Bölüm 1. Altý Sigma Felsefesi

Transkript

1 Bölüm 1 Altý Sigma Felsefesi

2

3 1.1. Altý Sigma Nedir? Honeywell CEO'su Dave Cote'a göre Altý Sigma, içerisinde kuvvetli araçlarýn bulunduðu bir teknik program gibi görünse de, aslýnda bütün yönetimsel ve kültürel bir deðiþim programýdýr. Motorola baþkaný Robert W.GALVIN ise Altý Sigma'yý tariflerken deðiþkenliðin önemini vurguluyor: Eðer deðiþkenliði kontrol edebiliyorsanýz, tüm parça ve proseslerinizde sýfýr hataya Altý Sigma düzeyine ulaþabilirsiniz. Motorola çalýþanlarý bu terminolojiye sýký sýkýya sarýlmýþtýr. Deðiþkenlerinizi kontrol edebildiðiniz takdirde çarpýcý iþ sonuçlarýna ulaþabilirsiniz. Altý Sigma Japon kalite fikirleri ve kontrol sistemlerinin süreç iyileþtirmelerinde kullanýlmasý amacý ile Motorola þirketi tarafýndan geliþtirilmiþtir. Ýþletmelerdeki mevcut problemleri çözek Altý Sigma kalitesinde yeni ürün ve süreçler tasarlamak için oluþturulmuþtur, kendini kanýtlamýþ bir proje yönetim yaklaþýmýdýr. Metodolojinin 1980'li yýllarýn ortalarýnda Motorola tarafýnan geliþtirildiði söylenmesine karþýn, yaklaþýk 100 yýllýk bir geçmiþi bulunmaktadýr ve 1920'li yýllar arasýnda Frederick W.Taylor'un geliþtirdiði Bilimsel Yönetim ve Ýstatistik teorileri, Henry Ford'un seri üretim hatlarýný 84 ayrý istasyona ayrýþtýrarak Tam Zamanýnda Üretim ve Yalýn Üretim uygulamalarýný ilk olarak kullanmasý, Walter Shewhart ve Joseph M.Juran'ýn 1920 ve 1924 arasýndaki kalite çalýþmalarý sonucunda üretim süreçlerindeki kaliteyi deðerlendirmek 15

4 üzere geliþtirdikleri Kontrol Grafikleri ve modern Ýstatiksel Proje Kontrol yöntemleri, 1950'li yýllarda Japon kalitesinin en bunalýmlý dönemlerini yaþadýðý zamanlarda, Japonlara danýþmanlýk desteði saðlayarak Japon kalite devriminin yapýlanmasýna büyük katký saðlayan Dr. W. Edwards Deming, Dr. Joseph M. Juran ve Dr. Armand Feingenbaum'un uygulamalarý ve sonuçta Japon'larýn üstün rekabet gücüne ulaþtýðý 1970'li yýllar. 1970'li yýllarda Japon'larýn kalite devrimi meyvelerini vermeye baþlamýþ ve Japon'lar, müþteri beklentilerini karþýlayan ucuz ürünleriyle Amerikan pazarýnda egemen olmuþlardýr. Birçok Amerikan þirketi gibi, Motorola da Japon'larla rekabet etme yeteneðinden mahrum, her geçen gün Pazar kaybetmeye ve küçülmeye devam eden bir durumdadýr. Öyle ki, 1970'li yýllarda, Amerika'da televizyon üretimi yapan Quasar adýndaki þirketini yüksek kalitesizlik maliyetleri medeni ile, Japon'larýn ünlü bir holdingi olan Matsushita'ya satmak zorunda kalýrlar. Televizyon üretiminde %150'lere varan hata oranlarýnýn yarattýðý verimsizlik ve maliyetler 8Her 100 televizyonda toplam 150 tane komponentin hatalý olmasý ve bu komponentlerin onarýlmasý ya da hurdaya atýlýp yenilerinin takýlmasýnýn yarattýðý kalitesilik maliyeti) artýk dayanýlacak boyutlarýn çok ötesindedir. Matsushita 1970'li yýllarda Motorola'dan satýn aldýðý Quasar'da yeniden bir kalite devrimi yaratarak, istatistiksel teknikleri televizyon üretim proseslerinin geliþtirilmesinde kullanmýþ, %150 hata oranlarýný birkaç yýl içinde %3 seviyelerine kadar düþürmüþtür. Amerika'da Amerikan iþçisi ile elde edilen bu baþarý hikayesi, tüm Amerikan endüstrisi ile paylaþýlmak üzere, Amerikan Kalite Derneði'ne (American Society of Quality) raporlanmýþtýr. Diðer yandan 1980'li yýllarýn baþýnda çoðu Amerikan þirketi gibi Japon'lar karþýsýnda sürekli Pazar kaybeden Motorola, kötüye gidiþi durdurmak amacýyla, kapsamlý araþtýrmalar, ürün kýyaslamalarý yapmaya baþlamýþtýr. Motorola mühendislerine göre Japon ürünleri kalitesiz olduðu için ucuzdur. Müþteri ise kaliteli ürünü deðil, ucuz ürünü tercih ettiði için, Japon ürünlerine yönelmektedir. Öte yandan Japonlarýn ürünlerini bu kadar ucuza satabilmelerinin ardýnda, Japonya'daki ucuz malzeme ve ucuz iþçiliðin yattýðý gibi saptamalarda bulunmuþlardýr. Onlara göre, kalitesiz Japon ürünlerini tercih eden müþteriler, uzun vadede de sorunlar yaþayacak ve kaliteli ürün almak için tekrar Motorola'ya döneceklerdir. 16

5 Birçok Amerikan firmasý da, Japonlarýn taktiklerinin, Amerikan endüstrisini yok etmeye dönük bir tehdit oluþturduðu söylemleri ile Japon ürünlerine kotalar, yoðun vergiler konulmasý için Amerikan hükümetine baský yapmýþlardýr. Sonuçta bulunan çözüm, 1980'li yýllarda Japon ürünlerine uygulanan yüksek vergi oranlarý ve kotalar olmuþtur. Fakat bu önlem de kötüye gidiþi durduramamýþtýr. Hayatta kalabilmek için Japon ürünleri ile rekabet etmekten baþka seçenekleri kalmamýþtýr. Kalite kavramýný yorumlamayý öðrenen Motorola, artýk rekabet için müþterilerine gitmeye ve onlarýn fikirlerini daha dikkatli anlama yoluna girmiþtir. Yapýlan araþtýrmalar sonucunda, müþteriler, Motorola ürünleri ile Japon ürünlerinin ayný fonksiyonlarý yerine getirmesine raðmen, Motorola'nýn çok daha pahalý olduðunu, bu nedenle de Japon ürünlerini tercih ettiklerini söylemþlerdir. Motorola uzmanlarýna göre, kalitesiz Japon ürünleri ile Motorola ürünlerinin müþteri için farký olmayan fonksiyonlarý yerine getirmesi imkansýzdý. Çünkü, onlara göre Japonlarýn kullandýðý malzeme kalitesizdi ve ayrýca Japonlar üretim proseslerinde yapýlmasý gereken bir çok kontrolü yapmýyorlardý. Bu yargýlara karþý en net cevaplar, Amerikan Kalite Derneði'nden gelmiþti. Amerikan Kalite Derneði Motorola'ya ait olan Quasar firmasýnda Japonlarýn uyguladýðý iyileþtirmeleri anlatan raporu uzmanlarýna sunarak, süreçlerdeki verimsizliklerin, tamir ve kontrol maliyetlerinin ne kadar büyük boyutlara ulaþabildiðini göstermiþti. Japonlarýn ucuz ürünlerinin gerisinde Japonya'da ki ucuz iþçilik ve ucuz malzemeler olmadýðý, Amerika'da Amerikan iþçisi ve malzemesi ile üretim yapan Quasar'da son derece düþük üretim maliyetlerine ulaþabildiði bu raporda açýkça belirtilmekteydi. Artýk Japonlar ve Japon üretim teknikleri baþka bir gözle kýyaslanýyordu. Ürün kalitesinden çok süreçlerin kalitesini gösteren yeterlilik indeksleri, þirketin rekabet gücünü belirleyen çok önemli bir gösterge haline gelivermiþti. Süreçte var olan hatalar belirli bir disiplin altýnda ölçülerek, istatistik yardýmý ile analiz edilmeli ve iyileþtirilmeliydi. Öyleyse, Japonlar gibi ürün kalitesinden daha çok, ürünün üretildiði sürecin kalitesinin sorgulandýðý bir yönetim tarzý oluþturulmalý ve bunu iyileþtirmek için de müþteri beklentilerinin çok iyi belirlendiði bir yöntem düzenlenmeliydi. Bu mesajý iyi deðerlendiren Motorola baþkaný, kuruluþu köklü bir deðiþime itmiþtir. Bundan sonra kendisinin ilk sorgulayacaðý indeksin süreç kalitesi olacaðýný belirterek, bu konu üzerine çalýþmalarýn baþlatýlmasýný istemiþtir. Ýþte bu çalýþmalar, Altý Sigma'yý gün yüzüne çýkarmýþtýr. Böylelikle Motorola þirketleri verimliliklerini Sigma Seviyesi adýný verdikleri bir indeksle takip etmeye 17

6 baþlamýþlardýr. Bunu iyileþtirmek için de odaklanmýþ projeler belirlemiþler ve bu projeleri hedeflerine ulaþtýrmak için MAIC (Measure Analyse Improve Control- Ölçme, Analiz, Ýyileþtir, Kontrol) adý verilen ve kendilerinin derlediði problem çözme modelini oluþturmuþlardýr. 1985'li yýllardan sonra Motorola Japon ürünleri ile rekabet edebilen faaliyet karlýlýðýný hissedilir þekilde arttýran bir yapýya kavuþmuþtur. Motorola'nýn baþarý hikayesini duyan Amerikan þirketleri de Altý Sigma metodunun kullanmaya ve baþarýlý iþ sonuçlarý elde etmeye baþlamýþlardýr. Özellikle 1995 yýlýnda General Electric'in metodolojiyi stratejik bir araç olarak kullanmaya baþlamasý ile yayýlým kýtalar arasýnda hýzla gerçekleþerek, global boyutlara ulaþmýþtýr (Þekil 1.1.). Þu anda General Electric, Motorola, Texas Intruments, LG, Allied Signal, Volvo vb. gibi birçok global þirket tarafýndan süreçlerin iyileþtirilmesinde kullanýlan bu yaklaþým, doðru bir sistematik çerçevesinde uygulandýðýnda, belirgin finansal kazançlar saðlamaktadýr. Ýlk olarak üretim sektörlerinde uygulanmaya baþlanan Altý Sigma, 1995'li yýllarda hizmet süreçlerinde kullanýma paralel olarak deðiþime uðramýþ ve ilk uygulama adýmý olarak, müþteri sesinin ve kalite öncelikli hedeflerin belirlenmesinde kullanýlan Tanýmlama aþamasý metodolojiye ilave olmuþtur. Bu noktadan itibaren Altý Sigma, hizmet süreçlerinin iyileþtirilmesinde de kullanýlmaya baþlanmýþtýr. American Express, Citibank, J.P.Morgan, GE Capital gibi þirketler de, bankacýlýk, pazarlama ve lojistik gibi sektörleri de içine alacak þekilde uygulama alanýný geniþletmiþtir Altý Sigma'nýn Dünyadaki Yayýlýmý Altý Sigma'yý oluþturan fikirler ve metodolojinin kullandýðý araçlarýn yaklaþýk 100 yýllýk bir geçmiþi bulunmaktadýr. Aslýna bakarsanýz Altý Sigma içinde yeni tekniklerin bulunmayýþý, Altý Sigma'nýn zayýf veya eksik tarafý olmaktan çok, Altý Sigma'nýn gücünü oluþturmaktadýr. Çünkü, Altý Sigma yeni geliþtirilmiþ araçlar bütünü olmaktan çok, kalite ve yönetim anlayýþýnýn devam eden evriminde en son ulaþýlan noktada bulunmaktadýr. Deðiþim kaçýnýlmazdýr, 1995'li yýllarda Altý Sigma metoduna Tanýmlama aþamasý ilave olmuþtur, gelinen þu aþamada ise gerçek kusursuzluðun ancak ve ancak tasarým süreçlerinde Altý Sigma uygulamalarý ile mümkün olduðu anlaþýlmýþtýr. DFSS adý verilen Tasarým sürecinde Altý Sigma uygulamalarý ile sadece ürünün üretimi deðil, üretilebilirliðin de tasarýmý yapýlmaktadýr. 18

7 Þekil 1.2'de dünyada Altý Sigma uygulayan firmalardan bazýlarý görülmektedir. Görüldüðü gibi, Amerika'da Motorola, General Electric, Johnson&Johnson, American Express, Citibank, Sun Microsystems vb.; Avrupa'da Nokia, Siemens, ABB, Bosch, Ericsson vb.; Uzakdoðu'da Kodak, LG, Hyundai, Honda vb. gibi hem hizmet hem de üretim sektöründe faaliyet gösteren lider firmalar, süreçlerinin karlýlýklarýnýn arttýrýlmasýnda Altý Sigma'yý kullanmaktalardýr. Altý Sigma'nýn dünyada yayýlýmýndan bahsederken Mikel J.Harry ve Jack Welch'ten kýsaca söz etmek gereklidir. Bunlardan birincisi olan Mikel Harry Motorola'da Altý Sigma metodolojisinin geliþtirlmesinde çalýþmýþtýr. Harry daha sonra Amerika Birleþik Devletleri'nde Altý Sigma Akademisi'ni (Six Sigma Academy) kurarak, General Electric'inde bulunduðu birçok global kuruluþta Altý Sigma uygulamalarýna danýþmanlýk desteði vermiþtir. Dünyada kullanýlan birçok Altý Sigma eðitim materyali Mikel Harry ve ekibi tarafýndan türetilmiþtir. Jack Welch ise General Electric'in (GE) efsanevi CEO'su (*) olarak anýlmaktadýr. Jack Welch, 20 yýl boyunca GE'de CEO'luk görevi yapmýþ, GE'nin dünyanýn en iyi þirketlerinden biri haline gelmesinde önemli katký saðlamýþtýr. Jack Welch GE'de uyguladýðý temel iþ stratejilerini zaman konjönktürüne baðlý olarak 4 ana aþamaya bölmektedir. 1. Aþama: Rekabetin çok yoðun olduðu, karlýlýðýn ve katma deðerin düþük olduðu iþ kollarýndan GE'yi çýkarmak. 2. Aþama: Katma deðeri olmayan iþlerin þirket süreçlerinden temizlenmesi ve dinamikleþme. 3. Aþama: Ýþ sonuçlarýndaki deðiþkenlie karþý verilen savaþ (Altý Sigma) 4. Aþama: 2000 Yýlýndan sonra bilgi çaðý deðiþimine paralel olarak dijitalleþme. GE, onun önderliðinde ve Altý Sigma sayesinde, 1995'ten sonra faaliyet karlarýný çok ciddi bir biçimde arttýrmýþtýr. Altý Sigma'nýn, bir þirkete doðru bir biçimde uyarlandýðýnda, çok önemli faaliyet karlarý saðlayabileceðini anlayan Jack Welch, Altý Sigma'yý bir yönetim stratejisi olarak belirlemiþ ve Altý Sigma'nýn önemini her yerde anlatarak metodolojinin hýzlý bir þekilde yaygýnlaþmasýnda önderlik etmiþtir. Türkiye'de Altý Sigma'nýn yayýlýmý incelendiðinde, ilk uygulamalarýn 1995'li yýllarda hisselerinin önemli bir bölümü GE'ye ait olan TEI'de (Turkish Engine Industry) 19

8 gerçekleþtiði görülmektedir. TEI, GE'nin ilk Altý Sigma yaygýnlaþtýrmasýna paralel olarak, Altý Sigma uygulamalarýna baþlamýþtýr. Halen TEI'nin Genel Müdürü olan Tayfun Mutlu, 1996 yýlýnda Türkiye'de ilk karakuþak sertifikasýna sahip olan grup içinde yer almýþtýr. Türkiye'de Altý Sigma'yý uygulayan ilk Türk sermayeli þirket ise, Arçelik'tir. Arçelik, 1999 yýlýnda, özellikle üretim bazlý süreçlerinde Altý Sigma'yý oldukça geniþ kapsamlý olarak uygulamýþtýr. Ýlk uygulamalarýný üretim süreçlerinde sýnýrlý tutan ARÇELÝK, 2003 yýlý itibariyle metofolojiyi hizmet süreçlerini de kapsayacak þekilde yeniden yapýlandýrmýþtýr. Altý Sigma'yý daha sonradan uygulamaya baþlayan þirketler arasýnda Adana'da faaliyet gösteren DupontSa, 2001 yýlýndaki ekonomik krizden sonra Eczacýbaþý Yapý GereçleriVitra, Kordsa, BSH-Profilo, BOS (Birleþik Oksijen Sanayi), Çimtaþ, Ford, Kalekim, Borusan Grubu, TEBA gibi þirketler bulunmaktadýr. Altý Sigma'nýn Türkiye'de yayýlýmý incelendiðinde, 2001 yýlýnda yaþanýlan büyük ekonomik krizin etkileri görülmektedir yýlý öncesi Türk þirketlerinin faaliyet karlýlýklarý incelendiðinde, faaliyet dýþý karlarýn 8faiz, repo, bono gibi kaðýt karlarý), faaliyet gelirlerinin çok üzerinde olduðu görülmektedir. Ekonomik krizin acý reçetesi, Türk þirketlerinin faaliyet karlýlýklarýný artýrmalarý gerektiðini bir daha ortaya çýkarmýþtýr. Bunu tek yolu ise, verimliliklerin artýrýlmasý, maliyetlerin minimum seviyelere kadar indirilmesi, süreç kalitelerinin artýrýlmasýndan geçmektedir. 200'li yýllarda globalleþen dünyaya paralel olarak, Türk þirketleri de global kimlik kazanmaya baþlamýþtýr. Özellikle 2001 yýlý ekonomik kriziyle yerel pazarlarda hayat durma noktasýna gelirken, yurtdýþý müþterilerine hizmet üreten yerel Türk þirketler karlýlýklarýný önemli oranda artýrabilmiþlerdir. Öyleyse sadece iç piyasalara hizmet üretmek, Türkiye gibi ekonomik hacmi dar piyasalarda alýnamayacak bir risktir. Çözüm ise yurtdýþý müþterilerine üretim yapan yurtdýþý firmalarla ortaklýk kuran bir endüstriden geçmektedir. Yurtdýþý müþterilerinin Altý Sigma uygulamalarýný Türk tedarikçilerine önermesi, kimi zaman ise dayatmasý Türkiye'de Altý Sigma uygulamalarýnýn hýzlý yayýlmasýna katkýda bulunmuþtur Uygulayan Þirketler ve Kazandýklarý Altý Sigma'yý uygulayan þirketlerde, projeleri yapan ekibin liderlerine Karakuþak ve Yeþilkuþak adlarý verilmektedir. GE, Motorola gibi büyük cirolu þirketlerde tam zamanlý olarak çalýþan Karakuþaklar, yýllýk getirisi yaklaþýk 150, ,000 20

9 USD olan projeleri hedefine ulaþtýrmakla görevlendirilirler. Bir Karakuþaðýn her yýl en az 4-5 adet Altý Sigma projesini tamamlayarak, çalýþtýðý þirkete en az yarým milyon dolarlýk kar saðlamasý beklenmektedir. Yeþilkuþaklar ise, normal görevlerini yürütmenin yanýnda, daha küçük çaplý projelerle ilgilenerek süreç iyileþtirmeleri yapmaktadýr. Bir yeþilkuþak her yýl belirli sayýda projeyi baþarýyla tamamlamak durumundadýr. Fakat proje sayýlarý ve parasal getiriler þirketlere göre farklýlýklar göstermektedir. Kalite kongrelerinde ve yayýnlarýnda herkes Altý Sigma uygulayan þirketlerin olaðanüstü kazançlarýndan bahsetmektedir. Sanki her Altý Sigma uygulayan þirket, GE veya Motorola gibi karlar elde edecek gibi, iyimser ortamlar yaratýlmaktadýr. Hatta bu durumu çok abartan kiþi ve kurumlar Altý Sigma'nýn Toplam Kalite Yönetimi'ne alternatif olduðunu söyleyebilmektedir. Oysa ki Altý Sigma, Toplam Kalite Yönetim anlayýþýný bütünleyen bir öðe olarak, TKY uygulayan þirketlerde çok daha baþarýlý iþ sonuçlarý üretebilmektedir. Çünkü, Altý Sigma'nýn gücünü oluþturan veriye dayalý bilimsel araçlar, iyi bir kalite altyapýsý ve yayýlým planý olmadýðý durumlarda pek de baþarýlý sonuçlar oluþmamaktadýr. Altý Sigma'nýn faaliyet karlýlýklarýndaki etkisini görebilmek için, çok iyi bir yayýlým planýna, kuvvetli bir yönetim desteðine, çalýþanlarýn Altý Sigma araçlarýný bilmesi ve iþlerini yaparken bu araçlardan faydalanmasýna ihtiyaç vardýr. Þekil 1.4'deki grafik, Altý Sigma uygulayan þirketlerin bu açýlrdan durumlarýný göstermektedir. Bu grafikte Y ekseni organizasyonel sahiplenmeyi, X ekseni de þirket içi yayýlýmý göstermektedir. Þekilde de görüleceði gibi, yukarýya doðru gidildikçe organizasyonel sahiplenme artmaktadýr. Grafikte en üstte yer alan þirketler, Altý Sigma'yý bir yönetim stratejisi olarak benimsemiþ ve organizasyonlarýný bu çerçecede oluþturmuþlardýr. En saðdaki þirketlerse, þirketlerindeki çalýþanlarýn çoðuna Altý Sigma kapsamýnda ulaþmýþlar ve bunlara eðitim vermiþlerdir. GE, Motorola gibi metodolojiyi baþarýlý biçimde uygulayan þirketler, grafikte sað üstteki yerlerini almýþlardýr. Sonuçta yüksek yayýlým ve organizasyonel sahiplenme olmaksýzýn Altý Sigma'da söz edilen karlara ulaþmak ancak kýsa bir süre için söz konusu olabilir. 21