SÜREÇ İYİLEŞTİRME VE SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ. Dr. F.Zehra ÖZKAN MPM Teknik Müşaviri

Transkript

1 SÜREÇ İYİLEŞTİRME VE SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Dr. F.Zehra ÖZKAN MPM Teknik Müşaviri 1

2 SÜREÇ YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ Klasik yönetim Neo-klasik yönetim Sistem yak.- Durumsallık yak. Yeni yaklaşım, kavram ve uygulamalar DEĞİŞİMİN UNSURLARI Rekabet Müşteri Pazar Teknoloji 2

3 NİÇİN DEĞİŞİM? Rekabet edebilirliği sürdürmek, artırmak için İç-dış rakiplerden daha iyi olabilmek için Müşterilere gereksinimlerini aşan ürünhizmetler sunabilmek için İç müşterilerin memnuniyetlerini artırmak için Topluma katkıyı her yönde artırabilmek için 3

4 NERELERDE DEĞİŞİM? Yönetim tarzında İş yapış yöntemlerinde Organizasyonel yapılanmada Üretim sistemlerinde İnsan ilişkilerinde Düşünce tarzında 4

5 Proses/SÜREÇ YÖNETİMİ Kalite aracı Yönetim aracı Ürün yoğunluklu yaklaşım Süreç yoğunluklu yaklaşım 5

6 SÜREÇ YÖNETİMİ İş mükemmelliği modelleri EFQM Toplam kalite modelleri Malcolm Balridge Ulusal Kalite Ödülü Başkanlık Kalite Ödülü ISO 9000/2000 6

7 SÜREÇ YÖNETİMİ UYGULAMASI Süreçlerin yönetimi Süreçlerle yönetim FONKSİYON : Bir süreç boyunca bir ürüne (hizmete) uygulanan belirli bir iş-işlem SÜREÇ : Girdilerden, müşteri için değer oluşturan çıktının yaratıldığı faaliyetler dizisi 7

8 FONSİYONEL HEDEFLER SÜREÇ HEDEFLERİ Faturalama Ürün geliştirme Sevkıyat 8

9 FONKSİYONEL(İşlem bazında) YÖNETİM SATIŞ ÜRETİM PLANLAMA TEDARİKÇİ SATINALMA ÜRETİM KALİTE KONT. SATIŞ KOOR. M Ü Ş T E R İ 9

10 SÜREÇLERLE YÖNETİM MÜŞTERİ SÜREÇ SATIŞ ÜRETİM PL. ÜRETİM KALİTE KONT. SATIŞ KOOR. TEDARİKÇİ 10

11 SÜREÇ PAYDAŞLARI HİSSEDARLAR Düşük maliyet Kar Artan hisse ÇALIŞANLAR Uygun çalışma koşulları Takdir Adaletli ücret MÜŞTERİLER Kalite Maliyet Termin TEDARİKÇİLER Alımda süreklilik Zamanında ödeme İyi iletişim TOPLUM İş olanağı Adaletli işe alma Temiz çevre Katkı 11

12 SÜREÇ YÖNETİMİ Süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisi Süreçlerin tasarımı-sürdürülmesi Müşteri gereksinimlerinin daha iyi karşılanması için - sürekli değerlendirme kapsayan - analiz bir - geliştirmeleri çevrim 12

13 SÜREÇ YÖNETİMİ İLE Herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı açıklanır Sürecin sonuçlarını gösteren performansı sürekli ve düzenli olarak izlenir Performansın iyileştirilmesi için sürecin işleyiş biçimi yeniden tasarımlanır 13

14 SÜREÇ YÖNETİMİ İLKELERİ İnsan-prosedür-malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yöntem ve becerilerine göre iyi ya da kötü sonuçlar üretebilir Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa, süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumları ve işleyişlerini korur İnsanlar sürecin unsurlarından birisidir. Ancak insanlar süreç iyileştirilmediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez 14

15 SÜREÇ YÖNETİMİ AŞAMALARI Süreçlerin fonksiyonlar-bölümler ve işlerden önce algılanması İçsel ve dışsal müşteri istek ve beklentilerinin tanımlanması Mevcut süreçlerin ve süreçler arası ilişkilerin belirlenmesi Süreç performansının belirlenmesi ve analiz edilebilmesi için kalite araçlarının kullanılması 15

16 SÜREÇ YÖNETİMİ AŞAMALARI (devamı) Biz bu işi hep öyle yaparız yaklaşımının değiştirilmesi Fonksiyonlar arası duvarların aşılması Hata oranları-zaman ve maliyet gibi kriterlerde çarpıcı iyileştirmeler elde edilmesi Her düzeyde eski alışkanlıkların değiştirilmesi Süreçlerin yeniden tasarımı 16

17 SÜREÇ YAKLAŞIMI İLE ELDE EDİLEN YARARLAR Müşteri koşullarına, yasal koşullara, kuruluşun kendi koşullarına ulaşılması Süreçlerin katma değer açısından değerlendirilmesi ve öncelikli olanların belirlenmesi Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesine ait verilerin değerlendirilerek performans ve etkinliğe ait sonuçların elde edilmesi 17

18 SÜREÇ YAKLAŞIMI İLE ELDE EDİLEN YARARLAR (devamı) Objektif ölçümlere dayandırılarak süreçlerin sürekli iyileştirilmesi Yönetimsel kararları almada kolaylık Müşteri ve kuruluş için iletişim kolaylığı Kaynakların optimum kullanımı Süreçlerin etkin ve verimli çalışması 18

19 SÜREÇ TANIMI Bir yada daha fazla girdinin kuruluş içi ya da dışındaki müşteriler için çözüm oluşturan bir ya da daha çok çıktı şekline dönüştürülmesinin sağlandığı bir faaliyet yada karşılıklı ilişkileri olan faaliyetler kümesidir Girdileri olan, bunlara müşterileri için değer ekleyen ve çıktı üreten bir faaliyetler dizisidir Belirli bir çıktı (ürün / hizmet) elde etmek için, birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan insanlar, ekipman, malzemeler, yöntemler ve çevresel unsurların bir toplamıdır 19

20 SÜREÇ TANIMI Üç temel faaliyetler çeşidinin bir bileşimidir Değer yaratan yani müşteriler için önem taşıyan faaliyetler Fonksiyonel, bölümsel veya örgütsel sınırlar arasında iş akışını sağlayan faaliyetler Kontrol faaliyetleri 20

21 ORGANİZASYONEL SÜREÇ Bir organizasyonel süreç, başı ve sonu belli olan iş demektir. Bu işi yapmak için gerekli alt işler ve detay işlerden oluşan faaliyetler kümesidir TEMEL SÜREÇ GİRDİLER İnsan gücü/hizmetler, ekipman, malzemeler, yöntemler, ortam Geri besleme SÜREÇ ÇIKTILAR Girdilerin dönüştürülmesi fizikselkonumsal- bilgi- değer Değer eklenmesi zaman- yer- şekil yada yaratılması İnsan gücü/hizmetler, ekipman, malzemeler, yöntemler, ortam 21

22 SÜREÇ TANIMI Bir süreç herhangi bir işin tamamlanması için gerekli olan işlem basamaklarının ve kararların toplamıdır İşe gitmek için hazırlık Günlük iş planı yapma Parça siparişi verme Bir mesaj hazırlayıp, gönderme Bütçe hazırlama Şartname hazırlama Yurt dışından konuk karşılama Yatmak için hazırlanma 22

23 SÜREÇ ŞEMASI KONTROL GİRDİ ÇIKTI SÜREÇ FAALİYETLERİ KAYNAK 23

24 SÜREÇ Girdilerden müşteri için değer oluşturan çıktının yaratıldığı tekrarlanabilen tanımlanabilen ölçülebilen fonksiyonlar arası olan mutlaka bir sorumlusu olan hiyerarşik değil yatay olarak akan faaliyetler dizisidir 24

25 SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ Süreçler, tanımlanabilir özelliğe sahiptir Süreçler, ölçülebilir özelliğe sahiptir Süreçler, yinelenme özelliğine sahiptir Süreçler, kontrol edilebilen özelliğe sahiptir Süreçler, katma değer yaratma özelliğe sahiptir 25

26 26 SÜREÇLERİN TEMEL UNSURLARI Müşteri Gereksinim ve Beklentileri Tedarikçiler Girdiler Süreç Sahibi Süreç Sorumlusu Süreç Ekibi Süreçteki Faaliyetler Çıktılar Müşteriler Süreç Performans Ölçütleri

27 27 KONTROL KRİTERLERİ DEĞİŞKENLİK KATMA DEĞER SAĞLAMA ÇEVRİM ZAMANI HATALAR-ARIZALAR KOŞULLAR BEKLENTİLER HAMMADDE YARIMAMUL MAMUL HİZMET BİLGİ VERİ TANIMLAMALAR GİRDİLER STRATEJİ MİKTAR ZAMANLAMA VİZYON-MİSYON- HEDEFLER DİKKATE ALINARAK SÜREÇ VEYA FAALİYETLERİN ÇEVRİMİ-DEĞİŞİMİ İNSAN MAKİNA TEÇHİZAT ZAMAN DOKÜMAN ENERJİ ÜRÜNLER HİZMETLER ÇIKTILAR KAYNAK

28 28 SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI OPERASYONEL SÜREÇLER İçinde bulunulan pazarın ve müşterilerin anlaşılması süreci Vizyon ve strateji geliştirme süreci Ürünlerin ve hizmetlerin tasarımlanması süreci Pazarlama ve satış süreci İmalat ve/veya hizmet organizasyonu için üretim ve sevkiyat süreci Faturalama ve müşteri hizmetleri süreci

29 29 YÖNETSEL VE DESTEK SÜREÇLER İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve yönetilmesi süreci Enformasyon yönetim süreci Finansal ve fiziksel kaynakların yönetimi Çevre yönetim programının başlatılması Dış ilişkilerin yönetilmesi İyileştirme çalışmalarının ve değişimin yönetimi

30 OPERASYONEL SÜREÇLER Pazara Sunma Ana Süreci Ürün Sunma Ana Süreci Hizmet Sunma Ana Süreci DESTEK SÜREÇLERİ İnsan Kaynakları Yönetimi Süreci Bilgi Kaynakları Yönetimi Süreci Finansal Kaynakların Yönetimi Süreci Sabit Kaynakların Yönetimi Süreci YÖNETİM SÜREÇLERİ Planlama Süreci İzleme ve Raporlama Süreci Kalite Sistemleri Süreci 30

31 31 SÜREÇ HİYERARŞİSİ Süreçlerin kademeli olarak yapılandırılması Ana Süreçler Süreçler Alt Süreçler Süreç Aktiviteleri (Ödevler)

32 32 SÜREÇ HİYERARŞİSİ SÜREÇ DÜZEYİ Ne başarılmak isteniyor? ALT SÜREÇ DÜZEYİ Süreç nasıl organize ediliyor? ÖDEV DÜZEYİ İşler nasıl yapılıyor?

33 33 ANA/OPERASYONEL SÜREÇLERİ BELİRLEME KRİTERLERİ Kuruluşun vizyonu ve stratejik hedeflerine yönelik süreçler Müşteri ile direkt ilişkili süreçler Koşulların karşılanmasına etkisi olan süreçler Katma değer açısından önemli olan süreçler Kuruluşun yapısı, büyüklüğü ve çalışan sayısına göre belirlenmesi gereken süreçler Kuruluşun faaliyet gösterdiği sektöre bağlı olarak belirlenen süreçler

34 34 ÜRÜN GELİŞTİRME (İzleme, ölçme, tasarım) TİCARET (Satış, satın alma) TEDARİKÇİ ÜRETİM (Planlama, depolama) MÜŞTERİ YÖNETİM VE DESTEK

35 35 ISO 9000/2000 REVİZYONUNDA SÜREÇ YAKLAŞIMI Madde 2.4 Süreç Yaklaşımı: Girdileri çıktılara dönüştürmek için kaynakları kullanan bir faaliyet yada faaliyetler kümesi bir süreç olarak kabul edilebilir. İşlevlerini etkili olarak sürdürmek isteyen kuruluşlar karşılıklı olarak etkileşim içerisindeki süreçlerini tanımlamalı ve yönetmelidir. Bir sürecin çıktısı, çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi olmaktadır. Bir organizasyondaki süreçlerin tanımlanması ve bu süreçler arasındaki karşılıklı etkileşimlerin yönetilmesi süreç yönetimi olarak adlandırılır. Bu standardın amacı, bir organizasyonun yönetilmesi için süreç yaklaşımının uygulanmasını cesaretlendirmektir.

36 36 SÜREÇ ESASLI KALİTE YÖNETİM SİS. GÖSTERİMİ (ISO 9000/2000) Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli Olarak İyileştirilmesi MÜŞTERİLER (ve diğer ilgili kesimler) Yönetim Sorumluluğu MÜŞTERİLER (ve diğer ilgili kesimler) Kaynak Yönetimi Ölçme, analiz ve iyileştirme KOŞULLAR Girdi Ürünün gerçekleştirilmesi Ürün Çıktı TATMİN

37 37 ÖNLEM AL Bir sonraki döngü için iyileştirme KONTROL ET Gerçekleşenler Planla uyumlu mu? PLANLA Ne yapılacak Nasıl yapılacak UYGULA Planladığını uygula KAYNAK YÖNETİMİ Kaynakların belirlenmesi ve sağlanması İnsan kaynakları Altyapı Çalışma ortamı YÖNETİM SORUMLULUĞU İletişim Kalite politikası ve hedeflerin oluşturulması Yönetimin gözden geçirmesi Kaynakların elde edilebilirliği Verilerin kullanımı ÖLÇME, ANALİZ VE İYİLEŞTİRME Ürünün uygunluğu Yönetim sis. Uygunluğu Sürekli iyileştirme için süreçlerin gösterilmesi Ürün gerçekleştirmenin planlanması Müşteri ile ilişkili süreçler Tasarım ve geliştirme Satın alma Ürün ve hizmet sağlama Cihazların kontrolüizlenmesi ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRME

38 38 ISO 9000/2000 UYGULAYAN BİR KURULUŞUN GERÇEKLEŞTİRECEĞİ FAALİYETLER Hedeflediği sonuçlara ulaşmak için süreçlerini tanımlamalıdır Süreçlerinin girdileri ile çıktılarını tanımlamalı ve ölçülebilir duruma getirmelidir Süreçlere ilişkin alt süreçler ve faaliyetler belirlenmelidir Fonksiyon ve süreçler arası ilişkileri ortaya koymalı ve ölçülebilir duruma getirmelidir Süreçlere ilişkin olası riskleri, akışını, tedarikçilerini, müşterilerini ve diğer ilgili kesimlerin süreç üzerindeki etkisini belirlemelidir Sürecin yönetimine ilişkin yetki ve sorumlulukları açık, anlaşılır ve dengeli bir şekilde paylaştırmalıdır

39 39 ISO 9000/2000 UYGULAYAN BİR KURULUŞUN GERÇEKLEŞTİRECEĞİ FAALİYETLER (devamı) Sürecin kuruluş içi müşterilerini, tedarikçilerini ve diğer ilgili kesimlerini ve beklentilerini tanımlamalıdır İstenilen sonuçlara ulaşılabilmesi için sürecin aşamaları, faaliyetleri, akışı, kontrol noktaları ile yapılacak ölçümleri, süreç sahibi ile ekip üyelerinin eğitim, malzeme, bilgi ve yöntem ihtiyaçları saptanmalıdır Süreçlerin analizi yapılmalıdır Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin nasıl yapılacağı belirlenmelidir Süreç iyileştirme fırsatları araştırılmalıdır Süreç ve ürün değişikliklerinin nasıl kontrol edileceği saptanmalıdır

40 40 SÜREÇ YAKLAŞIMININ UYGULANMASI SONUCUNDA ELDE EDİLECEK YARARLAR Politika ve Strateji Oluşturma Amaç ve Hedef Oluşturma İşletme Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi

41 41 EFQM SÜREÇLER KRİTERİ (ALT KRİTERLER) Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir? Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir? Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir? Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır? Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir?

42 42 SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ Süreçlerin organizasyonel hedefleri hangi ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara ulaşılmada ne derece başarılı olduğunu görebilmek için performanslarının ölçülmesi gereklidir Süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının süreç çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi amacıyla süreç performans ölçümleri yapılır İyileştirme çalışmasından önceki ve sonraki durumları karşılaştırmak amacıyla süreç performans ölçümleri yapılır

43 43 GENEL PERFORMANS GÖSTERGELERİ Kalite Çevrim süresi İç-dış müşteri memnuniyeti Etkenlik Yeterlilik Verimlilik Maliyet

44 44 ÜRETİM SÜRECİNİN İZLENDİĞİ GÖSTERGELER Üretim miktarı / Toplam çalışan sayısı Hurda malzeme maliyeti / Toplam malzeme maliyeti Toplam çevrim süresi Garanti giderleri / Toplam maliyet Müşteri memnuniyet oranı Kapasite kullanım oranı Yeniden işleme süresi / Toplam üretim süresi Boşta geçen süre / Toplam çalışma süresi Üretim programına uygunluk Duruş süreleri / Toplam kullanılabilir tezgah süreleri

45 45 FARKLI AMAÇLAR İÇİN SÜREÇ KONTROL KRİTERLERİ SÜRECİ HIZLANDIRABİLMEK İÇİN - Koşulların zamanında karşılanabilirliği - Süreçlerin başlangıç ve bitiş sürelerinin durumu - Düzeltme sürelerinin durumu SÜREÇ ÇIKTILARINI İYİLEŞTİREBİLMEK İÇİN - Birbirini izleyen bağlantılı süreçlerin faaliyetlerini aksamadan sürdürebilmesi - Hatalı ürün miktarlarının durumu - Yeniden işleme oranlarının durumu - Diğer süreçlerin beklentileri MALİYET DÜŞÜRMEK VE KATMA DEĞER SAĞLAMAK İÇİN - Kaynak kullanımında tasarruf - Verimlilik - Etkenlik - Satın alma maliyetlerinin düşürülmesi - Tedarikçi seçme ve değerlendirme

46 46 SÜREÇLERİN KONTROLLERİ- ANALİZLERİ - İYİLEŞTİRİLMELERİ SÜREÇ HEDEFLERİ SÜREÇLERİN PLANLANMASI SÜREÇ ADIMLARI o Sürecin tanımlanması o Süreç sahibinin belirlenmesi o Süreç sınırlarının ve etkileşim noktalarının belirlenmesi o Süreç için gerekli kaynakların ve ekibin belirlenmesi o Sürecin tanımlanması ve dokümante edilmesi o Süreç performansına yönelik kontrol kriterleri ve yöntemlerinin belirlenmesi o Süreçlerin izlenmesi, ölçülmesi, analiz edilmesi o Süreçlerin iyileştirilmesi

47 SÜREÇ KARTI 47 SÜREÇ TİPİ SÜREÇ ALT SÜREÇ GİRDİ MUAYENE VE DENEY SÜRECİ SÜREÇ GİRDİLERİ Hammadde DOKÜMAN NO REV. NO/TARİHİ KONTROL KRİTERLERİ Hammadde kaynaklı % hatalı ürün Tanımlama süresi Belirlenen yöntemlerin uygunluğu MUAYENE VE DENEY KAYNAKLAR İnsan Cihazlar Ekipman Talimatlar Kalite planları SÜREÇ ÇIKTILARI Uygunluğu yada uygunsuzluğu belirlenmiş hammadde

48 48 SÜREÇ YÖNETİMİ UYGULAMAYAN KURULUŞ Bir sonraki iş belli değildir. Ucu açıktır Gidecek yer bulamayan çıktılar yine aynı noktaya dönerler Süreç sınırları ve ara yüzleri belirsizdir Sorumluluk ve yetki tanımlamasında çelişkiler vardır Çalışanlar arasında etkin bir iletişim yoktur. Sorunlar ve genel işleyişe karşı fikir ve davranış birliği yoktur Süreç performansını izlemek amacıyla gösterge belirlemek zordur Basit faaliyetler karmaşık hale dönüştürüldüğünden işin tamamlanma süresi uzundur Tek bir adımda yapılabilecek iş çoklu adımlara dönüştürüldüğü için verimsizlik vardır Çoklu adımlar gerektiğinden fazla kişinin çalıştırılmasına neden olur Girdilerin istenen çıktılara dönüştürülmesinde gerekenden fazla kaynak kullanılır İş değişikliklerinde karmaşa oluşur Müşteri tatminsizliği sürekli olarak artmaktadır SÜREÇ YÖNETİMİ UYGULAYAN KURULUŞ Bir sonraki iş bellidir. Ucu açık nokta yoktur Tüm çıktılar bir sonraki süreç - süreçlerde girdi olarak kullanılır Süreç sınırları ve ara yüzleri tanımlanmıştır Sorumluluk ve yetki tanımlaması yapılmıştır Çalışanlar arasında etkin bir iletişim vardır. Problemlere ve genel işleyişe karşı fikir ve davranış birliği sağlanmıştır Süreç performansını izleyebilecek göstergeler kolaylıkla belirlenir Faaliyetler basit şekilde tanımlanmış ve uygulanmaktadır. Çevrim süresi Uygundur Verimsizlik yaratan çoklu adımlar tekli adımlar olarak düzenlenmiştir İşler basit faaliyetler şeklinde düzenlenmiştir. Çalışan karmaşası yoktur Girdilerin istenen çıktılara dönüştürülmesinde kaynak israfı önlenmiştir İş değişikliğinde yürütülecek faaliyetler belirlenmiştir Müşteri tatmini sürekli artmaktadır

49 PROBLEM NEDİR? Amaçları zedeleyen,bozan, istenilen şartlarda ürün/hizmet sunumunu engelleyen, ürün/hizmetin birbiriyle tutarlı, uyumlu olmasını önleyen olaylara denir. Özetle, Hakkında araştırma yapılacak, düşünülecek ve çözülecek durumdur.

50 Problemlerin Varlığı -yakınmalara -zor,elverişsiz olağan dışı durumlara, tekrarlayan bozulmalara sebep olur. Her problem çözme süreci planlı ve sistematik faaliyetler gerektirir.

51 Bir Problemin Yapısında Neler Vardır? Amaç Karar vericiler Kısıtlar En az iki alternatif çözüm

52 Bilimsel Problem Çözme Basamakları Neler Olmalıdır? Problemi belirle Problemi formüle et/problemle ilgili bilgileri topla Çözüm alternatifleri üret Çözümü uygula Sonuçları değerlendir/izle

53 Problem Çözme Basamakları Problemi Belirlemek; Problemlerin bir listesi yapılmalı ve öncelik verilmesi gerekenler belirlenmeli, Problemle ilgili bilgi toplama; Problemi tanımak ve ne tür sorunlara yol açacağını, ne tür zararlar oluşturacağını ve boyutlarını, nedenlerini bilmek, Çözüm bulmak; Çözüm önerilerini belirlemek ve uygulanabilir olanları seçmek, Çözümü uygulamak; En uygun çözüm uygulaması nedir, çözüm için işbirliği yapılacak bölümler, birimler nelerdir, Değerlendirme/izleme; Çözümün uygulanmasından sonra elde edilen sonuçlar nelerdir,etkinlik,kalıcılık

54 Problemin Çözümü; Problemi/Sorunu kim çözmeli? - belirtileri nelerdir? -nasıl çözüleceği? -problemin gerçekçiliği? -Çözüm önerileri nelerdir?

55 Problemin Temel Özellikleri Sabırlı olmayı gerektirir, Disiplin gerektirir, Yaratıcılık gerektirir, Sürekli gelişme prensibini belirlemeyi gerektirir, Sürekli öğrenmeyi gerektirir, Tekrarlar olabilir, Kararlılık gerektirir,

56 PLANLAMA ve SİSTEMATİK HAREKET Belirtilerin detaylı analizi ve çözümle ilgili planlara karar verme, Alternatif planlar oluşturma ve bunların yerine getirilmesine ilişkin kararlar verme Uygulanan planın sonuçlarını izleyerek gözden geçirme varsa diğer alternatifleri uygulama

57 Problem Türleri Bireysel Problemler -problemin çözümü ve karar verme sorumluluğu bir kişiye aittir. - problemin çözümü için bilgi ve deneyim bir kişidedir - problem özeldir ve çözüm için bir kişi görevlendirilmiştir.

58 Problem Türleri Organizasyonel Problemler - Problem sistemin yapısından veya kuruluştan kaynaklanmaktadır. -Ekip çalışması ve zaman gerektirir. -Üst yönetim tarafından ekip çalışması teşvik edilmelidir.

59 Problem Türleri Tekrarlayan problemler -Frekansı, aciliyet durumu, yarattığı sonuçlar, maliyeti yayılmış problemler -organizasyon yapısı,kurum kültürü,alışkanlıklar,benimseme

60 Problem Çözme Aşamaları Sorunu olan kişinin bakış açısından sorunun nasıl göründüğü üzerine, yönetici ile o kişinin ortak bir anlayışa ulaşması. Problemin kaynaklarını bulmak ve neyin değiştirilmesi gerektiği saptamak için yapılacak bir araştırma. Gerekli değişiklikleri yapmak için pratik ve ölçülebilir amaçların saptanması. Amaçlara ulaşılıp ulaşılamadığını gözleyerek geri besleme alma.

61 Problem Çözme Aşamaları-ortak noktalar Problemin belirlenmesi ve tanımlanması, Olası nedenlerin saptanması, En önemli nedenin belirlenmesi, Olası çözüm yollarının belirlenmesi, En iyi çözüm nedir, En iyi çözümün uygulanmasına yönelik planlama yapılması, Uygulama, değerlendirme, izleme ve yaygınlaştırma

62 Problem Çözmede DAADİ MODELİ Dinleme Araştırma Amaç saptama Destekleme İzleme

63 DAİDİ Dinleme: Üst Yönetim durumu sorunu olan kişinin bakış açısından görebilmek için onu dinler. Araştırma: Yönetici ile sorun yaşanan alandan sorumlu olan kişi bu sorunun gerçek doğasını anlamak ve onu çözmek için neyin değiştirilmesi gerektiğini saptamak üzere sorunu araştırırlar. Amaç saptama: Bu değişikliği gerçekleştirebileceğine inandıkları somut ve ölçülebilir amaçlar üzerinde anlaşırlar. Destekleme: Sorun alanında saptanan amaçlara ulaşabilmesi için gereksinim duyulan destekler sağlanır. örneğin, ek eğitim.

64 Problem Çözümünde Kalite Yaklaşı şımı KALİTE, ANCAK SİSTEMDEKİ SORUNLARIN NEDENLERİ ORTADAN KALDIRILARAK İYİLEŞTİRİLEBİLİR İŞİ YAPAN O İŞİ EN İYİ BİLENDİR İNSANLAR İŞLERİNİ İYİ YAPAR VE ÇALIŞMALARA KATILMAK İSTERLER HER İNSAN KENDİNİ DEĞERLİ HİSSETMEK İSTER SİSTEM BİRLİKTE ÇALIŞILARAK DAHA İYİ HALE GETİRİLEBİLİR GRAFİK TEKNİKLERİN KULLANIMI İLE DAHA ÇABUK VE DAHA İYİ ÇÖZÜMLER ÜRETİLEBİLİR HER ÖRGÜTTE KEŞFEDİLMEYİ BEKLEYEN DEĞERLER VARDIR

65 HANGİ PROBLEM ÖNCELİKLİ AKIŞ ŞEMASI BEYİN FIRTINASI KONTROL KARTLARI NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ PARETO ANALİZİ PROBLEM NEREDE KONTROL KARTLARI PARETO ANALİZİ TABAKALANDIRMA İŞLETME GRAFİKLERİ PROBLEMİN TÜM NEDENLERİ KONTROL KARTLARI SEBEP SONUÇ DİAGRAMI BEYİN FIRTINASI TEKNİKLER

66 PROBLEMİN TEMEL NEDENLERİ KONTROL KARTLARI PARETO ANALİZİ DAĞILIM DİAGRAMI BEYİN FIRTINASI NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ EYLEM PLANI GELİŞTİME BEYİN FIRTINASI YÖNETİM SUNUŞU UYGULAMA VE İZLEME PARETO ANALİZİ HİSTOGRAM SÜREÇ YETERLİLİĞİ TABAKALANDIRMA KONTROL GRAFİĞİ TEKNİKLER

67 BEYİN FIRTINASI NEDİR? Fikirlerin, problemlerin, algıların, soruların veya sonuçların bir listesini hazırlamak amacıyla, bir ekibin yaratıcı düşüncesini ortaya çıkartmak ve tam katılımı sağlamak için kullanılan tekniktir. (BİR R GRUBUN OLASI EN KISA SÜREDE S ÇOK SAYIDA DÜŞÜNCE D ÜRETMESİNDE YARDIMCI OLARAK KULLANILIR)

68 Gruptaki herkesin dilediğini söyleyebildiği, hiyerarşinin olmadığı,eleştirinin olmadığı bir fikir üretme ve toplantı tekniği Disiplinli ama baskıcı olmayan bir yaklaşımla; basit, aykırı, karmaşık, uçuk... düşüncelerden yaratıcı ve uygulanabilir fikirler oluşturmak için grup sinerjisini kullanmayı amaçlar.

69 BEYİN FIRTINASI İKİ ŞEKİLDE YAPILANDIRILMIŞ KULLANILABİLİR BU YÖNTEMDE HERKES SIRASI GELDİĞİNDE BİR DÜŞÜNCE ÜRETİR YADA PAS GEÇER. ZORLAYICI OLDUĞU İÇİN BASKI RİSKİ VARDIR YAPILANDIRILMAMIŞ GRUP ÜYELERİ BASİTCE AKILLARINA GELDİĞİ ŞEYİ SÖYLERLER. ÇOK KONUŞANLARIN ÜSTÜNLÜK KURMA RİSKİ VARDIR

70 UYGULAMA ADIMLARI Tartışılacak konu yada sorun seçilir. Grubun her üyesi en çok 10 dakika içinde önündeki not defterine konu ile ilgili düşüncelerini yazar. Herkes en üsttekinden başlayarak ve sıranın kendisine her gelişinde bir tanesi olmak üzere düşüncelerini söyler. Lider düşünceleri herkesin görebileceği bir biçimde yazar. Üyeler pas deme hakkına sahiptirler, ancak lider ve diğer üyeler katılımı cesaretlendirmelidirler. Lider sıra ile herkese yeni bir düşüncesi olup olmadığını sorar. Grup çıkmaza girerse lider herkese en çılgın düşüncesini sorar. Gerçekci olmayan bir düşünce diğerlerinin ufkunu zorlayarak geçerli bir düşüncenin ortaya çıkmasını kışkırtabilir.

71 BEYIN FIRTINASI SEANSINDA UYULMASI GEREKEN KURALLAR Takımın bütün üyeleri teşvik edilmeli, hiç bir düşünce ve fikir atlanmamalıdır, Tartışılmamalı, tartışma seans bitiminde gerçekleştirilmelidir, Takım üyeleri birbirlerinin üzerinde yargı veya kritikte bulunmamalıdır, Özetle, Her düşünce grubun ortak ürünüdür. Düşünceleri asla eleştirmeyin. Yorum yapmayın. Her düşünceyi görülebilecek bir yere yazın. Oturumu hızlı yürütün. (10-15 dakika)

72 Her fikir tam ifade edildiği gibi yazılmalıdır, Bütün fikirler takım üyelerinin görebileceği bir yere yazılmalıdır, Yapılandırılmış beyin fırtınasında üyeler her turda bir fikir ile yer almalıdırlar.

73 Pareto Analizi Nedir? Büyüklüklerine göre verilerin sunulması tekniğidir. Görsel bir teknik olduğundan problemi izleyenler özellikle yönetime sunuş esnasında elde edilen verilerle ilgili daha net bilgi alınmasını sağlayabilirler. Problem çözümü neticesinde sürekli iyileştirmenin kanıtları olarak kullanılabilir.

74 Çoklu Oylama Nedir? Beyin fırtınası ile belirlenen fikirlerin en önemlilerini takımdaki herkesin eşit katılımına başvurarak tespit etmek için kullanılan tekniktir. Bir öneriler (fikirler) listesi üzerinde en çok uzlaşma olan maddeleri belirlemek, Öncelikleri belirleme, listeyi önem sırasına göre dizip kısaltmak amacıyla kullanılır.

75 Uygulama adımı Üyeler istedikleri her öneriye oy verebilirler. Belirlenen oy sayısından fazla oy alan öneriler daire içine alınır. Bunlar ikinci tura kalan maddelerdir. Takımın yapısına göre oylama açık veya sessiz (önce tek tek kâğıtlara yazmak, sonra sırayla okumak suretiyle) yapılabilir.

76 Uygulama adımı Önce ikinci tura kalan maddeler herkes tarafından tamamen anlaşılıncaya kadar tartışılır. Bu turda her üye belirli (az) sayıda oy verebilir. Maddeler oylamadan sonra oy sayılarına göre sıralanır.

77 Nominal Grup Tekniği Nedir? Takım üyeleri arasında görüş birliği sağlamak ve en önemli problemi belirlemek için kullanılan bir puanlama tekniğidir. Hangi sorunların üzerinde hangi sıra ile çalışılacağı seçilirken çoğunlukla sesi en yüksek olanın yada en yetkili olanın istediği olur. Nominal grup tekniğinin avantajı sorun seçiminde gruptaki herkesin eşit olmasını sağlar.

78 SÜREÇ ADIMLARI : 1- Gruptaki herkesten en önemli sorunu yazmasını isteyin. Grup üyeleri sorunu yazamıyorlarsa bir kişi onları tahtaya yazmalıdır. Üyelere sorunları yazmaları için karton dağıtılmışsa yazım iş bittiği zaman bu kartonlar toplanmalıdır. 2- Sorunları grup üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere asın 3- Yazılanları grup üyeleri ile birlikte gözden geçirin. Bir sorun yinelenmişse onu tek başlık altında toplayın. 4- Üyelerden grupta üretilmiş sorun maddesi kadar harf yazmalarını isteyin. Örneğin 5 Sorun ortaya çıkmışsa herkes kartonuna A dan E ye kadar harfleri yazacaktır. 5- Her soruna bir harf verin ve grup üyelerinden sorunları önem sırasına göre puanlandırmalarını isteyin. En önemsiz sorun 1, en önemlisi 5 puan alacaktır. 6- Her harfin yanına verilen puanları toplayın. En yüksek puana sahip olan sorun grup için en önemli sorundur. 7- Puanları topladıktan sonra konuları sıralandırın.

79 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Ahmet Ali Ayşe Toplam A B C D E

80 Sebep Sonuç Diyagramı Nedir? Herhangi bir problemi doğuran ya da etkileyen sebep ve faktörleri belirlemek amacıyla kullanılan tekniktir. Belirli bir sonuca hangi nedenlerin yol açtığını belirler Temelde bir beyin fırtınası tekniğidir.

81 SEBEP- SONUÇ DİYAGRAMI Potansiyel sebepler ana gruplara ve alt gruplara ayrılır. Görüntüsünden dolayı buna Balık Kılçığı adı da verilir.

82 Kuvvet Alan Analizi Nedir? Bir sorunun çözümünü destekleyen ve engelleyen güçlerin ortaya çıkartılarak pozitif etkenlerin güçlendirilmesi, negatif etkenlerin yok edilmesi veya zayıflatılması için kullanılan tekniktir.

83 KUVVET ALAN ANALİZİ ÖRNEK SORUN: Toplum Önünde Konuşamamak İDEAL DURUM: Her durumda güvenli, net ve güzel konuşabilmek İTİCİ GÜÇLER ENGELLEYİCİ GÜÇLER Artan öz saygı Geçmişteki kötü tecrübeler İşte ilerleme Hata yapma korkusu Fikirleri paylaşma Konuya hakimiyetsizlik Başkalarını gelişmeye teşvik etme İnsanların gülecekleri korkusu Grubun enerjisini arttırma Söylemek istediklerini unutma korkusu Başkalarının saygısını arttırma Grupta tepki yaratmak Fiziki güvensizlik

84 Akış Şeması Nedir? Bir süreçteki bütün aşamaların grafiksel olarak sembollerle gösterilmesidir.

85 Benzerlik Diyagramı nedir? Pek çok fikir, görüş, konu veya faaliyet içinde temel olanları bulmak,onları gruplandırmak ve organize etmeyi amaçlayan tekniktir. Bir gruplandırma tekniğidir.

86 Problem;Prosedürlerin hayata geçirilememesi Eğitim Yetersizliği Önceden gerekli eğitimler verilmedi Verilen eğitimler yetersiz kaldı Eğitimden herkes eşit oranda faydalanamadı Prosedürlerin ne işe yaradığı bilinmiyor ISO 9000 anlaşılamadı İşleri kolaylaştıracağına olan inanç eksik Yönetimin İnançsızlığı Yönetim Konuya ilgisiz Yönetimin kendisi prosedürlere uymuyor Üst yönetimin desteği yetersiz Kalite Biriminin Yeterince Tanıtılmaması Kalite biriminin işleri yanlış algılandı Kalite çalışmaları ek bir iş olarak görüldü Kalite birimi çalışanları diğer çalışanlarla yeterince iyi diyalog içinde değil Yazılım Hatası Prosedürler yeterince açık yazılmıyor İşe uygun prosedürler yazılmadı Prosedürler çok kapsamlı Prosedürler direkt olarak çalışanların katkılarıyla hazırlanmadı Mekanizma Eksikliği İç denetim eksik Hayata geçmeyen prosedürler için yaptırım yok Prosedürler ilgili birimlerde anlatılmadan dosyalanıyor Motivasyon Yetersizliği Motivasyon eksik Ödül mekanizması yok Düşük ücretler İş yükü fazla Ciddiye alınmıyor Prosedürleri hazırlayanlara gereken önem verilmiyor

87 İlişki Diyagramı Nedir? Bir grup fikir arasındaki itici güçler ve sonuçlarının incelenmesi amacıyla kullanılan tekniktir.

88 İLİŞKİ DİYAGRAMI Bir grup fikir arasında mantık ilişkileri kurarak, sebeplerin ve sonuçların anlaşılmasını sağlayan tekniktir. ÖRNEK Moral bozukluğu probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı İTİCİ GÜÇ ANA SEBEP 2 Taktir eksikliği 1 Etkin ve adil olmayan yöneticiler 3 Çalışanların katılmaması, değerlendirilmemesi 6 Çalışanların yorgunluğu, bıkkınlığı SONUÇ 5 Hayal kırıklığına yol açan Sistemler/problemler 4 Çalışma arkadaşları arasında sürtüşme

89 Ağaç diyagramı nedir? Belli bir hedefe ulaşmak amacıyla, yapılması gereken işlerin bir haritasını çıkarmaya yarayan tekniktir.

90 ÖRNEK NEDEN NEDEN AĞAÇ DİYAGRAMI HEDEF ARA HEDEFLER ALT HEDEFLER Problem Hastanede tekerlekli sandalye yetersizliği Neden Sandalyelerin kötü kaliteli olması Servislere geri getirilmemesi Yönetim Önemsemiyor Neden Sık sık kırılması Biyomedikal Müh. Becerikli değil Yöntem belirsiz Kimin sorumlu Olduğu belli değil Sonuçlardan Habersiz olma Sorumlu yöneticiler Yetkili değil Şikayetler onlara ulaşmıyor Neden

91 ÖRNEK NASIL-NASIL AĞAÇ DİYAGRAMI Metot oluştur Çözüm Kullanıma hazır tekerlekli sandalye sayısını arttır Nasıl? Geri dönüş sistemini oluştur Tamirciyi tekrar eğit Acil durumlar için stok tut Nasıl? Eğit; Deneme yap Sonuçları izle Metodu iyileştir

92 ÖRNEK Nasıl-nasıl 1. Aşama Hedef belirleme Problem:Prosedürlerin kullanılmaması Prosedürleri hayata geçirmek 2. Aşama Ara hedeflerinizi belirleyin Hedef Prosedürleri hayata geçirmek Yöntemler-Alt hedefler Personelin eğitilmesi Motivasyonun sağlanması Kalite biriminin tanıtılması Yönetimin desteğinin sağlanması Mekanizma Kurulması

93 3. Aşama Ara hedefleri detaylandırın Hedefler Ara Hedef Alt Hedef Prosedürleri hayata geçirmek Personelin eğitilmesi Zorunlu Eğitim Küçük Gruplar Nasıl? Motivasyonun sağlanması Prim Ödül/Ceza Mekanizma Kurulması Denetim Sıklığı Sorumluların Katılımı Yönetimin desteğinin sağlanması Nasıl? Yönetici Eğitimi