YENİDEN YAPILANMA İÇERİSİNDE OLAN MOBİLYA SANAYİ: SİSTEMLER VE ARAÇLAR. Kılavuz İlkeler

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "YENİDEN YAPILANMA İÇERİSİNDE OLAN MOBİLYA SANAYİ: SİSTEMLER VE ARAÇLAR. Kılavuz İlkeler"

Transkript

1 FİRST YENİDEN YAPILANMA İÇERİSİNDE OLAN MOBİLYA SANAYİ: SİSTEMLER VE ARAÇLAR Kılavuz İlkeler Bir insan kaynakları stratejisi bir iş stratejisi ile nasıl uyumlu hale getirilir AVRUPA BİRLİĞİ tarafından müşterek finanse edilmiştir. Avrupa Sosyal Fonu Madde 6 Yenilik Önlemleri

2 Bir insan kaynakları stratejisi nasıl oluşturulmalıdır? İÇİNDEKİLER 1. İnsan örgütlenmesinde zayıflıkların belirlenmesi ve düzeltilmesi 2. İnsan Kaynakları stratejisi geliştirme süreci İş stratejisinin tanımlanması İnsan kaynakları kapsamında iş stratejisi Önemli İK sorunlarını tanımlamak için bir SWOT (Güçlü yönler, zayıf yönler, Fırsatlar, Tehditler) analizinin yürütülmesi Değişim öncelikleri Değişimin uygulamaya konması ve sonuçlarının ölçülmesi 3. İK Kontrolleri 4. Örnek olay çalışmaları - Mobilya üreticileri 340 çalışanı olan yatak ve şilte üreticisi 100 çalışanı olan büro mobilyaları üreticisi 130 çalışanı olan sağlık bakım pazarı için (ahşap ve plastik) mobilya üreticisi 51 çalışanı olan sağlık bakım pazarı için mobilya döşemelik Üreticisi 160 çalışanı olan dolap üreticisi 5. Örnek kılavuzlar Yıllık/Mevsimsel çalışma saatleri (Ek 1) Performans Değerlendirmesi (Ek 2) Kontrol ölçümlerinin ve eşiklerin yokluğu (Ek 3) Ekler Ek 1: Mevsimsel Çalışma Saatleri EK 2 EK 3

3 GİRİŞ Küreselleşme, mobilya sanayi gibi emek-yoğun sanayilerin yapılarını değiştirmektedir. Düşük fiyatlarda artan ithalatlar, Avrupalı üreticileri keskin rekabete ve gerekirse faaliyetlerini yeniden yapılandırmaya zorlamaktadır. Bazıları işletme modeline, diğerleri de ürün, üretim, verimlilik, nihai tüketici ile olan ilişki ya da bunların birkaçına veya tümüne bakmaktadır. Bazıları diğerlerinden daha başarılı olmak üzere, çoklu çözümler getirmektedirler. BİRİNCİ Proje, üreticilere ilham teşkil etmek için önerileri düzenlemek hedefiyle bu konuya eğilme arzusu içindedir. Kullanılan yöntemin amacı, ya yeniden yapılanmaya gitmiş ya da küreselleşmeden doğan problemlerle (daha iyi) başa çıkmaya izin veren işletme modelleri bir veya birkaç yönden belirgin özelliklere sahip olan 30 şirketi analiz etmekti. Bu analiz, belirli stratejiler hakkında kılavuz ilkelerin ortaya çıkarılabileceği işletme modelleri doğurabilir. (sayfa 3 deki şekil) Örnek çalışmaların yol haritası En İyi Uygulamalar 4 5 Tekrarlanan İşletme Modelleri Kılavuz İlkeler Yeni Ürün geliştirme (NPD) Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) İşbirliği İnsan Kaynakları (İK) Çalışma esnasında, hemen hemen mevcut şirketler kadar çok sayıda işletme modelinin olduğu da süratle belirginlik kazandı ve danışma kurulunun önerisi üzerine, bütün halinde işletme modelleri geliştirmekten çok belirli alanlarda uygulanabilir stratejiler üzerinde yoğunlaşmaya karar verildi. Danışma kurulu, bu ilkelerin üreticilerin kolaylıkla kullanabileceği kısa ve ayrı formatlar halinde düzenlenmesi önerisinde de bulundu. Bu şekilde, çalışma belirli faaliyetler çerçevesinde altı kılavuz ilke oluşturularak sonuçlandı: ürün geliştirme ve yenileme, tedarik zinciri yönetimi, endüstriyel işbirliği, dış kaynak kullanımı, insan kaynakları yönetimi, elektronik haberleşme. Bu çalışmaya paralel olarak,

4 ortaklar, AB deki üreticiler ile özellikle son yıllarda birliğe katılan yeni AB Üye Devletlerindeki üreticiler arasında işbirliğinin arttırılmasına yönelik bir araç olarak işbirliği ile ilgilenen üreticiler için bir alt sözleşme veri tabanı geliştirdiler. Proje ve veritabanına ilişkin bilgiler UEA nın (Avrupa Mobilya Üreticileri Federasyonu) internet sitesinde bulunabilir. Analitik çalışma, ortaklar tarafından MIP (Milano Polytechnic Üniversitesi), ve AIDMA ( İspanya Teknik Mobilya Merkezi) nin kılavuzluğu ve liderliğinde yürütülmüştür. BFM İngiltere Mobilya Üreticileri), MEDIFA (Fransız Mobilya Sanayi için Olaylar, Çalışmalar ve Gelişim) ve UEA ve diğer üyeler, kılavuz ilkelerin en iyi şekilde uygulanmasına ve redaksiyonuna katkıda bulunmuşlardır. MEDIFA nın danışma bölümü olan Ifabrick, internet sitesinden ve veritabanından sorumlu olmuştur. Mevcut kitapçık, mobilya tedarik zincirinin optimizasyonuyla ilgili kılavuz ilkeleri oluşturur. Bu kitapçık, Avrupalı mobilya üreticilerinin tanımlanan stratejileri izlemeleri gerektiği anlamına gelmez, yalnızca konuyla ilgili, üreticilerin kendi işletme modellerine uyabileceğini düşündükleri fikirlere katkıda bulunmayı amaçlamaktadır. Bu kılavuzların üreticilere faydalı olacağını umarız. Bart De Turck UEA Genel Sekreteri FİRST Proje Müdürü

5 1. İnsan örgütlenmesindeki zayıf yönlerin tanımlanması ve düzeltilmesi Bir iş stratejisi herhangi bir organizasyon için zorunlu olarak görülür fakat sadece kurumsal hedefler iyi araştırılmış ve tanımlanmış olsa bile strateji iyi insan ve insan yönetim sistemleri olmaksızın değersiz olacaktır. Örneğin, çok basit şartlarda yeni bir ürün geliştirmek için yeni bir fikrin doğması gerekir, potansiyel pazarda araştırma üstlenilmeli ve üretim olanaklarındaki kolaylık ve sınırlamalar ve tedarik zinciri değerlendirilmelidir. Tüm bu süreçleri idare eden veya teslim eden insanlar tasarımdan pazarlamaya, satıştan satın almaya, teknikten üretime kadar (yönetim ve mağaza katı) çeşitli görünüm ve departmanlardadırlar. Bu nedenle bir iş stratejisi ve insan kaynaklarının stratejik yönetimi ayrılmaz bir şekilde birbirine bağlıdır. Bunlar karşılıklı olarak bilgi vericidir. İnsanların yönetilme, motive edilme ve bir plana göre yerleştirilme biçimi ile bilgi birikimi ve becerilerin mevcudiyeti, tüm bunlar iş stratejisini biçimlendirecektir. Bu araç şunlar için tasarlanmıştır: Bir İK stratejisinin önemli özelliklerinin tespit edilmesi Bir İK stratejisinde yönelinmesi gereken sorunların açıklığa kavuşturulması Araç: Bir İK uzmanı çalıştırma lüksünü zorunlu olmadıkça sevmeyen küçük ve orta ölçekli şirketler için amaçlanmasına rağmen bu araç belki bu uygulamacılar tarafından da kullanılabilir. Şirketlerin mevcut uygulamaları ve gelişmeye yönelik çalışmaları gözden geçirmelerine izin veren üç kilit performans göstergesi sağlamak suretiyle İK analizi için bir yöntem sunmaktadır. Kilit Performans Göstergeleri (KPI) İK ve iş stratejilerini karşılaştırmak için gereken yeterli bilgiye sahip miyim? Eylem 1 ve Eylem 2 İK stratejisindeki zayıf yönleri tanımlayabilir miyim? Eylem 3 Etkin bir strateji geliştirdiğimi nasıl bilebilirim? Eylem 4 ve Eylem 5 KPI Eylem renkleri kılavuzun doğrudan bağlantılı bir bölümünü göstermektedir. İnsan organizasyonunun incelenmesinin arkasında yatan niyet değişimle ilgili bir zorunluluk şeklinde yürütülmemelidir. İncelemeler, sizin zaten problemli olabileceğine inandığınız, örneğin işe devamsızlık seviyeleri gibi spesifik kaygı alanlarına yönelerek artacak olabilir. Bu araç zihninizi bireysel sorunlar üzerine odaklandırmanıza da yardımcı olacaktır.

6 2. İK strateji geliştirme süreci Kimin, nasıl ve hangi aşamalarda ilgileneceğine karar verin İş stratejisini tanımlayın Bu Stratejiyi bir İK konseptine yerleştirin. SWOT analizi Öncelikli değişiklikleri tanımlayın Eylem Planı uygulayın ve sonuçlarını ölçün Mobilya sanayindeki örnek olay çalışmaları İK zayıf yönlerine işaret eden Örnek Kılavuzlar İnsan organizasyonunun incelenmesinin arkasında yatan niyet değişimle ilgili bir zorunluluk şeklinde yürütülmemelidir. İncelemeler, sizin zaten problemli olabileceğine inandığınız, örneğin işe devamsızlık seviyeleri gibi spesifik kaygı alanlarına yönelerek artacak olabilir. Bu araç zihninizi bireysel sorunlar üzerine odaklandırmanıza da yardımcı olacaktır. İş stratejisinin tanımlanması Birçok organizasyon stratejik hedefleri olan bir iş planına sahiptir ve İK stratejisinin bu iş ihtiyacına uyumlu olması önemlidir. Tipik olarak bu planlar 5 yıl ileriye bakarlar. Eğer ilerleyen bir planla birlikte açık bir yazılı iş stratejiniz yoksa iş amaçları hakkında ne tarz bilgiler elde edilebilir? Aynı zamanda İK stratejisini kimin ve hangi aşamalarda biçimlendireceğini belirlemenizde gerekmektedir. Eylem 1: İnsan kaynakları ile ilgili gereksinimleri etkileyebilecek olan iş stratejisini anladım mı? Eğer anlamadıysam, hangi ilave bilgi/açıklamaya ihtiyacım var?

7 İnsan kaynakları bağlamında iş stratejisi Sadece iş stratejisini bilmeniz yeterli değildir aynı zamanda İK yönetimi açısından etkilerini de değerlendirebilmelisiniz. Diğer bir ifade ile, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini de değerlendirmeniz gerekecek ve bu nedenle işçilik ihtiyaçları ile günümüzde ve gelecekte iş ihtiyaçlarını etkilediğinden temel yetkinlik gereksinimleri hakkında da bilgi kaynaklarına başvurmaya ihtiyaç duyacaksınız. Eylem 2: İşçilik gereksinimlerini ve çalışanlarınızın yetkinliklerini değerlendirmek için bilgi kaynaklarınızı/ mevcut araçlarınızı tanımlayın. Eğer yeterli bilgiye sahip değilseniz, neye ihtiyacınız var? Kilit İK sorunlarını belirlemek için bir SWOT ( Güçlü yönler, Zayıf yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizinin yürütülmesi Kilit sorunlar iş hedeflerinin başarılmasını doğrudan etkileyenlerdir. Bunlar eğitim kaynakları, kişisel gelişim ihtiyaçları veya örneğin saatlerin düzenlenmesi gibi çalışma sistemleri gibi başlıklar altında düzenlenebilir. Bazıları işgücünün tamamı için genel veya belirli işçi gruplarına özel olacakken diğerleri belirli bir beceri veya role özgü olabilir. SWOT güçlü yönleri, zayıf yönleri, fırsatları ve tehditleri temsil etmektedir. Bir SWOT analizi sizin örneğin güçlü yönlerinizi fakat daha da kritik olarak işaret edilmesi gereken İK stratejisindeki zayıf yönlerinizi de tespit etmenizi mümkün kılacaktır. Örneğin, yeni pazarlarda yeni ürünlerin piyasa sürülmesi sırasında yaşanan güçlüklerle baş edebilmek için spesifik yetkinliklerin geliştirilmesi yönünde bir ihtiyaç olduğunu keşfedebilirsiniz. Eylem 3: İş stratejisini/ihtiyacını boşlukları tanımlayarak insan kaynakları stratejisi ile karşılaştırın SWOT analizi. Değişimle ilgili öncelikler Bir kez SWOT analizini üstlendiğinizde değişim ve/veya kaynak sağlama için önceliklerinizi belirlemek zorundasınız. Mevcut insan organizasyonunda potansiyel kusurları tespit ederek daha etkin bir İK stratejisi geliştirme yoluna girmiş bulunuyorsunuz. Herhangi bir zamanda birden fazla yeniliğin başarılması güç olabilir işte bu yüzden bir eylem planı ve zaman çizelgesi ile birlikte öncelikler önemlidir. Eğer daha önce yapılmamışsa, bu aşamada üst yönetimle birlikte yapılması tavsiye edilmektedir çünkü yöneticilerin müzakerelere ve stratejik İK amaçlarının geliştirilmesine

8 büyük katkıları olacaktır. Ayrıca üst yönetim önemli değişikliklere izin vermek zorunda da olacaktır. Aynı zamanda belirli bir alanda değişiklik ihtiyacını tespit etmek kolay olabilirken bunu ideal şekilde uygulamak mümkün olmayabilir bu nedenle, gerekirse dış kaynak kullanımı da dahil olmak üzere, eylemle ilgili potansiyel alternatif yolların saptanması açısından değişikliğin önündeki engeller müzakere edilmelidir. Eylem 4: Boşlukları doldurmak ve mevcut İK stratejisindeki ve organizasyondaki zayıf yönleri düzeltmek için gerekli yeni stratejileri ve uygulamaları belirleyin. Her türlü ilave insan kaynakları da dâhil olmak üzere değişimin önündeki her türlü potansiyel engel belirlenmelidir. Değişikliği uygulayın ve sonuçlarını ölçün Bu bölüm açık bir şekilde önceki bölümlere dayanacaktır. Düzenlenecek değişim ihtiyaçlarını güvence altına almak için başarılabilir bir zaman çizelgesi ve dikkatli bir planlama gereklidir. Uygulamaya koyduğunuz eylemleri nasıl izleyeceğinize ve ölçeceğinize ve bunun için kime sorumluluk vereceğinize karar vermeniz gerekmektedir. Eylem 5: Eylem planı - uygulayın ve sonuçlarını ölçün.

9 3. İK Kontrolleri Bilgi Ağacı (mevcut ve gelecekteki planlarla ilişkili) 1= Uygun değil 2= Elverişli (daha fazlasına ihtiyaç olabilir) 3= Yeterli EYLEM 1: İş Stratejisi Mevcut İnsan kaynağı teminine etkisi - kısa ve uzun vadeli amaçlar, hedefler ve gayelere etkileri bakımından iş stratejisini anladım mı? Kafa sayımı ve planlanan sayı- Kilit iş profilleri ve bölüm tahlili Organizasyon yapısı Yatırım planları- makineler ve sistemler Finansal planlar Genişleme planları Daralma planları Ürünlerde değişiklikler Süreçlerde değişiklikler Üretim ve iş akışı ( üretim dar boğazları dâhil) İşçilik bordro masrafları dolaylı veya doğrudan v.b. Tedarik zinciri Ulusal akreditasyon elde etme planları (örn. ISO 9001 (kalite) veya 14001(çevre) Kaynak temini ihtiyaçlarını etkilemesi bakımından temel amaçları özetleyiniz. İlave bilgiye ihtiyaç duyduğunuz iş planı alanlarını ve bunları nasıl elde edeceğinizi belirleyiniz EYLEM 2: İK analiz bilgisi ve araçları Mevcut Tasarrufumda bulunan araçlar ve bilgi aracılığıyla işçilik ihtiyaç ve yetkinliklerini değerlendirebilir miyim? Örneğin: Organizasyon şemaları Uygulamaya konacak veya planlanan eğitim ve tamamlanma tarihleri Bölüm bazında iş rolleri/profilleri Değerleme verisi- çalışan becerilerinin, potansiyellerinin ve hedeflerinin belirlenmesi Yaş profilleri- iş ve bölüm bazında (örn. Emekliliği yaklaşan kilit rollerdeki çalışanlar) Açık kadro İşe devamsızlık verisi- nedenleri, miktarı İşgücü devir değerleri Elemanların işten ayrılma nedenleri Çalışma zamanı ve sistemleri Eğer kullanılmışsa dıştan temin edilen işçilik detayları Gelecek Gelecek

10 İstihdam sözleşmeleri Sağlık, güvenlik ve çevre uyum bilgisi Ödeme verisi Performans verisi- grup, bireysel Yerel işçilik piyasasındaki eğilimler- talep ve arz Bilgi ve veri kaynaklarını geliştirmeye ihtiyaç duyduğunuz temel alanları belirleyiniz Bu bilgiyi elde etmek için öncelikli uygulanması gereken eylemler EYLEM 3 SWOT analizi Mevcut Kilit öncelikleri belirlemek için uyguladığınız İK stratejinizi iş planları karşısında güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler açısından incelemeniz gerekecektir. Kilit sorunlar iş hedeflerinin başarılmasını doğrudan etkileyen sorunlardır. Örneğin: Organizasyonel yapı Özel beceri ve yetkinlikler Eğitim ve eğitim kaynakları Vekâlet planları Yeni işçilerin alınması (şirketin ve kural/prosedürlerin tanıtımı) Kişisel gelişim Teşvik fırsatları İstihdam ve seçim İşçi muhafaza etme Esneklik/ yayılma Ödeme ve özendirme sistemleri Çalışma sistemleri/ Verimlilik/kalite Ekip çalışması Motivasyon İletişim stratejileri ve politikaları Sağlık, güvenlik ve çevre uygulamaları ve prosedürleri Çalışanlara yönelik danışmanlık / bağlılık Yetkilendirme Çalışma saatleri Çalışma hayatı dengesi (örn. kısmi zamanlı/ aile ihtiyaçlarına göre esnek) İşgücünün/bölümlerin/ kilit becerilerin yaş profili İşe devamsızlık yönetimi Yazılı İK stratejileri Yardımcı-bellek yorumları: Gelecek

11 EYLEM 4: Değişime ilişkin öncelikler İK alanı Sebep Eylemin öneminin sınıflandırması içindeki kendi önceliğinizi belirleyin Yüksek Düşük Eylemleri gerçekleştirmek için tahmini zaman cetveli İlgili olması muhtemel yöneticiler Değişimi uygulamada muhtemel engeller EYLEM 5: Eylem Planı: İK alanı ve Eylemin Öncelik başlangıç ve derecesi bitiş tarihi Eylemlerin teslimi için bireysel sorumlulukları ve yöneticileri belirleyin Değişimin önündeki herhangi bir engel nasıl ortadan kaldırılacak Elemanlar arasındaki iletişim Sonuçların ve değişimin nasıl izleneceğini belirleyin

12 Örnek 1: Eylem - Karar alma ve ürün kalitesinin iyileştirmesi - değişim için süre- 6 aydır Teslimat: Hat müdürleri tarafından desteklenen üretim müdürü Gösterge Nedenler, niçin? Karar alma sürecini günden güne hızlandırın ve fabrika çalışanlarına kalite için daha çok sorumluluk verin. Nasıl?: Yönetim yapısını makul bir temele oturtun ve çalışanları kalitenin önemi konusunda eğiterek yetkilendirin ve bireysel çalışanlara bireysel hataları geri izleyebilmelerinde yardımcı olacak sistemler kurun. Bilgilendirin: çalışanları değişimin nedenleri konusunda bilgilendirin ve başlıca değişiklikler konusunda onlara danışın. Ölçüm: (tanımlanmış) nicel ve nitel verileri kullanarak (yukarıdaki) gösterge nedenlerin her birine ilişkin düzenli değerlendirmeler Örnek 2 Eylem - 6 aylık sürede bir bireysel performans değerlendirme ve geliştirme sisteminin yürürlüğe konması Teslim: Üretim Müdürü ve Finans Müdürü Gösterge Nedenler, niçin? Beceri ve istekleri titizlikle izleyin, çalışanları motive etmek için eğitim ve gelişme sağlayın, işçilik devrini düşürün Nasıl? Değerlendirme formları ve geliştirme planları geliştirin ve yöneticileri değerleme teknikleri konusunda eğitin. Bilgi verme: Planın amaçları ve olumlu yönleri konusunda işçilere bilgi verin. Ölçüm: (tanımlanmış) nicel ve nitel verileri kullanarak (yukarıdaki) gösterge nedenlerin her birine ilişkin düzenli değerlendirmeler Değişimin önündeki engeller: Dâhili Kaynaklar dış yardıma ihtiyaç duyacaktır. (örn. bağımsız danışman) Örnek 3: Eylem işe devamsızlık seviyelerini iyileştirmek - 3 aylık içerisinde tamamlanmalıdır Teslim: Bordrolama Müdürü (veri) ve Çalışma Müdürü (kontrol sistemi) Gösterge nedenler, niçin? Üretimi engelleyen kabul edilemez seviyede hastalık yokluğu ve fazla mesai çalışması nedeniyle fazladan maliyet yaratma Nasıl: Bir işe devamsızlık kontrol politikası oluşturmalıdır. Devamsızlık sınırlarının aşılması çalışanlara öğüt ve/veya resmi ihtar verilmesine neden olacaktır. Bilgilendirme: İşçilere değişimin nedenlerini açıklayınız.

13 Ölçüm: (tanımlanmış) nicel ve nitel verileri kullanarak (yukarıdaki) gösterge nedenlerin her birine ilişkin düzenli değerlendirmeler

14 İK Önceliklerini belirlerken dikkate alınacak sorular İş stratejisinin kilit unsurları nelerdir? İK stratejileri iş hedeflerinin gerçekleştirilmesini nasıl destekleyebilir? Organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri nelerdir ve karşı karşıya olduğu fırsatlar ve tehditler nelerdir? Organizasyonun faaliyette bulunduğu politik, ekonomik, sosyal, yasal ve çevresel şartların etkileri nelerdir? Organizasyon hangi dereceye kadar istikrarlı veya dinamik ( çalkantılı) bir çevrededir ve bu bizim stratejilerimizi nasıl etkileyecektir? Kurumsal kültürün yapısı nedir? Organizasyonun hedeflerinin gerçekleştirilmesinde yardımcı mı oluyor yoksa engelliyor mu? Kalite, müşteri hizmeti, yenilik, ekip çalışması ve organizasyonun çalışanlarına karşı sorumlulukları gibi alanlarda değerlerimizi tanımlamak veya yeniden tanımlamak için ne yapılması gerekir? Kararlılığı artırmak için ne yapmalıyız? Amaçlarımızı ve başarılarımızı çalışanlarımızla nasıl paylaşıyoruz ve nasıl geri bildirim alıyoruz? Çalışanlarımızla nasıl ilgileniyoruz? Kaynak yeterliliğimizi nasıl artırabiliriz? İK uygulamalarımız gelecek iş ihtiyaçlarımıza ne derecede uygun ve yetersizliklerimizi düzeltmek için ne yapmamız gerekiyor? SWOT Analizinin ışığında, bir strateji geliştirirken üzerinde odaklanmamız gereken İK süreçlerinin ve uygulamalarının özellikli yönleri nelerdir? Çeşitli İK uygulamalarını nasıl tutarlı bir bütün olarak bir araya getirebiliriz? Değişimle başa çıkmak için gerekli esnekliği nasıl kazanabiliriz? Şimdi ve gelecekte ne tür beceri ve davranışlara ihtiyacımız var? Performans seviyeleri artan verimlilik, daha iyi kalite ve gelişmiş müşteri hizmetleri ile ilişkili olarak talebi karşılamak için yeterince yüksek mi? Tedarik zincirinin herhangi bir yönü etkin performansı engelliyor mu? Planlanan herhangi bir yeni ürün farklı beceriler gerektiriyor mu? Organizasyon ve yönetim yapısı iş hedeflerini destekleyici midir? Beceri ve yetkinlerimizi en iyi şekilde kullanıyor muyuz? Bu becerileri ve yetkinlikleri geliştirmekle ilgileniyor muyuz? Değişime karşı potansiyel engeller var mı? İstihdam maliyetlerimiz çok mu yüksek? Yönetim katmanlarımızı yeniden düzenlemek veya işgücünü azaltmak yönünde olası bir ihtiyaç var mı? Stratejik planların uygulanmasını nasıl güvence altına alabiliriz?

15 4- Mobilya Üreticileri - Örnek Olay Çalışmaları 340 çalışanı olan Yatak ve Şilte Üreticisi Belirlenen problemler: 1. Farklı seviyelerde çalışan çok fazla üreticinin varlığı 2. Yüksek kaliteli ve yenilikçi tasarımlar oluştururken en az sayıda parça ile karşılanacak maksimum sayıda üretim hattına girişi sağlamak için malzemeler/parçalar ve üretim süreçlerini sürekli yeniden yapılandırma ihtiyacı 3. İşgücünün yaş profili yüksek 4. Becerili işgücünün azlığı Eylemler 1. Sistemlerini elden geçirmek için bir Tedarik Zinciri Müdürünün işe alınması ve tedarikçi/satıcı dereceleri gibi Kilit Performans Göstergelerinin saptanması. 2. Üretimdeki parça sayısını azaltmak için danışmanların başlangıçtaki yardımıyla Yalın yönetim tekniklerinin yerleştirilmesi 3. Kendi işlerinde kalite sorumluluğu ile yetkilendirilmiş bireyler 4. Eğitim&geliştirme programları ve beceri ihtiyaçları analizleri 5. Farklı tasarımlar veya yenilikçi teknikler düzenleyerek belirli işleri beceri gerektirmeyecek şekilde yeniden yapılandırma 6. Doğu Avrupa dan tamamlanan becerili işgücü 100 çalışanı olan Büro Mobilyası Üreticisi Belirlenen Problemler 1. Çalışma alanı sınırlarını tam olarak bilmeyen işgücünü yönetmeyi zorlaştıran bir sisteme oturtulmuş uygulamalar, kurallar ve prosedürlerin yokluğu 2. Motivasyonu düşük personel Eylemler 1. Uygulamaları denetlemek için bir danışmanlık firmasının görevlendirilmesi 2. Tüm işgücünü etkilediklerinden tüm çalışanlara kendi istihdam kayıt ve şartlarını ve kuralları, politikaları ve prosedürleri kapsayan istihdam belgelerinin dağıtılması 3. Mobilya sanayindeki ulusal bir ticaret birliğine üye olmak suretiyle istihdam belgelerinin düzenli denetiminin sağlanması 4. Tüm işçiler şimdi kendilerinden ne beklendiğinin farkında, moralleri iyileşmiş ve yönetim işçilerle ilgilenirken tutarlı standartlar uygulayabiliyor. 130 çalışanı olan Sağlık Bakım piyasası için (ahşap ve plastik) Mobilya Üreticisi Belirlenen Problemler: 1. Müşteri tabanı tarafından yüksek kalite standartlara sahip olarak görülme ve her bir çalışan açısından sürekli yüksek kalite standartlar için çalışmak 2. Beceri yetersizlikleri 3. Şirkete bireysel katkıyı yansıtmayan bir ödül sistemi

16 Eylemler 1. Ulusal düzeyde kabul görmüş kalite standardı ISO 9001 in uygulanması ve muhtemelen çevre standardının da uygulanması 2. Çalışanlara üzerinde çalıştıkları her bir ürünün kalite standardını karşıladığından emin olmaları konusunda sorumluluk verilmiştir. Bir çalışan üzerinde çalıştığı bir ürünün her bir unsuruna kişisel kimlik etiketleri yapıştırmak zorundadır böylece kalite sorunları geriye dönük olarak çalışan bazında izlenebilir. 3. Süreç veya hizmete ilişkin olarak yapılacak her türlü şeyi kapsayan standartlarla uyumlu-olmama sorunlarının incelendiği ve yöneticilerin bu sorunlar üzerinde görüşmelerine, bu sorunların yeniden oluşmasını engellemek/sınırlandırmak için gerekli prosedürleri hazırlamalarına olanak sağlayan haftalık kalite kontrol toplantısı 4. Yeni beceriler edinmek ve böylece mevki sahibi olmak veya bir boşluk olduğunda bu mevkie ilerleme şansı verilen tüm işçilerle performans değerlendirmeleri ile başlayan kapsamlı eğitim ve personel geliştirme programları - yeni işçiler için bir çıraklık programı 5. Eğitim ihtiyaçları analizi 6. Doğu Avrupa dan becerikli işgücü istihdamı ve hapishane sakinlerinin dış kaynaklı işi üstlendikleri yerel bir hapishanenin atölyesinin kullanımı 7. Bireysel gelişim, beceri ve deneyimi ödüllendirmek için 5 bantlı bir ödeme sisteminin yerleştirilmesi 51 çalışanı olan sağlık piyasası için mobilya döşemelik üreticisi Belirlenen Problemler 1. Hastalık nedeniyle kabul edilemez seviyede işe devamsızlık ve yetersiz bir zaman tasarrufu - kayıp üretim süresi (kaybedilen saatlerle ölçülmüştür) herhangi bir yılda ortalamada %7,5 ve %12 civarına yükselebilir. Eylemler 1. Devamlılığın teşvik edilmesine yönelik olarak işe devamı özendirecek devamsızlığı cezalandıracak bir devamlılık prim şeması uygulamaya kondu. 2. Tüm devamsızlıkların raporlanması konusunda net bir politika geliştirildi. 3. İşçilerin resmi uyarılması ve sürekli zayıf devam seviyeleri göstermeleri halinde potansiyel işten çıkarma ile sonuçlanabilecek göstergeler ve eşik noktaları tesis edildi. 4. Geç kalmaların oluş sıklığı %50 civarında azaltıldı ve toplam üretim zamanı kaybı üçte bir oranında azaldı. 160 çalışanı olan Dolap Üreticisi Belirlenen Problemler: 1. Düşük maliyetli ithal edilen mobilya nedeniyle iş veriminin iyileştirilmesi 2. Üretim sürecindeki parça sayısının önemli derecede azaltılması ihtiyacı Eylemler: 1. KANBAN (parça- eke son veren bir üretim sistemi), SMED(gelişmiş makine ayar süreleri) ve 5S ( çalışmanın bireysel yöntemleri ve etkinliği artırmak için depolama araçları) teknikleri dâhil olmak üzere bir dizi sistem ve performans ölçümleri kurularak üretim maliyetinin azaltılması 2. Kullanılan bileşen parça sayısı %20 oranında azaltıldı, %25 lik bir hedefle genel etkinlikte %15 tasarruf sağlandı.

17 3. Tüm temel becerilere sahip işçiler yalın üretim yöntemlerinde ulusal düzeyde kabul edilmiş standartlarda eğitildi. 4. Yılık çalışma saati kavramının temel şartlarını kullanan bazen üretimde doruk ve dip noktalarını karşılamak için çalışma saatleri düzenlendiğinde mevsimsel çalışma olarak adlandırılan esnek bir çalışma süresi yöntemi getirildi.

18 Örnek Kılavuz İlkeler Yıllık/Mevsimsel Çalışma Saatleri (Ek 1) Yıllık/mevsimsel saatlerin düzenlenmesi çeşitli şekillerde yapılabilir ve oldukça karmaşık olabilir aynı zamanda bunlardan bazıları sanayi içindeki şirketler için uygun da olmayabilir. Ancak, çalışma sürelerinin haftadan yıla dönüştürülmesi (veya yıl içinde çeyrek dönem gibi belirlenebilir bloklara ayırmak), üretimdeki zirve ve dip noktalarını karşılamak için çalışma haftalarının değiştirilmesi konusunda, bazı biçimlerde, bir takım düzenlemeler hem uygun hem de güvenilir olacaktır. Aynı zamanda, eğer iş akışı beklendiği gibi değilse genellikle bazı haftalarda planlanan saatlerin değiştirilmesi yönünde bir esneklikte vardır. Bu nedenle çalışma saatleri (bu örnekte) 39 saatlik hafta temel alınarak yaklaşık olarak şu şekilde dönüştürülebilir: (not: artık yılar ve diğer faktörler gün sayısında değişiklik yapabilir) 52x39= ,8 saatten 22 günlük yılık izin düşülür =171,60 8 resmi tatil izni = 62,40 Bir yılda mevcut çalışma saati= 1794 veya her biri 7,8 saatlik 230 gün Ek 1 çalışma yılının nasıl düzenlenebileceğini göstermektedir. Performans Değerlendirmesi (Ek 2) Bir değerleme sisteminin temel amaçları bir çalışanın performansını ve potansiyelini değerlendirmektir. Bu sistemler bir ödül sistemine bağlanabilir. Değerlendirmenin sonucu olarak genellikle bir kişisel gelişim planı hazırlanır. Amacı güçlü ve zayıf yönlerin tanımlanmasının yanı sıra eğitim ve gelişme açısından uygunluğun belirlenmesinin kolaylaştırılması suretiyle iş performansını geliştirmek olduğu için değerlendirmeler hem işçilerin hem de işverenin yararınadır. Raporlama döneminde neyin başarıldığına bakarak ve gelecek dönem için amaçlarda anlaşma sağlanarak iş içeriği, kalite ve hacim konusunda genel bir fikir sahibi olmak için birer fırsattırlar. Derlendirmeler aynı zamanda nesnelliğin bir ölçüsünü de yerleştirir ve onlar olmaksızın birçok şey bireysel yöneticilerin tutumlarına bağlı olacaktır. Şirketin amaçlarının anlaşılmasına yönelik olduğu için iletişim de geliştirilmelidir. Ek 2 örnek kullanılabilecek performans etkenleri türlerini göstermektedir. İşe devamsızlık kontrol ölçüleri ve eşik noktaları (Ek 3) İşe devamsızlıklar (genellikle hastalık) şirketlere maliyet getirir fakat kontrol edilebilir ve genellikle en yıkıcı ve maliyetli işe devamsızlıklar kısa dönemlerde aralıklı ve düzenli olanlardır. İlk önce yine de şirketinizdeki işe devamsızlık seviyesini bilmeniz gerekir ve bu önce bütün olarak sonra bölüm olarak yapılabilir. (Örnek ölçümlere bakınız). Eğer bir işçi normal olarak kabul edilebilir devamsızlıktan daha fazlasına sahipse, o zaman devamsızlık eşik noktaları

19 belirleyerek resmi ihbar veya ihtarları kullanarak devamda bir iyileştirme talep edebilir ve sonunda eğer bu uyarılara uyulmazsa ilgili işçinin işine son verebilirsiniz. Özellikle devamsızlığın temelinde yatan bir sebep varsa, yönetim danışmanlığı da uygun olabilir. Uzun dönemli devamsızlıklar genellikle farklı bir yaklaşım gerektirir ve istisnasız herhangi bir istihdam kararı almadan önce tıbbi görüş almayı gerektirir. Mevzuatta sorunların ele alınış şeklini etkileyebilir ve bu örneğin bir işçi sanki bir sakatlık geçirmiş gibi ortaya çıkabilir. Devamsızlık eşik noktası başlatmak için ek 3 e bakınız. Bunlar size uyacak şekilde düzenlenebilir.

20 6- EK EK 1: Mevsimsel Çalışma Saatleri Normal 39 saat hafta/ 8 resmi ve 22 yıllık izin çeşitlemesi baz alınarak düzenlenmiş yıllık önceden planlanmış zaman çizelgesi örneği Hafta Sayısı Hafta başlangıcı Değişken çalışılan saat Kümülatif Değişken/ Standart(39) Kümülatif değişkenlik Tatil Resmi/Yıllık 1Resmi/4 Yıllık Tatil 1 2 Ocak Tatil Tatillerden ayrı olarak herhangi bir yeni işçi 39. haftaya kadar standart olarak haftada 39 saat çalışır. 2 9 Ocak Ocak Ocak Ocak Şubat Şubat Şubat Şubat Mart Mart Mart Mart Nisan Nisan 31,2 538,2 538, Nisan 31,2 569,4 569, Nisan ,4 608, Mayıs ,6 639, Mayıs ,6 678, Mayıs ,6 717, Mayıs Tatil 712,6 717, Mayıs 31,2 743,8 748, Haziran ,8 787, Haziran ,8 826, Haziran ,8 865, Haziran ,8 904, Temmuz ,8 943, ,8 982,8-25 Temmuz ,8 1021,8-30 Temmuz Tatil 991,8 1021,8-30 Temmuz Tatil 1991,8 1060,8-30 Temmuz 32 7 Ağustos , resmi tatil 1 resmi tatil 1 resmi tatil 5 yıllık izin 1 resmi tatil 5 yıllık izin 5yıllık izin

21 33 14 Ağustos , Ağustos Ağustos 31, Eylül Eylül Eylül Eylül Ekim Ekim Ekim Ekim Ekim Kasım Kasım Kasım Kasım Aralık Aralık Aralık Aralık Tatil resmi tatil Yeni başlayanlar 39 haftadan sonra programlanan saatleri primsiz çalışırlar. 2 resmi / 3 yılık izin

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Süleyman ARIKBOĞA MYK Uzmanı İTÜ III. Ulusal Kariyer Çalıştayı 26 Şubat 2015, İstanbul Sunum Planı Mesleki Yeterlilik Kurumuna İlişkin Genel Bilgiler

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İÇERİK Personel Yönetiminden İnsan Kaynaklarına Geçiş Değişen Dünyada İnsan Kaynaklarının Stratejik Rolü İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008

bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008 bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008 1 TÜBİSAD BT Hizmetleri Komisyonu Amaç, Hedef ve Stratejiler BT hizmetleri pazarının büyütülmesi Hizmet kalitesi

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni RİSK YÖNETİMİ Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni İÇİNDEKİLER Giriş Bileşenler: Rol ve Sorumluluklar Bütçeleme Zamanlama Risk Değerlendirme Kriteri Eşik Değerler İletişim Takip ve Denetim Sonuç GİRİŞ : Risk

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

GÖREV TANIMLARI. : Genel Müdür. İşin Adı. Bağlı Olduğu Kişi : Hizmet Sorumluluğu Olduğu Bölüm / kişi (var ise) : Tüm Bölümler.

GÖREV TANIMLARI. : Genel Müdür. İşin Adı. Bağlı Olduğu Kişi : Hizmet Sorumluluğu Olduğu Bölüm / kişi (var ise) : Tüm Bölümler. Sayfa No 1/ 5 İşin Adı Bağlı Olduğu Kişi : Hizmet Sorumluluğu Olduğu Bölüm / kişi (var ise) : Tüm Bölümler Organizasyon Alt Bağ : Tüm Bölümler İşin Amacı : Yokluğunda Vekâlet Durumu Kime Vekâlet Edeceği

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

ÇARŞAMBA TİCARET BORSASI 2015 YILI YILLIK İŞ PLANI

ÇARŞAMBA TİCARET BORSASI 2015 YILI YILLIK İŞ PLANI KONU Tahmini Maliyet (TL) Başlama Tarihi Bitiş Tarihi Sorumlu Kişi İşbirliği Yapılacak Kurumlar ve Kişiler Performans 1.1.1.1 2013 yılında istihdam edilmesi planlanan basın ve halkla ilişkiler personelinin

Detaylı

RİSKİN ERKEN SAPTANMASI ve RİSK YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

RİSKİN ERKEN SAPTANMASI ve RİSK YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI Ek-1 RİSKİN ERKEN SAPTANMASI ve RİSK YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Şirketin varlığını, gelişmesini ve devamını tehlikeye düşürebilecek risklerin erken teşhisi, tespit edilen risklerle

Detaylı

KISIM II BİR PROJENİN PROJE YÖNETİMİ İÇİN STANDART

KISIM II BİR PROJENİN PROJE YÖNETİMİ İÇİN STANDART KISIM II BİR PROJENİN PROJE YÖNETİMİ İÇİN STANDART 3. Bölüm Bir Proje İçin Proje Yönetimi Süreçleri BİR PROJE İÇİN PROJE YÖNETİMİ SÜREÇLERİ Proje yönetimi, bilgilerin, becerilerin araçların ve tekniklerin

Detaylı

Bir Bakışta Proje Döngüsü

Bir Bakışta Proje Döngüsü 1 Bir Bakışta Proje Döngüsü Carla Pittalis, Operasyonlar Sorumlusu Dünya Bankası UYGULAMA DESTEK ÇALIġTAYI Ankara, 6-10 Şubat 2012 2 Amaçlar Proje hazırlık ve yönetim çalışmalarının önemini vurgulamak

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

HİZMETLERİMİZ HAKKINDA

HİZMETLERİMİZ HAKKINDA HİZMETLERİMİZ HAKKINDA Avraska İş Geliştirme ve Yönetim Danışmanlığı Ltd.Şti. İstanbul, Temmuz 2015 Yeni rekabet sadece firmaların fabrikalarda ürettikleri ürünler arasında değil; fabrika çıktılarına ambalaj,

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

Assan Alüminyum, Türkiye deki İşçi Hakları Endişeleri ile ilgili Şikayetler Hakkında PAYDAŞ DEĞERLENDİRMESİ

Assan Alüminyum, Türkiye deki İşçi Hakları Endişeleri ile ilgili Şikayetler Hakkında PAYDAŞ DEĞERLENDİRMESİ Assan Alüminyum, Türkiye deki İşçi Hakları Endişeleri ile ilgili Şikayetler Hakkında PAYDAŞ DEĞERLENDİRMESİ 22 Temmuz Uyum Danışmanlığı / Ombudsmanlığı Uluslararası Finans Kurumu / Çok Taraflı Yatırım

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012 www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci

Detaylı

GÖREV TANIMLARI. : Muhasebe Sorumlusu

GÖREV TANIMLARI. : Muhasebe Sorumlusu Sayfa No 1/ 5 İşin Adı : Muhasebe Sorumlusu Bağlı Olduğu Kişi Hizmet Sorumluluğu Olduğu Bölüm / kişi (var ise) : Dış Ticaret, İç Piyasa, Satınalma, Finansman, Çorlu, İstanbul muhasebe bölümleri. Organizasyon

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz.

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz. AMAÇ ve TANIM PERYÖN, İnsan Yönetimi Ödülleri nin ana amacı, insan kaynakları yönetimi alanında yenilikçi/ yaratıcı ve başarılı uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmaktır.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

BAŞ DENETÇİ PROGRAMLARI

BAŞ DENETÇİ PROGRAMLARI BAŞ DENETÇİ PROGRAMLARI İçindekiler ISO 9001:2008 Baş Denetçi Eğitimi... ISO 14001:2004 Baş Denetçi Eğitimi... OHSAS 18001:2007 Baş Denetçi Eğitimi... ISO 22000:2005 Baş Denetçi Eğitimi... ISO 9001:2008

Detaylı

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ Sayfa No: 1/5 A. İÇİNDEKİLER Bölüm KONU SAYFA NO REFERANS STANDART MADDESİ TS EN ISO IEC 17020:2012 A. İÇİNDEKİLER 1 B. ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM 2 7.6 1. AMAÇ 2 2. KAPSAM 2 3. SORUMLULUK 2 3.1

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Davranıs ve Çalısma İlkeleri

Davranıs ve Çalısma İlkeleri Davranıs ve Çalısma İlkeleri Saint-Gobain Grubu, hem yönetim hem de calışanlar tarafından uygulanan ve yıllar boyunca Grubun faaliyetlerine yön veren bir takım ilkeler geliştirmiştir. Günümüzde grup, bu

Detaylı

Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI

Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI Standart Kod No Kamu İç Kontrol Standardı ve Genel Şartı Mevcut Durum Eylem Kod No Öngörülen Eylem veya Eylemler Sorumlu Birim veya Çalışma grubu üyeleri İşbirliği

Detaylı

İç denetim birimleri, risk değerlendirme çalışmalarına ilişkin hususları bu rehbere uygun olarak kendi iç denetim birim yönergelerinde düzenlerler.

İç denetim birimleri, risk değerlendirme çalışmalarına ilişkin hususları bu rehbere uygun olarak kendi iç denetim birim yönergelerinde düzenlerler. KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ I. GİRİŞ Bu rehber, iç denetim birimlerince hazırlanacak risk değerlendirme çalışmalarının temel esaslarını belirlemek üzere, İç Denetçilerin Çalışma Usul

Detaylı

Tebliğ. İlişkili Taraf Açıklamalarına İlişkin Türkiye Muhasebe Standardı (TMS 24) Hakkında Tebliğ Sıra No: 17

Tebliğ. İlişkili Taraf Açıklamalarına İlişkin Türkiye Muhasebe Standardı (TMS 24) Hakkında Tebliğ Sıra No: 17 Tebliğ Türkiye Muhasebe Standartları Kurulundan: İlişkili Taraf Açıklamalarına İlişkin Türkiye Muhasebe Standardı (TMS 24) Hakkında Tebliğ Sıra No: 17 Amaç Madde 1- Bu Tebliğin amacı; ilişkili taraf açıklamalarına

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI 1. KURULUŞ Şirketimizin 26.04.2012 tarihli Yönetim Kurulu toplantısında, Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim Đlkeleri nde yer alan hükümler kapsamında, Şirketimizin

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KONTROL ORTAMI STANDARTLARI

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KONTROL ORTAMI STANDARTLARI Standart Kod No 1 Kamu İç Kontrol Standardı ve Şartı ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KONTROL ORTAMI STANDARTLARI Mevcut Durum Sorumlu Birim Eylem Kod No Öngörülen Eylem veya

Detaylı

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz.

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz. AMAÇ ve TANIM PERYÖN, İnsan Yönetimi Ödülleri nin ana amacı, insan kaynakları yönetimi alanında yenilikçi/ yaratıcı ve başarılı uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmaktır.

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Binalarda Enerji Verimliliği Bildirgesi Uygulama Kılavuzu

İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Binalarda Enerji Verimliliği Bildirgesi Uygulama Kılavuzu 1. GİRİŞ İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Binalarda Enerji Verimliliği Bildirgesi Uygulama Kılavuzu Bu doküman İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği nin (SKD) Binalarda Enerji Verimliliği

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını, muhasebe kayıtlarının

Detaylı

KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ

KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ I. GİRİŞ Bu rehber, iç denetim birimlerince hazırlanacak risk değerlendirme çalışmalarının temel esaslarını belirlemek üzere, İç Denetçilerin Çalışma Usul

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

YÖNETİM DANIŞMANLARI DERNEĞİ EN BAŞARILI YÖNETİM DANIŞMANLIĞI PROJE ÖDÜLLERİ 2014 BAŞVURU FORMU

YÖNETİM DANIŞMANLARI DERNEĞİ EN BAŞARILI YÖNETİM DANIŞMANLIĞI PROJE ÖDÜLLERİ 2014 BAŞVURU FORMU YÖNETİM DANIŞMANLARI DERNEĞİ EN BAŞARILI YÖNETİM DANIŞMANLIĞI PROJE ÖDÜLLERİ 2014 BAŞVURU FORMU ÖDÜLE BAŞVURULAN PROJE ADI: DANIŞAN DANIŞMAN KURULUŞ ADI KURULUŞ ADI KURULUŞ ADRESİ KURULUŞ ADRESİ ÇALIŞAN

Detaylı

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015 TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli Mayıs 2015 Uluslararası Rekabetçi Olmak Uluslararası rekabetçi endüstriler, rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürülebilir kılmak için firmalarının yeterli

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ Ohsas 18001 Endüstrinin değişik dallarında faaliyet gösteren kuruluşların, faaliyet konularını yerine getirirken, İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda da, faaliyet

Detaylı

Risk yönetiminin kavramsal temelleri ve önemli ilkeleri. Farklı risk çeşitlerinin sınıflandırılması

Risk yönetiminin kavramsal temelleri ve önemli ilkeleri. Farklı risk çeşitlerinin sınıflandırılması 1.2.8 Risk Yönetimi Salı, 13.09.2011 Risk yönetiminin kavramsal temelleri ve önemli ilkeleri Farklı risk çeşitlerinin sınıflandırılması Risk Yönetimi Etkilerini azaltmak için risk seviyesini kontrol etmenin

Detaylı

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi Dr.Ömer Güzel Biruni&Centro Laboratuvarları 18 EKİM 2014 MALATYA 21. Yüzyılda Laboratuvarların Geleceği Otomasyon, Konsolidasyon, Moleküler tanı,

Detaylı

Antalya da AB İşlerinin Yönetilmesine Yönelik Kapasitelere İlişkin Eğitim İhtiyaç Analizi

Antalya da AB İşlerinin Yönetilmesine Yönelik Kapasitelere İlişkin Eğitim İhtiyaç Analizi Antalya da AB İşlerinin Yönetilmesine Yönelik Kapasitelere İlişkin Eğitim İhtiyaç Analizi 1 Giriş Bu özet raporda, Avrupa Birliği Bakanlığı tarafından Antalya Valiliği ile birlikte Mart-Nisan-Mayıs 213

Detaylı

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği İş Sürekliliği Yönetim Sistemi Politikası Sürüm No: 5.0 Yayın Tarihi: 11.05.2014 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu

Detaylı

TR 2008 IB EN 04 MADEN ATIKLARININ YÖNETİMİ PROJESİ

TR 2008 IB EN 04 MADEN ATIKLARININ YÖNETİMİ PROJESİ TR 2008 IB EN 04 MADEN ATIKLARININ YÖNETİMİ PROJESİ Ülkü Füsun ERTÜRK Maden atıkları ve Tehlikesiz Atıkların Yönetimi Şube Müdürlüğü Kimya Müh. Antalya, 24-26.04.2012 Maden Atıklarının Yönetimi Projesi

Detaylı

Referans Araştırması Formu

Referans Araştırması Formu Referans Araştırması Formu../../... REFERANS ARAŞTIRMASI FORMU Adayın Adı Soyadı Başvurduğu Pozisyon Referansına Başvurulan Kişinin Adı Soyadı Çalıştığı Kuruluş Ünvanı Aday ile ilişki derecesi Adayı tanıdığı

Detaylı

İlişkili taraf tanımı ile bu standardın kapsamının ayrıntıları için UMS 24 standardına bakınız.

İlişkili taraf tanımı ile bu standardın kapsamının ayrıntıları için UMS 24 standardına bakınız. UMS 24 Standarda (standardın ilgili paragraflarına referans verilmiştir) İlişkili Taraflar İle İlgili Açıklamalar Kontrol listesinin bu kısmı ilişkili taraflar ve söz konusu taraflarla olan işlemlerin

Detaylı

4-BİLGİ VE İLETİŞİM. Eylem Kod No. Öngörülen Eylem veya Eylemler

4-BİLGİ VE İLETİŞİM. Eylem Kod No. Öngörülen Eylem veya Eylemler 4-BİLGİ VE İLETİŞİM Standart Kod No Kamu İç Kontrol Standardı ve Genel Şartı Mevcut Durum Eylem Kod No Öngörülen Eylem veya Eylemler Sorumlu Birim veya Çalışma grubu üyeleri İşbirliği Yapılacak Birim Çıktı/Sonuç

Detaylı

SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015

SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015 T.C. Sağlık Bakanlığı Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015 Sibel YALAZA Eğitim, Araştırma ve Geliştirme Daire Başkanlığı Kurumsal Yapılanma Başkanlığımız,

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

Başarılı Destekleyici İstihdam Uygulamaları için Değişim Yönetimi

Başarılı Destekleyici İstihdam Uygulamaları için Değişim Yönetimi Türkiye de Engelliler İçin Farkındalığı & Kurumsal İstihdam Fırsatlarını Artırmak Bu proje Avrupa Komisyonu desteğiyle finanse edilmiştir. Bu yayın sadece yazarın görüşlerini yansıtır ve Komisyon buradaki

Detaylı

İş Sağlığı Güvenliğine Genel Bakış ve Güvenlik Kültürü Güvenlik, yapılan işin ve/veya çalışma şartlarının zarar ve/veya tehlike içermeme durumudur. Güvenliği sağlamanın üç ana kuralı vardır; 1- Güvenliği

Detaylı

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA 13 Nisan 2016- ANKARA KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU (KİDR) İÇERİĞİ Kurum Kalite Güvence Sistemi Eğitim ve Öğretim Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi Kurum Hakkında Bilgiler KİDR Sonuç ve Değerlendirme

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek...

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Yeni TTK ya uyum, mevzuatı kavrayarak tamamlayabileceğimiz bir sürecin ötesinde; önemli altyapısal değişiklikler getirecek bir dönüşümdür Dış Paydaşlar

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri

Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri Ajanda Perakende Sektöründe Planlama IBM Planlama Çözümleri Merchandise Planlama Çeşitlilik Planlama Kurumsal Karneleme Mağaza Bazında Planlama

Detaylı

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 www.pwc.com/tr IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 Yıl 2020: Çalışma Hayatının Geleceği Managing tomorrow s people: The future of work in 2020 2020

Detaylı

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri 2015 Eğitim Takvimi BiYMED Eğitim ve Danışmanlık BiYMED Danışmanlık, uzman kadrosu ile danışmanlık, eğitim ve yazılım hizmetleri sağlar. BiYMED Danışmanlık, müşterilerine hizmet almak istedikleri alanlarda

Detaylı

SOSYAL GÜVENLİK KURUMU

SOSYAL GÜVENLİK KURUMU T.C. SOSYAL GÜVENLİK KURUMU ESNEK GÜVENCE BAĞLAMINDA TÜRKİYE DE SOSYAL GÜVENCE Yasemin KARA Ağustos 2009 İÇERİK GİRİŞ TÜRKİYE HOLLANDA SONUÇ ve DEĞERLENDİRME 2 GİRİŞ 3 Matra Projesinin Temelleri Bu çalışma

Detaylı

MÜLKİYETİNİZE EMNİYET ve DEĞER KATIN

MÜLKİYETİNİZE EMNİYET ve DEĞER KATIN MÜLKİYETİNİZE EMNİYET ve DEĞER KATIN Mülkiyet Koruma Çözümleri SKILL, QUALITY AND EXPERIENCE www.troax.com Kapalı mekan çevre korumasında Dünya lideri üretici Troax endüstriyel panel ve bölme sistemlerinde

Detaylı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Misyon: Evrensel Etik İlkelerin Türkiye de toplumun her kesiminde benimsenmesi ve uygulanmasına önderlik etmek

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KONTROL ORTAMI (Uygulamalar) Süleyman MANTAR ESOGÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanı 1- KONTROL ORTAMI STANDARTLARI (Kontrol ortamı, iç kontrolün diğer unsurlarına temel teşkil

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU Dünyada en çok kullanılan yönetim sistemi standardı ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardının son revizyonu 15 Eylül 2015 tarihinde yayınlanmıştır.

Detaylı