ENM 424 HİZMET SİSTEMLERİ YÖNETİMİ

Transkript

1 Dr. Hacer Güner Gören ve Dr. Elif Özgörmüş ENM 424 HİZMET SİSTEMLERİ YÖNETİMİ Bu ders notları, «Üretim Yönetimi-süreçler ve tedarik zincirleri» kitabı ve Doç.Dr. Özlem İpekgilDoğan Ve AraşGör. Mert Topoyan ın «Süreç Yönetimi» notlarından derlenerek hazırlanmıştır.

2 SÜREÇ YÖNETİMİ-1

3 Süreç Nedir? İnsan, makine, malzeme, para, bilgi, zaman gibi kaynakları işleyip değer katarak (iç veya dış) müşteri istek ve beklentilerini karşılayacak çıktıları üreten eylem ve işlemler dizileri Girdileri çıktı haline getiren birbirleriyle ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı (TS-EN- ISO 9001:2000)

4 Süreç Nedir? Belirli girdileri kullanarak istenen çıktıları ortaya koyan faaliyetler bütünü GİRDİ SÜREÇ ÇIKTI GERİ BİLDİRİM

5 Süreç Nedir? Müşteri için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi amaçlayan, Tekrarlanabilen Ölçülebilen Bir sahibi ve sorumluları olan Organizasyonel hiyerarşi gerektirmeyen Fonksiyonlar (birimler) arası eylemler ve işlemler dizisi

6 Fonksiyon-Süreç İlişkisi Fonksiyon A Fonksiyon B Süreç Kontrol Kontrol Dış Tedarikçi Faaliyet 1 Faaliyet 2 Dış Müşteri Kaynaklar Kaynaklar

7 Genel Süreç Şeması Ölçülebilirlik Sürecin Sesi (Süreç performans ölçümü) Yinelenebilirlik Faaliyetler Tedarikçiler Girdiler Çıktılar Müşteriler Müşterinin Sesi (Müşteri beklentileri/ihtiyaçları) Ölçülebilirlik

8 Süreçlerin Temel Özellikleri Tanımlanabilirlik Yinelenebilirlik Tutarlılık Ölçülebilirlik Kontrol Edilebilirlik Katma Değer Yaratma

9 Tanımlanabilirlik Tedarikçiler, Girdiler, Çıktılar (ürün/hizmet), Müşteriler, Müşteri istekleri (müşteri beklenti ve ihtiyaçları), Sürecin sesi (sürecin performans ölçümü), Süreci oluşturan faaliyetler belgelenebilir ve tanımlanabilir olmalıdır.

10 Yinelenebilirlik Süreçler yinelenen faaliyetler dizisidir. Söz konusu faaliyetler açıkça tanımlanmalı; uygulayıcılar tarafından bilinmeli, anlaşılmalı; tutarlı ve sürekli bir şekilde yinelenebilmelidir.

11 Tutarlılık Süreçler istatistiksel anlamda kontrol altında tutulabilmelidir. Süreçte oluşabilecek sapmalar önceden belirlenen sınırlar içinde kalmalıdır. Arzulanan çıktıların her defasında sağlanabilmesi ancak böylelikle mümkün olabilir.

12 Ölçülebilirlik Süreç faaliyetleri ve bunlardan elde edilen sonuçlar ölçülebilir olmalıdır. Ölçülebilirlik, sürecin mevcut durumunun ve iyileştirme olanaklarının saptanmasında, süreç performansının belirlenmesinde kullanılacak olan verilerin tanımlanması açısından önem taşımaktadır.

13 Kontrol Edilebilirlik Süreç sorumlularının sürecin performansı hakkında her zaman için bilgi sahibi olabilmesi ve gerektiğinde düzeltici faaliyetlerin yerine getirilmesi özelliğidir.

14 Katma Değer Yaratma Sürecin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özelliğidir.

15 Sürecin Oluşturulması 1. Sürecin Tanımlanması 2. Süreç Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının Belirlenmesi 3. Süreç Sahibinin Belirlenmesi 4. Süreç İçin Gerekli Kaynakların ve Ekibin Belirlenmesi

16 Sürecin Oluşturulması 5. Süreç Kontrol Kriteri ve Metotlarının Belirlenmesi (Süreç Performansına Yönelik) 6. Sürecin Dokümante Edilmesi 7. Süreçlerin İzlenmesi, Ölçülmesi ve Analiz Edilmesi 8. Süreçlerin İyileştirilmesi

17 Süreç Sınıflandırılması Yönetim Süreçleri Temel Süreçler Destek Süreçleri

18 Süreçlerin Sınıflandırılması Operasyonel (temel) süreçler: Doğrudan kuruluşun dış müşterilerinden gelen talep üzerine başlayan ve dış müşteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasını sağlayan süreçler (üretim, pazarlama, satış).

19 Süreçlerin Sınıflandırılması Destek süreçleri: Şirket genelinde kaynakların optimum kullanımının sağlanması amacıyla ortak çatı altında toplanmış değişik uzmanlık alanlarından oluşur (insan kaynakları yönetimi, finansal kaynakların yönetimi, bilgi kaynakları yönetimi).

20 Süreçlerin Sınıflandırılması Yönetim süreçleri: Tüm süreçlerin ortak hedefler doğrultusunda faaliyetler planlamasını, bunlarla ilgili performans göstergelerinin düzenli gözden geçirilmesini ve raporlanmasını içeren süreçler (planlama, izleme ve raporlama ve kalite sistemleri).

21 Süreç Stratejisi Rekabet üstünlüklerinin elde edilmesini sağlayan yönetim süreçlerinde verilen kararları belirleyen düşünce kalıbı. Süreç kararları alınırken yöneticiler, kalite, esneklik, zaman ve maliyet gibi rekabet önceliklerine odaklanmalıdır. Süreçler, muhasebe, finans, insan kaynakları, yönetim bilişim sistemleri, pazarlama ve işlemlerde bulunmaktadır. 1. Süreç yapısı (yerleşim planı) 2. Müşteri katılımı 3. Kaynak esnekliği 4. Sermaye yoğunluğu

22 Süreç Stratejisi Kararları Bir süreç, kaynakları kullanarak değer sağlamayı içerir. Hiçbir ürün ya da servis süreç olmadan yapılamaz, en azından bir servis ya da ürün olmadan bir süreç var olamaz. Nasıl servis sağlanacağı veya ürünlerin nasıl üretileceği süreçlerin yönetiminde yinelenen bir sorundur. İnsan kaynakları, ekipman, dış kaynaklı servis, malzemeler, iş akışları ve girdileri çıktılara dönüştürecek yöntemler için birçok değişik seçenek mevcuttur. Diğer bir seçim ise hangi süreçlerin işletme içinde yapılacağı, hangilerinin dış kaynaklı olacağıdır. Süreç kararları, doğrudan süreci ve dolaylı olarak bu sürecin sağladığı hizmet ve ürünleri etkiler.

23 Süreç yapısı: Gereksinim duyulan kaynakların çeşidi, bunların arasında kaynakların nasıl dağıldığı ve bunların anahtar karakteristikleri ile ilgili olarak süreç tipini tanımlar. Yerleşim düzeni, kararların somut hale getirildiği çeşitli süreçlerden oluşturulan üretimin fiziksel düzenlemesidir. Müşteri katılımı: Müşterilerin sürecin bir parçası biçimine geldiği ve katılım derecesi olanaklarıdır. Kaynak esnekliği: Çalışanların ve donanımın geniş çeşitlilikteki ürünleri, çıktı seviyelerini, görevleri ve fonksiyonları ele alma kolaylığıdır. Sermaye yoğunluğu: Bir süreçteki donanım ve insan becerileri karmasıdır.

24 Süreç Yapısı Gereksinim duyulan kaynakların çeşidi, bunların arasında kaynakların nasıl dağıldığı ve bunların anahtar karakteristikleri ile ilgili olarak, süreç tipini tanımlar. Süreç tasarımı sırasında alınacak ilk karar, kalitenin, zamanın, esnekliğin ve sürecin maliyetinin göreceli önemine en iyi uyan süreç tipini seçmesidir.

25 Müşteri İlişkisi Bir servis sistemi için uygun olan bir süreç stratejisi diğeri için uygun olmayabilir. Örneğin, bir fastfood restoranına müşterilerin hemen girip çıkmalarını sağlayacak olan bir süreç stratejisi, müşterilerin aceleleri olmadan yemek yemeyi aradıkları beş yıldızlı bir restoran için doğru bir süreç stratejisi olmayabilir. Restoranda servis yapanlar için oldukça iyi bir strateji, restoranın ticari ofisi için tamamen uygunsuz bir strateji olabilir.

26 Müşteri İlişkisi Bir servis süreci için iyi bir süreç stratejisi, müşteri ilişkisinin çeşit ve tipine bağlıdır. Müşteri ilişkisi, müşterinin sunduğu, aktif olarak katıldığı ve servis süresince alınan kişisel ilgiye bağlıdır.

27 Müşteri-ilişki matrisi Müşteri-ilişki matrisi üç temel öğeyi bir araya getirir. Müşteri ilişkisinin derecesi Kişiselleştirme (müşteri isteklerine uygun) Süreç karakteristikleri

28 Süreç farklılaşması Sürecin içerisindeki işlerin yapılması sırasında önemli kapsamda, yüksek derecede kişiselleştirilmiş olması demektir. Eğer süreç her müşteri için değişiyorsa neredeyse verilen her servis tektir. Her müşteri için içindeki adımların pek çoğu değişen, yüksek oranda farklılaşan servis süreçleri örnekleri; danışmanlık, hukuk ve mimarlık alanlarında bulunur. Bir mimar için iç içe olan süreç, tüm tasarımlarda birçok aktivitelerin ortak olmasına rağmen ev tasarımının tamamlanması, her müşteri için farklı karakterde olabilir. Düşük farklılaşma içeren servis ise tekrarlı ve standarttır. İş bütün müşterilere aynı şekilde ve daha az karmaşık şekilde sunulur. Belirli otel ve telefon servisleri aynılığı sağlamak üzere standardize edilmiştir.

29 Süreç Akışı Hat akışı veya esnek akış şeklinde olabilir. Esnek akış, müşterilerin, malzemelerin ya da bilginin, bir müşterinin ya da işin izlediği yolun bir sonraki ile sıkça kesiştiği, birçok yolda hareket etmesi anlamında gelir. Hat akışı, müşteri, malzeme ya da bilginin doğrusal olarak bir süreçten ötekine sabit sıralamada ilerlemesidir. Hat akışı ile iş, bir iş merkezinden sonrakine, her müşteri veya iş için aynı sırada, değişkenlik göstermeden ilerler.

30

31 Ön Ofis Bir ön ofis süreci, servis sağlayıcının iç ya da dış müşteri ile doğrusan temas sağladığı yüksek müşteri ilişkisine sahiptir. İş akışı esnektir ve bir müşteriden diğerine değişir. Serbestliğe izin verilir ya da sürecin adımlarında ve sırasında doğal olarak mevcuttur. Yüksek temaslı servis süreci, her müşteri için adapte edilmiş ya da uygun hale getirilme eğilimindedir.

32 Hibrit Ofis Müşterinin seçebileceği bazı seçeneklerin mümkün olduğu orta seviyede müşteri ilişkisi ve standart servisleri içerir. İş akışı bir merkezden diğerine doğru belirgin baskın yollarla birlikte ilerler. İş makul ölçüde farklılaşmıştır, sürecin gerçekleşeceği ile ilgili bazı kişiselleştirmeler mevcuttur.

33 Arka Ofis Düşük müşteri ilişkisi ve düşük servis kişiselleştirmesini içerir. İş bir servis sağlayıcıdan diğer servis sağlayıcıya servis tamamlanana kadar devam eden hat akışlarıyla rutindir ve standartlaştırılmıştır. Finansal sektörde aylık müşteri fon dengesi raporlarının hazırlanması buna örnek olarak verilebilir.

34 Yerleşim planı Süreç tarafından kullanılan insan ve sermaye kaynaklarının, süreç yapısına fiziksel bir şekil verecek şekilde kuruluşlar içerisinde düzenlenmiş olması gerekir. İşletme amaçları için süreçler işlemler içerisinde kümelenmiş olma eğilimindedir. Kampanya posterleri hazırlayan bir grup insan, müşteri kabul alanındaki birçok müşteri temsilcileri, bankadaki veznedarlar, cep telefonu üreten bir grup makine ve işçi ya da pazarlama bölümü.. Yeni bir yerleşim düzeninin tasarlanması veya var olan yerleşim düzeninin yeniden düzenlenmesi üç adımdan oluşur: Bilgi toplama, Bütün bir plan geliştirme, Detaylı bir yerleşim planının geliştirilmesi.

35 Örnek OBM 6 değişik bölümde görevlendirilmiş 120 çalışandan oluşmaktadır. İş yükleri arttığı için 30 yeni işçi işe almak zorunda ve mevcut alana bu işçileri yerleştirmek zorundadır. Hedef, birbirleriyle etkileşimde olan insanlar arasında iletişimi geliştirmek ve iyi bir çalışma ortamı sağlamaktır. Bölüm Gerek duyulan alan (ft2) Yönetim 3500 Sosyal hizmetler 2600 Kuruluşlar 2400 Muhasebe 1600 Eğitim 1500 İç denetim

36 Detaylı bir yerleşim düzeni tasarlanması Tatmin edici bir blok plan oluşturulduktan sonra, son adım her merkezin kesin boyutunu, şeklini, elemanların düzenlenmelerini, koridorlarını, merdivenlerini ve diğer hizmet alanlarını sergileyen detaylı bir gösterime çevirmektir. İki boyutlu çizimler, üç boyutlu modeller veya bilgisayar destekli grafikler yardımıyla gerçekleşebilir.

37 Müşteri katılımı Müşterilerin nasıl sürecin bir parçası haline geldiği yolları yansıtır.

38 Avantajları-Dezavantajları Rahatsız edici ve daha az etkin, Kalite ölçümü zor olabilmekte, Tesis yerleşim planını revize etmek gerekebilir, Daha fazla müşteri katılımı; daha iyi kalite, hızlı teslimat, daha fazla esneklik anlamına gelebilir. Tedarik zinciri boyunca koordinasyona yardımcı olabilir. Müşterilerle birlikte fiyatlandırma ve faturalandırma gibi bazı geleneksel süreçlerini gözden geçirip düzenlemektedirler.

39 Kaynak esnekliği Yüksek iş çeşitliliği ve esnek süreç akışları; çalışanlar, tesisler ve donatım gibi süreç kaynaklarının daha esnek olmaları gerekmektedir. Çalışanlar geniş bir alanda görev yapma gereksinimindedirler ve donatım genel amaçlı olmalıdır.

40 İş gücü Yöneticiler, esnek iş gücüne sahip olup olmamaya karar vermelidir. Esnek bir işgücünün üyeleri, kendi iş istasyonlarında ya da bir iş istasyonundan diğerine hareket ettikleri zaman bir çok görevi yapabilecek yetenektedirler. Daha fazla beceri, çalışma ve eğitim gerektirdiği için genellikle bir maliyet getirir. Çalışan esnekliği, güvenilir müşteri hizmeti elde etmenin ve kapasite darboğazlarını hafifletmenin yollarından biridir. Kaynak esnekliği, bireysel işlemlerde düşük hacimli üretim, çeşitli görevler, esnek akışlar ve akıcı çizelgelemeden kaynaklanan aşırı ya da kıt iş yüklerini yok etmeye yardımcı olur.

41 Donanım Düşük hacimler süreç tasarımında esnek, genel amaçlı donanımlar seçmesi anlamındadır.

42 Sermaye Yoğunluğu Süreçteki donanım ve insan yeteneklerinin bir karışımıdır. Otomasyon, kendi kendine hareket eden ve kendi kendini düzenleyen bir sistem, süreç ya da donanımdır.

43 Servis Sistemlerinin Otomatikleştirilmesi Eğitim sektöründe, uzaktan eğitim teknolojisi, kitaplar, bilgisayarlar, web siteleri ve videolar kullanılarak yapılan geleneksel sınıf eğitimine destek verebilmekte, bazı durumlarda onun yerini alabilmektedir. Finansal servis sistemlerindeki otomasyon, aslında çoklu yerlerdeki süreçlerin geniş biçimde düzenlenmesinde esnek olarak ele alınabilen bilgi teknolojilerinden gelmektedir.

44

45 Servis Sistemlerinde Karar Kalıpları

46 Servis Sistemlerinde Karar Kalıpları Süreç Yapısı: Müşteri mevcuttur. Aktif biçimde sürece katılır ve kişisel ilgi almaktadır. Bu koşullar, yüksek farklılaşmış süreçlere ve esnek süreç akışlarına neden olurlar. Müşteri katılımı: Müşteri ilişkisi yüksek olduğu zaman, müşteriler sürecin parçası olmaya daha fazla yatkındırlar. Her müşteriye verilen servis tektir. Kaynak esnekliği: Yüksek süreç farklılaşması ve esnek süreç akışları, sürecin kaynaklarından daha esnek şekilde uyum gösterir. Sermaye Yoğunluğu: Hacim yüksek olduğunda, otomasyon ve sermaye yoğunluğu daha çok olasıdır.

47 Süreç Yönetimi Nedir? Tüm sistem süreçleri için standart sistem geliştirme yöntemlerinin, araçlarının, tekniklerinin ve teknolojilerinin planlanması, seçimi ve istikrarlı bir şekilde uygulanması

48 Süreç Yönetimi-Süreçlerle Yönetim Süreç yönetimi ağırlıklı olarak süreçlerin genel performansı üzerine odaklanır. Süreçlerle yönetimin bakış açısı ise daha genel bir çerçevede işletme performansı üzerinedir.

49 Süreç Yönetimi - PUKÖ Çevrimi Planla Önlem Al Bir sonraki döngü için iyileştirme Ne yapılacak? Nasıl yapılacak? Uygula Planladığını uygula Kontrol Et Gerçekleşenler planla uyumlu mu?

50 Süreç Yönetimine Genel Bakış Sürecin Keşfi Müşterinin ve Sürecin Anlaşılması Müşteriler kim? Ürün ve hizmetlerimiz neler? Gereksinimler neler? Akış şeması nasıl? Süreç nasıl işliyor? Süreç Kontrolü Süreç Performansının Belirlenmesi Standart süreç sürekli olarak beklenen performansı gösteriyor mu? Süreç verilerinin dikkatli incelenmesine göre ne şekilde davranılmalıdır?: - Sürece devam et - Sapmaların nedenini ortadan kaldırmak için PUKÖ uygula İyileştirme 1. Konu seçimi 2. Veri toplama ve analiz 3. Sürecin analizi 4. Çözüm planlama ve uygulama 5. Etkilerin değerlendirilmesi 6. Standartlaştırma 7. Bir sonraki sorun Sürecimi iyileştirmek içi ne yapmalıyım? Standart süreçteki en büyük sapma kaynağını bul. Sapmanın ana nedenini bul ve ortadan kaldır. Yeni standart süreci tanımla

51 Süreç Hiyerarşisi Süreçlerin kademeli olarak yapılandırılması Yapılandırmada esas olan süreçlerin kapsamları Hiyerarşi kapsamı en büyük olan süreçten başla

52 Süreç Hiyerarşisi ANA SÜREÇ(LER) SÜREÇLER ALT SÜREÇLER SÜREÇ AKTİVİTELERİ

53 Süreç Hiyerarşisi Ana Süreçler Şirketin iş sonuçları ve performansı üzerinde doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip üst düzeydeki süreçler Süreçler Ana süreçleri oluşturan ve birbirleri ile karşılıklı etkileşimde olan süreçler

54 Süreç Hiyerarşisi Alt Süreçler Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren faaliyetler Süreç Aktiviteleri Aynı fonksiyon içinde bir veya birkaç kişi tarafından gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetler

55 Süreç Kontrolü Akış Şeması Süreç Şeması Zaman-İşlev/Süreç Haritaları Kontrol Kartları Süreç Haritası Süreç Listesi Süreç Etkileşim Matrisi Süreç Etkinlik Kriterleri Listesi

56 Akış Şeması Hammadde, bileşenler, yarı mamuller veya hizmetlerin işletme içerisinde belirli süreçler boyunca hareketinin görsel ifadesi Amaçları; Bir sistem ya da süreci anlatmak Süreçleri doğrulamak ya da açıkça göstermek Katma değer sağlayan işleri tanımlamak Olası sorunları ve iyileştirme fırsatlarını tanımlamak Gereksiz adımları elimine etmek

57 Örnek Süreç Akış Şeması İç Talep Teklif Alma Sipariş Giriş Kontrol Depo Giriş İşletme Müdürü Hayır Onay? Hayır Onay? Evet Satınalma Bölümler Depoda var mı? Evet Malzeme Talebi Hayır Depodan Ürün Teslimi Teklif Talebi Teklifleri Karşılaştırma Hayır Bölüm Onayı? Evet Evet Sipariş Eve t İade Bölüm Onayı? Hayır Depolama KPG NOTLAR

58 Süreç Şeması Konu: Alet alımı isteği Uzaklık (ft) Zaman (min) Sembol Açıklama Sipariş yaz Masada 75 Alıcıya Muayene et İşlem Taşıma Kontrol Bekleme Depolama

59 Zaman-İşlev Haritası Müşteri Ürün siparişi Mal teslimi Satış Üretim siparişi Üretim Kontrol Sipariş Bekle A Fabrikası Sipariş Baskı Ürün Depo B Fabrikası Yarı mamul Yarı mamul Bekle Bekle Bekle Yarı mamul Yarı mamul Ürün Şekil ver Ürün Taşıma Götür Götür 12 gün 13 gün 1 gün 4 gün 1 gün 10 gün 1 gün 9 gün 1 gün

60 Kontrol Kartları ÜKL AKL

61 Süreç Haritası Bir kuruluştaki tüm süreçlerin birbiri ile ilişkilerini görsel olarak tanımlamakta kullanılır.

62 Süreç Listesi Kuruluştaki tüm süreçlerin liste halinde sorumlulukları, gerekli açıklamaları ve tanımlayıcı bilgileri ile sıralandığı doküman Guidelines

63 Süreç Etkileşim Matrisi Kuruluştaki tüm süreçlerin birbiri ile etkileşimlerini, birbirlerine sağladıkları girdilerle tanımlayan doküman

64 Süreç Etkinlik Kriterleri Listesi Bir sürecin etkinliğinin; hangi zaman aralıklarında, hangi ölçütlere bağlı olarak, kimler tarafından ve hangi yöntemlerle ölçüleceğini tanımlayan doküman

65 Süreç Yönetiminin Yedi Aşaması Süreçlerin Açıklanması Uygulama, Ölçüm ve Sürekli İyileştirme Akış Şemalarının Hazırlanması Sürecin Yeniden Tasarımı Veri Toplama Süreç Ölçümleri Veri ve Süreç Analizi

66 Süreç Yeniden Yapılanması Yeniden yapılanma, performansı maliyet, kalite ve hız yönünden çarpıcı biçimde iyileştirmek için köklü yeniden düşünme ve süreçlerin radikal bir şekilde yeniden tasarımıdır.

67 Süreç İyileştirmesi İyileştirilecek her süreç için aktiviteler ve akışların sistematik çalışmasıdır.

68 Süreç İyileştirme Adımları 1. İyileştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi 2. Mevcut durum analizi Pareto diyagramları Neden sonuç diyagramları Histogramlar Kontrol tabloları Dağılma diyagramları Grafikler Kontrol çizelgeleri

69 Süreç İyileştirme Adımları 3. İyileştirme gerektiren konulara, alanlara ilişkin uygulanacak çözümlerin ve yöntemlerin belirlenmesi 4. İyileştirme faaliyetlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi 5. İyileştirilmiş sürecin uygulanması ve tekrar edilebilirliğin sağlanması 6. İyileştirme sürecinin değerlendirilmesi

70 Süreç İyileştirme Raporlama Süreç Seçimi Değerlendirme İnceleme/Raporlama İyileştirilmiş Sürecin Uygulanması İyileştirme Yollarını Arama İyileştirilmiş Bir Süreç Tasarımı

71 Süreç İyileştirmenin Sonuçları ÜKL ÜKL ÜKL AKL AKL Sürece daha fazla AKL Süreç kararlı yapıda! iyileştirme uygulanmış! Süreç kararlı değil!

72 Süreçlere Dayalı Yönetim/Geleneksel Yönetim Süreçlere Dayalı Bölümler ortak hedefler doğrultusunda işbirliği yaparlar. Müşteri odaklı süreçler doğru uygulandıklarında şirket performansı önemli ölçüde artar. Bir işi başından sonuna kadar yapmaya olanak sağlayan süreçler tanımlanır. Gelişmeler süreçler dahilinde yapılır. Geleneksel Ortak hedefler belirsizdir veya yoktur. Bölümler arası iletişim ve işbirliği zayıftır. Yöneticiler kendi faaliyetlerinin performansı ve yönetimi ile ilgilenmektedir.

73 TKY-Süreç Yönetimi Toplam Kalite Yönetimi sistemi temel hedef olarak koşulsuz müşteri memnuniyetini göz önünde bulundurmaktadır. Buna ulaşmada ise liderlik, yönetimde sistem yaklaşımı, yetki göçerimi ve sürekli iyileştirme/gelişim gibi kavramları kullanmayı gerektirmektedir.

74 TKY-Süreç Yönetimi Süreç yönetimi, faaliyetleri girdi-dönüşüm-çıktı ve geri bildirim mantığında ele aldığından, üretim ve/veya hizmet gerçekleştirmede müşteri istek ve beklentilerinin doğru bir şekilde ele alınmasına büyük katkı sağlamakta ve Toplam Kalite Yönetimi ne yönelmede önemli bir araç olmaktadır.

75 TKY-Süreç Yönetimi Süreç yönetimi uygulamalarının kuruluş geneline yayılması ile birlikte, yönetimde sistem yaklaşımının gerektirdiği bütünsel bakış açısına sahip olma durumu gerçekleşmektedir. Süreç sahibi ve sorumlularının belirlenmiş olması liderliğin daha açık ve anlaşılır biçimde gerçekleştirilebilmesini sağlar.

76 TKY-Süreç Yönetimi Çalışanların bir bütün içerisinde işe yaptıkları katkıyı görebilmesine, yetki ve sorumluluk dağıtımlarının daha açık bir şekilde yapılabilmesine yol açmaktadır. Süreç yönetimi içerisinde yer alan en önemli kavramlardan biri olan süreç iyileştirme, Toplam Kalite Yönetiminin gerekleri ile de birebir örtüşmektedir.

77 unxjriyaauuhgcqpf