STRATEJİ VE PERFORMANS YÖNETİMİ. Dr. Joachim Behrendt

Transkript

1 STRATEJİ VE PERFORMANS YÖNETİMİ Dr. Joachim Behrendt

2 Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme AJANDA Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 2

4 Strateji Geliştirmenin Aşamaları Aşama 1: Stratejik Analiz Aşama 2: Stratejik Seçim Çevrenin analiz edilmesi: Fırsatlar ve Tehditler Stratejik yetkinliklerin analiz edilmesi : Güçlü ve zayıf yönler İlgili paydaş gruplarının ve beklentilerinin analiz edilmesi Stratejik seçim için çerçevenin belirlenmesi (faaliyet alanları,pazarlar,coğrafi alan, mülkiyet yapısı, finans, etc.) Stratejik seçeneklerin geliştirilmesi Stratejik seçeneklerin değerlendirilmesi ve seçimin yapılması STRATEJI VE İŞ PLANLAMASı Aşama 3: Stratejinin Uygulanması Organizasyon şeması Kaynak dağıtımı Kaynak kontrolü Stratejik değişimin yönetilmesi 4

5 Stratejiyi Değerlendirmek Uygunluk Kabul Edilebilirlik Strateji şirket ve içinde bulunulan çevre ile uyumlu mu? Mevcut stratejik seçeneklerin gözden geçirilmesi ve sıralanması Senaryo planlaması Karlılık analizi Maliyet- fayda analizi Risk analizi: Duyarlılık analizi/simulasyon modellemesi Paydaş reaksiyonları (politik boyut) STRATEJI VE İŞ PLANLAMASı Fizibilite Fon akış analizi/ likidite planlaması Başa baş noktası analizi Kaynak yayılımı analizi 5

6 Kabul Edilebilirlik: Karlılık Carve Out Object 1 - Income Statements - Modul T Ist Ist Budget Planung Planung Planung Planung Nettoumsatz 12,150,665 14,278,000 16,183,752 16,624,456 17,300,355 17,973,886 18,649,304 Wareneinsatz -9,889,251-11,950,316-13,539,521-13,978,107-14,554,434-15,160,772-15,752,529 Warengruppenspanne 2,261,413 2,327,684 2,644,231 2,646,350 2,745,921 2,813,114 2,896,774 Nicht kalkulierte Vergütungen 219, , , , , , ,715 Logistikkosten -278, , , , , , ,816 Inventurdifferenzen -42,115-55,161-55,548-57,962-59,721-61,539-63,336 Her stratejik seçenek için detaylı finansal -102,026-4,011-85,810-3,221-20,407-8,499-9,438 Rohertrag 2,159,387 2,323,673 2,558,421 2,643,129 2,725,514 2,804,615 2,887,337 Personalkosten -1,051,694-1,205,040-1,301,078-1,330,691-1,358,563-1,392,016-1,427,982 planlama gerekir ( iş planı ) Deckungsbeitrag 1 1,107,693 1,118,633 1,257,343 1,312,438 1,366,952 1,412,599 1,459,355 Abschreibungen -98, , , , , , ,242 Mietkosten -426, , , , , , ,105 Detaylı iş planlarına dayanarak, ilerideki Werbung -52,403 20,891-7,697-4,860-3,425-1, Instandhaltung -63,250-76, ,249-84,937-90,980-93,232-95,882 Materialverbrauch -28,603-38,170-36,867-35,258-36,109-36,976-37,860 dönemler için pro-forma finansal tablolar Fuhrpark -165, , , , , , ,888 Sonstige Sachkosten/Erträge -66,385-88, ,993-77,902-78,045-78,196-78,350 Sonstige operative Posten 64,048 16, , Operative Kosten -836,091 hazırlanır. -928,669-1,108,586-1,094,118-1,123,332-1,150,490-1,183,439 Deckungsbeitrag 2 189, , , , , ,916 Direktkosten Deckungsbeitrag 3 271,602 Tercih 189,964edilen: 148,758 Bilançolar, 218,320gelir tabloları 243,619 ve 262, ,916 Indirekte Kosten -11, DB 4 - EBITA 260, , , , , , ,916 dolaylı nakit akış tablolarını içeren bütünleşik Bereinigungen/Anpassungen -36,297-4, Bereinigtes/angepaßtes EBITA 224, , , , , , ,916 Zinsergebnis -13,173-29,021-21,655-23,821-23,907-23,996-24,090 Beteiligungsergebnis - finansal - tabloların - oluşturulması Abschreibungen a.d. FAV - -2, Finanzergebnis -13,173-31,021-21,655-23,821-23,907-23,996-24,090 Andere außerordentliche Ergebnisse Ergebnis vor Ertragsteuern 247, , , , , , ,826 Steuern Ergebnis nach Ertragsteuern 247, , , , , , ,826 Kennzahlen (in % des Nettoumsatzes) Warengruppenspanne 18.6% 16.3% 16.3% 15.9% 15.9% 15.7% 15.5% Rohertrag 17.8% 16.3% 15.8% 15.9% 15.8% 15.6% 15.5% Personalkosten 8.7% 8.4% 8.0% 8.0% 7.9% 7.7% 7.7% Operative Kosten 6.9% 6.5% 6.8% 6.6% 6.5% 6.4% 6.3% EBITA 2.1% 1.3% 0.9% 1.3% 1.4% 1.5% 1.5% Wachstumsraten (p.a.) Nettoumsatz k.a. 17.5% 13.3% 2.7% 4.1% 3.9% 3.8% Warengruppenspanne k.a. 2.9% 13.6% 0.1% 3.8% 2.4% 3.0% Rohertrag k.a. 7.6% 10.1% 3.3% 3.1% 2.9% 2.9% Personalkosten k.a. 14.6% 8.0% 2.3% 2.1% 2.5% 2.6% Operative Kosten k.a. 11.1% 19.4% -1.3% 2.7% 2.4% 2.9% EBITA k.a % -21.7% 46.8% 11.6% 7.6% 5.3% STRATEJI VE İŞ PLANLAMASı 6

7 Fizibilite: Bütünleşik Finansal Tablolar XYZ Proforma Bilanço Aktif Pasif Nakit 10 Satıcılar 30 M.Kıymetler 0 Avanslar 40 Alıcılar 30 B. Kredileri 0 Stoklar 30 Sermaye 30 S. Kıym. 30 Toplam 100 Toplam 100 XYZ Proforma Bilanço Aktif Pasif Nakit 0.5 Satıcılar 40 M.Kıymetler 0 Avanslar 50 Alıcılar 50 B. Kredileri 15 Stoklar 40 Sermaye 30 S. Kıym. 60 Donem Kârı 15.5 Toplam Toplam XYZ Proforma Gelir Tablosu Hasılat 100 SMM 50 Brut Kar 50 Satış & Dağıtım Gid. 10 G. Yön. Gid. 10 Amortisman 10 Faaliyet Kârı 20 Finansman 4.5 Kar 15.5 XYZ - Proforma Nakit Akım Tablosu Brüt Kar 50 Alıcılardaki Değişim -20 Stoklardaki Değişim -10 Satıcılardaki Değişim 10 Avanslardaki Değişim 10 Brüt Faaliyet Nakit Akım 40 Satış & Dağıtım Gid. -10 Diğer F. Giderleri ve Gel. -10 Amortisman -10 G. Vergisi 0 Faaliyet Nakit Akım 10 S. Kıymet Yatırımları -30 Yatırım Nakit Akım -30 Dağıtılan Kar 0 Sermaye Artırımı 0 Kredi Artış/Azalışı 15 Faiz Gelir/Giderleri -4.5 Finansman Nak it Ak ım 10.5 Toplam Nakit Akım -9.5 Nakit Değişimi İtibariyle Nakit İtibariyle Nakit 0.5 STRATEJI VE İŞ PLANLAMASı Her stratejik seçenek için bütünleşik proforma finansal tabloların oluşturulması Likidite planlaması (dolaylı nakit akışı tabloları) bütünleşiktir. 7

9 İş Planlama ve Finansal Modelleme İş Planlaması İş planlaması farklı faaliyetlerin normalde 3 ila 5 yıl içerisindeki ayrıntılı planlamasıdır. İş planlaması piyasaya yöneliktir ve normalde ayrıntılı piyasa analizi ve kendi ürün ya da hizmetlerinin detaylı planlaması ile başlar. Dışarıdan bir katılım olmadıysa, bu planlamanın biçimlendirilmesi sadece şirket içi amaçlar için gereklidir. Resmi İş Planlamaları finans, risk sermayesi ya da Şirket Birleşme&Bölünme hizmetlerinin başlangışları için gereklidir. Finansal Modelleme Finansal bir modelde iş planının sonuçları rakamsal verilere dönüştürülür. Kapsamlı bir finansal model en yüksek seviyesinde, bazı periyodlara ait entegre olmuş bilanço gruplarından, gelir tablolarından ve nakit akışı tablolarından meydana gelmektedir. Ek tablolar varsayımları tanımlamak ve finansal tablolara gerekli girdileri hesaplamak için kullanılır. Finansal modellemeye hakim olan araç Excel dir. İŞ PLANLAMA 9

10 İş Planlaması Örneği İŞ PLANLAMA 10

11 İş Planlaması Örneği (2) İŞ PLANLAMA 11

13 Finansal Modelleme Uygun Adımlar (Örnek: Perakendecilik) Varsayımlar Kapsamlı planlarda gruplaşma (örneğin ekonomik veri, gelir varsayımları, büyüme varsayımları, maliyet varsayımları,.. gibi) anlamlıdır. Gelir Planlaması Gerekli gelir unsurlarının detaylı planlaması (örn. miktar, fiyat, pay, genişleme etkileri) en önemli planlama unsurudur. Maliyet ve Yatırım Planlaması Detaylı operasyonel planlamanın temeli (örn. bordrolu çalışan kişi sayısı, maaşlar, bireysel hizmet ve yatırımların tutarları,.. vb ) maliyet ve yatırım planlaması için gereklidir. Birçok durumda, finansal modellemenin iş yoğunluğunun geneli bu planlamadadır ancak en hassas kısmı da bu bölümdür. Çalışma Sermayesi Planlaması Envanter ve stok devir hızı için detaylı planlama, borçlu ve alacaklılara ödeme şekilleri sermaye planlaması için gereklidir. Diğer gelir tablosu ve bilanço durumlarının planlaması, gelir tablosu ve bilanço planlamasını biraraya getirme Dolaylı nakit akış tablosunun türevi Finansal planlama (özsermaye, uzun dönemli borç) FINANSAL MODELLEME 13

14 Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme AJANDA Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı ndaki Finansal Anahtarhar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 14

15 Stratejik Planlama Stratejik Planlar Stratejik Planlama Süreci ilk iş planlaması ve devam eden bir iş için finansal modellemenin devamıdır.normalde en az 3,en iyi şekilde 5 yıl içinde tamamlanmak üzere, yılda 1 kez yapılır. Düzenli bir stratejik planlama sürecinin temel fikri; tanımlamak ya da önümüzdeki yıllar için stratejiyi güncellemek, stratejiyi uygulamaya koymak için gerekli önlemleri almak ve bu planlamayı finansal model olarak tekrar yansıtılan 5 yıllık bir İş Planlamasına dönüştürmektir. Çoğu durumda, devam eden bir iş esnasında ilk stratejinin aşamalı değişiklikleri yapılır. Bu nedenle, planlama süreci basitleştirilmiş olup bu fark çoğu zaman tam planlamalı sıfır bazlı yaklaşım yerine hiçbirşeyin değişmediği bir önceki yıla dayanır ve genel muhasebe ve kontrol sistemi arasında bağlantı kuran standart yazılım araçlarını kullanır. Stratejik planlama sürecinin bir sonucu olarak, Stratejik Plan dönemi çoğu durumda sadece önümüzdeki 3 ya da 5 yıl için geliştirilen finansal modelde kullanılır. Stratejik planlama ve kontrolün stratejik görevleri takip etme gibi diğer unsurları genellikle biçimlendirilmemiştir. STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME 15

16 Bütçeleme Bütçeler Yıllık Bütçe Sürecinde, gelecek iş yılının işlemleri normalde bir aylık süreç içinde yıllık bütçe olarak planlanmaktadır. Bütçenin asıl odağı gelir ve giderlerin ayrıntılı şekilde her gelir sınıfı için planlanması (örn. satış planlaması) ve maliyet (örn. personel maliyeti planlaması ya da personel olmayanların maliyetinin planlaması) tir. Gelişmiş bütçeleme sistemlerinde, sadece gelir tablosu pozisyonları değil bilanço pozisyonları da planlanmaktadır. Bu daha detaylı planları gerektirir (örn. Sermaye Planlaması, Yatırım Planlaması, Finans Planlaması, vb). Bütçe, bir önceki yılın rakamları ile birlikte bir referans noktası ( benchmark/ölçü ) olarak aylık raporlama yönetiminde görev alır. Aylık yönetim toplantısında, mevcutlarla bütçe ve bütçe ile önceki yılın rakamları arasındaki sapmalar ayrıntılı olarak tartışılmaktadır. Organizasyonun biçimlenmesine bağlı olarak, normalde geçerli yönetimin bütçe sınırları içinde hareketi serbesttir. Bütçe değerleri aşıldığı takdirde (maliyet, yatırımlar) ya da ulaşılamadığında (gelirler), Yönetim Kurulu tarafından verilecek resmi bir karar her karar için gerekebilir. STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME 16

17 Stratejik Planlama ile Bütçeleme Stratejik Plan varsa, Bütçe ilk yılın detaylandırılmasından (Yukarıdan Aşağıya Yaklaşımı) ya da stratejik planın ilk yılında bütçe formlarının bir araya gelmesinden ( Aşağıdan Yukarıya Yaklaşımı) türetilmiştir. Stratejik Plan Bütçe Stratejik Plan İlk Yıl Stratejik Plan İlk Yıl STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME 17

18 Süreç Planlama Stratejik Planlama Detaylı Planlama Süreci hem stratejik planlama süreci için hem de etkin planlama (bütçe planlama) için mevcuttur. Stratejik Planlama Süreci aşağıdaki gibi organize edilebilir : Yönetim Kurulu Stratejik Kontrol Faaliyet Alanı STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME 18

19 Süreç Planlama Stratejik Planlama Bütçe Planlama, Takvim Planlaması ile de önceden tanımlanmış süreci takip eder. STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME 19

20 Süreç Planlama Bütçe Planlama Etkili Planlama birçok ayrıntılı planın planlamasından oluşur: Ergebnis R. Aufw. Sachkosten planung Personalkosten planung Integrierte Finanzplanung im SEM Erträge Kunden planung Cash Flow R. CF lfd. G. CF Invest. CF Finanz. Rahmenbedingungen Forderungsplanung Beteiligungsergebnisplanung Afa-planung Anlagespiegel UV AV Umsatz-und Rohertragsplanung Zinsplanung Verbindl.-Plan Vorrats-Plan Investitions planung Bilanz EK FK Divid. planung Kreditplanung Umlagenplanung Kapitalerhöhungplanung Tilgungsplanung STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME Erfassung Errechnung Übermittlung aus R/3 Sonstige Herkunft Beeinflussung Einbeziehung 20

21 Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlaması Finansal Modelleme AJANDA Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 21

22 Yönetim & Kontrol Devam eden kontrol süreci Müdür ve Kontrolörleri tarafından yapılır. Operasyonlar ya da operasyonların bir kısmı yöneticiler tarafından yürütülür. Yöneticiler sorumlu bulundukları alanlar içindeki sonuçlardan sorumludur ve performanları da buna göre ölçülmelidir. Kontrolörler yönetimsel işlerin sonuçlarını ölçülebilir yaparlar. Kontrolörler belli sorumluluk alanının bir kısmında, sonuçları şeffaf ve karşılaştırılabilir hale getirmekten sorumludurlar ama bu sonuçların kendisinden sorumlu değillerdir. Kontrolör kişi kontrol sürecinin her bölümüyle ilgilidir: KPı NIN ROLÜ 22

23 Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) Anahtar Performans Göstergeleri, iş veya işin belirli bir bölümünün toplu ve hızlı analizi için kullanılır. Avantaj: Okunması kolay ve sindirilebilir kapsamlı ve toplu bilgiler Dezavantajlar: Yüzeysel detaylara derinden girmeden KPI hesaplamak, karşı önlemlerin tartışılması yanlış yöne doğru itebilir. Plansız KPI lar net bir hiyerarşik düzende faaliyet hedefleri ve birbirleri ile ilişki içinde olmasalardı, yönetimin dikkati alakasız verilere kayabilir ve karşı önlemler birbirleri ile çelişebilirler. KPI tanımı için 3 basit kural: KPI yi genel iş hedefleri ile açıkça ilgili matematiksel ve hiyerarşik yapı çerçevesinde geliştirmeli, İlk önce ilgili kararları tanımladıktan sonra KPI bu kararları desteklemeli, Az ama öz olmalı. KPı NIN ROLÜ 23

24 Gelir Tablosu Esaslı KPI lar Normalde en doğrudan (ve en uygun) KPI ler gelir tablosunda Katkı Payları olarak tanımlanır. Katkı Payı terimi ilgili gelir tablosu verisinin kar olmadığını ama diğer unsurlar ile birlikte kara bir katkısı olabileceği vurgulanmaktadır. Katkı payları yönetimsel sorumluluklarla ilişkilidir (örn. perakende): CM Stok Seviyesinde Bölgelere Göre Kümelenmiş CM Mağazalar (Negatif) CM Lojistik CM Finansal Operasyonlar Genel Toplam CM = P/L Mağaza Müdürü Bölge Müdürü Lojistik Müdürü Finans/Mali İşler Müdürü Genel Müdür KPı NIN ROLÜ CM=Contribution Margins (Katkı Payları) P= Profit (Kar) L= Loss (Zarar) 24

25 Diğer KPI lar Ek olarak, çoğu sektörel KPI'ler işin belirli alanları için toplu bir bilgi sağlamak adına tanımlanmış olabilir. Normalde bir iş için engel satış yapmaktır,çoğu KPI ler satışla ilişkilidir. Satışla ilişkili ve diğer KPI lar karşılaştırma, kıyaslama ve performans yönetimi için kullanılabilir. Bütçe karşılaştımaları- mevcut karşılaştırma ile bütçelenmiş KPI lar Zaman karşılaştırmaları mevcut zaman dilimi ile geçmiş KPI lar Şirketiçi karşılaştırmalar KPI ların karşılaştırılabilen kendi iş birimleri örn. mağazalar, bölgeleri, stratejik iş birimleri, vb. Şirketlerarası karşılaştırmalar Kendi KPI larının rakip şirketleri ile karşılaştırılması KPı NIN ROLÜ 25

27 Klasik Değer Ağacı RoNA IDENTIFIZIE RUNG WERTTREIBE R EBITA - Rohertrag Kosten Umsatz Wareneinsatz Inventuren Personalkosten Sachkosten Werttreiber bzw. Stellhebel Brüt Satış Artışı Maximierung Abverkauf Sortimentsarbeit Verbesserung Bestellverhalten Minimierung Fehlstunden Değer Yaratmak Reduktion Stromverbrauch DEĞER AĞAÇLARı Überrendite Net Assets + Anlagevermögen betriebliches AV nicht betriebsnotwendiges AV Vorräte Reduzierung Veräußerung Sermaye Azalışı Abbau von Lagerbeständen Working Capital Forderungen Zahlungsbedingungen unverzinsl. Verbindl. Cash Managment Kapitalkosten (WACC) Zinssenkung Verhältnis EK/FK Strategy and Performance Management 27

28 Değer Ağaçları Brüt Satış Artışı IDENTIFIZIE RUNG WERTTREIBE R Optimierung Leistungsprofil Optimierung Vertriebsprozesse Abbau Ladenhüter Erhöhung Kundenfrequenz DEĞER AĞAÇLARı Değer Yaratmak Sermayeyi Azaltmak Erhöhung Kostenbewusstsein Erhöhung Produktionseffizienz Optimierung Schnittstellen und Prozessschritte Reduktion unnötiger Arbeit Reduktion Variantenvielfalt (Lieferanten, Produkte, etc.) Reduktion Lagerbestand Verlängerung Zahlungsziel Reduktion ausstehende Forderungen Verbesserung Finanzierungsstruktur Reduktion nicht betriebsnotwendigen Vermögens Optimaler Einsatz der Investitionsmittel 28

29 Girişim Değeri - Değer Ağaçları Değer ağaçları, hisse senedi değerlemesi ve şirket birleşme&büyüme faaliyetlerinde kullanılan değerleme yöntemleri ile bağlantılıdır. (+) EBIT (-) Tax on EBIT (+) Depreciation (+) Increases of Provisions (Gross Cash Flow Operations (-) Investments (-) Increases (+) Reductions Working Capital Free Cash-flow Year1 Year n Terminal Value DEĞER AĞAÇLARı Cost of Equity Weighted Average Discounting (Value of Investment Cost of Debt Cost of Capital (WACC) 29

30 Bağımsız Nakiş Akışı Hesaplaması Jahresüberschuss +/- Abschreibungen/Zuschreibungen +/- Veränderung von Rückstellungen +/- +/- Abnahme/Zunahme der Vorräte, der Forderungen aus L+L Abnahme/Zunahme der Verbindlichkeiten aus L+L = Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit + Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Anlagevermögens + Einzahlungen aus dem Verkauf konsolidierter Unternehmen - Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen - Auszahlungen aus dem Erwerb von konsolidierten Unternehmen = Cash Flow aus Investitionstätigkeit - Ausschüttungen an fremde Gesellschafter - Veränderung der Fremdanteile am Kapital - Ausschüttungen an Anteilseigner +/- Veränderung des Eigenanteils am Kapital +/- Veränderung der Finanzverbindlichkeiten = Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit =Summe der Cash Flows (Vergiden Sonraki Kar) (Nakit Akışı Operasyonlar) (Nakit Akışı Yatırımları) (Nakit Akışı Finansmanı) (Nakit Akışı Toplamı) DEĞER AĞAÇLARı Veränderungen der Bilanzpositionen: MINDERUNGEN der AKTIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ZUFLUSS ERHÖHUNG der AKTIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ABFLUSS MINDERUNGEN der PASSIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ABFLUSS ERHÖHUNG der PASSIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ZUFLUSS (Nakit akışının dolaylı hesaplamasına dayanmıştır) 30

31 FVAÖK ın Asıl Oran Olarak Kullanılması Operasyonları yönetmek için FVAÖK (Faiz, vergi ve amortisman öncesi kâr) ve en çok ta ilgili FCF rasyolarının üzerine odaklanılmalıdır. DEĞER AĞAÇLARı Gross Margin CM 1 CM 2 CM 3 (EBITDA) CM 4 (EBIT) 31

32 Sorumluluk Esaslı Katkı Marjı Sistemi Mağaza içindeki her bölüm için Brüt ve Net Marj (CM1, CM 2) DEĞER AĞAÇLARı Her mağaza, bütün ofis dışı departmanlar ve birleşmiş en uygun operasyonel nakit akışı için FVAÖK(CM 3) FVÖK (CM 4) diğer operasyonların sonuçlarını (özellikle nakit olmayan) ve amortismanı içerir. Net P/L vergilerden önce/sonra tamamen dış muhasebe gereklilikleri ile uyumludur. 32

34 Çekirdek Fikir Kurumsal Karneler işletmelerin stratejilerin gerçekleştirilmesinin takibi için tanımlanan bir bir araçtır. Kavram ( Stratejiyi Eyleme Dönüştürme ), 1990 ların başlarında Kaplan ve Norton ( Kaplan/Norton, Kurumsal Karne Yaklaşımı- Performans Ölçümlendirme, Harvard Business Review Dergisi Ocak/Şubat 1992 ) tarafından tanıtılmıştır. Geleneksel kurumsal karneler işletmeye 4 açıdan bakarlar: Finansal açı Müşteri açısı İşletme içi süreç açısı Öğrenme ve büyüme açısı Bu 4 açının herbirinin, Amacı, önlemleri, ayrıntılı hedefleri ve girişimleri tanımlanmış, Bireysel KPI ler stratejik hedeflerin gerçekleşmesini ölçmek için tanımlanmış, Bütün KPI lar karşılaşıtırılabilir ve kabul edilebilir olmaları için puanlara (okuldaki notlara benzer şekilde) dönüştürülür. KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı 34

35 Örnek: Stratejik Hedef Tanımları - Perakende KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı 35

36 Örnek: Oran Tanımları Perakende (1) KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı 36

37 Örnek: Oran Tanımları Perakende (2) KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı 37

38 Örnek: Stratejik Hedefin Tanımı & KPI Stratejik Hedef Tanımı KPI Tanımı KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı 38

39 Örnek: Kurumsal Karne Raporu KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı 39

40 Örnek: Yönetim Kokpiti KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı 40

41 Kurumsal Karne Yaklaşımının Değerlendirmesi Avantajlar Stratejinin, stratejik hedefin ve stratejiyi uygulamanın öneminin devamlılığı, İyi bir stratejiyi kontrol aracı olması. Dezavantajlar Çok karışık&karmaşık olması sebebiyle ortalama bölüm müdürleri tarafından kabul edilemez olması, Devam eden iş için stratejide fazla önemli olması, Net bir hiyerarşik planın olmaması ve bireysel hedeflerin düzensiz ağırlıkta olması, Çoğunlukla yukarıdan aşağıya yaklaşım yerine aşağıdan yukarıya yaklaşım esaslı olması, Sorunlu sıralı verilerin yapay şekilde kümelenmesi. Durum 90 ların kurumsal karnesi bitti, birçok şirket daha önceden yüklenmiş BSC yaklaşımlarını modifiye ettiler. Stratejik kontrol aracı vasıtasıyla takip eden stratejik görevlerin çekirdek fikirleri, yönetim kokpitlerini ve farklı alanlarda geçerli olan KPI ları kullanarak yönetim anlayışı sağlanır. KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı 41

43 KPI ler ve Yönetim Sorumluluğu KPI yı düzgün kurarsanız, KPI lar bireysel yöneticilerin sorumluluklarına bağlı olur ve onlar yönetici ve şirket sahipleri tarafından belirlenen hedeflerin nasıl uygulandığını gösterir. Sonuç olarak, KPI lar bölüm yöneticileri tarafından prim sistemlerinde kullanılmak için anlamlı bir araçtır. KPI LER VE PERFORMANS DEĞERLEME 43

44 Örnek: Performans Değerleme ve KPI ler Dept. Function Persons Criterion Weight Target fig. Actual fig. Calculation Source Respon. Frequency Range % Sign Managem. Dept. Man. Budgeted net IT Hüseyin Company net sales 13% sales Actual net sales Actual fig. : Target fig. Budget Didem quarterly Company operating P/L Actual fig. : 13% Budgeted net P/L Actual net P/L Target fig. Budget Didem quarterly IT capacity usage Hüs+all projects/ventures/ products Hüs.*25%+#other 13% s*70% sysads + all others Actual fig. : Target fig. Performance control Didem quarterly IT resource usage projects/ventures/ Dept.Res.Use d P/V/Pr : Actual fig. : Resource products 13% 100% Res.sched. Target fig. control Didem quarterly #IT bucks PM's, alphatesting : Actual fig. : Error report aggregation IT output quality NA 0.25 IT P/V/Pr hrs Target fig. Alphatest Didem quarterly Personal + Manag. Performance 25% Average 3,0 Strategic Target Performance 25% Average 3,0 Consulting Consultant Rauf, Emre, Cavit Booked Sales 10% ,67 Average evaluation 1-4 Average evaluation 1-4 Amount own signed offers of month Signed offers month / written offers month Offer Success 10% 30% Act.days - last MS/start : Project Milestones 10% 100% Proj.days Amount invoiced sales of Invoiced Sales 10% ,33 month Resource usage projects/ventures/ products 10% 100% All Proj.Res.Use d P/V/Pr : Res.sched. Signed offers old cust. month / Rebooking rate 10% 35% written offers Average Personal evaluation 1- Performance 25% Average 3,0 4 Strategic Target Performance 15% Average 3,0 Average evaluation 1-4 Actual fig. : Target fig. Actual fig. : Target fig. Actual fig. : Target fig. Actual fig. : Target fig. Actual fig. : Target fig. Actual fig. : Target fig. Actual fig. : Target fig. Actual fig. : Target fig. Actual fig. : Target fig. Actual fig. : Target fig. Employee evaluation Strategy review CRM CRM Filiz, Joachim quarterly Filiz, Joachim quarterly Tülay, aggregation Didem quarterly Tülay, aggregation Didem quarterly Resource control Didem quarterly Workdone Summary Didem quarterly Resource control Didem quarterly CRM Employee evaluation Strategy review Tülay, aggregation Didem quarterly Filiz, Joachim quarterly Filiz, Joachim quarterly UYGULAMA & KONTROL 44

45 BIC BEHRENDT INTERNATIONAL CONSULTING Dr. Joachim Behrendt Phone: Fax: Blog.behrendt.com.tr