II. Ders Açılış Mesajı Tahmini çalışma süresi: 3 saat (Okumalar: 1 saat. Videolar: 1 saat. Tartışmaya katılma ve izleme: 1 saat)

Transkript

1 II. Ders Açılış Mesajı Tahmini çalışma süresi: 3 saat (Okumalar: 1 saat. Videolar: 1 saat. Tartışmaya katılma ve izleme: 1 saat) Geçen ders, yönetim konusuna genel bir giriş yaparak özellikle STK nızdaki deneyimlerinizden hareketle genel yaklaşımlar üzerine tartıştık. Bu hafta daha özel olarak stratejik yönetim ve stratejik yönetim ile ilgili alanları tartışacağız. II. Stratejik Yönetim Stratejik yönetim özellikle stratejik planlama yaklaşımına eleştirel yönleriyle öne çıkarak, STK lar için önem kazanır. Stratejik yönetim yaklaşımı daha çok kişiler, değerler ve kaynaklara verdiği önem ile stratejik planlamadan farklılaşır. Açık sistemler yaklaşımı ile örgütün içinin, ilişkilerinin ve faaliyetlerinin gözönünde bulundurularak yönetilmesini kapsar. Bu yaklaşım, STK ları çevrelerinden soyutlanabilir varlıklar olarak değil, daha geniş sistemlerin parçaları olarak ele alır. İçinde bulundukları ulusal, uluslararası ve yerel bağlamı iyi analiz edemeyen, etki edebileceği alanlara etki etmeyi gözardı eden STK ların, çevrelerindeki olaylara ve kaynaklara olan bağımlılıklarının artacağını iddia eder (Şekil 2, de Graaf, 1987). Stratejik yönetim yaklaşımı bu bağımlılığı ve belirsizliği azaltabilmek için örgüt yönetiminde bütüncül bir yaklaşım önerir. Stratejik planlamadan farklı olarak stratejik yönetim, örgütün geleceğe yönelik bir yolun örgüt tarafından çizilmesini ve sadece yönetim tarafından değil, örgütün her düzeyinde bu yolun benimsendiği bir yönetim yaklaşımıdır. Dolayısıyla örgütün paydaşlarının tercihlerinin ve değerlerinin de yönetime yansıtılmasına olanak sağlar. Stratejik Planlama: Güçlü ve Zayıf Yanlar Stratejik planlamanın güçlü yanları: - Stratejik planlama bir örgütün içinde uyumlu bir vizyon, misyon ve kimlik oluşturmak, uzun vadeli amaçlara ve kaynak kullanımına karar vermek için kullanışlı olabilir. - Stratejiyi kararlaştırmak, planlanmamış değişiklikler ve beklenilmeyen le başa çıkma durumlarında ortak bir çerçeve oluşturup cevap verebilmek için örgütü daha tutarlı kılar. Stratejik planlamanın zayıf yanları: - STK ların içinde ve çevresinde gelişen belirsizlik/karmaşıklık karşısında geleceğe yönelik belirli bir yol çizemez. - Olaylar tahmin edilip kontrol edilemez. - Planlamayla (analiz gerektiren), eylemleri (sentez gerektiren) birbiriden ayırmakta yardımcı olmaz. Kaynak: David Lewis, STK lar için bir Stratejik Yönetim Perspektifi, Seminer Notları,

2 II.1. Stratejik yönetimin temel alanları Bir çok yazar hangi alanda, sektörde veya ülkede olursa olsun, yönetimin bazı temel alanların yönetilmesi ile ilgili olduğunu iddia eder. Bu temel alanlar genel olarak (1) örgütsel alan, iç yapılar ve süreçler, (2) alanda yürütülen faaliyetler (projeler, programlar, hizmetler vb.), ve (3) diğer kurumsal aktörlerle ilişkilerinin yönetilmesi olarak özetlenebilir. Bu yönetim alanlarının da siyasi, kültürel ve tarihi boyutlardan etkilendiği belirtilir. Bu boyutlar da örgütün içinde bulunduğu durumu belirler (Lewis, 2001: 7). Şekil 1: Stratejik Yönetimin Temel Alanları (Lewis, 2001) a. Örgüt ve örgüt içi yönetim Yukarıdaki şekilde gösterilen yönetim alanları içerisinde örgütsel alan (veya örgüt içi yönetim) bir çok STK nın en çok yoğunlaştığı, yönetim ile ilgili olarak da en çok üzerinde durulan alandır. Bu alan, uygun bir ekip (gönüllü veya profesyonel), uygun ortaklar (diğer STK lar, şirketler, yerel veya merkezi yönetimden ilgili kısımlar vb.), açıkça belirtilen bir vizyon ve misyon, yararlanıcılar, hizmet sağlananlar ve üyelerle kurulan ilişkiler, bütçe ve muhasebe konusunda etkin yönetim, ve gerekli bilgi teknolojilerini kullanabilmek gibi bazı temel becerileri kapsar. STK larda, örgütsel alanın yönetimi ile ilgili becerilerin geliştirilmesinde, belirlenmiş performans standartları ve hedeflerin değişkenliği ve belirsizliği dolayısıyla bu tür becerilerin en üst düzeye çıkarılmasında sorunlarla karşılaşılabilir. Farklı paydaşlar ve örgütün bu paydaşlarla olan ilişkileri dolayısıyla STK larda amaçları ve hedefleri belirlemek çoğu zaman siyasi bir konu haline gelerek, STK nın iç yönetimi ile ilgili süreçleri etkiler (Hudson, 2001). Bu durum STK ların genelde esnek yönetim sistemleri geliştirmelerine yarayabilir. Bu esneklik de sonuçta STK nın yönetimi ile ilgili olarak ölçülemeyen sonuçlara yol açabilir. Örgüt içi yönetim ile ilgili konularda, daha çok üçüncü sektör bakışı ile, idarecilik (managerialism) yaklaşımının benimsendiğine de rastlanabilir. Bunun yanısıra, daha önce de değinilen, STK larda yönetimle ilgili konulara karşı varolan direncin en çok bu alanda ortaya çıktığı da gözlemlenir. Buna rağmen özellikle bir süredir alanda çalışan ve kendini geliştiren STK ların artık yönetim ile ilgili konulara daha sıcak baktıkları gözlemlenebilir. Fakat buna paralel olarak gelişen bir profesyonel yöneticilik anlayışının da STK ların statik ve yaratıcılıktan uzak örgütler haline gelmesi ve başarının sadece ekonomik değişkenlere göre ölçülmesi gibi sorunları da beraberinde getirdiği söylenebilir (Dartington, 1992). Örgüt içi yönetim ile ilgili bazı temel becerilerin geliştirilmesi ihtiyacıyla beraber, son yıllarda kapasite geliştirme konusuna önem verildiği de gözlemlenebilir. Kapasite geliştirme, örgütün 2

3 verimlilik ve sürdürülebilirliğini, içinde bulunduğu durum ve misyonu ile ilişkili olarak iyileştirme veya örgütsel gelişme şeklinde tanımlanabilir (James, 1994 ve Fowler, 1997). Sahley (1995) ise kapasite artırımını (1) kimlik, kültür ve amaçları geliştirme, (2) yönetim sistemleri ve yapıları geliştirme ve (3) program ve teknik kapasite geliştirme olarak üç farklı gruba ayırır. Bu farklı kapasite geliştirme yaklaşımlarının, özellikle son yıllarda STK lar alanında önemli uygulama alanları bulduğu söylenebilir. Öte yandan örgüt içi yönetimle ilgili kapasite geliştirmenin beraberinde bazı riskleri getirebileceği de söylenebilir. Aşırı bürokratikleşme sonucu idarecilik anlayışının gelişmesi, her STK ya uyacak tek tip yönetim reçetelerinin hazırlanması bunlardan bazılarıdır. Bunun yanısıra, daha önce de değinilen, STK ların yönetim konusuna olan dirençlerine, iş dünyasının değerlerinin kapasite geliştirme gibi yöntemlerle dayatıldığı yönünde oluşacak bir inancın da alanın gelişmesine zarar vereceğini iddia eden yazarlara rastlanabilir (Lewis, 2001: 188). b. Faaliyetler STK nın yürüttüğü faaliyetlerin, üyelere veya hedef kitleye hizmet sağlama ve savunuculuk faaliyetleri yürütmek olarak ikiye ayrılabilir. Bu interaktif CD ler kapsamında hizmet sağlama ve projeler konusuna Proje Döngüsü Yönetimi I CD sinde, savunuculuk faaliyetleri yürütmekle ilgili tartışmalara da Savunuculuk ve Politikaları Etkileme CD sinde değinileceğinden aşağıda üçüncü alan olan ilişkiler incelenektir. c. İlişkiler Örgütün diğer aktörlerle kuracağı ilişkilerin yönetimi ile ilgili olarak, aşağıda tartışılan olan de Graaf ın üç aşamalı yaklaşımı faydalı olabilir. De Graaf, örgütün özellikle içeride kontrol edebileceği alanın yanısıra doğrudan kontrol edemediği alanların da var olduğunu belirtir. Sadece örgüt içi yönetim ile ilgili alanlara yönelik geliştirilen yönetim yaklaşımlarını eleştirerek, aşağıda gösterilen üç aşamalı yönetim yaklaşımında, de Graaf ın temel eleştirisi STK ların sadece iç yönetim veya kontrol edilebilen alana odaklanarak, etkilenen ve farkında olunan alanları gözardı etmeleridir. De Graaf ın bu yaklaşımına göre STK, birinci alan olan kontrol edilen alanda, iç yönetim konularını doğrudan kendi kontrolü altında yürütür. Bunlar genelde personel, bütçeleme, faaliyetler, amaçları belirleme ve örgütsel bir yapı belirleme olarak özetlenebilir. Etkilenen alan ise, STK nın lobicilik, işbirliği ve savunuculuk gibi faaliyetlerle etkilemeye çalıştığı yerel veya merkezi politikalar, donörlerin gündemleri veya uluslararası toplantıların gündemleri gibi konulardan oluşur. De Graaf a göre üçüncü alan ise STK ların sadece farkında oldukları alandan oluşur. Bu alan, STK nın öncelikle farkında olması gerektiği, ama etkilemesinin de mümkün olduğu, daha geniş siyasi yapılar ve makro-ekonomik sistem gibi unsurları içerir. De Graaf bu üç aşamalı yönetim yaklaşımında, STK nın etkileyebileceği alanı iyi belirlemesi gerektiğini ve değiştiremeyeceği fakat farkında olunması gereken alanı da göz ardı etmemesi gerektiğini belirtir. Dolayısıyla STK nın diğer aktörlerle olan ilişkilerini belirlerken yukarıdaki alanları da gözönünde bulundurması gerekir. Şekil 2: STK lar ve İlişkilerin Yönetimi 3

4 -Ulusal siyasi yapılar -Makro-ekonomik sistem -Yasal altyapı -Ekolojik faktörler -Sosyo-ekonomik durum -Resmi aktörler -Diğer STK lar -Donörler -Özel sektör -Medya -Cemaat grupları -Çalışanlar/Gönüllüler -Bütçe -Etkinlikleri planlama -Amaçları belirleme d. Değerler, vizyon ve misyon Kontrol edilen alanda, örgütün değerleri, misyonu ve vizyonu gibi, yönetime yön veren bazı temel kavramlar önem kazanmaktadır. Bu üç kavram, yukarıda değinilen örgütün faaliyetleri, ilişkileri ve iç yönetim gibi konularda temel çerçeveyi ortaya koyduğu, örgütün paydaşları (gönüllüler, üyeler, çalışanlar, yönetim, vs.) ile iletişimi sağladığı için önem kazanır. Örgütün değerleri, örgütün çalışan, gönüllü veya üyelerinin örgüte katılmalarının nedenleri, ahlaki altyapı, inançları ve idealleri üzerine kuruludur. Bir çok örgütte değerler açıkça yazılı olmasa da, var olduğu genelde kabul edilir. Bu değerler örgütün temel işleyişi konusunda, paydaşlar ve dışarısı için önemli bir referans noktası oluşturur. Örgüt Yönetimine Giriş II CD si 00:00 10:34 arası. Vizyon Değerlerden hareketle oluşturulan vizyon örgüte bir gelecek perspektifi verir. Vizyon, örgüttekilerin yaratmak istedikleri, hayata geçmesine katkıda bulunacakları gelecek durumunu, dünya halini açıkça ortaya koyar. Öte yandan vizyonu örgütün tek başına gerçekleştirmeyi hedeflemediği, bu gelecek görüşünün başka örgütler ve hareketlerle beraber gerçekleşmesine katkıda bulunmayı amaçlaması gerektiği de bilinmelidir. Dolayısıyla vizyonun ortak bir hayal, bir gün gerçekleşecek bir gelecek tahmini veya gizli bir gündem olarak da algılanmaması gerekir. Örgütün dış dünyayla da iletişim kurabilmesi için kolay anlaşılabilir, eyleme yönelik ve değerleri de yansıtabilen özellikleri olması da önemlidir. Vizyon için farklı örgütlerden ve STK Eğitim ve Sertifika Programı nın arası katılımcılarından örnekler:...insan Hakları Evrensel Bildirgesi ve diğer uluslararası standartlarda yer alan hakların hayata geçmesi......küresel çevre sorunlarına dikkat çekmek, yeşil ve barışçıl bir gelecek için çözümler bulunmasını zorlamak... 4

5 Bütün çocukların kendilerini özgürce keşfedebilmeleri ve geliştirebilmeleri için hak ve imkanlara eşit derecede sahip oldukları bir toplum. Örgüt Yönetimine Giriş II CD si 00:38 16:29 arası. Misyon Gelecekle ile ilgili olarak ortaya konan vizyonu hayata geçirmek için örgütün kendine biçtiği görev tanımı ise misyonu oluşturur. Misyon biz ne için varız?, ne iş yapacağız?, vizyonumuzu nasıl hayata geçireceğiz? sorularına cevap vermelidir. Misyon örgütün gerçekleştireceği program, proje ve faaliyetler için genel çerçeveyi oluşturur. (Emel Kurma, Hale Akay ın Strateji Oluşturma kitabından uyarlanmıştır. Kitabın tamamını açmak için tıklayınız. Link strateji_olusturma.pdf) Misyon için farklı örgütlerden ve STK Eğitim ve Sertifika Programı nın arası katılımcılarından örnekler:...amacıyla şiddet içermeyen, yaratıcı eylemlere baş vuran, kampanya yürüten bağımsız bir örgüttür.... vizyonunu gerçekleştirmek için, çocuklar, aileleri ve topluluklarla çalışarak, onların kendi hayatlarında olumlu değişimi kendilerinin yaratmasına yardımcı olur.... misyonu, ekosistemleri ve insanları koruyarak onlara bağlı olan doğal hayatı, toprak kullanma uygulamaları, endüstriyel uygulamalar ve tüketici davranışlarını dönüştürerek korumaktır. Örgüt Yönetimine Giriş II CD si 16:32 20:35 arası. Vizyon ve misyon Genel olarak vizyon ve misyon, örgütün kim için var olduğunu, en önemli amacının ne olduğunu ve bu amacı en genel anlamıyla nasıl gerçekleştireceğini anlatabilmelidir. Bunun yanısıra kısa ve kolay aktarılabilir, bütün örgüt tarafından anlaşılabilir, uzun süre geçerli olacak kadar geniş ve örgütün kendisini diğerlerinden farklılaştıracak kadar özel olmalıdır (Hudson, 2001). Fowler örgütün gerçekleştirdikleri ile vizyon arasındaki uyumsuzluğu önemli bir verimsizlik/etkisizlik kaynağı olarak görür ve eylemlerle vizyon arasındaki bağın kuvvetli olması gerektiğini vurgular. Fowler, eylemlerle vizyon arasında bir uyumsuzluk olduğunda, (1) örgütün toplum içindeki rolü, kimliği, misyonu ve vizyonunun gözden geçirilmesini ve pekiştirilmesini, (2) bunların uzun dönemli stratejik seçimlerle ilişkilendirilmesini ve dolayısıyla örgüte genel bir yön verilmesini ve toplum üzerindeki etkinin artırılmasını, (3) bu stratejik seçimlerin çalışanlar, gönüllüler ve diğer paydaşlar tarafından yürütülebilecek somut faaliyetler ve görevler haline getirilmesini önerir (1997: 45). Vizyon ve eylemler Bir gençlik örgütünün vizyonu gençlerin yerel ve merkezi yönetime katılarak, Türkiye de katılımcı demokrasinin gelişmesine katkıda bulunmaktır. Bu örgüt, vizyonunu üniversite öğrencisi gençler arasında katılım konusunda farkındalık yaratarak gerçekleştirmeyi misyon 5

6 olarak belirlemiştir. Bu örgütün temel değerleri arasında demokrasi, katılımcılık ve gençlere değer vermek bulunmaktadır. Örgütün, yenilenebilir enerji ile ilgili olarak, bir proje yürütmesi ise örgütün vizyon, misyon ve değerleri ile uyumlu değildir. Dolayısıyla bu projenin örgüttekilerin yaratmak istedikleri gibi bir dönüşüme katkısı yoktur. Örgütün uzun dönemde başarısını ölçmek üzere dikkate alınabilecek bir çaba değildir. Öte yandan, bu örgüttekilerin yenilenebilir enerji konusuna duyarlı olması ve bu konuda oluşan koalisyonlar, kampanyalar ve benzeri hareketlere katılması örgütün vizyonu ve misyonu ile çelişmez, aksine örgütün toplumsal duyarlılığını, kimliğini ve değerlerini güçlendirir. Örgüt Yönetimine Giriş II CD si 21:17 30:04 arası. Okuma 2: STK lar için bir Stratejik Yönetim Perspektifi Seminer Sunumu David Lewis Okuma 3: STK lar için değerler, vizyon ve misyon Emel Kurma, Hale Akay Sorular: Bu ders ile ilgili bazı kaynaklar: 1- Stratejik yönetim yaklaşımının sizin örgütünüzle ilgili olarak sağladığı açılımlar var mıdır? Varsa nelerdir? 2- Örgütünüzün yazılmış bir misyon ve vizyonu var mı? Varsa bu misyon ve vizyon okumalardaki tanımlara ne kadar uygun? Bu misyon ve vizyonun alanda gerçekleştirdiğiniz faaliyetler ile arasında bir ilişki var mı, nasıl? 3- Sizce geçen 5-10 senede STK ları en çok etkileyen olaylar, gelişmeler nelerdir? Bu olaylar STK ları nasıl etkilediler? Önümüzdeki 5-10 senede STK ları etkileyebilecek benzer olaylar, gelişmeler neler olabilir? STK nızın vizyon ve misyonunun bu olaylara uygunluğu konusunda neler söylenebilir? T-Kit 1 Örgüt Yönetimi, Stratejik Planlama, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, 2006 sf: Stratejik Planlama, En Iyi Uygulamalar Rapor-3, Foundation for Community Association Research, İstanbul Bilgi Üniversitesi, STK Eğitim ve Araştırma Birimi, STK Yönetimi Konferans Yazıları no 7, STK lar için bir Stratejik Yönetim Perspektifi, Dr. David Lewis, İstanbul Bilgi Üniversitesi, STK Eğitim ve Araştırma Birimi, STK Yönetimi Konferans Yazıları no 4,