ĠÇĠNDEKĠLER. BÖLÜM 1. GĠRĠġ 3

Transkript

1 1 ĠÇĠNDEKĠLER BÖLÜM 1. GĠRĠġ 3 BÖLÜM 2. MALZEME ĠHTĠYAÇ PLANLAMASI (MRP) Giriş MRP ye Genel Bir Bakış MRP nin Amaçları ve Felsefesi MRP nin Girdileri Ana Üretim Planı Ürün Yapısı Bilgileri Stok Bilgileri MRP ile Planlama MRP nin Çıktıları (Çıktı Raporları) MRP nin Faydaları MRP Kısıt ve Eleştirileri 11 BÖLÜM 3. KAPASĠTE YÖNETĠMĠ Giriş Kapasite Yönetimine Genel Bir Bakış Kapasite Yönetimi Evreleri Kaynak İhtiyaç Planlaması (RRP) Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP) Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP) CRP nin Uygulama Süreci 15 BÖLÜM 4. ÜRETĠM KAYNAKLARI PLANLAMASI (MRP II) Giriş Üretim Kaynakları Planlaması 17 BÖLÜM 5. EN ĠYĠ ÜRETĠM TEKNOLOJĠSĠ (OPT) Giriş En İyi Üretim Teknolojisi 20 BÖLÜM 6. TAM ZAMANINDA ÜRETĠM (JIT) Giriş Tam Zamanında Üretim TZÜ Yaklaşımının Hedefleri Sıfır Hata Sıfır Stok Sıfır Hazırlık Zamanı Sıfır Temin Zamanı Sıfır Taşıma TZÜ nün Ana Unsurları Pazar Talebine Uygun Ürün Tasarımı Ürün Aileleri ve Akışa Bağlı Üretim TZÜ Ortamında Tedarikçilerle İlişkiler TZÜ nün Üretim Katı Seviyesinde Uygulanması 28

2 Kanban Sistemi 28 BÖLÜM 7. ESNEK ÜRETĠM SĠSTEMLERĠ (FMS) Giriş Esnek Üretim Sistemlerinin Gelişimi Esnek Üretim Sistemleri Sayısal Kontrol ve Bilgisayar Sayısal Kontrol Esnek Üretim Sistemlerinin Faydaları 32 BÖLÜM 8. BĠLGĠSAYARLA BÜTÜNLEġĠK ĠMALAT Giriş Bilgisayarla Bütünleşik İmalat Bilgisayar Destekli Tasarım Bilgisayar Destekli Üretim Bilgisayar Destekli Proses Planlama Otomatik Depolama ve Çekme Sistemleri Robotik Bilgisayarla Bütünleşik İmalatın Faydaları 35 BÖLÜM 9. KIYASLAMA VE DEĞERLENDĠRMELER Giriş Kıyaslama ve Değerlendirmeler 38 KAYNAKLAR 40

3 3 BÖLÜM 1 GĠRĠġ Günümüzde, Japonya nın üretim sektöründe gelmiş olduğu nokta, batının da pek çok yeni atılımda bulunmasına neden olmuştur. Üretim sektöründeki uluslararası rekabetten ötürü firmalar, ürünlerini daha gelişmiş teknoloji ve süreçlerle üretmeyi seçmişler ve otomasyona geçmişlerdir. Günümüzün ekonomik alandaki savaşında organizasyonların ellerindeki en güçlü silah yeni teknik ve süreçlerdir. Üretim fonksiyonu zamanla bir rekabet unsuruna dönüşmüş ve bu dönüşüm organizasyonların kendilerini oldukça değişmiş bir üret im ortamında bulmalarına neden olmuştur. Sürekli değişime ayak uydurmak zorunda kalan yönetim, esneklik, azaltılmış ürün üretim ve pazara sürüm zamanını sağlayabilmek için önemini yitiren kitle üretim stratejisini terk edip, yeni stratejiler geliştirmeye yönelmiştir. Bu çalışmada firmaların hayatta kalabilmek için uyguladıklar ı ve kullandıkları ve / veya uygulamak ve kullanmak zorunda olduklar ı üretim yönetimi felsefeleri ve üretim teknolojilerinden bahsedilecektir. Çalışmanın birinci bölümünde Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) Sistemi, ikinci bölümünde Kapasite Yönetimi Sistemi, üçüncü bölümünde Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) Sistemi, dördüncü bölümünde En İyi Üretim Teknolojisi (OPT) Sistemi ve beşinci bölümünde Tam Zamanında Üretim (JIT) Sistemi felsefelerinden söz edilecektir. Üretim teknolojilerinin anlatıldığı altıncı ve yedinci bölümlerde ise sırasıyla Esnek Üretim Sistemleri (FMS) ve Bilgisayarla Bütünleşik İmalat (CIM) sistemlerinden söz edilecektir. Çalışmanın son bölümünde, yukarıda adı ge çen üretim yönetimi sistemlerinin birbir leriyle kıyaslamaları yapılacaktır. Nitekim organizasyonların başarıları, kendi bünyelerine uygun felsefe ve teknolojiler i seçip, bunları en iyi şekilde kullanabilmelerine bağlıdır.

4 4 BÖLÜM 2 MALZEME ĠHTĠYAÇ PLANLAMASI (MRP) 2.1 GiriĢ Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP), 1970 li yılların başından itibaren yaygın olarak kullanılan büyük ölçekli bir üretim yönetimi sistemidir. Envanterin planlanması ve kontrolünde Malzeme İhtiyaç Planlaması adı verilen teknik, Kuzey Avrupa da ortaya çıkmış, ABD ve Japonya da dikkatleri çekmiştir. Bu bölümde Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminin amaçları, felsefesi, girdileri ve çıktıları, planlamanın nasıl gerçekleştirildiği, faydaları ile kısıt ve eleştirilerinden bah sedilecektir. 2.2 MRP ye Genel Bir BakıĢ MRP, stok yönetimi için kullanılan bir metottur. Geliştikçe önemi programlamaya doğru (ihtiyaç tarihlerini belirlemek ve geçerli kılmak) kaymıştır. Bugün MRP, üretim yapan işletmelerde, etkin bir kaynak planlaması yapabilecek şekilde Üretim Kaynakları Planlaması olarak genişletilmiştir (MRP II). Üretim Kaynakları Planlaması Sistemi, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini organizasyonların toplam organizasyon planı için birleştiren daha karmaşık bir sistemdir. MRP farklı zamanlarda, farklı insanlara, farklı anlamlarda görünmüştür. Bazıları onu bir stok sistemi, bazılar ı bir programlama sistemi, bazıları ise hala kapalı çevrimli bir üretim sistemi olarak görmektedirler. MRP, organizasyona ve organizasyonun MRP ile gelişmişlik durumuna göre bunların hepsi olabilir. Çoğunluk kabul edecektir ki üretim sisteminin temel taşı olma düşüncesi ve eğilimindeki sistemleri besler. Metodolojisinin sınırlarıyla beraber MRP: (1) Neye ihtiyaç duyuluyor? (2) Ne kadara ihtiyaç duyuluyor? (3) Ne zaman ihtiyaç duyuluyor? (4) Sipariş ne zaman verilmeli? sorularının yanıtlarını üretir. MRP nin zaman ufku zaman kovaları denilen eşit periyotlardan oluşur. Zaman kovaları genellikle haftalar ya da diğer uygun zaman dilimler inden oluşur. MRP nin zaman ufku genellikle herhangi bir ürünün bileşenlerinin en uzun tedarik zamanından uzun olur. Son parçaların çıkışı için planlanan siparişten önce bütün malzemelerin temin edilip, bütün bileşenlerin üretilebileceği kadar uzun olmalıd ır. MRP zaman kovaları olmadan da olabilir, bu takdirde her sipariş için özel tarihler belirlenmelidir. MRP sisteminin etkin operasyon ve verimliliği, ilgili verilerin kayıtlarına ve dosyaların bütünlüğüne bağlıdır. Kalite, veriye ulaşılabilirlik, zamanlılık ve doğruluktan doğrudan etkilenir. Kayıt bütünleşikliğinin olmaması, beklemelerin ana nedeni olacağından, MRP sisteminin de başarısız olmasına neden olur. Dosya bütünleşikliğinin ise sürekliliği sağlanmalıdır, aksi takdirde MRP nin kullanacağı veriler ve buna bağlı olarak üreteceği raporlar güvenilir olmaktan uzak kalacaklardır.

5 5 Stok kararları, üretim kararlarından ayrılamadığında, toplam üretim sistemi için yapılan topyekün planlamanın bölümleri olarak kabul edilmelidirler. Üretime bağımlı olmaların dan dolayı bağımlı talepli stok parçaları bu kategoridedirler. MRP nin fonksiyonu, ana üretim programını detaylı bileşen ihtiyaç ve siparişlerine dönüştürmesidir. Neyin ne zaman üretileceğini ve neyin ne zaman tedarik edileceğini belirler. Müşteri servisle ri için fazladan son ürün stoğu elde bulundurmak faydalıdır. Fazladan bileşen stoğu bulundurmanınsa hiçbir fonksiyonu yoktur. Çünkü son ürün talebi değişkenlik gösterebilirken, bileşen talebi üretim programına göre belirlidir (Tersine, 1988). Aşağıdaki koşullar sağlanırsa MRP genellikle diğer stok sistemlerinden daha iyidir: 1. Son ürün karmaşıksa ve çok parça içeriyorsa 2. Spesifik ürün talebi herhangi bir zaman için biliniyorsa 3. Son ürün pahalıysa 4. Bir parçanın talebi gözle görülür şekilde diğer parçaların tale bine bağlıysa 5. Bir zaman aralığındaki talep yaratan güçler diğer periyotlardakilerden ayırt edilebiliyorsa 2.3 MRP nin Amaçları ve Felsefesi MRP nin ana amacı malzeme seviyesinin kontrolü, ola y önceliklerinin yönlendirilmesi ve üretim sistemini yüklemek için kapasitenin planlanmasıdır. Bunlar aşağıdaki gibi genişletilebilir: Stok: Doğru parçayı sipariş Doğru miktarda sipariş Doğru zamanda sipariş Öncelikler: Doğru vade ile sipariş Teslim tarihine sadık kalmak Kapasite: Genel kapasite için planlama Ayrıntılı kapasite planlaması Gelecek yükü görebilmek için elverişli planlama Yani, MRP nin ana temasının, doğru malzemeleri, doğru yere, doğru zamanda almak olduğu söylenebilir. MRP sistemi altındaki stok yönetiminin amaçları, müşteri hizmetlerinin iyileştiri lmesi, stok yatırımlarının azaltılması, üretim verimliliğinin artırılmasıdır. MRP felsefesi, malzemelerin, üretim programını aksatmayacak ve beklemeye yol açmayacak şekilde temin edilmesi ve üretim programını bekleyecek şekilde elde bulundurulmamasıdır. İhtiyaç zamanından önce stok olmaması tercih edilir; çünkü stok maliyet getirir; yer kaplar; yığılmalara neden olur; bozulabilir veya sipariş ertelenmesi veya iptalini engelleyebilir (Chase, 1981). 2.4 MRP nin Girdileri MRP sisteminin üç ana girdisi vardır. Bunlar ana üretim planı (MPS - Master Production Schedule), stok bilgileri ve ürün yapıs ı bilgileridir. Bu üç girdi ġekil 2.1 de gösterilmiştir. Bu temel girdiler olmadan, MRP sistemi işleyemez (Tersine, 1988).

6 6 Tahminle r Müşteri Siparişleri ANA ÜRETİM PLANI (Üretilmesi gereken ürünleri ve ne zaman gerekli olduklarını belirtir) Stok verileri Mühendisli k değişik likle ri STOK BİLGİLERİ (Mevcut dengeleri, önceden verilmiş siparişleri, part i büyüklüklerini, temin zamanlarını ve güvenlik stoklarını içerir.) MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI (Ürün ağaçlarını ana üretim planına göre patlatır, stok seviyelerini düzenler ve aşağıdaki konularla ilgili raporlar üretir: 1. Hangi malzemeden ne kadar sipariş verileceği 2. Ne zaman sipariş verileceği 3. Hangi siparişlerin verileceği veya iptal edileceği ÜRÜN YAPISI BİLGİLERİ (Ürün ağaçlarını ve ürünün nasıl üretildiğini gösterir.) Planlanan siparişlerin verilmesi (Satınalma / üretim) ġekil 2.1: MRP Girdileri Ana Üretim Planı: Ana üretim planı (MPS), tüm son ürünleri için üretim planının taslağını belirler; her üründen ne kadar planlandığını ve ne zaman istenildiğini gösterir. Son ürünün çıktı miktarı, son ürün tahminleri ve müşteri siparişlerine göre belirlenir. Ana üretim planlaması, MRP sisteminin temel girdisi ve onu yürüten kuvvettir. MRP, ana üretim planını alarak onu zaman-bazlı parça ihtiyaçlarına dönüştürür.

7 7 MRP parça patlatma prosesi, MPS in kapasite açısından mümkün olduğunu varsayar. Kapalı çevrimli MRP sistemlerinde, MRP sisteminden alınan sonuçlar bir kapasite ihtiyaç planlaması modülüne beslenerek fizibiliteleri incelenir. Eğer gerekli kapasite mevcut değilse, MPS yeniden gözden geçirilmeli veya MPS uygulanmaya başlanabilir hale gelinceye kadar kapasite artırılmalıdır. MPS, mevcut kapasite seviyesine uygun, gerçekçi bir üretim planı olmak zorundadır. MPS genellikle zaman bazlı ihtiyaçlar şeklinde ifade edilir. Kullanımda en kolay zaman aralığı birimi haftadır. Dolayısıyla planlama ufku birer haftalık birkaç planlama periyodunu içerir. İçinde bir ihtiyaç belirtilen bir zaman aralığı, genellikle ihtiyaç miktarının söz konusu zaman aralığının başında elde olacak şekilde planlandığını gösterir. Planlama aralığının uzunluğu firmanın ihtiyaçlarına göre değişmektedir. Fakat minimum planlama ufku, son ürünleri oluşturan tüm montaj parçalarının kümülatif tedarik ve üretim zamanlarını kapsayacak uzunlukta olmalıdır. Örneğin üç ürün üreten bir firmanın kümülatif ürün temin zamanları sırasıyla 7, 10 ve 12 ise MPS en az 12 hafta uzunluğunda olmalıdır. Planlama ufkunun maksimum uzunluğu tahminlere, bütünleşik üretim planlarına vb.ye göre değişir; fakat bir yıl veya bir yılı aşkın bir süreye kadar da çıkabil ir. Ana üretim planının temel iki girdisi müşteri siparişleri ve ürün satış tahminleridir. Girdiler oldukça spesifik olmalıdır; gerekirse ölçülebilir birim veya miktar cinsine dönüştürülmelidir. MPS ayrıca, türetildiği bütünleşik üretim planı (APP - Aggregate Production Plan ) ile uyum içerisinde olmalıdır. MPS in bir kontrol tekniği veya sistemi olmadığı anlaşılmalıdır. Aksine, MPS karar vermek için bilginin mantıksal bir gösterimidir. Doğru tasarlanmış bir MPS, yönetimin ulaşmak istediği hedeflere ulaşmak için sahip olunması gereken temel unsurdur Ürün Yapısı Bilgileri Ürün yapısı bilgileri, diğer bir adıyla ürün ağacı (BOM - Bill o f Materials), her son ürünü üretmek için gerekli tüm malzeme, parça veya montaj parçaları ile ilgili tüm bilgileri içerir. Ana üretim planı, bağımsız talebi karşılamak için belirli tarihlerde her son üründen ne kadar gerektiğini belirlerken, ürün ağacı son ürünleri oluşturmak için gereken bağımlı parçaların miktarlarını hesaplar. Daha ötesi, ürün ağacı sadece bağımlı parçaların basit bir listesi değil, ürünü üretmek için izlenmesi gereken adımları ve sıralarını belirten detaylı bir yapıdır. Ürün yapısı bilgileri, son ürünün üretiminin her aşamasında kullanılan malzemeleri, proseste kullanıldığı şekilde gösterir. Ağacın her seviyesi, bütün üretim prosesinin değişik aşamalarını temsil eder: En alt seviyedeki hammaddelerin alt montaj parçalarına dönüştürülmelerinden, en üst seviyedeki son montaj işlemlerine kadar. MRP sistemi, basitçe, ürün ağacından yola çıkarak ana ürün ün talebine göre bağımlı parçaların talebini belirlemeye dayanır. Her son ürün için bilgiler titizlikle saklanmalıdır; aksi takdirde yanlış malzeme siparişi verilebilir ve gerekli malzemeler temin edilemeyebilir. Ürünlerin tasarım değişiklikleri yapıldıkça, yeni ürünler geliştirildikçe ve ürün sırası veya montajı değiştikçe, BOM da güncellenmelidir. Bu anlamda BOM, bir mühendislik veya muhasebe referans dokümanı olarak değil, bir malzeme planlama ve programlama aracı olarak

8 8 düşünülmelidir. İlave olarak, ürü n ağacının her seviyesindeki her parça için parça numarası, parça tanımı, her montajda kullanılan miktar, bir üst seviyede kullanılan miktar ve son ürün için kullanılan miktar bilgileri bulunmalıdır. Bir MRP sisteminin verimli olarak kullanılabilmesi içi n ürün ağacının eksiksiz ve doğru bir şekilde hazırlanması gerekmektedir. Günümüzde, çoğu işletmede kullanılan parçaların çeşitliliği ve karmaşık yapıları, bilgisayar destekli ürün ağaçlarının kullanımını gerektirmektedir. Bilgisayar kullanımının getireceğ i faydalar: 1. Büyük miktarlarda veri saklayabilme yeteneği 2. Bilgiye hızlı erişim 3. Söz konusu bilgileri organize etmek ve onlara erişmek için paket programların bulunabilirliği dir Stok Bilgileri Stok bilgileri, her stok için eldeki mevcut ve sipariş edilmiş miktar durumunu içerir. MRP sistemi, MPS e göre hangi son ürünlerin üretileceğine ve BOM u kullanarak bu son ürünlerin üretiminde hangi parçaların kullanılacağına karar verdikten sonra, belli bir üretim döneminde üretim planını karşılamak için ne k adar stoğun mevcut olacağını ve ne kadar daha ihtiyaç duyulacağını belirlemek için stok durumu bilgilerini kullanır. Belirli bir zaman periyodunda net parça ihtiyaçları mevcut stokla (eldeki mevcut + sipariş verilen) karşılaştırılarak parça üretimi veya satın alma kararları alınır. MRP nin planlama ufkunun başında stoktaki kullanıma hazır parçalar eldeki mevcut olarak adlandır ılır. Sipariş verilen parçalar ise planlama ufku içerisinde kullanıma hazır olması beklenen parçalardır. Eğer eldeki stok 2miktar ı, ihtiyaçlardan daha az ise MRP bu parçalardan sipariş edilmesini tavsiye edecektir. Stok durumu kayıtları, her parça için planlama ufku boyunca tam bir malzeme planını ve planlanan stok durumunu göstermelidir. Bu nedenden dolayı kayıtlar sürekli güncel tutulmalı ve periyodik olarak fiziksel sayım ile kontrol edilmelidir. Planlanan teslim tarihler i ve satın alınan miktarların tedarikçi onayları da güncellenmelidir. Eldeki mevcut ve sipariş verilen birimlerle ilgili bilgilerin yanı sıra, stok durum kayıt ları parçaların temin zamanları ile ilgili veriler i de içermelidir. Parti büyüklükleri, parça tanımı, tedarikçi listesi, kullanım süresi, tedarikçi temin performansı ve fire oranları gibi bilgiler de stok kayıtlarına dahil edilebilir. 2.5 MRP ile Planlama Bir üretim ortamında sürekli değişim söz konusudur. Yani genelde planlanan faaliyetlerin çok az bir kısmı gerçekleşir. Planlanan siparişler zamanında gelmeyebilir; kapasite kısıtlarından dolayı sipariş büyüklükleri değişebilir ve hammadde eksikliğinden dolayı brüt ihtiyaçlar değişebilir. Tüm bunlara bağlı olarak ana üretim planı, stok seviyeleri ve mühendislik değişimlerinden dolayı ürün ağaçları da değişebilir. Firma bu değişikliklerden dolayı malzeme planını da değiştirmek zorunda kalabilir. Her türlü durumda MRP sistemi bu değişimlere uyum sağlamak zorundadır. MRP sisteminde yeniden planlamaya yönelik iki yaklaşım vardır: Yenileyici yaklaşım ve net değişim yaklaşımı. Yeniden

9 planlamanın sıklığına bağlı olarak bu iki yaklaşımdan biri uygulanabilir. 1. Yenileyici (Regenerative approach) yaklaşımda tüm MRP periyodik olarak yeniden yapılandırılır. Bu yaklaşım ana üretim planında belirtilen tüm parçalar ın yeniden analizini, tüm ilişkin BOM ların patlatılmasını ve planlanan parçalar için brüt ve net ihtiyaç ların yeniden hesaplanmasını gerektirir. Yenileyici yaklaşım, az sıklıkla yapılan planlamaya yönelik tasarlanmıştır ve parti işleme tekniklerini kullanır. Her planlama sonrasında planlama ufku bir veya daha fazla dönem uzatılır. Tüm işlemler bilgisayar tar afından yürütülüyor olmasına rağmen yoğun bir veri işleme gerekmektedir. Dolayısıyla yenileyici yaklaşım haftalık veya aylık aralıklarla uygulanır. Yenileyici yaklaşımların bir avantajı, veri işleme cihazlarının verimli bir şekilde kullanılmasını sağlamaktır. Diğer bir avantajı ise düzenli aralıklarla kontrol edilip düzeltildiğinden hatalı ver i barındırma olasılığının oldukça düşük olmasıdır. Yenileyici yaklaşımda veri güvenilirliğinin uygulamalar arası zaman uzunluğuna bağlı olması, sistemin zayıf nokt asını oluşturmaktadır. Bu tür sistemlerde ihtiyaç planlamasında yapılan değişiklikler, ancak yeni bir MRP koşturulması sonrasında görülebilir. 2. Net değişim (net change approach) yaklaşımında tüm parçalar için ihtiyaç hesaplamaları periyodik olarak değil, sadece ana üretim planında bir değişiklik sözkonusu olduğu zamanlarda yapılır. Herhangi bir zamanda planlanmayan bir olay ortaya çıkarsa (örneğin geç veya erken gelen sipariş, stoktaki fire veya kayıplardan doğan değişmeler, mühendislik değişmelerinden dolayı BOM daki yenilemeler), sadece bu değişimlerden etkilenecek parçalar için kısmi ihtiyaç planlaması yapılır. Net değişim yaklaşımı iki şekilde uygulanabilir: İlki planlanmamış değişimler olduğunda sistemin anında güncellenmesi, diğeri ise işlemlerin bekletilerek bir parti şeklinde (genelde gece boyunca) işlenmesi. Bu sistemler sık planlama faaliyetlerine yöneliktir. Net değişim sistemlerinin faydası, sistemin değişimlere kar şı anında güncellenmesidir. Fakat yanlış yapılandırılmış bir net değişim sistemi, önceden yapılmış tüm planları altüst edebilir. Bu özelliğe sistemin sinirliliği (system nervousness) denilir ve üst seviyelerde yapılmış ufak bir değişimin, alt seviyelerdeki parçalar üzerinde yarattığı büyük etki olarak da açıklanabilir. Net değişim ya klaşımının yarattığı bir diğer problem ise, sistemin kendini temizleme yeteneğinin azalmış olmasıdır. Ana üretim planı tamamen yeniden oluşturulmadığından, önceki planlarda yapılan hatalar sistemde kalabilir. Çoğu firma bunu önlemek için zaman zaman yenile yici yapıyı kullanarak sistemi biriken hatalara karşı korumaktadır. Genelde durgun ortamlarda yenileyici yaklaşım tatmin edici sonuçlar vermekte; daha sık değişim gösteren ortamlarda ise net değişim yaklaşımı tercih edilmektedir. MRP sisteminin işleyişini özetlemek gerekirse, şu adımlar takip edilir (Meredith, 1984): 1. Firma siparişleri ve satış tahminlerinden Ana Üretim Planını (MPS) ve bit miş ürün ihtiyaçlarını belirler. 2. Ürün ağacını (BOM) kullanarak 0. seviyedeki parçadan başlayarak her ürün için brüt ihtiyaçları belirler. 9

10 10 3. Ana Üretim Planını karşılamak üzere, ürün ağacı ve stok bilgiler i kayıtlarını kullanarak sipariş verme tarihlerini ve sipariş miktarlarını hesaplar. 4. Ana Üretim Planındaki değişikliklerden yola çıkarak kendini günceller. 2.6 MRP nin Çıktıları (Çıktı Raporları) MRP çıktıları limitsiz format ve içerik sırasına sahiptirler. Bu raporlar birincil ve ikincil olmak üzere ikiye ayrılır lar (Chase, 1981): Birincil Raporlar: Bu raporlar ana ya da normal raporlardır. Stok ve üretim kontrolunda kullanılırlar. Bu raporlar aşağıdaki bilgileri içerir ler: 1. İleri bir zamanda verilmek üzere planlanmış siparişler 2. Planlanan siparişleri yerine getirmek üzere sipariş emirleri 3. Yeniden programlama durumunda açık siparişlerin teslim tarihi değişiklikleri 4. Ana Üretim Planındaki siparişlerin ertelenmesi veya iptaline göre, açık siparişlerin iptal ya da ertelenmeleri 5. Stok durum verileri Ġkincil Raporlar: Ek raporlar aşağıdaki ana kategorilere ayrılırlar: 1. Planlama raporları: Gelecekteki ihtiyaç ve stokların tahmininde kullanılırlar 2. Performans raporları: Aktif olmayan birimleri belirtme, gerçekleşenle planlanan birim temin zamanı, kullanım miktarı ve maliyeti arasındaki uyumu belirleme açısından kullanılırlar. 3. İstisna raporları: Beklenmeyen durumlar, geç veya zamansız emirler, fazla artıklar veya gerçekleşmeyen parçalar gibi önemli terslikleri tespit için kullanılırlar. 2.7 MRP nin Faydaları MRP nin birkaç önemli avantajı vardır. Bunlar içerisinde en belirgin olanı sistemin karmaşık, büyük çaplı üretim ortamların da çeşitli üretim faaliyetlerini koordine etme yeteneğidir. MRP nin hayat i avantajı onun dinamik doğasında yatar. Değişen şartlara oldukça iyi tepki vermekte, hatta değişimler üzerine varlığını devam ettirebilmektedir. Değişen koşullar ana üretim planının gelecekteki dönemlerinde sadece ana ürünü değil, binlerce parçayı etkileyebilir. Fakat MRP sisteminde üretim - stok bilgileri bilgisayara girilmiş olduğundan, yönetim değişimlere göre yeni bir MRP koşturumu yaptırarak üretim ve tedarik planlarını kolaylıkla değiştirebilir. Genelde koşturumlar karmaşık üretim ortamları için birkaç saat sürdüğünden ve bilgisayar maliyetleri de yüksek olduğundan, MRP sistemleri haftada bir güncellenmektedir. Bu olumsuzluğa rağmen, ana üretim planındaki müşteri talep değişimler ine oldukça hızlı cevap veren MRP sistemi, küçük ölçekli çoğu sistem için oldukça büyük bir gelişmedir. MRP sistemi kullanımının sağladığı faydaları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Chase, 1981): Satışları artırır. Fiyatları düşürür. Stok miktarını azaltır.

11 11 Müşteri servislerinin iyileşmesini sağlar. Pazar talebinin daha iyi karşılanabilmesini sağlar. Ana programın değiştirilebilmesi yeteneği sağlar (esneklik). Hazırlık ve değiştirme maliyetlerini azaltır. Boş geçen zamanı azaltır. Ve ek olarak MRP sistemi: Yöneticileri ileride karşılaşılabilecek durumlara karşı uyarır. Bu sayede yöneticiler planlanmış programı gerçekleşmeden önce görebilirler. MRP, ne zaman hızlı davranılması gerektiğini ve ne zaman gerekmediğini söyler. Siparişleri bekletir ya da iptal ed er. Sipariş miktarlarını değiştirir. Sipariş teslim tarihlerini ilerletir veya bekletir. Kapasite planlamasına yardımcı olur. 2.8 MRP Kısıt ve EleĢtirileri MRP sisteminin uygulanabilmesi için, öncelikle varsayımlar ının gerçekleştirilmesi gerekir. Bu da MRP nin en önemli kısıtını oluşturmaktadır. MRP yaklaşımı, başlıca son ürün-parça ilişkisine dayalı üretim sistemlerine uygulanabilir. Eğer son ürünler ana üretim planında ifade edilebiliyorsa, MRP sistemi verimli bir şekilde uygulanabilir. MRP sisteminde bilgisayar kullanımı bir gerekliliktir; ürün yapısı montaj bazlı olduğundan, ürün ağacı ve stok durumu kayıtlar ı hazırlanarak bilgisayara girilmelidir. Doğru ve geçerli bir ana üretim planının olması MRP nin sağlıklı çalışabilmesi için mutlak bir zorunluluktur. Diğer bir sıkıntı noktası ise veri bütünlüğü ve doğruluğu ile ilgilidir. Güvenilir olmayan stok ve işlem verileri, iyi planlanmış bir MRP sistemini yıkabilir. Doğru kayıtlar ın tutulabilmesi için, personelin eğitilmesi gereklidir. MRP ye yönelik b ir başka eleştiri ise, şişirilmiş temin zamanları ile ilgilidir. MRP de kullanılan ürün ağaçlar ının ana, alt, alt -alt... yapısında olması ve temin zamanının hesabında bu yapıya bağlı olarak her bir alt birimin temin zamanlarının toplamının dikkate alınması, temin zamanı şişirerek planlama ufkunun gereğinden fazla uzun olmasına neden olmaktadır. MRP uzun temin zamanlarını sabit kabul etmekte ve bunlar ı kısaltma yoluna gitmemektedir. Bu uzunluğa bağlı olarak da ana üretim planlamacılarının doğru talep tahmini yapma olasılıkları düşmektedir. MRP, iş tahsisi ve farklı sıralı sonuçların etkilerini test edebilme yeteneğine sahip değildir. MRP sistemleri, iş merkezleri ve makinelerdeki kuyruklarda bulunan sıraların kalabalıklığını önemsemez. Diğer yandan MRP tedarikçileri, bunun bir CRP (Kapasite ihtiyaç planlaması) sorunu olduğunu söylerler. MRP sadece tarih ve durum bilgisi verir (Adam et.al., 1986).

12 12 BÖLÜM 3 KAPASĠTE YÖNETĠMĠ 3.1 GiriĢ Bu bölümde, üretim fonksiyonu için gerekli olan kaynakların mevcut kapasitelerinin belirlenmesi ve gerekli kapasitelerin planlanması için kullanılan çeşitli tekniklerden bahsedilecektir. Söz konusu teknikler, Kaynak İhtiyaç Planlaması (RRP), Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP) ve Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP) başlıkları altında incelenecek ve CRP nin uygulama sürecinden söz edilecektir. 3.2 Kapasite Yönetimine Genel Bir BakıĢ Kapasite planlama, firmanın üretim faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere gerekli insan, makine ve fiziksel kaynakları belirleme prosesidir. Kapasite, bir sistemin bir işi yapabileceği en iyi değerdir. Kapasite planlama, kapasiteyi ölçerek üretim ihtiyaçları ile uyum içinde olacak şekilde seviyelerini ayarlar. Kapasite, firmada karşılaşılan ürün grubunun ortak bir birimi şeklinde ifade edilmel idir (ton-metre-adam/saat gibi). Kapasiteyi etkileyen birçok faktör vardır. Bazı faktörler tamamen yönetim kontrolü altında iken, bazıları değildir. Yönetim kontrollü faktörlerden bazıları şunlardır (Tersine, 1988): 1. Arazi 2. İşgücü 3. Tesisler 4. Makineler 5. Araç-gereçler 6. Günlük vardiya sayısı 7. Haftalık çalışma günü sayısı 8. Fazla mesai 9. Fason imalat 10.Koruyucu bakım Daha az kontrol edilebilir diğer faktörler de şunlardır: 1. İşçi devamlılığı 2. İşgücü performansı 3. Ekipman bozulmaları 4. Fire ve tekrar işleme Kapasite kontrolü, çıktıyı takip etme, kapasite planı ile karşılaştırma, değişimlerin önceden belirlenen sınırları aşıp aşmadığını belirleme ve düzeltici faaliyetlerin yapılmasını sağlama prosesi olarak tanımlanabilir. MRP II sisteminin bünyesinde, kapasite yönetimi planlama prosesinin her aşamasındaki (ana üretim planı ve MRP) kapasitelerine göre, üretim planlarının uygulanabilirliğini kontrol eder; böylelikle büyük hatalar önceden görülmüş ve önlenmiş olur. ġekil 3.1 ve Tablo 3.1 de gösterildiği üzere kapasite planlamasının üç aşaması vardır (Tersine, 1988):

13 13 1. Kaynak ihtiyaç planlaması (RRP-Resource Requirement Planning) 2. Kaba kesim kapasite planlaması (RCCP -Rough Cut Capacit y Planning) 3. Kapasite ihtiyaç planlaması (CRP-Capacity Requirements Planning) Tablo 3.1: Kapasite Yönetimi Evreleri Kapasite aracı Zaman dilimi Plan Alternatifler Kaynak ihtiyaç Uzun dönem Üretim Arazi, tesisler, planlaması (RRP) Kaba kesim ekipman, iş gücü kapasite planlaması(rccp) alma, fason gidişat planı Orta-uzun dönem Ana üretim İş gücü, planı (MPS) satın imalat, Kapasite ihtiyaç Kısa-orta dönem Malzeme İş gücü,fazla planlaması (CRP) ihtiyaç planı mesai, fason, gidişat Talep yönetimi Son Montaj Çizelgelemes i Üreti m planl ama Ana Üretim Planı Malzeme İhtiyaç Planlaması Kaynak İhtiyaçları Kabakesim Planlaması (RRP) Kapasite Planlaması (RRCP) Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP) Satınalma Üretim Faaliyet ler i Kontrolu Girdi/Çıktı Kontrolü ve İşlem Sıralaması ġekil 3.1: Kapasite Yönetimi Teknikleri Kapasite kararları gerçekte bütünleşik seviyede her zaman periyodu için çıktı/üretim miktarını belirleyen üretim planı ile başlar.

14 14 Üretim planı, kapasite kısıtlarına uygun olarak düzenlenmelidir. Üretim planının planlama dönemi genellikle kapasitenin beklen en talebi karşılayacak şekilde değiştirilebilmesine imkan verecek kadar uzundur. Üretim planı bütünleşik seviyede hazırlanmakta iken, bundan türetilen ana üretim planı ise (MPS) ürün ve ürün modülleri hakkında daha detaylı bilgiye sahiptir. 3.3 Kapasite Yönetimi Evreleri Kapasite yönetimi evrelerini üç ana başlık altında incelemek mümkündür Kaynak Ġhtiyaç Planlaması: Kaynak ihtiyaç planlaması (RRP) nin amacı, üretim planını karşılayacak olan ana kaynakların bütünleşik olarak seviyelerini belirlemektir. Bu plan, işgücü ve kapasite durumundan faydalanarak kaynaklar için ihtiyaçları belirler. İşgücü ve kapasite durumları, bir birimi üretebilmek için gerekli makine, teçhizat ve/veya adam -saatin kapasitelerini göstermektir. Bu yapılar içlerinde üç tip veri bulundurur: 1. Kaynağın tanımlanması 2. Her ürün ailesi için tahmini kapasite ihtiyacı 3. Kaynakların ihtiyaç duyulacağı tahmini zamanlar Kaynak ihtiyaç planlaması kaba tahminler aracılığıyla makro seviyede gerçekleştirilmektedir. Proses, kaynak ihtiyaçların ın kaynak kapasiteleri ile karşılaştırılarak birbirleriyle eşleştirilmeler i şeklinde yürür. Bu, genelde iteratif bir prosedürdür; sonuçta üretim planı ve/veya kapasitelerde değişime neden olur Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP) RCCP nin amacı, ana üretim planı ihtiyaçlarına göre gerekli kaynakları belirlemektir. Bu, MPS in kapasite açısından uygun olduğunu göstermek açısından gereklidir. RRP dekine benzer ürün ağaçlar ı oluşturulur; fakat bunlar daha detaylıdır. Parça stokları dikkate alınmaz; tüm plan, ana üretim planının, ürün ağacına göre patlatılmasına dayanır. Dolayısıyla bu teknik, ana üretim planı veya üretim planının adam-saat, makine-saat, depo, stok seviyeleri, standart maliyetler gibi bütünleşik kaynaklar üzerindeki etkisini belirler. RCCP, MPS in kapasite açısından uygun olmadığını belirlerse, ya ana üretim planı tekrar gözden geçirilmeli, ya da alternatif olarak kaynak miktarları artırılmalıdır. Uzun dönem fazla mesai veya fason imalat mümkün çözümlerdir. Planlamada ise önem, sorun çıkarabilecek ve darboğaz oluşturan kaynak veya iş merkezlerine verilmelidir Kapasite Ġhtiyaç Planlaması(CRP) Kapasite planlamasının her aşamasında detay miktarı arttıkça, planlama dönemlerinin uzunluğu azalmaktadır. Planlama prosesinin üst seviyelerinde ana kapasite problemleri halledilmiş olmasına rağmen, günlük kapasite problemleri halen mevcut olabilir. Kapasite ihtiyaç planlaması, bu problemlerin belirlenmesi ve MRP tarafından üretilen malzeme planının kontrolü için kullanılan bir araçtır. CRP, kısa dönemden orta döneme kadar bir planlama aralığında malzeme

15 15 planının uygulanabilmesi iç in gerekli spesifik işgücü ve makine - teçhizat miktarını belirler. Gerekli kapasite daha sonra mevcut kapasite ile karşılaştırılarak aşırı yükleme veya düşük yükleme ler belirlenir. MRP, iş merkezlerindeki iş yükünü ölçen ve kapasitenin yeter li olup olmadığını belirleyen CRP ye bir girdidir. MRP sistemleri, ana üretim planının uygun olduğunu ve onun ihtiyaçlarını karşılamak üzere yeterli kapasitenin mevcut bulunduğunu varsayar. MRP ile malzeme ihtiyaçları zaman ve miktar olarak belirlendikten sonra, kapasite fizibilitesinin değerlendirilmesi için bir kapasite analizi (CRP) uygulanmalıdır. Bu sayede, problemler belirlenip, kapasiteyi değiştirerek veya malzemeleri tekrar planlayarak çözümler üretilmiş olur. İşgücü planlamasında kapasite ihtiyaçlarını önceden görebilme yeteneği oldukça önemlidir. CRP, bir organizasyona düzeltici önlemleri zamanında alınabilecek şekilde iş merkezlerindeki aşır ı yüklemeleri, düşük yüklemeleri ve darboğazları görebilme imkanı sağlar. MRP den malzeme ihtiyaçlarını alarak, bunları iler i dönemler için çeşitli iş merkezlerinde işgücü-saat birimine dönüştürür. 3.4 CRP nin Uygulama Süreci CRP, ana üretim programını test etme prosesinde, iş merkezlerine yapılacak siparişler in belirlenmesinde, fazla mesailerin kullanımı, hazırlık ekipmanı ve fason imalat için bir plan geliştirilmesinde kullanılır. ġekil 3.2, bu prosesi gösterir niteliktedir. CRP, MRP programlarının planlanmış sipariş çıktılarını alı r ve gidişat planlarını da göz önünde bulundurarak iş merkezlerine verilecek siparişleri belir ler. Gidişat planları her sipariş için ihtiyaç duyulan üretim işlemlerinin sırasını belirler. Sonra malzeme miktarlar ı kapasite yük verilerine dönüştürülür ve haftalık yük programları, her iş merkezi için tüm siparişleri içerecek şekilde hazırlanır. Eğer bütün iş merkezlerindeki kapasiteler bütün haftalar için uygunsa, MPS uygundur. Eğer değilse, kapasitenin ekonomik olarak değiştirilip değiştirilemeyeceği düşünülür. Eğer fazla mesailer, fason imalatlar, hazır makinalar ve diğer elemanlar daha yüksek kapasite ile çalıştırılabiliyorsa MPS olur. Eğer kapasite ekonomik şekilde değiştirilemiyorsa, ya gidişat veya iş merkezlerine olan siparişler kapasitenin geliştirilmesi için değiştirilmeli, ya da MPS değiştirilmelidir. MPS in uygunluğunun test edilmesindeki amaçlar, iş merkezleri yük programlarına yöneliktir (Gaither, 1990).

16 16 Başla MPS in değişmesi Yeniden programlama Siparişler Yük hayır Gidişat kapasiteyi geliştirmek için değişt ir ilebil ir mi? evet Ön ana üretim programı MRP Programı Planlanmış siparişler Tüm malzemeler için çıkışlar Bütün siparişler ve iş merkezleri belirlemeler i için karar verme hayır İş merkezlerinde malzeme miktarlarını çalışma ve makine yüklerine çevir me Kapasite ekonomik olarak değişt ir ilebil ir mi? hayır Kapasite uygun mu? evet Fazla mesai Makine hazırlığı Fason imalat planı MPS i yapılandır. evet Gidişat planları Fazla mesai ve fason imalat vb. planları

17 17 ġekil 3.2:Kapasite Ġhtiyaç Planlaması Prosesi BÖLÜM 4 ÜRETĠM KAYNAKLARI PLANLAMASI 4.1 GiriĢ Bu bölümde, bir üretim yönetimi yaklaşımı olarak kullanılan Üretim Kaynakları Planlaması ndan (MRP II) bahsedilecektir. 4.2 Üretim Kaynakları Planlaması Malzeme ihtiyaç planlaması sistemi, basitçe malzemeler in üretim/işlem kontrolü yönünü ele almaktadır. Kapasite ihtiyaçlarına yönelik hiçbir hesaplama yoktur. Bu da zaten istenmeyen bir durum olarak karşımıza çıkmaktadır. MRP, bu ve bunun gibi diğer faktörler i de içermesi bakımından genişletilmiş; bu durum ise daha gelişmiş bir sistemin ortaya çıkışına neden teşkil etmiştir: Üretim kaynaklar ı planlaması (MRP II). MRP II, ana planlama, kaba kesim kapasite planlaması (RCCP), kapasite ihtiyaçları planlaması (CRP) ve üretim faaliyet kontrolü fonksiyonlarını destekleyecek şekilde, MRP nin genişletilmiş halidir. MRP II, ġekil 4.1 de gösterildiği üzere, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini, organizasyonun toplam üretim planı için bir araya getirerek, tüm kaynaklar ının verimli bir şekilde planlanmasını sağlayan bir üretim yönetimi sistemidir. MRP nin kapalı çevrimli MRP ye, sonra da MRP II ye dönüşümü, organizasyonların tamamen hedeflerine ulaşabilmeleri için ortaya çıkan bir oluşumdur. Bu da stratejik, finansal ve kapasite planlama alanlarının bütünleştirilmesi ile gerçekleştirilmiştir (Tersine, 1988). Kapalı çevrimli MRP terimi, ana planlama, MRP ve kapasite ihtiyaç planlamasının planlama fonksiyonlarını üretim aktivite kontrol ve satın alma fonksiyonlarını birle ştiren gelişmiş bir MRP sistemini ifade etmektedir. Kapalı çevrim, sadece uygulamalı fonksiyonlar ile sınırlı kalmamakta, aynı zamanda planların her zaman geçerli olmasını sağlamak üzere fonksiyonlar arasında bir geri beslemeyi de içermektedir. Ana üretim planlamasının, tüm ana planlamasını ve finansal açıdan işletme planlamasını desteklemesi için geliştirilmesi ve çeşitli çıktıların elde edilebilmesi için (satın alma raporları, taşıma bütçeler i ve stok maliyetleri gibi) kapalı çevrim sitemine bazı finansa l özelliklerin ilave edilmesi sonucu elde edilen sistemle, tüm üretim kaynaklarının yönetimine bütünleşik bir yaklaşım sağlanabileceği fark edilmiştir. Bu yaklaşım MRP II olarak adlandırılmıştır. MRP II, işletme ve finansal planlamayı desteklemek üzere ila ve özelliklere

18 18 sahip kapalı çevrimli bir MRP sistemidir. MRP II, ayrıca bir sorgulama (what-if) yeteneğine de sahiptir. MRP/MRP II uygulama dereceleri, dört ayrı sınıfla ifade edilmektedir. Tablo 4.1 de bu sınıflandırmalar kısaca açıklanmıştır. MRP/MRP II uygulayan çoğu fir ma, D sınıfı statüsünden A sınıfı statüsüne uzanan yo lun bir aşamasında demektir. Bu uygulama ile ilgili olarak karşımıza çıkan bir zorluk, yolun hangi aşamasında olunduğunun tespit edilmesi ve gelişme kaydedilmesi için ne türden adımlar izlenmesi gerektiğinin saptanmasıdır (Narasimhan, 1995). Başarılı bir MRP II uygulamasının firmaya sağlayacağı faydalar, üretim zamanlarının azalması, stok seviyelerinin (hammadde, sistem içi stoklar ve bitmiş ürünler) azalması ve müşteri teslim zaman larında başarı sağlanması olacaktır. Tablo 4.1:MRP/MRP II kullanıcılarının dört sınıfı Sınıf D C B içermekte kullanmak A planlaması Özellikler MRP sadece veri işleme departmanlarında uygulanmakta Yetersiz stok kayıtları Ana çizelge yönetimi eksikliği Uygulamaların eksik parça list elerine bağımlı olması Çizelgeleme için değil, stok siparişleri için kullanılmakta Eksik parça listelerine göre çizelgeleme Aşırı yüklenmiş ana program Sistem kapasite planlama ve üretim katı kontrolunu İşletmeyi yönetmek için değil, üretim planlaması için Eksik parça listelerinden halen yardım alınmakta Stok miktarı gerekenden fazla Kapalı çevrimli MRP kullanmakta Kapasite planlama, üretim katı kontrolü ve tedarikçi bütünleşik olarak yürütülmekte Satışların, mühendislik uygulamalarının ve satın almanın planlanması için kullanılmakta Çizelgeleri bozabilecek herhangi eksik parça listesi yok

19 19 Stratejik planlama amaçlar Pazarlama planlaması talepler Üretim planlaması kaynaklar Kaynaklar uygun mu? Ürün ağacı Ana üretim programı ürünler Stok durum kayıt ları Malzeme ihtiyaç planlaması bileşenler Gidişat ve operasyon Kapasite ihtiyaç planlaması saatler kayıt ları Kapasite uygun mu?

20 20 Satın alma teslimatlar Üretim katı öncelikler Hesaplama sonuçlar ġekil 4.1: Üretim Kaynakları Planlaması BÖLÜM 5 EN ĠYĠ ÜRETĠM TEKNOLOJĠSĠ 5.1 GiriĢ Bu bölümün amacı, diğerlerine göre daha yeni bir ür et im yönetimi sistemi olan En İyi Üretim Teknolojisi ni (OPT) tanıtmak ve incelemektir. Bu sistem, bir felsefe ve bunu hayata geçiren bir paket program olmak üzere iki ana bölümde incelenecektir. 5.2 En Ġyi Üretim Teknolojisi OPT, kaynakların organizasyondaki akışını en iyilemek amacı ile tasarlanmıştır. Kapasite sınırlarından dolayı ardışık aşamalarında çalışılamayacak proseslerin bazı aşamalarında iş üretmeyerek, üretim prosesinin bilinen kısıtları ile girdilerin kontrolü sayesinde, iş stok miktarını düşürecektir. Buna göre, darboğazlar ara çıktı ve stok seviyelerini belirleyici faktör olarak ortaya çıkacaktır. İşletmeler kapasiteyi değil, malzeme akışlarını dengelemek zorundadırlar. Bunun sonuçlarından biri, kontrol ve yatırım maliyetlerindeki proble mler ile stokların azalması olacaktır (Hill, 1991). OPT, üretimin her safhasının çıktılarını ve dolayısı ile geliri ve karı en iyileyen patentli bir programlama sistemidir. Klasik fayda yaklaşımı birim maliyetleri düşürürken, gelire etkimez. OPT aslında programlama darboğazlarının uzun vadeli tespiti prensibinin gelişimidir; bununla beraber, OPT un felsefesi akışın belirlenmesinde daha uzun vadeli davranmak, faydadan çok denge sağlamaktır ve kurulması sistem kontrolü ve yönetsel davranışların oldukça ayrın tılı olarak gözden geçirilmesini gerektirir. Bu yaklaşımın ileri safhalardaki etkilerinden biri de, part i büyüklüklerinin türetilmesinde değişim yaratmasıdır. Gelenekse l yaklaşımlar hazırlık zamanlarındaki kayıpları, ya da daha genel olarak işlemdeki en uzun hazırlığın neden olduğu kayıp zamanı dikkate alırken, OPT yalnızca darboğazlarda zaman kaybı olduğunu kabul eder ve buna göre de diğer aşamalarda artık kapasiteler vardır; böylece parti büyüklükleri aslında darboğaz düzenleme maliyetlerine dayanır. Darboğazlardaki optimal parti büyüklükleri prosesteki verimli işleyen diğer yerlere aktarılamayacağından, işin hareketi, büyüklükleri talep