HAFTA 12 YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON. HEMġĠRELĠK HĠZMETLERĠNĠN ORGANĠZASYONU 2 HEDEFLER ĠÇĠNDEKĠLER

Transkript

1 HEMġĠRELĠK HĠZMETLERĠNĠN ORGANĠZASYONU 2 HEDEFLER Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Organizasyonlarda bölümlere ayırmanın hangi temellere YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON göre yapıldığını öğrenecek, Örgütsel yapı türlerinden kumanda organizasyon, kumanda ve kurmay organizasyon ve komite tipi organizasyon yapılarını bilecek, Matriks organizasyonun temel özelliğini kavrayabilecek, Hemşire yöneticinin örgütleme aşamasında izleyeceği adımları tartışabilecek, Yetki devrinin önemini kavrayabileceksiniz. ĠÇĠNDEKĠLER 1. Organizasyon Organizasyonlarda bölümlere ayırma Fonksiyon temeline göre bölümlere ayırma Bölge ve coğrafi temele göre bölümlere ayırma Ürün temeline göre bölümlere ayırma Örgütsel yapı türleri Kumanda organizasyon Kumanda ve kurmay organizasyon Komite organizasyonu Matriks organizasyon Hemşire yöneticinin örgütleme ile ilgili sorumlulukları 2. Yetki devri Yetki devrinin yararları Yetki devri ile ilgili sorunlar Başarılı yetki devri için yönetici hemşirelere öneriler HAFTA 12

2 HEMġĠRELĠK HĠZMETLERĠNĠN ORGANĠZASYONU 2 GĠRĠġ Bir önceki konuda genel olarak organizasyon kavramından, organize etme sürecini etkileyen faktörlerden, bir kurumun organizasyon yapısını oluşturan organizasyon şemalarından ve organizasyon ilkelerinden söz edilmişti. Organizasyonun/ örgütlemenin devamı olan bu konuda ise organizasyonlarda bölümlere ayırma biçimlerinden, örgütsel yapı türlerinden, hemşire yöneticinin örgütleme ile ilgili etkinliklerinden söz edilecek; ayrıca yönetimin yönetmenin önemli bir bileşeni yetki devrinden, yetki devretmenin yararlarından, yetki devri ile ilgili sorunlardan ve başarılı yetki devri için yönetici hemşireye önerilerden söz edilecektir. ÖRGÜTLEME/ORGANĠZASYON Örgütler varlıklarını sürdürebilmek için kendilerini çevrenin değişen koşullarına adapte etmek zorundadırlar. Çevrenin değişen koşulları, örgütün yapısını değiştirmeyi gerekli kılabilir ya da örgütü buna zorlayabilir. Bu nedenle her yönetici örgütleme ile ilgili temel ilkeleri bilmelidir. Örgütleme grup faaliyetlerinde düzenli ve sürekli işleyen bir sistem kurmaktır. Bu sistem içinde yönetim basamakları oluşturularak yetki ve sorumluluk belirlenir, mevkiler arası ilişkiler düzenlenir. Örgütsel organ ve bölümler belirlenir, iletişim bağları kurulur. Bir organizasyonda genel olarak alt, orta ve üst olmak üzere üç yönetim kademesi yer alır. Örgütlemede, yönetim kademeleri önemli bir rol oynar. Çünkü alt kademeden üst kademeye doğru çıkıldıkça yöneticinin içinde bulunduğu ilişkilerin niteliği de değişir. (Daha önceki haftalarda yönetim düzeylerinden söz edilmişti.) ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLERE (DEPARTMANLARA) AYIRMA Organizasyon oluşturulup iş bölümü yapılırken işler belirli bir ölçüte göre gruplandır. İş gruplamasında amaç, yetki ve sorumlulukların kesin olarak birbirinden ayrıldıkları iş kümeleri meydana getirmek, amaçlara etkin ve verimli bir biçimde ulaşmaktır.

3 Fonksiyon Temeline Göre Bölümlere Ayırma Kurumlarda işler, pazarlama, üretim, finansman ve diğer işletme fonksiyonlarına göre bölümlere ayrılabilir. Uzmanlaşmaya olanak sağlar, sorumluluk alanları belirli olduğu için basit, anlaşılır bir yapı sergiler. Yetki devrinde karmaşıklıklar en az düzeyde görülür. Ancak bunlara karşın, departmanlar arası sürtüşmelere neden olabilir, örgütte iletişim ve bilgi akışını zayıflatabilir. ġekil: Fonksiyonlarına Göre Hastane Yapısı MüĢteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma Müşteriye sağlanacak hizmetlerin önemli olması nedeniyle, ortaya çıkmıştır. Kurumlarda bu örgütlenme türü sınırlı alanda uygulanmaktadır. Özellikle hizmet işletmelerinden bankalarda müşteri temeline göre bölümlere ayrılmalar görülmektedir (tarım kredisi, endüstri kredisi vb.). Şekil: Hasta temeline göre hastane organizasyonu Bölge veya Coğrafi Temele Göre Bölümlere Ayırma Bölgenin özelliklerinden faydalanma düşüncesinde olan bazı kurumlar, bu tür organizasyon biçimini tercih etmektedirler. Bölgesel çalışmalardan beklenen yararın büyüklüğü, bölgenin özelliği ve iklim yapısı, bölgenin satış ve reklama uygunluğu, bölge halkını etkileme düşüncesi, bölgeyi bilen iş gücünü istihdam etme, taşıma veya nakliye

4 giderlerini azaltma gibi konulardaki üstünlüğü bu tür örgütleme biçimini önemli kılmaktadır. Şekil: Hastanelerin Bölge Temeline Göre Organizasyonu Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma Ürettikleri mamul gruplarındaki çeşitlilik, kurumları bu tür organizasyonlara yöneltir. Her üretilen mamul için ayrı bir örgüt düzenlemesi yapılır. Özellikle, çok çeşitli mal üreten ve büyük kapasitelere sahip olan kurumların bu tür örgütlemeye gittiği görülmektedir. Örneğin; iplik mamulleri ve kumaş mamulleri, plastik mamülleri vb. Şekil: Sundukları Sağlık Hizmetlerine Göre Hastane Organizasyonları ÖRGÜTSEL YAPI TÜRLERĠ Kurumların üst düzey yöneticilerinin görevi, kurum faaliyetlerini amaç yönünde en iyi şekilde yürütmeye olanak veren bir organizasyon yapısı geliştirmektir. Ancak, hızla değişen çevre koşulları, bireysel ihtiraslar, nitelikli personel azlığı ve benzeri faktörler nedeniyle ideal bir organizasyon yapısı geliştirmek her zaman mümkün olmamaktadır. Bununla beraber, organizasyon yapısını oluşturmada genel bir takım kural

5 ve ilkeler vardır. Bu genel esas ve ilkeler doğrultusunda her kurum kendine en uygun organizasyon yapısını oluşturur. Organizasyon türleri genel olarak dört ana başlık altında toplanabilir. Bunlar: A. Kumanda (dikey) organizasyon B. Kumanda ve kurmay organizasyon C. Fonksiyonel (görevsel) organizasyon D. Komite tipi organizasyon şeklinde sıralanabilir. Kumanda (Dikey) Organizasyon Küçük işletmelerin kullandığı en basit örgüt yapısını oluşturur. Bütün kademeler en üst makamdan en aşağıdakine kadar aynı emir komuta zinciriyle birbirine bağlıdırlar. emirler bir üst makamdan alt kademeye doğru gider. Her kademede bulunan memurlar, bir üst yöneticiye veya makama karşı sorumludurlar. Üst yöneticilerde alt kademede bulunan memurları çalıştırmak ve yönetmekle yükümlüdürler. Şekil: Kumanda (Dikey) Organizasyon Dikey örgütleme otoriter bir nitelik taşır. Özellikle otoritenin önemli olduğu kuruluşlarda, örneğin askeri kuruluşlar ve küçük işletmelerde yararlanılır. Yetki ve sorumlulukların saptanması kolaylaşır. Emir verenlerin sayısı az olduğu için işler daha kolaylıkla yürür. Ancak koordinasyondaki bozukluk, üst yöneticinin her şeyi bilememesi, emir zincirinin uzaması gibi nedenlerden dolayı kumanda organizasyon uygun görülmemektedir. Dikey organizasyonların yöneticilerin sorumlulukları büyüktür. Bu örgütler kurmay ya da danışma birimleri denilen birimlerle güçlendirilmezse yöneticilerin yükü daha da ağırlaşır. Yöneticilerin çok yönlü ve her şeyden anlaması gerekir. Oysa ki bir kişinin uzman personele yer vermeden, bir kuruluşun bütün işlerini yürütmesi olanaksızdır.

6 Dikey organizasyonların, dolaysız olarak uygulama yapma, çabuk karar alma, kesin sorumlulukları saptama ve disiplini sağlama gibi yararları ile birlikte uzman personelin görüşlerinden yararlanmama, yöneticiye tanınan fazla yetki dolayısıyla, organizasyonda otoriter bir tutumun egemen olması gibi zararları vardır. Kumanda ve Kurmay Organizasyon Dikey ve kurmay organizasyon, yürütme ve danışma organlarını aynı yapıda toplayan bir örgütleme biçimidir. Bir örgütü yalnız yürütme biriminin emirleri ile yönetmek olanaksızdır. Danışma birimlerine gerek vardır. Kurmay veya danışma birimlerinde çalışanlar yürütme yetkisine sahip değillerdir. Kurmaylar, yöneticilere plan hazırlama, araştırmalar yapma, düşünce, görüş veya öneri bildirme ve danışmanlık yapma gibi işlerde yardımda bulunurlar. Başka bir deyişle üst yönetime konu hakkında bilgi sunmak ve danışmanlık (araştırma, inceleme, gerekli yerlerle koordinasyonun sağlanması, problemlerin çözümlenmesi, yeni önerilerin getirilmesi) etmekle görevlidir. Şekil: Kumanda ve Kurmay Organizasyon

7 Kurmay ve kumanda organizasyonu ile üst yöneticiler her konuda bilgilendirilirler, yapılan işler sağlam temellere dayandırılır. Ancak hızlı hareket edilmemesi ve olası fikir çatışmaları bu organizasyon türünün olumsuz yönüdür. Organizasyon şemasında proje yöneticisi kurmay niteliktedir. Sadece kesik çizgilerle belirtildiği gibi fonksiyonel bölümler üzerinde proje yetkisine sahiptir. Fonksiyonel Organizasyon Örgütün kuruluş esası uzmanlaşmaya dayanır. Herkes uzman olduğu konuda sorumluluk alır ve bu konuda uzman diğer üstlerden emir alır. Uzmanlaşma denetimde kolaylığı getirir. Fonksiyonel örgütlemede görevler önde tutulur, emirlerin hiyerarşik bir sıra izlemesi zorunluluğu yoktur. Görevler dikkate alınarak birbirleri ile ilgili birimler yine birbirlerine emir verirler. Böyle bir organizasyonda işler çabuk ve yalın biçimde yürütülür. Fonksiyonel örgüt türü, açık bir iş bölümü yapılmasına olanak vermektedir. Yetki ve sorumluluk, paylaşılmaktadır. Hiyerarşik sıra ve formaliteler beklenmeksizin işlerin daha çabuk ve daha basit görülmesi sağlanmaktadır. Ekip halinde çalışma ve esneklik sağlanabilir. Asıl olan işlerin belli bir süre içinde gerçekleştirilmesidir. Bu nedenle hiyerarşik usullere önem verilmez. Bu yararlarına karşılık, görevsel örgüt türünde disiplin sağlanmasında güçlük çekilebilir, koordinasyonun sağlanmasında zorluklarla karşılaşılabilir. Komite tipi organizasyon Komite tipi örgütleme biçiminde karar alma ve yürütme yetkisi, birkaç kişiden oluşan bir kurula verilmiştir. Katı bir dikey örgütlemede, karar alma yetkisi tek başına yöneticiye aittir. Dikey ve kurmay örgütlemede ise, danışmanların görüşlerinden yararlanılır, fakat yine karar alan tek başına yöneticidir. Komite tipi örgütlerde ise, örgütün amacına ulaşmasında görevli olan, yetkili kişileri içine alan bir kurul karar almaktadır. Kurullar bazı örgütlerde kesin karar alma yetkisine sahiptirler. Bu örgüt tipinin yararlı yönlerinden en önemlisi, kararların tartışılarak, birden çok kişi tarafından alınmasıdır. Komite tipi örgütler, işbirliğine, uzmanlaşmaya yer vermek, öğretici bir rol oynamak, koordinasyonu basitleştirmek ve genel önerilere önem vermek gibi üstünlüklere sahiptir. Buna karşılık komite tipi örgütlerin sakıncalı yanları da vardır.

8 Komite tipi örgütlerde sorumluluk bölünmüştür. Uygulamaya ve pratiğe elverişli değildir. Birden fazla kişiden oluşan komitelerin toplanması her zaman kolay olmaz. Kararların alınmasında ve uygulanmasında gecikmeler olabilir. Matriks Organizasyon Matriks örgüt yapısı, birbirinin içine girmiş iki boyutlu bölümlere ayrılmayı temel alan bir yapıdır. Matriks yapıda fonksiyonel (işlevsel) bölümleme ve proje takımları şeklinde iki bölümleme söz konusudur. Bir proje organizasyonu olarak matris yapı, bir yandan projenin gerçekleşmesi için çeşitli uzmanlık dallarından yararlanma, diğer yandan da proje ile ilgili tüm işlerin bir sorumlusunun olması temeline dayanmaktadır Matris tipi örgüt yapısı adı verilen yapının en belirgin özelliği, örgüt mensuplarının iki ayrı üste karşı sorumlu olmalarıdır. Örneğin, matris bir yapıda birisi fonksiyonel hizmetlerle ilgili, diğeri de ürün ve hizmetlerle ilgili iki ayrı yapı bulunur. Temelde matris yapı fonksiyonel ve ürün tipi örgütlenme biçimlerinin olumlu yanlarını tek bir yapıda toplama gereksiniminden kaynaklanmıştır. FONKSIYONEL YÖNETICI PROJE EKIBI BAŞHEKİM BAŞHEMŞİRE BAŞ DİYETİSYEN BAŞ ECZACI Hekimler (Proje Yöneticisi) Hemşireler Diyetisyenler Eczacılar Matriks örgüt yapısında yer alan yöneticiler tepe yöneticisi, matriks yöneticiler (fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve iki üstlü yöneticidir. Fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı, işin teknik yönünün fiilen yapılması, gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur. Fonksiyonel yönetici, işin kimler tarafından nerede (hangi projede) ve mesleki açıdan nasıl yapılacağı konularıyla ilgilenmektedir. Proje yöneticileri ise projenin zamanında bitirilmesi, ürün dizaynı ve bütçelenen sınırlar içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. Proje yöneticisi, neyin

9 ne zaman ve neden yapılacağını belirlemektedir. Amaç, projenin sonuçlandırılması olduğundan personel hizmetin yürütülmesi açısından proje yöneticisine, mesleki ve teknik konularda da fonksiyonel yöneticiye karşı sorumludur. Matriks organizasyon, önemli bir yönetim ilkesi olan emir-komuta birliği ilkesini göz ardı etmektedir. Emir-komuta birliği, bir astın yalnızca bir üstten emir almasıdır. Matriks organizasyonda ise, bir astın iki üstü bulunmaktadır. Örneğin bir hemşire, hiyerarşik bakımdan başhemşireye veya servis yönetici hemşiresine (fonksiyonel yönetici) karşı sorumlu iken, aynı zamanda da hasta tedavisi ile ilgili olarak hekime karşı (proje yöneticisi) sorumludur. ORGANIZASYON AÇISINDAN HASTANELERIN ÖZELLIKLERI NELERDIR? 1. Hastaneler birer hizmet organizasyonlarıdır. Hastanelerin esas kuruluş nedeni hastalara tedavi hizmeti vermek olduğu için, hizmet organizasyonları arasında sayılmıştır. Hizmet kuruluşlarının, dolayısıyla hastanelerin en önemli özelliği hastalara verilen tedavi hizmetlerinin türünü niteliğini ve kalitesini belirleme ve değerleme durumunda olamamalarıdır. Bu husus, hastaneleri diğer pek çok organizasyondan ayıran önemli bir özelliktir. Hasta kendisi için gerekli olanı bilemediği için istismara açıktır. O'nun menfaatinin korunması hastanenin görevidir. Bu görevin layıkıyla yerine getirilebilmesi, hastane görevlilerinin, hastanın sağlığını ön planda tutmalarıyla mümkündür. 2. Hastaneler karmaģık yapıda, açık-dinamik sistemlerdir. Hastaneler karmaşık yapıda organizasyonlardır. Bunlardan biri, hastane dışında hastaneyi etkileyen etmenlerin yani hastane çevresinin çok karmaşık olusudur. Hastanedeki aşırı işbölümü ve uzmanlaşma, yapısal, karmaşıklığa yol açan nedenlerden bir başkasıdır. Hastanedeki karmaşıklığın diğer bir nedeni de, kullanılan teknolojinin karmaşık oluşudur. 3. Hastaneler matriks yapıda faaliyet gösteren organizasyonlardır. Hastanede faaliyetlerin tıbbi hizmetler, hemşirelik hizmetleri, şeklinde gruplandırılması fonksiyonel örgütlenmeyi ifade etmektedir, tıbbi hizmetlerden sorumlu olan başhekim, hemşirelik hizmetlerinde sorumlu olan başhemşire birer fonksiyonel yöneticidir. Tıbbi

10 hizmetlerin, kendi içinde dahiliye, cerrahi, göz hastalıkları seklinde gruplandırılması ise, hizmet esasına göre gruplandırmayı ifade etmekte ve proje organizasyonuna esas oluşturmaktadır. Projenin konusu belirli türde hastaların tedavi edilmesidir. Projenin kendisi ise herhangi bir hastanın tedavisidir. Sözgelişi, KBB hastalıkları servisinde bir hastanın tedavisi bir projedir. Çünkü hastalara verilen tedavi ''kişiselleştirilmiş'' tedavidir. Bir KBB hastasının tedavisinde uygulanan usuller ve tedaviye katılan elemanlar; başka bir KBB hastasının tedavisinden farklı olabilmektedir. Bir hastanın tedavisinde yalnızca hekim ve hemşire yer alabilirken, başka bir hastanın tedavisinde hekim, hemşire, ameliyathane ve fizik-tedavi ve rehabilitasyon bölümü personeli de sosyal hizmet uzmanı da yer alabilmektedir. Uygulanan tedavi ''kişiselleştirilmiş tedavi'' olduğundan, her hasta hekim için projedir: Projenin sorumlusu ve yöneticisi de, hastanın hekimidir. Tedavi ekibinde yer alan sağlık personeli ise hizmetin, yürütülmesi açısından hekime tedarik ve mesleki konularda da bağlı oldukları fonksiyonel yöneticilere karşı sorumludur. 4. Hastaneler Günde 24 Saat Hizmet Veren Organizasyonlardır. Hastaneye gelen hastanın tedavisi acillik ve reddedilemezlik özelliği gösterdiği ve hastanedeki bir kısım hastanın sürekli bakim altında tutulması gerektiği için hastanelerde tüm gün boyunca hizmet verilmektedir. 5. Hastaneler personelinin önemli bir kısmı bayanlardan oluģan organizasyonlardır. Hastanedeki insan gücünün önemli bölümünü, yaklaşık üçte birini bayanlar oluşturmaktadır. Hizmetlerin aksamadan yürütülebilmesi için hastanelerde bu durum dikkate alınmalıdır. YÖNETĠCĠ HEMġĠRELERĠN ORGANĠZASYON/ÖRGÜTLEME ĠġLEVĠNE ĠLĠġKĠN ETKĠNLĠKLERĠ Hemşirelik hizmetlerinde örgütleme-organizasyon; çalışanların uyumlu bir ekip üyesi haline getirilmesi için gerekli ilkelerin belirlendiği, organizasyonun ortak amaçları ile çalışanların amaçlarının bütünleştirildiği aşamadır. Bu aşamada yapılacak olan faaliyetler; örgüt departmanlarının oluşturulması, pozisyonlara ve yapılacak olan işlere özgü iş tanımlarının yapılması, bu doğrultuda görev, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi ve işgörenlerin istihdamı olarak sıralanabilir. Bu aşmada kimin kime karşı

11 sorumlu olması gerektiği de belirlenmeli; iş bölümü ve uzmanlaşmaya olanak sağlayacak bir organizasyon yapısı oluşturulmalıdır. Yönetici hemşirelerin organizasyon/örgütleme işlevine ilişkin başlıca etkinlikleri; belirli amacı gerçekleştirmek ve saptanan hedeflere ulaşmak için hazırlanmış olan plan programın işler duruma sokulmasında gereken yapıyı oluşturma, yapıyı oluşturan personel, iş ve işyeri ilişkilerini plan doğrultusunda kurma, işlerin daha ayrıntılı biçimde belirlenmesi etkinliklerini yerine getirme, kısacası, hedeflere ulaşmada kaynakların koordinasyonu için yapının oluşturulması ve pozisyonların tanımlanmasının ve yeterliliklerinin belirlenmesidir. Kısaca hemşire yönetici organizasyonda/örgütleme ile ilgili olarak; Bakımın nitelik ve niceliğine karar verme, Pozisyonların görev, yetki ve sorumluluklarını belirleme, Görevlere uygun yetki ve sorumlulukları dağıtma, Günlük personel gereksinimini verilecek bakıma göre saptama, Uygun eleman bulmak ve bunları işte tutmak için gerekenleri yapma, İşi çekici duruma getirecek önlemleri alma, İşe uyumu kolaylaştırıcı eğitim programları yapma ve uygulama, Etkili çalışma ilişkileri kurma ve sürdürme, Birlikte çalışma koşulları oluşturma gibi etkinlikleri yerine getirir. YETKĠ DEVRĠ Yönetici hemşire, mevcut kaynaklarla birlikte faaliyetleri önceliklerine göre sıraladıktan sonra organize etme sürecindeki bir sonraki adım olan yetki devretme aşamasına geçebilir. Bu aşama, faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için yetki devri yapılmasıdır. Yetki devrinin organizasyondaki en önemli faaliyet olduğu söylenebilir. Organizasyonların büyüklüğü artıkça tepe yöneticisinin ne zamanı ve ne de kapasitesi bütün organizasyona hakim olmaya yetmez. Yöneticiler her konuda tek başlarına karar alıp bunları uygulama yeteneğine sahip değildirler. Bu nedenle yöneticiler görevlerinin bir bölümünü yetkileriyle birlikte diğer bireylere devretmek zorundadırlar.

12 Yetki devri yöneticinin sahip olduğu karar verme ve uygulama hakkını kendisine bağlı olan astlara devretmesidir. Yetkinin bir kısmını devretmek ondan vazgeçmek anlamına gelmez. Yetki devrinin organizasyonlarda yarattığı etkiler nelerdir? Karar mekanizması hızlanır, organizasyonun etkinliği artar. Motivasyonu arttırır. Yetki devri ara yöneticilere insiyatif verir, güç kazandırır. Yetki devredilenlerin işe yakınlığı nedeniyle pratik çözümler bulmalarına ortam hazırlar. Yöneticinin ayrıntılarla uğraşmasını ve zaman kaybını önler. Çalışanları teşvik edip, onların yeterlilik düzeyini arttırır. Etkin geribesleme (feedback) sağlar. Yetki devri eğitim aracı olarak kullanılabilir. Sağlam bir örgüt kültürü yaratır. Organizasyon içerisinde kim neyi, niçin, nerede ve nasıl yapacağını çok iyi bilir. Personel arası ilişkiler netleşir. Hizmetin aksaması halinde sorunun nerede başlayıp bittiği kolayca belirlenebilir. Yetki sorumluluk bindirmelerinin oluşturacağı ikilemden örgüt kurtulur. Örgütün kuruluş amacını gerçekleştirmesinde zaman tasarrufu sağlanır, kişilerin etkinlikleri artar. HEMġĠRELĠKTE YETKĠ DEVRĠ Hemşirelik hizmeti hastane hizmetinin en önemli parçasıdır. Hemşirelik hizmetleri bilimsel tedavi süreci ve bakım hizmetleri kapsamında verdiği hizmetle, hastane organizasyon şemasının ve hasta tedavi sürecinin temel taşlarından birini oluşturmaktadır. Yetki devri; birinin, tüm ya da bazı yetkilerini bir başkasına ya da bir gruba devretmesidir. Bir yönetici tüm işleri yapamayacağı için, bazı işlerin diğerlerine devredilmesi yolu ile zamanını daha karmaşık üst düzey etkinliklerine ayırır.

13 Yetki Devrinin Yararları nelerdir? Etkili yetki devrinin hem kişisel hem de organizasyonel yararları vardır. Yetki devreden kiģiye yararları Bir kişinin liderlik rolünde ulaştığı başarının derecesi yetki devretme becerisiyle yakından ilgilidir. Yetki devretme becerileri olmayan, bugünkü sağlık koruma ortamında hastaların bakımını sağlayan hemşireler iş, görev ve sorumluluklarını yerine getiremeyecekler ve görevleriyle ilgili birçok faaliyetler nedeniyle stresli ve çok yorgun olduklarını fark edeceklerdir. Bu da kızgınlık, agresiflik, nedensiz çatışma, yetersiz hissetmeler, depresyon veya kontrolünü kaybetmeye neden olabilir. Yönetici hemşireler, yetki devri ilkelerini benimsedikçe, daha verimli olurlar ve altlarında çalışan personelleri ile ilişkilerinden daha hoşnut kalırlar. Yetki devri süreci üzerinde amaçlı olarak düşünerek, bunu dikkatle planlayarak, klinik hemşirelerin becerileri hakkında bilgi edinerek, etkin bir kişilerarası iletişim planlaması yapıp, bunu iyileştirerek ve risk almayı isteyerek yetkilendirme yapmayı öğrenirler. Yetkilendirmeyi öğrendikçe, günlük baskılardan ve zaman harcayan sıkıcı işlerden kurtulurlar ve astlarını yönetmek için yeterli zamana sahip olurlar. Yetki devredilen kiģiye yararları Yetki devredilen kişi de yetki devrinden yararlanır. Yetki devredilen kişi, artan değişim olanaklarından yararlanarak yeni yetenek ve kabiliyetler elde eder. İlave olarak, yetki devri öz itibar ve saygınlık sağlayarak, güven ve destek sağlayabilir. Sonuçta, kişilerin mücadeleye teşvik edildiğini hissetmeleriyle, iş memnuniyeti ve motivasyon artar. Moral düzelir gurur ve ait olma hissi, sorumluluk duyguları gelişir. Kişiler kendilerini daha değerli hissederler ve işbirliğini arttırarak ve ekip çalışmasını geliştirerek diğer kişilerin rollerini ve sorumlulukları değerlendirmeyi öğrenirler. Organizasyona yararları Ekip çalışması geliştikçe, grup üyeleri mutlu olur, moralleri yükselir ve verimlilikleri artar. Dolayısı ile organizasyon hedeflerine daha etkili bir şekilde ulaşılır ve kuruluş doruk noktada işlev görür. Fazla mesailer ve işe gelmemeler azalır. Sonuçta, verimlilik artar ve organizasyonun mali durumu gelişir.

14 Hastaya yararları Yetki devretme verimliliği arttıkça, bakım kalitesi gelişir. Kalite geliştikçe hasta memnuniyeti artar. Yetki devri sorunları nelerdir? Bazı yöneticiler yetki devretmezler. Bu organizasyon için iki önemli soruna neden olur. Yeteri kadar yetki devretmeyen yönetici fazla çalışmak zorunda kalır. Fazla çalışan yönetici yorulur ve verimsiz hale gelir. Kendilerine yeterince sorumluluk verilmemiş olan grup üyeleri sıkılır, tembelleşir ve verimsizleşir. Yöneticilerin yeterli yetki devretmemesi için pek çok nedenleri bulunmaktadır. Bu nedenler üç kategoriye ayrılabilir 1. Yöneticinin faaliyetler hakkındaki duyguları Bir liderin yetki devri yapamamasının nedenlerinden bazıları: Devredilecek grup için oldukça zor bir görev olması, Bu görevi gruba açıklamanın, görevi yerine getirmekten daha fazla zaman alması; Görevin yalnızca belli nitelikte bir kişi tarafından yapılabilecek olması ve Görev içerisinde yasal konuların yer almasıdır. Bir yöneticinin yetki devri yapamamasının nedenlerinden bazıları da kendi mükemmeliyetçi tutumu, güvensizliği, iktidar ya da kontrol arzusu, devredilebilecek işleri yapmakta zevk alması gibi kendisi ile ilgili duygularıdır. 2. Yöneticinin kendisi hakkındaki duyguları Her şekilde bu işten ben sorumluyum, o halde bunu ben yapmalıyım. Bu işi yapmayı seviyorum. Bu işi tek başına yapabiliyor olmak beni mutlu ediyor. Bu işi herkesten daha iyi yapabilirim. Bunu bir başkasının yapmasına izin verirsem, kontrolü kaybederim. Güven, yetki devretmek için en önemli faktördür denilebilir. Fakat, bir başka kişiye güvenmek bazı kontrollerden vazgeçmeyi gerektirir. 3. Yöneticinin grup hakkındaki duyguları. Yöneticinin yetki devrederken astları hakkındaki duyguları yetki devrini etkiler. Bu işin doğru şekilde yapılacağı konusunda grup üyelerine güvenilmez. Bunu yapabilmek için yeterince deneyime sahip değiller.

15 Bu görev olmadan da yapmaları gereken yeterince iş var zaten. Neler olup bittiği konusunda bana bilgi vermeyeceklerdir. Daha fazla iş verilirse, daha fazla ücret talep edeceklerdir. Çok fazla iyi olabilir ve benim yerime geçmek isteyebilirler. Yetki devri grup nedeni ile de başarısız olabilmektedir. Grup üyelerinin kendilerine verilmiş olan yetkileri kabul etmeye çekinmelerinin iki önemli nedeni bulunmaktadır; başarısız olmaktan çekinirler ve kendilerine ve/veya liderlerine tam olarak güvenmemektedirler. Liderin güvensizliği de grup üyelerinin kendilerine verilecek olan herhangi bir görevi kabul etme konusunda kuşkucu olmalarına neden olur. Doğru kişiye doğru zamanda doğru görevi vermek önemlidir. Yönetici hemģireye yetki devrinde rehber olacak beģ doğru: 1. Doğru Görev 2. Doğru Koşullar 3. Doğru Kişi 4. Doğru Talimat/İletişim 5. Doğru Denetim/Değerlendirme Yönetici hemģirelerin baģarılı bir Ģekilde yetki devri yapabilmesini için izlenecek adımlar nelerdir? 1. Astlarınızı eğitin ve geliştirin. 2. Astlarınızın işlerini kontrol ve koordine edin. 4. Astlarınızı sık sık ziyaret ederek, kendilerini izleyin. Çalışanların işin iyileştirilmesi konusunda önerilerde bulunmasını sağlayın ve uygulanabilir olanları kullanın. 5. Hataların tekrarlanmasını önlemek üzere koordinasyonu sağlayın.

16 6. Sorunları çözün ve yeni fikirler üzerinde düşünün. Çalışanların, sorunları çözmeleri yönünde cesaretlendirin. 7. Yetkilendirmeyi benimseyin. 8. Hedefler ve amaçlar belirleyin. 9. Astlarınızın becerileri hakkında bilgi sahibi olun ve görev ya da sorumlulukları çalışanlarla eşleştirin. 10. Performans standartlarını belirleyin. 11. İlgilenin. 12. Yetki devredin ancak görevleri başkalarının üzerine atmayın. 13. Uygun yetkilendirme seviyesini belirleyin. 14. Kontrol ve sorumluluğu elinizde bulundurun. 15. Sonuçları değerlendirin Uygun ödüller verin. 17. Uygun şekilde olumlu geri bildirim verin. ÖZET Bu derste özetle, organizasyonlarda bölümlere ayırma biçimlerinden, örgütsel yapı türlerinden, hemşire yöneticinin örgütleme ile ilgili etkinliklerinden söz edilecek; ayrıca yönetimin yönetmenin önemli bir bileşeni yetki devrinden, yetki devretmenin yararlarından, yetki devri ile ilgili sorunlardan ve başarılı yetki devri için önerilerden söz edildi.

17 DEĞERLENDĠRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi örgütlemede bölümlere ayırmada kullanılan sınıflamalardan biri değildir? a) Ürün temeline göre ayırma b) Fonksiyon temeline göre ayırma c) Müşteri temeline göre ayırma d) Taylor temeline göre ayırma e) Coğrafi temele göre ayırma 2. Aşağıdakilerden hangisi yönetici hemşirenin örgütlemede yerine getreceği faaliyetlerden biri değildir? a) Nasıl bir hemşirelik hizmeti sunulacağını belirlemek üzere amaçlar yazılmalı b) Kimin kime bağlı olduğunu gösteren hemşirelik organizasyon şeması çizilmeli c) İş bölümü ve uzmanlaşmaya olanak sağlayacak yapısı oluşturulmalı d) Görevlere uygun yetki ve sorumluluklar dağıtılmalı e) Yapılacak olan işlere özgü iş tanımları yapılmalıdır. 3. Aşağıdakilerden hangisi organizasyon açısından hastanelerin özelliklerinden biridir? a) Hastaneler birer üretim organizasyonlarıdır. b) Hastaneler günde 8 saat bakım veren organizasyonlardır. c) Hastaneler personelinin çoğu baylardan oluşan organizasyonlardır. d) Hastaneler kapalı sistemde faaliyet gösteren organizasyonlardır. e) Hastaneler matriks yapıda faaliyet gösteren organizasyonlardır. CEVAP ANAHTARI 1. D 2. A 3. E

18 KAYNAKLAR 1. Apaydın K. Hemşirelik Hizmetlerinde Yönetsel ve Organizasyonel Sorunlar ve Çözüm Önerileri. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, İstanbul, Budak G, Budak G. İşletme yönetimi. İzmir: Barış Yayınları, Şafak matbaacılık, Eren E. Yönetim ve organizasyon, çağdaş ve küresel yaklaşımlar. İstanbul: Beta Basım Yayım, Kahraman Neşriyat Ofset, Efil İ. İşletme Organizasyonu ve Ekip Çalışması. İstanbul: Aktüel Yayınları, Motif Matbaacılık, Genç N. Yönetim ve organizasyon, çağdaş sistem ve yaklaşımlar. Ankara: Seçkin Yayıncılık, Koçel T. İşletme Yöneticiliği, Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış Klasik-Modern-Çağdaş Yaklaşımlar. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım, Saruhan SC, Yıldız ML. Çağdaş Yönetim Bilimi. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım, Seçim H. Hastane Yönetim ve Organizasyonu, Türkiye de hastanelerin organizasyonu için bir model önerisi. İstanbul: Küre Ajans, Şimşek Ş. Yönetim ve organizasyon. Konya: Adım Ofset, Uyer G. Hemşirelik ve Yönetim. Ankara: Hürbilek Matbaacılık, Uyer G. Hemşirelik hizmetleri yönetimi el kitabı. İstanbul: Vehbi Koç Vakfı Yayınları, Birlik Ofset Velioğlu P, Oktay S. Sağlık Kurumları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Tengilimoğlu D. Işık O. Akpolat M. Sağlık işletmeleri yönetimi.ankara. Nobel Yayın Dağıtım Özyurt Basımevi, Topçu D. Hastanelerde Çalışan Yönetici Hemşirelerin Yetki devretme Düzeyleri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, İstanbul, Tortop N, İsbir EG, Aykaç B, Yayman H, Özer A. Yönetim Bilimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2007.