ÜNİTE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ. Prof. Dr. Bülent SEZEN İÇİNDEKİLER HEDEFLER TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ

Transkript

1 HEDEFLER İÇİNDEKİLER TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ Giriş Tedarik Zinciri Stratejisinin Önemi ve Zorlukları Tedarik Zincirinde Bütünleştirme Amacı Bir Bütünleştirme Aracı olarak Endüstriyel Ağlar Tedarik Zinciri Kararları Stratejik Tedarik Seçenekleri Stratejik Tedarikçi Ortaklığı Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Tedarik zinciri stratejisinin belirlenmesindeki zorluklar öğrenilecek, Tedarik zinciri karar türleri sınıflara ayrılarak görülmüş olacak, Tedarik zincirinin bütünleşmesindeki faydalar ve bunun nasıl sağlanabileceği üzerine fikirler tartışılabilecek, Tam zamanında üretim, stratejik tedarikçi ortaklığı ve dış kaynak kullanımı gibi tedarik zinciri stratejileri öğrenilecektir. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Prof. Dr. Bülent SEZEN ÜNİTE 2

2 GİRİŞ Tedarik zincirinin genel tanımını ve gelişim sürecini anlattıktan sonra bu bölümde tedarik zinciri stratejisinin önemine, zorluklarına, tedarik zincirinin birleştirme görevine, tedarik zincirindeki karar türlerine ve işletmelerin günümüzdeki kullandıkları bazı tedarik zinciri stratejilerine yer vereceğiz. Her tedarik zinciri kendine özgü bir yapı içereceğinden farklı sektörlerdeki tedarik zincirleri için farklı tedarik zinciri stratejileri kullanmak gerekebilecektir. Günümüzde bu stratejilerin bazıları büyük ve başarılı işletmeler tarafından uygulanmakta ve diğer firmalara örnek teşkil etmektedir. Bir firma hangi stratejinin kendine daha uygun olduğuna karar verebilmek için başarılı firmaların stratejilerine bakarak kendine yol gösterecek doğru örnekleri benimseme yoluna gitmelidir. Strateji denilince uzun vadeli kararlar ve yön belirleme anlaşılmalıdır. Uzun vadeli olarak belirlenen kararların sonuçları da hemen değil belirli bir süre sonra kendini gösterecektir. Firmalar kendileri için en doğru stratejiyi belirlerken kısa vadeli çıkarlarını değil, uzun vadeli olarak ulaşmak istedikleri amaçlarını göz önünde bulundurmalıdırlar. Bu bölümde öncelikle tedarik zincirinde strateji belirlemenin öneminden ve bunun zorluklarından bahsedeceğiz. Ardından tedarik zinciri üyeleri arasındaki bütünleşmenin önemi ve bu bütünleşmeyi sağlayan başarılı firmaların sağladığı avantajları inceleyeceğiz. Sonra tedarik zinciri kararlarını satın alma, üretim, dağıtım ve lojistik başlıkları altında sınıflandırarak detaylı biçimde anlatacağız. Tedarik zinciri stratejilerini farklı yönleriyle karşılaştırmalı olarak incelediğimiz ilerleyen kısımlarda, yap ya da satın al kararı, dikey bütünleşme, çapraz yükleme, tam zamanındalık, dış kaynak kullanımı ve üçüncü parti lojistik gibi önemli kavramları irdeleyeceğiz. Stratejik tedarikçi ortaklı ve keiretsu uygulamaları da bu bölümde inceleyeceğimiz konular arasında yer almaktadır. TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİSİNİN ÖNEMİ VE ZORLUKLARI Küreselleşen dünyada dünyanın bir yerinde üretilen ürünler birçok farklı ülkeden gelen alt parçalar (ürünler) ya da hizmetlerle birleşerek nihai ürünü oluşturmakta ve sonra da dağıtım kanalları vasıtasıyla dünyanın çok farklı bölgelerindeki pazarlarda tüketicilere sunulmaktadır. Üretim ve dağıtım tesislerinin küresel anlamda yayılmış olması, üretilen ürünlerin küre üzerinde çok farklı bölgelerdeki pazarlarda kullanıcılara ulaştırılması ve bu pazarlardaki farklı ihtiyaçlara göre ürünlerin farklı şekillerde sunulması gerekliliği tedarik zinciri yönetiminin önemini artırmıştır. Günümüzde artık marka firmalar değil bu marka firmaların tedarik zincirleri birbirleriyle rekabet hâlindedir. Örneğin otomobil piyasasındaki iki önemli firma, Ford ve Toyota, birbirleriyle rekabet hâlindedir dediğimizde aslında bu iki firmanın tedarik zincirleri boyunca faaliyet gösteren tüm zincir üyesi firmaların birbirleriyle rekabet hâlinde olduğunu kastetmekteyiz. Yani bu firmaların tedarik zinciri içindeki tüm firmaların aynı sorumluluk ve başarı bilinci içerisinde olması gerekmektedir. Zincir içinde bir tedarikçinin başarısızlığı tüm zinciri ve nihai ürünü etkileyebilecektir. Tedarik zinciri yönetiminin önemini artıran bir diğer husus bilişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelerdir. Nitekim son yıllarda ortaya çıkan Elektronik Veri İletimi (İngilizcesi EDI, Electronic Data Interchange), internet, e-ticaret, RFID Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

3 Örnek Tedarik Zinciri Stratejileri (Radio Frequency Identification) gibi teknolojiler sayesinde tedarik zincirlerindeki bilgi ve ürün akışları daha hızlı ve verimli hâle gelmiştir. Fakat verilerin bu denli hızlı akışı, tedarik zincirinde yönetilmesi gereken zincir üyesi sayısındaki artış ve karmaşıklık, coğrafi uzaklıklar ve kültürel farklılıklar nedeniyle tedarik zincirinin yönetilmesi daha da zor ve karmaşık bir görev hâlini almaktadır. Bu karmaşıklıkla baş edebilmek için büyük firmalar tedarik zinciri yönetiminde farklı coğrafyalarda farklı ortak firmalarla anlaşarak tedarik zinciri yönetiminde ortak firmalardan destek almaktadırlar. Örneğin, McDonalds firması Avrupa daki operasyonları için Havi Logistics isimli firma ile anlaşmakta ve bu firmanın bir kolu olan Serlog firması da (1990 da kurulmuştur) McDonalds ın Türkiye deki tedarik zinciri faaliyetlerini yönetmektedir (Bilgi Kaynağı: Havi Logistics web sitesi: Erişim Tarihi: 19 Temmuz 2012). Sağlıklı ve başarılı bir tedarik zinciri değişimlere hızlı ve esnek cevap verebilmelidir. Farklı ülke ve kültürlerdeki kanunlar, gümrük mevzuatı, tüketim alışkanlıkları, sevkiyat işlemleri, ham madde bulunabilirliği, döviz kuru değişimleri vb. gibi konularda o bölgede uzman bir ekipten yararlanmalıdır. Gerektiğinde her ülkenin spesifik gümrük, ticaret, mevzuat ve politik teşviklerini iyi bilen yerel uzmanlarla çalışılmalıdır. Bir firmanın dünyaya açılırken tüm coğrafyalardaki farklı uygulamalardan (kanun, kültür, vb. alanlarda) haberdar olması ve bunları çok iyi yönetmesi beklenemez. Bu nedenle, tedarik zinciri yönetiminde bölge ve kültür farklılıkları önemli bir engel veya problem olarak karşımıza çıkabilecektir. Fakat iyi yönetilirse ve bu farklılıkların üstesinden gelinirse küresel olarak tanınmış bir marka ortaya çıkacaktır. Örneğin günümüzde her alanda dünyaca tanınan firmalar mevcuttur (Örneğin, hızlı gıdada McDonalds, Burger King, vb., otomotivde Ford, Toyota, vb., elektronikte Sony, Samsung, vb.) Başarılı tedarik zincirlerinin bir diğer özelliği en son bilgisayar ve iletişim teknolojileri ile ürün ve bilgi akışını sorunsuz ve çok hızlı bir şekilde yapabilmeleridir. Bugün çok uzak bölgelerdeki firmalar tedarik zinciri ortakları ile aralarında Skype vb. iletişim araçlarını kullanarak çok düşük maliyetlerle telekonferans ya da video konferans düzenleyebilmektedir. Bu tür iletişim araçları tedarik zinciri problemlerinin anında ve esnek bir şekilde çözümlenebilmesini sağlamaktadır. TEDARİK ZİNCİRİNDE BÜTÜNLEŞTİRME (ENTEGRASYON) AMACI Tedarik zinciri içindeki her bir bireysel işletme (zincir üyesi) kendi içsel amaçlarına hizmet etmek için çalışacaktır. Fakat bazen bu içsel amaçlar diğer zincir üyelerinin içsel amaçları ile çatışabilir ve bu durum tedarik zincirinin tamamına (nihai ürüne) zarar verebilir. Bu farklı amaçları tek bir doğrultuda toplamak için bir birleştirici mekanizmaya ihtiyaç vardır. Zincir üyeleri arasında ortak hedefler Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

4 üzerinde etkin bir bütünleştirme sağlamak tedarik zinciri yönetiminin temel amacıdır. Peki, bu bütünleştirmeyi sağlamak kimin görevidir? Her tedarik zincirinin bir ana firması vardır. Ana firma ilk kuruluşundan bu yana tedarik zincirinin yöneticisi ve bir nevi sahibidir. Aslında ana firma marka ürüne ismini veren firmadır. Bu durumda bir benzetme yaparsak, ana firma geminin dümeninde görev alırken diğer firmalar geminin diğer yerlerinde görev alan mürettebattır. Gemiyi en doğru şekilde gideceği yere selametle ulaştırmak gemi kaptanının görevidir. Kaptanın bir görevi de gemi mürettebatı arasındaki iletişimi, koordinasyonu ve bütünleşmeyi sağlamaktır. Mürettebat arasında çıkan anlaşmazlıklar bazı görevlerin aksamasına neden olabileceği gibi, kaptanın doğru kararlar verememesinde de etkili olabilir. Benzer şekilde, tedarik zincirlerinin de kaptanları ana firmalardır. Gemiyi en son kaptanın terk edeceği gibi tedarik zincirini de en son ana firma terk eder. Tabi hiçbir firma gemisinin batmasını istemez. Bu nedenle gemi mürettebatını aynı hedefler doğrultusunda birleştirmek kaptanın görevidir. Buradaki birleştirmede dünyanın farklı ülkelerinde faaliyet gösteren, farklı kültürlere sahip üretici ve dağıtıcı firmaları kastediyoruz. Yani farklı coğrafyalardaki firmaları aynı üretim amaçları doğrultusunda hızlı ve esnek bir şekilde yönlendirebilmek ve yönetebilmekten bahsediyoruz. Bu nedenle aslında küresel tedarik zinciri yönetimi gemi yönetiminden biraz daha karmaşıktır diyebiliriz. Tedarik zinciri entegrasyonunda olmazsa olmazlardan biri hızlı iletişim araçlarıdır. Yukarıda örneklerini verdiğimiz internet bazlı iletişim araçları firmaların aralarındaki bilgi akışını çok hızlı bir şekilde yerine getirmelerine olanak sağlamaktadır. Fakat bilginin hızlı akması o bilginin doğru olduğu anlamına gelmez. Birleştirmedeki amaçlardan biri de bilgilerin mümkün olduğunca doğru aktarılması ve yönetilmesidir. Nitekim bir sonraki konumuz olan tedarik zinciri kararlarında yöneticilerin doğru kararlar alabilmesi bu bilgilerin doğruluğuna ve güvenilirliğine bağlı olacaktır. Bilgilerin doğruluğunu ya da güvenilirliğini etkileyebilecek unsurlar; (1) veri saklama ve aktarımındaki aksaklıklar, (2) bilgi saklama eğilimleri, (3) coğrafi uzaklıklar nedeniyle iletişimsizlik problemleri, (4) eksik veri girişleri, vb. şeklinde sıralanabilir. En az, veri güvenliği kadar önemli bir diğer husus tedarik zinciri üyeleri arasındaki ilişkilerdir. Tedarik zinciri üyeleri arasında güvene dayalı ve uzun vadeli ilişkiler kurulmuş olması o tedarik zinciri için önemli bir rekabet avantajı sağlayacaktır. Toyota üretim sistemini konu alan The Machine that Changed the World (Türkçesi Dünyayı Değiştiren Makine ) isimli kitabında James E. Womack tedarik zinciri üyeleri arasındaki güvene dayalı ve uzun vadeli iyi ilişkilerin ne kadar olumlu sonuçlar sağladığını örneklerle anlatmıştır. Bu kitapta özellikle tedarik zinciri ilişkilerinde örnek alınması önerilen yalın üretici (özelikle Toyota gibi Japon otomobil üreticileri) ile tedarik zinciri ilişkileri o dönem için nispeten daha kötü olan kitle üreticiler birbirleri ile karşılaştırılarak tedarik zinciri yönetiminde bütünleşmenin ve iyi ilişkilerin önemi vurgulanmaktadır. Yalın tedarik zincirinde tedarikçiler kendi aralarında ve ana firmayla her türlü bilgiyi birbirleriyle paylaşırken, geçmişteki kitle üreticilerinde tedarik zinciri üyeleri birbirlerinden bilgi saklamaktadırlar. Bilgi saklama bir rekabet avantajı olarak görülmekle beraber, o dönemde saklanan bilgi tüketici tarafından anlaşılamadığı için ürünle ilgili sonradan ortaya çıkan problemler aslında tümüyle tüketiciye yansıtılmıştır. Fakat günümüzde tüketiciler yalın üreticiler tarafından pazara sunulan daha ekonomik, bol çeşitli ve avantajlı ürünler sayesinde artık daha çok bilgi sahibi olmuşlar ve yalın üreticilerin ürünlerini tercih etmişlerdir. Yani kısacası tedarik zincirini bütünleşik ve ahenk içinde çalıştıran marka firmalar bugün hayatta kalabilmiş, birbirinden bilgi saklayan ve tedarik zincirinde yeterince Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

5 bütünleşememiş firmalar ise başarısız olmuşlardır. Bu nedenle, tedarik zinciri bütünleşmesinde Japon yalın üreticilerin önayak olduğu Stratejik Tedarikçi Ortaklığı kavramı incelenmeye değer önemli bir tedarik zinciri yönetimi konusu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir Bütünleştirme Aracı olarak Endüstriyel Ağlar Bazı endüstrilerde artık şirketler firma içi bilişim sistemlerinin sınırlarını genişleterek dışarıya açılmakta ve böylece endüstrideki diğer firmalarla bilgi paylaşılabilmektedirler. Endüstriyel ağlar, bir endüstri içindeki firmaları birbirine elektronik olarak bağlayan ağ sistemleridir. Örneğin Procter & Gamble (dünya çapında bir firma olup şampuan, temizlik ürünleri vb. üreticisidir) firması endüstriyel ağ sistemi sayesinde ham maddeden son müşteriye kadar tedarik zinciri boyunca tüm ürünlerinin durumunu izleyebilmektedir. İki tür endüstriyel ağ mevcuttur: Dikey ve Yatay. Dikey endüstriyel ağ bir firmanın alt tedarikçileri ile ya da kendinden sonraki dağıtıcıları ile sistemlerini paylaşmasıdır ki bu tüm tedarik zincirini baştan sona kapsayabilir. Yatay endüstriyel ağ ise bir firmanın rakipleri de dâhil endüstrideki diğer tüm firmalar ile bilgi paylaşmasıdır. Rakipleri ile aynı ağı paylaşan firmalara bir örnek olarak Yamaha Europe, Honda, Aprilia and Piaggio firmalarının oluşturduğu endüstriyel ağ verilebilir ki bunların hepsi motorlu scooter (bisiklet) üreticileridir ve birbirlerinin rakipleridirler. Ama tedarikçileri paylaşmak için birliktelik hâlindedirler. Bu birliktelik sonucu tedarikçi sayısını azaltıp en iyi tedarikçilerle yola devam etmeyi ve böylece de daha etkin çalışmayı hedeflemektedirler. TEDARİK ZİNCİRİ KARARLARI Tedarik zinciri ile ilgili alınması gereken kararlar küreselleşmenin bir sonucu olarak gittikçe daha da karmaşık bir hâl almaktadır. Küreselleşmenin karşımıza çıkardığı ve tedarik zincirini karmaşıklaştıran başlıca unsurlar; (1) tedarik zinciri ağlarının büyük ölçekli ve çok boyutlu hâle gelmesi, (2) karar alma mekanizmasının hiyerarşik yapısı, (3) çeşitli girdi ve süreçlerin rassallığı ve öngörülemezliği ve (4) tedarik zinciri elemanları arasındaki etkileşimlerin dinamik yapısı şeklinde sıralanabilir. Firmalar büyüdükçe ve dünyanın farklı bölgelerine açıldıkça gerek ham madde, ucuz işçilik ve yan ürün temininde gerekse de ürettikleri nihai ürünleri pazarlamada çok daha büyük ölçekli ve çok ülkeli tedarik zincirlerine ihtiyaç duyarlar. Zincir boyunca karar mekanizmasının hiyerarşik bir yapıda olması bazı durumlarda karar almayı ve eyleme geçmeyi geciktirebilir. Girdi ve süreçlerin rastsallığı ve öngörülemezliği tedarik zinciri kararlarında en önemli sorunlardan bir tanesidir. Doğadaki her süreç gibi üretim süreçleri de rastsaldır ve değişkenlik içerir. Örneğin bir bankaya gelen iki müşterinin geliş zamanları arası süre her defasında farklı olacaktır. Bir hızlı gıda restoranında bir müşterinin menüsü 1 dakika 21 saniyede hazırlanırken bir diğerininki 1 dakika 16 saniyede hazırlanabilecektir. Bu değişkenlikler hep var olacaktır ve bunlar öngörülemez. Örneğin doğal afetler nedeniyle ya da hava muhalefeti nedeniyle tedarik zinciri boyunca yapılan sevkiyatlarda gecikmeler olabilir. Bunlardan kaçınmak mümkün değildir. Mühim olan bu tür beklenmedik (ya da öngörülemeyen) durumlar karşısında hızlı bir şekilde düzeltici eylemler yapabilmek ya da bunlara karşı önlemler alabilmektir. İyi yönetilen bir tedarik zincirinde hem üretim ve sevkiyat akışı en iyi şekilde öngörülmeli (tahmin edilmeli) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

6 hem de öngörülenin dışında bir durum söz konusu olduğunda en uygun değişiklik kararları zamanında verilebilmelidir. Tedarik zinciri elemanları arasındaki ilişkiler zaman içerisinde farklı şekiller alabilmektedir. Ana firma kötü performans gösteren bir tedarikçi ile çalışmayı durdurup ya da işin büyük kısmını ondan alıp başka bir tedarikçiye verebilmektedir. Böyle bir durumda tedarik zincirindeki uygulamaların yeni firmaya baştan öğretilmesi ya da ona adapte edilmesi gerekmektedir. En iyi durum aynı tedarikçi firmalarla uzun vadeli ilişkiler içinde olmak ve bu ilişkiyi zaman içinde geliştirerek verim artışları sağlamaktır. Fakat küresel büyüme sonucu dünyanın farklı bölgelerindeki tedarikçilerle iş yapma zorunluluğu ortaya çıkınca doğru tedarikçileri bulma süreci de zahmetli olabilmektedir. Karar Türleri Tedarik zincirlerindeki temel karar alanlarını dört grupta inceleyebiliriz: Satın alma ve edinim (procurement) kararları, Üretim kararları, Dağıtım (bayi, dağıtım kanalları) kararları, Lojistik (taşıma, depolama) kararları. Satın Alma ve Edinim (Procurement) Kararları Satın alma ve edinim kararları tedarikçi seçimi, sevkiyat şekli, stokların tedarikçi tarafından yönetilmesi (İngilizce Vendor Managed Inventory, VMI), ve optimal (en uygun) edinim politikası gibi kararları içermektedir. Tedarikçi seçim kararları: Ham madde, satın alınan yarı mamuller, dışarıya yaptırılan ara işlemler (kaplama vb.) makine yedek parça, vb. gibi hizmet ya da ürünler hangi tedarikçilerden ve hangi şartlarla temin edilecektir? Tedarikçiler yakın bölgelerden seçilirse taşıma maliyetleri düşük olacaktır. Fakat acaba yakın bölgelerde bizim işimizi görebilecek yetkinlikte tedarikçiler mevcut mudur? Ya da yakın bölgemizde işçilik maliyetleri düşük müdür yoksa daha düşük işçilik maliyeti bulabileceğimiz başka bölgeler tercih edilebilir mi? Satıcı tarafından yönetilen stok (VMI) yönteminde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir. Tedarikçiden direkt teslimat: Depolama ihtiyacı ortadan kaldırılarak malzemeler direkt olarak üretim tesisimize sevk edilebilir mi? Bu seçenek mümkün olduğunda gerekli alt parçalar tam zamanında (Just in Time) üretim tesislerimize sevk edilerek gereksiz yere fazla stoklama yapmanın önüne geçilebilir. Bunu gerçekleştirebilmek için günümüzde Süt Dağıtımı (Milk Run Distribution) adı verilen yöntem kullanılmaktadır. Bu yöntemle tıpkı süt dağıtıcısının tek tek evleri dolaşıp süt siparişlerini bıraktığı gibi, tedarikçi firmalardan ilgili alt parçalar belli bir düzen içinde ve sıra ile toplanarak son montajları yapılmak üzere ana firmaya günlük olarak (hatta bazı durumlarda daha sık aralıklarla) sevk edilmektedir. Böylece her bir alt parçadan gerekli olduğu miktarda, gerekli olduğu yerde ve gerekli olduğu zamanda temin edilmektedir ki bu tam zamanında sevkiyat (Just in Time, JIT) anlamına gelmektedir. Satıcı (tedarikçi) tarafından yönetilen stoklar (Vendor managed inventories, VMI): Stokların tedarikçi (satıcı) tarafından yönetilmesi (VMI) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

7 günümüzde yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir. Bu şekilde ana firma bu alt parçaların stok yönetimi ile ilgili tüm kararları ve buna ilişkin tüm sıkıntıları tedarikçi firmaya devretmiş olur. Örneğin bir plastik dış cephe boya firması boya kutusu tedarikçisi ile anlaşarak kutuların stoklanması ve üretim alanına dolum için sevk edilmesi işlemlerini tamamen tedarikçi firmaya devretmiştir. Böylece kutular sadece üretim tesisi tarafından talep edildiğinde ve küçük partiler hâlinde gönderilebilmektedir. Bu yöntemde stoklama alanı tedarikçi firmanın kendi tesisi olabileceği gibi, ana firmanın üretim tesisi içinde bu stoklama için bir alan da tahsis edilmiş olabilir. Her hâlükârda stokların yenilenmesi, rafların doldurulması, sayım ve sevk gibi kısaca tüm stok yönetim işlemleri tedarikçi firmanın sorumluluğundadır. Optimal edinim politikası: Alternatif edinim stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırması yapılarak farklı seçeneklerin ne gibi sonuçlar vereceği tahmin edilmeli ve ona göre edinim politikası belirlenmelidir. Örneğin farklı tedarikçi firmalara verilen siparişlerin hacimsel oranlarında değişiklik yapılması durumunda ne gibi artı ve eksilerin olabileceği değerlendirilmeli ve ona göre karar verilmelidir. Üretim Kararları Tesis planlama kararları: Mevcut ve gelecekteki talebi karşılayabilmek için kaç tane üretim tesisine, depoya ya da dağıtım merkezine ihtiyacımız var ve bunlar nerede kurulmalıdır? Tesis planlama kararları stratejik kararlar olup firmaların gelecekteki büyüme planları da göz önünde bulundurularak yapılmalıdır. Yer seçiminde pazara yakınlık, ham maddeye yakınlık, işgücü maliyetleri, taşıma maliyetleri, altyapı (enerji, su, finans vb.) olanakları gibi konular değerlendirilmelidir. Eğer tesis yeri seçimi ülke dışında olabilecekse bu durumda potansiyel ülkelerin karşılaştırılabilmesi için o ülkelerin kanunları, yatırım teşvikleri ve ham madde ve işçilik maliyetleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Ürün seçimi kararları: Hangi ürünlerin üretileceği ve bunların hangi tesislerde üretileceği ile ilgili kararlardır. Ürün hayat eğrisi nedeniyle bazı ürünlerin pazardaki talebi azalırken, onların yerini başka ürünler alabilmektedir. Bu nedenle pazara sunulacak ürünlere karar verirken iyi bir pazar araştırması yapılmalı ve en doğru ürün kararları verilmelidir. Kapasite planlama kararları: Sahip olunan her bir tesiste ne kadar kapasiteye ihtiyaç olacağı belirlenmeli ve bu doğrultuda yeni tesis ihtiyaçları da önceden tahmin edilmelidir. Kapasite artırımlarına ihtiyaç duyulduğunda bunu yeni tesisle gerçekleştirmek mümkün olduğu gibi üretimi günde çift ya da üç vardiyaya çıkararak da bu ihtiyaç karşılanabilir. Stok kararları: Her bir merkezde hangi malzeme/yarı mamul/ürünlerden ne kadar stok yapılacağına ilişkin kararları içermektedir. Stok kararlarında en önemli iki soru stokların ne kadar miktarda yenileneceği (yeni stok yapılacağı) ve ne zaman yenileneceğidir. Çok basit gibi görünen bu soruların cevabını vermek çoğu zaman karmaşık denklemler içermektedir. En iyi cevabı verebilmek ise talebi iyi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

8 öngörebilmekten geçmektedir. En basit hâliyle stokla ilgili maliyetleri en aza indiren stoklama çözümü en doğru karar olacaktır. Stokla ilgili maliyetler elde tutma maliyeti, elde tutmama (yok satma) maliyeti, sipariş maliyeti olarak sayılabilir. Bunlar içinde elde tutma maliyetini (depolama, işçilik, kira, nemden koruma vb.) ölçmek nispeten kolay iken, yok satma maliyetini sayısal olarak ölçmek çok daha zordur. Nitekim aradığı ürünü satın alamayan bir müşterinin memnuniyetsizliğinin bedelini ölçmek kolay bir matematik hesabından çok daha ötedir. Dağıtım Kararları Dağıtım tesisleri ile ilgili kararlar: Ne tür dağıtım merkezlerine ihtiyacımız olduğu ve bunların hangi ürün akışları için kullanılacağı ile ilgili kararlardır. Dağıtım kanallarında kendi tesislerimiz olabileceği gibi başka firmaların dağıtım kanallarını da kullanabiliriz. Eğer ürünlerimizi yabancı olduğumuz başka ülke pazarlarına sunmak istiyorsak o ülkede iyi kurulmuş dağıtım kanalları olan firmalarla anlaşıp onların dağıtım kanallarını kullanabiliriz. Örneğin Nutella firması Türkiye deki dağıtım kanalları için geçmişte uzun bir zaman boyunca problemler yaşamış ve ürünlerini tüm pazarlara sunamamıştı. Yakın zamanda Türkiye de deneyimli ve iyi bir dağıtım kanalı olan bir firma ile anlaştıktan sonra şimdi Nutella ürünlerini hemen hemen tüm marketlerde bulabilmekteyiz. Yer seçimi kararları: Dağıtım tesislerinin ve aktarma noktalarının nerede olması gerektiği ile ilgili kararlardır. Coğrafi olarak yol şartlarının ve trafik durumuna göre uygun bölgelerin seçilmesi burada önem arz etmektedir. Bazı ürünlerin (örneğin taze meyve, sebze, et vb.) sevk süreleri kullanım ömrüne göre kısıtlı zamanlarda olması gerektiğinden bu tür ürünlerde sevkiyat koşulları da göz önünde bulundurularak en uygun dağıtım tesisi bölgeleri seçilmelidir. Müşteri tahsisi: Hangi tesislerin hangi müşteri grubuna hizmet vereceği ile ilgili kararlardır. Dağıtım merkezleri genelde belli bir bölgenin odak noktasında yerleştirilerek bu bölgenin içinde bulunan müşteri gruplarına hizmet sağlanır. Tesis stok yönetimi: Her bir dağıtım tesisinde hangi üründen ne kadar stok bulundurulması gerektiği ile ilgili kararlardır. Tesislerin stok yönetimi merkezden bağımsız olarak yönetildiğinde en iyi sonuçları verir. Bu şekilde her bir tesis kendi stok yönetimi sorumluluğuna sahiptir ve stoklarını ne kadar iyi yönettiğine göre başarısı değerlendirilir. Optimal dağıtım stratejisi: Alternatif dağıtım stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırmaları yapılarak en uygun dağıtım rotası belirlenmelidir. Rota üzerinde uğranılacak noktalar en iyi şekilde sıralanırsa hem taşıma maliyetleri en aza indirilebilir hem de müşterilerin ürüne ulaşmadan önceki bekleme süreleri en az olacak şekilde dağıtım sağlanabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

9 Lojistik Kararlar Lojistik mod seçimi: Tedarik zinciri boyunca ürünleri taşırken hangi taşıma modlarının kullanılması gerektiği ile ilgilidir. Taşıma modları (türleri) kara taşımacılığı, deniz taşımacılığı, hava taşımacılığı, demir yolu taşımacılığı ve boru hattı taşımacılığı şeklinde sınıflandırılabilir. Sevkiyat yapılacak bölgeye göre en uygun taşıma modu seçilmelidir. Bazı durumlarda (örneğin deniz aşırı ülkelere yapılan seviyatlarda) büyük yığın hâlindeki ürünler için en uygun çözüm deniz taşımacılığı olabilmektedir. Boru hattı taşımacılığı ise sıvı ya da gaz tipi ürünlerin (petrol, doğal gaz vb.) taşınmasında en uygun seçenek olmaktadır. Taşıma modu seçiminde birden çok taşıma modu kullanılması yaygın bir uygulama olup buna modlar arası taşıma intermodal transport ya da kombine taşımacılık adı verilmektedir. Liman seçimi: İthalat ve ihracatlarda hangi limanların kullanılacağı ile ilgili kararlardır. Her ülkenin limanlarında farklı liman ücretleri ve farklı uygulamalar söz konusu olabilir. Bu nedenle liman seçiminde fayda maliyet analizi yaparak en uygun limanların seçilmesine çalışılmalıdır. Direkt teslimat: Hangi ürünlerin direkt olarak üreticiden müşteriye teslim edilmesi gerektiği ile ilgili kararlardır. Direkt teslimatta taşıma maliyetleri müşteri açısından daha düşük olsa da, direkt teslimatlar bir araya getirilerek toplu teslimatlar hâlinde yapılırsa ölçek ekonomisinden dolayı taşıma maliyetleri daha düşük olabilecektir. Optimal taşıma stratejisi: Alternatif taşıma stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırmaları yapılarak en uygun taşıma stratejisi belirlenmelidir. Burada üçüncü parti lojistik firmalarının fiyat avantajlarından yararlanmak da bir strateji olarak düşünülebilir. Yap ya da Satın Al Kararı İşletmelerin, üretimde kullanılan bütün malzemeleri (ham maddeler ya da alt parçalar) kendilerinin yapması her zaman ekonomik değildir. Bazı malzemeler ya da hizmetler diğer üreticilerden (tedarikçilerden) temin edilebilir. Bazen de bu ürün ya da hizmetleri firmanın kendisinin üretmesi daha mantıklı olur. Bu noktada firma yap ya da satın al kararını vermek durumundadır. İşletmelerin kendi ürün ya da malzemelerini dışarıdan satın almak yerine kendilerinin üretmesini gerektirecek durumlar aşağıdaki gibi sıralanabilir: Daha düşük üretim maliyeti: Eğer ana firmanın söz konusu ürünü kendisinin üretme maliyeti diğer firmalara göre daha düşükse bu durumda firma ürünü kendi üretme yolunu seçebilir. Güvenilir veya uygun olmayan tedarikçiler: Tedarikçi firmaların üretim kalitesi, teslimat güvenilirliği, tasarım gizliliğinin korunması gibi hususlarda güvenilir olmadığı düşünülürse firma ürünü kendisi üretebilir. Yeterli arzı (miktar) garanti etme: Tedarikçi firmaların arz kapasitesi ana firmanın talebini karşılamaya yeterli gelmiyorsa ana firma ürünleri kendi bünyesinde üretme yolunu seçmelidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

10 Kapasite fazlası iş gücünü kullanma: Ana firmanın iş gücü kapasite fazlası varsa bu kapasite fazlalığını değerlendirmek adına ürünleri kendi bünyesinde üreterek iş gücünü daha verimli kullanabilir. Arzu edilen kaliteyi elde etme: Tedarikçi firmaların ürettiği parçalar ana firmanın kalite standartlarını sağlamaya yeterli gelmiyorsa ana firma parçaları kendi bünyesinde üretir. Özel tasarım ve kaliteyi koruma: Söz konusu ürün ya da parçaların patentle ya da lisansla koruma altına alınmış olması durumunda gizli tasarım bilgilerinin dışarıya sızmaması için ana firma ürününü kendi üretme yolunu seçecektir. İşletmelerin ürün ya da malzemelerini kendilerinin üretmeyip dışarıdan satın almalarını gerektirecek durumlar ise aşağıdaki gibi sıralanabilir: Daha düşük edinme maliyeti: Eğer tedarikçi firmanın üretim maliyetleri ana firmaya göre daha düşükse ürün ya da parçalar tedarikçi firmadan satın alınabilir. Yetersiz kapasite: Ana firmanın üretim kapasitesi yeterli olmuyorsa tedarikçi firmalardan satın alma yoluyla kapasite eksikliği giderilebilir. Stok maliyetini azaltma: Ana firmanın ham madde, yarı mamul ya da nihai ürünleri stoklama maliyetleri yüksek ise veya stoklama alanı kısıtlı ise, bu durumda stoklama ile ilgili maliyet ve işlemlerden kurtulabilmek adına bazı ürün ya da malzemeleri dışarıdan satın alabilir. Alternatif tedarik kaynakları temin etme: Özellikle yoğun talep dönemlerinde talebi eksiksiz karşılayabilmek için ana firmanın kendine alternatif arz kaynakları oluşturabilmesi nedeniyle tedarikçi firmalarla iş birliği yapması ve yoğun talep döneminde ürünleri onlardan satın alması sıkça rastlanan bir durumdur. Ürünlerin patent ile korunuyor olması: Tedarikçi firmanın sahip olduğu bir patent ile söz konusu parçanın başka firmalarca üretilmesi yasal olarak mümkün değilse, bu durumda ana firma bu parça ya da ürünü tedarikçi firmadan satın almak durumundadır. Dikey Bütünleşme Dikey bütünleşme daha önce başkasından satın alınan mal veya hizmetlerin kendi bünyemizde yapılabilir hâle gelmesidir. Bir ürünü yapma ya da satın alma arasında seçim yapmak büyük oranda işletmenin dikey bütünleşme (dikey entegrasyon) stratejisine bağlıdır. Dikey bütünleşme ile daha önce başkasından satın alınmakta olan mal veya hizmetleri kendi bünyemizde yapabilme kabiliyetinin geliştirilmesi kastedilmektedir. Dikey bütünleşme ileriye veya geriye doğru bütünleşme şeklinde olabilir. İleriye doğru bütünleşmede firma tedarik zincirinde kendinden sonraki (tüketiciye doğru) zincir faaliyetlerine yönelmekte iken, geriye doğru bütünleşmede firma kendinden önceki (ham maddeye doğru) zincir faaliyetlerini kendi yapar hâle gelmektedir. Örneğin, otomobil üreticisi bir firma otomobilde kullanılan çelik parçaların ya da çeliğin üretimine de el attığında geriye doğru dikey bütünleşme yoluna Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

11 gitmiş demektir. Eğer bu firma üretilen otomobilleri tüketicilere sunabilmek için bir otomobil bayisi açar ve dağıtım işine girerse bu durumda da ileriye doğru dikey bütünleşme yapmıştır. Benzer şekilde elektronik devre üreten bir firma devrelerde kullanılan yongaların üretimine girerse bu geriye doğru dikey bütünleşme olur. Aynı firma bilgisayar ya da beyaz eşya üretimine başlarsa bu da ileriye doğru dikey bütünleşme anlamına gelir. Geriye doğru dikey bütünleşme İleriye doğru dikey bütünleşme Ham madde Mevcut üretim Tüketiciler Çelik Otomobil Bayi Yonga Elektronik devre Bilgisayar/ Beyaz eşya Şekil 2.1. İleriye ve Geriye Doğru Dikey Bütünleşme Örnekleri Satın alınan ürünler maliyetin büyük bir kısmını oluşturduğu için birçok işletme dikey bütünleşmeye ilgi gösterir. Ülkemizde de birçok işletme ileriye veya geriye doğru dikey bütünleşme yoluna giderek faaliyet alanlarını genişletmiş ve büyümüşlerdir. Örneğin ilk kuruluşunda elektrik kablosu üreten bir firma daha sonra otomobiller için kablo tesisatları üretmeye başlayarak büyümüştür. Dikey bütünleşme her zaman en doğru seçim olmayabilir. Özellikle işletme pazarda büyük bir pazar payına sahip olduğunda veya üretilmesi düşünülen ürün ya da hizmetlerin pazarda hâlâ açıkları olduğunda avantajlı olabilir. Geriye doğru bütünleşme ise hızlı teknolojik değişim geçiren endüstrilerdeki firmalar için bazen tehlikeli olabilir. Tam dikey bütünleşme (full vertical integration) bir firmanın tedarik zincirinin tamamını kendi bünyesinde topladığı durum için kullanılan bir terimdir. Eğer bir firma ham maddeden tüketiciye kadar tüm zincir aşamalarını kendi sahiplenmişse tam dikey bütünleşme sağlamış demektir. Bunun örnekleri günümüzde bazı sektörler için mevcuttur. Fakat otomotiv sektörü ya da süpermarket sektörü gibi çok büyük zincirler için bu durum çok da mantıklı değildir. Şöyle ki, bugün eğer bir otomobilin tüm parçalarını bir firmanın üretmesi mümkün olsaydı bile, bu durum alınan risk açısından pek de mantıklı olmazdı. Çünkü günümüzdeki ekonomik krizler ve piyasalardaki dalgalanmalar dikkate alındığında hiçbir ürün ya da hizmetin talebi kesinlikle garanti değildir. Olası bir kriz döneminde bir otomobil firmasının sadece kendisi değil tüm tedarik zinciri boyunca ortaklık yaptığı tedarikçi firmalar da riski paylaşmaktadır. Örneğin 2008 yılında yaşanan ekonomik krizde Amerika Birleşik Devletleri nde General Motors firması iflasın eşiğine gelmişti. Hükümetler bu firmayı kurtarmak için destek paketleri açıkladılar. Bunun nedeni bu firmanın arkasında ona parça tedarik eden yüzlerce tedarikçi firmanın ve bu firmalarda çalışan 3 milyon civarındaki kişinin işsiz kalması tehlikesiydi. Bu örnekte eğer Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

12 General Motors firması tam dikey bütünleşmeye gitmiş olsaydı (ki bu günümüzde pek de mümkün değildir) bu durumda sadece o firmanın iflası ve sınırlı sayıda kişinin işsiz kalması söz konusu olacaktı. Kısacası günümüzde tedarik zincirleri aslında bir nevi risk paylaşım sistemleri olarak da görülebilir. İlk başlarda verdiğimiz gemi örneğindeki gibi, eğer gemi batarsa tüm tedarik zinciri zarar görür. Bu nedenle her bir zincir üyesi riski paylaşır. STRATEJİK TEDARİK SEÇENEKLERİ Tedarik zincirinde strateji belirlerken akla gelen ilk hususlardan biri az sayıda tedarikçi ile mi yoksa çok sayıda tedarikçi ile mi çalışılması gerektiğidir. Japon otomobil üreticilerinin (Toyota, Honda) yalın uygulamaları, az sayıda tedarikçi ile uzun vadeli stratejik tedarikçi ortaklığı kurulmasının avantajlı bir uygulama olduğunu ortaya koymuştur. Bu Japon öğretisi günümüzde birçok batılı otomotiv firması tarafından da benimsenmiş ve tedarik zincirinde stratejik ortaklıklar kurulmaya çalışılmıştır. Az sayıda tedarikçinin zıddı olan çok sayıda tedarikçi seçeneği de kendi içinde bazı avantajlar içerebilir. Örneğin, birçok tedarikçi ile anlaşma yaparak, tedarikçileri birbirleri ile rekabet ettirmek fiyat avantajı sağlayabilir. Bir başka örnek olarak, talebin çok fazla olduğu durumlarda az sayıda tedarikçi ile büyük miktarlı talepleri karşılamanın mümkün olamadığı durumlarda çok sayıda tedarikçi ile çalışmak kaçınılmaz olabilir. Son olarak, doğal afetler, ekonomik ya da politik nedenlerle tek bir tedarikçiye bağımlı olmak yerine alternatif tedarik kaynakları geliştirmek de bir strateji olarak seçilebilir. Nitekim yakın geçmişte Japonya da meydana gelen tsunami felaketi nedeniyle Toyota firmasının boya pigmenti üreten fabrikası zarar görmüş ve özellikle siyah renk araç bir süre üretilememiştir. Az sayıda tedarikçi stratejisinin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: Parça başına tek bir ya da en fazla 2 ya da 3 tedarikçi olması, Güvene dayalı uzun vadeli birlikteliğin sağlanması, Kalitenin sürekli olarak birlikte iyileştirilme hedefi, Aynı şekilde maliyetlerin de sürekli olarak iyileştirilmelerle azaltılmaya çalışılması, Tam zamanında teslimat (Just in Time) uygulaması, Kullanım noktasına teslimat, Sık aralıklarla ve küçük partiler hâlinde sevkiyat yapılması, Düşük fiyatlar (tedarikçiden satın alma fiyatı), Yıl boyunca büyük hacimli üretim ve satın alma, Tedarikçinin tesislerine sık ziyaretler ve problemlerin zamanında ve birlikte çözülmesi, Ayrıcalıklı ve tedarikçiye özel sözleşmeler. Keiretsu Zincirleri Bir diğer Japon öğretisi stratejik tedarik zinciri ortaklığı keiretsu sistemleridir. Aslında keiretsu ile stratejik tedarikçi ortaklığı kavramları birbirleri ile bağlantılı olup günümüzdeki Japon otomotiv firmalarının başarısını borçlu oldukları en temel prensiplerdendir. Keiretsu, kısaca, ana firmanın tedarikçilerini bir şirketler koalisyonu halinde aynı çatı altında topladığı bir ortaklık zinciridir. Aynı keiretsu zinciri içinde bulunan firmalar karşılıklı olarak küçük yüzdeler hâlinde ve değişen oranlarda birbirlerinin hisselerine sahiptirler. Bu sayede firmalar Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

13 Keiretsu birçok işletmenin bir şirketler koalisyonu halinde aynı çatı altında toplandığı bir ortaklık zinciridir. birbirlerine zarar verebilecek eylemlerden çekinirler. Aksi takdirde kendilerinin sahip olduğu hisseler de zarar görebilecektir. Bu sahipliğin bir diğer faydası ise yabancı büyük firmaların bu zinciri kırarak içindeki küçük firmaları satın almasının zor olmasıdır. Eğer bu sistem geçmişten bu yana Japonlar tarafından uygulanmasaydı belki de Toyota firması çok küçükken batılı bir firma tarafından satın alınmış olabilecekti. Keiretsu zincirlerinin içinde farklı sektörlerden firmalar olabileceği gibi aynı sektörün tedarik zinciri içinde faaliyet gösteren üretici, tedarikçi, dağıtıcı, vb. firmalar bulunabilmektedir. Bu şekilde ortaklık tüm tedarik zinciri boyunca gerçekleşmektedir. Özellikle her keiretsu zincirinin içinde mutlaka bir finans kuruluşu bulunmaktadır. Finans kuruluşları keiretsu zinciri içinde faaliyet gösteren diğer firmaların parasal olarak desteklenmesi amacını gütmektedir. II. Dünya Savaşı ndan sonra dağıtılmaya çalışılmasına rağmen ayakta kalan başlıca keiretsu zincirleri ve bu zincirde faaliyet gösteren başlıca firmalar aşağıdaki Tabloda özet bir şekilde sıralanmaktadır: Tablo 2.1. Japon Keiretsu Zincirleri Keiretsu Zinciri Mitsubishi Mitsui Sumitomo Fuyo Dai-Ichi Kangyo Sanwa Tokai IBJ Zincirde faaliyet gösteren bazı firmalar Mitsubishi Motors, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy Industries, Nippon Oil, Nikon, Mitsubishi Bank, Sony Corporation, Toshiba, Sony Computer Entertainment, Mitsui Bank, Mazda, NEC, Sumitomo Bank, Yamaha, Nissan, Canon, Hitachi, Fuji Bank, Isuzu, Kawasaki Heavy Industries, Sharp Corporation, Sanwa Bank, Toyota, Suzuki Motor, Daihatsu, Tokai Bank, Fuji Heavy Industries, Nippon Soda, Industrial Bank of Japan, Tabloda görülebildiği gibi neredeyse birçok dünyaca ünlü Japon firması (özellikle otomotiv ve elektronik sektörlerindeki firmalar) keiretsu zincirlerine bağlı firmalardır. Bunların büyük çoğunluğu köklü Japon ailelerinin keiretsu (eski adı zaibatsu) zincirlerinin devamı niteliğindedir. Yukarıdaki keiretsu zincirleri içinde parasal olarak en büyük olanı Toyota firmasının da içinde bulunduğu Tokai keiretsu zinciridir ki bu zincir Toyota Grubu olarak da bilinir. Diğer Tedarik Stratejileri Tedarik zincirini daha iyi kontrol edebilmek için bir diğer strateji dikey bütünleşme yoluna giderek tedarikçileri satın almak ve bu alt üretimleri de firmanın kendi bünyesine katmaktır. Bu stratejinin avantajlı yönü üretim verimliliğini artırarak maliyetlerin düşürülebilmesi, üretimin daha iyi kontrol edilebilmesi ve ölçek ekonomisinden yararlanarak taşıma vb. maliyetlerin azaltılmasıdır. Fakat daha önce de belirtildiği gibi bu strateji tedarik zincirinin büyük ve karmaşık olduğu sektörlerde riskli ve tehlikeli olabilmektedir. Son olarak, tedarik zinciri stratejilerinden biri de sanal şirket uygulamasıdır. Sanal şirket uygulamasında ana firma tedarikçileri ile gerektikçe iş yapma üzerine kurulu bir sanal şirket yapısı oluşturur. Sanal olarak birbirine bağlı fakat birbirinden bağımsız firmalardan oluşan bu yapıda firmalar birbirleri ile gelişmiş Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

14 Örnek Tedarik Zinciri Stratejileri iletişim teknolojilerini (internet, bilgisayar, business to business, EDI vb.) kullanarak veri alışverişi sağlarlar. Her bir şirketin bir uzmanlık alanı vardır ve sisteme bu uzmanlığı ile girdi sağlar. Genellikle hizmet işleri (tasarım, ücret yönetimi vb.) için kullanılan sanal şirketler kısa veya uzun vadeli anlaşmalara dayalı olabilmekle beraber, genellikle kısa vadeli ve söz konusu ihtiyaç karşılanıncaya kadar sürmektedir. Çapraz Yükleme (Cross Docking) Dağıtım sürecini daha verimli yapabilmek için günümüzde küresel olarak faaliyet gösteren büyük firmalar yeni bir lojistik teknik olan çapraz yükleme (İngilizcesi cross-docking ) (ya da çapraz sevkiyat) yönteminden faydalanmaya başlamışlardır. Bu sistemde bitmiş ürünler direkt olarak üreticiden alınmakta, gideceği hedefe göre sıralanmakta ve sonra da direkt olarak müşteriye (ya da mağazaya) sevk edilmektedir. Bu sistem dağıtım merkezlerinin rolünü ortadan kaldırarak bitmiş ürünlerin depolama ve elleçleme (malzeme taşıma) maliyetlerini azaltmıştır. Üretici ürünleri direkt olarak staging area adı verilen aktarma (ara geçiş) bölgesine gönderir. Ürünler burada gelen siparişlere göre sıralanarak ve düzenlenerek ilgili mağazalara gönderilir. Dünyanın en büyük süpermarket zinciri olan Walmart firması tedarik zincirindeki belirli firmalar arasında çapraz yükleme yöntemini kullanarak stok maliyetlerini minimize etmeyi başarmıştır. Ülkemizde de Migros firması belirli bazı ürünlerin sevk işlemlerinde çapraz yükleme prensibinden faydalanmaktadır. Çapraz yükleme yöntemi ile sevkiyat süresi ve müşteri bekleme süresi kısalmakta, depoda bekleme süresi ve depo içi rafa taşıma ve raftan geri indirme işlemleri ortadan kalkmakta ve dolayısıyla verimlilik artmaktadır. Çok basit bir anlatımla çapraz yüklemeyi kafamızda canlandırmak istersek, örneğin süt ürünlerini çapraz yükleme ile dağıttığımızı düşünelim. X, Y ve Z marka sütler farklı üretim tesislerinde üretilip farklı kamyonlarla aktarma bölgesine ulaşmış olsun. Burada X, Y, Z marka sütler boşaltılıp, sıralanarak karşı tarafta A, B ve C süper market mağazalarına gidecek olan kamyonlara yüklenir. Burada indirilen ürünler fazla beklemeden karşı taraftaki kamyonlara yüklenirler. Yani burası bir depo değil sadece bir geçiş ya da aktarma bölgesidir. Çapraz yükleme uygulamasının çeşitli türleri mevcuttur. Bir seçenekte tedarikçi firmadan ürünler sevk edilirken gideceği son varış noktası (mağaza ya da süper market) belli olurken, diğer bir seçenekte ise hedef noktaları, ürünler aktarma bölgesi adı verilen geçiş noktasına vardığında belirlenebilir. Her güzel uygulamanın bir zorluğu olduğu gibi çapraz yükleme uygulamasının da zorlukları vardır. Çapraz yükleme yönteminin kullanılabilmesi için ürünler tedarikçinin üretim tesisinden çıkacakları anda ya da aktarma bölgesinden çıkacakları anda gidecekleri hedef mağazaların bilinmesi gerekir. Bu bilginin önceden bilinmesi ise çok iyi bir stok yönetim sisteminin ve hızlı bir iletişim ağının bulunmasını gerektirir. Walmart firması bu hızlı iletişimi sağlayabilmek için Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

15 tedarik zincirindeki firmalar arasında uydu iletişim sisteminden yararlanmakta ve stok bilgi sistemine de büyük yatırımlar yapmaktadır. Ancak çok büyük ve sofistike bir bilgisayar ve iletişim sistemi sayesinde çapraz yükleme sisteminin gerektirdiği gerçek zamanlı planlama işlevi yerine getirilebilir. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ve Üçüncü Parti Lojistik (3PL) Stratejisi Dış kaynak kullanımı (İngilizce outsourcing), bir işletmenin en iyi yaptığı ve yetkinlik sahibi olduğu ana faaliyetlere odaklanarak, kendi temel faaliyet alanına girmeyen faaliyetleri kendisi dışındaki işletmeler kanalıyla yaptırmasıdır. Örneğin günümüzde birçok işletme yemek, servis, bilgisayar altyapısı vb. birçok destek faaliyetlerini dış kaynak kullanımı yoluyla sağlama yolunu seçmektedir. Böylece firma kendi işine odaklanarak diğer işlerle vakit harcamamaktadır. Üçüncü Parti Lojistik (3PL) kavramında birbiriyle iş yapan satıcı (tedarikçi) ve müşteri firma arasında üçüncü bir lojistik firması olmakta ve bu üçüncü parti lojistik firması satıcı ve müşteri arasındaki ürün ve hizmet akışını gerçekleştirmektedir. Üçüncü parti lojistik uygulamasında tedarikçi firmanın müşterileri ile olan ürün sevkiyatı, depolama ve stok yönetim işlemlerinin kısmen veya tamamen üçüncü parti lojistik firmasına devredilmesi söz konusudur. Bu nedenle üçüncü parti lojistik uygulaması bir dış kaynak kullanımıdır. Tam Zamanında (Just in Time) Üretim, Satın Alma ve Stoklama Tam zamanında üretim, ürün ve malzemelerin tam olarak gerek duyulduğu zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde olmasını sağlar. Tam zamanında üretim, satın alma ve stoklama ihtiyaç duyulan ürün, malzeme ya da hizmetlerin tam olarak gerek duyulduğu zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde olmasını sağlayan bir yaklaşımdır. Örneğin montaj hattında ilerlemekte olan otomobillere takılacak olan ön ve arka (sağ ve sol) kapılar küçük partiler hâlinde (örneğin 5 ya da 10 kapı) montaj hattına sevk edilmelidir. Tam ihtiyaç duyulduğu zamanda (kapıların takılma anı) ve yerde bulunmalıdır. Bunu sağlamak çok iyi bir planlama gerektirir. Hangi araçtan ne zaman üretileceği bilgisi tüm tedarik zinciri boyunca doğru bir şekilde aktarılmalıdır. Eğer bilgiler doğru aktarılmazsa, yanlış sevkiyat yapılabilir, gereksiz yere fazla stok yapılabilir, hat durdurulabilir ve tüm bunların hepsi büyük maliyetlere neden olur. Tam zamanında üretimi başarıyla uygulayabilen firmalar stok maliyetlerini en aza indirerek pazardaki talebe hızlı cevap verebilirler. Just in time (tam zamanında) üretim ve satın almanın hedefi, üretimde değer katmayan her türlü israfı (örneğin, teslim alımda inceleme ve muayene, aşırı stok maliyetleri ve kalitesizlikten dolayı ortaya çıkan maliyetler) ve gecikmeleri azaltmaya yöneliktir. Bu israf ve gecikmeler bütün üretim süreçlerinde mevcuttur. Bu nedenle just in time yaklaşımı tüm üretim alanlarına uygulanabilir. Temel olarak just in time yaklaşımının ana prensibi şu şekilde özetlenebilir: Her an malzeme için katma değer yaratılmalıdır. Just in time yaklaşımının ana hatlarını aşağıdaki gibi dört madde hâlinde özetleyebiliriz: Just in time katma değeri olmayan tüm faaliyetleri azaltmaya çalışır. (Satın alma personeli daha güvenilir satıcılar seçebilirse, satın alınan malzemeler sayım-inceleme yapmadan teslim alınabilir.) Tesis içi stokun azaltılması: İhtiyaç duyulan yere mükemmel bir şekilde dağıtımları sağlanırsa ham madde stoku gerekmez. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

16 Parçalar, gerektikçe, küçük partiler hâlinde, doğrudan, kullanan departmana gönderilmelidir. Stoklamanın kaldırılması, yöneticilerin bu stokların arkasında saklı üretim problemlerini görmesine olanak tanır. Hareket hâlindeki stokların kaldırılması: Hareket hâlindeki stok, tesis ile malzeme tedarikçisi arasında akan stoktur. Tedarikçileri tesis yakınlarında konuşlanmaya teşvik ederek azaltılabilir. (Malzeme akımı ne kadar kısa sürerse, stoklama ve ulaştırma masrafları o kadar az olur). Hareket hâlindeki stoku azaltmanın bir başka yolu, stoklara konsinye olarak (stoksuz satın alma) sahip olmaktır. Konsinye düzenlemesinde stokların mülkiyeti tedarikçide olmasına karşın ürünler müşterinin deposunda ya da satış noktasında bulunur. Kalite ve güvenilirlik geliştirme: Gelişmiş kalite ve güvenilirlik elde etmek için, satıcılar ve alıcılar karşılıklı anlayış ve güvene sahip olmalıdır. Tedarikçinin ilişkiye uzun vadeli bağlılığı arttırılmalıdır. Stratejik Tedarikçi Ortaklığı Bugün dünyada birçok başarılı firma Japon firmaların başarıyla uyguladığı ve dünyaya tanıttığı Stratejik Tedarikçi Ortaklığı kavramını benimsemiş ve uygulamaktadır. Bu yaklaşımda ana firma tedarikçi firmalarıyla yakın tedarik etkileşimlerini işbirliği ile yürütmekte ve aradaki ilişkinin uzun vadeli ve güvene dayalı olmasını vurgulamaktadır. Stratejik tedarikçi ortaklığı kurmak istenilen tedarikçilerin ilk aşamada çok dikkatli seçilmesi gerekir. Bu aşamada ana firma mümkün olan en iyi tedarikçileri seçer. Birlikte yola çıktığı tedarikçilerle hep sıkı işbirliği içinde ve sürekli temas halinde çalışır. Örneğin, tedarikçi firmadan kaynaklanıyor olsa bile herhangi bir problem ortaya çıktığında çözüm için gerekli çabayı birlikte göstermelidir. Taraflar birbirini suçlar şekilde yaklaşmaktan ziyade, problemlerin hızlı çözümünde birbirine destekleyici olmalı, ilişkinin uzun vadeli olduğuna her tarafın inancı tam olmalı ve her iki tarafın da birbirine karşılıklı ihtiyaç duyduğu iyi anlaşılmalıdır. Uzun vadeli tedarik zinciri ilişkilerinin sağlıklı yürütülebilmesi için ana firma çalışanları altı ay ya da bir sene gibi sürelerle tedarikçi firmalarda görev almalı, orada işlerin nasıl yürüdüğünü, problemlerle karşılaşıldığında nasıl çözüm bulunduğunu ve genel anlamda kültürün nasıl biçimlendiğini iyi anlamalıdır. Bu şekilde tedarikçi firmada görev alan bir kişi kendi firmasına geri döndüğünde o tedarikçi firmada kazanmış olduğu deneyimleri iki firma arasındaki etkileşimlerde olumlu yönde bir avantaj olarak kullanabilecektir. Stratejik tedarikçi ortaklığında önemli hususlardan biri de tedarikçi firmanın ana firmaya mümkün olduğunca yakın bölgelerde yerleşmiş olmasıdır. Uzak bölgelerdeki tedarikçilerden gelen sevkiyatlar daha büyük olasılıkla kaza, trafik, grev ya da doğal afet gibi aksaklıklara maruz kalabilecektir. Diğer yandan, uzaklık arttıkça tek bir taşıma modu yerine birden fazla (ya da daha çok) taşıma modunun kullanılması gerekliliği ortaya çıkacaktır ki bu da modlar arası aktarmalardan dolayı taşıma sürelerinin uzaması anlamına gelebilir. Tedarikçi firmalar uzaklıktan kaynaklanan coğrafi dezavantajlarından ve maliyetlerden kısmen kurtulabilmek için bazı lojistik yöntemlerden faydalanabilirler. Örneğin uzak mesafelerdeki farklı hedef noktalarına yapılacak olan sevkiyatları birbirleriyle birleştirerek taşıma maliyetlerini minimize edebilirler. Lojistik firmalar tam dolu konteyner için yarı dolu konteynere kıyasla daha düşük taşıma bedeli talep ederler. Bu nedenle, farklı noktalara yapılacak olan sevkiyatların birleştirilmesi yoluyla lojistik firmalardan tam dolu konteyner fiyatı alınarak birim başına taşıma maliyeti düşürülebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

17 Coğrafi uzaklık dezavantajı ile baş edebilmenin bir yolu da yap ve sakla stratejisidir. Yap ve sakla stratejisinde uzak bir bölgede üretimi olan bir tedarikçi firma, müşterisine yakın bir bölgede bir depo satın alır ya da kiralar, ürettiği ürünleri bu depoya sevk ederek sipariş gelmeden önce orada bekletir, sonra da müşteri siparişi gelince yakın bölgedeki bu depodan sevkiyat yapar. Yani kısacası buradaki depo müşteri siparişleri için bir tampon görevi görür. Müşteri siparişi için çok uzun süreler beklemez ve böylece tedarikçinin uzak bölgede üretim yapıyor olması bir dezavantaj olmaktan çıkar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

18 Özet Tedarik Zinciri Stratejileri Bu bölümde tedarik zinciri stratejilerinin önemi, zorlukları, türleri ve gereklilikleri ile ilgili konulara yer verilmiştir. Tedarik zinciri stratejileri baştan doğru belirlenirse firmalar pazarda başarılı olabilrler. Tedarik zinciri bütünleşmesi ve stratejik tedarikçi ortaklığı bugün için her işletmenin vazgeçemeyeceği ve kabul etmesi gereken önemli bir konu olmuştur. Stratejik tedarikçi ortaklığını geçmişte başarıyla uygulamış bulunan firmalar bugünün büyük ve küresel firmaları olmuşlardır. Tedarik zincirinde karar türleri üretim, lojistik ve dağıtım gibi farklı alanlarda sınıflandırılabilir. Yap ya da satın al kararı da firmaların uzun vadeli kazanımlarını etkileyecektir. Her alanın kendine özgü karar verilmesi gereken ve firmaya stratejik avantaj ya da dezavantaj sağlayabilecek değişik yönleri mevcuttur. Bu kararları ilk başta doğru veren firmalar ileride daha az problem ile karşılaşacaktır. Japon firmalarının stratejik tedarikçi ortaklığı uygulayabilmesinde bu ülkenin kültüründe yer alan keiretsu zincirleri önemli bir rol oynamıştır. Keiretsu zincirlerinin başarısı sayesinde bugün özellikle otomotiv ve elektronik sektöründe birçok büyük ve başarılı Japon firma oluşmuştur. Tedarik zincirlerinde dikey bütünleşme, dış kaynak kullanımı, tam zamanında üretim (just in time) ve stratejik tedarikçi ortaklığı gibi stratejiler belirlendikten sonra bu doğrultuda gereken adımlar atılmalı ve rekabet üstünlüğü sağlanmaya çalışılmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

19 Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisinde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir? a) Dikey bütünleşme b) Tedarik zinciri yönetimi c) Satıcı tarafından yönetilen stok d) Sanal bütünleşme e) Müşteri ilişkileri yönetimi 2. Aşağıdakilerden hangisinde tedarikçi firmalardan ilgili alt parçalar belli bir düzen içinde ve sıra ile toplanarak son montajları yapılmak üzere ana firmaya günlük olarak sevk edilmektedir? a) Müşteriye etkin cevap verme sistemi b) Planlama, tahmin ve ikmal işbirliği (CPFR ) c) Simülasyon (benzetim) yöntemi d) Dikey bütünleşme e) Süt dağıtımı (Milk Run) yöntemi 3. Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin daha önce başkasından satın almakta olduğu mal veya hizmetleri bu faaliyet alanlarına girerek kendi bünyesinde yapabilir hâle gelmesidir? a) Pazar ortaklığı b) Keiretsu c) Tedarik zinciri sahipliği d) Yatay organizasyon e) Dikey bütünleşme 4. Aşağıdaki durumlardan hangisinde bir firma ürünü kendi üretmeyi seçer? a) Satın alma maliyeti üretme maliyetinden düşükse b) Üretim için yeterli kapasitesi yoksa c) Stok maliyetlerini azaltmak istiyorsa d) Üretme maliyeti satın alma maliyetinden düşükse e) Ürünü üretme hakkı (patenti) tedarikçiye aitse 5. Aşağıdakilerden hangisi bir firmanın tedarik zincirinin tamamını kendi bünyesinde topladığı durum için kullanılan bir terimdir? a) Dikey bütünleşme b) Tam dikey bütünleşme c) Yatay bütünleşme d) Sanal bütünleşme e) Değer zinciri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

20 6. Aşağıdakilerden hangisinde bitmiş ürünler direkt üreticiden alınıp, gideceği yere göre sıralanıp sonra direkt olarak müşteriye sevk edilir? a) Tersine lojistik b) Süt dağıtımı (milk run) c) Keiretsu d) Çapraz yükleme (cross docking) e) Hızlı sevkiyat 7. Aşağıdakilerden hangisi birçok işletmenin bir şirketler koalisyonu hâlinde aynı çatı altında toplandığı bir ortaklık zinciridir? a) Keiretsu b) Poka yoke c) Kanban d) Tam dikey bütünleşme e) Sanal ortaklık 8. Aşağıdakilerden hangisinde müşterilerle olan sevkiyat, depolama ve stok yönetim işlemlerinin kısmen veya tamamen dış lojistik firmaya devredilir? a) Tam dikey bütünleşme b) Dikey bütünleşme c) Üçüncü parti lojistik d) Satıcı tarafından yönetilen stok (VMI) e) Tam zamanında üretim 9. Aşağıdakilerden hangisi ihtiyaç duyulan ürünlerin tam gerek duyulduğu zamanda, doğru miktarda ve yerde olmasını sağlayan bir yaklaşımdır? a) Tam zamanında üretim b) Satıcı tarafından yönetilen stok (VMI) c) Çapraz yükleme (cross docking) d) Hızlı üretim e) Esnek üretim 10. Aşağıdakilerden hangisi bir endüstri içindeki firmaları birbirine elektronik olarak bağlayan ağ sistemleridir? a) Değer zinciri b) Endüstriyel ağ c) CPFR d) Sanal organizasyonlar e) Tedarik zinciri Cevap Anahtarı 1.C, 2.E, 3.E, 4.D, 5.B, 6.D, 7.A, 8.C, 9.A, 10.B Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20