T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ BÜRO YÖNETİMİ EĞİTİMİ BİLİM DALI

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ BÜRO YÖNETİMİ EĞİTİMİ BİLİM DALI"

Transkript

1 T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ BÜRO YÖNETİMİ EĞİTİMİ BİLİM DALI ÖRGÜTSEL KÜÇÜLMENİN İŞGÖRENLERE ETKİSİ: BİR KAMU HİZMET SEKTÖRÜ UYGULAMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Mehtap ÖZTÜRK Tez Danışmanı Prof. Dr. Dilaver TENGİLİMOĞLU Ankara 2006

2 Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürlüğü ne Mehtap ÖZTÜRK e ait Örgütsel Küçülmenin İşgörenlere Etkisi: Bir Kamu Hizmet Sektörü Uygulaması adlı çalışma jürimiz tarafından Bürü Yönetimi Eğitimi Anabilim dalında YÜKSEK LİSANS TEZİ olarak kabul edilmiştir. Jüri Üyeleri Başkan Yrd. Doç. Dr. Ali YAYLI Üye Prof. Dr. Dilaver TENGİLİMOĞLU (Danışman) Üye Yrd. Doç. Dr. Nurhayat ŞAHİN

3 T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ BÜRO YÖNETİMİ EĞİTİMİ BİLİM DALI ÖRGÜTSEL KÜÇÜLMENİN İŞGÖRENLERE ETKİSİ: BİR KAMU HİZMET SEKTÖRÜ UYGULAMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Mehtap ÖZTÜRK Tez Danışmanı Prof. Dr. Dilaver TENGİLİMOĞLU Ankara 2006

4 i ÖZET Küçülme stratejisi 1980 lerden beri yüzlerce örgüt ve milyonlarca işgöreni etkileyen bir stratejidir. Örgütün performansını, etkinliğini, rekabet gücünü ve esnekliğini artırmak amacıyla; fiziksel kaynaklar ve insan kaynaklarında planlı bir azaltmayı içeren küçülme stratejisi günümüzde örgütler tarafından sıklıkla kullanılmaktadır. Küçülme yönteminden beklenen sonuçlara ve hedeflenen amaçlara sağlıklı bir biçimde ulaşabilmek için bu yöntem ayrıntılı bir biçimde ele alınmalıdır. Küçülmenin örgütün genel stratejisine uyması için, küçülme örgütün açık bir şekilde tanımlanmış, uzun dönem vizyonunun bir parçası olmalıdır. Küçülme sonrasında örgütlerin hedeflediği amaçlara ulaşamamasının en önemli faktörü, küçülme sürecinde insan faktörü ne yeterli önemi vermemesidir. Örgütlerin, yeniden yapılanma ve sonucundaki küçülme eğilimi, örgüte, örgütte çalışanlara ve işten ayrılan işgörenlere önemli olumsuz etkileri bulunmaktadır. İşten çıkarmalar işgören üzerinde psikolojik, sosyolojik ve finansal etkiler yaratmaktadır. Bu çalışmada küçülmenin işgören üzerindeki etkileri ayrıntılı bir biçimde ele alınmıştır. Türk Telekomünikasyon kurumunda çalışan 100 işgörenin örgütsel küçülmeden nasıl etkilendiğini belirlemeye yönelik, ankete dayalı bir araştırma yürütülmüştür. Yapılan anket çalışmasında ortaya çıkan veriler istatistiksel analizlere tabi tutulmuş ve elde edilen veriler sonucunda çeşitli önerilerde bulunulmuştur. Araştırma sonuçlarına göre, küçülme işgörenlerin performanslarını, örgütsel bağlılıklarını olumsuz etkilemekte ve işgörenlerde güvensizlik, kızgınlık, stres, çatışma, işten ayrılma niyeti oluşturmaktadır.

5 ii ABSTRACT Downsizing is a strategy that has affected hundreds of organizations and millions of workers since 1980 s. To increase the performance, efficiency, flexibility and competitiveness of organizations, downsizing strategy which includes planned reduction of physical assets and human resources is widely used by organizations nowadays. Downsizing should be known detailed to atttain the expected results and aimed objectives in efficient way and it also should be part of a clearly defined long term vision that fits into the organization s overall strategy. A major factor that contributes to the failure of most organizations to achive their corporate objectives after downsizing is that they do not adaquately and effectively address the people factor throughout the process. The current tendency of organizations to restructure and ultimately to downsize has a major negative impact on the organizations themselves, on their surviving and terminated workers. The involuntary job loss experienced by workers also has a number of psychological, social, and financial effects on themselves. In this study, it has been studing detailed about the downsizng s effects on workers. It has been taking a poll about determination of the downsizing s effects of 100 workers who work in the Türk Telekomünikasyon Corporation. The found data which were appeared at the end of poll taking were anlysed in the way of statistics and it was given the different suggestions according to these found data. Accordings to the findings of the study; downsizing generates a variety of psychological effect on workers, including performance, organizational commitment, lack of confidence, anger, stress, work conflicts and psychological intention to withdraw from the organization.

6 iii ÖNSÖZ Bu tez çalışması, örgütlerin çok fazla düşünmeden uyguladığı ve maliyetlerini düşüreceğini umduğu küçülmenin, işgörenleri nasıl etkilediğini tespit etmek amacıyla yapılmıştır. Türkiye de küçülmenin işgörenlere etkisi üzerine yapılan araştırmaların çok az olması ve küçülmenin stratejik yönetim kitaplarında çok ayrıntılı bir şekilde ele alınmaması kaynak bulmam konusunda sıkıntı yaratmıştır. Özellikle anket çalışmam sırasında, örgütlerin işgörenlerine anket uygulanmasına sıcak bakmaması, çeşitli zorluklarla karşılaşmama sebep olmuştur. Çalışmamda, yakın ilgisinden ve desteğinden dolayı tez danışmanım Prof. Dr. Dilaver Tengilimoğlu na, katkılarından dolayı Türk Telekomünikasyon Kurumu yönetici ve işgörenlerine teşekkür ederim. Ayrıca, tezimi hazırlamamda manevi desteklerinden dolayı eşime ve aileme çok teşekkür ederim. Mehtap ÖZTÜRK Ankara, 2006

7 iv İÇİNDEKİLER ÖZET.i ABSTRACT.ii ÖNSÖZ iii İÇİNDEKİLER iv KISALTMALAR CETVELİ..vii TABLOLAR ve ŞEKİLLER CETVELİ viii GİRİŞ BÖLÜM ÖRGÜTLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR Örgütün Tanımı Örgütün Özellikleri Örgüt Türleri Örgüt ve Çevre Etkileşimi Modern Örgüt Model ve Teknikleri Proje ve Matriks Örgütler Şebeke Örgütler Yığışım Örgütler Sanal Örgütler Öğrenen Örgütler Yalın Örgütler Örgüt Kültürü Örgütsel Değişim BÖLÜM ÖRGÜTSEL KÜÇÜLME ve KÜÇÜLME STRATEJİLERİ Örgütsel Küçülme Tanımı Örgütsel Küçülmenin Özellikleri Örgütleri Küçülmeye Götüren Nedenler Küreselleşme Ekonomik Koşullar Teknolojik Değişiklikler Rekabet...24

8 v 2.4. Örgütsel Küçülmenin Tarihsel Gelişimi Dünyada Örgütsel Küçülmenin Tarihsel Gelişimi Türkiye de Örgütsel Küçülmenin Tarihsel Gelişimi Küçülme Süreci Küçülme Sürecini Planlamak Küçülmenin Uygulanması Küçülme Stratejileri İşgücü Azaltımı İşlerin Yeniden Tasarımı Stratejisi Sistemik Strateji Örgütsel Küçülme Yöntemleri Yönetsel Kademe Azaltma Sıfır Hiyerarşi Dış Kaynak Kullanımı Doğrudan İşgören Çıkarma Geçici İşgören İstihdamı Erken Emeklilik BÖLÜM ÖRGÜTSEL KÜÇÜLMENİN İŞGÖRENLERE ETKİSİ İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütsel Küçülmedeki Rolü Küçülmenin İşten Çıkarılan İşgören Üzerindeki Etkisi Küçülmenin İşten Çıkarılmayan İşgören Üzerindeki Etkisi Geride Kalanlar Sendromu Geride Kalanların Olumsuz Tepki Gösterme Nedenleri İşten Çıkarmalarda Adalet Algısı İşten Çıkarmalarda Güven Faktörü İşten Çıkarılanların Yakınlık Derecesi İşten Çıkarılma Korkusu Geride Kalanların Duygusal Durumları Geride Kalanlara Destek Planı Geride Kalanlar Sendromuna Çözüm Yolları...66

9 vi 3.4. Örgütsel Küçülme ve Liderlik Başarılı ve Başarısız Küçülme Uygulamaları Örgütsel Küçülmeyle İlgili Çalışmalar BÖLÜM ÖRGÜTSEL KÜÇÜLMENİN İŞGÖRENLERE ETKİSİNİ BELİRLEMEYE YÖNELİK BİR KAMU HİZMET SEKTÖRÜ UYGULAMASI Araştırmanın Yöntemi Araştırmanın Amacı Araştırmanın Problemi Hipotezler Varsayımlar Kısıtlar Evren ve Örneklem Verilerin Toplanması Anket Sorularının Güvenirliği Araştırma Bulguları Genel Bilgiler İle İlgili Bulgular Hipotezlere İlişkin Bulgular...94 SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKÇA EKLER

10 vii KISALTMALAR CETVELİ ABD : Amerika Birleşik Devletleri AMA : American Management Association başk : Başkaları Çev : Çeviren HR : Human Resources İADE : İşten Ayrılmada Destek Myo : Meslek Yüksek Okulu s : Sayfa Ünv : Üniversite www : World Wide Web

11 viii TABLOLAR ve ŞEKİLLER CETVELİ Tablo 1.1. Örgütsel Değişimde Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı...17 Tablo 2.1. Yönetim ve Organizasyon Anlayışının Karşılaştırılması...26 Tablo 2.2. Küçülme Stratejileri...33 Tablo 2.3. Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Yararları ve Sakıncaları...42 Tablo 3.1. İşten Çıkarılan İşgörenler Üzerinde Stres Oluşturan Faktörler...49 Tablo 3.2. Küçülmeyle İlişkisi Olan Olumsuz Özellikler Tablo 4.1. Bölümlere Göre Örneklem Dağılımı Tablo 4.2. Ön Teste Sunulan Anketin Güvenirliği...83 Tablo 4.3. Katılımcıların Sosyo-demografik Özellikleri...84 Tablo 4.4. Katılımcıların İşlerindeki Tatmin Derecesi...86 Tablo 4.5. Katılımcıların Örgütsel Küçülmeyi Algılama Durumu...87 Tablo 4.6. Katılımcıların Örgütsel Küçülmeden Haberdar Olma Zamanı...87 Tablo 4.7. Örgütte Uygulanan Küçülme Yöntemini Algılama Biçimi...88 Tablo 4.8. Katılımcıların Yöneticilerin Küçülmeyle İlgili Kararlarına Dahil Edilme Durumu...89 Tablo 4.9. Katılımcıların Küçülme Sonrasında Almak İstediği Hizmetler...90 Tablo Katılımcıların Başka Birime Geçme Hakkındaki Düşünceleri...90 Tablo Katılımcıların İş Arkadaşlarının İşten Çıkarılması Hakkındaki Düşünceleri...91 Tablo Katılımcıların İşgören Çıkarma Yerine Uygulanmasını İstediği Yöntemler...92 Tablo Katılımcıların Mevcut İşlerini Değiştirip Değiştirmeme Durumu...93 Tablo Cinsiyete Göre Güven İfadelerinin Karşılaştırılması...94 Tablo Medeni Duruma Göre Güven İfadelerinin Karşılaştırılması...95 Tablo Çalışma Statüsüne Göre Güven İfadelerinin Karşılaştırılması...96 Tablo 4.17 Cinsiyete Göre Örgütsel Bağlılık İfadelerinin Karşılaştırılması...98 Tablo Çalışma Süresine Göre Örgütsel Bağlılık İfadelerinin Karşılaştırılması Tablo 4.19 Eğitim Durumuna Göre Stres İfadelerinin Karşılaştırılması...100

12 ix Tablo Çalışma Süresine Göre Stres İfadelerinin Karşılaştırılması Şekil 2.1. İşten Çıkarma Kararı ve Alternatifleri Şekil 3.1. Örgütsel küçülmenin Çalışanlar Üzerine Etkisi...52 Şekil 3.2. Küçülmenin Geride Kalanlar ve Örgüt Açısından Sonuçları...55 Şekil 3.3. Küçülme Planı...64

13 GİRİŞ Örgütler; ekonomik belirsizlikler, artan rekabet ortamı ve değişen teknolojik koşullar içerisinde varlıklarını sürdürebilmek için çeşitli stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Bu stratejilerden birisi de Örgütsel Küçülme dir. Örgütsel küçülme, maliyetleri düşürmek, rakipler karşısında yerini koruyabilmek ve daha fazla üretken olmak için örgütler tarafından tercih edilmekte ve örgütler için olağan bir süreç olarak kabul edilmektedir. Örgütler küçülerek, hedeflerine daha az maliyetle ulaşabilmekte daha hızlı karar verebilmektedir. Örgütsel küçülme stratejik yönetim literatürüne 1980 lerde girmiş ve 1990 lardan sonra kullanılan en yaygın strateji olmuştur. Küçülme stratejisi dünyada olduğu gibi ülkemizdeki örgütlerin de yaşamında rol alan önemli bir konudur. Bu konunun ülkemizdeki yönetim çevreleri tarafından bilinmesi ihtiyaç haline gelmiştir. Örgütsel küçülmenin, örgütler tarafından beklenen sonuçları vermemesi, küçülmenin etkin bir şekilde planlanmaması ve işgörenlerin küçülme sürecinde ihmal edilmesinden kaynaklanmaktadır. Örgütler küçülmeye karar verdikleri zaman; küçülmenin işgörenler üzerinde nasıl bir etki yaratacağını önceden düşünmeli ve ona göre hareket etmelidir. Plansız bir şekilde yürütülen küçülme uygulaması, işgörenler üzerinde çok çeşitli etkiler yaratmaktadır. Küçülme sonrasında işgörenlerin örgüte olan güven ve adalet duygularında olumsuz yönde değişmeler olmakta, işgörenlerin örgütsel bağlılığı azalmaktadır (Saylı, 2003:31). Küçülme sürecine dahil edilmeyen işgören örgüte karşı olumsuz duygular içerisinde olacaktır. Bu nedenle küçülme sürecinde işgörenlerin duygu ve düşünceleri dikkate alınmalı, işgörenlerin bu süreci kolaylıkla atlatabilmesi için, yönetim tarafından işgörenlere destek hizmetleri verilmelidir.

14 2 Örgütsel küçülmenin işgörenlere etkisini belirlemek için hazırlanan bu çalışma dört bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümünde, küçülmenin örgütlerin uyguladığı bir strateji olması nedeniyle, örgütle ilgili temel kavramlar ve yeni örgüt model ve teknikleri konusu ele alınmıştır. İkinci bölümde, örgütsel küçülme konusu, küçülmenin nedenleri, amaçları, küçülme süreci ve örgütsel küçülme stratejileri ayrıntılı bir biçimde incelenmiştir. Üçüncü bölümde örgütsel küçülme sürecinde insan kaynakları yönetiminin rolü, küçülmenin işten çıkarılan ve geride kalan işgörenlere etkisi ele alınmıştır. Ayrıca; başarılı ve başarısız küçülme uygulamaları ve küçülme sürecinde etkili liderlik davranışlarına yer verilmiştir. Dördüncü bölümde ise örgütsel küçülmenin işgörenlere etkisini belirlemeye yönelik bir kamu hizmet sektöründe uygulama yapılarak sonuca gidilmiştir. Araştırmanın kuramsal çerçevesinin belirlenmesinde kaynak taraması; uygulamada ise anket çözümleme yöntemiyle bilgiye ulaşılarak, küçülmeden işgörenlerin nasıl etkilendiği ortaya konulmuştur.

15 I. BÖLÜM ÖRGÜTLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR Küçülme; örgütlerin, değişen rekabet koşullarında varlıklarını devam ettirmeleri için uyguladıkları bir stratejidir. Bu stratejinin doğru bir şekilde anlaşılabilmesi için, örgütlerin ne amaçla kurulduklarının, özelliklerinin, çevreyle olan etkileşiminin ve örgüt yapısının bilinmesi gereklidir. Bu çerçevede, birinci bölümde örgütle ilgili temel kavramlar ele alınmıştır Örgütün Tanımı Örgütlerin temelinde insan ihtiyaçlarını karşılama ve bu ihtiyaçları karşılamada bireylerin tek başlarına yetersiz kalmaları vardır. Bu nedenle, örgütler bir amacı gerçekleştirmek için birçok kişiyi organize eden yapılardır. İnsanlar kişisel amaçlarına ulaşmak için örgüte katılırlar ve bu amaçlar doğrultusunda çaba sarf ederler. Bundan hareketle örgüt, yönetim bilimciler tarafından çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır. Bunlar: Daft a göre örgüt, belirli bir amaca yönelik olarak, belirlenebilir bir sınır içinde bilinçli bir şekilde yapılandırılmış faaliyet sistemlerinin ifade ettiği sosyal oluşumlardır şeklinde tanımlanmıştır (2004:10). Örgüt; bireylerin tek başlarına gerçekleştiremeyeceklerine inandıkları bir takım amaçlara ulaşmak için bir araya geldikleri ve sahip oldukları güçleri belirlenmiş olan bu amaçları gerçekleştirme yönünde kullanıldıkları birimlerdir (Dinçer ve Fidan, 1996:379).

16 4 Örgüt; çevreden birtakım girdileri alarak işleyen ve enerjiye dönüştüren, sonuçta bunları çıktı olarak çevreye veren açık sistemlerdir (Can, 1999:4) Örgütün Özellikleri İnsanların yaşamlarının büyük bir bölümü örgütlerde geçmektedir. Bu örgüt; kimi zaman bir okul, kimi zaman hastane, kimi zaman da bir işyeri, fabrika olabilmektedir. İnsanların örgütlerde olmalarının nedeni ise, bireysel olarak karşılayamadıkları ihtiyaçlarını gerçekleştirme isteğidir. İnsanlar birlikte hareket ettiklerinde amaçlarına daha kolay ulaşırlar. Örgütlerin oluşmasındaki rasyonel neden insanların toplu hareket ederek daha fazla başarı elde etmeleridir. Açık bir sistem olarak benimsediğimiz örgütler, çevreden girdileri alır, örgüt yapıları içersinde işlerler ve çevreye çıktı olarak sunarlar. Her örgütün kendisini diğer örgütten ayıran özellikleri vardır; fakat toplumsal sistemlerin bir alt sınıfı olan örgütlerin temel özellikleri şunlardır (Can, 1999:9): 1. Örgütler, ayrıntılarıyla belirlenmiş rol ilişkilerinden oluşmuştur. Bu ilişkiler içersinde işbölümü sonucunda roller işlevsel olarak belirlenmiştir. 2. Örgütlerde denetim ve yönetim işlevlerinin kullanılış biçimini yansıtan belirli bir otorite yapısı vardır. 3. Örgütlerde yönetsel yapının bir parçası olarak geliştirilmiş düzenleyici mekanizmalarla uyum sağlayıcı yapıları görmek mümkündür. 4. Örgütlerde otorite yapısına destek veren sistem kurallarını sağlamak için açık bir ideoloji belirlenmesine gidildiği görülür. Açık sistemlerde görülen ortak özellikleri Katz ve Kahn şu şekilde açıklamaktadır (Genç, 2004: ): 1. Örgütler varlıklarını sürdürmek için, çevreden yeni enerjiler alır. 2. Örgütler yeni ürünler yaratır, maddeleri işler, hizmet görür ya da insanları eğitir.

17 5 3. Örgütlerin enerji alış verişi faaliyetleri döngüsel bir özellik gösterir. Çevreye verilen ürün, faaliyet çevresini tekrarlamak için gerekli enerji kaynağını sağlar. 4. Sisteme gelen girdiler yalnızca sistemin çıktısını oluşturacak maddeler değildir. Girdiler bazen bilgi saklayıcı özellikte olur ve çevre ile ilişkiler yönünden kendi işleyişleri hakkında bilgi verir. 5. Örgütler çevreden tükettiklerinden daha fazla enerji alıp işleyerek, entropiye karşı koymalıdır Örgüt Türleri Örgütler, otorite yapısına ve amaç ya da işlevlerine göre iki grupta sınıflandırılabilir (Genç, 2004:106): 1. Otorite yapısına göre örgütler; hiyerarşik ve demokratik örgütler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Hiyerarşik örgütler; siyasal partiler, sendikalar ve gönüllü kuruluşlar gibi demokratik örgütlerdir. Hiyerarşik örgütlerin temel özelliği, temel yönetsel görevleri yerine getirecek şahısların resmi yollarla ve bir kişinin iradesi doğrultusunda atanmamasıdır. Demokratik örgütlerde seçme, kıdemlilik ve işten çıkarma gibi temel yönetsel kararlar, demokratik yollarla ilgili tarafların katılımıyla alınır. 2. Amaç ya da işlevlerine göre örgütler; örgütün hizmet ettiği işlev ya da amacın türüne göre yapılan sınıflandırmadır. Katz ve Kahn ın, örgütlerin amaç ya da işlevlerine göre yaptığı sınıflandırma şu şekildedir (Can, 1999:13): 1. Üretim ya da ekonomi örgütleri: Refahın yaratılması, malların üretilmesi, halka ya da belirli bir bölümüne hizmet verilmesi amacında olan bu örgütlere tipik örnek, işletmelerdir.

18 6 2. Varlık sürdürme örgütleri: Kişilerin diğer ölçütlerindeki ve toplumdaki rolleri için sosyalizasyon görevini üstlenen örgütlerdir. Bu tip örgütler kendi içinde kilise ve okul gibi varlık sürdürmeyle doğrudan ilgili olan örgütler ve sağlık, refah, düzeltme ve reform faaliyetleri yoluyla iyileştirme görevi üstlenen örgütler olmak üzere alt sınıflara ayrılır. 3. Uyarlayıcı örgütler: Bilgi yaratan, kuram geliştiren, sınayan ve belli bir derecede karşılaşılan sorunlara bilgileri uygulayan örgütlerdir. Örneğin üniversite ve diğer araştırma örgütleri gibi. 4. Yönetsel ya da politik örgütler: Kaynakların, insanların ve alt sistemlerin planlama, eşgüdümleme ve denetimiyle ilgili olan örgütlerdir. Bu örgütlerin en tipik örneği devlettir Örgüt ve Çevre Etkileşimi Örgütler açık bir sistem olarak çevreyle sürekli etkileşim halindedir. Çevredeki belirsizlikler, değişimler örgütleri yapı ve süreç olarak etkilemektedir. Çevre, örgütün amaç, insan, teknoloji boyutlarını etkilediği gibi, örgüt de çevreyi etkilemektedir. Çevrenin sürekli değişiyor olması, hem kaynak ve enerji bağımlılığı hem de çevrenin isteklerine cevap verme zorunluluğu sebebiyle, örgütleri de değişmeye zorlamaktadır. Çevredeki değişme ve gelişmeler, örgüte bir takım fırsat ve imkanlar sunduğu gibi, tehlike ve güçlüklerin kaynağı da olabilmektedir. Bu nedenle örgüt yöneticilerinin hem dış çevrede ne olup bittiğini takip etmeleri, hem de gelecekte neler olabileceğini tahmin etmeleri büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle çevrenin sürekli olarak ve sistematik bir şeklide analiz edilmesi gerekmektedir (Dinçer, 2003:71). Örgüt bir mal ya da hizmet üretmek amacıyla bazı girdiler kullanmaktadır. Bu girdiler de çevreden sağlanır ve elde edilen girdiler yine çevreye verilmektedir. Bu nedenle örgüt, çevreyle sürekli alışveriş halindedir (Can, 1999:47). Örgütler,

19 7 toplumun değişme hızına ulaşamadıklarından, toplum süper sistem olarak alt sistemleri olan örgütleri değişmeye zorlar. Bu değişme yenileşme yönündedir. Örgütler incelenirken ele alınabilecek bir diğer bakış açısı ise örgütlerin nasıl değiştiği ve varlığını sürdürdüğü dür. Özellikle çevrenin örgütler üzerindeki etkisini vurgulayan durumsallık yaklaşımı ile birlikte örgütlerin, yöneticiler tarafından bilinçli ve sistematik olarak alınan kararlarla değiştikleri ve çevrelerine görüş sağladıkları görüşü, değişim konusunda yaygın bir görüştür. Bu görüşe göre, örgüt yönetimi içinde bulunduğu çevreyi izler, gelişmeleri belirler, örgütün yapı ve işleyişinde değişiklikleri yapacak kararları alır, bunları uygular ve böylece çevreye uyum sağlar. Bunu yapmayan örgütler ise çevrelerinden kopar ve bir süre sonra faaliyetlerini durdurmak veya sahip değiştirmek zorunda kalabilir (Koçel, 1998:251) Modern Örgüt Model ve Teknikleri Günümüzde yönetim ve organizasyon alanında değişimler yaşanmakta ve örgütlerde süreçlerini değişen koşullara göre yenilemektedir. Son yıllarda yönetim literatürüne yeni yaklaşım ve modeller girmekte örgütler de bu modellerden yararlanma yoluna gitmektedir. Bugün örgütler, hızlı değişim sürecinde daha esnek bir yapı, açık, yatay, otonom ve devamlı öğrenen örgütler olarak gelişmektedir. Bu tür örgütler değişimi karşılamada yeterli olmayan klasik, otoriter, merkezi ve kapalı örgüt modellerinde üstünlük sağlamaktadır. Bu sayede örgütlerde esnek işgücü ve bilgi işçileri istihdam edilmekte; geleneksel emek üreticisi işgörenin yerini, insan kaynakları almaktadır (Tengilimoğlu ve Tutar, 2003: 12). Yaşamın bütün alanlarında hızlı bir değişim yaşanmaktadır. Bu değişim, örgütsel yaşamı da derinden etkilemektedir. Örgütsel ve yönetsel alanda yaşanan değişim, genel olarak dört nedene bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bu nedenleri Genç (2004:167) aşağıdaki gibi sıralamıştır:

20 8 1. Pazara ilişkin nedenler: Örgütlerin öncü firma olmak ve öncülüğünü korumak, rakipleri karşısında teknik üstünlüğü sağlamak, 2. Örgütsel nedenler: Yenilikçi olarak tanınmak ve bunu sürekli kılmak, seçim yapabilecek geniş bir ürün kapasitesine sahip olmak ve daha fazla yenilik yapabilecek yaratıcılığa elverişli örgütsel ortamlar oluşturabilmek, 3. Sosyal nedenler: Değişikliği bekleyen tüketicilerin taleplerini tatmin etmek, örgütün sosyal sorumluluğunun bilincinde olduğuna ilişkin bir imaj yaratmak, 4. Çalışanlarla ilgili nedenler: Yetenekli ve istekli işgörenleri örgüte çekebilmek ve bunların örgütte kalmasını sağlamak, örgütteki tüm işgörenlere işlerinden zevk almaları ve örgütsel sorunların çözümünde onlardan yardım isteyerek, onları işe karşı güdülemektir. Klasik ve neo-klasik örgüt yapıları, günümüz yönetim sistemlerinde karşılaşılan birçok sorunun çözümü ve örgütün değişime uyumu için yeterli olmamıştır. Geleneksel örgüt yapıları dikey olarak yetkinin dağıtılmasını benimseyerek bir eşgüdüm sağlamayı hedeflemişlerdir. Günümüzde, teknoloji ve diğer gelişmeler örgüt yapılarının yatay ve çapraz ilişkiler şeklinde olabileceğini göstermiştir. Örgüt ve değişen çevre ilişkilerine uyum açısından matriks örgüt yapılarından şebeke örgüt yapılarına kadar birçok model örgütlerimizde uygulanmaktadır Proje ve Matriks Örgütler Bu yeni düşünce akımı, diğer bazı gelişmeler gibi, ana hatlarıyla uzman bilgiye duyulan gereksinmeden doğmuştur. Matriks örgüt uygulaması, geleneksel örgüt yapısı içinde belirli bir amacı ya da amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir proje ve proje ekibi nin doğuşu ile başlamıştır.

21 9 Matriks temeline dayalı örgütlenmede bölümlere ayırma ölçütü olarak hem işlev, hem de proje ölçütünün bir arada kullanıldığı görülür. Matriks örgüt ikili bir yapıdır ve bölümleri oluşturan pozisyonlar aynı zamanda iki ayrı üste bağlı bulunmaktadır. Bu nedenle bu tür örgütlenmede komuta birliği ilkesi terk edilmiştir (Akat ve diğerleri, 2002:244). Proje örgütünün amacı, geleneksel komuta örgütünden daha yüksek derecede eşgüdümleme sağlayabilmektir. İşlevler, komuta örgütündeki birimlerden farklı olarak, bir proje etrafında örgütlendirilmektedir. Proje örgütleri proje süresine bağlı geçici yapılardır. Bu yapılar bir proje süresine bağlanmayıp sürekli duruma getirilirse ortaya çıkan yapıya matriks örgütü adı verilmektedir. Bu tür yapılar özellikle örgütün hızla değişen dış çevreye duyarlı olduğu durumlarda geçerli olmaktadır (Can,1999:136). Matriks yapıların proje türü işlere uygun olmasının en önemli nedeni, bir projenin çok çeşitli dallara mensup kişilerin bilgi ve birlikte çalışmasına ihtiyaç göstermesidir. Bu birliktelik bir düzen içinde ve geçici niteliktedir. Bu yapıda, hem uzmanlık dallarının proje ile ilgili işlere uygulanması (dikey ilişkiler), hem de bu uygulamanın belli bir koordinasyon ve zamanlama içinde (yatay ilişkiler) gerçekleşmesi söz konusudur ( Koçel,1998:229). Matriks yapılarda karışıklık ve düzensizliğin çok olması, çatışmalarla sık karşılaşmak,iletişimin tam olmaması, gibi sorunlar yaşanabilmekte çözüm yolları bulunamasa yapı etkin olmamaktadır Şebeke Örgütler Teknoloji ve işgücü yapısında oluşan değişimler, küreselleşme ve uluslar arası rekabet, çevreye duyarlı olan örgüt yapılarında da değişikliğe sebep olmuştur li yıllara kadar verimliliğin temel koşulu olan kitle üretimi ve buna uygun yapılanma günümüzde yerini esnek uzmanlaşmaya olanak veren yapılara bırakmıştır.

22 10 Şebeke örgütleri de bürokratik yapılanmadan ayrılan, matriks yapıların da uzmanlık, esneklik ve bağımsızlık gibi üstünlüklerini alan bir yapılaşmadır. Şebeke örgütlerin ortaya çıkışının temel nedeni, örgütün çevresel değişmelere hemen cevap verebilecek bir kıvraklığa kavuşması, etkinliğin arttırılması ve işletmenin bildiği ve uzmanı olduğu esas işini yapması, diğer işlerini başka örgütlere devretmesidir (Koçel, 1998:284). Şebeke örgütleri iki ya da daha çok sayıdaki bağımsız örgütlerin rekabet üstünlüğünü sağlamak ve bu üstünlüğü sürdürebilmek amacıyla aralarında uzun dönemli anlaşarak oluşturdukları örgütlenmelerdir. Şebeke örgütlerde, örgütler arasında fiyat ya da hiyerarşiye dayanmayan bir işbölümü söz konusudur. Böylelikle bir mal ya da hizmeti üretebilmek için gerekli işlerle, bu işleri yapmada kullanılacak kaynaklar tek bir örgütte toplanma yerine çeşitli örgütler arasında dağılmaktadır (Can ve diğerleri, 1998:194). Şebeke örgütlerin en önemli özelliği, geleneksel örgüt yapılarının temel özelliği olan komuta ve kontrol, emir-kumanda, ast-üst ilişkilerini önemseyen, farklılığın ve yetkinin bilgi ve yetenekten çok, mevki ve pozisyona dayanan bir anlayışı kabul etmemesidir. Şebeke örgütleri, bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir örgüt bünyesinde toplanması yerine farklı örgütlere dağıtılmış olmasıdır (Genç, 2004:170). Şebeke örgütlenmeler ; dahili, dengeli ve dinamik olarak şekillenmektedir (Akat ve diğerleri, 2002:248): Dahili örgütlenmelerde, örgüt bünyesindeki temel faaliyetler farklı örgütlerin konusu olur ancak, kaynakların tümü yine aynı bünyede kalır. Üst yönetim, bu farklı örgütlerin faaliyetlerini koordine eder. Belirli bir faaliyette uzmanlaşan her örgüt, piyasa disiplini içinde diğer örgütlerle girdi-çıktı alışverişine girer. Ana örgüt her bir alt örgüt için finansal performans hedefleri belirler.

23 11 Dengeli şebeke örgütlenmelerin dahili örgütlenmelerden temel farkı; belirli bir ürünü üretmek için gerekli olan kaynakların bir birinden tamamen bağımsız olan örgütlerin bünyesinde olmasıdır. Bu tür örgütlenmede bir şebeke halinde bir biri ile ilişki kuran örgütler, yönetim ve sahiplik bakımından birbirinden bağımsızdır. Sadece belirli bir ürün veya iş üretimi için birbiriyle alış-veriş içindedir. Böyle bir alışveriş içinde lider konumda olan bir örgüt vardır, diğerleri bu örgütün koordinasyonu içinde çalışırlar. Dinamik şebekeler ise, örgütün önemli işlevlerini aracı bir örgütün eşgüdümü altında farklı örgütlere dağıtmaktadır. Bu tür yapılarda aracı örgüt önder rolünü oynamamakta, sadece eşgüdüm sağlama görevini üstlenmektedir Yığışım Örgütler Çevresel değişimlerin sonucu olarak ortaya çıkan bir diğer örgüt yapısı da yığışım örgütlerdir. Bu örgütlerin yapısı ile şebeke örgütlerin temel fikri aynıdır, daha esnek olan, daha hızlı karar alabilen, sabit masrafı azalmış ve küçülmüş bir örgüt yapısı için, temel ve yardımcı fonksiyonlarla ilgili örgüt bünyesinde yürütülen iş ve faaliyetleri büyük ölçüde, örgüt dışındaki başka örgütlerden sağlamak, hem de hiyerarşik kademeleri azaltmak, yalın hale getirmek ve kademe azaltma gerçekleştirmektir. Yığışım örgütlerin temel özelliği, yağışım içinde yer alan kişilerin, hiyerarşik farklılığa dayanan mevki otoritesi değil, fakat sonuç üretme, bilgi paylaşma ve haberleşme ağırlıklı olarak çalışmalarıdır. Günümüzde yaygın hale gelen personeli güçlendirme bu anlayışa dayanmakta ve örgütteki bir yöneticinin, hiyerarşik, idari ve bürokratik hiçbir engele takılmadan müşteri isteklerine cevap verecek kararları alabilecek şeklide yetkilendirilmesi ve yetiştirilmesi anlamını taşımaktadır (Koçel, 1998: ).

24 Sanal Örgütler Örgütlerde, rekabet gücünü arttırmak için temel yetenek lerin vurgulanması dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına zemin hazırlamış; dış kaynak kullanımı arttıkça şebeke örgütler gelişmiş ve büyüyen şebekeler sonucunda sanal örgütler ortaya çıkmıştır. Sanal örgütleri; değişik coğrafi bölgelerdeki örgütlerin, belirli ürünlerin üretimi amacı ile haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir örgüt varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Sanal örgütler, işgörenlerin belli bir yerde toplanmadığı, değişik mekânlardaki örgütlerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar olanakları ile sürekli haberleşme içinde bulanan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal veya hizmet sunan bir örgüttür (Koçel,1998:319). Genel olarak örgütler aşağıdaki amaçlarla sanallaşmaya gitmektedirler (Genç, 2004:174): 1. Sınırlı sayıda becerisi olan insanları iş gücüne katma ve tutma, 2. Kalıcı bina ya da örgütün gerekmediği, örgüt harcamalarını ve sabit maliyetleri(aydınlatma, ısıtma, kira gibi) kısma, 3. Müşterilere normal iş saatleri dışında da hizmet verme, 4. Pazarlama için ayrılan zamanı azaltma ve hedef kitleyi artırma, 5. İş hacmindeki ani iniş ve çıkışları daha iyi yönetme, 6. İş saatlerinde ve çalışma mekânlarında esneklik sağlama, 7. Daha nitelikli işgörenin ve fiziksel özürlü bireylerin istihdamına olanak sağlama, 8. Zamandan tasarruf sağlama. Sanal örgütün özünü bilgi oluşturmaktadır. Bilgiyi en iyi şekilde kullanan, organize edebilen, yeni mal ve hizmet üretiminde bilgiden etkin biçimde yararlanabilen örgütler rakiplerine göre üstünlük kazanmaktadır. Sanal örgütler için zaman ve mekânın anlamı kalmamıştır. Sanal örgüt müşterilere en uygun ortam

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU 1.1. Değişim ve Önemi...5 1.2. Değişimin Tanımı...7 1.3. Değişimin Benzer Kavramlarla İlişkisi...10 1.4. Değişimin Nedenleri...12 1.5. Değişimin Çeşitleri...21 1.6. Değişimin

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

Organize Etme: Temel Unsurlar

Organize Etme: Temel Unsurlar Örgütsel Tasarım Organize Etme: Temel Unsurlar Doç.Dr. A. Barış BARAZ www.barisbaraz.com adresinden indirebilirsiniz. Yönetici Adayı parasını fotokopiciye kaptırmaz Organizasyon UZMANLAŞMA: İşletme içinde

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

BÖLÜM 2 - KÜÇÜK İŞLETMELER

BÖLÜM 2 - KÜÇÜK İŞLETMELER BÖLÜM 2 - KÜÇÜK İŞLETMELER Girişimci işletmeler genellikle küçük işletmeler ya da aile işletmeleri olarak bilinir. Girişimci paradoksu: Girişimcilik, küçük işletmelerin büyümesine ve yüksek performans

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar İŞLETMELERİN AMAÇLARI Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge Kar ın İşlevleri

Detaylı

ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ

ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ ÇATIŞMA TANIMI İki veya daha fazla kişi arasında çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanmaktadır. Uzm. Hem. Samin Esmailzade Çatışma, aynı ya da karşıt

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI

ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI 1-İşletmenin Temel Kavramları 2-İşletmenin Amaçları 3-Teşebbüs (girişim) 4-Yönetici Kavramı ve Yöneticinin Nitelikleri 5-Toplam Kalite Yönetimi Bu üniteye neden çalışmalıyız.!

Detaylı

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni GSO-TOBB-TEPAV Girişimcilik Merkezinin Açılışı Kredi Garanti Fonu Gaziantep Şubesi nin Açılışı Proje Değerlendirme ve Eğitim Merkezi nin Açılışı Dünya Bankası Gaziantep Bilgi Merkezi Açılışı 23 Temmuz

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İÇERİK Personel Yönetiminden İnsan Kaynaklarına Geçiş Değişen Dünyada İnsan Kaynaklarının Stratejik Rolü İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER 2014 MAYIS.2014 İZMİR

MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER 2014 MAYIS.2014 İZMİR MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER MAYIS. STRATEJİK HEDEFLER ÇALIŞTAYI NEDEN BURDAYIZ? AMACIMIZ, DERNEĞİN AMAÇLARINA ULAŞMASI İÇİN UZUN VADELİ, ORGANİZE, PLANLI VE ORTAK DAVRANIŞLARLA SİSTEMATİK BİR GÜÇ

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları İșletmeler, müșteri gereksinimlerinin karșılanması için hem doğrudan bu

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

İşletmelerin Büyüme Şekilleri

İşletmelerin Büyüme Şekilleri Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İŞLETMELERİN BÜYÜMESİ İşletmelerin Büyüme Nedenleri Optimum büyüklüğe ulaşma Piyasalarda etkinliği arttırarak kar elde etme olanaklarını arttırma

Detaylı

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI. Varis Yetiştirme Programı Program Süresi: 6 Gün Amacı: Aile şirketlerinde; aile sadakatini ve kimliğini güçlendirmek, aile duygularını beslemek, birlik ve beraberliğini geliştirmek,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı YÖNETİM Sistem Yaklaşımı Prof.Dr.A.Barış BARAZ 1 Modern Yönetim Yaklaşımı Yönetim biliminin geçirdiği aşamalar: v İlk dönem (bilimsel yönetim öncesi dönem). v Klasik Yönetim dönemi (bilimsel yönetim, yönetim

Detaylı

A İŞLETME KPSS-AB-PS / 2008. 4. I. Girdi

A İŞLETME KPSS-AB-PS / 2008. 4. I. Girdi 1. Aşağıdakilerden hangisi mal ve hizmetlerin üretim ve satışına yönelik olan temel fayda yaratıcı faaliyetler arasında yer almaz? A) Yer faydası yaratma B) Şekil faydası yaratma C) Kâr faydası yaratma

Detaylı

İşletmelerde Stratejik Yönetim

İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, İşletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER...

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... İÇİNDEKİLER Bölüm 1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... 1 1.1. Ekonomi, İhtiyaç, Kıtlık ve Tercih... 1 1.2. Mal, Hizmet ve Fayda... 3 1.3. Üretim Faktörleri... 3 1.3.1. Emek... 4 1.3.2. Doğa... 4 1.3.3.

Detaylı

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR?

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR? Tanışalım, Kaynaşalım CİLİK Arzu Akalın CİLİK? NEDİR? İŞ 1 GİR GİRİŞ GİRİŞMEK GİRİŞMEK GİDİŞMEK İŞ, GİR, GİRİŞ, GİRİŞMEK GİDİŞMEK 2 CİLİK NEDİR? GERÇEK CİLİK NEDİR? SEZMEK, GÖRMEK EYLEME GEÇMEK GERÇEK

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

VII. Uluslararası İş Sağlığı ve Güvenliği Konferansı. 6Mayıs 2014

VII. Uluslararası İş Sağlığı ve Güvenliği Konferansı. 6Mayıs 2014 VII. Uluslararası İş Sağlığı ve Güvenliği Konferansı 6Mayıs 2014 KOBİ lerde İş Sağlığı ve Güvenliği Nihat TUNALI İkitelli Organize Sanayi Bölgesi Başkanlığı Yönetim Kurulu Başkan Vekili 7 milyon metrekare

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası FĐNANSAL EĞĐTĐM VE FĐNANSAL FARKINDALIK: ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Durmuş YILMAZ Başkan Mart 2011 Đstanbul Sayın Bakanım, Saygıdeğer Katılımcılar, Değerli Konuklar

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

( Yeniden Yapılanma)

( Yeniden Yapılanma) REORGANİZASYON ( Yeniden Yapılanma) ÇAĞDAŞ YÖNETİM İLKELERİ DERSİ 2013 Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN DEĞİŞİM -Yönetim Felsefesi -Organizasyon Yapısı -Çalışanların Tam Katılımı Bu Organizasyon niçin var? (MİSYON)

Detaylı

İş Yerinde Ruh Sağlığı

İş Yerinde Ruh Sağlığı İş Yerinde Ruh Sağlığı Yeni bir Yaklaşım Freud a göre, bir insan sevebiliyor ve çalışabiliyorsa ruh sağlığı yerindedir. Dünya Sağlık Örgütü nün tanımına göre de ruh sağlığı, yalnızca ruhsal bir rahatsızlık

Detaylı

PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ

PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ Yönetici Özeti Giriş PricewaterhouseCoopers õn 7. Yõllõk Global CEO Araştõrmasõ Riski Yönetmek: CEO larõn Hazõrlõk Düzeyinin Değerlendirilmesi, mevcut iş ortamõ ve

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda

Detaylı

Şirket Nabzına Göre Organizasyon

Şirket Nabzına Göre Organizasyon BAHÇEŞEHIR ÜNIVERSITESI Şirket Nabzına Göre Organizasyon Performans ve İş Etüdü Eren YENİGÜN 6/11/2012 Organizasyonun verimliliğini yükselten temel unsurlardan biri olan organizasyonel yapılar literature,

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi

Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları MOTİVASYON İŞ FİKRİ ÇALIŞMA PROGRAMI ÖN DEĞERLENDİRME

Detaylı

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI 9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI Kumral ORALALP-Ayşe SÖNMEZ Ege Üniversitesi Araştırma ve Uygulama

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

SAĞLIK YÖNETİMİ HASTANE YÖNETİMİ

SAĞLIK YÖNETİMİ HASTANE YÖNETİMİ SAĞLIK YÖNETİMİ HASTANE YÖNETİMİ Kaynak: Sağlık İşletmeleri Yönetimi Prof. Dr. Dilaver TENGİLİMOĞLU Yrd. Doç. Dr. Oğuz IŞIK Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT *Hastanelerin Tanımı *Hastanelerin Özellikleri *Hastanelerin

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MİSYON ÇALIŞMASI Tablo 1. Misyon Çalışması Sonuçları Konsolide Misyon Ülkenin istikrarlı bir şekilde kalkınmasını ve mali disiplini sağlayacak maliye politikalarının belirlenmesine

Detaylı

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 1.1.Krizin Tanımı ve Özellikleri 13 1.2.Kriz Dönemleri 15 1.2.1.Krizin Gelişme Dönemi 15 1.2.1.1. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme ( Körlük) 15 1.2.1.2.

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Ağ tasarımı, tedarik zinciri açısından üç karar düzeyini de ilgilendiren ve bu düzeylerde etkisi olan bir konudur. Zincirin

Detaylı

ÖNSÖZ ---------------------------------------------------------------------------------------- XI

ÖNSÖZ ---------------------------------------------------------------------------------------- XI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ ---------------------------------------------------------------------------------------- XI GİRİŞ --------------------------------------------------------------------------------------------

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır?

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? 1 Giriş Kurumumuz ISO 9001 Standardı na uyum sağlanması, Ülkeler arası sınırların ortadan kalkmakta olduğu günümüz dünyasında eğitimde rekabet gücümüzün artmasını

Detaylı

G20 BİLGİLENDİRME NOTU

G20 BİLGİLENDİRME NOTU G20 BİLGİLENDİRME NOTU A. Finans Hattı Gündemi a. Büyüme Çerçevesi Güçlü, sürdürülebilir ve dengeli büyüme için küresel politikalarda işbirliğinin sağlamlaştırılması Etkili bir hesap verebilirlik mekanizması

Detaylı

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli İÇİNDEKİLER 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli 1.1. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri nde İş Gücünün Geçmişi ve Personel Yönetimi Uygulamaları... 4 1.2. Bilimsel

Detaylı

ALAN ARAŞTIRMASI II. Oda Raporu

ALAN ARAŞTIRMASI II. Oda Raporu tmmob makina mühendisleri odası TMMOB SANAYİ KONGRESİ 2009 11 12 ARALIK 2009 / ANKARA ALAN ARAŞTIRMASI II Türkiye de Kalkınma ve İstihdam Odaklı Sanayileşme İçin Planlama Önerileri Oda Raporu Hazırlayanlar

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

YENİ HÜKÜMET PROGRAMI EKONOMİ VE HAZIR GİYİM SEKTÖRÜ İÇİN DEĞERLENDİRME EKONOMİ VE STRATEJİ DANIŞMANLIK HİZMETLERİ 30 KASIM 2015

YENİ HÜKÜMET PROGRAMI EKONOMİ VE HAZIR GİYİM SEKTÖRÜ İÇİN DEĞERLENDİRME EKONOMİ VE STRATEJİ DANIŞMANLIK HİZMETLERİ 30 KASIM 2015 YENİ HÜKÜMET PROGRAMI EKONOMİ VE HAZIR GİYİM SEKTÖRÜ İÇİN DEĞERLENDİRME EKONOMİ VE STRATEJİ DANIŞMANLIK HİZMETLERİ 30 KASIM 2015 HÜKÜMETİN YAPISI VE BAKANLIKLAR EKONOMİ YÖNETİMİ; REFORMLAR İLE HIZLI EKONOMİK

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

Türkeli Devlet Hastanesi

Türkeli Devlet Hastanesi Türkeli Devlet Hastanesi 1 YÖNETİM Ticari Faaliyetler Muhasebe Faaliyetleri Teknik Faaliyetler Emniyet Faaliyetleri Finansal Faaliyetler Yönetim Faaliyetleri Planlama Organizasyon Yöneltme Koordinasyon

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

Müşteri Sadakat Kartlarınız Fraud Kanalınız Olabilir mi?

Müşteri Sadakat Kartlarınız Fraud Kanalınız Olabilir mi? Müşteri Sadakat Kartlarınız Fraud Kanalınız Neden Müşteri Sadakat Kartı? Müşteriyi tanımak, müşterilerin alışveriş alışkanlıklarını analiz edebilmek, müşteri odaklı pazarlama stratejileri geliştirebilmek,

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ

İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME ve PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ Endüstri Müh. Mustafa ÇORUH Ana Bilim Dalı Programı

Detaylı

Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Lisans Programı

Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Lisans Programı Yeni Nesil Devlet Üniversitesi SİYASAL BİLGİLER FAKÜLTESİ Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Lisans Programı 2015-2016 Tanıtım Broşürü Bölüm Hakkında Genel Bilgiler Kamu Yönetimi, işlevsel anlamda kamu politikaları

Detaylı

Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir.

Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir. Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir. Organizasyonun kullandığı teknoloji, işletme içindeki pek çok sürecin işleyişini etkileyecektir.

Detaylı