İş in İçinden. İş Dünyasına Sorduk: Nasıl Başardılar?

Transkript

1 İş in İçinden İş Dünyasına Sorduk: Nasıl Başardılar?

2 ÖNSÖZ SAYFA 2 İş in İçinden, Doğru ve iyi yönetim anlayıģının önemi konusunda farkındalık yaratmak Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik Merkezi nin (CGS Center) en önemli misyonudur. Kurumsal yönetimin bilinirliğini arttırmaya yönelik çalıģmalar yürüten CGS Center, Ģirketlerin sürdürülebilirliğine katkıda bulunmayı hedeflemektedir. CGS Center, yüklenmiģ olduğu misyon çerçevesinde her ay, Türkiye nin bir çok bölgesinden büyük küçük çok sayıda Ģirketimizle, Ailem ve Şirketim bülteni için röportajlar yapmıģtır. Bu röportajlardan derlenen; İş Dünyasına Sorduk: Nasıl Başardılar? baģlıklı bu kitabımızda, Türkiye ekonomisinde faaliyet gösteren önemli Ģirketlerin iģ hayatlarında takip ettikleri yol haritalarına yer veriliyor. ĠĢ dünyasının önemli isimleri ile yapılan bu röportajlarda paylaģılan tecrübeler adeta "ders kitabı" niteliğinde bir derleme sunuyor. Enerji sektöründen endüstriye gıdadan teknolojiye kadar farklı sektörlerden oyuncuların düģüncelerini yansıtan kitabın amacı, bu köklü Ģirketlerin kurumsallaģmaya bakıģlarını, iģ hayatında karģılaģtıkları zorluklar ile bunlara verdikleri cevapları, geliģim süreçlerini, hedeflerini ortaya koymak ve hayata geçirdikleri projelerini paylaģarak diğer yöneticilere ve Ģirketlere faydalı olmaktır. Kitapta; Kütahya Porselen A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Nafi Güral ve Yönetim Kurulu üyesi kızı Sema Güral Sürmeli, İnci Holding Yönetim Kurulu Başkanı Meral İnci Zaim, Kentkart Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Mazhar Basmacı, Demirer Holding Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO su Erol Demirer, Ankara Netmon A.Ş. Genel Müdürü Ahmet Kurt, Dimes Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Diren, Kayahan Hidrolik Silindir Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Sevda Kayhan, Mutlu Metal A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Çimen Atalay, ikinci kuşak Yönetim Kurulu üyeleri Gülesin Boyacıoğlu ve Gülçin Atalay, Korkmazlar A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Zeynel Korkmaz, Efsane Hotel ikinci kuşak yöneticisi Arif Anıl Ayvaz, E.K.O. Endüstri ikinci kuşak yönetici Işıl Yöndem, Özkaraoğlu Hidrolik ikinci kuşak yöneticisi Yeliz Özkaraoğlu, Güres Group Yönetim Kurulu Üyesi Mustafa Güres, Bolu Kalite Yem sanayi AŞ. Genel Koordinatörü Şerafettin Erbayram, Ankara Girişimci Kadınlar Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Devrim Erol görüşlerini ve tecrübelerini paylaşıyor. Kitapta ayrıca, TÜRMOB Genel BaĢkanı YMM Nail Sanlı, Telekomünikasyon A.ġ. Ġç Denetim BaĢkanı Dr.Nazif Burca, Doğan Yayın Holding Sermaye Piyasaları ve Kurumsal Yönetim Koordinatörü Dr.Murat Doğu, TOSYÖV Ankara Yönetim Kurulu BaĢkanı Erol Akkaya ile yapılan röportajlar yer alıyor. GAĠA Carbon Finance ve Steppen ġirketi yetkilileri ile yapılan söyleģiler de iģ dünyasının çevre ve kurumsal sosyal sorumluluk konularına artarak verdiği önemi göstermektedir. Yayınımızın kurumsallaģma konusuna ilgi duyanlara ıģık tutması en büyük arzumuzdur. Dr. Güler Manisalı Darman BaĢkanı Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik Merkezi

3 ĠÇĠNDEKĠLER SAYFA 3 Kütahya Porselen A.ġ. Yönetim Kurulu BaĢkanı Nafi Güral ve Kızı Sema Güral Sürmeli CGS Center ın Sorularını Cevapladı Sayfa: 7 Ġnci Holding Yönetim Kurulu BaĢkanı Meral Ġnci Zaim GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı Sayfa: 10 Kentkart Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Mazhar Basmacı Görüşlerini CGS Center ile Paylaştı Sayfa: 17 Demirer Holding in Yönetim Kurulu BaĢkanı ve CEO su Erol Demirer GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı Sayfa: 21 Ankara Netmon A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü Ahmet Kurt ile Röportaj Sayfa: 25 Dimes Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Diren CGS Center ın Sorularını Cevapladı Sayfa: 28

4 ĠÇĠNDEKĠLER SAYFA 4 Kayahan Hidrolik Silindir Yönetim Kurulu BaĢkan Yardımcısı Sevda Kayhan Yılmaz CGS Center ın Sorularını Cevapladı Sayfa: 34 Mutlu Metal A.ġ. Yönetim Kurulu BaĢkanı Çimen Atalay ve Ġkinci KuĢak Yönetim Kurulu Üyesi Kızları Gülesin Boyacıoğlu ile Gülçin Atalay GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı Sayfa: 38 Korkmazlar A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Zeynel Korkmaz ile Röportaj Sayfa: 44 Efsane Hotel in İkinci Kuşak Yöneticisi Arif Anıl Ayvaz ile Röportaj E.K.O. Endüstri nin İkinci Kuşak Yönetici Işıl Yöndem Ġle Sosyal Denetimi TartıĢtık Sayfa: 51 Sayfa: 47

5 ĠÇĠNDEKĠLER SAYFA 5 Özkaraoğlu Hidrolik Ġkinci KuĢak Yöneticisi Yeliz Özkaraoğlu CGS Center ın Sorularını Cevapladı Sayfa: 55 Güres Group Yönetim Kurulu Üyesi Mustafa Güres ile Röportaj Sayfa: 60 Bolu Kalite Yem Sanayi AŞ. Genel Koordinatörü Şerafettin Erbayram Tecrübelerini CGS Center ile Paylaştı Sayfa: 63 Ankara GiriĢimci Kadınlar Derneği Yönetim Kurulu BaĢkanı Devrim Erol CGS Center ın Sorularını Cevapladı TÜRMOB Genel BaĢkanı YMM Nail Sanlı CGS Center ın Sorularını Cevapladı Sayfa: 68 Sayfa: 73

6 ĠÇĠNDEKĠLER SAYFA 6 Telekomünikasyon A.ġ. Ġç Denetim BaĢkanı Dr. Nazif Burca CGS Center Ġle GörüĢlerini PaylaĢtı Sayfa: 79 Doğan Yayın Holding Sermaye Piyasaları ve Kurumsal Yönetim Koordinatörü Dr. Murat Doğu CGS Center ın Sorularını Cevapladı Sayfa: 90 TOSYÖV Ankara Destekleme Derneği Yönetim Kurulu BaĢkanı Erol Akkaya CGS Center ın Sorularını Cevapladı Sayfa: 96 Steppen Şirketi Yetkilileri ile Çevreye Duyarlılık Üzerine Söyleşi Sayfa: 101 GAİA Carbon Finance Yetkilileri ile Karbon Ticareti ve Karbon Finansmanı Üzerine Söyleşi Sayfa: 105

7 Kütahya Porselen A.ġ. Yönetim Kurulu BaĢkanı Nafi Güral ve Yönetim Kurulu Üyesi Kızı Sema Güral Sürmeli CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 7 CGS Center: Sizin de bir röportajınızda belirttiğiniz üzere, Anadolu şirketlerinin en büyük özelliği genellikle o ilin veya bölgenin itici gücü olmalarıdır. Güral Grubu, Kütahya nın adını hem yurtiçi hem de yurtdışında başarıyla duyurarak sürdürülebilir bir büyüme sağlamıştır. Ancak aynı şeyi bir çok şirketimiz için söylemek pek mümkün değildir. Siz, bu sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için uygulamada kurumsallaşma yolunda ne gibi farklı adımlar attınız? Nafi Güral: Güral Grubu nun ilin ve bölgenin lider kuruluģu olmasının en önemli özelliği gücünü inanarak çalıģan ekipten alıyor olmasıdır.ben Ģirketlerimde,mantık olarak hep inanarak çalıģmanın,çalıģanına değer vermenin makine ve ekipman yaptırımından daha önemli olduğunu vurgulamıģımdır.ġyi çalıģma arkadaģlarım ile kurumsallaģma yolunda hızlı ilerledik.uyum sürecimizde profesyonel yardımlar aldık.ekip olarak buna inandık. CGS Center: Kurumsallaşma yolunda, şirket kültürüne yansıtmakta en çok zorlandığınız unsurlar neler oldu? Nasıl üstesinden geldiniz, ne gibi radikal kararlar almak zorunda kaldınız? Nafi Güral: KurumsallaĢmaya ilk Kütahya Porselen de baģladık. KurumsallaĢmaya direnci ben Ģahsen baģlangıçta hissetmedim. Hissettiğimde müdür arkadaģlarımdan birinin ofisini kendi ofisim gibi kullanmaya baģladım.kendi ofisimi tadilata soktum.çaktırmadan gazete okuyor gibi yapıyor, gözlemliyordum. Direnç olduğunu o zaman fark ettim.uygun bir strateji ile bu dirençleri kırdık.yani direnç aslında tepe yönetimde varmıģ. Ama Ģimdi her türlü kurumsal çalıģmaya açık bir kurum olmanın gururunu yaģıyoruz.

8 Kütahya Porselen A.ġ. Yönetim Kurulu BaĢkanı Nafi Güral ve Yönetim Kurulu Üyesi Kızı Sema Güral Sürmeli CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 8 CGS Center: Türkiye de birçok işletme artık belli bir ölçek ekonomisine ulaştı. Bu aşamadaki bir çok Türk şirketi küreselleşme olgusuyla karşı karşıyadır. Güral ailesi olarak belirlediğiniz küresel oyuncu olma vizyonunuzla ilgili temel stratejileriniz nelerdir? Nafi GÜRAL: Biz küresel oyuncu olma stratejilerimiz ile ilgili Ģu anda yeni bir hamle yapma durumunda değiliz.varolan iģlerimizin devamı ve baģladığımız yatırımların tamamlanması Ģu anki hedefimiz. Sema GÜRAL SÜRMELĠ: Türkiye nin sanayileģme ve sürecinde önemli sınavlar verdiğini düģünüyorum.bu anlamda 1.kuĢak iģ kurucular,oyun planlayıcılar,kurgulayıcılar bu baģarının asıl sahibi. Biz 3.kuĢağın yapmaya çalıģtığı ise bu büyük gücün farkına varmaya çalıģmak,bayrağı doğru ve akılcı bir Ģekilde teslim alıp ileriye taģıma azmi kazanmaktır. CGS Center: Uluslararası araştırmalara göre, takip eden kuşaklarda ikinci çatışma; baba altmışlı yaşları geçtikten, evlatlar otuzlu yaşlarda iken baş göstermektedir. Siz, Güral ailesi açısından böyle bir tehlike görüyor musunuz? Nafi GÜRAL: Hayır, görmüyorum.evlatlarımın benim izimden gitme gayretinde olacağına inancım tam. Sema GÜRAL SÜRMELĠ: Biz böyle bir Ģey olmayacağını öngörüyoruz.umarız bunu yaģamayız.

9 Kütahya Porselen A.ġ. Yönetim Kurulu BaĢkanı Nafi Güral ve Yönetim Kurulu Üyesi Kızı Sema Güral Sürmeli CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 9 CGS Center: İş hayatında babalarının işlerini devralan kız çocukları için genelde baba modelinin çok belirleyici olduğu, işe yaklaşımlarında babalarıyla ciddi benzerlikler gösterdiği belirtilmektedir. Güral ailesi açısından yönetimin başında olan kadın patronların yönetim anlayışında ne gibi farklılıklar vardır? (Sema Güral) Sema GÜRAL SÜRMELĠ: Benim de babasının kızı olduğumu söyleyenlerin sayısı hiç de az değil.ve bu açıkçası çok da hoģuma gidiyor.ġnsan yıllarca babası ile çalıģınca etkileniyor elbette.ayrıca babam gibi düģünen bir genel müdürümüz var.sanırım bu iki rol model beni onlar gibi düģünmeye fazlasıyla teģvik etti.çok da faydasını gördüm.kadın patronların tek farkının hem çok disiplin,hem çok rahatlık,estetik,renklilik,güler yüz olabileceğini düģünüyorum. Tabi bunlar benim kriterlerim. Katkılarından dolayı Sayın Nafi Güral a ve Sema Güral Sürmeli ye teşekkür ederiz.

10 Ġnci Holding Yönetim Kurulu BaĢkanı Meral Ġnci Zaim GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 10 CGS Center: Bir aile şirketi olarak 58 yıllık geçmişe sahipsiniz. Sizce Türkiye de aile şirketi olmanın avantajları nelerdir? Diğer taraftan, aile ve şirket açısından ne gibi zorluklarla karşılaşılmaktadır? Meral Ġnci ZAĠM: Aile Ģirketi olmanın gerek Türkiye de, gerek Dünya da birçok avantajları vardır. Kurumun kurucusundan baģlayan manevi değerleri, ilkeleri kuģaktan kuģağa geçerek ve zenginleģerek, Ģirketin kültürel profilini oluģturur ve Ģirket değerleri olarak kurumsal kimliğe yansır. Aile Ģirketleri daha hızlı hareket ederek günümüzün dinamik ortamında hızlı manevralar yapabilir. Aile yönetiminin hakim olduğu kurumlarda, çalıģan memnuniyeti ve ortak değerler en az ekonomik verimlilik kadar önemli olup, sadakat ve aidiyet duygularının maksimize edilmesi için önemli çalıģmalar yapılmaktadır. Aile Ģirketlerinde birçok zorluklar da yaģanabilir. Aile büyüdükçe ortak olan aile bireylerinin menfaatleri birbirine uymayabilir. Aile Aile yönetiminin hakim olduğu kurumlarda, çalışan memnuniyeti ve ortak değerler en az ekonomik verimlilik kadar önemlidir. Ģirketlerinde 3. kuģağa geçen aile sayısının %14 gibi olduğu düģünülürse kurumların tarihsel sürecinde kopmalar ve bölünmelerin sıkça rastlanan örnekler olduğunu biliyoruz. ġirkette çalıģıp ailenin dıģından olanların ilerlemelerinde bir engel olmadığına inanıyor olmaları gerekir. Mutlaka iģ, ortaklık ve aile Ģapkalarının ayrılması ve bu rollere göre konumlanladırmanın yapılması çok önemlidir.

11 Ġnci Holding Yönetim Kurulu BaĢkanı Meral Ġnci Zaim GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 11 CGS Center: İnci Holding olarak kurumsallaşma açısından beğenilen, örnek alınan bir şirket oldunuz. Sürdürülebilirliğinizin sağlanması yolunda çalışmalarınızı yürütürken, örneğin aile anayasanızı hazırlarken nelere dikkat ettiniz, nasıl bir süreç izlediniz? Meral Ġnci ZAĠM: Ġlk anayasamızı 1999 yılında hazırladık yılına geldiğimizde iģlerin ve ailenin büyümesi, yeni kuģakların iģlerin içine girmesi ile daha geniģ bir anayasa ihtiyacı doğdu. Bunun neticesinde yaptığımız yoğun çalıģmalar ile 2007 yılında anayasamız bugünkü halini aldı. ÇalıĢmaları yaparken tüm aile meclisi bireylerinin katılımcı olmalarına ve her konunun ayrı komitelerde detaylı üzerinde çalıģılarak yapılmasına özen gösterdik. Aceleye getirmeden, herkesin içine sinecek Ģekilde ve elimizden geldiği kadar detaylı çalıģtık. Daha sonra tüm konuları aile konseyini toplayarak aile meclisinin onayına sunduk. Bu anayasa ihtiyaçlara göre belli kurallar dahilinde her zaman değiģtirilebilir, geliģtirilebilir. Üst kuģaklar veya dıģarıdan danıģmanlar tarafından hazırlanıp, kurallar dizisi olarak alt kuģakların önüne konacak bir anayasanın yeterince benimseneceğini ve sağlıklı bir Ģekilde uygulanabileceğini düģünmüyoruz. Bu süreçte çeģitli danıģmanlarla çalıģtık ve onlar da bize hiçbir zaman hazır örnek vermediler, kendi anayasamızı oluģturmamız konusunda yönlendirdiler. Bunun çok büyük yararını görüyoruz. Anayasamızla paralel, politikalarımız oluģturuldu. Her konuya dair esaslar, kurallar, izlenecek yollar ve koģullar belirlendi. Mesela aile bireylerinin Ġnci Grubu Ģirketlerinde çalıģma koģulları, yetkinliklerin tespiti ve ilerleyen safhalarda performans değerlendirmelerine kadar belirlendi. Eğitim Politikaları da bunları destekleyici maddeleri içeriyor.

12 Ġnci Holding Yönetim Kurulu BaĢkanı Meral Ġnci Zaim GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 12 Aile Meclisi nin ve Aile Anayasası nın yürütülmesinden Aile Konseyi sorumludur. Konseyde 7 üye yer alır. Konsey baģkanı aynı zamanda Aile Meclisi BaĢkanıdır ve iki senede bir seçim ile belirlenir. 13 yıldır toplanan Aile Meclisimize son 3 yıldır 3. kuģaktan seçilen aile üyeleri baģkanlık yapmaktadır yılı itibari ile Aile Konseyi nin çoğunluğunu 3. kuģaktan üyeler oluģturmaktadır. ġimdi bir konuda takıldığımızda dönüp hemen anayasamıza bakıyoruz, bizim için bir rehber haline geldi. Uygulanması konusunda da hepimiz çok hassas davranıyoruz çünkü anayasa aile içi adaleti de sağlayan bir araç, istendiğinde uygulanıp istenmediğinde dikkate alınmazsa bu aile bireyleri arasında huzursuzluğa ve güven eksikliğine yol açar. CGS Center: Bildiğiniz üzere ülkemizde aile şirketlerinde bir sonraki kuşağın hazırlanmasına giderek daha çok önem verilmeye başlandı. Siz bu yolda ne gibi önlemler alıyor, nasıl bir yol izliyorsunuz? Meral Ġnci ZAĠM: Öncelikle eğitime önem veriyoruz. Biz 2. kuģak annemizin Diplomanız en önemli çeyizinizdir! sözleriyle büyüdük. Bu kültürümüz yeni kuģaklarda da devam ediyor. Kariyere yönelik eğitimlerin yanında kiģisel geliģim ve destek amaçlı eğitimler belirleniyor ve organize ediliyor. Her birey kariyer konusunda da serbesttir. ġirketlerde çalıģmak istemeyen bireylere bir zorlama söz konusu değil.

13 Ġnci Holding Yönetim Kurulu BaĢkanı Meral Ġnci Zaim GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 13 Arzu eden aile üyelerine ise öncelikle 2 yıl baģka Ģirketlerde deneyim edinmeleri tavsiye edilir. Sonrasında da, eğer yetkinliklerine uygun bir pozisyon mevcut ise, Ġnsan Kaynakları tarafından değerlendirilerek Ģirketlerimizde iģe baģlayabilirler. Anayasamızda tüm bu koģullara ilave olarak, Ģirketlerde staj yapma, kariyer planlaması, performans değerlendirmeleri gibi kurallar da oluģturulmuģ durumda. Görünen bu prosedürler dıģında, yeni kuģakların önceki kuģaklarla ve kendi aralarında ki iletiģiminin sağlanması içinde Aile Meclisi yapısının büyük faydası var. Gençler hem mecliste hem de konseyde aktif görev alıyorlar ve hatta söz sahibi konumdalar. Beraber yapılan çalıģmalar, yeni kuģaklara verilen görevler hep onların gelecek için hazırlıklarını tamamlıyor. CGS Center: Biliyorsunuz kurumsal yönetimde icraat, yönetim ve denetim fonksiyonlarının ayrılması önemlidir. SPK kurumsal yönetim Vizyonumuz Cumhuriyetin 100 üncü yılında dünyada ilk binde olmak ilkelerine göre, halka açık şirketlerin yönetim kurullarında bağımsız yönetim kurulu üyesi(leri) bulunmaktadır. İnci Holding halka açık bir şirket olmamakla birlikte, Türkiye deki büyük ve önemli gruplardandır. Bu bağlamda Siz, yönetim kurulunuza (ileride), bağımsız yönetim kurulu üyesi almayı düşünüyor musunuz? Bu konudaki düşünceleriniz nelerdir?

14 Ġnci Holding Yönetim Kurulu BaĢkanı Meral Ġnci Zaim GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 14 Meral Ġnci ZAĠM: ġu anda bazı Ģirketlerimizin yönetim kurullarında hali hazırda bağımsız üyeler mevcuttur. Bağımsız üyelerin sayısını daha da artırmak istiyoruz. Kurumsal Yönetim konusunda daha iyi bir yere gelmek üzere danıģmanlık alıyor ve çalıģmalar yapıyoruz. Kurumsal Yönetim konusunda daha iyi bir yere gelmek üzere danıģmanlık alıyor ve çalıģmalar yapıyoruz. CGS Center: Norveç te 2008 yılından itibaren yönetim kurullarının %40 ının kadın olması kanunen kabul edilmiştir. Sizce, ülkemizde kadınların yönetim kurullarında daha çok yer almasının sağlanması için neler yapılabilir? Bunun avantajları nelerdir? Meral Ġnci ZAĠM: Türkiye de kadınların gerek eğitim alanında olsun, gerek iģ hayatında olsun desteklendiğini, ilerleme kaydettiğini görmek çok güzel. Devlet Planlama TeĢkilatı ve Dünya Bankası nın ortaklaģa yaptığı araģtırmalarda kadınların hep çalıģma koģulları, çalıģma saatlerine karģı çok düģük ücretlendirildiklerini görüyoruz. Diğer ülkelerle karģılaģtırdığımızda Türkiye de çalıģan ya da iģ arayan kadın sayısı çok düģüktür. Tüm bunlara rağmen hükümetin kadın kalkınma planında kadın istihdamının artmasına yönelik çalıģmaları olduğunu görüyoruz. GeliĢmeleri olumlu buluyoruz ancak, Türkiye de iģ dünyasında kadınlar artıģ gösteriyor olmasına rağmen bu sayının yeterli olduğunu düģünmüyorum. AB de kadınların çalıģma oranı %60 iken Türkiye de bu oran %24 e iniyor.

15 Ġnci Holding Yönetim Kurulu BaĢkanı Meral Ġnci Zaim GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 15 ĠĢ hayatında genel olarak erkeklerin ağırlıklı olduğu bir toplumda yaģıyoruz. Kadınların iģ dünyasında tutunabilmeleri ve baģarılı kadın çalıģan oranın artmaya devam etmesi lazımdır. Bu hem iģ dünyasının kadınların bakıģ açısındaki farklılıklara adapte olması, hem de kadınların bireysel kadın kimliklerinden sıyrılarak ekip elemanı gözüyle görülebilmeleri açısından önemlidir. ĠĢ hayatında Ģirketin genel baģarısının sağlanması için çalıģanların da sizin yerinize, sizin gibi hareket etmesi gerekmektedir. Bunu da kadınların erkeklerden daha iyi yaptığını, çünkü iletiģim konusunda daha baģarılı olduğunu düģünüyorum. Kimden, neyi, ne Ģekilde istediğimizi daha kolay aktarabilmemiz hem iģlerin ilerleyiģ hızını, hem de iģlerin ilerleyiģ Ģeklini daha da hızlandırmaktadır. Bunun dıģında, risklerin fazla olduğu ve geleceği çok iyi düģünülmesi gereken bir ülkede yaģıyoruz. Önsezilerin güçlü olması, planlıprogramlı olmak, sorumluluk duygusunun yüksek olması kadınların çoğunun doğasında var; bunları iģ yaģamına taģımak kadınlar için çok büyük bir avantaj olacaktır. Geleneksel olarak erkeklerin çalıģtığı, kadınların ev iģlerini yaptığı bir toplumdan geliyoruz. Bunu hala sürdüren, kızlarının eğitimine yeteri kadar yatırım yapmayan, bunu gerekli görmeyen aileler mevcut. O nedenle bu konuda her Ģeyin ötesinde ailelerin bilinçlendirilip gençlerin teģvik edilmesi gerekiyor. Kız çocuklarımızın okumaları ve çalıģmaları konusunda yönlendirme, eğitim çalıģmalarının hepimizin sorumluluğu olduğuna inanıyorum.

16 Ġnci Holding Yönetim Kurulu BaĢkanı Meral Ġnci Zaim GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 16 CGS Center: İnci Holding olarak elektrik enerjisinin depolanmasında lider olma vizyonunuz olduğunu belirtmişsiniz. Grup olarak vizyon, misyon ve gelecek stratejilerinizi belirlerken nasıl bir yol izliyorsunuz? Meral Ġnci ZAĠM: 2009 yılında yoğun bir çalıģma neticesinde 2023 vizyonunu ve misyonunu oluģturduk. ÇalıĢtay sürecine tüm paydaģlar (Ģirket ortakları, üst yönetim, yöneticiler, profesyonel danıģmanlar) fikirleri ile ortak akılın oluģturulmasına destek verdi. Ortak aklı oluģtururken uyguladığımız yöntemde öncelikle Ġnci Holding in geçmiģini ele aldık. Ġnci Holding in bugünkü geldiği noktayı inceledik. Dünya daki trendleri ve bu trendlerin içinde bulunduğumuz sektörlere yansıyacak etkilerini belirledik. Bunun yanı sıra gerçekleģecek akımlar ile ortaya çıkacak fırsatlara yönelik yeni geliģim alanları belirledik. Tüm değerlendirmeler neticesinde ulaģtığımız ortak akıl ile misyonumuzu Küresel platformda, bizi biz yapan değerlerle, iģ geliģtirerek, kazandırıyoruz, kazanıyoruz vizyonumuzu da Cumhuriyetin 100 üncü yılında dünyada ilk binde olmak olarak belirledik. Belirlediğimiz vizyon ve misyonumuzu kâğıt üstünde kalmasını değil, tüm grup bünyesinde sindirilerek, iģ yapıģ süreçlerine yansımasını amaçlıyoruz. CGS Center olarak, Meral İnci ZAİM e değerli görüşlerini bizimle paylaştığı için teşekkür ederiz.

17 Kentkart Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Mazhar Basmacı Görüşlerini CGS Center ile Paylaştı SAYFA 17 Kentkart, 1998 den beri toplu taģıma sektöründe temassız akıllı kartlar ile otomatik ücret toplama, araç takip, gerçek zamanlı yolcu bilgilendirme ve araç içi kamera güvenlik sistemleri donanım ve yazılımları üretmekte ve bu sistemlerin iģletim hizmetini sunmaktadır. Aktif olarak Türkiye de Ġzmir, Manisa, Adana, Kocaeli, Gebze, Bandırma, Sivas, Muğla, Çanakkale, Edirne, Isparta, Ġnegöl ve Yozgat da, yurt dıģında ise Ürdün, Suriye, Katar, Makedonya, Kosova ve Polonya olmak üzere 19 Ģehirde hizmet vermektedir. Kentkart, 6000 i aģkın validatör ve 2000 adet bayisi ve 8 milyondan fazla kentkart kullanıcısıyla, yılda 1 milyardan fazla yolcuya hizmet vermektedir. CGS Center: Son yıllarda oldukça kabul gören mavi okyanus stratejisine göre Rekabette galip gelmenin tek yolu rekabette galip gelmeye çalışmaktan vazgeçmektir. Önemli olan mavi okyanuslar yaratarak mevcut olmayan bir pazar alanı oluşturmaktır. Siz de Kentkart olarak elektronik ücret toplama ve araç takip sistemlerinin entegrasyonunu sağlayarak Türkiye de yeni bir pazar alanı yarattınız. Bu bağlamda Kentkart nasıl doğdu? Dr. Mazhar BASMACI: Kentkart 1998 yılında akıllı kart teknolojileri üzerinde çalıģmalar yapmak amacıyla kurulmuģ ve ilk olarak Ġzmir Kentkart Projesini baģlatmıģtır. Aradan geçen 12 sene içinde Ģirket; GPS ve GPRS teknolojisini tek bir cihaz içinde bir araya getirerek, elektronik ücret toplama ve araç takip sistemlerinin entegrasyonunu sağlamıģ ve patent haklarını almıģtır.

18 Kentkart Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Mazhar Basmacı Görüşlerini CGS Center ile Paylaştı SAYFA 18 GeliĢtirdiği sistemlerle ileri teknoloji ile üreten, yaptığı Ar-Ge yatırımları ile sürekli teknolojisini yenileyen Kentkart, bir Türk firması olarak, gerek ulusal gerekse uluslararası platformlarda tanınan uzman kurumlardan biri haline gelmiģtir. Dünya üzerinde 20 Ģehirde, günde 5 milyon kiģi, toplu taģımacılıkta Kentkart ın sağladığı hizmet entegrasyonu sayesinde sorunsuz seyahat edebilmektedir. CGS Center: Bir Türk firması olarak gerek ulusal gerekse uluslararası platformlarda tanınan uzman işletmelerden biri haline geldiniz. Bu süreçte nasıl bir büyüme stratejisi izlediniz? Dr. Mazhar BASMACI: Kentkart kuruluģundan bugüne geçen 12 yılda, Türkiye de 14, dünya genelinde ise 6 Ģehirde kesintisiz hizmet verebilen sistemlerin entegrasyonunu baģarı ile kurgulamıģ, uygulamıģ ve iģletmektedir. Mükemmel üretim anlayıģını, müģterilerinin tüm özel ve farklı ihtiyaçlarını karģılayabilecek Ģekilde adeta tailor-made Ģekilde yapılandıran Kentkart, güncel pazarlama ilkelerini global düzeyde uygulamaktadır. Bu sayede kısa sürede ulusal ve uluslararası platformlar da tanınan uzman kuruluģlardan biri haline gelmiģtir. Dünya genelinde tüm etkinliklere gerek fikir üretici, gerekse katılımcı olarak; global rakiplerimizin arasında olmak, farkımızı öne çıkarmak, çözümlerimizi sergilemek ve en önemlisi sağlam temellere dayanan, uzun soluklu iliģkiler kurmak temel büyüme stratejimizdir.

19 Kentkart Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Mazhar Basmacı Görüşlerini CGS Center ile Paylaştı SAYFA 19 CGS Center: Büyüme sratejinizi göz önüne aldığınızda yurt genelinde büyümek ve yaygın hale gelmek ile yurtdışında büyümek arasında ne gibi farklar görüyorsunuz, ve her iki kulvarda büyüyebilmek için ne gibi bir yol izlediniz? Bu konuda Türk şirketlerine tavsiyeleriniz nelerdir? Dr. Mazhar BASMACI: Öncelikle yurtdıģında bilinirliğimizi artırmak, uluslarası projelerde referanslarımız ile yer alabilmek için düzenli olarak global etkinliklere katılıyoruz ve tüm düzenleyici örgütlerin aktif üyesiyiz. Bunu uluslararası pazarlama ilkelerini desteklerken, rakiplerimizide izlemeyi ihmal etmiyoruz. AR-GE ekibimiz, üretim ekibimiz ile eģ zamanlı olarak cihazlarımızı ve sistem bileģenlerimizi global piyasaya entegre ediyor. Yeni bir pazara girdiğimizde sıfır hata anlayıģımız ile kendimizi lokal beklentilere çok hızlı adapte edebiliyoruz. Bu hem ulusal hemde uluslarası düzeyde en önemli farkımız. Sistemimiz müģterilerimizin tüm ihtiyaçlarını karģılayacak Ģekilde yapılandırılabiliyor. Son zamanlarda ortaya çıkan popüler tanımla GLOKAL yani global düģünen ve lokal uygulama yapabilen bir yönetim, iģletme ve pazarlama anlayıģımız var. Bunuda baģarı ile uygulayabiliyoruz. CGS Center: Bildiğiniz üzere şirketlerin daha sonraki nesillerde varlığını sürdürebilmesi için Kurumsallaşma şarttır. Siz Kentkart olarak Kurumsallaşma ya da bir aile işletmesi olarak Kurumsal Yönetim e geçiş konularında ne gibi çalışmalar yaptınız? Bu yolda karşılaştığınız güçlükler nelerdi, nasıl üstesinden geldiniz?

20 Kentkart Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Mazhar Basmacı Görüşlerini CGS Center ile Paylaştı SAYFA 20 Dr. Mazhar BASMACI: Kurumsal kimliğimiz bizim kendimizi en temel ifade ediģ biçimimizdir. Bu bağlamda oluģturduğumuz yatay yönetim anlayıģı, her çalıģanın bu kimlik sınırları içinde idare ve yönetim becerisini serbest olarak uygulamasına yardımcı olur. Böylelikle oluģan kurumsal düzen Kentkart ailesinin her bireyinin sınırlarını aģmasını destekler. Üst yönetim olarak bizler idari kararları bireylere bırakırken, stratejik hedefler belirleyip bunların efektif bir Ģekilde gerçekleģmesi için üzerimize düģeni eksiksiz Ģekilde yerine getirmeye çalıģırız. Bunu gerçekleģtirmek son derece zor ve bir o kadar maliyetli bir iģtir. Fakat bu anlayıģı koģulsuz desteklerseniz kısa sürede oluģacak ekibiniz yaratacağı etkinlik ile baģarılı sonuçlar alacaktır. CGS Center: Bir çok Türk şirketi gelecek nesillerin işe adaptasyonu ve zamanı geldiğinde şirketi onlara devredebilmek için çalışmalar yapmaktadır. Sizin bu konudaki planlarınız nelerdir? Dr. Mazhar BASMACI: Gelecek nesile en büyük desteğimiz sağladığımız eğitim olanaklarıdır. Bunun yanında zamanı geldiğinde tecrübe kazanmaları için gerekli sorumlulukları onlara veriyoruz. Bu sayede ileride iģ adaptasyonu ve görev alma sürelerini en kısaya indirmeye çalıģıyoruz. CGS Center olarak, Dr. Mazhar Basmacı ya değerli görüşlerini bizimle paylaştığı için teşekkür ederiz.

21 Demirer Holding in Yönetim Kurulu BaĢkanı ve CEO su Erol Demirer GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 21 Rüzgar Enerjisi Sektörünün Öncü Firmalarından Demirer Holding in Yönetim Kurulu BaĢkanı ve CEO su Erol Demirer görüģlerini CGS Center ile paylaģtı CGSCenter: Öncelikle bize kendinizden, Demirer Holding den biraz bahsedermisiniz. Rüzgar enerjisi yatırımlarını neden tercih ettiniz? Erol Demirer:1974 yılında Armağan Demirer tarafından kurulan Demirer Holding geçmiģinde ilaç, makine, kablo ve plastik sektörlerinde faaliyet gösterdi. ġu anda sahibi ve yöneticisi olan Erol ve Önder Demirer kardeģler 80 li yılların baģında Demirer Kablo firmasından baģlayarak grubun değiģik firmalarında görev aldılar yılında aģina olduğu enerji sektörünün en çok gelecek vadeden dallarından biri olan ve çevreye duyarlı rüzgar enerjisine ilgi duyulmaya baģlandı yılında Türkiye nin ilk rüzgar santralı kuruldu.

22 Demirer Holding in Yönetim Kurulu BaĢkanı ve CEO su Erol Demirer GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 22 Demirer Grubu temiz ve yerli olan rüzgar enerjisine büyük önem vermektedir ve bu konuda Türkiye de öncü olmaktan gurur duymaktadır.bugün itibarıyla Demirer Grubunda toplam 240MW gücünde 10 rüzgar santralı devrededir yılı sonuna kadar 6 santral daha devreye alınacaktır. CGS Center: Genelde yenilenebilir enerji zenginliği, spesifik olarak da rüzgar enerjisi açısından Türkiye nin durumunu değerlendirirmisiniz? Erol Demirer: Türkiye en önemli yenilenebilir enerji kaynakları olan su, rüzgar, güneģ, biyokütle ve jeotermal açısından gayet zengin kaynaklara sahiptir. Bütün bu kaynak çeģitlerinde Avrupa da ilk üç içinde yer alır. Petrol ve doğalgaz gibi fosil yakıtları sınırlı olan bir ülke için bu çok büyük bir nimettir. CGS Center: Türkiye de rüzgar enerjisi santrallerinin geleceğini nasıl görüyorsunuz? Toplam enerji yatırımlarının içinde rüzgar enerjisi yatırımlarının payı halen nedir? Ne olmalıdır? Erol Demirer: Uzun kıyı Ģeriti Türkiye ye çok önemli bir rüzgar potensiyeli sağlamaktadır. Türkiye de 50GW santral kurulabilecek rüzgarlı alan vardır. Ancak rüzgardan elektrik üretimin zamanını tüketime göre ayarlama imkanı olmadığından, ekonomik ve verimli elektrik depolama sistemleri geliģtirilene kadar Ģebekeye bağlanabilecek güç 20GW seviyesindedir. Bu elektrik enerjisinin %20sinin rüzgardan üretilmesi demektir. CGS Center: Türkiye de rüzgar enerjisi santrallerinin geleceğini nasıl görüyorsunuz? Toplam enerji yatırımlarının içinde rüzgar enerjisi yatırımlarının payı halen nedir? Ne olmalıdır? Erol Demirer: Uzun kıyı Ģeriti Türkiye ye çok önemli bir rüzgar potensiyeli sağlamaktadır.

23 Demirer Holding in Yönetim Kurulu BaĢkanı ve CEO su Erol Demirer GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 23 Türkiye de 50GW santral kurulabilecek rüzgarlı alan vardır. Ancak rüzgardan elektrik üretimin zamanını tüketime göre ayarlama imkanı olmadığından, ekonomik ve verimli elektrik depolama sistemleri geliģtirilene kadar Ģebekeye bağlanabilecek güç 20GW seviyesindedir. Bu elektrik enerjisinin %20sinin rüzgardan üretilmesi demektir.2010 yılında 1GW yani toplamın %1 i seviyesinde olduğumuz düģünülürse, bu sınır zorlanana kadar daha çok santral kurulabileceği aģikardır. Ama gerçekleģenin 100 katını aģan baģvurular nedeniyle, yapılanın 20 katı olan bu sınır bile yeni lisanslama konusunda 2007 den beri çözülemeyen bir sorun yaratmıģtır. Bu en kısa zamanda çözülemezse 2-3GW mertebesinde olan lisanslı ve fizible santrallar yapıldıktan sonra sektörde büyük bir belirsizlik dönemine girilme endiģesi vardır. CGS Center: Rüzgar enerjisi yatırımlarına girmek isteyen şirketlerin özellikle dikkat etmesi gereken noktalar nelerdir? Ülkemiz mevzuatı açısından en büyük darboğazlar nedir? Erol Demirer: Rüzgarda en önemli faktör tabii ki iyi rüzgardır. Rüzgarın uzun dönemli ve bilimsel Ģekilde ölçülmesi ve kayıda alınması hem yatırım fizibilitesi, hem dolayısıyla kredi bulabilmesi açısından önemlidir.

24 Demirer Holding in Yönetim Kurulu BaĢkanı ve CEO su Erol Demirer GörüĢlerini CGS Center ile PaylaĢtı SAYFA 24 Uzun yıllar boyunca sorunsuz ve verimli çalıģacak kaliteli türbinler seçilmesi ve Türkiye de en büyük darboğaz olan Ģebekeye bağlanma imkanları dikkate alınmalıdır. Bunun arkasından kaliteli inģaat ve nakliye imkanları gelmektedir. CGS Center: Ekim 2009 da Bloomberg de çıkan haberlere göre dünyaca ünlü spekülatör, George Soros temiz enerji yatırımlarına 1 milyar dolarlık fon yatıracağını ancak yatırımlarında çevreye duyarlılık açısından çok daha katı önkoşullar isteyeceğini ilan etti. Siz Türkiye de, özellikle enerjide çevreye duyarlı yatırımlar konusunda yeterli bir bilinç oluştuğunu düşünüyormusunuz? Bu konuda neler yapmak lazımdır? Türkiye de finans kuruluşlarına bu konuda düşen roller varmıdır? Erol Demirer: Mevzuat açısından en büyük sorun izin ve onay alınacak mercilerin çokluğudur. Yatırımcı ile direk muhatap olacak merkezi bir yapılanma bir çok iģi pratikleģtirirdi. CGS Center olarak, Erol Demirer e değerli görüşlerini bizimle paylaştığı için teşekkür ederiz.

25 Ankara Netmon A.Ş. Genel Müdürü Ahmet Kurt ile Röportaj SAYFA 25 Ahmet Kurt Avrupa Yatırım Bankası, Avrupa Ġmar ve Kalkınma Bankası kaynaklarına eriģebilmek için ĠĢletmenin Ģeffaf ve hesap verebilir durumda olması gerekir. Büyük ölçekli iģletmeler her türlü finansman kaynağına kolaylıkla eriģirken, KOBĠ lerin ulaģamaması veya zorlukla karģılaģmalarının nedeni kurumsallaģamamaları veya yasal düzenlemelerden kaynaklanan güvensizlik ortamıdır. ĠletiĢim teknolojisi ve biliģim sektöründe faaliyet gösteren güçlü Ģirketlerden Ankara Netmon ĠletiĢim Sistemleri Ticaret Sanayii A.ġ. Genel Müdürü ve OSTĠM Sanayici ve ĠĢ Adamları Derneği (OSĠAD) BaĢkan Yardımcısı Ahmet Kurt CGS Center ın sorularını yanıtladı. CGS Center: Şirketler, büyüme finansmanı olarak borçla finansman (proje finansmanı vs. gibi) veya özkaynakla finansman (borç+ özkaynak şeklindeki mezzanine finansman gibi) gibi alternatifler arasında tercihlerini yapabilir. Ülkemizde şirketler bu finansman çeşitleri içerisinde, en fazla borç finansmanı yolunu tercih etmektedirler. Sizin büyüme finansmanı alanında görüşleriniz ve izlemiş olduğunuz stratejiniz nedir? Ahmet Kurt: Bu güne kadar Ankara Netmon genel yapı itibarı ile özkaynakla finansman yöntemini tercih etmiģtir.genel olarak Ülkemizde KOBĠ iģletmeleri sermayeden yoksun bir Ģekilde kurulmaktadır. KuruluĢlarında, genel olarak faaliyet konusu iģi bilen müteģebbis davranıģlar önemli rol oynamaktadır. ĠĢi iyi bilenin iyi ticaret yapacağı varsayımı ile sermaye Ģirketi olarak hayat bulan KOBĠ ler iģletme sermayesinde yoksun iģe baģlamaktadır. KOBĠ lerin iģletme sermayesi müteģebbislerin emekleridir. Emek sermayesi ile iģe baģlayan müteģebbisinde nakit ihtiyaçları borç finansmanı ile sağlanmaktadır. Ankara Netmon baģlangıçta düģük iģletme sermayesi ile iģe baģlamıģtır. ġirket sermayesi çalıģanların 1 aylık ücretlerini dahi karģılamıyordu. Paranın ancak para ile kazanılabildiğini, iģletmenin geliģimi için nitelikli elemen ihtiyacının çok önemli olduğu tespiti ile üst yönetimimiz nakit ihtiyaçlarının karģılanması için stratejik bir dizi kararlar almıģtır.

26 Ankara Netmon A.Ş. Genel Müdürü Ahmet Kurt ile Röportaj SAYFA 26 Bunlardan en önemlisi karlılığın belli bir süre yüksek tutulması ve sermaye birikim süreci geçilene kadar kar dağıtılmamasıdır. ġirket ortaklarının da olumlu görüģü ile alınan bu karar bugün iģletmenin sermaye yapısını güçlendirmiģtir. Temel olarak bugün borç + öz kaynak finansmanı tercih edilmektedir. CGS Center: İstanbul Menkul Kıymetler Borsası (İMKB), Gelişen İşletmeler Piyasası (GİP) aracılığı ile sermaye piyasasından fon teminini kolaylaştırarak, halka açılmayı teşvik etmiştir. Bu bağlamda da, birçok alanda muafiyetler, ücret indirimleri ve yükümlülük azaltmaları yapılarak, teşvikler mekanizmaları oluşturulmuştur. NETMON A.Ş. nin Genel Müdürü olarak, NETMON A.Ş. için böyle bir açılım düşünüyor musunuz? Ahmet Kurt: GeliĢen ĠĢletmeler piyasası GĠP Ankara Netmon un son 3 yıldır gündeminde olan bir konudur. GĠP te faaliyet göstermek için altyapı hazırlıklarımızı tamamlamak üzereyiz. ġirketin sermeye yapısını güçlendirdik. 500 Bin TL olan sermayemizi TL ye çıkardık % 94 lik bölümünü de ortaklarımız tarafından karģılandı. ġirketin Piyasalarda tanınabilirliğine yönelik çalıģmalarımız devam ediyor. Önemli bir yol katettiğimizi düģünüyorum. GĠP ve daha sonra hedeflediğimiz IMKB de faaliyet göstermeyi yönetimimiz ve ortaklarımız çok arzu etmektedir. DüĢük maliyetli finansmana eriģim için bunun çok önemli olduğunu biliyoruz. ġirketin Piyasalarda tanınabilirliğine yönelik çalıģmalarımız devam ediyor. Önemli bir yol katettiğimizi düģünüyorum. GĠP ve daha sonra hedeflediğimiz IMKB de faaliyet göstermeyi yönetimimiz ve ortaklarımız çok arzu etmektedir. DüĢük maliyetli finansmana eriģim için bunun çok önemli olduğunu biliyoruz. CGS Center: Yeni Türk Ticaret Kanunu ile birlikte KOBİ ler için yeni uygulamaya geçilecek olan UFRS, Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası, Avrupa Yatırım Bankası gibi finansal kuruluşlardan veya Türkiye de yatırım yapmak isteyen yurtdışındaki şirketlerden ucuz fon kaynağı yaratabilecek midir? Şeffaflık ve hesap verebilirlik açısından bu uygulamalar bir açılım sağlayabilecek midir?

27 Ankara Netmon A.Ş. Genel Müdürü Ahmet Kurt ile Röportaj SAYFA 27 Ahmet Kurt: Yeni Türk Ticaret kanunu iģletmeler açısından önemli yenilikler getirmektedir. ġeffaflık hesap verebilirlik ve mali tabloların uluslar arası piyasalarda anlaģılabilir olması çok önemlidir. KiĢisel kanaatim o dur ki; Yeni TTK da yapılan son değiģiklerin bir kısmı TTK nın özüne zarar vermiģtir. Örneğin, Ģirket ortaklarının Ģirket kasasından para çekmesi gibi. Avrupa Yatırım Bankası,Avrupa Ġmar ve Kalkınma Bankası kaynaklarına eriģebilmek için iģletmenin Ģeffaf ve hesap verebilir durumda olması gerekir. Büyük ölçekli iģletmeler her türlü finansman kaynağına kolaylıkla eriģirken, KOBĠ lerin ulaģamaması veya zorlukla karģılaģmaların nedeni kurumsallaģamamaları veya yasal düzenlemelerden kaynaklanan güvensizlik ortamıdır. Yeni dönemin iģletmelerimizin çalıģanları, müģterileri ve toplum tarafından anlaģılabilir iģletmeler olacağına inanıyorum. CGS Center: Netmon A.Ş. Genel Müdür ü olarak yürüttüğünüz görevinizin yanı sıra, OSTİM Sanayici ve İş Adamları Derneği nin Başkan Yardımcısı olarak da aktifsiniz. Genel olarak, şirketlere hem yatırım hem de finansman alanında tavsiyeleriniz nelerdir? Ahmet Kurt: ĠĢletmelere tavsiyem yaptıkları iģi çok iyi yapmaları, 15 yıllık ticari tecrübem bana bir iģi iyi yapanın uzun vadede iyi para kazandığını göstermiģtir. Öncelikle iģimizi sürekli ve iyi yapmak durumundayız. ĠĢletme sahiplerinin bu konuda ciddi eğitime ihtiyaçları olduğunu düģünüyorum. OSĠAD da bulunduğum sürece Ģunu gördüm KOBĠ ler kolay ve ucuz finansmana ulaģmakta zorlanmaktadırlar. OSĠAD sanayicilerimizin bilinçlendirilmesine yönelik eğitim, tanıtım çalıģmaları yürütmektedir. ĠĢletmelerimizin kolay ve ucuz finansa ulaģabilmeleri için öncelikle mali tablolarının birbirini takip eden dönemlerde finans kaynakları tarafından güvenilir bulunması gerekir. CGS Center olarak katkılarından dolayı Ahmet Kurt a teşekkür ederiz.

28 Dimes Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Diren CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 28 CGS Center: Dedeniz Mustafa Vasfi Diren, 1950 li yıllarda hem Dimes meyve sularının hem de diren şaraplarının temelini atmıştır. Bize biraz ailenizi ve başarılı bir aile işletmesi olarak grubunuzun gelişimini anlatır mısınız? Ozan Diren: Dedem Bursa Ziraat Okulu nu bitirdikten sonra önce devlette sonra özel sektörde görev almıģ, ancak buralarda çalıģmak kendi hayallerini gerçekleģtirme imkânı sağlamadığı için 1958 de kendi Ģirketini kurmaya karar vermiģ. Bu anlamda ilk olarak tarım ürünlerinin değerlendirilmesi ve tarım sanayisine yatırım yapmak düģüncesiyle Tokat ta yoğun olarak üretilen üzümlerle iģe baģlıyor. Önce Ģarap üretimine baģlıyor, ardından diğer meyveleri de değerlendirerek Türkiye nin ilk meyve suyu üretimini gerçekleģtiriyor. Dedem bütün bunları yaparken her Ģeyi planlamıģ. Bütün çocuklarını okutmuģ. 8 kardeģten, en büyük olan babam Orhan Ziya Diren Ģarapçılığın anavatanı Fransa da önoloji (Ģarapla ve Ģarap yapımıyla ilgilenen bilim dalı) okumuģ. ġu an Dimes in Yönetim Kurulu BaĢkanı Ali Rıza Diren Almanya da meyve suyu ve içecek teknolojisi tahsili yapmıģ. Ailemizin en önemli değerlerinden birisi giriģimcilik ruhudur yılında Tokat ta 30 bin m² arazi üzerinde fabrika yapımına baģlandı a kadar 15 sene Tokat ta yatırımlar hiç durmadı yılında, artık büyüyecek alan kalmayınca, dedemin 1976 yılında, gelecekte Dimes in ihracat üssü olmasını hayal ederek satın aldığı Ġzmir KemalpaĢa daki araziye 2. üretim tesisi yapılmaya karar verildi yılında tesis çalıģmaları baģladı ve 8 ay gibi kısa bir sürede bitti. Kendisi göremedi,ama dedem Vasfi Diren in yıllar önceki hayali gerçek oldu yılının Ekim ayında Ġzmir Fabrika faaliyete geçti. Bugün Dimes Ġzmir Fabrika meyve suyu sektöründe, dünyada örnek gösterilen ilk 10 tesis arasında. CGS Center: Dimes Gıda San. ve Tic. A.Ş. sektöründe başarılı bir şekilde faaliyet gösteren bir aile şirketi olarak sürdürülebilirliğini kanıtlamıştır. Bu süreçte, şirketin daha sağlam temellere oturtulmasını sağlamak amacıyla kurumsallaşma yolunda ne gibi adımlar attınız?

29 Dimes Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Diren CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 29 Ozan Diren: ġirketlerin kurumsallaģması ve devamında profesyonelleģmesi kolay bir süreç değildir. Aslında kurumsallaģma biraz daha kolay. Ailenin nasıl hareket edeceğini belirlemekle baģlıyor. Tabi ki sadece insanların arasında profesyonel iliģki olmadığı için sabahleyin genel müdür-çalıģan iliģkisi içinde iken akģam evde baba-oğul oluyorsunuz. Dolayısıyla kurumsallaģmaya paralel profesyonelleģme meydana gelmediği sürece bunları çözmek pek kolay değil. ProfesyonelleĢme de tabi bir Ģirketin boyutuyla alakalıdır. Bir Ģirketin çalıģtıracağı insan sayısı ve kalitesi o Ģirketin imkanlarıyla doğru orantılı olacağı için profesyonelleģme küçük Ģirketlerde kolay değil. Biraz büyümeyle de paralel geliģen bir durum. Onun için öncelikle biz ne yaptık? ġirketteki aile üyelerinden sadece çalıģmıģ olmak için çalıģan varsa azaltmayla baģladık. Ġkinci aģamada karģılaģtığımız problem çok fazla iģçi ve patron olmasıydı, ara kademe yöneticisi yoktu. Dolayısıyla iģçilerin patron dıģında baģka bir çalıģanın sözünü dinlemeye baģlaması da oldukça sıkıntılı bir süreç. Arkasından aileden çalıģacak insanların iģ tanımlarını oluģturmaya çalıģtık. Sorumluluk alanlarını birbiriyle çakıģmayacak Ģekilde ayırdık. Daha sonra da aile ve Ģirket harcamaları kavramlarının ne olduğunu ortaya koymaya çalıģtık. Yani Ģirkette yemek yenmesinden tutunda, Ģirkette üretilen ürünlerin dıģarıya çıkarılmaması, Ģirket araçlarının kullanılmaması, Ģirket binalarında oturulmamasına kadar en temel kuralları koyduk. Her ne kadar Ģirket sahipleri kendileri olsalar da özel ve genel harcamaları tamamen ayırdık. Ġlk profesyonelleģme çalıģmalarının arkasında bunu yaptık. Bundan sonra ISO 9002 çalıģmalarına baģladık. Bununla beraber Ģirkette çalıģan az sayıda profesyonelin ve patronların sınırlarını çizip herkesin kendi alanından sorumlu olduğu alanlar yarattık. Aile etkinliğinin çok yüksek olduğu bir iģletmede her ne kadar kuralları oturttum deseniz de bir resmi iliģkiler bir de gayri resmi iliģkiler var. Sabah profesyonel gözlükle reddedilen Ģeyleri akģam baba-oğul gözlüğü ile evde reddetmeyebiliyorsunuz.

30 Dimes Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Diren CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 30 Bu yüzden hem kalite hem de sayı anlamında daha fazla profesyonelin Ģirkete katılmasının önemli olduğunu düģündük. Burada da öncelikle pazarlama satıģ Ģirketimizi kurumsallaģtırmaya çalıģtık. Bu epey zorlu bir süreçti. Bir çok kiģide deneyip yanılıyorsunuz. KurumsallaĢmanın ya da profesyonelleģmenin aslında saçma sapan bir Ģey olduğunu düģünmeye baģlıyorsunuz. Ģirketi olarak yönetirken çok daha az hatayla ve çok daha iyi yönetiyorduk diyorsunuz. Yine de bunlardan yılmadan, ufak tefek hatalardan sıkıntı yaģamadan devam etmek gerekiyor. Ayrıca Ģirketteki profesyonel insanların sayısı arttıktan sonra aileden olanların da yeterlilik düzeylerini de sorgulamanız gerekiyor. Eğer bu insanlar yeterli değillerse de profesyonele tehdit oluģturmamaları gerekiyor. Dolayısıyla biz ailedeki insanların profesyonellerle birlikte nasıl çalıģacağını bunun dıģında maddi-manevi her türü iliģkiyi düzenleyen bir anayasayı yazdık ve devam ediyoruz. CGS Center: Sizin de bildiğiniz gibi aile şirketleri, kurucudan sonra kardeşlerin ortaklığı ve/veya kuzenler döneminde sıkıntılar yaşayabilmektedir. Siz bu dönemlerde doğabilecek problemleri önlemek için ne gibi politikalar benimsediniz, stratejiler uyguladınız? Ozan Diren: Bu konuda kiģisel fikrim ilk kültürün nesiller geçtikçe dejenere olduğu yönünde. BaĢtaki çalıģkan ve bir Ģeyler ortaya koymaya çalıģan kültür yerini yavaģ yavaģ sadece para kazanmak isteyen, Ģirketi büyütmekten çok onu nasıl kendim için kullanabilirim diyen bir zihniyete dönüģmeye baģlıyor. Dolayısıyla burada kuruluģtaki kültürün alt nesillere aktarılması en önemli konu. ġirketin geleceğini ilgilendiren konularda da bu kültürü almamıģ kiģilerin karar mekanizmasında rol almaması gerekiyor. Bu yapıyı yönetmeyi hazmetmiģ olmaları gerekiyor. Benden öte bizi, Dimes e ne katarımı düģünmeleri ve vazgeçilmez olmadıklarının farkına varmaları gerekiyor. Bu düģünce yapısı yeni nesillere yerleģtirilebildiği sürece bu problemler ortaya çıkmıyor. Herkese bunu yerleģtirebiliyor musunuz? Hayır. Dolayısıyla grup içerisinde bu mantığı benimsememiģ insan sayısı fazlaysa Ģirketin kötüye gitme olasılığı muhtemeldir. Burada herkesin Ģirket ile alakalı hisselerini likite çevirebilir duruma gelmelerini sağlamak gerekir. Bizim de bir sonraki adımımız bu olacak zaten.

31 Dimes Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Diren CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 31 Bu noktada ilerleyen zamanlarda gerçekleģtirmeyi düģündüğümüz kurum içerisinde geleceğini göremeyen insanların rahatlıkla hisselerini satarak sistemin dıģarıda kalmalarını sağlayacak bir çalıģmamız var. Bu tip durumlarda Ģirketteki hisse fiyatlarının ne olduğu da çok büyük tartıģma konusu. Bu da tamamen halka arz yoluyla belirlenecek bir hisse fiyatı olacağı için, en ufak tartıģmaya mahal vermeden, hisse devirlerinin rahat yapılabileceği bir yapıyı da oluģturmak gerekiyor. Tabi bu halka arz öncesinde mutlaka çoğunluk hisselerin aile tarafından kontrol edilmesini sağlayacak bir ortaklık sözleģmesinin de yapılması gerekiyor. Aslında bu noktada nasıl ki iki arkadaģın ortaklığında bir takım kurallar konmadan iģ yapılmıyorsa aile içinde de aynı Ģeyin geçerli olduğunu düģünerek hareket etmenin doğru olduğunu düģünüyoruz. Bu çözüm maddi imkanların kolay kullanılabilir hale getirilmesini sağlıyor. Genelde bakıyorsunuz Ģirkete ortak olan aile bireylerinden birisinin aslında ciddi bir hissesi var, ama harcayacak parası yok, çünkü onu nakite çeviremiyor. Bu tip sıkıntıların yaģanmadığı, herkesin bireysel karar verebileceği bir yapıyı kurarsanız da süreklilik sağlanmıģ oluyor diye düģünüyoruz. CGS Center: Türkiye de aile anayasası hazırlayan öncü şirketlerden birisiniz. Bu anayasaya neden ihtiyaç duydunuz, ne gibi faydalar sağladınız, uygulamada ne gibi sıkıntılarla karşılaştınız? Aile şirketlerine bu anlamda tavsiyeleriniz nelerdir? Ozan Diren: Ben üçüncü neslin temsilcisiyim ve Ģirketleri genelde de üçüncü nesil batırıyor. Bana çok yakın üretimden sorumlu bir amcam da var. YaĢı yakın olduğu için onu da iki ve üçüncü nesil arası olarak kabul edebilirsiniz. Biz bu Ģirketin devamlılığını nasıl sağlarız diye düģünürken aynı zamanda yavaģ yavaģ dördüncü neslin dünyaya gelmeye baģladığını görüyoruz, benim de oğullarım var. Ancak bu noktada öncelikle gelen nüfusun Ģirkette profesyonel olarak rol almak isteyip istemediğini belirlemek gerekir. Ġsteyenlerin nasıl entegre edileceğinin kurallarının konması gerekmektedir. Bunun da anlatılması lazım, ben yeni gelen adamı iģe almam diyemezsiniz, onlara haksızlık olur. Bir aile Ģirketinin problemlerinin neler olduğunu anlatılması bu çerçevede bir anayasa oluģturulması ve bunun tüm aile bireyleri tarafından yazılması gerekiyor.

32 Dimes Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Diren CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 32 Sadece aile büyükleri yazarsa genelde insanlardan tepki alınır. Biz herkese yaģayacağımız problemlerin anlatılması ve çözümlerin hep beraber üretilmesi gerektiğini düģündük. Önce bütün kuzenlerin her yaz fabrikada çalıģması için büyük çaba sarf ettik. Fakat bu çok mümkün olamadı. Gelen, gelemeyen, gelmek istemeyen oldu. Dolayısıyla bu kuralların koyulması gerektiğini görünce profesyonel yardım aldık ve bir problemle karģılaģmadık. Aslında bunu da karģılaģmadan önce yaptık. Böylece entegrasyon sürecini iyi bir Ģekilde yönetebiliyoruz. Bu konuda tavsiyelerim neler olabilir? Bir kere kesinlikle profesyonel yardım almalarını tavsiye ederim. Bu anlamda aileye bir anayasa yazalım diye değil de, daha çok Ģirketin aile iliģkileri nedeniyle karģılaģabileceği problemlerin anlatılmasını amaçlayan bir eğitimle baģlanmasını öneririm. Profesyonellerin bunu anlatması da her zaman ailenin en büyüğünün anlatmasından daha muteberdir. Çünkü her ne kadar ailede olsanız da maddi çıkar iliģkileri devreye giriyor. Dolayısıyla profesyonel, güvenilir bir kiģi gelip tarafsız bir gözle durumu anlattığında insanların ikna olması da daha kolay oluyor. Bazen Ģirketteki yönetici ortaklar olarak sizin de iģinize gelmeyen durumlar olabiliyor. Ancak neticede hissedarların çoğunluğunun vereceği karara saygı duymanız gerekiyor. Ayrıca biz mutlaka mümkün olduğu kadar ailedeki gençlerin aile anayasası yazılma sürecine eğitim verilerek dâhil edilmesinin doğru olduğunu düģünüyoruz. Ġkinci tavsiyem de bu olabilir. CGS Center: Yeni Türk Ticaret Kanunu profesyonel yönetim kurulu anlayışını getirmektedir. Yönetim kurulu üyesi olmak için, pay sahibi olmaya gerek bulunmamaktadır. Bu bağlamda Dimes A.Ş. olarak yönetim kuruluna dışarıdan bağımsız yönetim kurulu üyesi almayı nasıl karşılıyorsunuz? Ozan Diren: Halka arz sürecinden sonra, öncelikle ailede sadece bir kiģinin yönetimin içinde olmasını arzu ediyoruz. ġu an iki kiģiyiz, bire düģürmeyi hedefliyoruz. Bunun sonrasında yavaģ yavaģ ailenin tamamen yönetim kurulunda olmamasını ve sadece iģi bilen insanların yönetim kurulunda olmasını hedefliyoruz. Bu kararı 5 yıl önce almıģtık. 5 yıl öncesine kadar aileden sürekli birileri yönetim kurulu üyesi oluyordu, ancak yönetim kurulu üyeliği aktif rol alınmayan tamamen onursal bir durumdu. ġimdi yönetim kurulunun iģlediği bir aile yapısı var.

33 Dimes Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Diren CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 33 Halka arzdan sonra da özellikle finans, yatırım, devlet iliģkileri gibi konularda uzmanlaģmıģ birkaç kiģiyi yönetim kuruluna almayı düģünüyoruz. Bizim aile anayasamız Ģirkette profesyonel olarak çalıģan bir kiģinin yönetim kurulunda temsil edilmemesi gerektiği yönünde. Bu nedenle dıģardan uzmanlaģmıģ birini yönetim kurulumuza almayı düģünüyoruz. Ġlk aģamada yine karar çoğunluğunun ailede olduğu bir yönetim kurulu yapısı kurmayı ve hissedar olmayan bir kiģi baģlayıp,bu sayıyı zaman içinde artırmayı hedefliyoruz. DıĢarıdan yönetim kurulu üyesi almaya sıcak bakıyoruz ve gerçekleģtirmek için de sabırsızlanıyoruz. CGS Center: Dedenizin sahip olduğu büyük vizyonu ileriye taşımak açısından, güçlü bir kurumsal yönetim anlayışı çerçevesinde, siz küresel platformda nasıl bir büyüme ve değer artışı yaratmayı planlıyorsunuz? Ozan Diren: Dedemin koyduğu büyük vizyon Türkiye kalkınmasının tarım ve tarıma dayalı sanayi ile mümkün olabileceği yönünde, biz de bu alandan sapmıyoruz. Mümkün olduğu kadar yaptığımız tüm iģler tarımı ve tarıma dayalı sanayiyi geliģtirmeye yönelik. Ġyi bir kadromuz var, bunu da güçlendirmeye çalıģıyoruz. Bizler de bu sene eğitime ayırdığımız bütçeyi artırarak çalıģanlarımızın geliģimini daha fazla desteklemeye baģladık. Bana göre bir Ģirket için önemli iki kaynak var; biri para, bundan çok daha önemli olanı ise insan. Kurumsal yönetim anlayıģını iyi hale getirirsek, bunu yapacak doğru insanları da yerine koyabiliriz, ki Ģu anda bu konuda oldukça iyi durumdayız. Dimes markasının Ģu anda 95 ülkeye ihracatı bulunuyor. Bu ülkelerin bir kısmında üretim yapılmaya baģlanmasını istiyoruz. Burada da tabi ki tüm yatırımı kendimiz yaparak değil önce ihracatla Dimes algısını bu bölgelerde artırmak niyetindeyiz. Uygun Ģartlarda da bu ürünü üretmek isteyen yatırımcılarla birlikte bölgesel üretim yapmak istiyoruz. Ġlk planda hedefimiz; pazarlama ve yurtdıģı ulusal zincirlerin, ki bir çok ülkede pazarın ana hakimi onlardır, yönetimini yapabilecek key account management bölümlerini oluģturmak,buradan da yurtdıģı pazarlarda birlikte çalıģtığımız Ģirketleri yönetmek ve kontrol etmek. Sonrasında da üretimle ilgili devamını getirmek istiyoruz. Küresel platformda da böyle bir değer yaratma amacımız var. CGS Center olarak katkılarından dolayı Ozan Diren e teşekkür ederiz.

34 Kayahan Hidrolik Silindir Yönetim Kurulu BaĢkan Yardımcısı Sevda Kayhan Yılmaz CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 34 CGS Center: Türkiye de ikinci kuşak genç girişimci olmanın getirdiği zorluklar ve avantajlar nelerdir? Siz bu avantajları nasıl fırsata çevirdiniz ve zorlukların nasıl üstesinden geldiniz? Sevda KAYHAN YILMAZ: Ġkinci kuģakların bence tek Ģanssızlığı bir self-made-man in arkasından gelmek yani kendi bildiği doğrularla baģarıya ulaģan insanların ardından iģe baģlamaktır. Kendi iģini sıfırdan kurmuģ, baģardığı için kendini sorgulamaya daha az gereksinim duyan bir ebeveynin yetiģtirdiği insanlar olarak ikinci kuģaklar özgüven sorunu yaģarlar. Çoğunlukla da iģini büyütmek isterken, çocuklarına çok vakit ayıramaz bu iģ insanları. Acımasızlık yapmak istemem ama kuģak çatıģmalarının da bence sebebi budur. Ulu ağacın dibinde ot bitmez diye bir atasözümüz vardır, tam da bu konuyu anlatır. Bir ebeveyn varsa, iģini ve geleceği düģünen, dallarını açıp güneģin en aģağıya ulaģmasını bilinçli olarak sağlamalıdır. Elbette ki bu söylediklerim genellemedir. KiĢisel farklılıklar vardır. Ben de babamla çok çatıģtım, hala da anlaģamadığımız konular var. Sanırım benim avantajım testosteron zehirlenmesi ne kurban gitmemem yani kadın olduğum için babamla, en ilkel erkek canlılar arasında bile varolan güç savaģına girmemem oldu. Yani 1/2 Ģans! En az onun kadar inatçı olduğumu anladığında, oturup fikirlerimizi inceledik ve birimiz ikna eden taraf olduk. Zorlukların üstesinden gelmenin tek yolunu biliyorum, sanırım ben de bunu yaptım: Sabırla çalıģtım. CGS Center: Aynı anda patron ve eş olmanın getirdiği sorumlukları birlikte yükleniyorsunuz. Türkiye de kadın girişimciler bu rolleri nasıl dengelemektedir? Karşılaşılan güçlükler nelerdir?

35 Kayahan Hidrolik Silindir Yönetim Kurulu BaĢkan Yardımcısı Sevda Kayhan Yılmaz CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 35 Sevda KAYHAN YILMAZ : Kendi adıma cevap vereyim, ben çok zorlandım çünkü aceleciyimdir biraz. Astlarımdan gördüğüm itaati eģimden de bekledim baģlangıçta, tabii olmadı. Hatta zaman zaman bana Eve geldin artık, burada patron yok diye hatırlattı. Bir tuģa basıp davranıģlarınızı değiģtirmek zor gerçekten. Ben de Ģöyle bir çözüm buldum: Evde ve iģte önceden belirlenmiģ kurallar ve bir sistem var. Bunlar iptal veya revize edilebilir ancak kesinleģtirdikten sora tarafların onayı ve bilgisi olmadan kural değiģmez. Kural dıģı davranıģ da hatalıdır. Herkes sisteme uyarsa sorun çıkmaz. Bir bakıma hayatınıza ISO9001 uygulamak diyebiliriz aslında. Kuralların ve sistemin olduğu bir demokrasi yani CGS Center: Ankara da bulunan OSTİM gibi organize sanayi bölgelerinde faaliyet gösteren şirketlerin genelinde ata erkil bir tutumun hakim olduğu görülmektedir. İkinci kuşak bir işletmeci olarak bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz, ne gibi güçlüklerle karşılaşıyorsunuz, neleri başarabildiniz, hangi konularda sonuç alamadınız? Sevda KAYHAN YILMAZ: Bence OSTĠM le sınırlı kalmayın, bu genelde böyle. Hatta yurtdıģında bile. Bizim ailemizde böyle bir sorun olmadı. Bizdeki hâkim güç, yani babam, kadın ve erkeğin iģ hayatında eģit olduğunu savundu hep. Ağabeylerim ve benim eğitimlerimiz için fark gözetmedi, bireysel farklılıklarımız nedeniyle farklılaģtık zaman içinde ama babam mühendis mantığı ile düģünüp, ölçülebilir verilerle gücü devretti. ġirketimizde (aile içi ve dıģı) kadınlar yönetici pozisyonlarda, hepsi mastırlı ve en alttan baģlayarak çalıģarak bulundukları yere geldiler.

36 Kayahan Hidrolik Silindir Yönetim Kurulu BaĢkan Yardımcısı Sevda Kayhan Yılmaz CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 36 Üzülerek belirtmeliyim ki, benim bir kız evlat ve kızkardeģ olarak baģaramadığı tek Ģey: az evvel bahsettiğim testosteron zehirlenmesini engelleyememek ama ben doğadan da güçlü değilim ki CGS Center: Bir iş kadını ve girişimci olarak, kadın çalışanları nasıl değerlendiriyorsunuz? Sevda KAYHAN YILMAZ: Birazdan açıklayacağım sebeplerle kadınlarla çalıģmayı çok sevmem, ama yine aynı sebeplerle üst kademede kadınları tercih ederim. Kadınlar duygusaldırlar, objektif davranmakta zorlanırlar ama bu duygusallıkları nedeniyle Ģirkete bağlılıkları erkeklerden daha fazladır. Genelde kadınlarda varolan evin geçiminden sorumlu olmama algısı ve toplumun biçtiği rol nedeniyle çok hırslı davranmazlar ama aynı nedenle de ufak tefek maddi hesaplar yapmazlar, hemen iģ değiģtirmezler. Bu liyakat ve bağlılık güveni getirdiği için üst kademeye yükselen kadınların verimi erkeklerden daha yüksek, en azından benim çevremde böyle. CGS Center: Aile şirketlerinde yönetim tarzlarına bakıldığında, kadın patronlar ile erkek patronları birbirinden ayıran temel farklılıklar nelerdir? Sevda KAYHAN YILMAZ: Kadın yöneticiler, insan faktörünü daha fazla göz önünde tutuyorlar yani çalıģana önce insan olarak bakıyorlar, anaç yönleri çalıģanlarının sıkıntısına empatiyle yaklaģmalarına sebep oluyor. Tarzları daha demokrat, uygulamada daha fazla sorumluluk almaya gönüllü oluyorlar ama aynı rahatlıkla yetki devri yapabiliyorlar çünkü daha disiplinliler. Daha sabırlı davranıyorlar. Erkeklerin egemen olduğu iģ dünyasında baģarı elde edebilmek ve niteliklerini artırmak için daha özenli kariyer planlaması yaparak ilerliyorlar.

37 Kayahan Hidrolik Silindir Yönetim Kurulu BaĢkan Yardımcısı Sevda Kayhan Yılmaz CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 37 CGS Center: Norveç te çıkarılan bir yasa ile şirketlerde yönetim kurulunun en az yüzde kırkının kadın olması zorunluluğu getirilmiştir. Oysa Türkiye de yapılan bir araştırmaya göre, İMKB'de işlem gören 338 şirketin sadece yüzde 11'inin yönetim kurulu başkanı kadındır. Bu bağlamda, Türkiye de gelecek kuşaklarda bu oranın arttırılması için başarılı iş kadınlarının veya girişimcilerinin oluşmasında sizce önemli kriterler nelerdir? Sevda KAYHAN YILMAZ: Eğitim ve istek diye özetleyebilirim. Hem erkeklerin, hem kadınların eğitim düzeyinin artırılması gerekir. Bana seneler evvel, muhasebe müdürümüz bile kadının yönettiği bir Ģirketin geleceğinden kuģkulu olduğunu söylemiģti. Üstelik, herhangibir gerginlik anı değildi, sohbet ediyorduk. O zaman genel müdür değildim. Bizim geleceğimizden kuģkusu olup olmadığını sorduğumda olduğunu söyledi. O dönemde Tansu Çiller in bir kadın olarak baģbakan olduğunu hatırlattığımda ise aynı kaygıları Türkiye için de duyduğu söyledi. Güldüm, kendisi gibi erkekler nedeniyle benim de Türkiye için kaygılarım olduğunu söyledim. Hayret ettim, ama böyle insanlar var. Avusturyalı bir müģterimiz benim yerime bir erkekle muhatap olmayı tercih ettiğini bile söyledi. Dünyanın her yerinde aģağı yukarı aynı yani, sadece Türkiye de değil. Ġkincisi de kadınların istemesi gerek. Bazen çok yorgun hissediyorum kendimi, o anlarda maddi kaygım olmaksızın evimle ve çocuklarımla ilgilenmeyi tercih edeceğimi düģünürüm hep. Kotalar gibi zorlayıcı uygulamaları da doğru bulmuyorum, evrilerek bir noktaya gelmek, hak edebilmek için çaba harcamak daha değerli. CGS Center olarak katkılarından dolayı Sevda Kayhan Yılmaz a teşekkür ederiz.

38 Mutlu Metal KurumsallaĢmaya Aile Anayasası ile Geçecek SAYFA 38 Mutlu Metal A.ġ. paslanmaz çelik ve plastik ürünlerin üretimini 30 senedir baģarılı bir Ģekilde gerçekleģtiren, iç ve dıģ pazarda sektörünün önde gelen firmalarıyla çalıģan, Ġzmir de kurulmuģ olan bir Ģirkettir. Kurucusu Çimen Atalay, kızları Gülesin Boyacıoğlu ve Gülçin Atalay ile birlikte Ģirketlerinin kurumsallaģması ile ilgili görüģlerini CGS Center ile paylaģtı. CGS Center: 1980 yılında kurulan ve günümüze kadar başarı ile gelmiş bulunan Mutlu Metal A.Ş. nin kurucusu ve Genel Müdürü sünüz. Siz, bu sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için uygulamada kurumsallaşma yolunda ne gibi farklı adımlar attınız? Çimen Atalay: KurumsallaĢma yolunda attığım en büyük adım karar vermek oldu. Ben hiçbir zaman attığım adıma bakmadım, hep atacağım adıma baktım. Dünyadaki teknolojik geliģmeleri iyi takip ettim. Üretimimizde teknolojik alt yapı oluģturmak için gerekli gördüğüm yatırımları doğru zamanda yaptığımı düģünüyorum. Amacım bunca sene emek vererek kurduğum, Türkiye de yaģanan büyük ekonomik krizlerden güçlenerek çıkan ve Ģu anda 100 kiģinin çalıģtığı ve Türkiye ye kayda değer miktarda döviz girdisi sağlayan, Türkiye ye mal olmuģ Mutlu Metal Sanayi A.ġ. nin benden sonra da hayatiyetine devam etmesi için ne gerekiyorsa yapmak. Aile ve Ģirket iģlerinin birbirinden ayrılması, hem aileyi hem de Ģirketi kiģisel menfaat ve çatıģmalardan korumak için olmazsa olmazlardan.

39 Mutlu Metal KurumsallaĢmaya Aile Anayasası ile Geçecek SAYFA 39 Bunun için önce Dr. Güler Manisalı danıģmanlığında Aile Anayasamızı oluģturduk. ġimdi de ikinci adım olan kurumsallaģma çalıģmalarımıza tam yol ileri vereceğiz. Bu çalıģmaların hepsinin amacı gelecek nesillere sağlıklı bir yapı bırakmak, geliģmeyi ve büyümeyi sürekli kılmaktır. CGS Center: Çimen Bey, Gülesin Hanım ve Gülçin Hanım ile birlikte hali hazırda ve bundan sonraki dönemlerde Mutlu Metal in vizyon, misyon ve gelecek stratejilerini belirlerken nasıl bir yol izliyorsunuz veya izleyeceksiniz? Çimen Atalay, Gülesin Boyacıoğlu ve Gülçin Atalay: Firmanın mevcut yapısını iyi analiz etmek ve pazarın ihtiyaçlarıyla uyumlu bir hale getirmek önemli. GeçmiĢ senelerde oluģturduğumuz stratejik planları Ģu anda uygular hale geldiğimizi görmek bizim için oldukça önemli bir motivasyon aracı. Biz Ģunu gördük ki, alınan stratejik kararlar uygulanmaya baģlandığında firmanın geleceğini belirliyor. Mesela bundan 4 sene önce sadece Avrupa pazarına butik imalat yapan bir firmayken, seri imalata uygun ürünlerimizi ön plana çıkararak ve yurtdıģındaki fuarlara katılarak Ģu anda 24 saat seri imalat yapan bir fabrika düzeni kurduk. Önemli olan firmamıza uygun reçeteyi bulabilmek. Bu misyon ve vizyonumuzu belirlerken de, stratejik hedeflerimizi oluģtururken de bu Ģekilde olmalı. Gerçekçi. Firmamıza, üretim yapımıza, pazarımıza, müģterimize ve gelecek yılların düzenine uyumlu kararlar olmalı. Özellikle hedefler, sözel vaatlerden çok sayısal verilere dayanmalı. Bu aģamada devreye yine kurumsallaģma kavramı giriyor.

40 Mutlu Metal KurumsallaĢmaya Aile Anayasası ile Geçecek SAYFA 40 Firmanın doğru veriler ortaya koyabilmesi, bu verileri profesyonel bir Ģekilde iģleyip değerlendirebilmesi ve bu düzenin süreklilik gösterip kiģisel müdahale ve kararlardan uzak tutulması gereklidir. Belli bir sistematik düzen içerisinde, kurumsal bir yapıda yönetilmelidir firma. Bu zamanlarda önemli olan ailenin parçalanmadan, problemsiz bir Ģekilde, bir arada kalarak, devir alacakları kuruluģu kendilerinden sonraki kuģaklara daha geliģmiģ bir Ģekilde bırakabilmeleridir. Bu kendiliğinden veya kontrolsüz bırakılabilecek bir olay değildir. ĠĢte bunun için önce Aile Anayasası bizce merdivenin ilk ve en zor basamağı idi. CGS Center: Mutlu Metal A.Ş. baba ve iki kızın aktif olarak çalıştığı bir aile şirketi olarak göze çarpmaktadır. İkinci kuşak evlatlar olarak, şirkete geliş, görev alma ve yükselme ile ilgili ne gibi politika ve stratejiler benimsediniz? Örneğin kendi içinizde görev dağılımını yaparken nasıl bir yol izlediniz? Çimen Atalay, Gülesin Boyacıoğlu ve Gülçin Atalay: Bu süreçlerle ilgili olarak firmamızda tamamen bilgi, beceri ve liyakati ön planda tuttuk. Önemli olan görevleri ehil kiģilere vermektir. Kendi içimizde de görev dağılımını bu doğrultuda gerçekleģtirdik. Firma baģarısını, kiģisel arzu ve isteklerin önünde tutuyoruz. Bu konuda aile bireyleri ile aile dıģından çalıģanlar eģit Ģartlarda görevlendirilip, değerlendirileceklerdir. Aile Anayasası çalıģmalarımız sırasında bu süreçlerle alakalı alınan bazı kararlarda Ġnsan Kaynakları departmanının eksikliğini hissettik. Aileden ve aile dıģı çalıģanların eģit haklara sahip olabilmesi için Ġnsan Kaynakları departmanın oluģturulması, görev tanımlarına uygun iģe alımların gerçekleģtirilmesi, çalıģanların eğitilmesi, performans değerlendirmesinin yapılması ve ödüllendirme süreçleri hep bu departman aracılığı ile gerçekleģtirilecek uygulamalar.

41 Mutlu Metal KurumsallaĢmaya Aile Anayasası ile Geçecek SAYFA 41 Anayasamızda, Mutlu nun Ġnsan Kaynakları Politikası belirler. ibareli birçok karar yer almakta. Bu sebeple 2011 yılı boyunca hazırlıklarını yaparak, 2012 yılında Ġnsan Kaynakları Departmanımızla daha da profesyonel bir yönetime kavuģacağız. CGS Center: Dünya gazetesinde de yer aldığı gibi Mutlu Metal A.Ş. olarak Aile Anayasası çalışmalarına başladınız. Sizleri böyle bir çalışmaya ihtiyaç olduğuna sevk eden unsur ne oldu, yazım sırasında nelere dikkat ettiniz ve nasıl bir süreç izlediniz? Çimen Atalay, Gülesin Boyacıoğlu ve Gülçin Atalay: Aile Ģirketlerinde kurumsallaģma, önce ailenin kurumsallaģması ile oluyor. Anayasa çalıģmalarını baģlatmamızı gerektiren birçok unsur var elbette. Bunların içerisinde en önemlisi, aile ve Ģirket ortak çıkarları doğrultusunda, adaleti ve eģitliği ilke edinerek güçlü bir felsefe yaratmak. Alınan kararlar ve oluģturulan felsefe doğrultusunda aile, Ģirket ve mülkiyet üçlemesinde dengeli bir yapının kurulması da çok önemli. Bunlar için profesyonel destek almanın Ģart olduğunu gördük. Objektif değerlendirme yapabilen, bu konuda akademik ve pratik bilgi sahibi bir danıģman ile yola çıkmak neredeyse Ģart. Konu baģlıklarına göre maddelerimizi belirlerken, herkesin fikrini açıkça belirtebileceği demokratik bir ortam yaratıldı. Bu süreçte önemli olan kazan-kazan iliģkisini oluģturabilmek. Kabul edilen anayasa maddeleri, bu maddeleri uygulayacak kiģilerce benimsenmeli. DanıĢmanın önemi bu noktalarda kendisini daha da çok hissettiriyor. Duruma uygun farklı çözüm önerileri ile yol gösteriyor ve en faydalı olana yönlendiriyor. CGS Center: İş hayatında babalarının işlerini devralan kız çocukları için genelde baba modelinin çok belirleyici olduğu, işe yaklaşımlarında babalarıyla ciddi benzerlikler gösterdiği belirtilmektedir. Çimen Bey, Atalay ailesi açısından şirket yönetiminde olan kızlarınızın yönetim anlayışında sizden farklı olarak neler gözlemliyorsunuz?

42 Mutlu Metal KurumsallaĢmaya Aile Anayasası ile Geçecek SAYFA 42 Gülesin Hanım ve Gülçin Hanım, sizler babanızdan farklı olarak nasıl bir yönetim anlayışı benimsiyorsunuz? Çimen Atalay: ġunu gördüm ki sevgili kızlarım kurumsallaģma projesine benden önce önayak oldular. Kendilerini bu konuda çeģitli seminerlere giderek ve araģtırmalar yaparak geliģtirdiler. Mutlu nun gelecek stratejilerini belirlemede Günümüzde, lider ve yönetici aile büyüklerinin devir süreçleri oldukça sancılı geçiyor. Bunu ortadan kaldırmak ise oldukça basit. Donanımlı ve yetkin genç kuģaklar, kurumsal bir yapı, doğru bir halefiyet planlaması ve bunların tümü için bir aile anayasası. benden daha öndeler. Daha dinamik, kendini yenileyen, canlı bir yapı oluģturdular. Fuarlara katılım gerçekleģtirme kararı kızlarıma aitti. Tanıtım reklam çalıģmalarını arttırmak da Bunların yanında aileden gelen değerlere de önem vermeleri çok sevindirici. Dürüstlük, herkesin hakkını teslim etmek ve verdiğimiz sözde muhakkak durmak Kalite politikamızdan taviz vermemek, ilkelerini devam ettirmek ve yapabildiğimizin en iyisini yapmak konusunda azimli olmaları benim göğsümü kabartıyor. Bu konuda onlara çok güveniyorum. Gülesin Boyacıoğlu ve Gülçin Atalay: Sizin de söylediğiniz gibi, babamız bizim içi bir rol model. Sahip olduğu geniģ vizyonu ve giriģimciliğiyle, dürüstlüğü ve iletiģimiyle, bilgi ve teknolojiye; en çok da insana verdiği değerle... Bu değerlere sahip çıkıp devamını sağlamak bizim vazifemiz. Aradaki tek fark biraz daha kurumsal yönetim.

43 Mutlu Metal KurumsallaĢmaya Aile Anayasası ile Geçecek SAYFA 43 CGS Center: Bildiğiniz üzere ülkemizde aile şirketlerinde bir sonraki kuşağın hazırlanmasına giderek daha çok önem verilmeye başlandı. Sizin, emsal bir şirket olarak, diğer şirketlere tavsiyeleriniz nelerdir? Çimen Atalay, Gülesin Boyacıoğlu ve Gülçin Atalay: Aile Ģirketleri, ölçeği ne olursa olsun, çalıģan aile üyesi sayısı ne kadar olursa olsun mutlaka anayasa ve kurumsal bir yapı oluģturmalıdırlar. Bu anayasa 2 sayfa olmuģ yahut 42 sayfa olmuģ Bunun da bir önemi yok. Önemli olan ortak bir felsefe belirlenmesi. Belirlenen felsefe doğrultusunda alınan kararlar ve kurallar belirsizliği, eģitsizliği ortadan kaldırıyor. Gelecek nesillere - hem aile üyesi, hem de aile dıģı Ģirket çalıģanlarına - daha uyumlu ve huzurlu bir çalıģma ortamı sunuyor. Gelecek kuģakların bilinçli ve donanımlı bir Ģekilde Ģirket içerisindeki görevlerine hazırlanmaları hayati önem arz ediyor. Aksi takdirde hem birey ve aile için, hem de Ģirket için sonuç büyük bir hayal kırıklığı olabiliyor. Hatta Ģirketleri çöküģe sürükleyebiliyor. Ġstek ve yeterlilik çok önemli. Günümüzde, lider ve yönetici aile büyüklerinin devir süreçleri oldukça sancılı geçiyor. Hem devir alan, hem devir eden için. Bunu ortadan kaldırmak ise oldukça basit. Donanımlı ve yetkin genç kuģaklar, kurumsal bir yapı, doğru bir halefiyet planlaması ve bunların tümü için bir aile anayasası. Her ne kadar Ģirket ve aileler bu konuları bilseler de, hayata geçirebilmek için muhakkak profesyonel danıģmanların desteğine baģvurmalıdırlar diye düģünüyoruz. Aile Ģirketlerinin gelecek yıllarda bu konulara daha da önem vereceğini ve uygulayan firma sayısının da artacağına inanıyoruz. Katkılarından dolayı Çimen Atalay, Gülesin Boyacıoğlu ve Gülçin Atalay a teşekkür ederiz.

44 Korkmazlar A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Zeynel Korkmaz ile Röportaj SAYFA 44 CGS Center:1935 yılında birinci kuşak babalar tarafından temelleri atılan ve 1996 yılında şirketleşerek Korkmazlar Gıda ve Taşımacılık Sanayi ve Ticaret A.Ş. ünvanını alarak günümüze kadar başarı ile gelen Korkmazlar A.Ş. ninyönetim Kurulu Başkanısınız. Bu süre zarfında tüzel kişi şeklinde hukuksal açıdan şirket olmakla, şirketleşmek kültürü arasındaki farkı nasıl yönettiniz ve sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için uygulamada kurumsallaşma yolunda ne gibi farklı adımlar attınız? Zeynel Korkmaz: Korkmazlar ın 1.kuĢak ortaklık yapısı 3 erkek kardeģin uyumlu,töleranslı,saygı ve sevgiye dayanan eģlerin iģ iliģkilerinden uzak tutulduğu bir yapı Ģeklinde sürdürüldü.zamanla iģlerin ve ailenin büyümesi,yönetim Ģeklinin Ģirket yapısı temelinde yapılması ve geliģmesini gerektirdi.çünkü büyüyen ailede yetki,sorumluluk ve yöneliģimde alttan gelen 2.kuĢakta belirsizlik vardı.hukuksal anlamda ĢirketleĢen Korkmazlar A.ġ. de 1.kuĢağın onayıyla Zeynel Korkmaz Ģirket yönetiminde genel müdür ve yönetim kurulu baģkan yardımcısı olarak çalıģmaya baģladım.bu aģamada 1.kuĢak yönetimde olmamasına rağmen,gözetleyicilik,koruyuculuk ve moral değerleri anlamında bana oldukça yardımcı oldu.bu süreçte ĢirketleĢme kültürü tohumları da atılmaya baģlandı tabi geleneksel ve alıģılan yapıyı değiģtirmek kolay olmuyor. CGS Center: Bir aile şirketi olarak 77 yıllık geçmişe sahipsiniz. Sizce Türkiye de aile şirketi olmanın avantajları nelerdir? Diğer taraftan, aile ve şirket açısından ne gibi zorluklarla karşılaşılmaktadır?

45 Korkmazlar A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Zeynel Korkmaz ile Röportaj SAYFA 45 Zeynel Korkmaz: Bu anlamda aile Ģirketi olmanın avantajları ve dezavantajları da var. Tüzel kiģilik olarak Ģirketi kuran aile bireyleri karar almada ve dikey büyümede hızlı karar alabiliyor. Aralarında duygusal bir motivasyon oluģabiliyor. DayanıĢma eğer uyum varsa büyümede etkili olabiliyor. Riski alan ve yöneten hukuksal anlamda da sorumlu olan Ģirketle adeta özleģen,baģarıyı paylaģan,baģarısızlığı üstlenen anlayıģla ama daima 1.kuĢakların teģviki ile moral takviyesiyle Korkmazlar A.ġ. yi belli büyüklük ve ölçeğe getirdik.bu aģamada Ģirketin sürdürülebilirliği ve geliģimini de ileriki yollarda daha üst noktalara taģımak için ĢirketleĢmek kültüründe özümsemek için CGS Center: Korkmazlar A.Ş. olarak sürdürülebilirliğinizin sağlanması yolunda çalışmalarınızı yürütürken, Aile Anayasası çalışmalarını tamamladınız. Sizleri böyle bir çalışmaya ihtiyaç olduğuna sevk eden unsur ne oldu, yazım sırasında nelere dikkat ettiniz ve nasıl bir süreç izlediniz? Zeynel Korkmaz: Eğitimin ve danıģmanlık olmanın aile anayasasının olmasının Ģart olduğu kanaatine vardık. Çünkü 3.kuĢak eğitimini tamamlamıģ aile bireyleri Korkmazlar da bu yapı içinde çalıģmaya hevesli değillerdi. Korkmazlar ın ortak olduğu baģka bir Ģirkette kariyer yapmayı ve orada çalıģmayı seçtiler. Korkmazlar A.ġ. yönetim kurulu baģkanı olarak öncelikle insanların mutlu olacağı iģin yapması prensibi ile kararlarına saygı duydum. Onların iģ yapma kuralları daha bilimsel çağın gerekliliklerine uygun ama tecrübeden eksikti.aile anayasası hazırlanması sürecinde yaptığımız araģtırmalar sonucunda CGS center çalıģmaya karar verdik.belli periyotlarla Ģirket ortakları ve 3.kuĢak aile üyeleri katılımıyla ve uzun bir emek verilen çalıģma yapıldı.baģka tecrübelerden de yararlanmak bünyeye uygun metin üzerinde mutabık kalındı.sonrasında anayasa baskısı yapılarak Ģirket ortaklarının ve ailenin 3.kuĢağına imzalatılarak uygulama sürecine geçildi.

46 Korkmazlar A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Zeynel Korkmaz ile Röportaj SAYFA 46 CGS Center: İş hayatında işleri devralan ikinci kuşağın işe yaklaşımlarında babalarıyla benzerlikler gösterdiği belirtilmektedir. Zeynel Bey, Korkmaz ailesi açısından şirket yönetiminde olan üçüncü kuşak aile fertlerinin yönetim anlayışında sizden farklı olarak neler gözlemliyorsunuz? Zeynel Korkmaz: 3.kuĢak yönetimde görev alan aile bireyleri yapısal olarak daha egoistler, elektronik haberleģmeyi etkin kullanıyorlar,görev paylaģımını ve sorumluluk paylaģımını daha kurallara uygun yapıyorlar.baģarılı olmada sabırsızlar.ġliģkilerinde pazarlama mantalitesini belirgin olarak gözlemliyorum. CGS Center: Bildiğiniz üzere ülkemizde aile şirketlerinde bir sonraki kuşağın hazırlanmasına giderek daha çok önem verilmeye başlandı. Siz bu yolda ne gibi önlemler alıyor, nasıl bir yol izliyorsunuz? Sizin, emsal bir şirket olarak, diğer şirketlere tavsiyeleriniz nelerdir? Zeynel Korkmaz: Korkmazlar A.ġ. bundan sonraki kuģağın hazırlanmasında 15 yaģındaki aile bireylerinin okul aralarında üretimde çalıģmalarına yeteneklerine uygun bölümlerde alt kademeden baģlayarak sahada iģi öğrenmelerini temin ediyoruz. Bir nevi fabrikalarda ve ofislerde staj programları gibi. ġirketleģme kültürünü küçük yaģlarda vermeyi amaç edinmiģ bulunuyoruz. Diğer Ģirketlere önerimiz, ilerde Ģirket bünyesinde sorumluluk alacak aile bireylerinin iģim mutfağını bilmeleri,üretim, pazarlama ve idari birimlerde neler yapılıyor gözlemlerini uygun olarak bu birimlerde değerlendirilmelerinin yapılması. Ġkinci bir husus eğitim sonrası orta vadede en az 2 yıl gibi daha kurumsal geliģmiģ bir yapıda çalıģmasının yaralı olacağı kanaatini taģımaktayım. CGS Center olarak katkılarından dolayı Zeynel Korkmaz a teşekkür ederiz.

47 Kültür Turizminin Önemli Merkezlerinden Bergama da Bir Aile ĠĢletmesi: Efsane Hotel SAYFA 47 Uygarlık Tarihi'nin en eski yerleģimlerinden biri olarak öne çıkan Bergama da ya da antik söylemiyle Pergamon da hizmet veren ve bir aile iģletmesi olan Efsane Hotel in ikinci kuģak yöneticisi Arif Anıl Ayvaz görüģlerini CGS Center ile paylaģtı. CGS Center: Uygarlık tarihinin en eski yerleşimlerinden biri olması dolayısıyla Bergama Kültür turizminde öne çıkan bir ilçemizdir. Bu bağlamda siz turizm sektöründe faaliyet gösteren bir firma olarak Bergama nın yeterince tanıtımının yapıldığını düşünüyor musunuz? Arif Anıl Ayvaz: Bergama nın tanıtımının yeterince yapıldığını düģünmüyorum ama bu sadece Bergama nın problemi değil. Aynı zamanda Türkiye de yurtdıģında yeterli derecede tanıtılmıyor. Evet Bergama mız kültür turizmiyle öne çıkmaktadır ancak Bergama yı sadece kültür turizmiyle sınırlandırmak egenin incisi Bergama ya haksızlık olur. Bergama öyle bir coğrafya üzerinde kuruludur ki alternatif turizm çeģitlerini de içinde barındırmaktadır. MarkalaĢmıĢ Kleopatra güzellik ılıcası ve Allioni ile termal turizmde, Türkiye de çam fıstığında yıllık üretiminin büyük çoğunluğunun gerçekleģtiği Kozak yaylası ile Eko turizmde altyapı ve potansiyel sahibi olan Bergama mızı kültür turizmin yanı sıra diğer turizm çeģitlerinde de tanıtımının yapılması gerekmektedir. Dolayısiyla diğer öğeleri toplayarak bir tanıtım programı düzenlenip ve bu programın istikrarlı bir Ģekilde sürdürülebilmesi ile Bergamanın daha etkin bir Ģekilde tanıtılacağını düģünüyorum.

48 Kültür Turizminin Önemli Merkezlerinden Bergama da Bir Aile ĠĢletmesi: Efsane Hotel SAYFA 48 CGS Center: Bergama da faaliyet gösteren bir aile şirketisiniz. Türkiye de aile şirketi olmanın avantajları nelerdir? Diğer taraftan aile ve şirket açısından ne gibi zorluklarla karşılaşıyorsunuz? Arif Anıl Ayvaz: Türk aile yapısı ve kültüründe olduğu gibi aile Ģirketlerinde güven duygusu ve dayanıģma daha geliģmiģtir.birlikte çalıģtığınız kiģiler babanız ve kardeģiniz olduğu için bunun sadece çıkar iliģkisi olmadığını bilmek güven veriyor. Bunun yanında aile bireylerinin Ģirketin nasıl kurulduğunu bildiği için sahiplenme duygusu daha yoğun oluyor. Aile Ģirketlerinde küçük yaģlardan itibaren iģ ile ilgili bilgilere yabancı olmayan aile bireylerinin iģe adaptasyon ve uyum süreci hızlı geliģiyor. KarĢılaĢtığımız en büyük zorluk iģteki bir problemin aile içine taģınması ve iģten dolayı aile içinde bir tartıģmanın olması yada aile içindeki bir problemin iģe yansıması. Aile Ģirketlerinin en büyük probleminin bu olduğunu düģünüyorum. Bir aile anayasası oluģturarak kurumsallaģma sürecinde bu sıkıntıları aģacağımızı düģünüyorum. CGS Center: Siz Efsane Hotel olarak turizm sektöründe faaliyet gösteren bir firmasınız. Bu sektörde hizmet ön plandadır ve müşteri memnuniyetini sağlamak göreli olarak diğer sektörlere oranla daha zordur. Her şeyin planlı, programlı ve kurallara uygun olarak yapılması gereklidir. İşletmenin iç ve dış paydaşlarının beklentilerini nasıl karşılıyorsunuz? Bu bağlamda şirketinizin büyümesinde ve sürdürülebilirliğinin sağlanmasında ne gibi bir strateji izlemeyi planlıyorsunuz?

49 Kültür Turizminin Önemli Merkezlerinden Bergama da Bir Aile ĠĢletmesi: Efsane Hotel SAYFA 49 Arif Anıl Ayvaz: Etik değerlere ve ticari ahlaka bağlı olan bir aile Ģirketi olarak vizyonumuzu oluģturan en temel yapıtaģı, kalitede süreklilik ve mutlak müģteri memnuniyetidir. Bu bilinçle misyonumuz Efsane Hotel ve Butik Anıl Hotel olarak çağımızın getirdiği yeniliklere süratle adapte olarak, teknolojiyi ve geliģmeleri takip ederek sürekli yatırımlarla misafirlerimizin daha rahat konaklayabilmesi için kendimizi yenilemektir. Onları dinliyor ve değiģen ihtiyaçları ve beklentileri en etkin Ģekilde karģılamaya özen gösteriyor, yatırımlarımızıda bu doğrultuda planlıyoruz. Turizmde baģarı ekip iģidir. Bundan dolayı personelimizinde bu bilinçte ve eğitimde olmasına önem veriyoruz. Aile Ģirketimizi geliģtirip, sürdürülebilirliğinin sağlanması için kurumsallaģmak istiyoruz. Bu yüzden alıģkanlıklarımızı ve düģünce sistemimizi değiģtirmemiz gerekli. CGS Center ın eğitimleriyle aklımızda nasıl yapabiliriz? sorusuna örnek bir model oluģtu. BaĢlangıç olarak aile fertlerinin görev ve sorumluluklarının belirlenmesi ve bu sorumluluklarını yerine getirebilmesi için gereken ortam ve koģulların sağlanması gerekmektedir. Ayrıca iģin doğru yapılması için bireyler arasında yeterli bir iletiģimin olması çok önemli. Biz iģimizde buna önem veriyoruz ve bunu sağlamaya çalıģıyoruz. Raporlamaya daha fazla önem vererek Ģirket hakkında daha sağlıklı bilgilerle uzun vadeli daha etkin bir yönetim stratejesi ve hedef belirlemeyi düģünüyoruz. Ana hedefimiz bu bölgede sektörümüzün önde gelen turistik tesislerinden biri olmak ve bu birikimi kurumsal anlamda geliģtirmektir.

50 Kültür Turizminin Önemli Merkezlerinden Bergama da Bir Aile ĠĢletmesi: Efsane Hotel SAYFA 50 Hedeflerimize ulaģabilmek için icraata odaklanarak kurumsallaģma sürecini profesyonel destek alarak sabırla izlememiz gerekiyor. Bu doğrultuda misyonumuz %100 müģteri memnuniyetini hedef alarak yatırımlar yapmak ve mevcut değerlerimizi en etkin Ģekilde tanıtmaktır. Geçen sene Efsane Hotel i yeniledik. Önümüzdeki senelerde Butik Anıl Hotel i yenilemeyi düģünüyoruz. Bu yıl da sanal ortamda Ģirketimizi yurtiçi ve yurtdıģında daha çok kitleye ulaģıp tanıtmak için 5 yıldır faaliyette olan websitelerimizi profesyonel destek alarak geliģtirdik. CGS Center: Aile şirketleri üstün yönlerini kurumsallaşma çerçevesinde birleştirerek sürekliliklerini sağlayabilmektedir. Siz de iki kız kardeşinizle birlikte ikinci kuşak aile şirketi yöneticileri olarak, babanızdan devraldığınız sorumluluklar kapsamında kurumsallaşmadan algınız ve beklentiniz nedir? Arif Anıl Ayvaz: Tabiki babamın canla baģla çalıģıp oluģturduğu bu iģi bende kardeģlerimle birlikte devamlılığını 'arttırarak' sürdürebilmek istiyorum. Bununla birlikte ailemin hayat standartını da düģürmeden iģimi geliģtirip gelecek nesillere aktarmak benim için çok önemli. KurumsallaĢarak aile içi ve Ģirket içi iliģkileri düzenlemeyi, profesyonel yönetim anlayıģını kavrayıp sağlıklı büyüme stratejileri belirleyebilmeyi ve aile Ģirketimizi gelecek nesillere aktarabilmeyi hedefliyorum. Böylece gelecekle ilgili beklentilerimi karģılayabileceğimi düģünüyorum. CGS Center olarak Sayın Arif Anıl Ayvaz a görüşlerini bizimle paylaştığı için teşekkür ediyoruz.

51 E.K.O. Endüstri nin Ġkinci KuĢak Yöneticisi IĢıl Yöndem ile Sosyal Denetimi TartıĢtık SAYFA 51 Bu ayki konuğumuz çanak anten ve benzeri faliyetlerinin yanısıra, Decathlon un Türkiye üretici E.K.O. Endüstri nin yönetici temsilcisi IĢıl Yöndem. IĢıl Hanım Sosyal Denetim (Social Audit) ile ilgili görüģlerini CGS Center ile paylaģtı. CGS Center : Merhabalar Işıl Hanım, EKO yu ve sizi kısaca tanıyabilir miyiz? IĢıl Yöndem: Merhaba...Orta Doğu Teknik Üniversitesi Metalurji ve Malzeme Mühendisliğinden mezunum.ġu an firmamızda hem dıģ pazara bakıyorum, hem de yönetim temsilciligi gorevini sürdürüyorum. Onun dıģında ise toplumdaki her bireyin sivil toplumda yer alması gerektiğine inandığım icin de kalan vakitlerimde de JCI-Izmir Genç GiriĢimciler Derneği ve ODTÜ Ege Mezunları Derneği ile meģgul oluyorum. Firmamıza gelecek olursam 1999 yılında Ġzmir KemalpaĢa Organize Sanayi Bölgesinde faaliyetlermize baģladık.daha sonrasında ise ikinci üretim yerimiz olan Bağyurdu- Ġzmir fabrikamız da bünyemize katıldıktan sonra toplamda 8500 m2 kapalı alan ve 22000m2 acık alanda faaliyetlerimize devam etmekteyiz. Spor aletleri, uydun anten grubu ve otomotiv grubu olmak uzere ürünlerimizi 3 ana baģlıkta toplayabilirim. Uydu anten grumuzu hem iç hem diģ pazarda pazarlamaktayız. Ġç pazardaki ana müģterilerimiz Vestel, Arçelik, Beko ve Digiturk. DıĢ pazarda ise Avrupa ve Kuzey Afrika ulkelerine ihrac yapmaktayız. Spor aletleri grubumuzu ise sadece Fransız firması olan Decathlon icin üretmekteyiz. 110 çaliģanımızla, %48 ihracat payımızla faaliyetlerimizi genel olarak bu Ģekilde özetleyebilirim.

52 E.K.O. Endüstri nin Ġkinci KuĢak Yöneticisi IĢıl Yöndem ile Sosyal Denetimi TartıĢtık SAYFA 52 CGS Center : EKO çanak anten ve benzeri faaliyetlerin yanısıra küresel bir şirket olan Decathlon un da Türkiye deki üreticisi, bu bağlamda Decathlon tarafından zaman zaman Social Audit denilen sosyal denetimlere tabisiniz. Bize bu konuda bilgi verir misiniz? Sosyal denetim nedir? Nekadar zamanda bir yapılıyor ve bu denetim kapsamında nelere bakılıyor? IĢıl Yöndem: Decathlon firması kendi bünyesinde çok ciddi bir Ģekilde sosyal gereklilikleri yerine getirirken aynı zamanda biz tedarikçilerinden de bu ciddiyeti bekliyor ve belli süreçlerde sosyal denetimlere geliyorlar. Aslında bütün dünyadaki tedarikçilerinden beklediği Ģeyler aynı, basit ve anlaģılabilir kurallar. Örnek vermek gerekirse; çocuk iģçi çalıģtırılmaması, 48 saat çalıģma süresinin aģılmaması, özellikle tehlikeli iģlerde görev alan kiģilerin güvenlikleri ile ilgili yeterli bilgi edinmiģ olmaları, çalıģanlar arasında dil, din, ırk, cinsiyet farkı gözetilmemesi, temel ihtiyaçların karģılandığı lavobo, mutfak gibi ortak kullanım alanlarının uygun olması, maaģların sektörde eģdeğer firmaların verdigi ile denk olması ve zorla baskıyla iģçi çalıģtırılmaması gibi Aslında bunları alt alta topladığınızda tek bir sonuç elde ediliyor o da çalıģan açısından bakacak olursak insan gibi çalıģmak, iģveren açısından bakacak olur isek karģımızdakininde en az bizim kadar insan olduğunu unutmadan gerekli çalıģma ortamının oluģmasını sağlamak. Bu denetimlerin nasıl yapıldığına bakacak olursak önce fabrikamız içerisinde denetçileri tura çıkıyor. Her zamankinden farklı olarak bu sefer ürün kalitesi değil de çalıģma ortamının kalitesini sorgulayarak.

53 E.K.O. Endüstri nin Ġkinci KuĢak Yöneticisi IĢıl Yöndem ile Sosyal Denetimi TartıĢtık SAYFA 53 Ve bu kapsamda aklınıza gelebilecek her Ģeyi masaya yatırıyorlar; iģ ayakkabısı olmayanları, ya da ayakkabısının topuklarına basanları, kulaklığı kulağında değil de boynunda iģ yapanlara kadar. Sonrasında uygunsuzluk bulunur ise bu uygunsuzlukların cevaplarını, açıklamalarını istiyorlar. Ardından ise çalıģanlardan gelisi güzel 10 kiģi seçiyorlar ve çapraz sorguya alıyorlar. Yukarıda gereklilikleri sıraladığım maddeleri bu sefer Decathlon bizim çalıģanlarımıza soruyor. Ayrıca yıl içerisinde yangın tatbikatı yapıp yapmadıgımızı, sistemlernin çalıģıp çalıģmadıgını denetlemek için tatbikat yapıyorlar. Bölümlerde sesin yuksek olduğu bölgelerde çaliģanların odiometri testlerinin yapılıp yapılmadığını, fosfat ve boya hattındakileri akciğer testlerinin yapılıp yapılmadığını da kontrol ediyorlar. Aslında en genel ifadeyle yasalara ve sosyal gerekliklere uygun çalıģıp çalıģmadığımızı denetliyorlar.ve en sonunda bizi puanlıyorlar. Bundan sonra da raporlamaları çıkıyor. Olumsuz bir rapor çikar ise ne yapıyorlar nasıl tepki veriyorlar açıkçasi bunu birinci ağizdan söylemem zor, çünkü 5 yılımızı bitirdik ve ne mutlu ki henüz bir problemle karsilaģmadık, ama duyduğumuz kadarıyla en temel gereklilikler yerine getirilmiyor ise istediğiniz kadar kaliteli ürün yapın Decathlon firması tedarikçisi ile olan iliģkilerini kesiyormuģ.

54 E.K.O. Endüstri nin Ġkinci KuĢak Yöneticisi IĢıl Yöndem ile Sosyal Denetimi TartıĢtık SAYFA 54 CGS Center : Sosyal denetimin amaçlarının tam olarak uygulanması bir işletmenin geleceği için sizce ne açılardan önemlidir? IĢıl Yöndem: Aslında sanırım tam bu noktada Avrupalı gibi düģünmek deyimi tam oturuyor. Çünkü ilk zamanlarda bizler de özellikle bazı maddeleri anlayamıyor ve bu Ģartlar altında piyasadaki diger rakiplermizle nasıl baģ edeceğimizi düģünüyorduk. Taki tüm bu uygulamaların hepsi birden sistemde oturduğunda firmamızın yerinin değiģmeye baģladığını görene kadar. Çünkü bu uygulamalar bizi tercih edilebilir kılmıģtı, dolayısıyla bu da her zaman daha kalifiye insan gücü ve sonucunda daha kaliteli iģ demek. CGS Center olarak, Işıl Yöntem e değerli görüşlerini bizimle paylaştığı için teşekkür ederiz.

55 Özkaraoğlu Hidrolik in Ġkinci KuĢak Yöneticisi Yeliz Özkaraoğlu CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 55 CGS Center: Türkiye de ikinci kuşak genç girişimci olmanın getirdiği zorluklar ve avantajlar nelerdir? Siz bu avantajları nasıl fırsata çevirdiniz ve zorlukların nasıl üstesinden geldiniz? Yeliz ÖZKARAOĞLU: Ġkinci kuģakla birinci kuģağın arasında iģe bakıģ açısından ve yönetim Ģekli açısından ciddi farklılıklar var. Ġkinci kuģak bir yönetici olarak hem iģe adapte olmaya, hem de bu dengeyi tutturmaya çalıģıyorsunuz. Özellikle babalar veya annelerin Ģirket yöneticiliği yaptığı firmalarda iģ ve ev hayatını birbirinden ayırmak oldukça güç. Çünkü onların gözünde siz her zaman hatalar yapabilecek çoçukları olarak görülüyorsunuz, en azından belli bir süre boyunca. Sadece hata açısından değil aslında her alanda bir süre için sizi çoçukları olarak değerlendirmekten vazgeçmiyorlar. Yenilikleri çabuk benimsemiyorlar çünkü onların geçmiģten gelen kurulmuģ bir düzenleri var. Bunun gibi günlük hayat da sıklıkla karģılaģtığımız dezavantajların yanı sıra pek çok da avantajı var aslında. Her Ģeyden önce sıfırdan baģlamıyorsunuz. Aslında bunun bir avantaj mı yoksa dezavantaj mı olduğunu hala tam olarak anlamıģ değilim. Evet belki iģ hayatına sıfırdan baģlamadım ama kurulu bir düzene baģ kaldırmaya çalıģıyorum. Bazen birģeyleri sıfırdan yapmak var olanı değiģtirmekten daha kolay olabiliyor. Özellikle benim durumumda olduğu gibi profesyonel yöneticilik deneyimi olmayan ve Ģirketini belli bir noktaya emeği ve tecrübesi ile getirmiģ bir ebeveyn ile çalıģıyorsanız. ĠĢlerine, çalıģma arkadaģlarına çok daha duygusal yaklaģabiliyorlar, bazı Ģeylerin değiģmesi gerektiğini içten içe inansalar da alıģkanlıklarından vazgeçmek istemiyorlar.

56 Özkaraoğlu Hidrolik in Ġkinci KuĢak Yöneticisi Yeliz Özkaraoğlu CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 56 Dolayısı ile bize çok iģ düģüyor bazen hevesin kırılıyor, bazen aslında kafanızdaki fikrin ütopya olduğunu görüyorsunuz ve bazen de uygulamanın baģarılı olduğunu gören birinci kuģağın taktirini kazanıyorsunuz. O taktiri kazanmaya baģladıktan sonra çok daha hızlı kararlar alıp uygulamaya koyabiliyorsunuz. Verdiğiniz mücadele azalıyor. ĠĢte bu noktadan sonra baģta size dezavantajmıģ gibi görülen Ģeyler bir fırsata dönüģebiliyor. Evet kuģaklar arasında farklılıklar var ama aynı kuģak içinde yer aldığınız kiģilerle de farklılıklarınız var. Bu sebeple bu farklılıkları sorun olarak görmeyi bırakıp bunları bir sinerji içerisinde ortak bir payda da birleģtirebildiğiniz zaman aslında baģarılı oluyorsunuz. Bu da ancak iletiģim ile mümkün olabilir. ĠĢte en zoru aile bireyleri ve çalıģanlar arasında bu iletiģimi sağlayabilmekte yatıyor zaten. CGS Center: Türkiye de ve uluslararası alanda başarılı olmuş kadın girişimcileri karşılaştırdığınız zaman, aralarında ne gibi farklar görüyorsunuz? Yeliz ÖZKARAOĞLU: Sanırım yurtdıģındaki kadın giriģimciler Türkiye'dekilere göre biraz daha Ģanslı. Çevrelerinden daha çok destek görüyorlar.türkiye de özellikle büyük Ģehirlerin dıģında, kendi iģini yapmak isteyen kadınlar yeterli desteği göremiyorlar. Gerçi son yıllarda bu desteklerde artıģ oldu ama genelde kadına yapılan destek ufak çapta iģler yapılabilecek düzeyde. Kadın giriģiciliği el iģciliği, yemek yapımı gibi kadının ev ortamının dıģarı taģınmasından öteye gidemedi Türkiye'de. O sebeple sanayide çalıģıyorsanız, özellikle benim gibi iģ makinası ve hidrolik gibi tamamen erkek egemen bir sektördeyseniz, oldukça tuhaf tepkilerle karģılaģabiliyorsunuz.

57 Özkaraoğlu Hidrolik in Ġkinci KuĢak Yöneticisi Yeliz Özkaraoğlu CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 57 CGS Center: Ankara da bulunan OSTİM gibi organize sanayi bölgelerinde faaliyet gösteren şirketlerin genelinde ata erkil bir tutumun hakim olduğu görülmektedir. İkinci kuşak bir işletmeci olarak bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz, ne gibi güçlüklerle karşılaşıyorsunuz, neleri başarabildiniz, hangi konularda sonuç alamadınız? Yeliz ÖZKARAOĞLU: Kesinlikle daha ataerkil bir bölge OSTĠM. Az önce de bahsettiğim gibi bir kere ilk baģta müģterileniz sizi yadırgıyor. En basidinden bir örnek vermek gerekirse birgün tedarikçimle oturuyoruz. Ġçeri bir müģteri girdi makina almak istiyor. Sorular soruyor bende cevap veriyorum ama adam ısrarla karģında oturan beye doğru dönüp sormaya devam ediyor. Veya bir telefon bağlıyorlar, karģısında bir kadın olduğunu duyan kiģi size ısrarla ben bir yetkili ile görüģmek istiyorum. Tamam ben yetkiliyim bana anlatın diyorsunuz ama yok ısrarcı sizin yetkili olduğunuza inanmıyor. Netice de baģta bu tepkileri veren müģteri sizin konuya hakimiyetinizi gördüğünde değiģiyor. Sanırım bundan 3-5 yıl öncesine kadar kadınların Ostim'de sadece sekreterya veya muhasebe bölümünde çalıģıyor oluģundan kaynaklı. Sadece çevre değil ailenizde yadırgıyor aslında bu durumu. Benim Ģirkete gelmemi babam istedi. Aslında yurtdıģında yaģıyordum ve Türkiye'ye dönsem bile Ostim'de çalıģmayı düģünmüyordum. Kimya alanında kendi Ģirketimi kurmayı düģünüyordum. Ama aile Ģirketinde iģe baģlamamı çok istedi. Ġstedi ama sanırım kabullenmesi onun için de kardeģim için de kolay olmadı. BaĢta müģterilerle veya çalıģanlarla iletiģim kurmamı yadırgadılar. Ama zamanla yaptığım değiģiklikler onların da hoģuna gitti. Artık firmada çalıģan veya gelip giden kadınlara bakıģ açısı değiģti. Gerçi hala babam korumacı bir üslup sergiliyor ama sanırım bu kadarı normal.

58 Özkaraoğlu Hidrolik in Ġkinci KuĢak Yöneticisi Yeliz Özkaraoğlu CGS Center ın Sorularını Cevapladı SAYFA 58 CGS Center: Bir iş kadını ve girişimci olarak, kadın çalışanları nasıl değerlendiriyorsunuz? Yeliz ÖZKARAOĞLU: Daha özverili ve dikkatli çalıģıyorlar. Sorumluk alıyorlar. ġirketlerini daha çok benimsiyorlar ve uzun süre kalıcı bir çalıģan olmak istiyorlar. Özellik bu son özellik benim için çok önemli ben iģi en az benim kadar sahiplenecek Ģirketin baģarısından mutluluk duyacak insanlarla çalıģmak istiyorum ve kadınlar da bu daha fazla. Erkekler daha çok maddiyata ve çalıģma saatlerinin esnekliğine bakarken kadınlar huzur içinde çalıģabilecekleri ve sahiplenebilecekleri bir iģyeri arıyorlar. CGS Center: Aile şirketlerinde yönetim tarzlarına bakıldığında, kadın patronlar ile erkek patronları birbirinden ayıran temel farklılıklar nelerdir? Yeliz ÖZKARAOĞLU: Kadın bir patronla çalıģmadım daha önce sanırım onu benimle çalıģanlara sormak daha iyi olur. Birde bence bu erkek-kadın farkından çok kiģilik ve yöneticilik tarzı ile ilgili. Ben aslında bu tarz ayrımlardan hoģlanmıyorum. TOBB kadın giriģimciler kurulu üyesiyim. Ama bence böyle bir kurulun olması bile doğru değil. Neden erkek giriģimciler kurulu yok, kadın giriģimciler kurulu var. Neden TOBB'da ATO veya ASO'da meclisde yokuz? Ama sanırım Türkiye'nin kadın giriģimciliğini yayana kadar bu tarz pozitif ayrımcılıklara ihtiyacı var.