ĠÇĠNDEKĠLER. BÖLÜM 1. GĠRĠġ 3

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "ĠÇĠNDEKĠLER. BÖLÜM 1. GĠRĠġ 3"

Transkript

1 1 ĠÇĠNDEKĠLER BÖLÜM 1. GĠRĠġ 3 BÖLÜM 2. MALZEME ĠHTĠYAÇ PLANLAMASI (MRP) Giriş MRP ye Genel Bir Bakış MRP nin Amaçları ve Felsefesi MRP nin Girdileri Ana Üretim Planı Ürün Yapısı Bilgileri Stok Bilgileri MRP ile Planlama MRP nin Çıktıları (Çıktı Raporları) MRP nin Faydaları MRP Kısıt ve Eleştirileri 11 BÖLÜM 3. KAPASĠTE YÖNETĠMĠ Giriş Kapasite Yönetimine Genel Bir Bakış Kapasite Yönetimi Evreleri Kaynak İhtiyaç Planlaması (RRP) Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP) Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP) CRP nin Uygulama Süreci 15 BÖLÜM 4. ÜRETĠM KAYNAKLARI PLANLAMASI (MRP II) Giriş Üretim Kaynakları Planlaması 17 BÖLÜM 5. EN ĠYĠ ÜRETĠM TEKNOLOJĠSĠ (OPT) Giriş En İyi Üretim Teknolojisi 20 BÖLÜM 6. TAM ZAMANINDA ÜRETĠM (JIT) Giriş Tam Zamanında Üretim TZÜ Yaklaşımının Hedefleri Sıfır Hata Sıfır Stok Sıfır Hazırlık Zamanı Sıfır Temin Zamanı Sıfır Taşıma TZÜ nün Ana Unsurları Pazar Talebine Uygun Ürün Tasarımı Ürün Aileleri ve Akışa Bağlı Üretim TZÜ Ortamında Tedarikçilerle İlişkiler TZÜ nün Üretim Katı Seviyesinde Uygulanması 28

2 Kanban Sistemi 28 BÖLÜM 7. ESNEK ÜRETĠM SĠSTEMLERĠ (FMS) Giriş Esnek Üretim Sistemlerinin Gelişimi Esnek Üretim Sistemleri Sayısal Kontrol ve Bilgisayar Sayısal Kontrol Esnek Üretim Sistemlerinin Faydaları 32 BÖLÜM 8. BĠLGĠSAYARLA BÜTÜNLEġĠK ĠMALAT Giriş Bilgisayarla Bütünleşik İmalat Bilgisayar Destekli Tasarım Bilgisayar Destekli Üretim Bilgisayar Destekli Proses Planlama Otomatik Depolama ve Çekme Sistemleri Robotik Bilgisayarla Bütünleşik İmalatın Faydaları 35 BÖLÜM 9. KIYASLAMA VE DEĞERLENDĠRMELER Giriş Kıyaslama ve Değerlendirmeler 38 KAYNAKLAR 40

3 3 BÖLÜM 1 GĠRĠġ Günümüzde, Japonya nın üretim sektöründe gelmiş olduğu nokta, batının da pek çok yeni atılımda bulunmasına neden olmuştur. Üretim sektöründeki uluslararası rekabetten ötürü firmalar, ürünlerini daha gelişmiş teknoloji ve süreçlerle üretmeyi seçmişler ve otomasyona geçmişlerdir. Günümüzün ekonomik alandaki savaşında organizasyonların ellerindeki en güçlü silah yeni teknik ve süreçlerdir. Üretim fonksiyonu zamanla bir rekabet unsuruna dönüşmüş ve bu dönüşüm organizasyonların kendilerini oldukça değişmiş bir üret im ortamında bulmalarına neden olmuştur. Sürekli değişime ayak uydurmak zorunda kalan yönetim, esneklik, azaltılmış ürün üretim ve pazara sürüm zamanını sağlayabilmek için önemini yitiren kitle üretim stratejisini terk edip, yeni stratejiler geliştirmeye yönelmiştir. Bu çalışmada firmaların hayatta kalabilmek için uyguladıklar ı ve kullandıkları ve / veya uygulamak ve kullanmak zorunda olduklar ı üretim yönetimi felsefeleri ve üretim teknolojilerinden bahsedilecektir. Çalışmanın birinci bölümünde Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) Sistemi, ikinci bölümünde Kapasite Yönetimi Sistemi, üçüncü bölümünde Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) Sistemi, dördüncü bölümünde En İyi Üretim Teknolojisi (OPT) Sistemi ve beşinci bölümünde Tam Zamanında Üretim (JIT) Sistemi felsefelerinden söz edilecektir. Üretim teknolojilerinin anlatıldığı altıncı ve yedinci bölümlerde ise sırasıyla Esnek Üretim Sistemleri (FMS) ve Bilgisayarla Bütünleşik İmalat (CIM) sistemlerinden söz edilecektir. Çalışmanın son bölümünde, yukarıda adı ge çen üretim yönetimi sistemlerinin birbir leriyle kıyaslamaları yapılacaktır. Nitekim organizasyonların başarıları, kendi bünyelerine uygun felsefe ve teknolojiler i seçip, bunları en iyi şekilde kullanabilmelerine bağlıdır.

4 4 BÖLÜM 2 MALZEME ĠHTĠYAÇ PLANLAMASI (MRP) 2.1 GiriĢ Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP), 1970 li yılların başından itibaren yaygın olarak kullanılan büyük ölçekli bir üretim yönetimi sistemidir. Envanterin planlanması ve kontrolünde Malzeme İhtiyaç Planlaması adı verilen teknik, Kuzey Avrupa da ortaya çıkmış, ABD ve Japonya da dikkatleri çekmiştir. Bu bölümde Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminin amaçları, felsefesi, girdileri ve çıktıları, planlamanın nasıl gerçekleştirildiği, faydaları ile kısıt ve eleştirilerinden bah sedilecektir. 2.2 MRP ye Genel Bir BakıĢ MRP, stok yönetimi için kullanılan bir metottur. Geliştikçe önemi programlamaya doğru (ihtiyaç tarihlerini belirlemek ve geçerli kılmak) kaymıştır. Bugün MRP, üretim yapan işletmelerde, etkin bir kaynak planlaması yapabilecek şekilde Üretim Kaynakları Planlaması olarak genişletilmiştir (MRP II). Üretim Kaynakları Planlaması Sistemi, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini organizasyonların toplam organizasyon planı için birleştiren daha karmaşık bir sistemdir. MRP farklı zamanlarda, farklı insanlara, farklı anlamlarda görünmüştür. Bazıları onu bir stok sistemi, bazılar ı bir programlama sistemi, bazıları ise hala kapalı çevrimli bir üretim sistemi olarak görmektedirler. MRP, organizasyona ve organizasyonun MRP ile gelişmişlik durumuna göre bunların hepsi olabilir. Çoğunluk kabul edecektir ki üretim sisteminin temel taşı olma düşüncesi ve eğilimindeki sistemleri besler. Metodolojisinin sınırlarıyla beraber MRP: (1) Neye ihtiyaç duyuluyor? (2) Ne kadara ihtiyaç duyuluyor? (3) Ne zaman ihtiyaç duyuluyor? (4) Sipariş ne zaman verilmeli? sorularının yanıtlarını üretir. MRP nin zaman ufku zaman kovaları denilen eşit periyotlardan oluşur. Zaman kovaları genellikle haftalar ya da diğer uygun zaman dilimler inden oluşur. MRP nin zaman ufku genellikle herhangi bir ürünün bileşenlerinin en uzun tedarik zamanından uzun olur. Son parçaların çıkışı için planlanan siparişten önce bütün malzemelerin temin edilip, bütün bileşenlerin üretilebileceği kadar uzun olmalıd ır. MRP zaman kovaları olmadan da olabilir, bu takdirde her sipariş için özel tarihler belirlenmelidir. MRP sisteminin etkin operasyon ve verimliliği, ilgili verilerin kayıtlarına ve dosyaların bütünlüğüne bağlıdır. Kalite, veriye ulaşılabilirlik, zamanlılık ve doğruluktan doğrudan etkilenir. Kayıt bütünleşikliğinin olmaması, beklemelerin ana nedeni olacağından, MRP sisteminin de başarısız olmasına neden olur. Dosya bütünleşikliğinin ise sürekliliği sağlanmalıdır, aksi takdirde MRP nin kullanacağı veriler ve buna bağlı olarak üreteceği raporlar güvenilir olmaktan uzak kalacaklardır.

5 5 Stok kararları, üretim kararlarından ayrılamadığında, toplam üretim sistemi için yapılan topyekün planlamanın bölümleri olarak kabul edilmelidirler. Üretime bağımlı olmaların dan dolayı bağımlı talepli stok parçaları bu kategoridedirler. MRP nin fonksiyonu, ana üretim programını detaylı bileşen ihtiyaç ve siparişlerine dönüştürmesidir. Neyin ne zaman üretileceğini ve neyin ne zaman tedarik edileceğini belirler. Müşteri servisle ri için fazladan son ürün stoğu elde bulundurmak faydalıdır. Fazladan bileşen stoğu bulundurmanınsa hiçbir fonksiyonu yoktur. Çünkü son ürün talebi değişkenlik gösterebilirken, bileşen talebi üretim programına göre belirlidir (Tersine, 1988). Aşağıdaki koşullar sağlanırsa MRP genellikle diğer stok sistemlerinden daha iyidir: 1. Son ürün karmaşıksa ve çok parça içeriyorsa 2. Spesifik ürün talebi herhangi bir zaman için biliniyorsa 3. Son ürün pahalıysa 4. Bir parçanın talebi gözle görülür şekilde diğer parçaların tale bine bağlıysa 5. Bir zaman aralığındaki talep yaratan güçler diğer periyotlardakilerden ayırt edilebiliyorsa 2.3 MRP nin Amaçları ve Felsefesi MRP nin ana amacı malzeme seviyesinin kontrolü, ola y önceliklerinin yönlendirilmesi ve üretim sistemini yüklemek için kapasitenin planlanmasıdır. Bunlar aşağıdaki gibi genişletilebilir: Stok: Doğru parçayı sipariş Doğru miktarda sipariş Doğru zamanda sipariş Öncelikler: Doğru vade ile sipariş Teslim tarihine sadık kalmak Kapasite: Genel kapasite için planlama Ayrıntılı kapasite planlaması Gelecek yükü görebilmek için elverişli planlama Yani, MRP nin ana temasının, doğru malzemeleri, doğru yere, doğru zamanda almak olduğu söylenebilir. MRP sistemi altındaki stok yönetiminin amaçları, müşteri hizmetlerinin iyileştiri lmesi, stok yatırımlarının azaltılması, üretim verimliliğinin artırılmasıdır. MRP felsefesi, malzemelerin, üretim programını aksatmayacak ve beklemeye yol açmayacak şekilde temin edilmesi ve üretim programını bekleyecek şekilde elde bulundurulmamasıdır. İhtiyaç zamanından önce stok olmaması tercih edilir; çünkü stok maliyet getirir; yer kaplar; yığılmalara neden olur; bozulabilir veya sipariş ertelenmesi veya iptalini engelleyebilir (Chase, 1981). 2.4 MRP nin Girdileri MRP sisteminin üç ana girdisi vardır. Bunlar ana üretim planı (MPS - Master Production Schedule), stok bilgileri ve ürün yapıs ı bilgileridir. Bu üç girdi ġekil 2.1 de gösterilmiştir. Bu temel girdiler olmadan, MRP sistemi işleyemez (Tersine, 1988).

6 6 Tahminle r Müşteri Siparişleri ANA ÜRETİM PLANI (Üretilmesi gereken ürünleri ve ne zaman gerekli olduklarını belirtir) Stok verileri Mühendisli k değişik likle ri STOK BİLGİLERİ (Mevcut dengeleri, önceden verilmiş siparişleri, part i büyüklüklerini, temin zamanlarını ve güvenlik stoklarını içerir.) MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI (Ürün ağaçlarını ana üretim planına göre patlatır, stok seviyelerini düzenler ve aşağıdaki konularla ilgili raporlar üretir: 1. Hangi malzemeden ne kadar sipariş verileceği 2. Ne zaman sipariş verileceği 3. Hangi siparişlerin verileceği veya iptal edileceği ÜRÜN YAPISI BİLGİLERİ (Ürün ağaçlarını ve ürünün nasıl üretildiğini gösterir.) Planlanan siparişlerin verilmesi (Satınalma / üretim) ġekil 2.1: MRP Girdileri Ana Üretim Planı: Ana üretim planı (MPS), tüm son ürünleri için üretim planının taslağını belirler; her üründen ne kadar planlandığını ve ne zaman istenildiğini gösterir. Son ürünün çıktı miktarı, son ürün tahminleri ve müşteri siparişlerine göre belirlenir. Ana üretim planlaması, MRP sisteminin temel girdisi ve onu yürüten kuvvettir. MRP, ana üretim planını alarak onu zaman-bazlı parça ihtiyaçlarına dönüştürür.

7 7 MRP parça patlatma prosesi, MPS in kapasite açısından mümkün olduğunu varsayar. Kapalı çevrimli MRP sistemlerinde, MRP sisteminden alınan sonuçlar bir kapasite ihtiyaç planlaması modülüne beslenerek fizibiliteleri incelenir. Eğer gerekli kapasite mevcut değilse, MPS yeniden gözden geçirilmeli veya MPS uygulanmaya başlanabilir hale gelinceye kadar kapasite artırılmalıdır. MPS, mevcut kapasite seviyesine uygun, gerçekçi bir üretim planı olmak zorundadır. MPS genellikle zaman bazlı ihtiyaçlar şeklinde ifade edilir. Kullanımda en kolay zaman aralığı birimi haftadır. Dolayısıyla planlama ufku birer haftalık birkaç planlama periyodunu içerir. İçinde bir ihtiyaç belirtilen bir zaman aralığı, genellikle ihtiyaç miktarının söz konusu zaman aralığının başında elde olacak şekilde planlandığını gösterir. Planlama aralığının uzunluğu firmanın ihtiyaçlarına göre değişmektedir. Fakat minimum planlama ufku, son ürünleri oluşturan tüm montaj parçalarının kümülatif tedarik ve üretim zamanlarını kapsayacak uzunlukta olmalıdır. Örneğin üç ürün üreten bir firmanın kümülatif ürün temin zamanları sırasıyla 7, 10 ve 12 ise MPS en az 12 hafta uzunluğunda olmalıdır. Planlama ufkunun maksimum uzunluğu tahminlere, bütünleşik üretim planlarına vb.ye göre değişir; fakat bir yıl veya bir yılı aşkın bir süreye kadar da çıkabil ir. Ana üretim planının temel iki girdisi müşteri siparişleri ve ürün satış tahminleridir. Girdiler oldukça spesifik olmalıdır; gerekirse ölçülebilir birim veya miktar cinsine dönüştürülmelidir. MPS ayrıca, türetildiği bütünleşik üretim planı (APP - Aggregate Production Plan ) ile uyum içerisinde olmalıdır. MPS in bir kontrol tekniği veya sistemi olmadığı anlaşılmalıdır. Aksine, MPS karar vermek için bilginin mantıksal bir gösterimidir. Doğru tasarlanmış bir MPS, yönetimin ulaşmak istediği hedeflere ulaşmak için sahip olunması gereken temel unsurdur Ürün Yapısı Bilgileri Ürün yapısı bilgileri, diğer bir adıyla ürün ağacı (BOM - Bill o f Materials), her son ürünü üretmek için gerekli tüm malzeme, parça veya montaj parçaları ile ilgili tüm bilgileri içerir. Ana üretim planı, bağımsız talebi karşılamak için belirli tarihlerde her son üründen ne kadar gerektiğini belirlerken, ürün ağacı son ürünleri oluşturmak için gereken bağımlı parçaların miktarlarını hesaplar. Daha ötesi, ürün ağacı sadece bağımlı parçaların basit bir listesi değil, ürünü üretmek için izlenmesi gereken adımları ve sıralarını belirten detaylı bir yapıdır. Ürün yapısı bilgileri, son ürünün üretiminin her aşamasında kullanılan malzemeleri, proseste kullanıldığı şekilde gösterir. Ağacın her seviyesi, bütün üretim prosesinin değişik aşamalarını temsil eder: En alt seviyedeki hammaddelerin alt montaj parçalarına dönüştürülmelerinden, en üst seviyedeki son montaj işlemlerine kadar. MRP sistemi, basitçe, ürün ağacından yola çıkarak ana ürün ün talebine göre bağımlı parçaların talebini belirlemeye dayanır. Her son ürün için bilgiler titizlikle saklanmalıdır; aksi takdirde yanlış malzeme siparişi verilebilir ve gerekli malzemeler temin edilemeyebilir. Ürünlerin tasarım değişiklikleri yapıldıkça, yeni ürünler geliştirildikçe ve ürün sırası veya montajı değiştikçe, BOM da güncellenmelidir. Bu anlamda BOM, bir mühendislik veya muhasebe referans dokümanı olarak değil, bir malzeme planlama ve programlama aracı olarak

8 8 düşünülmelidir. İlave olarak, ürü n ağacının her seviyesindeki her parça için parça numarası, parça tanımı, her montajda kullanılan miktar, bir üst seviyede kullanılan miktar ve son ürün için kullanılan miktar bilgileri bulunmalıdır. Bir MRP sisteminin verimli olarak kullanılabilmesi içi n ürün ağacının eksiksiz ve doğru bir şekilde hazırlanması gerekmektedir. Günümüzde, çoğu işletmede kullanılan parçaların çeşitliliği ve karmaşık yapıları, bilgisayar destekli ürün ağaçlarının kullanımını gerektirmektedir. Bilgisayar kullanımının getireceğ i faydalar: 1. Büyük miktarlarda veri saklayabilme yeteneği 2. Bilgiye hızlı erişim 3. Söz konusu bilgileri organize etmek ve onlara erişmek için paket programların bulunabilirliği dir Stok Bilgileri Stok bilgileri, her stok için eldeki mevcut ve sipariş edilmiş miktar durumunu içerir. MRP sistemi, MPS e göre hangi son ürünlerin üretileceğine ve BOM u kullanarak bu son ürünlerin üretiminde hangi parçaların kullanılacağına karar verdikten sonra, belli bir üretim döneminde üretim planını karşılamak için ne k adar stoğun mevcut olacağını ve ne kadar daha ihtiyaç duyulacağını belirlemek için stok durumu bilgilerini kullanır. Belirli bir zaman periyodunda net parça ihtiyaçları mevcut stokla (eldeki mevcut + sipariş verilen) karşılaştırılarak parça üretimi veya satın alma kararları alınır. MRP nin planlama ufkunun başında stoktaki kullanıma hazır parçalar eldeki mevcut olarak adlandır ılır. Sipariş verilen parçalar ise planlama ufku içerisinde kullanıma hazır olması beklenen parçalardır. Eğer eldeki stok 2miktar ı, ihtiyaçlardan daha az ise MRP bu parçalardan sipariş edilmesini tavsiye edecektir. Stok durumu kayıtları, her parça için planlama ufku boyunca tam bir malzeme planını ve planlanan stok durumunu göstermelidir. Bu nedenden dolayı kayıtlar sürekli güncel tutulmalı ve periyodik olarak fiziksel sayım ile kontrol edilmelidir. Planlanan teslim tarihler i ve satın alınan miktarların tedarikçi onayları da güncellenmelidir. Eldeki mevcut ve sipariş verilen birimlerle ilgili bilgilerin yanı sıra, stok durum kayıt ları parçaların temin zamanları ile ilgili veriler i de içermelidir. Parti büyüklükleri, parça tanımı, tedarikçi listesi, kullanım süresi, tedarikçi temin performansı ve fire oranları gibi bilgiler de stok kayıtlarına dahil edilebilir. 2.5 MRP ile Planlama Bir üretim ortamında sürekli değişim söz konusudur. Yani genelde planlanan faaliyetlerin çok az bir kısmı gerçekleşir. Planlanan siparişler zamanında gelmeyebilir; kapasite kısıtlarından dolayı sipariş büyüklükleri değişebilir ve hammadde eksikliğinden dolayı brüt ihtiyaçlar değişebilir. Tüm bunlara bağlı olarak ana üretim planı, stok seviyeleri ve mühendislik değişimlerinden dolayı ürün ağaçları da değişebilir. Firma bu değişikliklerden dolayı malzeme planını da değiştirmek zorunda kalabilir. Her türlü durumda MRP sistemi bu değişimlere uyum sağlamak zorundadır. MRP sisteminde yeniden planlamaya yönelik iki yaklaşım vardır: Yenileyici yaklaşım ve net değişim yaklaşımı. Yeniden

9 planlamanın sıklığına bağlı olarak bu iki yaklaşımdan biri uygulanabilir. 1. Yenileyici (Regenerative approach) yaklaşımda tüm MRP periyodik olarak yeniden yapılandırılır. Bu yaklaşım ana üretim planında belirtilen tüm parçalar ın yeniden analizini, tüm ilişkin BOM ların patlatılmasını ve planlanan parçalar için brüt ve net ihtiyaç ların yeniden hesaplanmasını gerektirir. Yenileyici yaklaşım, az sıklıkla yapılan planlamaya yönelik tasarlanmıştır ve parti işleme tekniklerini kullanır. Her planlama sonrasında planlama ufku bir veya daha fazla dönem uzatılır. Tüm işlemler bilgisayar tar afından yürütülüyor olmasına rağmen yoğun bir veri işleme gerekmektedir. Dolayısıyla yenileyici yaklaşım haftalık veya aylık aralıklarla uygulanır. Yenileyici yaklaşımların bir avantajı, veri işleme cihazlarının verimli bir şekilde kullanılmasını sağlamaktır. Diğer bir avantajı ise düzenli aralıklarla kontrol edilip düzeltildiğinden hatalı ver i barındırma olasılığının oldukça düşük olmasıdır. Yenileyici yaklaşımda veri güvenilirliğinin uygulamalar arası zaman uzunluğuna bağlı olması, sistemin zayıf nokt asını oluşturmaktadır. Bu tür sistemlerde ihtiyaç planlamasında yapılan değişiklikler, ancak yeni bir MRP koşturulması sonrasında görülebilir. 2. Net değişim (net change approach) yaklaşımında tüm parçalar için ihtiyaç hesaplamaları periyodik olarak değil, sadece ana üretim planında bir değişiklik sözkonusu olduğu zamanlarda yapılır. Herhangi bir zamanda planlanmayan bir olay ortaya çıkarsa (örneğin geç veya erken gelen sipariş, stoktaki fire veya kayıplardan doğan değişmeler, mühendislik değişmelerinden dolayı BOM daki yenilemeler), sadece bu değişimlerden etkilenecek parçalar için kısmi ihtiyaç planlaması yapılır. Net değişim yaklaşımı iki şekilde uygulanabilir: İlki planlanmamış değişimler olduğunda sistemin anında güncellenmesi, diğeri ise işlemlerin bekletilerek bir parti şeklinde (genelde gece boyunca) işlenmesi. Bu sistemler sık planlama faaliyetlerine yöneliktir. Net değişim sistemlerinin faydası, sistemin değişimlere kar şı anında güncellenmesidir. Fakat yanlış yapılandırılmış bir net değişim sistemi, önceden yapılmış tüm planları altüst edebilir. Bu özelliğe sistemin sinirliliği (system nervousness) denilir ve üst seviyelerde yapılmış ufak bir değişimin, alt seviyelerdeki parçalar üzerinde yarattığı büyük etki olarak da açıklanabilir. Net değişim ya klaşımının yarattığı bir diğer problem ise, sistemin kendini temizleme yeteneğinin azalmış olmasıdır. Ana üretim planı tamamen yeniden oluşturulmadığından, önceki planlarda yapılan hatalar sistemde kalabilir. Çoğu firma bunu önlemek için zaman zaman yenile yici yapıyı kullanarak sistemi biriken hatalara karşı korumaktadır. Genelde durgun ortamlarda yenileyici yaklaşım tatmin edici sonuçlar vermekte; daha sık değişim gösteren ortamlarda ise net değişim yaklaşımı tercih edilmektedir. MRP sisteminin işleyişini özetlemek gerekirse, şu adımlar takip edilir (Meredith, 1984): 1. Firma siparişleri ve satış tahminlerinden Ana Üretim Planını (MPS) ve bit miş ürün ihtiyaçlarını belirler. 2. Ürün ağacını (BOM) kullanarak 0. seviyedeki parçadan başlayarak her ürün için brüt ihtiyaçları belirler. 9

10 10 3. Ana Üretim Planını karşılamak üzere, ürün ağacı ve stok bilgiler i kayıtlarını kullanarak sipariş verme tarihlerini ve sipariş miktarlarını hesaplar. 4. Ana Üretim Planındaki değişikliklerden yola çıkarak kendini günceller. 2.6 MRP nin Çıktıları (Çıktı Raporları) MRP çıktıları limitsiz format ve içerik sırasına sahiptirler. Bu raporlar birincil ve ikincil olmak üzere ikiye ayrılır lar (Chase, 1981): Birincil Raporlar: Bu raporlar ana ya da normal raporlardır. Stok ve üretim kontrolunda kullanılırlar. Bu raporlar aşağıdaki bilgileri içerir ler: 1. İleri bir zamanda verilmek üzere planlanmış siparişler 2. Planlanan siparişleri yerine getirmek üzere sipariş emirleri 3. Yeniden programlama durumunda açık siparişlerin teslim tarihi değişiklikleri 4. Ana Üretim Planındaki siparişlerin ertelenmesi veya iptaline göre, açık siparişlerin iptal ya da ertelenmeleri 5. Stok durum verileri Ġkincil Raporlar: Ek raporlar aşağıdaki ana kategorilere ayrılırlar: 1. Planlama raporları: Gelecekteki ihtiyaç ve stokların tahmininde kullanılırlar 2. Performans raporları: Aktif olmayan birimleri belirtme, gerçekleşenle planlanan birim temin zamanı, kullanım miktarı ve maliyeti arasındaki uyumu belirleme açısından kullanılırlar. 3. İstisna raporları: Beklenmeyen durumlar, geç veya zamansız emirler, fazla artıklar veya gerçekleşmeyen parçalar gibi önemli terslikleri tespit için kullanılırlar. 2.7 MRP nin Faydaları MRP nin birkaç önemli avantajı vardır. Bunlar içerisinde en belirgin olanı sistemin karmaşık, büyük çaplı üretim ortamların da çeşitli üretim faaliyetlerini koordine etme yeteneğidir. MRP nin hayat i avantajı onun dinamik doğasında yatar. Değişen şartlara oldukça iyi tepki vermekte, hatta değişimler üzerine varlığını devam ettirebilmektedir. Değişen koşullar ana üretim planının gelecekteki dönemlerinde sadece ana ürünü değil, binlerce parçayı etkileyebilir. Fakat MRP sisteminde üretim - stok bilgileri bilgisayara girilmiş olduğundan, yönetim değişimlere göre yeni bir MRP koşturumu yaptırarak üretim ve tedarik planlarını kolaylıkla değiştirebilir. Genelde koşturumlar karmaşık üretim ortamları için birkaç saat sürdüğünden ve bilgisayar maliyetleri de yüksek olduğundan, MRP sistemleri haftada bir güncellenmektedir. Bu olumsuzluğa rağmen, ana üretim planındaki müşteri talep değişimler ine oldukça hızlı cevap veren MRP sistemi, küçük ölçekli çoğu sistem için oldukça büyük bir gelişmedir. MRP sistemi kullanımının sağladığı faydaları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Chase, 1981): Satışları artırır. Fiyatları düşürür. Stok miktarını azaltır.

11 11 Müşteri servislerinin iyileşmesini sağlar. Pazar talebinin daha iyi karşılanabilmesini sağlar. Ana programın değiştirilebilmesi yeteneği sağlar (esneklik). Hazırlık ve değiştirme maliyetlerini azaltır. Boş geçen zamanı azaltır. Ve ek olarak MRP sistemi: Yöneticileri ileride karşılaşılabilecek durumlara karşı uyarır. Bu sayede yöneticiler planlanmış programı gerçekleşmeden önce görebilirler. MRP, ne zaman hızlı davranılması gerektiğini ve ne zaman gerekmediğini söyler. Siparişleri bekletir ya da iptal ed er. Sipariş miktarlarını değiştirir. Sipariş teslim tarihlerini ilerletir veya bekletir. Kapasite planlamasına yardımcı olur. 2.8 MRP Kısıt ve EleĢtirileri MRP sisteminin uygulanabilmesi için, öncelikle varsayımlar ının gerçekleştirilmesi gerekir. Bu da MRP nin en önemli kısıtını oluşturmaktadır. MRP yaklaşımı, başlıca son ürün-parça ilişkisine dayalı üretim sistemlerine uygulanabilir. Eğer son ürünler ana üretim planında ifade edilebiliyorsa, MRP sistemi verimli bir şekilde uygulanabilir. MRP sisteminde bilgisayar kullanımı bir gerekliliktir; ürün yapısı montaj bazlı olduğundan, ürün ağacı ve stok durumu kayıtlar ı hazırlanarak bilgisayara girilmelidir. Doğru ve geçerli bir ana üretim planının olması MRP nin sağlıklı çalışabilmesi için mutlak bir zorunluluktur. Diğer bir sıkıntı noktası ise veri bütünlüğü ve doğruluğu ile ilgilidir. Güvenilir olmayan stok ve işlem verileri, iyi planlanmış bir MRP sistemini yıkabilir. Doğru kayıtlar ın tutulabilmesi için, personelin eğitilmesi gereklidir. MRP ye yönelik b ir başka eleştiri ise, şişirilmiş temin zamanları ile ilgilidir. MRP de kullanılan ürün ağaçlar ının ana, alt, alt -alt... yapısında olması ve temin zamanının hesabında bu yapıya bağlı olarak her bir alt birimin temin zamanlarının toplamının dikkate alınması, temin zamanı şişirerek planlama ufkunun gereğinden fazla uzun olmasına neden olmaktadır. MRP uzun temin zamanlarını sabit kabul etmekte ve bunlar ı kısaltma yoluna gitmemektedir. Bu uzunluğa bağlı olarak da ana üretim planlamacılarının doğru talep tahmini yapma olasılıkları düşmektedir. MRP, iş tahsisi ve farklı sıralı sonuçların etkilerini test edebilme yeteneğine sahip değildir. MRP sistemleri, iş merkezleri ve makinelerdeki kuyruklarda bulunan sıraların kalabalıklığını önemsemez. Diğer yandan MRP tedarikçileri, bunun bir CRP (Kapasite ihtiyaç planlaması) sorunu olduğunu söylerler. MRP sadece tarih ve durum bilgisi verir (Adam et.al., 1986).

12 12 BÖLÜM 3 KAPASĠTE YÖNETĠMĠ 3.1 GiriĢ Bu bölümde, üretim fonksiyonu için gerekli olan kaynakların mevcut kapasitelerinin belirlenmesi ve gerekli kapasitelerin planlanması için kullanılan çeşitli tekniklerden bahsedilecektir. Söz konusu teknikler, Kaynak İhtiyaç Planlaması (RRP), Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP) ve Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP) başlıkları altında incelenecek ve CRP nin uygulama sürecinden söz edilecektir. 3.2 Kapasite Yönetimine Genel Bir BakıĢ Kapasite planlama, firmanın üretim faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere gerekli insan, makine ve fiziksel kaynakları belirleme prosesidir. Kapasite, bir sistemin bir işi yapabileceği en iyi değerdir. Kapasite planlama, kapasiteyi ölçerek üretim ihtiyaçları ile uyum içinde olacak şekilde seviyelerini ayarlar. Kapasite, firmada karşılaşılan ürün grubunun ortak bir birimi şeklinde ifade edilmel idir (ton-metre-adam/saat gibi). Kapasiteyi etkileyen birçok faktör vardır. Bazı faktörler tamamen yönetim kontrolü altında iken, bazıları değildir. Yönetim kontrollü faktörlerden bazıları şunlardır (Tersine, 1988): 1. Arazi 2. İşgücü 3. Tesisler 4. Makineler 5. Araç-gereçler 6. Günlük vardiya sayısı 7. Haftalık çalışma günü sayısı 8. Fazla mesai 9. Fason imalat 10.Koruyucu bakım Daha az kontrol edilebilir diğer faktörler de şunlardır: 1. İşçi devamlılığı 2. İşgücü performansı 3. Ekipman bozulmaları 4. Fire ve tekrar işleme Kapasite kontrolü, çıktıyı takip etme, kapasite planı ile karşılaştırma, değişimlerin önceden belirlenen sınırları aşıp aşmadığını belirleme ve düzeltici faaliyetlerin yapılmasını sağlama prosesi olarak tanımlanabilir. MRP II sisteminin bünyesinde, kapasite yönetimi planlama prosesinin her aşamasındaki (ana üretim planı ve MRP) kapasitelerine göre, üretim planlarının uygulanabilirliğini kontrol eder; böylelikle büyük hatalar önceden görülmüş ve önlenmiş olur. ġekil 3.1 ve Tablo 3.1 de gösterildiği üzere kapasite planlamasının üç aşaması vardır (Tersine, 1988):

13 13 1. Kaynak ihtiyaç planlaması (RRP-Resource Requirement Planning) 2. Kaba kesim kapasite planlaması (RCCP -Rough Cut Capacit y Planning) 3. Kapasite ihtiyaç planlaması (CRP-Capacity Requirements Planning) Tablo 3.1: Kapasite Yönetimi Evreleri Kapasite aracı Zaman dilimi Plan Alternatifler Kaynak ihtiyaç Uzun dönem Üretim Arazi, tesisler, planlaması (RRP) Kaba kesim ekipman, iş gücü kapasite planlaması(rccp) alma, fason gidişat planı Orta-uzun dönem Ana üretim İş gücü, planı (MPS) satın imalat, Kapasite ihtiyaç Kısa-orta dönem Malzeme İş gücü,fazla planlaması (CRP) ihtiyaç planı mesai, fason, gidişat Talep yönetimi Son Montaj Çizelgelemes i Üreti m planl ama Ana Üretim Planı Malzeme İhtiyaç Planlaması Kaynak İhtiyaçları Kabakesim Planlaması (RRP) Kapasite Planlaması (RRCP) Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP) Satınalma Üretim Faaliyet ler i Kontrolu Girdi/Çıktı Kontrolü ve İşlem Sıralaması ġekil 3.1: Kapasite Yönetimi Teknikleri Kapasite kararları gerçekte bütünleşik seviyede her zaman periyodu için çıktı/üretim miktarını belirleyen üretim planı ile başlar.

14 14 Üretim planı, kapasite kısıtlarına uygun olarak düzenlenmelidir. Üretim planının planlama dönemi genellikle kapasitenin beklen en talebi karşılayacak şekilde değiştirilebilmesine imkan verecek kadar uzundur. Üretim planı bütünleşik seviyede hazırlanmakta iken, bundan türetilen ana üretim planı ise (MPS) ürün ve ürün modülleri hakkında daha detaylı bilgiye sahiptir. 3.3 Kapasite Yönetimi Evreleri Kapasite yönetimi evrelerini üç ana başlık altında incelemek mümkündür Kaynak Ġhtiyaç Planlaması: Kaynak ihtiyaç planlaması (RRP) nin amacı, üretim planını karşılayacak olan ana kaynakların bütünleşik olarak seviyelerini belirlemektir. Bu plan, işgücü ve kapasite durumundan faydalanarak kaynaklar için ihtiyaçları belirler. İşgücü ve kapasite durumları, bir birimi üretebilmek için gerekli makine, teçhizat ve/veya adam -saatin kapasitelerini göstermektir. Bu yapılar içlerinde üç tip veri bulundurur: 1. Kaynağın tanımlanması 2. Her ürün ailesi için tahmini kapasite ihtiyacı 3. Kaynakların ihtiyaç duyulacağı tahmini zamanlar Kaynak ihtiyaç planlaması kaba tahminler aracılığıyla makro seviyede gerçekleştirilmektedir. Proses, kaynak ihtiyaçların ın kaynak kapasiteleri ile karşılaştırılarak birbirleriyle eşleştirilmeler i şeklinde yürür. Bu, genelde iteratif bir prosedürdür; sonuçta üretim planı ve/veya kapasitelerde değişime neden olur Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP) RCCP nin amacı, ana üretim planı ihtiyaçlarına göre gerekli kaynakları belirlemektir. Bu, MPS in kapasite açısından uygun olduğunu göstermek açısından gereklidir. RRP dekine benzer ürün ağaçlar ı oluşturulur; fakat bunlar daha detaylıdır. Parça stokları dikkate alınmaz; tüm plan, ana üretim planının, ürün ağacına göre patlatılmasına dayanır. Dolayısıyla bu teknik, ana üretim planı veya üretim planının adam-saat, makine-saat, depo, stok seviyeleri, standart maliyetler gibi bütünleşik kaynaklar üzerindeki etkisini belirler. RCCP, MPS in kapasite açısından uygun olmadığını belirlerse, ya ana üretim planı tekrar gözden geçirilmeli, ya da alternatif olarak kaynak miktarları artırılmalıdır. Uzun dönem fazla mesai veya fason imalat mümkün çözümlerdir. Planlamada ise önem, sorun çıkarabilecek ve darboğaz oluşturan kaynak veya iş merkezlerine verilmelidir Kapasite Ġhtiyaç Planlaması(CRP) Kapasite planlamasının her aşamasında detay miktarı arttıkça, planlama dönemlerinin uzunluğu azalmaktadır. Planlama prosesinin üst seviyelerinde ana kapasite problemleri halledilmiş olmasına rağmen, günlük kapasite problemleri halen mevcut olabilir. Kapasite ihtiyaç planlaması, bu problemlerin belirlenmesi ve MRP tarafından üretilen malzeme planının kontrolü için kullanılan bir araçtır. CRP, kısa dönemden orta döneme kadar bir planlama aralığında malzeme

15 15 planının uygulanabilmesi iç in gerekli spesifik işgücü ve makine - teçhizat miktarını belirler. Gerekli kapasite daha sonra mevcut kapasite ile karşılaştırılarak aşırı yükleme veya düşük yükleme ler belirlenir. MRP, iş merkezlerindeki iş yükünü ölçen ve kapasitenin yeter li olup olmadığını belirleyen CRP ye bir girdidir. MRP sistemleri, ana üretim planının uygun olduğunu ve onun ihtiyaçlarını karşılamak üzere yeterli kapasitenin mevcut bulunduğunu varsayar. MRP ile malzeme ihtiyaçları zaman ve miktar olarak belirlendikten sonra, kapasite fizibilitesinin değerlendirilmesi için bir kapasite analizi (CRP) uygulanmalıdır. Bu sayede, problemler belirlenip, kapasiteyi değiştirerek veya malzemeleri tekrar planlayarak çözümler üretilmiş olur. İşgücü planlamasında kapasite ihtiyaçlarını önceden görebilme yeteneği oldukça önemlidir. CRP, bir organizasyona düzeltici önlemleri zamanında alınabilecek şekilde iş merkezlerindeki aşır ı yüklemeleri, düşük yüklemeleri ve darboğazları görebilme imkanı sağlar. MRP den malzeme ihtiyaçlarını alarak, bunları iler i dönemler için çeşitli iş merkezlerinde işgücü-saat birimine dönüştürür. 3.4 CRP nin Uygulama Süreci CRP, ana üretim programını test etme prosesinde, iş merkezlerine yapılacak siparişler in belirlenmesinde, fazla mesailerin kullanımı, hazırlık ekipmanı ve fason imalat için bir plan geliştirilmesinde kullanılır. ġekil 3.2, bu prosesi gösterir niteliktedir. CRP, MRP programlarının planlanmış sipariş çıktılarını alı r ve gidişat planlarını da göz önünde bulundurarak iş merkezlerine verilecek siparişleri belir ler. Gidişat planları her sipariş için ihtiyaç duyulan üretim işlemlerinin sırasını belirler. Sonra malzeme miktarlar ı kapasite yük verilerine dönüştürülür ve haftalık yük programları, her iş merkezi için tüm siparişleri içerecek şekilde hazırlanır. Eğer bütün iş merkezlerindeki kapasiteler bütün haftalar için uygunsa, MPS uygundur. Eğer değilse, kapasitenin ekonomik olarak değiştirilip değiştirilemeyeceği düşünülür. Eğer fazla mesailer, fason imalatlar, hazır makinalar ve diğer elemanlar daha yüksek kapasite ile çalıştırılabiliyorsa MPS olur. Eğer kapasite ekonomik şekilde değiştirilemiyorsa, ya gidişat veya iş merkezlerine olan siparişler kapasitenin geliştirilmesi için değiştirilmeli, ya da MPS değiştirilmelidir. MPS in uygunluğunun test edilmesindeki amaçlar, iş merkezleri yük programlarına yöneliktir (Gaither, 1990).

16 16 Başla MPS in değişmesi Yeniden programlama Siparişler Yük hayır Gidişat kapasiteyi geliştirmek için değişt ir ilebil ir mi? evet Ön ana üretim programı MRP Programı Planlanmış siparişler Tüm malzemeler için çıkışlar Bütün siparişler ve iş merkezleri belirlemeler i için karar verme hayır İş merkezlerinde malzeme miktarlarını çalışma ve makine yüklerine çevir me Kapasite ekonomik olarak değişt ir ilebil ir mi? hayır Kapasite uygun mu? evet Fazla mesai Makine hazırlığı Fason imalat planı MPS i yapılandır. evet Gidişat planları Fazla mesai ve fason imalat vb. planları

17 17 ġekil 3.2:Kapasite Ġhtiyaç Planlaması Prosesi BÖLÜM 4 ÜRETĠM KAYNAKLARI PLANLAMASI 4.1 GiriĢ Bu bölümde, bir üretim yönetimi yaklaşımı olarak kullanılan Üretim Kaynakları Planlaması ndan (MRP II) bahsedilecektir. 4.2 Üretim Kaynakları Planlaması Malzeme ihtiyaç planlaması sistemi, basitçe malzemeler in üretim/işlem kontrolü yönünü ele almaktadır. Kapasite ihtiyaçlarına yönelik hiçbir hesaplama yoktur. Bu da zaten istenmeyen bir durum olarak karşımıza çıkmaktadır. MRP, bu ve bunun gibi diğer faktörler i de içermesi bakımından genişletilmiş; bu durum ise daha gelişmiş bir sistemin ortaya çıkışına neden teşkil etmiştir: Üretim kaynaklar ı planlaması (MRP II). MRP II, ana planlama, kaba kesim kapasite planlaması (RCCP), kapasite ihtiyaçları planlaması (CRP) ve üretim faaliyet kontrolü fonksiyonlarını destekleyecek şekilde, MRP nin genişletilmiş halidir. MRP II, ġekil 4.1 de gösterildiği üzere, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini, organizasyonun toplam üretim planı için bir araya getirerek, tüm kaynaklar ının verimli bir şekilde planlanmasını sağlayan bir üretim yönetimi sistemidir. MRP nin kapalı çevrimli MRP ye, sonra da MRP II ye dönüşümü, organizasyonların tamamen hedeflerine ulaşabilmeleri için ortaya çıkan bir oluşumdur. Bu da stratejik, finansal ve kapasite planlama alanlarının bütünleştirilmesi ile gerçekleştirilmiştir (Tersine, 1988). Kapalı çevrimli MRP terimi, ana planlama, MRP ve kapasite ihtiyaç planlamasının planlama fonksiyonlarını üretim aktivite kontrol ve satın alma fonksiyonlarını birle ştiren gelişmiş bir MRP sistemini ifade etmektedir. Kapalı çevrim, sadece uygulamalı fonksiyonlar ile sınırlı kalmamakta, aynı zamanda planların her zaman geçerli olmasını sağlamak üzere fonksiyonlar arasında bir geri beslemeyi de içermektedir. Ana üretim planlamasının, tüm ana planlamasını ve finansal açıdan işletme planlamasını desteklemesi için geliştirilmesi ve çeşitli çıktıların elde edilebilmesi için (satın alma raporları, taşıma bütçeler i ve stok maliyetleri gibi) kapalı çevrim sitemine bazı finansa l özelliklerin ilave edilmesi sonucu elde edilen sistemle, tüm üretim kaynaklarının yönetimine bütünleşik bir yaklaşım sağlanabileceği fark edilmiştir. Bu yaklaşım MRP II olarak adlandırılmıştır. MRP II, işletme ve finansal planlamayı desteklemek üzere ila ve özelliklere

18 18 sahip kapalı çevrimli bir MRP sistemidir. MRP II, ayrıca bir sorgulama (what-if) yeteneğine de sahiptir. MRP/MRP II uygulama dereceleri, dört ayrı sınıfla ifade edilmektedir. Tablo 4.1 de bu sınıflandırmalar kısaca açıklanmıştır. MRP/MRP II uygulayan çoğu fir ma, D sınıfı statüsünden A sınıfı statüsüne uzanan yo lun bir aşamasında demektir. Bu uygulama ile ilgili olarak karşımıza çıkan bir zorluk, yolun hangi aşamasında olunduğunun tespit edilmesi ve gelişme kaydedilmesi için ne türden adımlar izlenmesi gerektiğinin saptanmasıdır (Narasimhan, 1995). Başarılı bir MRP II uygulamasının firmaya sağlayacağı faydalar, üretim zamanlarının azalması, stok seviyelerinin (hammadde, sistem içi stoklar ve bitmiş ürünler) azalması ve müşteri teslim zaman larında başarı sağlanması olacaktır. Tablo 4.1:MRP/MRP II kullanıcılarının dört sınıfı Sınıf D C B içermekte kullanmak A planlaması Özellikler MRP sadece veri işleme departmanlarında uygulanmakta Yetersiz stok kayıtları Ana çizelge yönetimi eksikliği Uygulamaların eksik parça list elerine bağımlı olması Çizelgeleme için değil, stok siparişleri için kullanılmakta Eksik parça listelerine göre çizelgeleme Aşırı yüklenmiş ana program Sistem kapasite planlama ve üretim katı kontrolunu İşletmeyi yönetmek için değil, üretim planlaması için Eksik parça listelerinden halen yardım alınmakta Stok miktarı gerekenden fazla Kapalı çevrimli MRP kullanmakta Kapasite planlama, üretim katı kontrolü ve tedarikçi bütünleşik olarak yürütülmekte Satışların, mühendislik uygulamalarının ve satın almanın planlanması için kullanılmakta Çizelgeleri bozabilecek herhangi eksik parça listesi yok

19 19 Stratejik planlama amaçlar Pazarlama planlaması talepler Üretim planlaması kaynaklar Kaynaklar uygun mu? Ürün ağacı Ana üretim programı ürünler Stok durum kayıt ları Malzeme ihtiyaç planlaması bileşenler Gidişat ve operasyon Kapasite ihtiyaç planlaması saatler kayıt ları Kapasite uygun mu?

20 20 Satın alma teslimatlar Üretim katı öncelikler Hesaplama sonuçlar ġekil 4.1: Üretim Kaynakları Planlaması BÖLÜM 5 EN ĠYĠ ÜRETĠM TEKNOLOJĠSĠ 5.1 GiriĢ Bu bölümün amacı, diğerlerine göre daha yeni bir ür et im yönetimi sistemi olan En İyi Üretim Teknolojisi ni (OPT) tanıtmak ve incelemektir. Bu sistem, bir felsefe ve bunu hayata geçiren bir paket program olmak üzere iki ana bölümde incelenecektir. 5.2 En Ġyi Üretim Teknolojisi OPT, kaynakların organizasyondaki akışını en iyilemek amacı ile tasarlanmıştır. Kapasite sınırlarından dolayı ardışık aşamalarında çalışılamayacak proseslerin bazı aşamalarında iş üretmeyerek, üretim prosesinin bilinen kısıtları ile girdilerin kontrolü sayesinde, iş stok miktarını düşürecektir. Buna göre, darboğazlar ara çıktı ve stok seviyelerini belirleyici faktör olarak ortaya çıkacaktır. İşletmeler kapasiteyi değil, malzeme akışlarını dengelemek zorundadırlar. Bunun sonuçlarından biri, kontrol ve yatırım maliyetlerindeki proble mler ile stokların azalması olacaktır (Hill, 1991). OPT, üretimin her safhasının çıktılarını ve dolayısı ile geliri ve karı en iyileyen patentli bir programlama sistemidir. Klasik fayda yaklaşımı birim maliyetleri düşürürken, gelire etkimez. OPT aslında programlama darboğazlarının uzun vadeli tespiti prensibinin gelişimidir; bununla beraber, OPT un felsefesi akışın belirlenmesinde daha uzun vadeli davranmak, faydadan çok denge sağlamaktır ve kurulması sistem kontrolü ve yönetsel davranışların oldukça ayrın tılı olarak gözden geçirilmesini gerektirir. Bu yaklaşımın ileri safhalardaki etkilerinden biri de, part i büyüklüklerinin türetilmesinde değişim yaratmasıdır. Gelenekse l yaklaşımlar hazırlık zamanlarındaki kayıpları, ya da daha genel olarak işlemdeki en uzun hazırlığın neden olduğu kayıp zamanı dikkate alırken, OPT yalnızca darboğazlarda zaman kaybı olduğunu kabul eder ve buna göre de diğer aşamalarda artık kapasiteler vardır; böylece parti büyüklükleri aslında darboğaz düzenleme maliyetlerine dayanır. Darboğazlardaki optimal parti büyüklükleri prosesteki verimli işleyen diğer yerlere aktarılamayacağından, işin hareketi, büyüklükleri talep

Endüstri Mühendisliğine Giriş

Endüstri Mühendisliğine Giriş Endüstri Mühendisliğine Giriş 5 ve 19 Aralık 2012, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye. Yard. Doç. Dr. Kamil Erkan Kabak Endüstri Mühendisliği Bölümü,, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye erkankabak@beykent.edu.tr

Detaylı

Üretim Yönetimi Nedir?

Üretim Yönetimi Nedir? Üretim Yönetimi Üretim Yönetimi Nedir? Üretim süreçlerini ilgilendiren tüm kararların alınması ile ilgili disiplindir. Üretilen malların istenilen nicelikte ve zamanda en az giderle oluşmasını amaçlar

Detaylı

Endüstri Mühendisliğine Giriş

Endüstri Mühendisliğine Giriş NOT: MRP ve TAM ZAMANINDA ÜRETİM ARASINDAKİ FARKLAR ile ilgili notlar sizlere çalışmanız için derste işlenmemiştir Endüstri Mühendisliğine Giriş 26 Aralık 2012, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye. Yard.

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

2015-2016. Eğitim Programları Tanıtımı TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ DETAY ÇİZELGELEME ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME

2015-2016. Eğitim Programları Tanıtımı TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ DETAY ÇİZELGELEME ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME Kurumsal Süreçlerinde Optimizasyon 2015-2016 Eğitim Programları Tanıtımı ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ SATIŞ & OPERASYON PLANLAMA (S&OP) KAPASİTE & MALZEME

Detaylı

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi FMEA Hata Türleri ve Etkileri Analizi 2007 FMEA Tanımı FMEA (HTEA), bir ürün veya prosesin potansiyel hatalarını ve bunların sonucu olabilecek etkilerini tanımlama, değerlendirme, potansiyel hatanın ortaya

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI 2014 İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI Açıklama Staj yapılan işletmelerde

Detaylı

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern

Detaylı

Alparslan Serhat DEMİR, Endüstri Mühendisliğine Giriş Ders Notları, Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü TESİS PLANLAMA

Alparslan Serhat DEMİR, Endüstri Mühendisliğine Giriş Ders Notları, Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü TESİS PLANLAMA 9.1.Giriş TESİS PLANLAMA Tesis planlama bir kurum veya kuruluşun fiziksel ini geliştirmek için gerçekleştirilen sistematik bir yaklaşımdır. Bir organizasyonun en önemli varlıklarından biri olan kapladığı

Detaylı

Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP-Material Requirement Planning)

Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP-Material Requirement Planning) PAU ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ IENG 318 - Üretim Planlama ve Kontrolü 1 Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP-Material Requirement Planning) Sipariş verme sistemleri Stok kontrolüne dayalı sipariş verme sistemleri

Detaylı

Eğitim Programları SATIŞ VE OPERASYON PLANLAMA (S&OP) LOJİSTİK PLANLAMA ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ

Eğitim Programları SATIŞ VE OPERASYON PLANLAMA (S&OP) LOJİSTİK PLANLAMA ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ Kurumsal Süreçlerinde Optimizasyon Eğitim Programları 2016 ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ SATIŞ VE OPERASYON PLANLAMA (S&OP) KAPASİTE & MALZEME PLANLAMA

Detaylı

ENM 525 İleri Üretim Planlama ve Kontrolü PAÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı

ENM 525 İleri Üretim Planlama ve Kontrolü PAÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı ENM 525 İleri Üretim Planlama ve Kontrolü PAÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı Bu ders notları, 2012-2013 ve 2013-2014 Bahar yarıyılında PAÜ Endüstri Mühendisliği bölümünde

Detaylı

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ FMEA-HATA TÜRLERİ VE ETKİ ANALİZİ Tanımlama Mevcut veya olası hataları ortaya koyan, bu hataların yaratabileceği etkileri göz önünde bulunduran ve etkilerine göre hataları önceliklendirerek oluşmalarının

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

Kablo Üretim Çizelgeleme Paketi. dinamo Kablo GANT. dinamo KABLO Kablo Üretim Planlama/Çizelgeleme Paketi Bilgi Dosyası

Kablo Üretim Çizelgeleme Paketi. dinamo Kablo GANT. dinamo KABLO Kablo Üretim Planlama/Çizelgeleme Paketi Bilgi Dosyası dinamo Kablo GANT dinamo KABLO Kablo Üretim Planlama/Çizelgeleme Paketi Bilgi Dosyası KABLO Üretim Planlama ve Maliyetlendirme Yazılımı dinamo Kablo GANT Kimin İçin? dinamo Kablo GANT, kablo üretimi yapan,

Detaylı

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ Depo nedir? Depo Hizmeti alan iç ve dış müşteriler için, depo tam zamanlı ve müşteri odaklı çalışan stratejik destek bir birimdir. Depo, katma değer üretilen

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

PAU ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ. IENG 328 - Üretim Planlama ve Kontrolü 2

PAU ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ. IENG 328 - Üretim Planlama ve Kontrolü 2 PAU ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ IENG 328 - Üretim Planlama ve Kontrolü 2 1 Dersin amacı Endüstri mühendisliğinin temel konularından biri olan üretim planlaması ve kontrolü ile ilgili temel kavram ve tekniklerin

Detaylı

1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI

1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI ÜRETİM YÖNETİMİ 1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI 1.1. ÜRETİM TANIMI İktisat dilinde, üretim; her türlü fayda yaratma (şekil değişikliği, zaman değişikliği, mekan değişikliği... vb ile) veya iktisadi

Detaylı

(Computer Integrated Manufacturing)

(Computer Integrated Manufacturing) 1 (Computer Integrated Manufacturing) 2 1 Bilgisayarlı Sayısal Kontrol; ekipman mekanizmaların hareketlerinin doğru ve hassas biçimde gerçekleştirilmesinde bilgisayarların kullanılması, programlama ile

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

Üretim Yönetimi. 3.1. Ürün Tasarımı 19.02.2012. 3.1.1. Ürün Tasarımını Etkileyen Faktörler. Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu

Üretim Yönetimi. 3.1. Ürün Tasarımı 19.02.2012. 3.1.1. Ürün Tasarımını Etkileyen Faktörler. Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu Üretim Yönetimi Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu Yrd. Doç. Dr. Selçuk ÇEBİ http://scebi.ktu.edu.tr 3.1. Ürün Tasarımı Ürün tasarımı, ürünün fiziksel özelliklerini ve fonksiyonlarını açıkça

Detaylı

GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM

GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM Grup Teknolojisi Ve Hücresel Üretim Kavramları Grup teknolojisi oldukça geniş bir kavramdır. Üretim ve endüstri mühendisliği alanlarında

Detaylı

OLASI HATA TÜRÜ VE ETKİLERİ ANALİZİ (FMEA) Mehmet Enes İnce

OLASI HATA TÜRÜ VE ETKİLERİ ANALİZİ (FMEA) Mehmet Enes İnce 1.GİRİŞ Her sektörde arzın arttığı ve iletişim teknolojilerinin çok geliştiği günümüz ekonomisinde işletmeler, varlıklarını devam ettirebilmek için sadece ucuz mal ya da hizmet üretimini değil, hem ucuz

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri MerSis Bağımsız Denetim Hizmetleri risklerinizin farkında mısınız? bağımsız denetim hizmetlerimiz, kuruluşların Bilgi Teknolojileri ile ilgili risk düzeylerini yansıtan raporların sunulması amacıyla geliştirilmiştir.

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

Stok (envanter)yönetimi

Stok (envanter)yönetimi Stok (envanter)yönetimi Stok tanımı Stok problemleri Stok noktaları Stokun önemi (finansal-üretim) Niçin stok bulundurulur? Stok problemlerini sınıflandırma Stok maliyetleri ABC analizi Bağımsız talep

Detaylı

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri]

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] İş Planı ÖNEMLİ NOT Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] Firma Bilgileri Firma İsmi İlgili Kişi / Pozisyonu İş Adresi Telefon / Faks Numaraları E-Posta / Web

Detaylı

MRP Mantığı. MRP -- Proses

MRP Mantığı. MRP -- Proses MRP -- Proses 1 MRP Mantığı MRP, ana üretim çizelgesini baz alarak, tüm ürün ağaçları boyunca komponentlerin çizelgelerini oluşturmaktadır. MRP, çizelgelenen zaman ufku içerisindeki her bir zaman periyodunda

Detaylı

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 2 Planlama Aşaması MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 1. Mantıksal çerçeve matrisinin oluşturulması 2. Süre ve Faaliyet Planlaması 3. Bütçeleme Mantıksal Çerçeve Matrisi 3 Proje Mantığı

Detaylı

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Neden Süreç Yönetimi? Örgütlerin çoğu geleneksel olarak fonksiyonel temelde yapılandırılmıştır. Tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta,

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

Üretim Planlarında AÜP'nin Yeri

Üretim Planlarında AÜP'nin Yeri Ana Üretim Programı Ana Üretim Programı Nihai ürünlerin üretimi için yapılan programdır. Ana üretim programı, bütünleşik üretim planını detaylandırarak üretilecek ürün kalemlerine çevirir. Seçenek planları

Detaylı

COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi. Şubat 2009

COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi. Şubat 2009 COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi Şubat 2009 Gündem Bilgi Sistemleri Yönetimi Bilgi Sistemleri Süreçleri Bilgi Sistemleri Yönetimi Uygulama Yol Haritası Bilgi Sistemleri (BS) Yönetimi Bilgi Sistemleri Yönetimi,

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

FABRİKA ORGANİZASYONU Üretim Planlama ve Yönetimi 2. Uygulama: Sipariş ve Parti Büyüklüğü Hesaplama

FABRİKA ORGANİZASYONU Üretim Planlama ve Yönetimi 2. Uygulama: Sipariş ve Parti Büyüklüğü Hesaplama FABRİKA ORGANİZASYONU Üretim Planlama ve Yönetimi 2. Uygulama: Sipariş ve Parti Büyüklüğü Hesaplama Uygulamalar 1. İhtiyaç Hesaplama 2. Sipariş ve Parti Büyüklüğü Hesaplama 3. Dolaşım Akış Çizelgeleme/Terminleme

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Ağ tasarımı, tedarik zinciri açısından üç karar düzeyini de ilgilendiren ve bu düzeylerde etkisi olan bir konudur. Zincirin

Detaylı

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ TS ISO/IEC 27001 BİLGİ GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ, TS ISO/IEC 20000-1 BT HİZMET YÖNETİM SİSTEMİ Sunucu: Gürol GÖKÇİMEN 25.10.2014 Türk Standardları Enstitüsü 1 Güvenlik;

Detaylı

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ AÇIK VE UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İŞ ETÜDÜ & ERGONOMİ Yrd.Doç.Dr.Tarık Küçükdeniz Bölüm 2: Verimlilik Verimlilik 1 Bölüme Giriş İş etüdü ile ilgili tekniklere

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

ENDÜSTRİ İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ MESLEK DALI ANA KOMİSYONU (EİM MEDAK)

ENDÜSTRİ İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ MESLEK DALI ANA KOMİSYONU (EİM MEDAK) İŞLETME MESLEK DALI ANA KOMİSYONU (EİM MEDAK) Endüstri İşletme Mühendisliği Meslek Dalı Ana Komisyonu (EİM MEDAK), TMMOB Makina Mühendisleri Odası nda Endüstri ve İşletme Mühendislerinin (EİM) örgütlenerek

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Bakım nedir? İşletmede faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için her türlü makine, ekipman ve teçhizatın belirli kurallar çerçevesinde gözden geçirilmesi, kontrol edilmesi

Detaylı

EDM SAP Business One

EDM SAP Business One EDM SAP Business One SAP Business One Kobileri Dünya Standartlarına taşıyoruz.. SAP Business One Tek sistemle daha verimli ve etkin yönetim SAP Business One tüm KOBİ lerin taleplerini karşılamak üzere

Detaylı

Üretim Nedir? Üretim Planı

Üretim Nedir? Üretim Planı Uygulamalı Girişimcilik Eğitimi Üretim Planı Üretim Nedir? Mal ve hizmetleri bir dizi işlemden geçirerek biçim, zaman ve yer boyutuyla faydalı hale getirmek veya faydalılıklarını artırmaya yönelik her

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Mehmet TANYAŞ İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi ve Lojistik Derneği (LODER) Başkanı ORACLE Applications Day 14.03.2006, İSTANBUL SUNUM PLANI Lojistik Yönetimi

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015

PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015 PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015 PROJE NEDİR? Zaman, Kaynak, Amaç Belirli bir zaman aralığı içinde, mevcut kaynakları kullanarak, önceden tanımlanan hedef

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

BİRİNCİ BÖLÜM: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ

BİRİNCİ BÖLÜM: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ İÇİNDEKİLER Önsöz... v İçindekiler... vii BİRİNCİ BÖLÜM: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ 1.1 Tedarik Zincirinin Temel Fonksiyonları... 8 1.1.1 Üretim... 8 1.1.2 Envanter Yönetimi... 16 1.1.3 Taşıma ve

Detaylı

STOK YÖNETİMİ Adem ÖZTÜRK Performans Yönetimi ve Kalite Geliștirme Daire Bașkanlığı 13-14 / 08 / 2009 - Ankara Stok nedir? SUNUM PLANI Stok Yönetiminin amacı Stok Yönetiminin faydaları Stok Yönetim Sisteminin

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

Kurumsal Mimari. (Enterprise Architecture) MUSTAFA ULUS, 2015

Kurumsal Mimari. (Enterprise Architecture) MUSTAFA ULUS, 2015 Kurumsal Mimari (Enterprise Architecture) MUSTAFA ULUS, 2015 Hakkımda Eğitim Yıldız Teknik Üniversitesi - Matematik Mühendisliği lisans Ahmet Yesevi Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği yüksek lisans Deneyim

Detaylı

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08 R20.08 LABORATUVARLARDA YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRME FAALİYETİ Rev.00 03-2002 1. GİRİŞ 1.1 TS EN ISO/IEC 17025 (2000) Deney ve Kalibrasyon Laboratuvarlarının Yeterliliği için Genel Şartlar standardında bir

Detaylı

Profesyonel, verimli, yenilikçi sistemler...

Profesyonel, verimli, yenilikçi sistemler... ARKE Otomasyon Bil. Mak. San. ve Tic. Ltd. Şti. Atilla KARAÇAY Ramazan EKİN Proje & Yazılım 0.533 430 19 45 Üretim & Satış 0.533 223 13 46 atilla.karacay@arkeotomasyon.com ramazan.ekin@arkeotomasyon.com

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

Modelleme ve Simülasyon ile Karar Alma ve Doğrulama

Modelleme ve Simülasyon ile Karar Alma ve Doğrulama Modelleme ve Simülasyon ile Karar Alma ve Doğrulama Örnek Fiili Uygulamalar (Banka, Üretim, Müze) Copyright 2009, Results Kurumsal Verimlilik Çözümleri. All rights reserved. Bu dokümanın tüm hakları saklıdır.

Detaylı

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi Dr.Ömer Güzel Biruni&Centro Laboratuvarları 18 EKİM 2014 MALATYA 21. Yüzyılda Laboratuvarların Geleceği Otomasyon, Konsolidasyon, Moleküler tanı,

Detaylı

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ, TS ISO/IEC 20000-1 BT HİZMET YÖNETİM SİSTEMİ Sunucu: Gürol GÖKÇİMEN 1 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi Bilgi : anlamlı veri, (bir kurumun

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

Wintex Konfekiyon Yönetimi Sistemi

Wintex Konfekiyon Yönetimi Sistemi Wintex Konfekiyon Yönetimi Sistemi ÖN MALİYET Siparişin üretiminden önceki verilerle hesaplanan ilk maliyetidir. Wintex ön maliyet modülü tüm maliyet etkenlerinin doğru ve hızlı girilebilmesine olanak

Detaylı

Stok Kontrolü 1 (Inventory Control)

Stok Kontrolü 1 (Inventory Control) PAU ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ IENG 318 - Üretim Planlama ve Kontrolü 1 Stok Kontrolü 1 (Inventory Control) Amaç Ürüne olan talep bilindiğinde (yani talep tahmin hatasının sıfır olduğu durumda) stok kontrolü

Detaylı

YÖNEYLEM ARAŞTIRMALARI 1

YÖNEYLEM ARAŞTIRMALARI 1 YÖNEYLEM ARAŞTIRMALARI 1 1.HAFTA Amacı:Karar vericiler işletmelerde sahip oldukları kaynakları; insan gücü makine ve techizat sermaye kullanarak belirli kararlar almak ister. Örneğin; en iyi üretim miktarı

Detaylı

Kurumsal Kaynak Planlama Özdeğerlendirme Kılavuzu

Kurumsal Kaynak Planlama Özdeğerlendirme Kılavuzu Kurumsal Kaynak Planlama Özdeğerlendirme Kılavuzu Tanım : Kurumların kendi kaynaklarını kullanarak bilgi sistemlerinin yeterlilik düzeylerini sayısal olarak ölçebilecekleri bir özdeğerlendirme kılavuzu

Detaylı

MODÜLER ÜRETİM ve TEDARİKÇİ PARKLARI

MODÜLER ÜRETİM ve TEDARİKÇİ PARKLARI MODÜLER ÜRETİM ve TEDARİKÇİ PARKLARI Timuçin in Bayraktar TEMSA TEMSA TEMSA NIN TARİHÇESİ ilk YILLARDA ÇELiK KONSTRÜKSÜYON VE TAAHHÜT işleri YAPAN TEMSA DA DÖNÜM NOKTASI KOMATSU İLE 1983 YILINDA, MITSUBISHI

Detaylı

İÇ KONTROL SİSTEMİ EĞİTİMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

İÇ KONTROL SİSTEMİ EĞİTİMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL SİSTEMİ EĞİTİMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI SÜREÇ KARTI 2 SÜREÇ KARTI 3 AÇIKLAMALAR SÜREÇ TANIMLAMA BİLGİSİ; Süreç; belli girdileri içeren ve belli çıktıları üreten katma değerli çabalarla

Detaylı

1 Teknolojideki hızlı değişme ve gelişmeler üretim metot ve sistemlerini de hızla değiştirmektedir. Bu değişime ve gelişime bağlı olarak üretimde yeni teknolojiler ve üretim sistemleri kullanılmaktadır.

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

Satınalma Yönetiminde 14 adımlık Tasarruf Listesi

Satınalma Yönetiminde 14 adımlık Tasarruf Listesi / Satınalma Tasarruf Listesi 1 Satınalma Yönetiminde 14 adımlık Tasarruf Listesi Bu sunum sadece cengizpak.com.tr site üyeleri içindir Hazırlayan : Cengiz Pak cengizpak.com.tr Avcının Silahı Kullanılabilir

Detaylı

ÜRETİMDE SONLU KAPASİTE ÇİZELGELEME VE YAZILIMIN ÖNEMİ! Üretim ve Planlama Direktörü

ÜRETİMDE SONLU KAPASİTE ÇİZELGELEME VE YAZILIMIN ÖNEMİ! Üretim ve Planlama Direktörü ÜRETİMDE SONLU KAPASİTE ÇİZELGELEME BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 Üretim planlama yazılımı denince birçoğumuzun aklına ilk gelen, MRP/ERP grubundaki yazılımlardır. Genellikle Üretim Planlama

Detaylı

Hizmet Odaklı Mimariye Dayanan İş Süreçleri Yönetimi Sistemi

Hizmet Odaklı Mimariye Dayanan İş Süreçleri Yönetimi Sistemi Hizmet Odaklı Mimariye Dayanan İş Süreçleri Yönetimi Sistemi 04.11.2010 Mine Berker IBTech A.Ş. Gündem İş Süreçleri Yönetimi (BPM) Modeli Yaşam Döngüsü 1 BPM e Neden İhtiyaç Duyduk? BPM Çözüm Araçlarının

Detaylı

Neden Endüstri Mühendisliği Bölümünde Yapmalısınız?

Neden Endüstri Mühendisliği Bölümünde Yapmalısınız? Lisansüstü Eğitiminizi Neden Endüstri Mühendisliği Bölümünde Yapmalısınız? Uludağ Üniversitesi Mühendislik-Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü, 1990 yılında kurulmuş ve ilk mezunlarını 1994

Detaylı

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI www.yalinenstitu.org.tr 1 YALIN ENSTİTÜ Yalın Düşünce AMAÇ Müşteriye mükemmel değer sunmak YÖNTEM İsraflardan arındırılmış mükemmel prosesler 2 YALIN ENSTİTÜ Değer Müşteriye

Detaylı

UTY nin esas amacı, yol ağını kullanan araç sayısını azaltırken, seyahat etmek isteyenlere de geniş hareketlilik imkanları sağlamaktır.

UTY nin esas amacı, yol ağını kullanan araç sayısını azaltırken, seyahat etmek isteyenlere de geniş hareketlilik imkanları sağlamaktır. ULAŞTIRMADA TALEP YÖNETİMİ (UTY) NEDİR? Basit olarak, UTY programları bir araçtaki kişi sayısını arttırarak ya da seyahat zamanını ya da ihtiyacını etkileyerek taşımacılık sistemlerinin hareket kazandırdığı

Detaylı

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Proje Hazırlama Prof. Dr. Hasan Efeoğlu Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Hayat Sürecinde Kısa Orta ve Uzun Vadede planlanan bir yatırım-araştırma-geliştirme organizasyonları veya endüstriyel veya

Detaylı

GİRİŞ. Mehmet Sait Andaç. e-posta: mandac@meliksah.edu.tr. İnşaat Mühendisi ve Endüstri Mühendisi. www.meliksah.edu.tr/mandac.

GİRİŞ. Mehmet Sait Andaç. e-posta: mandac@meliksah.edu.tr. İnşaat Mühendisi ve Endüstri Mühendisi. www.meliksah.edu.tr/mandac. GİRİŞ Mehmet Sait Andaç İnşaat Mühendisi ve Endüstri Mühendisi e-posta: mandac@meliksah.edu.tr www.meliksah.edu.tr/mandac Oda No: 417 Giriş Bölüm I:Teorik Kısım (1.-6. Haftalar) (Proje, Proje Yönetimi,

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

ÇEVİRİ İŞLETMELERİNDE PROJE YÖNETİMİ

ÇEVİRİ İŞLETMELERİNDE PROJE YÖNETİMİ ÇEVİRİ İŞLETMELERİNDE PROJE YÖNETİMİ ÇEVİRİ DÜNYASINDA İŞLETMELERİN ORTAYA ÇIKIŞI Ticaretin uluslararası pazarlara açılmaya başlaması, Pazarların büyümesi, teknolojinin gelişmesi ve bu teknolojinin başka

Detaylı

Proje İzleme: Neden gerekli?

Proje İzleme: Neden gerekli? Proje İzleme: Neden gerekli? Mantıksal Çerçeve Matrisinde İzleme Göstergeleri Raporlama Araçlar Müdahale Mantığı / Projenin Kapsamı MANTIKSAL ÇERÇEVE Objektif Şekilde Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize Modern iş çözümleri, kurum içerisindeki insanların verimliliğini arttıracak yeni perspektifler sağlayarak onların tüm potansiyellerini kullanmalarına imkan

Detaylı

TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri: Mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve nihai tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen tüm halkaları kapsar. İş süreçleri açısından bakıldığında,

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Ömer Faruk GÖRÇÜN Kadir Has Üniversitesi Örnek Olay ve Uygulamalarla TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ II Yayın No : 2874 İşletme-Ekonomi Dizisi : 573 1. Baskı - Ekim 2010 - İSTANBUL 2. Baskı - Mart 2013 - İSTANBUL

Detaylı

Daha ayrıntılı bilgi için: rabia.basay@pargesoft.com Tel :0216 5756070 Mobil : 0530 2949101

Daha ayrıntılı bilgi için: rabia.basay@pargesoft.com Tel :0216 5756070 Mobil : 0530 2949101 Daha ayrıntılı bilgi için: Rabia Başay rabia.basay@pargesoft.com Tel :0216 5756070 Mobil : 0530 2949101 Doğadaki uyumu projelerinize taşıyın... Hizmet Sektörü Firmaları için Uluslararası ERP Yazılımı -

Detaylı