YÖNETİM VE ORGANİZASYON-II

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "YÖNETİM VE ORGANİZASYON-II"

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2945 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1901 YÖNETİM VE ORGANİZASYON-II Yazarlar Arş.Gör.Dr. Ozan AĞLARGÖZ (Ünite 1, 5) Doç.Dr. Senem BESLER (Ünite 2) Prof.Dr. İnan ÖZALP (Ünite 3) Yrd.Doç.Dr. Nurhan ŞAKAR (Ünite 4) Yrd.Doç.Dr. Didem PAŞAOĞLU (Ünite 6, 7) Doç.Dr. Zümrüt TONUS (Ünite 8) Editör Prof.Dr. Celil KOPARAL ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Kenan Çetinkaya Özlem Ceylan Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Yönetim ve Organizasyon-II ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz.. iv 1. Örgüt Kültürü Örgütsel İletişim Grup ve Ekip Yönetimi Toplam Kalite Yönetimi Süreç Yenileme Örnek Edinme Kriz Yönetimi Kurumsal Yönetim iii

4 Önsöz Yönetim kavramı önemli kavramlardan bir tanesidir. Yaşadığımız toplumda mutlu, huzurlu ve güvenli bir hayat sürmenin ana kaynağını iyi yönetilmekten geçmektedir. Ülke iyi yönetiliyorsa istikrarlı, geleceğe güvenle bakılır ve sürekli gelişen bir ülkede yaşanır. Şehir iyi yönetiliyorsa sorunsuz, trafik karmaşasından uzak, havanın temiz olduğu, güvenle sokaklarda gezilebilen, temiz su kaynaklarına sahip olunan, bir şehirde yaşanır. Çalışılan işletme iyi yönetiliyorsa maaş düzgün olarak alınır, kariyer sürekli olarak gelişir, geleceğe dair planlar yapılır, yoğun iş temposu olsa bile mutlu ve huzurlu çalışılan bir işletmede çalışılır. İnsan mutluluğunun temel kaynağı iyi yönetimdir. Bu kitapta, yönetim ile ilgili temel bilgiler yer almaktadır. İşletmelerdeki yapılanma ve işleyişle ilgili temel bilgiler ele alınmıştır. Bu kitapla, örgün ve uzaktan öğretimdeki öğrencilere yönetimle ilgili öz ve yalın bilgiler aktarılmaya çalışılmıştır. Kitap; yönetim kavramı, fonksiyonları, yapıları ve güncel yaklaşım konularını içermektedir. Ünitelerde, kurumsal bilgilerin yanı sıra, sıra sizde sorularıyla öğrencinin edindiği bilgileri sınaması istenmektedir. Kendimizi sınayalım bölümünde yer alan sorularla, öğrencilerin üniteleri pekiştirmeleri ve kendilerini sınamaları amaçlanmıştır. Kitabın basıma hazırlanmasında emeği geçen herkese teşekkür ederiz. Editör Prof.Dr. Celil KOPARAL iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kültür ve örgüt kültürü olgularını açıklayabilecek, Örgüt kültürünün oluşumunu etkileyen faktörleri betimleyebilecek, Örgüt kültürünün temel seviyelerini ve bileşenlerini açıklayabilecek, Örgüt kültürü modelleri, örgüt kültürünün değişimi ve kültürel uyum konularını açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kültür Örgüt Kültürü Alt Kültür Güçlü Örgüt Kültürü Sağlıklı Örgüt Kültürü Kültürel Uyum Örgüt Kültürü Modelleri Örgüt Kültürünün Değişimi Örgüt Kültürünün Yayılımı Kültürel Çeşitlilik İçindekiler Giriş Kültür Olgusu Örgüt Kültürü Örgüt Kültürünün Oluşumunu Etkileyen Faktörler Örgüt Kültürünün Temel Seviyeleri Örgüt Kültürü Modelleri Örgüt Kültürünün Yayılımı ve Sürdürülmesi Yeni Çalışanların Kültürel Uyumu ve Kültürel Çeşitliliklerin Yönetimi Örgüt Kültürünün Değişimi Örgüt Kültürü, Etik ve Örgütsel Performans İlişkisi 2

7 Örgüt Kültürü GİRİŞ Günlük yaşamımızın birçok anında örgütlerle etkileşim içine girmek durumundayız. Tatilde kaldığımız otel, yemek yediğimiz, lokanta, vergimizi yatırdığımız vergi dairesi, bağış yaptığımız dernek hayatımızda çeşitli sebeplerle var olan örgütlerin yalnızca bir kaçıdır. Gerek bir dış paydaş olarak mal veya hizmet aldığmız örgütlerin, gerekse de emeğimizi ortaya koyarak içinde çalıştığımız örgütlerin birbirlerinden oldukça farklı oldukları dikkatlerden kaçmayacaktır. Herhangi bir örgüt içinde belli bir süre geçiren biri o örgütteki atmosferin, iş yapış tarzının, bireylere verilen önemin, çalışanların özelliklerinin farklı bir bileşime sahip olduğunu kolaylıkla dile getirebilecektir. İşte örgütleri bu denli birbirinden farklı kılan, örgütlerin sahip oldukları kültürdür. Nasıl ki bireylerin, toplumların veya ulusların kültürlerinin varlığından söz edilebiliyorsa, örgütlerin de kültürlerinin varlığı yadsınamaz bir gerçektir. Örgütsel dünyadaki kültür olgusu, örgütleri anlamada ve örgüt içinde yaptığımız faaliyetleri anlamlandırmada oldukça önemli bir etkiye sahiptir. İşte Yönetim ve Organizasyon II kitabının bu Ünitesi nde örgütsel bağlamda kültür olgusu, bir başka deyişle örgüt kültürü olgusu üzerinde durulacaktır (Handy, 1993: 180). Bu bölümde örgüt (organizasyon) kavramı belli yapısı ve amacı olan insan topluluğu anlamında kullanılmaktadır. Bu açıdan örgüt kavramı hem ticari işletmeleri hem kamu kurumlarını hem de kâr amacı gütmeyen kurumları kapsayan şemsiye niteliğinde bir kavram olarak değerlendirilmelidir. KÜLTÜR OLGUSU Örgütsel düzeyde kültür konusuna ilişkin açıklamalara geçmeden önce kültür konusunun genel olarak üzerinde durulması, konunun kolay anlaşılabilmesi için önemli bir gerekliliktir. Sosyolojik anlamda kültür toplumda yaşayan insanların bütün öğrendiklerini ve paylaştıklarını kapsayan bir kavramdır. İnsan bazı değer, inanç ve sosyal ilişkileri öğrenerek toplumsal bir varlık haline gelmektedir (Özkalp, 1998: 93-94). Kültür insan topluluklarında öğrenilen özellikleri dile getirmek için kullanılan bir terimdir. Kültür toplum üyeleri tarafından paylaşılır. Bu paylaşılmışlık toplumdaki işbirliği düzeyinin gelişmesine ve iletişimin kolaylaşmasına olanak sağlar. Toplumdaki bireylerin içinde yaşadıkları bağlam, bir başka ifadeyle sahne genel olarak kültür şeklinde ifade edilebilir. Bu sahne değerler ve inançlar gibi soyut ögeleri içinde barındırdığı gibi, simgeler ve nesneler gibi somut ögeleri de içinde barındırabilir (Giddens, 2005: 22) Kültür konusundaki çeşitli teorik yaklaşımlar incelendiğinde, kültür olgusunun genel olarak aşağıda sıralanan özelliklere sahip olduğu belirtilmektedir (Alvesson, 2002: 6). Kültür tarihsel geçmiş ve geleneklerle yakından ilişkili bir kavramıdır. Kültürel olguların anlamları bilinç düzeyinin derinliklerine kadar inebilmektedir. Bu nedenle kültür konusu anlaşılması zor, yorumlanmaya gereksinim duyan bir konudur. Kültür belli bir grup birey tarafından paylaşılan kollektif bir olgudur. Kültür anlayışlar, inançlar, anlamlar ve bilgi gibi soyut kavramlarla ilişkisi yoğun olan bir olgudur. Kültür rasyonel ve analitik bir olgu değil, bütüncül, öznel ve duygusal yönü ağır basan bir olgudur. 3

8 Sosyolojik anlamda kültür konusuna ilişkin oldukça kısa sayılabilecek açıklamaların ardından, devam eden bölümde örgütsel bağlamda kültür konusu ele alınacaktır. Örgüt kültürü olgusunun tam olarak anlaşılabilmesi için konunun genel anlamda kültür olgusuyla bağlantısının kurulması gerektiği unutulmamalıdır. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Her ne kadar 1980 li yıllarla birlikte oldukça popülerleşmiş bir kavram olsa da, örgüt kültürüne ilişkin net ve üzerinde tam olarak uzlaşılmış bir tanıma ulaşmak oldukça güçtür. Bu durum örgüt kültürüne ilişkin birçok tanımın ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu tanımlar arasında örgütsel politikaların altında yatan felsefe, oyunun kuralları, örgüt içinde hâkim olan genel duygusal yapı veya örgütün fiziksel unsurlarının ortaya çıkardığı iklim şeklinde olanları sıklıkla kullanılmaktadır. Bu tanımlara ek olarak örgüt kültürünün yoğun bir şekilde norm veya değer temelli olarak tanımlanmaya çalışıldığı görülmektedir. Örgüt kültürüne ilişkin birçok farklı tanım olsa da, bu tanımların çoğunun örgüt kültürü olgusunu tam olarak betimlemekten uzak oldukları görülmektedir. Bu tanımlardan hareketle yapılan daha kısa bir tanıma göre ise örgüt kültürü; örgüt içinde paylaşılan ve örgüte yeni katılanlara öğretilen değer ve normlar şeklinde tanımlanmaktadır. Bu tanıma göre örgüt kültürü, ortak duyguları ve inançları içeren, örgüt içindeki davranışlara yön veren ve tarihsel süreç içinde nesilden nesile aktarılan bir olgudur. Tanımlama konusunda tam bir netlik olmamasına rağmen örgüt kültürü kavramı yönetim ve organizasyon alanında hem görgül hem de teorik amaçlarla yoğun bir şekilde kullanılmaktadır. Kısaca ifade etmek gerekirse örgüt kültürü, burada işler böyle yürür şeklinde ifade edilebilen olgudur (Vecchio, 2006: ). Bir çalışan işyerini değiştirerek bir örgütten diğer bir örgüte geçtiğinde veya aynı örgüt içinde bir bölümden başka bir bölüme geçtiğinde, içinde bulunduğu ortamdaki farklılıkları rahatlıkla sezecektir. Bu tür farklı ortamlara uyum sağlamak yeni değerleri öğrenmeyi, var olan normlarla ve geleneklerle uyumlu bir şekilde faaliyet göstermeyi gerekli kılmaktadır. Küreselleşme ve rekabet örgütsel ortamları farklılaştırmaktadır. Etkili bir çalışma ilişkisi için bu ortamlara uyum zorunlu hale gelmektedir. Örgüt içinde faaliyet gösteren bireylerin örgüt kültürü konusuna ilişkin bilgi birikimine sahip olmaları, onların bu uyum sürecini daha kolay bir şekilde gerçekleştirmelerini sağlayabilecektir (Ivancevich ve Matteson, 2002: 66). Bilindiği gibi yönetim ve organizasyon alanında örgütsel davranış örgüt içindeki bireylerin davranışlarını inceleyen bir disiplindir. Kültür kavramı da örgüt içindeki bireylerin davranışlarını etkileyen önemli bir unsurdur. Örgüt kültürü konusu örgüt içinde nelerin önemli olduğunu gösteren ve neyin nasıl yapılması gerektiğini belirleyen değerlerin, normların ve inançların anlaşılmasına ve yorumlanmasına yoğunlaşmaktadır. Örgüt kültürünün örgüte ilişkin ortak bir bağlılık ifadesi olduğu unutulmamalıdır. Yönetim ve organizasyon alanında örgüt kültürü konusuna olan ilginin 1970 li yılların sonlarına doğru geliştiği ve popülerleştiği gözlenmektedir. Bu gelişimin tesadüf olmadığı ise açıktır li yılların sonunda yönetim ve organizasyon alanında yaşanan bazı gelişmelerin, örgüt kültürüne olan ilginin gelişim sürecini körüklediği dile getirilmektedir. Söz konusu bu gelişmelerden bazılarına devam eden bölümde değinilecektir (Knights ve Willmott, 2007: ). Bireyselleşme ve Yabancılaşma: 1970 li yılların sonuna doğru modern toplumlarda yaygınlaşan bireycilik, insanların birbirlerine yabancılaşmalarına neden olmuştur. Bu durum bireyleri belli bir kimlik arayışına itmiş ve örgüt kültürü de bu kimlik arayışına cevap verebilme potansiyeli olan bir kavram olarak ortaya çıkmıştır. Örgüt kültürü bireylerin ben kimim, benim bu dünyada işim ne veya bu örgütün varlık nedeni ne gibi sorulara cevap verebilmelerini sağlayan önemli bir olgudur. Teknik Yönü Ağır Basan İşlerin ve Hizmet Sektörünün Gelişmesi: Teknik yetenek gerektiren işlerin artması ve hizmet sektörünün gelişmesi çalışanların daha donanımlı olmalarını ve aynı zamanda da müşteri odaklı bir anlayışla görev yapmalarını gerekli kılmıştır. Bu tür işlerde çalışanlar daha eğitimlidir ve daha özerk bir şekilde çalışmayı talep etmektedirler. Örgüt kültürü bireylere günlük işlerinde kendi muhakeme yeteneklerini kullanabilme ve daha özgür olarak hareket edebilme imkânı tanıyan bir olgudur. Çalışanlara örgüte ilişkin doğru değerler öğretilebildiğinde, onların yoğun ve sıkı bir şekilde denetim altında tutulmalarına gerek olmadığı açık bir şekilde anlaşılmıştır. 4

9 İnsanların Yönetiminde Makine Bürokrasisi Yaklaşımı Artık Eskisi Kadar Etkili Olmamaktadır: Yönetim bilimi yaklaşımı1960 lar ve 1970 lerin baskın yönetim paradigmasıdır li yıllar ise bu paradigmanın geçerliğinin sorgulandığı yıllardır. Çalışanların yönetilmesinde hareket ve zaman etüdleri gibi nesnel ve matematiksel analizlerin etkililiği sorgulanmaya başlanmıştır. Bu durum yönetimde insan olgusuna, bir başka deyişle daha yumuşak konulara dikkatlerin odaklanmasının önünü açmıştır. Yenilikçi Üretim Teknikleri: Tam zamanlı üretim gibi teknikler örgütsel faaliyetleri daha verimli kılmaktadır. Fakat bu tür uygulamaların başarısı esneklik kapasitesi ve çalışanların örgütsel bağlılıklarıyla yakından ilişkilidir. Örgüt kültürü bireyler için önemli bir bilişsel şema niteliğindedir. Bu açıdan örgüt kültürü bireylerin kollektif bir şekilde düşünebilmelerini, belli ortak değerler üzerinde anlaşılmasını ve sonuçta örgütsel bağlılık düzeyinin gelişmesini sağlamaktadır. Japon Mucizesi: Japonya nın İkinci Dünya Savaşı sonrasında güçlü bir ekonomi olarak yeniden doğuşu, Japon yönetim tekniklerine olan ilgiyi arttırmıştır. Ekonomik, siyasi, kültürel ve teknolojik sınırların ortadan kaldırılması olarak betimleyebileceğimiz küreselleşme batının doğuya olan ilgisinin yoğunlaşmasına neden olmuştur. Japonya nın başarısının altında yatan en önemli etkenlerden birisi hiç kuşkusuz, Japonya nın sahip olduğu güçlü kültürel değerler sistemi ve onun örgütsel düzeydeki yansımalarıdır. Diğer ülkeler de bu yansımalardan kendileri için çıkarsamalar yapmakta ve bu çıkarsamalar sonucunda örgüt kültürüne olan ilgi artmaktadır. Size göre kültürün bireysel, örgütsel ve toplumsal seviyeleri arasında nasıl bir ilişki vardır? Örgüt Kültürüne İlişkin Bazı Temel Kavramlar Devam eden bölümlerde örgüt kültürü olgusuna ilişkin çeşitli konularda açıklamalara yer verilecektir. Bu açıklamaların doğru bir şekilde anlaşılabilmesi ise örgüt kültürüne ilişkin bazı temel kavramların doğru bir şekilde bilinmesini gerekli kılmaktadır. İşte bu nedenle, bu bölümde alt kültür, baskın kültür, karşıt kültür, güçlü veya zayıf örgüt kültürü, sağlıklı veya sağlıksız örgüt kültürü gibi kavramlara değinilecektir. Alt Kültür, Baskın Kültür ve Karşıt Kültür Örgüt kültürü örgüt genelinde paylaşılan ortak değer, inanç ve normlar bütünüdür. Bu paylaşılmışlık henüz kurulma aşamasında olan, küçük örgütlerde daha yoğun bir şekilde görülmektedir. Örgüt büyüdükçe bünyesindeki insan unsurunun hem sayısı artacak hem de niteliği çeşitlenecektir. Bu durum örgüt genelinde kabul gören baskın kültürün gücünü zayıflatacaktır. Örgütsel büyüme örgüt bünyesinde çeşitli grupların oluşumunu hızlandırmaktadır. Bu grupların da doğal olarak kendilerine özgü bir kültürleri olacaktır. İşte örgüt bünyesinde oluşan çeşitli grupların örgüt kültürüyle belli noktalarda ayrışmaları sonucunda alt kültür olarak tanımlanan yapılar meydana gelmektedir. Toplumsal açıdan alt kültür kavramı; toplumun temel kültürel değerlerini paylaşan ancak bunun dışında kendini diğer gruplardan ayıran değer, norm ve yaşam biçimlerine sahip olan gruplar şeklinde tanımlanmaktadır (Özkalp, 1998: 102). Belli bir büyüklüğe erişimiş örgütlerde, genellikle üç tür alt kültürün varlığından söz edilmektedir. Bunlar operasyonel kültür, teknik kültür ve yönetsel kültür şeklinde sınıflandırılmaktadır. Operasyonel kültür daha çok yönetsel görevi olmayan, mavi yakalı olarak nitelenen çalışanların sahip olduğu kültürdür. Teknik kültür ise hem beyaz hem de mavi yakalı çalışanları kapsayabilen ve teknik bilgi gerektiren işleri yerine getiren çalışanların sahip olduğu örgüt kültürü şeklinde nitelendirilmektedir. Yönetsel kültür ise adından da anlaşıldığı gibi, daha çok üst yönetim kademelerinde görev alan çalışanların sahip oldukları kültürdür. Örgüt içinde farklı alt kültürlerle karşılaşan yöneticiler, bu kültürleri doğru bir şekilde tahlil etmeli ve olası farklılıkların bilincinde olarak yönetsel faaliyetlerini sürdürmelidirler (Slocum ve Hellreigel, 2009: 467). Örgüt içinde baskın kültür ve bu baskın kültürle belli açılardan farklılaşan alt kültürlerin oluşumu doğal karşılanmalıdır. Fakat örgüt içindeki alt kültürler belli faktörlerin etkisiyle marjinalleşebilirler. İşte marjinalleşen bu alt kültür karşıt kültür olarak adlandırılmaktadır. Karşıt kültüre sahip bireyler değer, 5

10 norm ve yaşam biçimleri açısından yaşadıkları kültüre ters düşen bir tutum sergilemektedirler (Özkalp, 1998: 102). Yöneticiler karşıt kültürün farkında olmalı, onların eleştirel yaklaşımlarını dikkatli bir şekilde analiz etmelidir. Unutulmamalıdır ki; karşıt kültür örgütsel bağlamda değişim ihtiyacının habercisi olabilir. Güçlü ve Zayıf Örgüt Kültürü Örgüt kültürüne ilişkin yapılan yorumlar her örgüt kültürünün örgütsel performans üzerinde aynı düzeyde etkili olmadığı yönünde birleşmektedir. Bu durumun sebepleri arasında örgütlerin sahip olduğu kültürün güçlülük seviyesinin farklılığı gösterilmektedir. Örgüt kültürünün güçlü olduğu durumlarda örgütün temel değerlerinin çoğunlukla benimsendiği görülmektedir. Böyle bir ortamda örgüt kültürünün örgütsel faaliyetler üzerindeki etkisi kaçınılmaz olarak daha yoğun olacaktır. Kültürün etkisinin güçlü bir şekilde hissedildiği örgütlerde, iş gücü devir hızı düşecek, denetim maliyetleri azalacak ve örgütsel uyum düzeyi yükselecektir (Özkalp ve Kırel, 2011: 173). Örgütsel normların, değerlerin ve inançların geniş çapta kabul görmediği örgütler ise zayıf örgüt kültürüne sahip örgütler olarak nitelendirilmektedir. Bu tür örgütlerde örgütsel bağlılık oldukça düşük düzeyde kalmakta, iş ilişkileri genelde kısa dönem odaklı olarak olarak yürütülmektedir (Özalp, 2005: 579). Sağlıklı ve Sağlıksız Örgüt Kültürü Her örgüt içinde barındırdığı atmosfer nedeniyle birbirinden farkılık gösteren yapılar olarak nitelendirilmektedir. Bazı örgütlerde örgüt kültürü bireyleri başarıları dolayısıyla öven, onların iyi hissetmelerine neden olan bir ortam yaratmaktadır. Bazı örgütlerde ise çalışanlarda kendilerine ve yaptıkları işe değer verilmediği yönünde yaygın bir algı vardır. Bu tür örgütlerde çalışanlar işlerine tam olarak odaklanamamakta ve genelde kendilerini moralsiz hissetmektedirler. İşte bu tür örgütlerde sağlıksız bir örgüt kültürünün varlığından söz edilmektedir. Sağlıksız örgüt kültürü, sağlıksız olmasının yanında, toksik (zehirli) özelliğe de sahiptir. Bir başka deyişle, sağlıksız örgüt kültürü olgusu bulaşıcıdır ve örgütsel performansı olumsuz yönde etkileyebilir. Peki, sağlıklı örgüt kültürünün göstergeleri nelerdir? Aşağıda sağlıklı örgüt kültürüne ilişkin özellikler sıralanmaktadır (Greenberg, 2011: 513). Örgüt içinde herkes iletişime açık ve alçak gönüllüdür. Örgüt üyeleri güçlendirilmiş ve hesap verebilir kılınmıştır. Belli sınırlar dâhilinde bireyler risk alma konusunda serbesttirler. Yapılan işi olabildiğince iyi yapmak oldukça önemlidir. Hatalara belli bir seviyeye kadar tolerans gösterilir. Dürüstlük temel yapı taşıdır. Sürekli işbirlikçi çalışma düzeni uygulanmaktadır. Cesaret ve dayanıklılık önemli bir gerekliliktir. Yöneticiler sağlıksız örgüt kültürün varlığını tespit etmeli ve örgüt kültürünü tedavi etmeye yönelik gerekli önlemleri almalıdır. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLER Örgüt kültürü bir örgüt içinde paylaşılan öğrenilmiş değerler, inançlar ve tutumlar olarak ifade edilmektedir. Normal şartlarda örgüt kültürünün oluşumu, gelişimi ve sürdürülmesi evrimsel bir süreçtir. Örgüt kültürü çoğu zaman misyon ve vizyon ifadeleri gibi yazılı olarak ifade edilmemektedir. Fakat örgüt kültürü örgütün ruhunu oluşturduğuna inanılan oldukça önemli bir olgudur. Örgüt kültürü örgütün faaliyetlerinin tümü üzerinde etkili olan ifade edilmemiş kurallar bütünüdür. Örgüt kültürü örgütsel yaşamın kalitesiye yakından ilgilidir. Örgüt kültürü, örgütsel yaşamın birçok detayında gizlidir ve örgüt 6

11 içinde yer alan bireyler için önemli bir yere sahiptir. Bir örgütün kültürü kimlerin terfi edeceğini, kimlerin örgütten ayrılmasının daha uygun olacağını, örgütsel kaynakların örgüt içinde nasıl dağıtılacağını belirlemektedir. Örgütsel kararların tümünde örgüt kültürünün etkisinin varlığı yadsınamaz bir gerçektir. Peki örgüt için bu denli önemli olan örgüt kültürü, oluşum sürecinde hangi faktörlerden etkilenmektedir? Bu faktörlerden bazılarına devam eden bölümde değinilecektir (Knights ve Willmott, 2007: 346; Mullins, 2005: ). Örgütsel Tarih: Örgütün kuruluş amacı, kuruluş yolu, örgütün yaşı, felsefesi, kurucuların ve ilk nesil yöneticilerin değerleri örgüt kültürünün yapısı üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Örgütler arası birleşmeler veya reorganizasyon gibi örgüt tarihindeki önemli olaylar örgüt kültürünü derinden etkileyebilir. Örgütün büyüme ve gelişme evresinde örgütsel tarih örgüt kültürünün korunmasında ve yayılmasında etkili bir role sahiptir. Yeni işe alınan bireylere örgüt kültürü bilinci örgütsel tarih aracılığıyla kazandırılabilir. Genel olarak konuşmak gerekirse, büyük örgütlerin daha biçimselleşmiş örgüt kültürleri olduğu ileri sürülebilir. Tarihsel gelişim sürecinde örgütün büyümesi, bölümlendirmeye ve farklı lokasyonlarda faaliyet gösterilmesine neden olabilir. Bu durumun iletişimde zorluklara ve bölümler arası rekabete yol açabileceği unutulmamalıdır. Bu yapının etkili bir şekilde koordine edilmesi ancak güçlü bir örgüt kültürü ile sağlanabilir. Kurucular ve Üst Yönetim: Örgüt kültürünün oluşumunu etkileyen en önemli faktör örgütün kurucusudur. Kurucular örgüt kültürünün mimarları olarak görülmelidir. Kurucuların değerleri ve vizyonları örgüt kültürünün oluşumunu derinden etkilemektedir. Kurucular yanında, bir de örgüte önemli başarılar kazandırmış yöneticiler de örgüt kültürü üzerinde yoğun bir etkiye sahiptirler. Bu kişiler örgütten ayrılsalar bile örgüt kültürü üzerindeki şekillendirici rolleri devam etmektedir. Örgüt kurucusu örgütün kuruluş aşamasında kendi vizyonuna ve değerlerine uygun bireyleri işe almakta ve bu şekilde örgüt kültürürünün devamlılığı ve gelişimi kolaylaşmaktadır. Örgüt bünyesinde yeni bir yönetici neslinin iş başına gelmesinin örgüt kültürünü değişim yönünde zorlayacağı unutulmamalıdır (Sweeney ve McFarlin, 2002: ). Misyon ve Hedefler: Örgütün var olma amacı, bir başka ifadeyle misyonu, örgüt kültürünün şekillenmesinde oldukça önemli bir etkiye sahiptir. Pazar payı açısından lider olmayı amaçlayan bir örgüt ile müşteri memnuniyeti açısından en iyi olmayı amaçlayan örgütün kültürlerinin farklılaşması doğal karşılanmalıdır. Örneğin işletmeler kâr amacı güden örgütlerdir. Fakat salt bu amaç etkili yönetim için yeterli bir ölçüt değildir. Uzun dönemli sürdürülebilirlik, büyüme ve gelişme gibi konulara verilen önem de örgüt kültürünün şekillenmesinde önemli bir yere sahiptir. Örgütün riske ve belirsizliğe ilişkin algısı, sosyal sorumluluk konusundaki görüşü de örgüt kültürünün yapısı üzerinde etkili olacaktır. Özetlemek gerekirse, örgüt tarafından ortaya konan amaçların bileşimi ve bu bileşim sonucunda geliştirilen stratejiler örgüt kültürü açısından oldukça önemlidir. Örgütün faaliyet gösterdiği sektörün dinamikleri ve örgütün yerine getirdiği temel işlev de örgüt kültürünün yapısı üzerinde doğrudan etki yapabilmektedir. Örgütün sahip olduğu ürün çeşitliliği, kalitesi, hizmet seviyesi, itibarı ve hedef müşteri kitlesi örgüt kültürünü etkileme potansiyeline sahiptir. Örgütün yerine getirdiği birincil işlevin, bir başka ifadeyle örgütün temel yeteneğinin, örgütsel yapı ve kültür üzerinde oldukça etkili olduğu unutulmamalıdır. İnsan Kaynakları Profili: Üst yönetiminin örgüt kültürü üzerinde oldukça önemli bir etkiye sahip olduğu açıktır. Fakat örgüt içinde faaliyet gösteren bireylerin de örgüt kültürünün oluşumunda önemli bir etkiye sahip oldukları göz ardı edilmemelidir. Örgüt kültürünün oluşumu konusunda örgüt ile çalışanlar arasında karşılıklı bir etkilişim vardır. Örgütün sahip olduğu insan kaynaklarının profili örgüt kültürünü önemli ölçüde etkileyebilmektedir. Bu etki kendisini en açık şekilde psikolojik sözleşme konusunda göstermektedir. Bilindiği gibi psikolojik sözleşme, her iş ilişkisinde var olan biçimsel iş sözleşmesinin sınırlarını aşararak örgütün ve çalışanların birbirlerinden daha fazlasını beklemelerini sağlayan bir karşılıklı anlayışı ifade etmektedir. Örneğin çalışanlar örgütten iş güvencesi veya daha eğlenceli bir iş ortamı beklentisi içinde olabilirken, örgüt de çalışanlardan daha uzun süreli çalışma, müşteri sorunlarının her zaman etkili bir şekilde çözüme kavuşturulması gibi beklentiler içine girebilmektedir. Bu durumun örgüt kültürü üzerinde etkili olacağı oldukça açıktır. Psikolojik sözleşmenin dışında örgütün insan kaynaklarının seçimi aşamasında öne çıkardığı ölçütlerde örgüt bünyesindeki insan kaynakları profilini ve dolayısıyla da örgüt kültürünü etkileyebilecektir. Örneğin, bazı 7

12 örgütlerde yenilikçilik, girişimcilik, risk alma gibi ölçütler öne çıkmakta iken, bazı örgütlerde ise tedbirlilik, detaylara önem verme ve geleneksel iş yapış tekniklerine uyum önemli olarak görülmektedir. Yetki ve Güç İlişkileri: Yetki ve güç örgütsel yaşamı şekillendiren önemli fakat farklı anlamlara gelen kavramlardır. Yetki örgüt içindeki mevkiden kaynaklanmaktadır. Örgüt içindeki güç ise hem bireysel hem de örgütsel nedenlerden kaynaklanıyor olabilir. Bu noktada bilinmesi gereken örgüt içindeki güç ve yetki ilişkilerinin örgüt kültürünü etkileyebildikleridir. İletişim ve Etkileşim Kalıpları: Örgütler sosyal birer sistemdir. Çalışanların kendi aralarındaki veya yöneticileri ile aralarındaki iletişim ve etkileşimin tarzı örgüt kültürü açısından oldukça önemlidir. Örneğin yöneticilere nasıl hitap edildiği, iş arkadaşlarının rakip olarak mı, meslektaş olarak mı görüldüğü, iş arkadaşlarıyla iş dışında da görüşülüp görüşülmediği örgüt kültürünün yapısı açısıdan oldukça önemlidir. Ödül ve Ceza Sistemleri: Örgüt kültürü ortak değelerden ve normlardan oluşan bilişsel bir yapıdır. Bu yapıyla uyumlu davranışlar ödüllendirilmeli, uyumsuz davranışlar cezalandırılmalıdır. Örgüt bünyesindeki ödül ve ceza sistemi örgüt kültürünün yapı taşları olan değer ve normların anlaşılması açısından oldukça önemlidir. Örgüt Çevresi: Örgütler etkili olabilmeleri için görev yaptıkları çevre ile uyumlu bir şekilde faaliyet göstermek durumundadırlar. Eğer örgüt dinamik bir çevrede faaliyet gösteriyorsa, örgüt kültürü değişime kolay uyum sağlayabilen bir tarzda olmalıdır. Örgütün kuruluş yeri ve fiziksel yapısının da, örgütsel çevre ve dolayısıyla örgüt kültürü üzerinde etkili olduğu unutulmamalıdır. Kuruluş yeri örgütün hitap ettiği müşteri kitlesini ve insan kaynakları profilini etkileyecektir. Örgütün gelişme fırsatları ve örgütsel sınırlılıklarda kuruluş yeri ve örgütsel çevre ile yakından ilgili konulardır. Örgüt çevresinin en önemli bileşenlerinden birisi örgütün doğal çevresidir. Örgüt doğal kaynakların korunması konusuna ne kadar özen göstermektedir? Geridönüşüm ve enerji tasarrufuna ilişkin çabalarda örgütün kültürünü etkilemektedir. Örgütün çevreyle bilgi paylaşımı konusunda takındığı tavır da örgüt kültürü açısından oldukça önemlidir. Bilgiyi saklama eğiliminde olan bir örgütle, bilgiyi örgütsel paydaşlarla açık bir şekilde paylaşan örgütün kültürlerinin farklı olması oldukça doğal karşılanmalıdır. Yukarıda örgüt kültürünün oluşumuna etki eden başlıca faktörlere değinilmeye çalışılmıştır. Bu faktörlerin herhangi birinin tek başına örgüt kültürü üzerinde etkili olması beklenmemelidir. Tüm bu faktörler bir arada değerlendirildiğinde örgüt kültürüne ilişkin anlamlı çıkarımlar yapılabilecektir (Slocum ve Hellriegel, 2009: ). Örgüt Kültürü karmaşıklığın ve belirsizliğin giderilmesi konusunda önemli bir destek noktasıdır. Örgüt kültürü geleceğe ilişkin beklentiler ile örgütsel değerler arasında uyum sağlama çabalarına katkı sağlamaktadır. Ancak bu uyum sayesinde karar verme, koordinasyon ve denetim gibi yönetim süreçleri etkili bir şekilde işleyebilmektedir (Mullins, 2005: 898). Örgüt bünyesine yeni katılan bir birey, örgütün kültürel açıdan diğer örgütlerden farklı olduğunu kolay bir şekilde hissedebilecektir. Fakat bireyin örgüt içinde başarılı olabilmesi için örgüt kültürünün farklı olduğunu hissetmekten ziyade, bu kültürü tam olarak kavraması gerekmektedir. Her hangi bir örgütün kültürünü kavrayabilmek için dikkat edilmesi gereken bazı noktalar şöyle sıralanmaktadır (Sweeney ve McFarlin, 2002: ); Örgüte ilişkin fiziksel özellikleri dikkatle inceleyin, Kendinizi örgütten mal veya hizmet alan bir müşterinin yerine koyun, Örgütün müşteri ilişkilerinde kullandığı farklı kanalları kullanın, bu kanallar arasında farklılık olup olmadığına bakın, Örgütsel yayınları okuyun, Örgüte ilişkin olarak anlatılan hikâyeleri farklı paydaşlardan dinlemeye çalışın, Örgüt içindeki davranış kalıplarını gözlemleyin. 8

13 Birçok faktörün bileşimi ve etkileşimi sonucu oluşan örgüt kültürü ancak yukarıda sıralanan ipuçları sayesinde belli bir oranda anlaşılabilecektir. Bu durumun temel nedeni örgüt kültürünün hem görünen hem de görünmeyen boyutları olan çok katmanlı bir yapı olmasındandır. Örgüt kültürünün oluşumunu etkileyen faktörlere ilişkin açıklamaların ardından, devam eden bölümde örgüt kültürünün temel seviyelerine değinilecektir. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TEMEL SEVİYELERİ Örgütsel faaliyetler bireylerin bir arada koordineli bir şekilde çaba göstermesini gerektirmektedir. Bu örgüt üniversite, çağrı merkezi, fabrika veya otel olabilir. Bu durumu değiştirmez. Bu nedenle örgüt içinde faaliyet gösteren bireylerin bir önceki bölümde açıkladığımız çeşitli faktörlerin etkisiyle oluşan örgüt kültürü ile uyumlu bir şekilde faaliyet göstermeleri örgütün verimliliği ve etkililiği için önemli bir gerekliliktir. Örgüt kültürü örgüt genelinde kabul gören ortak bir bilinç yaratmaktadır. Bu bilinç örgüt üyelerinin nerede, nasıl ve ne zaman faaliyet göstereceklerini belirlemektedir. Örgüt yapısı, strateji, politika ve diğer örgütsel düzenlemeler örgütsel faaliyetleri belli bir çerçevenin içine hapsetmektedir. Bu çerçevenin sosyal hayatla bağlantısını kuran ise, hiç kuşkusuz örgüt kültürüdür. Örgüt kültürü söz konusu bu bağı çok katmanlı yapısı sayesinde kurabilmektedir. Devam eden bölümde örgüt kültürünün bu çok katmanlı yapısını oluşturan temel seviyeler üzerinde durulacaktır (Knights ve Willmott, 2007: ). Örgüt kültürünün içi içe geçmiş bir takım katmanlardan oluşan bir olgu olduğu konusu ilk olarak Edgar H. Schein (1985) tarafından ortaya atılmıştır. Bu katmanlar örgüt kültürünün seviyeleri olarak adlandırılmaktadır. Örgüt kültürünün bu yapısını iç içe geçmiş çeşitli katmanlardan oluşan bir soğana benzetmek mümkündür. Bu seviyeler Şekil 1. 1 de görüldüğü gibi, en dıştan en içe doğru, semboller ve davranış kalıpları, benimsenmiş değerler ve temel varsayımlar şeklinde sıralanmaktadır. Örgüt kültürünün derinliklerinde yer alan seviyelerin değiştirilmesi daha zordur. Örgüt kültürünün daha dış, görünür seviyelerinin ise değiştirilmesi göreceli olarak daha kolaydır. Bu noktada örgüt kültürünün genel olarak bir buz dağına benzetildiği konusunu hatırlatmak da yarar vardır. Bilindiği gibi buz dağlarının çok küçük bir bölümü su yüzünde, görünür seviyede yer almaktadır. Örgüt kültürü de görünür kısımları daha az, görünmeyen kısımları daha çok olan bir olgudur. Şekil 1.1: Örgüt Kültürünün Temel Seviyeleri. Semboller ve Davranış Kalıpları Kaynak: Schein, 1985: 9. Örgüt kültürünün en dış katmanını semboller ve davranış kalıpları oluşturmaktadır. Semboller ve davranış kalıpları kültüre ilişkin nesnel, görülebilen bileşenlerdir. Örneğin örgüt içinde faaliyet gösteren birreylerin özellikleri, örgütsel gelenekler, törenler, seremoniler, kullanılan teknoloji, mimari, logo, örgütsel kahramanlar, hikâyeler, mitler bu seviyede yer almaktadır. Bu seviye kolay bir şekilde gözlemlenebilir. Fakat örgütün kültürü hakkında her şeyi bu seviyeye bakarak anlamak olası değildir. Örneğin zengin ve güçlü kesimler genellikle mimariyi kullanarak bu güçlerinin ne kadar büyük olduğu yönünde kitleleri etkileme yoluna gidebilirler. Bu tür kullanımlar toplumdan topluma değişiklikler göstermektedir. (Knights ve Willmott, 2007: 347; Clegg, Kornberger ve Pitsis, 2008, 225). 9

14 Benimsenmiş Değerler Semboller ve davranış kalıplarının altında benimsenmiş değerler olarak adlandırlan seviye yer almaktadır. Değerler hangi toplumsal davranışların iyi, doğru ve arzulanan olduğunu belirten, paylaşılan ölçüt ve fikirlerdir (Özkalp, 1998: 98-99). Değerler biz ne yapıyoruz ve biz bu işi neden yapıyoruz gibi sorulara cevap verilebilmesini sağlamakta, doğrunun ne olduğunu tarif etmektedir. Örneğin bir örgütün değerleri fırsat eşitliği, insan kaynaklı sorunların çözümünde teknoloji kullanımı veya hissedar değerinin en üste çıkartılması olabilir. Örgüt içinde benimsenmiş değerleri anlamak için oldukça yoğun çaba göstermek ve örgütü uzun süreli olarak izlemek gerekmektedir. Değerler örgüt kültürü buz dağının görünmeyen kısmında yer almaktadır. Benimsenmiş değerlerle birlikte normların ve inançların da bu seviyede yer aldığını belirtmekte fayda vardır (Knights ve Willmott, 2007: 347; Clegg, Kornberger ve Pitsis, 2008, 225). Temel Varsayımlar Örgüt kültürünün en iç katmanında temel varsayımlar yer almaktadır. Bu varsayımların görülebilmesi neredeyse imkansızdır. Temel varsayımlar bilinçaltında yer alan ve sorgulanmadan kabul edilen olgulardır. Varsayımlar örgütsel değer sisteminin dayanak noktasıdır. Örgütün dünyaya ilişkin görüşü, örgütün çevre ile olan ilişkisi, örgütün gerçekliğe ilişkin bakış açısı, örgütün insan doğasına ve insan faaliyetlerine ilişkin düşünceleri temel varsayımlar seviyesinde yer almaktadır. Temel varsayımlar örgüt kültürünün temelini teşkil etmektedir. Temel varsayımların değiştirilmesi örgütün başka bir örgüte dönüşmesi ve artık eski örgüt kültürü ile herhangi bir ilgisinin kalmaması anlamına gelir (Knights ve Willmott, 2007: ). Örgüt kültürünün çok katmanlı yapısı günümüzde örgütsel faaliyetleri nasıl etkilemektedir? ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ 1980 li yıllarla birlikte örgüt kültürü konusuna olan artan ilgi, kendisini konuya ilişkin yayınların artışında da göstermiştir. Örgüt kültürü konusu hem akademisyenler hem de uygulamacılar tarafından kabul görmüş nadir konulardan birisidir. Bu durum örgüt kültürü konusunda çeşitli modellerin geliştirilmesi ve önerilmesi sonucunu doğurmuştur. Önerilen modeller incelendiğinde, bu modellerin örgüt kültürüne ilişkin iki temel bakış açısı çerçevesinde şekillendiği görülmektedir. Önerilen modellerin bir bölümü her örgütte geçerli olduğuna inanılan, en iyi mükemmel- örgüt kültürüne ilişkin ipuçları içermektedir. Bu alanda en öne çıkan eserler William G. Ouchi nin Z Tipi Örgüt Modeli ve Tom J. Peters ve Thomas H. Waterman Jr. ın Mükemmeli Arayış adlı eserleridir. Örgüt kültürüne ilişkin diğer akımda ise örgüt kültürü olgusunun durumsallık yaklaşımı altında inceleme konusu yapıldığı görülmektedir. Bu akım içinde yer alan modeller belli koşullar altında en etkili olacağına inanılan örgüt kültürü türlerini ortaya koymayı ve önermeyi amaçlamaktadırlar. Devam eden bölümde öncelikle örgüt kültürüne ilişkin mükemmelli arayış konulu modelleri ve daha sonra da durumsal örgüt kültürü modelleri örneklerle açıklanacaktır. Mükemmel Örgüt Kültürü Arayışı Mükemmel örgüt kültürü arayışını amaçlayan örgüt kültürü modelleri tüm örgütlerde geçerli olan ve örgütleri başarıya götürmesi beklenen reçeteler ortaya koymaktadır. Şimdi bu konuda öne çıkan iki modele ilişkin açıklamalara yer verilecektir. Ouchi nin Z Tipi Örgüt Modeli William Ouchi nin Theory Z (1981) isimli eseri örgüt kültürüne vurgu yapan öncül çalışmalardandır. Aslında Ouchi nin ortaya attığı fikirlerin temel savı fikirlerini ortaya koyduğu eserin alt başlığından kolay bir şekilde çıkartılabilmektedir. Söz konusu eserin alt başlığı How American Business Can Meet the Japanese Challenge şeklindedir. Burada Ouchi Amerika Birleşik Devletleri (ABD) işletmelerinin 10

15 başarısı için Japonya kökenli bazı kültürel ipuçlar vermektedir. Ouchi eserinde üç farklı örgüt tipi tarif etmektedir. Bunlar A tipi (Amerikan) örgütler, J tipi (Japon) örgütler ve Z tipi örgütler şeklinde sıralanmaktadır. Z tipi örgütler ABD ve Japon işletmelerinin çeşitli özelliklerinin harmanlandığı, en iyi örgüt tipi olarak gösterilmektedir. Kitapta yoğun bir şekilde ABD ve Japon işletmeleri analiz edilmekte ve bu ülkelere ait işletmelerin temel özellikleri belirlenmeye çalışılmaktadır. Bu temel özellikler Tablo 1. 1 de görülebilmektedir. Ouchi ye göre ABD işletmeleri uluslararası arenada başarılı olmak istiyorlarsa, Z tipi örgüt şeklinde yapılanmalıdırlar. Özetlemek gerekirse, Ouchi Z tipi örgüt kavramıyla genel olarak hem çalışanlarını tatmin edebilen hem de çevresel değişimlere tepki verebilen bir örgütü betimlemektedir (Parker, 2000: 13-15). Tablo 1.1: Ouchi nin Üzerine Durduğu Örgüt Tipleri ve Temel Özellikleri. J Tipi Örgütler A Tipi Örgütler Z Tipi Örgütler Yaşamboyu İş İlişkisi Kısa Dönemli İş İlişkisi Uzun Dönemli İş ilişkisi Karar Verme Süreçlerinde Konsensus Arayışı Karar Verme Süreçlerinde Bireysellik Karar Verme Süreçlerinde Konsensus Arayışı Kollektif Sorumluluk Bireysel Sorumluluk Bireysel Sorumluluk Yavaş Değerleme ve Yükseltme Hızlı Değerleme ve Yükseltme Yavaş Değerleme ve Yükseltme İçsel ve Biçimsel Olmayan Denetim Açık ve Biçimsel Denetim Açık ve biçimsel ölçütler aracılığıyla içsel ve biçimsel olmayan denetim Uzmanlaşmadan Yoksun Kariyer Planı Uzmanlaşmaya Dayalı Kariyer Planı Orta Seviyede Uzmanlaşmaya Dayalı Kariyer Planı Bütüncül Yaklaşım Bölünmüş Yaklaşım Aile yi de İçeren Bütüncül Yaklaşım Kaynak: Daft, R. L. (2004). Theory Z: Opening the corporate door for participative management, Academy of Management Executive, 18(4), ss Peters ve Waterman ın Mükemmellik Modeli McKinsey & Co isimli uluslararası bir danışmanlık firmasında görevli iki danışman olan Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman Jr. (Peters ve Waterman) yönetsel uygulamalarla yönetim bilgisi arasında ilişki kuran bir bakış açısı sunarak örgüt kültürü konusuna yeni bir açılım getirmişlerdir. Bu iki danışmana göre güçlü ve birleştirici bir kültürün varlığı bir örgütü mükemmel kılacaktır lerde geçerli olan ve uygun örgüt yapısının tasarlanmasını konu alan yönetim ve organizasyon yaklaşımları Peters ve Waterman ın In Search of Excellance: Lessons from the America s Best Run Companies (1982) isimli eserleriyle oldukça önemli bir değişime uğramıştır. Bu eser sayesinde kültür olgusu örgütsel analizin merkezine oturtulmuş ve bu bakış açısı devam eden yıllarda yürütülen birçok çalışmaya esin kaynağı olmuştur. Bu araştırmalarda ortaya konan mesaj oldukça basittir; başarılı örgütlerin mükemmel örgüt kültürleri vardır. Çok az yönetim kitabı Tom Peters ve Robert J. Waterman Jr. ın In Search of Excellence (Mükemmeli Arayış) ı kadar popüler olabilmiştir. Peters ve Waterman a göre üst yönetimin görevi örgüt kültürünü oluşturan örgütsel değerleri açık bir şekilde ifade etmek, bu değerlerin yayılımını sağlamak, bu değerlerin uygulamalarda kullanılmasını teşvik etmek ve destek vermektir. Biçimsel politikalar, örgüt içi hikâyeler, çeşitli ritüeller ve kurallar güçlü örgüt kültürünün yaratılmasında kullanılan en önemli etkenlerdir. Etkili bir örgüt kültürü belirsizlikten uzak, birleştirici, uyumlu ve yönetsel açıdan bütünleştirici bir etkiye sahiptir. Bunun aksine parçalanmış ve zayıf örgüt kültürü yapısı örgütü işlevsizleştirmekte ve verimlilik düzeyini düşürmektedir. Güçlü liderlik sayesinde örgüt kültürüne ilişkin parçalanmışlıklar denetim altında tutulmalı ve en kısa zamanda düzeltilmelidir. Peters ve Waterman ın bu tür düşünceleri hem uygulama hem de akademik çevrelerde yoğun bir şekilde kabul görmüştür. Örgüt üyelerini örgütsel amaçlar etrafında bütünleştiren bir kültürün varlığının verimlilik ve kalite düzeyinde önemli artışlar sağlayacağı görüşü sorgulanmadan kabul gören bir varsayım halini 11

16 almıştır. Bu bağlamda kültür örgütsel amaçlarla bireysel ihtiyaçları bir araya getiren bütünleştirici bir rol oynamaktadır (Clegg, Kornberger ve Pitsis, 2008, ). Uygulamacıların ve akademisyenlerin yönetsel konulara ilişkin ortak bir dil kullanmaları ve belli bir konuda uzlaşmaları oldukça nadir görülen bir durumdur. Peters ve Waterman ın Mükemmeliyet Kültürü olgusu üzerinde uzlaşılan bu nadir konulardan birisidir ve bu nedenle bu kadar etkili olabilmiştir (Clegg, Kornberger ve Pitsis, 2008, 230). Peters ve Waterman ortaya koydukları modele ilişkin verileri 43 başarılı ABD işletmesinin üst yöneticileriyle gerçekleştirdikleri görüşmeler aracılığıyla elde etmiştir. Peters ve Waterman a a göre başarılı işletmelerin örgüt kültürlerine ilişkin 8 temel özelliğin varlığından söz edilebilmektedir. İşte bu sekiz temel özellik bu işletmeleri farklı ve başarılı kılmaktadır. Bu ilkeler şöyledir (Knights ve Willmott, 2007: :); 1. Eylemden Yana Olmak: Herşeyi detaylı bir şekilde tartışmaktan veya planlamaktan ziyade, harekete geçip, işi gerçekleştirmeye çalışmak gerekmektedir. Örgütsel başarı yolunda deneme yanılma metodu kullanılabilir. 2. Müşterilere Yakın Olmak: Müşteri ihtiyaç ve istekleri dikkatli bir şekilde izlenmeli ve analiz edilmelidir. İş süreçleri bu istekleri karşılayacak şekilde yeniden tasarlanmalıdır. 3. Özerklik ve Girişimcilik: Çalışanlar güçlendirilmelidir. Örgüt genelinde yenilikçilik, yaratıcılık ve risk alma çabalarını destekleyen bir ortam oluşturulmalıdır. 4. Bireyler Aracılığıyla Verimlilik: Çalışanlar örgütün en değerli kaynağı olarak görülmelidir. Çalışanlar aracılığıya mal ve hizmet kalitesinin sağlandığı ve geliştirildiği unutulmamalıdır. 5. İşin içinde olmak ve Değerlerle Yönlenmek: Yöneticiler örgütsel faaliyetlerde ellerini taşın altına koyabilmelidirler. Yöneticilere düşen önemli bir başka görev de örgüt kültürüne ilişkin temel değerlere bağlılıklarını eylemleri ile de gösterebilmeleridir. 6. En İyi Yapılan İşe Yoğunlaşmak: Örgütün rakiplerine göre daha iyi olduğu, bir başka ifadeyle temel yetenek geliştidirdiği ve benimsediği işi yapması sağlanmalıdır. Gereksiz çeşitlenmeye gidilmemelidir. 7. Yalın Biçim, Az Kurmay: Örgütün hiyerarşik yapısı olabildiğince basık ve esnek olmalıdır. Yoğun ve baskıcı bürokrasi mükemmel örgüt kültürünün önündeki en büyük engeldir. 8. Gevşek ve Sıkı Özelliklerin Birlikte Bulunması: Çalışanlar işlerine ilişkin esnek bir şekilde, kendi muhakeme yetenekleriyle karar vererek hareket edebilmelidirler. Yönetim denetimi daha çok örgütün temel değerleri aracılığıyla sağlamalıdır. Peters ve Waterman ın kitlelere aktardıkları hikâye oldukça etkili olmuştur. Tüm çalışanların yönetim tarafından istenen bir kültür etrafında bütünleştirilmesi neticesinde üstün performansın kendiliğinden geleceği savı oldukça etkileyicidir. Bu durum çeşitli araştırmalarca da onaylanmıştır. Fakat Peters ve Waterman a yönelik eleştiriler de yok değildir. Peters ve Waterman ın eserlerinde veri elde ettikleri birçok işletmenin kısa bir süre sonra çeşitli sorunlar yaşayarak, başarı düzeylerinin düşmesi eleştirilerin ilk çıkış noktası olmuştur. Fakat bu durum bile kitapta yer alan fikirlerin popülerleşmesinin önüne geçememiştir. Peters ve Waterman ın yaklaşımını tek yönlü olduğu ve örgütsel yaşamı sadece kültür boyutuna indirgeyerek ele aldığı, sadece üst yönetime ilişkin verilerden hareket ettiği şeklinde eleştirilere de konu olmaktadır. Fakat kitabın milyonlarca kişi tarafından okunduğu ve birçok dile çevrildiği açık bir gerçektir (Clegg, Kornberger ve Pitsis, 2008, 230). Günümüzde Peters ve Waterman ın önerdikleri sekiz temel özelliğin çok çarpıcı gelmemesi oldukça doğaldır. Peters ve Watermen nın eserleri yönetim ve organizasyon alanında en çok satan ve en etkileyici eserler arasındadır. Daha önce belirtildiği gibi birçok dile çevrilmiştir. Bu nedenle kitabın çağdaş yönetim düşüncesi ve uygulamaları üzerinde oldukça önemli bir etkisi vardır li yıllar için oldukça ilerici bir eserde ileri sürülen fikirlerin, günümüzde artık örgütsel dünyaya ilişkin temel varsayımlar şeklinde değerlendirilmesi gerektiği açıktır (Knights ve Willmott, 2007: 356). 12

17 Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman Jr. ın In Search of Exellence adlı eserleri, Prof. Dr. Selami Sargut tarafından Yönetme ve Yükselme Sanatı: Mükemmeli Arayış adıyla çevrilerek Türkçe yönetim ve organizasyon literatürüne kazandırılmıştır. Durumsal Örgüt Kültürü Modelleri Nasıl ki birçok farklı örgüt var, birçok farklı örgüt kültürünün varlığı da doğal karşılanmalıdır. Her örgüt kendine has bazı özelliklere sahiptir. Bu özellikler örgütlerin belli koşullarda etkili olmalarını sağlarken, belli koşullarda başarısız olmalarının da en önemli nedenidir. Araştırmacılar bu ortak noktalardan hareketle örgüt kültürünü tanımlamayı ve betimlemeyi amaç edinen bazı çalışmalar yürütmüşlerdir. Bu çalışmalar soucunda örgüt kültürü ve örgütün içinde bulunduğu koşullar arasında bir bağ kurulmaya çalışılmıştır. Devam eden bölümde örgüt kültürüne ilişkin çeşitli durumsal modellerden söz edilecektir. Cameron ve Quinn in Örgüt Kültürü Modeli Kim S. Cameron ve Robert E. Quinn tarafından 1980 li yıllarda geliştirilen yaklaşıma göre örgüt kültürü iki temel ve zıt değerle ilişkilendirilerek farklılaştırılmaktadır. Bu temel değerler; Esnekliğe ve sağduyuya değer veren örgüt kültürü veya düzene, istikrara ve denetime değer veren örgüt kültürü, İç çevreye değer veren örgüt kültürü veya dış çevreye değer veren örgüt kültürü şeklinde ifade edilmektedir. Bu iki boyutun bir arada değerlendirilmesiyle ortaya örgüt kültürüne ilişkin dört farklı türün yer aldığı bir model çıkmaktadır. Bu model Şekil 1.2 de görülmektedir. Devam eden bölümde bu modele ilişkin farklı örgüt kültürü türlerine değinilecektir. Şekil 1.2: Cameron ve Quinn in Zıt Değerler Modeli. Kaynak: Cameron ve Quinn, 2006: 35. Hiyerarşi Kültürü: Hiyerarşi kültürüne sahip olduğu belirtilen örgütlerin daha çok örgüt içine odaklı oldukları ve istikrar ve denetimden yana bir tavır takındıkları belirtilmektedir. Bu tür örgütlerde görev yapan yöneticilerin koordinasyon yetenekleri gelişmiş olmalıdır. Yönetimin işi işlerin var olan prosedürlere uygun bir şekilde yürütülmesini sağlamak ve denetimini yapmaktır. Büyük kamu kurumları veya çok büyük işletmelerin bu tür bir örgüt kültürüne sahip olması beklenmektedir. Hiyerarşi kültürü düzen ve istikrardan yana tavır takınırken, bazı açılardan örgütü dezavantajlı bir konuma sokmaktadır. Örgüt yoğun bir şekilde kendi içine odaklandığından, çevresel değişimleri zamanında fark edememekte ve rekabette geriye 13

18 düşebilmektedir. Her ne kadar kesin bir şekilde hiyerarşi kültürüne sahip tüm örgütlerin başarısız olacakları belirtilemese de, aşırı uç düzeyde bir hiyerarşi kültürünün, örgütsel başarısızlık gibi bir sonuç doğurması kaçınılmaz görünmektedir (Greenberg, 2011: ). Piyasa Kültürü: Finansal verilerle ve piyasa verileriyle ilişkili ölçülebilir hedeflere ulaşılması hedefi piyasa kültürünün temel özelliğidir. Bu tür örgütlerde, örgüt genelinde yoğun bir rekabet ve kâr odaklı bir çalışma temposu hâkimdir. Piayasa kültüründe birey ve örgüt arasındaki ilişki iş sözleşmesine bağlıdır. Bu demektir ki, örgüt ve birey arasındaki tüm ilişkiler önceden karar verildiği şekilde yürütülmektedir. Birey belli bir performans seviyesinde iş yapmakla, örgüt de bu performans karşılığında anlaşılan ücret ve diğer ödemeleri yapmakla yükümlüdür. Performansını üste çıkaran birey için ancak sözleşmede öngörüldüğü şekilde bir ödüllendirme yapılabilmektedir. Hiçbir taraf diğerinden sözleşmede belirtimemiş bir talepte bulunma hakkkına sahip değildir. Örgüt iş güvencesi sağlamak, çalışanda bunun karşılığında her hangi bir sadakat göstermek mecburiyetinde değildir. İş sözleşmesi belli dönemlerde, her kesimin sorumluluklarını gerektiği gibi yerine getirmesi şartıyla yenilenmektedir. Bu tür örgütlerde bir sosyal sistemin üyesi olma duygusundan ziyade, daha çok bağımsızlık ve bireysellik ön plana çıkmaktadır. Örgüt üyeleri kendi finansal hedeflerini yerine getirmektedirler. Piyasa kültüründe ast üst arasındaki ilişkiler genellikle performans standartlarına ilişkin müzakereler noktasında gerçekleşmektedir. Yöneticiler rol model olma özelliklerine göre değerlendirilmemektedirler. Uzun dönemli bağlılıktan yoksun olma örgüt içindeki sosyalleşme düzeyini düşürmektedir. Çalışanlar arası sosyal ilişkiler üzerinde pek fazla durulmamaktadır. Yöneticiler diğer birimlerin yöneticileri ile sadece belli hedeflere erişilmesi amacıyla ilişki kurmaktadırlar. Sonuçta, örgüt içinde bireyler arası yoğun bir sosyal ağ oluşmamaktadır. Piyasa kültürünü bir arada tutan haftalık, aylık ve yıllık kârlılık hedefleridir (Slocum ve Hellreigel, 2009: 473). Klan Kültürü: Gelenek, sadakat, bireysel bağlılık, yoğun sosyalleşme, ekip çalışması, kendi kendini yönetim ve sosyal etkileşim klan (kabile) kültürünün temel özellikleridir. Bu tip örgütlerde bireyler adıkları ücrete bağlı olmaksızın kendilerini sorumlu hissetmektedirler. Onlara göre örgüte verilen emek iş sözleşmesi ile sınırlı değildir. Hem örgüt çalışana hem de çalışan örgüte uzun dönemli olarak bağlanmıştır. Çalışanlar kendilerine maaş artışı ve terfilerde adil bir şekilde davranılacağını bildikleri için kendilerini örgüte karşı sorumlu hissetmektedirler. Klan kültürü uzun ve yoğun bir sosyalleşme süreci aracılığıyla örgüt içinde birlik yaratılmasını sağlamaktadır. Bu tip örgütlerde yer alan kıdemli üyeler tıpkı bir mentor (eğitmen) gibi hareket etmekte ve yeni gelenlere rol model olmaktadırlar. Klan tipi örgütler sahip oldukları eşsiz tarihin farkındadırlar. Bu tip örgütlerde genellikle örgütsel tarih iyi bir şekilde belgelendirilmekte ve çeşitli törenler aracılığıyla sürekli yaşatılmaktadır. Örgüt üyelerinin örgütün stiline ve iş yapış tarzına ilişkin ortak bir algıları vardır. Kamusal açıklamalar ve etkinlikler ortak değerleri güçlendirmektedir. Klan kültüründe örgüt üyeleri örgüte üye olmanın gururunu yaşamaktadırlar. Örgütle güçlü bir özdeşim kurmakta, kendi kaderleri ile örgütün kaderini ayrı bir şekilde düşünememektedirler. Örgüt hiyerarşisi içinde yükselen birey daha geniş ve yoğun bir sosyal ağın parçası olmaktadır. Paylaşılmış hedefler, algılar ve davranış kalıpları iletişimi, koordinasyonu ve bütünleşmeyi geliştirmektedir. Kısacası, klan kültüründe bireyler örgütü kendi malları gibi görmektedirler. Bu tür yapılarda akran (meslektaş) baskısı çok önemli bir denetim mekanizması görevi görmektedir. Örgüt kültürünün yapısıyla ilişkili olarak kültür risk almayı ve yenilikçiliği teşvik edebilmektedir. Başarı, müşteri isteklerine duyarlılık ve bireye verilen önemle ölçülmektedir. Ekip çalışması, katılım ve karar alma süreçlerinde mutabakat başarıya giden en önemli araçlardır (Slocum ve Hellreigel, 2009: ). Adhokrasi Kültürü: Adhoratik örgüt kültürü olan örgütler esnekliğe ve sağduyuya önem vermekte ve aynı zamanda dış çevrede meydana gelen değişimleri yakından takip etmektedirler. Adhokrasi alışa geldiğimiz bürokratik ilişki ağını yıkmakta ve hızlı bir şekilde sorun çözmeye ve karar alamaya odaklanmaktadır. Bir başka ifadeyle, adhokrasiyi hiyerarşi karşıtlığı nedeniyle bürokrasinin karşıtı bir örgüt yapısı olarak düşünmek mümkündür. Günümüzün hızlı bir şekilde karar almak ve harekere geçmek durumuda olan birçok çağdaş örgüt; adhoktarik bir şekilde yapılanmaktadır. Bu örgütler oldukça yenilikçi ve gelecekte meydana gelebilecek olası gelişmeleri yakından izleyen ve değerlendiren örgütledir. Bu tür bir örgüt kültürünün daha çok araştırma ve geliştirme (Ar&Ge) faaliyeti yürüten örgütlerde görülmesi tesadüf değildir (Greenberg, 2011: 518). Bu tür örgütlerde yüksek seviyede risk alma ve yaratıcılığın özendirilmesi söz konusudur. Denemeye, yenilikçiliğe ve hep en önde olmaya ilişkin tutkulu bir bağlılık vardır. Bu tür bir örgüt çevresel değişimlere cevap vermek yerine çevresel değişimler 14

19 yaratmayı arzulamaktadır. Etkililik yeni ve eşsiz ürünler üretmek ve hızlı bir şekilde büyümek şeklinde algılanmaktadır. Bireysel girişim, esneklik ve özgürlük hissi cesaretlendirilmekte ve ödüllendirilmektedir. Adhokratik kültürler genellikle küçük ve orta boyutlu (KOBİ), kurucusu tarafından yönetilmekte olan işletmelerle özdeşleştirilmektedir. Bu tür yöneticiler yenilikçilik ve girişimcilik özellikleri gelişmiş kişilerdir ve bu özelliklerini en etkili şekilde adhokrasi kültüründe sergileyebilmektedirler (Slocum ve Hellreigel, 2009: 471). Handy nin Örgüt Kültürü Modeli Örgüt kültürü tiplojilerinden öne çıkan bir başkası Charles Handy (1993) tarafından ortaya konan dörtlü tipolojidir. Handy (1993) örgüt büyüklüğü, pazar yapısı, çalışanların tercihleri gibi değişkenleri göz önünde bulundurmakta ve bu şekilde koşullara uygun olan en iyi kültürün varlığını tarif etmektedir. Bunlar dışında örgüt kültürünü etkileme potansiyeli olan koşullar; ulusal kültür, siyasi çevre, kurucu veya liderin karakteri ve teknoloji olarak sıralanabilir. Handy nin ortaya koyduğu örgüt kültürü türleri rol kültürü, görev kültür, güç kültürü ve biyer kültürü şeklinde sınıflandırılmaktadır. Devam eden bölümde bu dört örgüt kültürü türünün temel özellikleri aktarılacaktır (Knights ve Willmott, 2007: ). Rol Kültürü (Yunan Tapınağı İle Görselleştirilmektedir): Bu tip örgütlerde mantık en temel değerdir. Örgüt oldukça bürokratik ve oldukça yoğun bir hiyerarşiye sahiptir. Örgütsel faaliyetler iş tanımları, politikalar ve yetki ilişkileri ile denetim altına alınmaktadır. Örgütte faaliyet gösteren insanlar uzmanlık ve deneyimlerine göre seçilmektedir. Bu bireylerin kendilerine verilen görev tanımı dışında her hangi bir ek çaba göstermelerine gerek yoktur. Gücün kaynağı hiyerarşik mevkidir. Bireysel karizma güç kazandırmamaktadır. Rol kültürü pazarın kestirilebilir olduğu, monopol veya oligopol piyasalar için uygundur. Çalışanlar için iş güvencesi ve kariyer yönetimine ilişkin açıklık sağlar. Çevresel değişimlere karşı direnç gösterme yetisi oldukça düşüktür. Kamu hizmetleri, otomobil üreticileri, sigorta şirketleri, ticari bankaların bu şekilde örgüt kültürleri olduğu ileri sürülmektedir. Görev Kültürü (Matris ile Görselleştirilmektedir): İşin yapılmasına odaklı olarak çalışan bir kültürdür. Belli bir proje için doğru insanı, doğru kaynakları, doğru zamanda bir araya getirmektedir. Örgüt çalışanları aynı anda birçok projede yer alabilirler. Kilit değerler uzmanlık ve ekip çalışmasıdır. Genel denetim kaynakların ve bireylerin merkezi olarak dağıtılması ile gerçekleştirilmektedir. Rekabetçi ve çabuk değişebilen piyasalar için uygundur. Bu tür pazarlarda ürün yaşam süreleri kısadır. İşbirliği ve yaratıcılık oldukça önemlidir. Proje ekipleri hızlı bir şekilde kurulup çözülebilmektedir. Karar alma hızı genelde yüksektir. Fakat ölçek eknomilerine fazla değer verilmemekte, çalışanların belli bir konuda derinlemesine uzmanlaşmaları zorlaşmaktadır. Ortak girişimlerde, yönetim danışmanlık şirketlerinde ve reklam ajanslarında görülebilir. Güç Kültürü (Örümcek Ağı İle Görselleştirlmektedir): Merkezde yer alan bir güç kaynağına dayalı olarak faaliyet göstermektedir. Bu kaynak genelde kurucu veya örgüt sahibi olan kişidir. Merkez ile çevrede yer alan bireyler arasındaki etkileşim sonucu olaşan güven örgütün etkililiği için oldukça önemlidir. Merkez kendisi gibi düşünen benzer karakterde kişileri işe almaktadır. Bu kişileri kendi işlerini yapma yönünde serbest bırakmaktadır. Oldukça az sayıda kural ve prosedür vardır. Kararlar güç dengesi gözetilerek alınmaktadır. Oldukça güçlü, bağlayıcı ve esnek bir kültürdür. Örgüt içindeki bireyler politik düşünen risk alma düzeyleri yüksek kişilerdir. Merkezin örgüt genelindeki etkisi örgüt büyüdükçe azalma eğilimine girmektedir. Bu durum örgütsel ağı zayıflatmakta ve örgütün birbirine bağlı daha küçük birimlere ayrışmasına neden olmaktadır. Oldukça zorlayıcı ve rakabetçi bir kültürdür. Genellikle düşük moral ve yüksek personel devir hızıyla sonuçlanmaktadır. Merkezde yer alanların değiştirilmesi veya yokluğu oldukça büyük bir hezimettir. Genellikle küçük çaplı yeni kurulan veya aile işletmelerinde karşılaşılabilen bir kültürdür. Birey Kültürü (Yıldız Galaksisi İle Görselleştirilmektedir): Burada temel değerler bireysellik ve özgürlüktür. Örgüt sadece bireylerin faydası için var olmaktadır. Örgütsel anlamda ortak amaçlar yoktur. Bireyler sadece aynı bilgi teknolojileri ağını veya aynı ofis binasını kullandıkları için bir araya gelmektedirler. Denetim sadece karşılıklı izinle olabilir, güç paylaşılmaktadır. Bu tip örgüt kültürleri uzun süreli olarak devam etmez. 15

20 Deal ve Kennedy nin Örgüt Kültürü Modeli Terrence E. Deal ve Allan A. Kennedy nin ortaya koydukları örgüt kültürü modeli de iki temel boyuta dayanmaktadır. Bunlar; alınan risk düzeyi ve faaliyetlere ilişkin geribildirim hızı şeklinde ifade edilmektedir. Deal ve Kennedy (1982) ye göre örgütleri işlevselleştiren sahip oldukları insan kaynaklarıdır. Deal ve Kennedy söz konusu modeli ortaya koyabilmek için 80 ABD işletmesi üzerinde bir araştırma yürütmüştür. Onlara göre bir örgütü başarıya götüren örgüt kültürünün türü ile örgütün karşı karşıya kaldığı risk ve çevreden aldığı geribildirimin hızıyla ilişkilidir. Bu açıdan değerlendirildiğinde dört farklı örgüt kültürü türünü içeren ve Tablo 1.2 de görülen bir model önerilmiştir. Şimdi bu modelde yer alan örgüt kültürü türlerine kısaca göz atalım (Knights ve Willmott, 2007: ). Tablo 1.2: Deal ve Kennedy nin Örgüt Kültürü Modeli. Risk Alma Eğilimi Yüksek Düşük Çevresel Geri Bildirim Hızı Hızlı Sert Adam Maço Kültürü Sıkı Çalış- Sert Oyna Kültürü Yavaş İddiacı Kültür Süreç Kültürü Kaynak: Deal ve Kennedy, Sert Adam-Maço Kültürü: Bu kültürde temel değerler hız ve duygusal dayanıklılıktır. Yüksek yoğunluklu, bireysel, ya hep ya hiç kültürü bu tür örgütleri betimleyebilir. Özellikle yeni kurulan örgütler için uygundur. Oldukça kısa vadelidir. Hatalardan öğrenme potansiyeli düşüktür. Örgüt üyeleri arasında işbirliği oldukça zayıftır. Sürekli baskı çalışanların tükenmişlik düzeyine çabuk bir şekilde erişmelerini sağlamaktadır. Örgüt bünyesinde faaliyet gösterenler rekabetçi ve zor insanlardır. Genelde kendileri için çalışmayı yeğlerler. Yönetim danışmanlık şirketleri, reklam ajansları, televizyon, film ve yayınevleri, spor takımları bu tip örgüt kültürünü bulabileceğiniz örgüt türleridir. Sıkı Çalış-Sert Oyna Kültürü: Bu kültürde çalışanlar müşterilere değer verir, onların ihtiyaçları ve sorunlarının çözülmesi için çaba harcarlar. Eylem ve ekip çalışması oldukça yoğundur. Başarı performans sonuçları ile ölçülür. Dost canlısı ve çalışmaktan zevk aldıkları bir ortamın yaratılması önemlidir. Riskin az olduğu ve geribildirimin hızlı olduğu örgütler için uygundur. Genelde üretim işletmelerinde karşılaşılır. Dışa dönük insanlar için daha uygundur. Niceliğe verilen önem bazı durumlarda kaliteden ödün verilmesine sebep olabilir. Değişime her zaman kolaylıkla uyum sağlayamaz, kısa vadeli çözümler için uygun bir yapıdır. İddiacı Kültür: Detaylara oldukça yoğun bir şekilde önem verilmektedir. Uzun dönem odaklıdır. Sürekli yoğun bir baskı vardır, çünkü yapılan işlerdeki hatalar oldukça maliyetlidir. Bilgi paylaşılmakta ve çalışanlar arası kaşılıklı bağımlılıklar önemsenmektedir. Yüksek risk ve yavaş geri bildirim ortamlarına uygundur. Yüksek kaliteli ve çığır açan üretimler yapılmaktadır. Kısa dönemli dalgalanmalar açısından oldukça kırılgandır. Sorunlarla baş etme konusunda güven ve dayanıklılk sahibidir. Petrol şirketleri, nükleer silah üreticileri, maden işletmeleri, yatırım bankaları bu tür kültüre uygun örgütler olarak belirtilmektedir. Süreç Kültürü: Oldukça bürokratik, önlem alıcı ve sürecin doğru gitmesi konusunda çaba gösteren bir yapıdır. Mevki odaklı, biçimsel, hiyerarşinin oldukça görünür olduğu bir kültürdür. Düşük riskli ve yavaş geribildirimli ortamlar için uygundur. İşin rutin bir şekilde örgütlenmesi esastır. Örgüt çalışanları düzenli, detaylara önem veren ve kitaba uygun olarak iş yapan bireylerdir. Esnek olmayan ve genellikle zor değişen bir kültürdür. Sigorta şirketleri, kamu kurumları, yüksek düzeyde denetlenen iş kollarında bu tür örgüt kültürüne sahip örgütler görülebilir. 16

EIS526-H02-1 GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR

EIS526-H02-1 GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR SAKARYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Misyon: Evrensel Etik İlkelerin Türkiye de toplumun her kesiminde benimsenmesi ve uygulanmasına önderlik etmek

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL I KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL II Yay n No : 1668 flletme Ekonomi : 186 1. Bask - A ustos 2006 - STANBUL ISBN 975-295 - 561-4 Copyright Bu kitab n bu bas

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu. SİSTEM SOSYAL BİR SİSTEM OLARAK SINIF Sınıfta Kültür ve İklim Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.tr Sistem: Aralarında anlamlı ilişkiler bulunan, bir amaç doğrultusunda bir araya getirilen

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce Üniversitesi

ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce Üniversitesi Yrd.Doç.Dr. Altan Özkil Atılım Üniversitesi Sav. Tekno. Uyg. ve Arşt. Merkezi Müdürü Prof.Dr. Hasan AKAY Atılım Üniversitesi Rektör Yardımcısı ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce

Detaylı

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104)

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104) VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104) Yazar: Doç.Dr. İ. Hakkı CEDİMOĞLU S1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

Marmara Üniversitesi Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Corporate Communication & Brand Management Program

Marmara Üniversitesi Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Corporate Communication & Brand Management Program Marmara Üniversitesi Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Corporate Communication & Brand Management Program Amaç Kurumsal iletişim bir kuruluşun hedeflediği kitleye

Detaylı

yönetimi vb. lisans ve yüksek lisans programlarındaki öğrenciler için kapsamlı bilgilenme imkânı sağlamaktadır.

yönetimi vb. lisans ve yüksek lisans programlarındaki öğrenciler için kapsamlı bilgilenme imkânı sağlamaktadır. Önsöz Günümüzde, hemen hemen her tür ve boyutta organizasyonda, görevleri proje olarak organize etmek yaygınlaşmıştır. Bunun en temel nedenlerinden biri çağdaş yönetim anlayışının hiyerarşik örgüt yapısından

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

Hipotez Kurma. Prof. Dr. Cemal YÜKSELEN Ġstanbul Arel Üniversitesi. 4. Pazarlama Araştırmaları Eğitim Semineri 26-29 Ekim 2010

Hipotez Kurma. Prof. Dr. Cemal YÜKSELEN Ġstanbul Arel Üniversitesi. 4. Pazarlama Araştırmaları Eğitim Semineri 26-29 Ekim 2010 Hipotez Kurma Prof. Dr. Cemal YÜKSELEN Ġstanbul Arel Üniversitesi 4. Pazarlama Araştırmaları Eğitim Semineri 26-29 Ekim 2010 Hipotez Nedir? Araştırmacının ilgilendiği bir konuda ispatlanmamış bir önerme

Detaylı

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii SUNU Zaman, sınır ve mesafe kavramlarının ortadan kalktığı, bir hızlı değişim ve akışın olduğu, metaforların sürekli değiştiği, farklılık ve rekabetin önemli olduğu yeni bir bin yılın içerisindeyiz. Eğitim

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

Ders Adı Kodu Yarıyılı T+U Saati Ulusal Kredisi AKTS. Sosyolojiye Giriş I SSG109 1 3+0 3 4

Ders Adı Kodu Yarıyılı T+U Saati Ulusal Kredisi AKTS. Sosyolojiye Giriş I SSG109 1 3+0 3 4 DERS BİLGİLERİ Ders Adı Kodu Yarıyılı T+U Saati Ulusal Kredisi AKTS Sosyolojiye Giriş I SSG109 1 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Türkçe Lisans Yüz Yüze / Zorunlu Dersin

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk Yönetimde Koçluk ve Mentorluk AYMED Toplantısı 28 Nisan 2010, Marmara Yelken Kulübü Erenköy/Kadıköy-İstanbul Navitas Eğitim, Danışmanlık ve Koçluk Hizmetleri www.navitas-tr.com Tel. 0212 319 77 05 Eğitim

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde hastane idaresi Hastanedeki en yüksek dereceye sahip hemşire için anket (PTM1) (HRN) hemşire mesleğinin kalite faaliyetlerini hastanede yürüten kişidir ve hastanenin tepe yöneticisi

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts

STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts STK Yönetimi Konferans Yazıları no 1, 2004 Bugün burada sizinle birlikte olmak benim için büyük bir mutluluktur. Sizlerin uzun geçen haftadan sonra, böyle bir

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills)

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Programın Amacı Yöneticiniz olarak benim görevim, işinizi daha iyi yapabilmeniz adına sizlere hizmet etmektir felsefesinin temel alındığı bu eğitimde

Detaylı

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi Cilt:22 Sayı:1, Yıl:2007, ss:105-121 MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ Murat Selim SELVİ * Hatice ÖZKOÇ

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

Çalışan Bağlılığı. İçerik. Four Seasons Hotel in Başarısı: HR Dergi- Çalışan Bağlılığı Zirvesi. Four Seasons Otel Zinciri Four Seasons Otel Istanbul

Çalışan Bağlılığı. İçerik. Four Seasons Hotel in Başarısı: HR Dergi- Çalışan Bağlılığı Zirvesi. Four Seasons Otel Zinciri Four Seasons Otel Istanbul Four Seasons Hotel in Başarısı: Çalışan Bağlılığı HR Dergi- Çalışan Bağlılığı Zirvesi Arzu Pervizpour Dedeoğlu Four Seasons Hotel Istanbul İçerik Four Seasons Otel Zinciri Four Seasons Otel Istanbul Sayılarla

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı.

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO535 Eğitimde Araştırma Yöntemleri

Detaylı

Mobbing Araştırması. Haziran 2013

Mobbing Araştırması. Haziran 2013 Mobbing Araştırması Haziran 2013 Araştırma Hakkında 2013 Haziran ayında PERYÖN ve Towers Watson tarafından düzenlenen Mobbing Araştırması na çeşitli sektörlerden 143 katılımcı veri sağlamıştır. Ekteki

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır?

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? 1 Giriş Kurumumuz ISO 9001 Standardı na uyum sağlanması, Ülkeler arası sınırların ortadan kalkmakta olduğu günümüz dünyasında eğitimde rekabet gücümüzün artmasını

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER I-II

HALKLA İLİŞKİLER I-II Editörler Yrd.Doç.Dr. Gonca Yıldırım & Seçil Utma HALKLA İLİŞKİLER I-II Yazarlar Yrd.Doç.Dr.Gonca Yıldırım Yrd.Doç.Dr.İlker Özdemir Hasan Çiftçi Hatice Aydoğmuş Özcan Kahraman Koktürk Melis Yalçın Seçil

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

İMAN/İNANÇ ve TANRI TASAVVURU GELİŞİMİ JAMES FOWLER

İMAN/İNANÇ ve TANRI TASAVVURU GELİŞİMİ JAMES FOWLER İMAN/İNANÇ ve TANRI TASAVVURU GELİŞİMİ JAMES FOWLER Fowler ın kuramını oluşturma sürecinde, 300 kişinin yaşam hikayelerini dinlerken iki şey dikkatini çekmiştir: 1. İlk çocukluğun gücü. 2. İman ile kişisel

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

6. Uluslararası Sosyal Güvenlik Sempozyumu İzmir de Başladı

6. Uluslararası Sosyal Güvenlik Sempozyumu İzmir de Başladı 6. Uluslararası Sosyal Güvenlik Sempozyumu İzmir de Başladı Sosyal Güvenlik Kurumu(SGK) ve Uluslararası Sosyal Güvenlik Teşkilatı(ISSA) işbirliği ile Stratejik İnsan Kaynakları Politikaları ve İyi Yönetişim

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

Namık Kemal Üniversitesi SÜREKLĠ EĞĠTĠM MERKEZĠ

Namık Kemal Üniversitesi SÜREKLĠ EĞĠTĠM MERKEZĠ Namık Kemal Üniversitesi SÜREKLĠ EĞĠTĠM MERKEZĠ 2009 Yılı Kurumsal Değerlendirme Raporu Sürüm no. 2.0 Namık Kemal Üniversitesi Ziraat Fakültesi Gıda Mühendisliği Bölümü Tekirdağ, Ocak 2010 1. SunuĢ Bu

Detaylı

ELEKTRONİK TİCARET (OSP254) Yazar: Öğr.Gör. Hakan TUNAHAN S1

ELEKTRONİK TİCARET (OSP254) Yazar: Öğr.Gör. Hakan TUNAHAN S1 ELEKTRONİK TİCARET (OSP254) Yazar: Öğr.Gör. Hakan TUNAHAN S1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ DOÇ.DR. ZEHRA ALTINAY SINIF YONETIMI Bu derste, Sınıf ortamı ve grup etkileşimi Grup türleri Grup ve lider Liderlik türleri Grup içi etkileşimin hedefleri

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR?

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR? Tanışalım, Kaynaşalım CİLİK Arzu Akalın CİLİK? NEDİR? İŞ 1 GİR GİRİŞ GİRİŞMEK GİRİŞMEK GİDİŞMEK İŞ, GİR, GİRİŞ, GİRİŞMEK GİDİŞMEK 2 CİLİK NEDİR? GERÇEK CİLİK NEDİR? SEZMEK, GÖRMEK EYLEME GEÇMEK GERÇEK

Detaylı

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BIP116) Yazar: Doç.Dr.İ.Hakkı.Cedimoğlu SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

İşletmelerde Stratejik Yönetim

İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, İşletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI

T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Talim ve Terbiye Kurulu Başkanlığı İLETİŞİM VE SUNUM BECERİLERİ DERSİ (7 VEYA 8. SINIFLAR) ÖĞRETİM PROGRAMI ANKARA 2015 T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Talim ve Terbiye Kurulu

Detaylı

21. YÜZYILDA DEĞİŞİM, YÖNETİM VE LİDERLİK. Dr. Mesud ÜNAL

21. YÜZYILDA DEĞİŞİM, YÖNETİM VE LİDERLİK. Dr. Mesud ÜNAL 21. YÜZYILDA DEĞİŞİM, YÖNETİM VE LİDERLİK Dr. Mesud ÜNAL I Yayın No : 2617 Araştırma Dizisi : 4 1. Baskı - Ocak 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-639 - 0 Copyright Bu kitabın bu basısının Türkiye deki

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi

IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi Bu bildiri UNESCO Genel Konferansı nın 35. oturumunda onaylanmıştır. IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi Çok Kültürlü Kütüphane Hizmetleri: Kültürler Arasında İletişime Açılan Kapı İçinde yaşadığımız

Detaylı

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI 9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI Kumral ORALALP-Ayşe SÖNMEZ Ege Üniversitesi Araştırma ve Uygulama

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Tam Öğrenme Kuramı -2-

Tam Öğrenme Kuramı -2- Tam Öğrenme Modeli Tam Öğrenme Kuramı Okulda öğrenme (Tam öğrenme) kuramı, başarıyı normal dağılım eğrisinden üçgen dağılıma götüren ya da okuldaki % 20 oranındaki beklendik başarıyı % 75 ile % 90'a hatta

Detaylı

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli Bu kılavuz doküman, kuruluşların vizyonlarını gerçekleştirmeye ne kadar yakın olduklarını anlamasına yardımcı olunması ve birbiriyle bütünleşik bu üç unsurun açıklanabilmesi amacıyla

Detaylı

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011 TTI TriMetrix Kişisel Yetenekler Versiyonu D 1..2011 Türkiye Ana Distribütörü Barbaros Bulvari, Ertugrul Sitesi, No 133, Kat 5, Daire 11, 34349 BESİKTAS - ISTANBUL - TURKIYE +90 (212) 258 7625 / +90 (212)

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

Değişimi yakalamak ancak ondan daha hızlı olarak mümkün olabilir. www.5elementdanismanlik.com

Değişimi yakalamak ancak ondan daha hızlı olarak mümkün olabilir. www.5elementdanismanlik.com Değişimi yakalamak ancak ondan daha hızlı olarak mümkün olabilir. www.5elementdanismanlik.com Kimiz?...Farkımız ne? 5Element Eğitim ve Danışmanlık Vizyonumuz Türkiye'de kamu ve özel sektörde en çok bilinen

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21

128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21 Socrates-Comenius, Eylem 2.1. Projesi Bir Eğitim Projesi olarak Tarihi Olayları Yeniden Canlandırma Eğitimden Eyleme Referans: 128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21 ÖĞRETMEN EĞİTİMİ PROGRAMI PLAN DURUM Pek

Detaylı

KURUMSAL İTİBAR ve PARADİGMALAR

KURUMSAL İTİBAR ve PARADİGMALAR KURUMSAL İTİBAR ve PARADİGMALAR Editör: A. Nurhan ŞAKAR Senem BESLER H.Zümrüt TONUS Barış BARAZ Dilek BAYBORA Metin COŞKUN İSTANBUL 2011 II Yayın No : 2411 İşletme-Ekonomi Dizisi : 465 1. Baskı - Mart

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER...

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... İÇİNDEKİLER Bölüm 1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... 1 1.1. Ekonomi, İhtiyaç, Kıtlık ve Tercih... 1 1.2. Mal, Hizmet ve Fayda... 3 1.3. Üretim Faktörleri... 3 1.3.1. Emek... 4 1.3.2. Doğa... 4 1.3.3.

Detaylı

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU Çalışanların Beklenti ve Yükümlülüklerinin İşgücü Verimliliğine Etkilerinin Psikolojik Sözleşme Kuramı Bağlamında Değerlendirilmesi: Ankara Sanayi Odası Üyeleri Örnekleminde Bir Araştırma Doç.Dr. Yavuz

Detaylı

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BIP116) Yazar: Doç.Dr.İ.Hakkı.Cedimoğlu SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Editörler Prof. Dr. Oya Erdil & Doç.Dr. Hatice Özutku İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yazarlar Prof.Dr.Yonca Gürol Doç.Dr.H. Mustafa Paksoy Doç.Dr.Mustafa Taşlıyan Doç.Dr.Serdar Öge Doç.Dr.Sinan Ünsar Yrd.Doç.Dr.Efe

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Lisans Programı

Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Lisans Programı Yeni Nesil Devlet Üniversitesi SİYASAL BİLGİLER FAKÜLTESİ Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Lisans Programı 2015-2016 Tanıtım Broşürü Bölüm Hakkında Genel Bilgiler Kamu Yönetimi, işlevsel anlamda kamu politikaları

Detaylı

KARPA & VENA ORTAK GIRIŞIMI

KARPA & VENA ORTAK GIRIŞIMI KARPA & VENA ORTAK GIRIŞIMI yılların birikimi tek bir çatı altında KARPA & VENA YAPI ORTAK GİRİŞİMİ hakkımızda İnşaat sektöründe 20 yılı aşkın süredir geniş bir yelpazede hizmet veren KARPA YAPI VE VENA

Detaylı

BIP116-H14-1 BTP104-H014-1

BIP116-H14-1 BTP104-H014-1 VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BIP116) Yazar: Doç.Dr.İ.Hakkı.Cedimoğlu SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı