YENİDEN YAPILANMA İÇERİSİNDE OLAN MOBİLYA SANAYİ: SİSTEMLER VE ARAÇLAR. Kılavuz İlkeler

Transkript

1 FİRST YENİDEN YAPILANMA İÇERİSİNDE OLAN MOBİLYA SANAYİ: SİSTEMLER VE ARAÇLAR Kılavuz İlkeler Bir insan kaynakları stratejisi bir iş stratejisi ile nasıl uyumlu hale getirilir AVRUPA BİRLİĞİ tarafından müşterek finanse edilmiştir. Avrupa Sosyal Fonu Madde 6 Yenilik Önlemleri

2 Bir insan kaynakları stratejisi nasıl oluşturulmalıdır? İÇİNDEKİLER 1. İnsan örgütlenmesinde zayıflıkların belirlenmesi ve düzeltilmesi 2. İnsan Kaynakları stratejisi geliştirme süreci İş stratejisinin tanımlanması İnsan kaynakları kapsamında iş stratejisi Önemli İK sorunlarını tanımlamak için bir SWOT (Güçlü yönler, zayıf yönler, Fırsatlar, Tehditler) analizinin yürütülmesi Değişim öncelikleri Değişimin uygulamaya konması ve sonuçlarının ölçülmesi 3. İK Kontrolleri 4. Örnek olay çalışmaları - Mobilya üreticileri 340 çalışanı olan yatak ve şilte üreticisi 100 çalışanı olan büro mobilyaları üreticisi 130 çalışanı olan sağlık bakım pazarı için (ahşap ve plastik) mobilya üreticisi 51 çalışanı olan sağlık bakım pazarı için mobilya döşemelik Üreticisi 160 çalışanı olan dolap üreticisi 5. Örnek kılavuzlar Yıllık/Mevsimsel çalışma saatleri (Ek 1) Performans Değerlendirmesi (Ek 2) Kontrol ölçümlerinin ve eşiklerin yokluğu (Ek 3) Ekler Ek 1: Mevsimsel Çalışma Saatleri EK 2 EK 3

3 GİRİŞ Küreselleşme, mobilya sanayi gibi emek-yoğun sanayilerin yapılarını değiştirmektedir. Düşük fiyatlarda artan ithalatlar, Avrupalı üreticileri keskin rekabete ve gerekirse faaliyetlerini yeniden yapılandırmaya zorlamaktadır. Bazıları işletme modeline, diğerleri de ürün, üretim, verimlilik, nihai tüketici ile olan ilişki ya da bunların birkaçına veya tümüne bakmaktadır. Bazıları diğerlerinden daha başarılı olmak üzere, çoklu çözümler getirmektedirler. BİRİNCİ Proje, üreticilere ilham teşkil etmek için önerileri düzenlemek hedefiyle bu konuya eğilme arzusu içindedir. Kullanılan yöntemin amacı, ya yeniden yapılanmaya gitmiş ya da küreselleşmeden doğan problemlerle (daha iyi) başa çıkmaya izin veren işletme modelleri bir veya birkaç yönden belirgin özelliklere sahip olan 30 şirketi analiz etmekti. Bu analiz, belirli stratejiler hakkında kılavuz ilkelerin ortaya çıkarılabileceği işletme modelleri doğurabilir. (sayfa 3 deki şekil) Örnek çalışmaların yol haritası En İyi Uygulamalar 4 5 Tekrarlanan İşletme Modelleri Kılavuz İlkeler Yeni Ürün geliştirme (NPD) Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) İşbirliği İnsan Kaynakları (İK) Çalışma esnasında, hemen hemen mevcut şirketler kadar çok sayıda işletme modelinin olduğu da süratle belirginlik kazandı ve danışma kurulunun önerisi üzerine, bütün halinde işletme modelleri geliştirmekten çok belirli alanlarda uygulanabilir stratejiler üzerinde yoğunlaşmaya karar verildi. Danışma kurulu, bu ilkelerin üreticilerin kolaylıkla kullanabileceği kısa ve ayrı formatlar halinde düzenlenmesi önerisinde de bulundu. Bu şekilde, çalışma belirli faaliyetler çerçevesinde altı kılavuz ilke oluşturularak sonuçlandı: ürün geliştirme ve yenileme, tedarik zinciri yönetimi, endüstriyel işbirliği, dış kaynak kullanımı, insan kaynakları yönetimi, elektronik haberleşme. Bu çalışmaya paralel olarak,

4 ortaklar, AB deki üreticiler ile özellikle son yıllarda birliğe katılan yeni AB Üye Devletlerindeki üreticiler arasında işbirliğinin arttırılmasına yönelik bir araç olarak işbirliği ile ilgilenen üreticiler için bir alt sözleşme veri tabanı geliştirdiler. Proje ve veritabanına ilişkin bilgiler UEA nın (Avrupa Mobilya Üreticileri Federasyonu) internet sitesinde bulunabilir. Analitik çalışma, ortaklar tarafından MIP (Milano Polytechnic Üniversitesi), ve AIDMA ( İspanya Teknik Mobilya Merkezi) nin kılavuzluğu ve liderliğinde yürütülmüştür. BFM İngiltere Mobilya Üreticileri), MEDIFA (Fransız Mobilya Sanayi için Olaylar, Çalışmalar ve Gelişim) ve UEA ve diğer üyeler, kılavuz ilkelerin en iyi şekilde uygulanmasına ve redaksiyonuna katkıda bulunmuşlardır. MEDIFA nın danışma bölümü olan Ifabrick, internet sitesinden ve veritabanından sorumlu olmuştur. Mevcut kitapçık, mobilya tedarik zincirinin optimizasyonuyla ilgili kılavuz ilkeleri oluşturur. Bu kitapçık, Avrupalı mobilya üreticilerinin tanımlanan stratejileri izlemeleri gerektiği anlamına gelmez, yalnızca konuyla ilgili, üreticilerin kendi işletme modellerine uyabileceğini düşündükleri fikirlere katkıda bulunmayı amaçlamaktadır. Bu kılavuzların üreticilere faydalı olacağını umarız. Bart De Turck UEA Genel Sekreteri FİRST Proje Müdürü

5 1. İnsan örgütlenmesindeki zayıf yönlerin tanımlanması ve düzeltilmesi Bir iş stratejisi herhangi bir organizasyon için zorunlu olarak görülür fakat sadece kurumsal hedefler iyi araştırılmış ve tanımlanmış olsa bile strateji iyi insan ve insan yönetim sistemleri olmaksızın değersiz olacaktır. Örneğin, çok basit şartlarda yeni bir ürün geliştirmek için yeni bir fikrin doğması gerekir, potansiyel pazarda araştırma üstlenilmeli ve üretim olanaklarındaki kolaylık ve sınırlamalar ve tedarik zinciri değerlendirilmelidir. Tüm bu süreçleri idare eden veya teslim eden insanlar tasarımdan pazarlamaya, satıştan satın almaya, teknikten üretime kadar (yönetim ve mağaza katı) çeşitli görünüm ve departmanlardadırlar. Bu nedenle bir iş stratejisi ve insan kaynaklarının stratejik yönetimi ayrılmaz bir şekilde birbirine bağlıdır. Bunlar karşılıklı olarak bilgi vericidir. İnsanların yönetilme, motive edilme ve bir plana göre yerleştirilme biçimi ile bilgi birikimi ve becerilerin mevcudiyeti, tüm bunlar iş stratejisini biçimlendirecektir. Bu araç şunlar için tasarlanmıştır: Bir İK stratejisinin önemli özelliklerinin tespit edilmesi Bir İK stratejisinde yönelinmesi gereken sorunların açıklığa kavuşturulması Araç: Bir İK uzmanı çalıştırma lüksünü zorunlu olmadıkça sevmeyen küçük ve orta ölçekli şirketler için amaçlanmasına rağmen bu araç belki bu uygulamacılar tarafından da kullanılabilir. Şirketlerin mevcut uygulamaları ve gelişmeye yönelik çalışmaları gözden geçirmelerine izin veren üç kilit performans göstergesi sağlamak suretiyle İK analizi için bir yöntem sunmaktadır. Kilit Performans Göstergeleri (KPI) İK ve iş stratejilerini karşılaştırmak için gereken yeterli bilgiye sahip miyim? Eylem 1 ve Eylem 2 İK stratejisindeki zayıf yönleri tanımlayabilir miyim? Eylem 3 Etkin bir strateji geliştirdiğimi nasıl bilebilirim? Eylem 4 ve Eylem 5 KPI Eylem renkleri kılavuzun doğrudan bağlantılı bir bölümünü göstermektedir. İnsan organizasyonunun incelenmesinin arkasında yatan niyet değişimle ilgili bir zorunluluk şeklinde yürütülmemelidir. İncelemeler, sizin zaten problemli olabileceğine inandığınız, örneğin işe devamsızlık seviyeleri gibi spesifik kaygı alanlarına yönelerek artacak olabilir. Bu araç zihninizi bireysel sorunlar üzerine odaklandırmanıza da yardımcı olacaktır.

6 2. İK strateji geliştirme süreci Kimin, nasıl ve hangi aşamalarda ilgileneceğine karar verin İş stratejisini tanımlayın Bu Stratejiyi bir İK konseptine yerleştirin. SWOT analizi Öncelikli değişiklikleri tanımlayın Eylem Planı uygulayın ve sonuçlarını ölçün Mobilya sanayindeki örnek olay çalışmaları İK zayıf yönlerine işaret eden Örnek Kılavuzlar İnsan organizasyonunun incelenmesinin arkasında yatan niyet değişimle ilgili bir zorunluluk şeklinde yürütülmemelidir. İncelemeler, sizin zaten problemli olabileceğine inandığınız, örneğin işe devamsızlık seviyeleri gibi spesifik kaygı alanlarına yönelerek artacak olabilir. Bu araç zihninizi bireysel sorunlar üzerine odaklandırmanıza da yardımcı olacaktır. İş stratejisinin tanımlanması Birçok organizasyon stratejik hedefleri olan bir iş planına sahiptir ve İK stratejisinin bu iş ihtiyacına uyumlu olması önemlidir. Tipik olarak bu planlar 5 yıl ileriye bakarlar. Eğer ilerleyen bir planla birlikte açık bir yazılı iş stratejiniz yoksa iş amaçları hakkında ne tarz bilgiler elde edilebilir? Aynı zamanda İK stratejisini kimin ve hangi aşamalarda biçimlendireceğini belirlemenizde gerekmektedir. Eylem 1: İnsan kaynakları ile ilgili gereksinimleri etkileyebilecek olan iş stratejisini anladım mı? Eğer anlamadıysam, hangi ilave bilgi/açıklamaya ihtiyacım var?

7 İnsan kaynakları bağlamında iş stratejisi Sadece iş stratejisini bilmeniz yeterli değildir aynı zamanda İK yönetimi açısından etkilerini de değerlendirebilmelisiniz. Diğer bir ifade ile, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini de değerlendirmeniz gerekecek ve bu nedenle işçilik ihtiyaçları ile günümüzde ve gelecekte iş ihtiyaçlarını etkilediğinden temel yetkinlik gereksinimleri hakkında da bilgi kaynaklarına başvurmaya ihtiyaç duyacaksınız. Eylem 2: İşçilik gereksinimlerini ve çalışanlarınızın yetkinliklerini değerlendirmek için bilgi kaynaklarınızı/ mevcut araçlarınızı tanımlayın. Eğer yeterli bilgiye sahip değilseniz, neye ihtiyacınız var? Kilit İK sorunlarını belirlemek için bir SWOT ( Güçlü yönler, Zayıf yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizinin yürütülmesi Kilit sorunlar iş hedeflerinin başarılmasını doğrudan etkileyenlerdir. Bunlar eğitim kaynakları, kişisel gelişim ihtiyaçları veya örneğin saatlerin düzenlenmesi gibi çalışma sistemleri gibi başlıklar altında düzenlenebilir. Bazıları işgücünün tamamı için genel veya belirli işçi gruplarına özel olacakken diğerleri belirli bir beceri veya role özgü olabilir. SWOT güçlü yönleri, zayıf yönleri, fırsatları ve tehditleri temsil etmektedir. Bir SWOT analizi sizin örneğin güçlü yönlerinizi fakat daha da kritik olarak işaret edilmesi gereken İK stratejisindeki zayıf yönlerinizi de tespit etmenizi mümkün kılacaktır. Örneğin, yeni pazarlarda yeni ürünlerin piyasa sürülmesi sırasında yaşanan güçlüklerle baş edebilmek için spesifik yetkinliklerin geliştirilmesi yönünde bir ihtiyaç olduğunu keşfedebilirsiniz. Eylem 3: İş stratejisini/ihtiyacını boşlukları tanımlayarak insan kaynakları stratejisi ile karşılaştırın SWOT analizi. Değişimle ilgili öncelikler Bir kez SWOT analizini üstlendiğinizde değişim ve/veya kaynak sağlama için önceliklerinizi belirlemek zorundasınız. Mevcut insan organizasyonunda potansiyel kusurları tespit ederek daha etkin bir İK stratejisi geliştirme yoluna girmiş bulunuyorsunuz. Herhangi bir zamanda birden fazla yeniliğin başarılması güç olabilir işte bu yüzden bir eylem planı ve zaman çizelgesi ile birlikte öncelikler önemlidir. Eğer daha önce yapılmamışsa, bu aşamada üst yönetimle birlikte yapılması tavsiye edilmektedir çünkü yöneticilerin müzakerelere ve stratejik İK amaçlarının geliştirilmesine

8 büyük katkıları olacaktır. Ayrıca üst yönetim önemli değişikliklere izin vermek zorunda da olacaktır. Aynı zamanda belirli bir alanda değişiklik ihtiyacını tespit etmek kolay olabilirken bunu ideal şekilde uygulamak mümkün olmayabilir bu nedenle, gerekirse dış kaynak kullanımı da dahil olmak üzere, eylemle ilgili potansiyel alternatif yolların saptanması açısından değişikliğin önündeki engeller müzakere edilmelidir. Eylem 4: Boşlukları doldurmak ve mevcut İK stratejisindeki ve organizasyondaki zayıf yönleri düzeltmek için gerekli yeni stratejileri ve uygulamaları belirleyin. Her türlü ilave insan kaynakları da dâhil olmak üzere değişimin önündeki her türlü potansiyel engel belirlenmelidir. Değişikliği uygulayın ve sonuçlarını ölçün Bu bölüm açık bir şekilde önceki bölümlere dayanacaktır. Düzenlenecek değişim ihtiyaçlarını güvence altına almak için başarılabilir bir zaman çizelgesi ve dikkatli bir planlama gereklidir. Uygulamaya koyduğunuz eylemleri nasıl izleyeceğinize ve ölçeceğinize ve bunun için kime sorumluluk vereceğinize karar vermeniz gerekmektedir. Eylem 5: Eylem planı - uygulayın ve sonuçlarını ölçün.

9 3. İK Kontrolleri Bilgi Ağacı (mevcut ve gelecekteki planlarla ilişkili) 1= Uygun değil 2= Elverişli (daha fazlasına ihtiyaç olabilir) 3= Yeterli EYLEM 1: İş Stratejisi Mevcut İnsan kaynağı teminine etkisi - kısa ve uzun vadeli amaçlar, hedefler ve gayelere etkileri bakımından iş stratejisini anladım mı? Kafa sayımı ve planlanan sayı- Kilit iş profilleri ve bölüm tahlili Organizasyon yapısı Yatırım planları- makineler ve sistemler Finansal planlar Genişleme planları Daralma planları Ürünlerde değişiklikler Süreçlerde değişiklikler Üretim ve iş akışı ( üretim dar boğazları dâhil) İşçilik bordro masrafları dolaylı veya doğrudan v.b. Tedarik zinciri Ulusal akreditasyon elde etme planları (örn. ISO 9001 (kalite) veya 14001(çevre) Kaynak temini ihtiyaçlarını etkilemesi bakımından temel amaçları özetleyiniz. İlave bilgiye ihtiyaç duyduğunuz iş planı alanlarını ve bunları nasıl elde edeceğinizi belirleyiniz EYLEM 2: İK analiz bilgisi ve araçları Mevcut Tasarrufumda bulunan araçlar ve bilgi aracılığıyla işçilik ihtiyaç ve yetkinliklerini değerlendirebilir miyim? Örneğin: Organizasyon şemaları Uygulamaya konacak veya planlanan eğitim ve tamamlanma tarihleri Bölüm bazında iş rolleri/profilleri Değerleme verisi- çalışan becerilerinin, potansiyellerinin ve hedeflerinin belirlenmesi Yaş profilleri- iş ve bölüm bazında (örn. Emekliliği yaklaşan kilit rollerdeki çalışanlar) Açık kadro İşe devamsızlık verisi- nedenleri, miktarı İşgücü devir değerleri Elemanların işten ayrılma nedenleri Çalışma zamanı ve sistemleri Eğer kullanılmışsa dıştan temin edilen işçilik detayları Gelecek Gelecek

10 İstihdam sözleşmeleri Sağlık, güvenlik ve çevre uyum bilgisi Ödeme verisi Performans verisi- grup, bireysel Yerel işçilik piyasasındaki eğilimler- talep ve arz Bilgi ve veri kaynaklarını geliştirmeye ihtiyaç duyduğunuz temel alanları belirleyiniz Bu bilgiyi elde etmek için öncelikli uygulanması gereken eylemler EYLEM 3 SWOT analizi Mevcut Kilit öncelikleri belirlemek için uyguladığınız İK stratejinizi iş planları karşısında güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler açısından incelemeniz gerekecektir. Kilit sorunlar iş hedeflerinin başarılmasını doğrudan etkileyen sorunlardır. Örneğin: Organizasyonel yapı Özel beceri ve yetkinlikler Eğitim ve eğitim kaynakları Vekâlet planları Yeni işçilerin alınması (şirketin ve kural/prosedürlerin tanıtımı) Kişisel gelişim Teşvik fırsatları İstihdam ve seçim İşçi muhafaza etme Esneklik/ yayılma Ödeme ve özendirme sistemleri Çalışma sistemleri/ Verimlilik/kalite Ekip çalışması Motivasyon İletişim stratejileri ve politikaları Sağlık, güvenlik ve çevre uygulamaları ve prosedürleri Çalışanlara yönelik danışmanlık / bağlılık Yetkilendirme Çalışma saatleri Çalışma hayatı dengesi (örn. kısmi zamanlı/ aile ihtiyaçlarına göre esnek) İşgücünün/bölümlerin/ kilit becerilerin yaş profili İşe devamsızlık yönetimi Yazılı İK stratejileri Yardımcı-bellek yorumları: Gelecek

11 EYLEM 4: Değişime ilişkin öncelikler İK alanı Sebep Eylemin öneminin sınıflandırması içindeki kendi önceliğinizi belirleyin Yüksek Düşük Eylemleri gerçekleştirmek için tahmini zaman cetveli İlgili olması muhtemel yöneticiler Değişimi uygulamada muhtemel engeller EYLEM 5: Eylem Planı: İK alanı ve Eylemin Öncelik başlangıç ve derecesi bitiş tarihi Eylemlerin teslimi için bireysel sorumlulukları ve yöneticileri belirleyin Değişimin önündeki herhangi bir engel nasıl ortadan kaldırılacak Elemanlar arasındaki iletişim Sonuçların ve değişimin nasıl izleneceğini belirleyin

12 Örnek 1: Eylem - Karar alma ve ürün kalitesinin iyileştirmesi - değişim için süre- 6 aydır Teslimat: Hat müdürleri tarafından desteklenen üretim müdürü Gösterge Nedenler, niçin? Karar alma sürecini günden güne hızlandırın ve fabrika çalışanlarına kalite için daha çok sorumluluk verin. Nasıl?: Yönetim yapısını makul bir temele oturtun ve çalışanları kalitenin önemi konusunda eğiterek yetkilendirin ve bireysel çalışanlara bireysel hataları geri izleyebilmelerinde yardımcı olacak sistemler kurun. Bilgilendirin: çalışanları değişimin nedenleri konusunda bilgilendirin ve başlıca değişiklikler konusunda onlara danışın. Ölçüm: (tanımlanmış) nicel ve nitel verileri kullanarak (yukarıdaki) gösterge nedenlerin her birine ilişkin düzenli değerlendirmeler Örnek 2 Eylem - 6 aylık sürede bir bireysel performans değerlendirme ve geliştirme sisteminin yürürlüğe konması Teslim: Üretim Müdürü ve Finans Müdürü Gösterge Nedenler, niçin? Beceri ve istekleri titizlikle izleyin, çalışanları motive etmek için eğitim ve gelişme sağlayın, işçilik devrini düşürün Nasıl? Değerlendirme formları ve geliştirme planları geliştirin ve yöneticileri değerleme teknikleri konusunda eğitin. Bilgi verme: Planın amaçları ve olumlu yönleri konusunda işçilere bilgi verin. Ölçüm: (tanımlanmış) nicel ve nitel verileri kullanarak (yukarıdaki) gösterge nedenlerin her birine ilişkin düzenli değerlendirmeler Değişimin önündeki engeller: Dâhili Kaynaklar dış yardıma ihtiyaç duyacaktır. (örn. bağımsız danışman) Örnek 3: Eylem işe devamsızlık seviyelerini iyileştirmek - 3 aylık içerisinde tamamlanmalıdır Teslim: Bordrolama Müdürü (veri) ve Çalışma Müdürü (kontrol sistemi) Gösterge nedenler, niçin? Üretimi engelleyen kabul edilemez seviyede hastalık yokluğu ve fazla mesai çalışması nedeniyle fazladan maliyet yaratma Nasıl: Bir işe devamsızlık kontrol politikası oluşturmalıdır. Devamsızlık sınırlarının aşılması çalışanlara öğüt ve/veya resmi ihtar verilmesine neden olacaktır. Bilgilendirme: İşçilere değişimin nedenlerini açıklayınız.

13 Ölçüm: (tanımlanmış) nicel ve nitel verileri kullanarak (yukarıdaki) gösterge nedenlerin her birine ilişkin düzenli değerlendirmeler

14 İK Önceliklerini belirlerken dikkate alınacak sorular İş stratejisinin kilit unsurları nelerdir? İK stratejileri iş hedeflerinin gerçekleştirilmesini nasıl destekleyebilir? Organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri nelerdir ve karşı karşıya olduğu fırsatlar ve tehditler nelerdir? Organizasyonun faaliyette bulunduğu politik, ekonomik, sosyal, yasal ve çevresel şartların etkileri nelerdir? Organizasyon hangi dereceye kadar istikrarlı veya dinamik ( çalkantılı) bir çevrededir ve bu bizim stratejilerimizi nasıl etkileyecektir? Kurumsal kültürün yapısı nedir? Organizasyonun hedeflerinin gerçekleştirilmesinde yardımcı mı oluyor yoksa engelliyor mu? Kalite, müşteri hizmeti, yenilik, ekip çalışması ve organizasyonun çalışanlarına karşı sorumlulukları gibi alanlarda değerlerimizi tanımlamak veya yeniden tanımlamak için ne yapılması gerekir? Kararlılığı artırmak için ne yapmalıyız? Amaçlarımızı ve başarılarımızı çalışanlarımızla nasıl paylaşıyoruz ve nasıl geri bildirim alıyoruz? Çalışanlarımızla nasıl ilgileniyoruz? Kaynak yeterliliğimizi nasıl artırabiliriz? İK uygulamalarımız gelecek iş ihtiyaçlarımıza ne derecede uygun ve yetersizliklerimizi düzeltmek için ne yapmamız gerekiyor? SWOT Analizinin ışığında, bir strateji geliştirirken üzerinde odaklanmamız gereken İK süreçlerinin ve uygulamalarının özellikli yönleri nelerdir? Çeşitli İK uygulamalarını nasıl tutarlı bir bütün olarak bir araya getirebiliriz? Değişimle başa çıkmak için gerekli esnekliği nasıl kazanabiliriz? Şimdi ve gelecekte ne tür beceri ve davranışlara ihtiyacımız var? Performans seviyeleri artan verimlilik, daha iyi kalite ve gelişmiş müşteri hizmetleri ile ilişkili olarak talebi karşılamak için yeterince yüksek mi? Tedarik zincirinin herhangi bir yönü etkin performansı engelliyor mu? Planlanan herhangi bir yeni ürün farklı beceriler gerektiriyor mu? Organizasyon ve yönetim yapısı iş hedeflerini destekleyici midir? Beceri ve yetkinlerimizi en iyi şekilde kullanıyor muyuz? Bu becerileri ve yetkinlikleri geliştirmekle ilgileniyor muyuz? Değişime karşı potansiyel engeller var mı? İstihdam maliyetlerimiz çok mu yüksek? Yönetim katmanlarımızı yeniden düzenlemek veya işgücünü azaltmak yönünde olası bir ihtiyaç var mı? Stratejik planların uygulanmasını nasıl güvence altına alabiliriz?

15 4- Mobilya Üreticileri - Örnek Olay Çalışmaları 340 çalışanı olan Yatak ve Şilte Üreticisi Belirlenen problemler: 1. Farklı seviyelerde çalışan çok fazla üreticinin varlığı 2. Yüksek kaliteli ve yenilikçi tasarımlar oluştururken en az sayıda parça ile karşılanacak maksimum sayıda üretim hattına girişi sağlamak için malzemeler/parçalar ve üretim süreçlerini sürekli yeniden yapılandırma ihtiyacı 3. İşgücünün yaş profili yüksek 4. Becerili işgücünün azlığı Eylemler 1. Sistemlerini elden geçirmek için bir Tedarik Zinciri Müdürünün işe alınması ve tedarikçi/satıcı dereceleri gibi Kilit Performans Göstergelerinin saptanması. 2. Üretimdeki parça sayısını azaltmak için danışmanların başlangıçtaki yardımıyla Yalın yönetim tekniklerinin yerleştirilmesi 3. Kendi işlerinde kalite sorumluluğu ile yetkilendirilmiş bireyler 4. Eğitim&geliştirme programları ve beceri ihtiyaçları analizleri 5. Farklı tasarımlar veya yenilikçi teknikler düzenleyerek belirli işleri beceri gerektirmeyecek şekilde yeniden yapılandırma 6. Doğu Avrupa dan tamamlanan becerili işgücü 100 çalışanı olan Büro Mobilyası Üreticisi Belirlenen Problemler 1. Çalışma alanı sınırlarını tam olarak bilmeyen işgücünü yönetmeyi zorlaştıran bir sisteme oturtulmuş uygulamalar, kurallar ve prosedürlerin yokluğu 2. Motivasyonu düşük personel Eylemler 1. Uygulamaları denetlemek için bir danışmanlık firmasının görevlendirilmesi 2. Tüm işgücünü etkilediklerinden tüm çalışanlara kendi istihdam kayıt ve şartlarını ve kuralları, politikaları ve prosedürleri kapsayan istihdam belgelerinin dağıtılması 3. Mobilya sanayindeki ulusal bir ticaret birliğine üye olmak suretiyle istihdam belgelerinin düzenli denetiminin sağlanması 4. Tüm işçiler şimdi kendilerinden ne beklendiğinin farkında, moralleri iyileşmiş ve yönetim işçilerle ilgilenirken tutarlı standartlar uygulayabiliyor. 130 çalışanı olan Sağlık Bakım piyasası için (ahşap ve plastik) Mobilya Üreticisi Belirlenen Problemler: 1. Müşteri tabanı tarafından yüksek kalite standartlara sahip olarak görülme ve her bir çalışan açısından sürekli yüksek kalite standartlar için çalışmak 2. Beceri yetersizlikleri 3. Şirkete bireysel katkıyı yansıtmayan bir ödül sistemi

16 Eylemler 1. Ulusal düzeyde kabul görmüş kalite standardı ISO 9001 in uygulanması ve muhtemelen çevre standardının da uygulanması 2. Çalışanlara üzerinde çalıştıkları her bir ürünün kalite standardını karşıladığından emin olmaları konusunda sorumluluk verilmiştir. Bir çalışan üzerinde çalıştığı bir ürünün her bir unsuruna kişisel kimlik etiketleri yapıştırmak zorundadır böylece kalite sorunları geriye dönük olarak çalışan bazında izlenebilir. 3. Süreç veya hizmete ilişkin olarak yapılacak her türlü şeyi kapsayan standartlarla uyumlu-olmama sorunlarının incelendiği ve yöneticilerin bu sorunlar üzerinde görüşmelerine, bu sorunların yeniden oluşmasını engellemek/sınırlandırmak için gerekli prosedürleri hazırlamalarına olanak sağlayan haftalık kalite kontrol toplantısı 4. Yeni beceriler edinmek ve böylece mevki sahibi olmak veya bir boşluk olduğunda bu mevkie ilerleme şansı verilen tüm işçilerle performans değerlendirmeleri ile başlayan kapsamlı eğitim ve personel geliştirme programları - yeni işçiler için bir çıraklık programı 5. Eğitim ihtiyaçları analizi 6. Doğu Avrupa dan becerikli işgücü istihdamı ve hapishane sakinlerinin dış kaynaklı işi üstlendikleri yerel bir hapishanenin atölyesinin kullanımı 7. Bireysel gelişim, beceri ve deneyimi ödüllendirmek için 5 bantlı bir ödeme sisteminin yerleştirilmesi 51 çalışanı olan sağlık piyasası için mobilya döşemelik üreticisi Belirlenen Problemler 1. Hastalık nedeniyle kabul edilemez seviyede işe devamsızlık ve yetersiz bir zaman tasarrufu - kayıp üretim süresi (kaybedilen saatlerle ölçülmüştür) herhangi bir yılda ortalamada %7,5 ve %12 civarına yükselebilir. Eylemler 1. Devamlılığın teşvik edilmesine yönelik olarak işe devamı özendirecek devamsızlığı cezalandıracak bir devamlılık prim şeması uygulamaya kondu. 2. Tüm devamsızlıkların raporlanması konusunda net bir politika geliştirildi. 3. İşçilerin resmi uyarılması ve sürekli zayıf devam seviyeleri göstermeleri halinde potansiyel işten çıkarma ile sonuçlanabilecek göstergeler ve eşik noktaları tesis edildi. 4. Geç kalmaların oluş sıklığı %50 civarında azaltıldı ve toplam üretim zamanı kaybı üçte bir oranında azaldı. 160 çalışanı olan Dolap Üreticisi Belirlenen Problemler: 1. Düşük maliyetli ithal edilen mobilya nedeniyle iş veriminin iyileştirilmesi 2. Üretim sürecindeki parça sayısının önemli derecede azaltılması ihtiyacı Eylemler: 1. KANBAN (parça- eke son veren bir üretim sistemi), SMED(gelişmiş makine ayar süreleri) ve 5S ( çalışmanın bireysel yöntemleri ve etkinliği artırmak için depolama araçları) teknikleri dâhil olmak üzere bir dizi sistem ve performans ölçümleri kurularak üretim maliyetinin azaltılması 2. Kullanılan bileşen parça sayısı %20 oranında azaltıldı, %25 lik bir hedefle genel etkinlikte %15 tasarruf sağlandı.

17 3. Tüm temel becerilere sahip işçiler yalın üretim yöntemlerinde ulusal düzeyde kabul edilmiş standartlarda eğitildi. 4. Yılık çalışma saati kavramının temel şartlarını kullanan bazen üretimde doruk ve dip noktalarını karşılamak için çalışma saatleri düzenlendiğinde mevsimsel çalışma olarak adlandırılan esnek bir çalışma süresi yöntemi getirildi.

18 Örnek Kılavuz İlkeler Yıllık/Mevsimsel Çalışma Saatleri (Ek 1) Yıllık/mevsimsel saatlerin düzenlenmesi çeşitli şekillerde yapılabilir ve oldukça karmaşık olabilir aynı zamanda bunlardan bazıları sanayi içindeki şirketler için uygun da olmayabilir. Ancak, çalışma sürelerinin haftadan yıla dönüştürülmesi (veya yıl içinde çeyrek dönem gibi belirlenebilir bloklara ayırmak), üretimdeki zirve ve dip noktalarını karşılamak için çalışma haftalarının değiştirilmesi konusunda, bazı biçimlerde, bir takım düzenlemeler hem uygun hem de güvenilir olacaktır. Aynı zamanda, eğer iş akışı beklendiği gibi değilse genellikle bazı haftalarda planlanan saatlerin değiştirilmesi yönünde bir esneklikte vardır. Bu nedenle çalışma saatleri (bu örnekte) 39 saatlik hafta temel alınarak yaklaşık olarak şu şekilde dönüştürülebilir: (not: artık yılar ve diğer faktörler gün sayısında değişiklik yapabilir) 52x39= ,8 saatten 22 günlük yılık izin düşülür =171,60 8 resmi tatil izni = 62,40 Bir yılda mevcut çalışma saati= 1794 veya her biri 7,8 saatlik 230 gün Ek 1 çalışma yılının nasıl düzenlenebileceğini göstermektedir. Performans Değerlendirmesi (Ek 2) Bir değerleme sisteminin temel amaçları bir çalışanın performansını ve potansiyelini değerlendirmektir. Bu sistemler bir ödül sistemine bağlanabilir. Değerlendirmenin sonucu olarak genellikle bir kişisel gelişim planı hazırlanır. Amacı güçlü ve zayıf yönlerin tanımlanmasının yanı sıra eğitim ve gelişme açısından uygunluğun belirlenmesinin kolaylaştırılması suretiyle iş performansını geliştirmek olduğu için değerlendirmeler hem işçilerin hem de işverenin yararınadır. Raporlama döneminde neyin başarıldığına bakarak ve gelecek dönem için amaçlarda anlaşma sağlanarak iş içeriği, kalite ve hacim konusunda genel bir fikir sahibi olmak için birer fırsattırlar. Derlendirmeler aynı zamanda nesnelliğin bir ölçüsünü de yerleştirir ve onlar olmaksızın birçok şey bireysel yöneticilerin tutumlarına bağlı olacaktır. Şirketin amaçlarının anlaşılmasına yönelik olduğu için iletişim de geliştirilmelidir. Ek 2 örnek kullanılabilecek performans etkenleri türlerini göstermektedir. İşe devamsızlık kontrol ölçüleri ve eşik noktaları (Ek 3) İşe devamsızlıklar (genellikle hastalık) şirketlere maliyet getirir fakat kontrol edilebilir ve genellikle en yıkıcı ve maliyetli işe devamsızlıklar kısa dönemlerde aralıklı ve düzenli olanlardır. İlk önce yine de şirketinizdeki işe devamsızlık seviyesini bilmeniz gerekir ve bu önce bütün olarak sonra bölüm olarak yapılabilir. (Örnek ölçümlere bakınız). Eğer bir işçi normal olarak kabul edilebilir devamsızlıktan daha fazlasına sahipse, o zaman devamsızlık eşik noktaları

19 belirleyerek resmi ihbar veya ihtarları kullanarak devamda bir iyileştirme talep edebilir ve sonunda eğer bu uyarılara uyulmazsa ilgili işçinin işine son verebilirsiniz. Özellikle devamsızlığın temelinde yatan bir sebep varsa, yönetim danışmanlığı da uygun olabilir. Uzun dönemli devamsızlıklar genellikle farklı bir yaklaşım gerektirir ve istisnasız herhangi bir istihdam kararı almadan önce tıbbi görüş almayı gerektirir. Mevzuatta sorunların ele alınış şeklini etkileyebilir ve bu örneğin bir işçi sanki bir sakatlık geçirmiş gibi ortaya çıkabilir. Devamsızlık eşik noktası başlatmak için ek 3 e bakınız. Bunlar size uyacak şekilde düzenlenebilir.

20 6- EK EK 1: Mevsimsel Çalışma Saatleri Normal 39 saat hafta/ 8 resmi ve 22 yıllık izin çeşitlemesi baz alınarak düzenlenmiş yıllık önceden planlanmış zaman çizelgesi örneği Hafta Sayısı Hafta başlangıcı Değişken çalışılan saat Kümülatif Değişken/ Standart(39) Kümülatif değişkenlik Tatil Resmi/Yıllık 1Resmi/4 Yıllık Tatil 1 2 Ocak Tatil Tatillerden ayrı olarak herhangi bir yeni işçi 39. haftaya kadar standart olarak haftada 39 saat çalışır. 2 9 Ocak Ocak Ocak Ocak Şubat Şubat Şubat Şubat Mart Mart Mart Mart Nisan Nisan 31,2 538,2 538, Nisan 31,2 569,4 569, Nisan ,4 608, Mayıs ,6 639, Mayıs ,6 678, Mayıs ,6 717, Mayıs Tatil 712,6 717, Mayıs 31,2 743,8 748, Haziran ,8 787, Haziran ,8 826, Haziran ,8 865, Haziran ,8 904, Temmuz ,8 943, ,8 982,8-25 Temmuz ,8 1021,8-30 Temmuz Tatil 991,8 1021,8-30 Temmuz Tatil 1991,8 1060,8-30 Temmuz 32 7 Ağustos , resmi tatil 1 resmi tatil 1 resmi tatil 5 yıllık izin 1 resmi tatil 5 yıllık izin 5yıllık izin

21 33 14 Ağustos , Ağustos Ağustos 31, Eylül Eylül Eylül Eylül Ekim Ekim Ekim Ekim Ekim Kasım Kasım Kasım Kasım Aralık Aralık Aralık Aralık Tatil resmi tatil Yeni başlayanlar 39 haftadan sonra programlanan saatleri primsiz çalışırlar. 2 resmi / 3 yılık izin