MÜŞTERİ TATMİNİ MALİYET

Transkript

1 1. GİRİŞ Bilgiye ulaşmanın çok çabuk ve kolay gerçekleştiği, müşteri beklentilerinin sürekli arttığı ve teknolojinin süratle ilerlediği bir dönemde yaşamaktayız. Bu şartlarda işletmelerin ticari başarı elde edebilmeleri gittikçe zorlaşmaktadır. Artık en yüksek kaliteyi, en düşük maliyetle üretebilen ve müşterisine zamanında teslimat yapabilen işletmeler ayakta kalmayı başarabilmektedir. MÜŞTERİ TATMİNİ KALİTE MALİYET ZAMANLAMA Kalite kavramı insanların ve sistemlerin "hata yapması" ve "mükemmele ulaşma isteği" gerçeğinden ortaya çıkmıştır. Tüketici tarafından aranılan belirli şartları en iyi karşılayan anlamında kullanılan "Kalite" kısaca "amaçlara uygunluk derecesi" olarak tanımlanabilmektedir. Buradaki amaç tüketicinin istek ve gereksinimleri olmaktadır. Kalite sınırları devamlı genişleyen bir kavramdır. Teknoloji, değişen koşullar, ihtiyaçlar kaliteye değişik boyutlar getirmektedir. Ayrıca dinamik bir özellik taşımakta olup, tüketici ihtiyaçlarına paralel olarak gelişmekte ve değişmektedir. Düşük kalitenin karlılık üzerine olumsuz etki yapması gerçeği, işletmelerin bu alana odaklanmalarında ana motivasyon kaynağı olmaktadır. Düşük kalite, imalatçının hataları bulma ve düzeltme maliyetlerinin artması anlamına gelmektedir. Ayrıca alıcılardaki güven kaybından dolayı ürünün piyasa payının azalması da bir diğer önemli dezavantajıdır. Bu doküman, Bafra Ticaret ve Sanayi Odası nın Kayıtlı İstihdamın Özendirilmesi Projesi kapsamında eğitim faaliyetlerinde kaynak olarak kullanılmak üzere hazırlanmıştır. İçeriği kalite, toplam kalite yönetimi ve kalite araçları konusunda temel bilgileri verme amacına dönük oluşturulmuş olup, bir ders notu niteliği taşımaktadır. Bu nedenle kaynak gösterimi toplu bir şekilde dokümanın son bölümünde verilmiştir. 1

2 2. KALİTE 2.1. Temel Kavramlar Üretim: 1. İktisadi mal veya hizmetler meydana getirmedir. 2. Hammadde veya yarı mamulleri (input) kullanılabilir bir mamule (output) dönüştürmedir. Mal: Bir organizasyonun girdilerini belli bir süreçten geçirdikten sonra elde ettiği çıktıdır. Hizmet: Ürünlerden bağımsız olarak tüketicilere ve organizasyonlara sağlandığında, ihtiyaç ve istek doygunluğu yaratan eylemlerdir. Üretim Süreci: Üretim Süreci; bir dizi girdinin önceden belirlenen bir dizi çıktıya dönüştürüldüğü bir dönüştürme sürecidir. ÇEVRE Ekonomi Sosyal Çevre Hükümet Rekabet Yasalar GİRDİLER ÜRETİM SÜRECİ (Dönüştürme Süreci) ÇIKTILAR Toprak Mal Emek Sermaye Yönetim Düzenleme Ölçme Hizmet Geri Besleme Analizleri Müşteri: Mal ya da hizmetleri satıp alıp kullanan kişi ya da kurumdur. o İç Müşteri: Firma içinde ürünü üzerinde işlem yapmak üzere teslim alan bir sonraki kişi, grup ya da bölümdür. Yani bir sonraki süreç iç müşteridir. o Dış Müşteri: Firmanın ürettiği üründen etkilenen kişi ya da kuruluşlardır. Başka bir ifade ile ürün ya da hizmeti son kullanan kişi ya da kuruluştur. Kalite: 1. Kullanım amaçlarına uygunluktur. 2. Bir ürün veya hizmetin belirlenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin tümüdür. 3. Müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması ve ihtiyaca uygun ürün ve hizmetin en ekonomik tarzda ve zamanında verilmesi, satış sonrası hizmetlerin yapılması ve geliştirici faaliyetlerin yerine getirilmesidir. Hizmet Kalitesi: İşletmenin her bir müşterinin beklenti ve taleplerine nitelikli hizmeti vererek müşteri tatminini sağlayabilmesidir. 2

3 Memnuniyet: Algılanan performans/ kalite ile umulanlar/ beklentiler arasındaki farktır. Kalite < Beklentiler Memnuniyetsizlik Kalite = Beklentiler Memnuniyet Kalite > Beklentiler Yüksek Derecede Memnuniyet Müşteri Memnuniyeti: Bir işletmenin sunduğu ürün ya da hizmetleri kullanması sonucu müşterinin, ürün ya da hizmetin değeri hakkındaki olumlu ya da olumsuz duygularıdır. Kalite Müşteri Memnuniyeti Müşteri Sadakati Ekonomik Başarı Mecburi Kalite: Müşterinin üründen mutlak beklentisini ifade eder. Cazip Kalite: Mevcut beklentilerin üzerine müşterinin beklemediği ve talep etmediği ve hakkında önceden fikir sahibi olmadığı özelliklerdir. Müşterinin Benimsemesi ve Talebi Cazip Kalite Mecburi Kalite Ofansif Pazarlama (Yeni müşterilerin cezp edilmesi): Kalitenin yükselmesi firmaların ürünlerinin reklamını yapma olanağını artıracağından dolayı yeni müşteriler kazanılacaktır. Defansif Pazarlama (Müşterilerin muhafaza edilmesi): Kalitenin yükselmesi mevcut müşterilerin daha fazla tatmin olmasını sağlayacak ve onları tekrarlayan müşteri yapacaktır Kalitenin Öncüleri 1) Walter A. Shewhart: 1920 li yıllarda Bell laboratuarlarında çalışan bir istatistikçi olan Shewhart ın Fabrikasyon ürünlerin kalitesinin ekonomik kontrolü adlı kitabı, fabrikasyon üretimin kalitesinin geliştirilmesi çabalarında dönüm noktası olarak kabul edilmiştir. Shewhart üretimin her aşamasında değişimlerin var olduğunu, fakat örnekleme ve olasılık analizleri gibi bazı basit istatistiksel tekniklerin uygulanması ile bu değişimlerin yapı ve nedenlerinin anlaşılabileceğini göstermiştir. Kendi adıyla da anılan Kontrol Grafikleri nin babasıdır. 3

4 2) Armand V. Feigenbaum: General Electric in eski üretim işlemleri ve kalite kontrol müdürüdür. Kalite sorumluluğunun üretim bölümünün çok daha ötelerine uzandığı yaklaşımını geliştirerek dünyadaki kalite çabalarına çok önemli bir katkıda bulunmuştur. Ürünlerin kötü tasarlanması, yetersiz dağıtılması, yanlış pazarlanması ve müşterinin kullanımına düzgün destek verilmemesi halinde üretimde kalitenin sağlanamayacağı kavramını geliştirmiştir. Feigenbaum un bu kaliteden organizasyonda yer alan tüm birimlerin sorumlu olduğu fikri geliştirilerek Toplam Kalite Kontrolü olarak bilinmeye başlamıştır de ilk baskısı yayınlanan Toplam Kalite Kontrol kitabının yazarı olan Feigenbaum, amerikan Ulusal Kalite Akademisi kurucu başkanıdır. 3) W. Edwards Deming: Japonların 2. Dünya Savaşının yarattığı tahribattan sonraki kalkınma başarılarına çok büyük katkıda bulunan adam olarak kabul edilmektedir de Deming Japonya da bilim adamlarını, mühendisleri ve yöneticileri kapsayan seminerler vermeye başladı. Temeli bu seminerlere dayanan kitabının gelirini Japon Bilim Adamı ve Mühendisler Birliği (JUSE) ne bıraktı. Deming in kalite kontrolün Japonya da geliştirilmesi konusundaki etkisi öylesine inanılmaz bir düzeyde gerçekleşti ki, JUSE 1951 yılında kitabın geliriyle Deming in katkıları anısına Deming ödülleri vermeye başladı. Deming çevrimi adıyla da anılan ve sürekli iyileşmenin sağlanması için kullanılan PUKÖ (Planla- Uygula- Kontrol Et- Önlem Al) döngüsü, Deming Zincir Reaksiyonu ve 14 ilkesi nedeniyle iyi bilinen bir kalite öncüsüdür. Deming in İlkeleri; a) Ürün ve hizmetlerde iyileştirme amacını sürekli kılın. Sürekli iyileştirme birim alandan alınacak ürün miktarının arttırılması için toprağın, tohumun ve üretim yöntemlerinin geliştirilmesi çalışmalarıdır. b) Yeni bir yönetim felsefesini uygulamaya koyun. Günümüz koşullarında beklenen hata, kabul edilebilir gecikme gibi kavramların yeri kalmamıştır. Her şeyin daha iyisini yapma olanağı vardır. c) Kalitenin sağlanması için denetimlere güvenmeyin. Kalite kontrol edilmez. Üretilir. Sonuçlara bakmak hiçbir anlam ifade etmez. d) İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin. Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır. e) Sürekli iyileştirmeyi tüm süreçlerinize yayın ve devamlılığını sağlayın. Sürekli iyileştirme aynı yangının defalarca söndürülmesi değildir. Süreç yeterliliğinin belirlenmesi ve değişkenliğin kontrolü ile daha iyinin hedeflenmesi ve uygulanması olarak algılanmalı, uygulanmalıdır. f) Liderlik mekanizmasını oluşturun. Liderlik yönetimin doğal işidir. Yargılayıcı değil yapıcı, eğitici yaklaşımlar önemlidir. Lider emredici değil, yol göstericidir. g) Korku engelini yok edin. Doğruların konuşulması engellenmemeli, çalışanların yaratıcılığı 4

5 desteklenmelidir. h) Çeşitli birimler ve yönetim arasındaki engelleri yok edin. Birimler arası hedefler açısından çelişkiler olmamalıdır. Disiplinli takım çalışmaları desteklenmeli, bilgi akışı ve iletişi sağlanmalıdır. i) Çalışanları zorlamaktan, onlara sloganlar ve nümerik hedefler vermekten vazgeçin. Hataların büyük miktarı (%95) yönetimden kaynaklanmaktadır. İyi bir süreçten kötü ürün çıkmayacaktır. Bırakın çalışanlar kendi sloganlarını, hedeflerini kendileri belirlesin. j) İşyerlerine özgü nümerik hedef ve kotaları yok edin. Kişileri bu rakamlara göre değerlendirmeyin. Kalite ile birlikte değerlendirilmedikçe miktarlar anlamsızdır. Önce kalite felsefesi egemen kılınmalıdır. k) Çalışanların işlerinden gurur duymalarını önleyecek engelleri yok edin. Hızlı değil doğru çalışmak, rekabet değil işbirliği anlayışı yerleştirilmelidir. Çoğu zaman yanlış yönetim, hatalı teçhizat yada malzeme iyi performansı engeller. l) Kişi geliştirmeye yönelik eğitim çalışmalarını destekleyin. En iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. Gücünüzü insanlarınız oluşturur. Yönetim ve diğer çalışanlar özellikle takım çalışması ve istatistik teknikler konusunda eğitim almalıdır. m) Dönüşümü gerçekleştirecek somut işler yapın. Değişimde bir süreçtir. Yukarıdaki 13 kural doğrultusunda yönetim somut işleri planlamalı ve gerçekleştirmelidir. 4) Genichi Taguchi: Kendi adıyla anılan Taguchi (Deney Tasarımı) Yöntemi ve Kalite Kayıp Fonksiyonunun geliştiricisidir. Taguchi yöntemi, tasarım, geliştirme ve iyileştirme çabalarında kullanılan, kontrol edilebilen ve edilemeyen değişkenlerin hedef kalite parametresi veya parametreleri üzerindeki etkilerini belirleyen etkin bir yöntemdir. Kalite kayıp fonksiyonu ise kalite özellikleri hedef değerden sapma gösterdiğinde oluşan kalite kaybının parabolik yaklaşımla ifadesidir. 5) Joseph Juran: Bell Telefon Şirketinin muayene bölümünde çalışmış olan Juran, 1954 yılında Japonya yı ziyaret etmiş ve Deming gibi o da ürünlerini dünya pazarlarına ihraç edebilmelerini sağlamak üzere endüstrilerinin yeniden yapılanması görevini üstlenen Japon liderlerine yardımcı olmuştur yılında Kalite Kontrol El Kitabı nın ilk baskısını çıkaran Juran; Kalite Planlama, Kalite Kontrol ve Kalite Geliştirmeden oluşan ünlü üçlemesi ve Kalite Yönetimin Sorumluluğudur ilkesi ile iyi bilinen bir kalite öncüsüdür. Juran Enstitüsü nün kurucusu ve başkanıdır. 6) Philip B. Crosby: Quality is Free, Quality Without Tears, Let s Talk Quality gibi kitapların yazarı, Sıfır Hata kavramının yaratıcısıdır. Ayrıca 14 basamaklı kalite iyileştirme programı pek çok işletme tarafından uygulanmış ve başarıya ulaşmıştır. a) Yönetimin kesin kararlılığı (Tepe yönetimin TKY ne inanması, benimsemesi ve kendini adaması) b) Kalite geliştirme gruplarının oluşturulması 5

6 c) Kalitenin ölçümü (Her bir faaliyet ile ilgili kalite ölçütleri oluşturulmalı, düzeltici faaliyetlerde bulunulmalı ve iyileşmeler kaydedilmeli) d) Kalite maliyetlerinin belirlenmesi e) Kalite bilincinin sağlanması (Kalite maliyetleri, kalitesizliğin maliyetleri ve kalite iyileştirme konusunda işletmenin duyduğu endişe çalışanlarla paylaşılmalıdır) f) Düzeltici önlemlerin alınması g) Sıfır hatanın planlanması (Her işin bir kerede herhangi bir hataya yer vermeyecek şekilde yapılması gerektiğini çalışanlara açıklama yoludur) h) Denetçilerin/ Yöneticilerin eğitimi i) Sıfır hata günü (Hataların önlenmesinde önemli olan hataların bir daha asla ortaya çıkmaması değil, çıkan hatalardan ders alınmasıdır. İşletmede ortaya çıkan hatalar çözüme kavuşturulunca sıfır hata günü düzenlenir. Hedeflenen ise böyle bir gün belirleyerek unutulmayacak bir hatıra sağlamanın yanı sıra, çözümleri gerçekleştiren kişileri/ grupları ödüllendirerek onların motivasyonuna olumlu katkıda bulunmaktır.) j) Hedeften sapmama k) Hata nedenlerinin yok edilmesi (Hatasız çalışmayı engelleyen sorunların tanımlanması ve giderilmesi) l) Çalışanların ödüllendirilmesi m) Kalite konseyi oluşturulması (İletişimi gerçekleştirmek ve kalite iyileştirme programını uygulamak için hem uzmanlar hem de ana departman temsilcilerinden oluşan bir konsey düzenli olarak bir araya gelmelidir) n) Yapılan çalışmaların tekrarlanması 7) Kaoru Ishikawa: Kalite kontrol alanındaki çalışmaları ile Japonya da kalite bilincinin yaygınlaşmasında önemli rol oynayan Ishikawa nın kalite alanındaki en önemli katkılarından birisi problem çözme tekniklerinden birisi olan Balık Kılçığı (Neden- Sonuç) diyagramını geliştirmesidir. Ishikawa ayrıca kalite çemberlerinin babası olarak anılır. 8) Yoji Akao: 1966 yılında Japonya da Kalite Fonksiyon Yayılımı nı ortaya attı. KFY yöntemi ürünlerin ve hizmetlerin müşteri gereksinimlerine göre tasarlanması gerektiği felsefesine dayanmaktadır. Akao bu yöntemi ilk kez 1972 yılında Mitsubishi nin Kobe deki Gemi Tersanelerinde uygulamıştır. 9) Masaaki Imai: 1986 yılında yayınladığı Japonya nın Rekabetteki Başarısının Sırrı: Kaizen adlı eseri ile bir anda yönetim bilimine farklı bir boyut kazandırmıştır. 10) Shigeo Shingo: 1986 yılında hataların oluşumunu ve uygun olmayan ürünün kullanımını önleme sistemini ifade eden bir yaklaşım olan Poka-Yoke kavramını açıklamıştır. 6

7 2.3. İmalat Kalitesinin Boyutları Tüketicinin algıladığı kalite sekiz boyutta ele alınmaktadır: Performans: Bir ürünün temel işlevsel özellikleri anlamına gelen performans, bir otomobil için hız, konfor vb. ve bir televizyon için renk, ses, görüntü vb. özellikler olabilmektedir. Hizmet işletmelerinde ise performans, servis hızı ve bekleme zamanının azlığı ile ölçülebilir. Ürünün performans özellikleri genellikle ölçülebilen özellikleri içerdiği için, benzer ürünler arasında performans açısından nesnel bir sınıflandırma yapılabilmektedir. Özellikler: Ürün veya hizmette çekiciliği sağlayan ve temel fonksiyonu tamamlayan ikinci derecede önem arz eden karakteristiklerdir. Örn: Bilgisayarda ilave port, havayolu şirketinin uçuşlarda verdiği ücretsiz ikramlar, çamaşır makinesinin pamuklu ya da yünlü programı Güvenilirlik: Ürünün kullanım ömrü içerisinde kendisinden beklenen tüm fonksiyonları tam olarak yerine getirip getirmediğinin ölçütüdür. En yaygın kullanılan güvenilirlik ölçütleri; ilk arızaya kadar geçen ortalama süre, arızalar arası ortalama süre ve arıza oranıdır. Kalitenin güvenilirlik boyutu, bozulma sürecinde geçen zaman önem kazandıkça ve bakım/onarım maliyetleri arttıkça daha belirleyici bir faktör olmaktadır. Uygunluk: Ürünün tasarımının ve işleyiş özelliklerinin önceden belirlenmiş standartlara (kanuni veya satın alma sözleşmesinde tespit edilmiş standartlara, spesifikasyonlara ve şartnamelere) uyup uymama derecesidir. Uygunluk, kalitenin teknik boyutu hakkında tüketici ve kullanıcıya fikir vermektedir. Dayanıklılık: Bir ürün veya hizmetin kullanım ömrünün uzunluğudur. Genellikle alıcılar ürün dayanıklılığının belli koşullarda test edilerek yazılı olarak onaylanmasını istemektedirler. Teknolojik açıdan dayanıklılık, bir ürünün deformasyona uğrayıncaya kadar olan kullanım süresini ifade etmektedir. Örn: Bir ampulün lityum teli yandığında tamiri olanaksız olduğundan değiştirilmesi gerekir. Hizmet Görme Yeteneği: Hız, çabukluk, nezaket, yeterlilik, ehliyet ve tamir edebilme kolaylığını içerir. Tüketiciler ürünün bozulma olasılığı ile birlikte, ürünün serviste kaldığı süreyi, servisin randevularına ne kadar sürede cevap verdiği, servis personelinin ilgisi ve servisin sorunlara doğru çözümler bulabilme özelliklerine de önem vermektedirler. Ürünle ilgili problemlere doğru cevaplar ve çözümler bulunamaması, şirketin şikayetleri ele alma süreci, tüketicilerin ürün ve hizmet kalitesini değerlendirmelerini etkilemektedir. Estetik: Kalitenin subjektif boyutu olan estetik, tüketicilerin beş duyusuna hitap eden ürün özellikleridir. Başka bir deyişle, ürünün kullanıcının beklentilerine uygun bir estetik yapıyı sağlayabilmesidir. Renk, ambalaj, biçim gibi özellikler ürünün performansını doğrudan etkilememekle beraber, tüketici beğenilerine yönelik estetik özellikler olarak nitelendirilebilir. Algılanan Kalite: Tüketiciler her zaman ürünün tüm özellikleri ile ilgili ayrıntılı bilgi sahibi değildirler ve böyle durumlarda dolaylı birtakım ölçütler karar vermelerinde önemli rol 7

8 oynamaktadır. Reklam faaliyetlerinde yaratılan ürün imajı, marka imajı gibi faktörler ürün kalitesinin tüketici tarafından olumlu veya olumsuz algılanmasında oldukça önemlidir. Örneğin, televizyon üretimi konusunda uzun yıllar önderlik yapmış bir firmanın yeni çıkartacağı bir ürününde, bu markaya güvenen tüketicilerin büyük bir bölümü tarafından kaliteli olarak algılanması kaçınılmaz gerçektir. Kalitenin boyutlarının ürün tercihinde kullanımında aşağıdaki adımlar takip edilir. Boyutlar önem derecesine göre toplamı 1 olacak şekilde ağırlıklandırılır. Her bir kalite boyutu için 0-10 arasında alternatif ürünlere puan ataması yapılır Boyut ağırlıkları her bir alternatif ürün için atanan puanlarla çarpılır. 8 i 1 Ağırlık. Puan en büyük olan alternatif ürün seçilir i i Aşağıdaki tabloda verilen örneğe göre 1. alternatifin toplam puanı (7.45) 2. alternatifin toplam puanından (6.95) büyük olduğundan 1. alternatif tercih edilmelidir. 1. alternatif en yüksek puanı performans boyutundan almıştır. Boyut Ağırlık 1. Alternatif 2. Alternatif Puan Ağırlık Puan Ağırlık Performans Özellikler Güvenilirlik Uygunluk Dayanıklılık Hizmet Görme Yeteneği Estetik Algılanan Kalite Toplam Hizmet Kalitesinin Boyutları Hizmet Kalitesi, verilen hizmet seviyesinin müşteri beklentileri ile ne kadar iyi eşleştiğinin ölçüsüdür. Kaliteli hizmet vermek demek, müşteri beklentilerine uyumlu bir yapı içinde karşılık vermek demektir. Bu kapsamda hizmet kalitesinin boyutları aşağıda sıralanmıştır. Erişebilirlik: Müşterinin satıcı ile temas kurabilme kolaylığını ve derecesini belirler. (Ör: 8

9 Telefon hatları meşgul olmamalı ve müşteri beklemeye alınmamalıdır) Tepkisellik: Çalışanların hizmeti vermeye istekli ve hazır olmalarının derecesini ifade eder. (Ör: Sözleşme belgelerinin hemen postalanması) Zamanlılık: İşin, müşterinin, tanımladığı, beklediği zaman çerçevesinde tamamlanma derecesini göstermektedir. Tamlık: İşin/Hizmetin bütününün tamamlanma derecesini açıklar. (Ör: Bir belge ile ilgili olarak tüm işlemlerin hızla tamamlanmış olmasına karşın tek bir imzanın eksikliği) Doğruluk: Hizmetin iş gereklerine uygun olarak gerçekleştirilme derecesini açıklar. (Ör: Hesap ödemede toplama hatasının yapılmaması ) Hizmet ilk seferde doğru olarak yapılmalıdır. Profesyonellik: Müşteri ile çalışılırken gösterilen davranışın profesyonellik derecesini açıklar. (Kibarlık, saygı, güler yüz, müşteriyi dikkate alma, içten davranma, kolaylık gösterme, işine sahip olma, işine saygı gösterme vs) Güvenilirlik: İnanılırlık ve dürüstlük özelliklerini açıklamaktadır. Şirketin imajıyla eylemlerinin uyumlu olması bu kriter çerçevesinde değerlendirilir. Güvenlik: Riskten, tehlikeden ve kuşkudan uzak olma derecesini belirler. (Firmayla olan ilişkilerim bize özel mi? ) Anlaşabilirlik: Üretilen hizmetin ve müşterinin anlaşılması ve algılanması için gösterilen çabanın derecesini açıklar. Bu kriter, müşterileri, anlayacakları bir dilden konuşarak bilgilendirmek ve onları dinlemek anlamına gelmektedir. Süreklilik: Değişik nedenlerle oluşan yanlış algılamaların ve hataların bulunması, belirlenmesi ve ortadan kaldırılarak düzeltilmesi için harcanan çabasının derecesini açıklar. Esneklik: Müşteri beklentilerinin, işin / hizmetin özelliklerinin değişmesi durumunda yeni koşullara uyum göstermenin derecesini açıklar. Ortam: Hizmetin oluşturduğu ortamın psikolojik ve sosyal durumunu açıklamaktadır. Çalışanların birbirleri ile olan ilişkilerinin niteliği ve düzeyi ve bunun sonucunda oluşan örgütsel kimlik bu kriter çerçevesinde değerlendirilmektedir. Görünüm: Hizmetin oluşturulduğu ortama ilişkin fiziksel görünüm durumunu açıklamaktadır. (Fiziksel donanım, Personelin görünümü, Hizmeti vermede kullanılan araç ve gereçler, Banka kartları veya teminat mektupları gibi hizmeti temsil eden fiziksel nesneler vs.) 2.5. Kalitenin Bileşenleri Kullanım amaçlarına uygunluktur olarak ifade edilen kalite tanımına göre, hem tasarım müşterinin ihtiyacını karşılayacak özellikte olmalı, hem de ürün tasarıma uygun şekilde üretilip müşteriye teslim edilmelidir. Bu kapsamda kalite, Tasarım Kalitesi ve Uygunluk Kalitesi olmak üzere iki bileşenden oluşur. Bir mal ya da hizmetin istenen özelliklere sahip olması tasarım kalitesi ile ilgilidir. Öte yandan, müşteriye sunulan ürünün belirlenmiş olan tasarıma ne kadar uyduğu ise 9

10 uygunluk kalitesi ile ilgilidir. Her ne kadar uygunluk kalitesi sayısal olarak ifade edilebilirse de tasarım kalitesi için sayısal bir ifade kullanmak aynı derecede kolay değildir. Tasarım Kalitesi: Tercih edilen özelliklerin tasarımda yer almasıdır (örneğin bir otomobilin otomatik ya da düz vitesli olması bir tasarım meselesidir). Aynı fonksiyonel kullanımlar için spesifikasyonlardaki farklılık tasarım kalitesindeki farklılıktan dolayıdır (Ürünün ömrü, görünümü, bakım gereksinme periyodlarının genişliği, lüks özellikleri, emniyetliliği, kullanım kolaylığı vb.). Kural olarak daha kaliteli tasarım, daha yüksek maliyet ve aynı zamanda daha yüksek değer demektir. Tasarım kalitesine dönük kararlar, şirketin açılmayı düşündüğü ya da içinde bulunduğu pazarları hangi sınıftan insanların oluşturduğuna, ürünün amaçlanan kullanım ömrüne, kullanım şartlarına vb. göz önünde bulundurularak karar verilir. Pazar araştırmaları, tüketicinin alışkanlıkları ve ödemeye hazır olduğu fiyatlar bu kararların verilmesine temel teşkil eder. Uygunluk Kalitesi: Gerçekleştirilen üretimin tasarımda belirtilen özelliklere uymasıdır. Bir başka anlatımla müşteri gereksinimlerini karşılamak için gerekli olan tasarım spesifikasyonlarını karşılayabilme ölçüsüdür (Bir otomobil 30, 60, 90, 120 km/h düzeyindeki hızlarda vites değiştirilmesi için tasarlanmış olsun. Eğer üretilen tüm otomobiller gerçekten bu hızlarda vites değiştiriyorsa uygunluk kalitesi mükemmeldir.). Ürünün tasarlanan kalite seviyesine ulaşması için yapılan harcamalar (kalite kontrol maliyeti, kusurlu ürün maliyeti) uygunluk kalitesi içerisinde değerlendirilir. Tasarım kalitesinin belirlenmesinde kalitenin müşteri açısından değeri ile üreticiye olan maliyeti arasındaki optimum noktanın bulunması hedeflenir. Kalite düzeyi yükseldikçe maliyetler önce yavaş sonra büyük bir hızla artmaya başlar. Bunun nedeni belirli bir kalite düzeyinden sonra kaliteyi yükseltebilmek için teknolojik imkanların zorlanmasıdır. Kalite düzeyi müşteri ihtiyacının üzerine çıktığında müşteri daha fazla ödeme yapmak istemez. Bu nedenle müşteri gözünde kalitenin değeri giderek düşmeye başlar (Kalitenin Değeri: Müşterinin ödemeye razı olduğu değer). Öte yandan, uygunluk kalitesinin belirlenmesinde ise kalite kontrol ve kusurlu ürünlerden kaynaklanan hurda ve yeniden işleme maliyetleri toplamından oluşan toplam maliyetin minimum olduğu noktaya ulaşılması istenir. Parasal Büyüklük Kalitenin Maliyeti Kalitenin Değeri Maliyet Kusurlu Ürün Toplam Maliyet Kalite Kontrol Kalite Düzeyi Tasarım Kalitesinin Ekonomisi Uygunluk Kalitesinin Ekonomisi 10

11 2.6. Kaliteyi Etkileyen Faktörler Kaliteyi etkileyen faktörler İşletme İçi ve İşletme Dışı Faktörler olmak üzere iki grup altında incelenmektedir. 1) İşletme İçi Faktörler a) Yönetim: Çalışanlarda kalite bilincinin oluşturulması ve üretimin her aşamasında kaliteli mal ve hizmet üretimine dikkat etmeleri için çalışanların gayretli olmalarının sağlanması, işletme yöneticilerinin sorumluluğundadır. b) Motivasyon: Çalışanların motivasyon sayesinde tatmin duygusunun (işletmeye katkısı olduğunu hissetmesi) sağlanması ile birlikte, ürün kalitesini arttırmada büyük gayret içinde olacakları önemli bir gerçektir. Çalışanların Memnuniyeti İyi Çalışma Koşulları Çalışanların Bağlılığı (Sadakati) Yüksek Kar İyi Kaliteli Ürün Müşterilerin Bağlılığı Müşteri Memnuniyeti c) Malzeme: İstenen kalite seviyesine ulaşabilmek, ancak kullanılacak malzemelerin uygunluğu ile mümkündür. d) Makine, Teçhizat ve Diğer Üretim Araçları: Eskimiş, teknolojinin gerisinde kalmış makine, teçhizat ve diğer üretim araçları ile yapılan üretim, daha düşük kalitede ve piyasadaki aynı ürünü üreten firmaların ürünlerinden daha yüksek maliyetli olacak ve piyasada rekabet edemeyecektir. e) Üretim Yöntemleri: Aynı cins ürünün farklı yöntemlerle üretimi sonunda, maliyet ve elde edilen ürünün özellikleri açısından farklılıklar meydana gelecektir. f) Ölçüm Araç ve Teknikleri: Ürünün belirlenen spesifikasyonlara uygun olarak üretimini yapmak ve buna uygunluğunu ölçmek kaliteyi oluşturmanın parçasıdır. 2) İşletme Dışı Faktörler a) Pazarın Yapısı ve Tüketici Özellikleri: Hızla değişen tüketici talepleri ve ürün çeşitliliğine ayak uydurulmalı ve sürekli değişen pazara hakim olunmalıdır. b) Finansal İmkanlar: İşletmelerin gelişen teknolojiye ayak uydurmaları ve gerekli üretim seviyesine ulaşmaları için büyük yatırımlar gerekmektedir. 11

12 c) Teknoloji: İşletmeler teknolojik gelişmeleri yakından takip ederek bu konudaki yenilikleri işletmelerine getirmeli, üretim hacimlerini ve hızlarını arttırmalıdır. d) Rekabet: Devamlı değişen tüketici taleplerini karşılamak için işletmeler arası oluşan rekabet ortamında sürekli gelişen kalitede ürün üretme zorunluluğu vardır Müşteri Memnuniyetinin Belirlenmesi Memnun edilmiş müşterilere sahip olan bir işletmenin rakipleri ile rekabet edebilmesi daha kolaydır. Çünkü bir mal ya da hizmetle ilgili beklentileri karşılanmış bir müşterinin işletmede tutulması ve tekrar mal ve hizmet satın almasının sağlanması, diğer kişilerin işletmeden mal ve hizmet almasından çok daha kolay olacaktır. Memnun müşteri yaptığı alışverişlerle firmaya kazanç sağlarken, çevresine yaptığı etkiyle firmaya yeni müşteriler kazandırmakta ve tanıtım maliyetlerini de düşürmektedir. Gelişme Çabası Ürün/ Hizmet Kalitesinde İyileşme Müşteri Memnuniyeti Yeni Müşterilerin Kazanılması Müşteri Tekrarının Sağlanması Azaltılmış Maliyet Gelirler ve Piyasa Payı Karlılık Müşteri memnuniyetinin belirlenmesine dönük olarak aşağıdaki formül geliştirilmiştir. Müşteri Memnuniyeti= Memnuniyet Düzeyi- Önem Seviyesi Müşteri Tipi Kullanılan Metot Tipi Önem Seviyesi 0 (önemsiz)- 10 (en önemli) Memnuniyet Düzeyi 0 (memnun değil)- 10 (en memnun) Müşteri Tipi Kardaki % paya göre çok önemli, önemli, az önemli Metot Tipi 1 (yüz yüze), 0.70 (telefonla görüşme), 0.40 (e-posta ve posta yoluyla anket) (Memnuniyet Düzeyi-Önem Seviyesi) farkı 1 den küçük ise müşterinin taleplerinin yetersiz anlaşılması 1 den büyük ise müşterilerin yeterince memnun olması durumları söz konusudur. 12

13 1. Kişisel Görüşmeler Çok pahalı 2. e-posta ve posta anketi En düşük maliyet Düşük cevap oranı (%20) Örnek temsil edici değil (ana kütleyi temsil etmiyor) Sonuçlar güvenilir olmayabilir 3- Telefon Anketi Yüksek cevap oranı Güvenilir sonuç Örnek: Bir fabrika ürettiği sandalyelerin müşterilerini memnun etme düzeyini öğrenmek amacıyla telefonla görüşme yoluyla bilgi toplamıştır. 3 adet müşteri kardaki paylarına göre çok önemli, önemli ve az önemli müşteri olarak tabloda gösterilmiştir. Son sütunda Müşteri Memnuniyeti (MM) değerleri hesaplanmıştır. Boyut Önem Memnuniyet M-Ö Müşteri Metot MM Çok Önemli Müşteri (Karın %50 si) Dayanıklılık Fiyat Tasarım Tasarım Fiyat Dayanıklılık Fiyat Dayanıklılık Tasarım Önemli Müşteri (Karın %30 u) Az Önemli Müşteri (Karın %20 si) Her bir grup müşteri için ürünün boyutları farklı önem derecesine sahiptir Şirketin amacı yüksek bir kar elde etmek olduğundan şirketin yöneticileri özellikle birinci grup müşteriye yönelmelidir. Çok önemli müşteri grubu, ürünün dayanıklılık boyutundan memnun değildir. Şirket stratejik müşteri grubunun beklentilerini ve taleplerini karşıladıktan sonra gelecekteki bir zamanda diğer ana boyutlarla ilgilenmelidir. (sırasıyla ele alınacak boyutlar tasarım ve fiyattır.) 2.8. Kalitenin Ekonomisi Kalite maliyetleri bir organizasyonun kalite performansının bir kriteri olarak kabul edilebilir. Aşağıdaki unsurlar kalite maliyetlerinin tespit edilmesini gerektirmektedir. Her başarısızlığın bir nedeni vardır Nedenler önlenebilir Önleme her zaman daha ucuzdur. 13

14 En Maliyetli Daha Az Maliyetli En Az Maliyetli $ Ürün ve hizmetteki kusurları müşteri bulmakta $ İmalatçı kusurları bulmakta $ Firmanın kalite yönetim sistemi kusurları önlemek ve sürekli gelişmek ve düzeltmekte için tasarlanmakta, planlanmakta ve organize edilmektedir. Genel olarak kalite düzeyi, kalite maliyetleri ile dengelenmelidir. Yani kalitenin firma gelirine etkisinin, kalite maliyeti ile (kalite sistemini kurma, kontrol etme, hataları karşılama vb.) dengelenmesi esas olmalıdır. Kalite Maliyetleri Yatırım Maliyetleri Faaliyet Maliyetleri Amortisman Faiz Önleme Değerlendirme Başarısızlık Fırsat İç Başarısızlık Dış Başarısızlık 1. Yatırım Maliyetleri: Laboratuar, ölçme ve kontrol ekipmanları, bina ve ilgili tesisata yapılan harcamaların faiz, amortisman ve fırsat maliyetleridir. (Fırsat maliyeti, herhangi bir malın üretimini bir birim artırmak için başka bir maldan vazgeçilmesi, feragatta bulunulması gereken mal ve/veya kazanç miktarıdır. Aynı sınırlı kaynaklar ile 20 birim X malı ya da 40 birim Y malı üretilebiliyorsa o zaman 1 birim X malı üretmenin fırsat maliyeti vazgeçilen 2 birim Y malıdır.) 2. Önleme Maliyetleri: Ürün veya hizmetlerin tüketici isteklerine uygunsuzluğunu önlemek amacı ile yapılan tüm faaliyetlerin maliyetleridir. Pazarlama Maliyetleri: Müşterinin kalite ihtiyaç ve algıları ile şirketin ürün ve hizmetlerinden elde ettiği tatmini etkileyen faktörlerin toplanması ve değerlendirilmesi maliyetleridir. Ürün/ Hizmet Tasarım Maliyetleri: Müşterilerin isteklerini, uygun kalite standartlarına ve gereklerine dönüştürmek ve yeni ürün veya hizmetin kalite geliştirme çalışmalarını yönetmek için yapılan harcamalardır. Satın Alma Maliyetleri: Tedarikçilerden elde edilen malzemelerin, parçaların veya işleme süreçlerinin uygunluğunu sağlamak ve piyasaya sunulan hizmet veya ürünün kalitesi üzerinde 14

15 tedarikçi uygunsuzluğunun etkisini en aza indirmek için katlanılan maliyetlerdir. Operasyonların Maliyeti: Kalite standartlarını ve gereksinimlerini karşılamaya dönük çalışmaların hazırlanmasını ve etkinliğini sağlamak amacıyla bütün üretim faaliyetlerine ilişkin kalite kontrol planlarının ve işletme personelinin kalite eğitiminin maliyetleridir. Kalite Yönetimi Maliyetleri: Kalite yönetim fonksiyonunun idaresinde katlanılan maliyetlerdir (Yönetimle ilgili maaşlar, kalite performans raporlarının hazırlanması, kalite eğitimi, kalite iyileştirme raporları, kalite denetimleri) 3. Değerlendirme Maliyetleri: Ürün veya hizmetlerin gereksinimlere uygunluğunun belirlenmesi için yapılan ölçme, yürütme ve denetleme maliyetleridir (Mamulün üretim sürecinde tasarım aşamasından tüketiciye ulaşana kadar her aşamada kalite uygunluğunun temini için sorumluluk taşır) Satın Alma Değerlendirme Maliyetleri: Genel olarak satın alınan ürünlerin ve hizmetlerin kullanım için kabul edilebilirliğini belirlemek amacıyla testlerde ve muayenelerde katlanılan maliyetlerdir (kabul örneklemesi vs.). Operasyonların Değerlendirme Maliyetleri: Üretimden dağıtıma kadar ürün veya hizmetin kabul edilebilirliğini sağlamak ve belirlemek için gereken muayeneler, testler ve denetimler dolayısıyla katlanılan maliyetlerdir. Dış Değerlendirme Maliyetleri: Ürünün müşteri eline geçmeden önceki kontrolleri nedeniyle ortaya çıkan maliyetleridir( güvenilirlik testi, ömür testi ) 4. İç Başarısızlık Maliyetleri: Ürünün tedarikçiden müşteriye transferinden önce ortaya çıkan ve yetersiz kalite nedeniyle oluşan maliyetlerdir. Hurda Maliyetleri: Kalite gereklerini karşılayamayan ve ekonomik olarak yeniden işlem yapılamayan materyaller, parçalar ve nihai ürünlerin neden olduğu maliyetlerden oluşur. (Hurdaya ayrılan her türlü materyalin o anki işlem noktasına kadar olan işçilik ve genel giderleri de maliyete dahil edilir) Yeniden İşleme Maliyetleri: Spesifikasyonlara uygun olmayan ürünlerin tamiri yada yeniden işlenmesinin ( inceleme, ayırma vs.) toplam maliyetinden oluşur. Satın Alma Başarısızlık Maliyetleri: Satın alınan materyalin kalite gereklerini karşılamadaki başarısızlığı nedeniyle oluşan kayıpların maliyetidir. (Muayene giderleri ve ürün kusurları nedeniyle boşa geçen üretim tesisleri ve işgücünün maliyeti) Ürün Derecelendirme Maliyetleri: Ürünün kalite spesifikasyonlarına uymaması nedeniyle normal satış fiyatının altında bir fiyatta satılmasının yol açtığı kayıpların maliyetinden oluşur. 5. Dış Başarısızlık Maliyetleri: Ürün veya hizmetin müşteriye dağıtımından sonra kusur veya kusur şüphesi nedeniyle maruz kalınan maliyetlerdir. Şikayetler: Müşteri şikayetlerinin araştırılması ve kusurlu ürün yada montaj nedeniyle yapılan ödemelerden oluşur ve gerekli saha hizmetlerini de içerir. 15

16 Garanti: Müşteri tarafından kusurlu olarak belirlenen ürünlerin değiştirilmesi yada onarılması ile ilgili tüm giderlerden (haberleşme, ulaşım, taşıma vs.) oluşur. Reddedilen Ürünler: Müşteri tarafından işletmeye geri gönderilen kusurlu ürünler üzerinde yapılan çalışmaların maliyetidir. Kaybedilen Satışlar: Kalite sorunları nedeniyle satışlarda azalma olması ve satıştaki azalma miktarına karşılık gelen kar kayıplarının oluşturduğu maliyetlerdir. Kalite maliyetini izlemenin yararları: 1. Üst yönetimin kalite sorunlarının büyüklüğünü anlamalarını sağlamak 2. Maliyet azaltımı için önemli fırsatları belirlemek 3. Müşteri tatminsizliği ve ürün satılabilirliğini etkileyen tehlikelerin azaltılması için fırsatları belirlemek 4. Yayınlama yolu ile gelişmeyi hızlandırmak 5. Daha fazla iyileştirme için önleme çalışmalarını sürekli olarak değerlendirmek ve geliştirmek TEMEL FELSEFE: Kalite bir yatırımdır Kalite çabaları mali açıdan ölçülebilir olmalıdır Kalite üzerinde çok fazla harcama yapılması olasıdır. Tüm kalite harcamaları eşit şekilde geçerli değildir. İÇ BAŞARISIZLIK DIŞ BAŞARISIZLIK DEĞERLENDİRME ÖNLEME MEVCUT DURUM HEDEF 2.9. Kalite Çemberleri Kalite çemberleri herhangi bir işyerinde aynı işi yapan veya aynı bölümde çalışanların gönüllü olarak yapılan iş ile ilgili çeşitli sorunların kaynakları ve nedenlerini, sorun çözme teknikleri 16

17 konusunda eğitildikten sonra birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştırmak, bulmak, çözmek ve üst düzey yönetime sunmak amacıyla oluşturdukları bir gruptur. Uygulama alanlarının çok geniş olması nedeniyle kalite çemberlerine kalite kontrol grupları, sorun çözme grupları, verimlilik geliştirme grupları, kalite çevrimleri, yaratıcı ekipler vb. adlarda verilmektedir. Çalışanların katkıda bulunmaya, sorumluluk almaya, becerilerini tümüyle kullanmaya ve tanınma fırsatlarına gereksinimleri vardır. Çalışanlar ayrıca çalıştıkları kurumla gurur duymak, katkıda bulunmak ve kurumun başarılı olmasını sağlayan bir ekibin parçası olmak isterler. Bunlar bir kalite çemberi faaliyetinin en önemli unsurlarıdır. Kalite çemberinin özellikleri; Üyeler tek başına bireyler olarak değil, ekip olarak çalışır. Ekibin başarı ya da başarısızlığından herkes sorumludur. Çözülecek problem çember üyeleri tarafından seçilir. Ekibin bütün üyeleri problem seçme ve çözme aşamalarına katılır. Çember problem çözme faaliyeti sırasında kendi kendini yönetir. Çember seçtiği problemi çözdüğünde, yönetime sunuş yaparak yönetimle iletişimi sağlar. Uygulamaya başlamadan önce çember üyeleri ve liderleri özel bir eğitimden geçirilerek grup halinde davranma alışkanlıkları geliştirilir. Ekip üyeleri kişileri değil düşünceleri eleştirir. Üyeler iletişim kurma ve karşısındakini dinleme becerilerini geliştirir. Çemberlere katılım tamamen gönüllülük temelindedir. Kimse gruba katılmaya zorlanamaz, isteyen gruptan ayrılabilir. Çember çalışmaları ya mesai saatleri içinde yada fazla mesai ödenerek mesai saatleri dışında yapılır. Çember üyeleri gerek duydukları zaman diğer bölümlerde çalışan personele başvurarak çeşitli bilgiler edinebilir. Ayrıca yönetimden iş analizi, maliyet bilgileri ve diğer istatistik bilgileri de alabilir. Kalite çemberinin amaçları, Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak Çalışanların motivasyonunu ve katılımını geliştirmek Kurum içi iletişimi geliştirmek Daha uyumlu yönetici çalışan ilişkisinin gelişmesine ortam hazırlamak 17

18 Çalışanların eğitilmelerini sağlamak Problemleri daha ortaya çıkmadan engelleme alışkanlığı kazandırmak Kişilerin liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin gelişmesine katkıda bulunmak İşe bağlılığı artırmak Maliyetleri düşürmek Kalite çemberlerinin ilgileneceği konular Kalite geliştirme Maliyet düşürme Verimi artırma İş güvenliğini sağlama Çevre vs. Kalite çemberlerinin ilgilenmeyeceği konular Maaş ve ücretler Şirket kuralları ve politikalar İstihdam politikası ve uygulamaları Satış ve pazarlama politikası ve uygulamaları Toplu sözleşme kapsamına giren konular Kişisel sorunlar Yeni mamul dizaynı Faaliyet konularının üyeler için motive edici, üzerinde rahatlıkla çalışılabilecek, üyelere hitap eden, bölüm hedefleri ile çelişmeyen, en fazla 3-4 ay içinde çözüm önerisi hazırlanabilecek türden olması gibi özellikler taşıması gerekir. Üye sayısı hedef alınan sorunun niteliğine göre 5-15 arasında değişebilir. Gruptaki üye sayısı azaldıkça fikir üretme açısından verim düşecek, arttıkça toplantı yönetimi zorlaşacaktır. Grup üyelerinin sayısı toplantılarda her çalışanın düşüncelerini açıklayabileceği, katkıda bulunabileceği ve birlikte çalışmayı gerçekleştirebileceği sayıyı aşmamalıdır. İdeal üye sayısı 7-10 arasındadır. Üyelerin fikirlerinden sürekli olarak yararlanmak ve belli konularda çözüm üretebilmek için çemberin düzenli olarak toplanması gerekir. Alışılmış bir kural olarak toplantılar haftada bir kez yapılır ve her toplantı saat sürer. 18

19 KALİTE ÇEMBERLERİ FAALİYET AKIŞ ŞEMASI Sorunların Belirlenmesi Sorun Seçimi Çember üyeleri Yönetim Teknik uzmanlar Sorun Tanımlama Çözüm Önerileri Geliştirme Önerilerin Öndeğerlendirilmesi Çember üyeleri Deneylerin Yapılması ve Veri Toplama Sonuçların Değerlendirilmesi Yönetime Sunuş Çember üyeleri Onaylama Uygulamaya Geçiş Yönetim 19

20 3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 3.1. Tanımı ve Prensipleri Günümüzde işletmeler ürün kalitelerini güvence altına almada tek başına kalite kontrolle ilgili faaliyetlerin yeterli olmadığını bilmektedir. İşletme içinde kalitenin güvence altına alınması tüm işletme birimlerinin katılımını ve iyi organize olmalarını gerektirmektedir. Ayrıca, rekabetin artmasıyla birlikte kalite geliştirme faaliyetleri de işletmeler açısından hayati önem kazanmaktadır. Kalite yönetiminin kapsamına giren tüm bu ve buna benzer kalite ile ilgili planlama, değerlendirme ve fonksiyonel sistemli etkinlikler kalite yönetiminin bir işletme için ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Kalite yönetimi, genel yönetim fonksiyonunun kalite politikasını belirleyen ve uygulayan kısmıdır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY); 1. Bir kuruluşta herkesin katılımı ile süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi suretiyle iç ve dış müşteri kalite gereksinimlerinin karşılanması ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi ürün ve hizmet yapısında oluşturmaya çalışan bir yönetim biçimidir. 2. Kalite yönetiminde üst yönetimin sorumluluğunun vurgulanması, her düzey ve alanda kalite yönetimine ilişkin eğitim çalışmalarının yürütülmesi, kalite geliştirmenin sürekli kılınması ve kalite kontrol çemberleri içerisinde tüm çalışanların kalite geliştirme faaliyetlerine katılımının sağlanmasıdır. 3. Müşterinin kalite gereksinimlerini tam olarak sağlayacak ürün veya hizmeti en ekonomik düzeyde üretebilmek amacıyla bir kuruluşta kaliteyi geliştirme, sürdürme ve iyileştirme çalışmalarının bütünleştirilmesini esas alan sistemdir. 4. Bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kaliteyi iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirmek için birleştiren etkili bir sistemdir. Toplam Kalite Yönetimi Tüm Çalışanların Motivasyonu, Katılımı Planlı, Sistematik Yaklaşım Yüksek Kalite+ Düşük Maliyet Hataların Önlenmesi+ Yüksek Verimlilik+ Ürün ve Pazar Çeşitlenmesi Sürekli Gelişme, İyileştirme Yüksek Rekabet Gücü Kalite yönetimini şekillendiren temel prensipler aşağıda sıralanmaktadır. 20

21 1. Müşteri Odaklılık: Müşteri istek ve gereksinimleri doğrultusunda işletmelerin tüm birimlerinin yönlendirilmesi, desteklenmesi ve müşteri beklentilerini karşılayarak müşteri tatminine ulaşılması, hatta beklentilerinde ötesine geçip tam olarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır. Müşteri odaklı yönetimin uygulandığı bir işletmede odak noktası, sadece ürünün özelliklerinin kontrol altında olması değil, aynı zamanda müşteri genel istek ve gereksinimlerinin kavranması olmaktadır. 2. Liderlik: Liderlik; görüşleri, eylemleri ve eğilimleri etkileme, yönlendirme ve yönetmedir. Lider ise grup üyelerini bir araya toplayan ve onları grup maçalarına güdüleyen insandır ((Lider politikayı belirler, yönetici ise politikayı sürdürmeye çalışır. Yönetici ağacı düşünür lider ise ormanla ilgilenir). Sürekli gelişmeyi ve değişen müşteri beklentilerine etkili bir şekilde uyum sağlamayı ilke edinen toplam kalite yönetimi, bunu büyük oranda yöneticinin liderlik özelliklerine bağlamaktadır. Kalitenin sağlanması ve sistemi iyileştirme görevinin üst yönetimde olduğuna inanan Deming, yöneticinin kalite liderliği açısından şu liderlik özellikleri üzerinde durmaktadır: 1) Güven ve yardım sağlar fakat yargılamaz, 2) Tüm çalışanlara kendini geliştirme imkanı verir, 3) İş görenlere içinde çalışmaktan onur duyacakları iş ortamları sağlar, 4) Çalışanların işlerinden zevk almaları ve performanslarını en üst düzeye çıkarmaları için çaba sarf eder. 3. İşletme İçinde Herkesin Katılımı: Kaliteye ulaşmak ürünün üretim aşamasının en başından sonuna kadar herhangi bir bölümde çalışan herkesin sorumluluğunu gerektirmektedir. İşletme içinde çeşitli kararların verilmesinde herkesin katılımını sağlayacak şekilde çalışanlarında görüşünün alınması yada katkıda bulunmasının sağlanması, takım ruhunu geliştirerek motivasyonu artırır. 4. Süreç Yaklaşımı: Kalite ile ilgili kaynaklar ve faaliyetler bir süreç olarak kabul edildiği zaman istenen sonuçlara daha etkin ulaşılmaktadır. Çok karmaşık işlemlerin yapıldığı bir yerde bile bu işlemlerin birbirine bağlı girdi ve çıktılardan oluşması, olayı basite indirgemekte ve kontrolü veya gerektiğinde anında müdahaleyi kolaylaştırmaktadır. 5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı: Belirli bir amaca ulaşmak için birbiriyle ilişkili süreçlerin oluşturduğu bir sistemin tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi, işletmenin etkinliğini ve verimliliğini geliştirir. Kalite yönetim sisteminin geliştirilmesiyle, ürün yada hizmetlerin oluşması için müşteri istek ve gereksinimlerini karşılamayı garanti eden süreçlerin bütünleştirilmesine başlanmıştır. Kalite yönetim sisteminin içindeki tüm süreçler birbirleriyle etkileşim halindedir ve birbirlerini destekleyerek işletme amaçlarına ulaşılmasına yardımcı olmaktadır. 6. Sürekli İyileştirme: Sürekli iyileştirme, toplam kalite yönetiminin itici gücüdür. Belirli bir zaman süresinde çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme eğilimini hedeflemekte olup, sonuçlara değil süreçlere yöneliktir. 7. Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım: Etkili kararlar, verilerin iyi analiz edilerek yol gösterici 21

22 bilgilerin sunulmasına bağlıdır. Her birimin çalışma performansını etkileyen olaylar ve nedenler gözlenmelidir. Veriler toplanmalı ve istatistik yöntemlerin kullanılmasıyla analiz edilerek anlamlı şekillere dönüştürülmelidir. Bu şekilde kalite yönetim sisteminin etkinliği ve verimliliği artırılarak, müşteri memnuniyeti en üst düzeye çıkarılır. 8. Tedarikçi İle Karşılıklı Çıkara Dayanan İlişki: Bir işletme ve tedarikçileri birbirlerine karşılıklı olarak bağımlıdır ve karşılıklı çıkara dayanan ilişkileri her iki tarafında değer yaratma kabiliyetini artırmaktadır. Tedarikçiler sadece fiyat yönünden değil, kalite, üretim becerisi ve teslimat faktörleri yönünden de değerlendirilmelidir. İşletmeler tedarikçileri ile stratejik işbirliğine geçtikçe aralarındaki ilişkinin boyutu değişerek daha da güçlenmekte ve büyümektedir. Böylece müşteri istek ve gereksinimlerini karşılamaları daha kolay olmakta, ayrıca yaptıkları ortaklığın neticesinde maliyet ve kalite açısından rakiplerine karşı üstünlük sağlamaktadırlar Kaizen Felsefesi Kaizen, kademeli ve sürekli iyileştirme faaliyetleri ile küçük işleri daha iyi yapmak, standardı her defasında aşmak demektir. Müşteriyi tatmin etmek için gayret sarfetmek zorunda olduğunu ve iş dünyasında kalıcı olmak, kar etmek istiyorsa müşterinin isteklerine hizmet etmesi gerektiğini fark eden işletmelerin bu felsefeyi benimsemeleri kaçınılmazdır. Adımları: 1. Müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi 2. Süreç performansının değerlendirilmesi 3. Benchmarking (kıyaslama) bilgilerinin elde edilmesi 4. Süreçteki sorunların çözümlenmesi 5. Alternatif çözümlerin belirlenmesi 6. Yeni çözümün kullanıcılara benimsetilmesi 7. Yeni çözüm için pilot uygulama yapılması ve sonuçların ölçülmesi 8. Yeni çözümün şirket çapında uygulamaya konulması Bazı firmalarda kalite sorunları ile mücadele, ancak hatalı ürünlerin aşırı derecede artması durumunda başlatılır ve oran alışılmış seviyelere çekilince kalite sorunları unutulur. Bu firmalarda kalite geliştirme çok yavaş yürür. Bu tür gelişmeye evrimsel hız denir. Sürekli gelişme esasına göre çalışan firmalarda ise mevcut kalite düzeyi değişmez kabul edilmeyip geliştirilmesi için sürekli çalışılır. Bunun sonucunda da devrimsel hız adı verilen gelişmeler sağlanır. 22

23 Gelişme Zaman Kaizen Yaklaşımı (Japon Felsefesi, Devrimsel Hız) 1. Sürekli küçük adımlar 2. Ayrıntılara ilgi 3. Yavaş fakat sürekli değişim 4. Herkesin katılımı 5. Açık, paylaşılabilen bilgi 6. Grup çalışması 7. Uyarlama 8. Mevcudu koruma ve geliştirme 9. Küçük yatırım, büyük gelişme 10. İnsana yönelik 11. Sürece yönelik Buluş Yaklaşımı (Batılı Felsefe, Evrimsel Hız) 1. Aralıklı büyük adımlar 2. Büyük sıçramalara ilgi 3. Ani değişim 4. Az sayıda kişinin katılımı 5. Gizli saklı bilgi (know-how) 6. Bireysel çabalar 7. Yaratıcılık 8. Yıkıp tekrar yapma 9. Büyük yatırım küçük gayret 10. Teknolojiye yönelik 11. Sonuca yönelik Kaizende yönetimin iki ana görevi 1. Koruma: Var olan teknolojinin, yönetim ve üretim standartlarının korunması ve mevcut iş gereklerinin sağlanmasına yönelik çalışmaları içerir. Yönetimin koruma görevi, kendisinin ve tüm çalışanların işlerinin standart üretim metoduna uygun şekilde yapılmasını temin etmektir. Herhangi bir işte bir işçinin görevi, yönetimin kendisine verdiği işleri standartlara uygun şekilde yapmaktır. 2. İyileştirme: Çalışanlar daha üst kademelere ilerledikçe, kendinden istenen, sadece standartlara uymaları değil, aynı zamanda bu standartları geliştirmeleridir. Standartların geliştirilmesi, mevcut olanların daha iyi bir hale getirilmesi anlamına gelir. Üst Yönetim Orta Yönetim İYİLEŞTİRME Amirler KORUMA İşçiler 23

24 Yönetici ne kadar üst düzeyde ise iyileştirme ile o kadar çok ilgilenir. En alt düzeydeki çalışanlar tüm zamanını talimatları izleyerek geçirebilir. Bununla birlikte, işinde ustalaştıkça iyileştirme konusunda düşünmeye yönelir. Kişisel önerilerle veya grup önerileriyle kendi çalışma alanındaki iyileştirmelere katkıda bulunmaya başlar. İyileştirme, KAIZEN ve yenilik olarak ikiye ayrılabilir. KAIZEN sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileştirmeleri anlatır. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde değiştirilmesidir. Aşağıdaki şekil Japonların yönetim anlayışı doğrultusunda koruma, KAIZEN ve yenilik arasındaki dağılımı göstermektedir. Üst Yönetim YENİLİK Orta Yönetim KAIZEN Amirler KORUMA İşçiler Batılı yönetimde ise Kaizen kavramına çok az yer verilmiştir Üst Yönetim YENİLİK Orta Yönetim Amirler KORUMA İşçiler Kaizen in gerçekleşmesi için şu üç unsurun sağlanması gereklidir. 1. Mevcut durumu yetersiz bulmak: Ancak vasat insanlar her işin en iyisini yaparlar. Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor, bir iş en mükemmel şekilde yapılıyor olsa bile o sistemde ve işte dahi geliştirilebilecek birçok faktör bulunabilir. 2. İnsan faktörünü geliştirmek: Her şeyi yapan insandır. Önce bireyin gelişmesi ve kalitesi sağlanmazsa işletmenin gelişmesi sağlanamaz. 24

25 3. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır. Yapılan araştırmalar ileri tekniklerin çok az gerekli olduğunu göstermektedir. Sistem geliştirmek için uygulanan bu basit tekniklerin tüm çalışanlara öğretilmesi ve uygulamaya geçilmesi başarıyı getirecektir. Gelişme Ö K P U Zaman PROBLEM ÇÖZME Planla Problemi Tanımla Alternatifleri Belirle Kriterleri Belirle Alternatifleri Değerlendir En İyi Alternatifi Belirle Uygula Kararı Uygula Kontrol Et Sonuçları Değerlendir Önlem Al Standartlaştır Karar Verme Kaizen Çalışmalarında Kullanılan Araçlar 1. 5N: Bir problemin gerçek nedenini bulununcaya kadar niçin sorusunun tekrarlanmasıdır. 2. 3M1İ: Sistematik fikir üretimini kolaylaştıran bu yapı, hatanın makine kaynaklı mı, malzeme kaynaklı mı, metot kaynaklı mı, insan kaynaklı mı olduğu konusunda düşünülmesi gerektiğini hatırlatır. 25

26 İnsan Standartları takip ediyor mu Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi Sorunlar karşısında duyarlı mı Sorumluluk sahibi mi Kalifiye mi Deneyim sahibi mi Doğru işle görevlendirilmiş mi Gelişmeye istekli mi İyi insan ilişkileri kurabiliyor mu Sağlıklı mı Malzeme Hacimde hata var mı Oranda hata var mı Markada hata var mı İçine başka şeyler karışmış mı Envanter seviyesi doğru mu Malzemede atık var mı Malzeme işlemeye yeterli mi Kalite standardı yeterli mi Metot Çalışma standartları yeterli mi Çalışma standartları iyileştirilmekte mi Güvenli mi İyi ürün sağlayan bir metot mu Etkili bir metot mu İş sıralaması doğru mu İş düzeni doğru mu Sıcaklık ve nem doğru mu Havalandırma ve aydınlatma doğru mu Makine Üretim gereksinimlerine uygun mu Proses yapabilirliği yeterli mi Yağlama yeterli mi Muayene yeterli mi Mekanik sorunlar nedeniyle operasyon sık sık duruyor mu Makine hassasiyeti yeterli mi Yerleşim doğru mu Çalışma sırasında her şey olması gerektiği gibi mi 3. 5N1K: Kim, Ne, Nerede, Ne Zaman, Niçin, Nasıl soruları ile problemlerin ve çözümlerin belirgin hale getirilmesi ve zayıf noktaların sistematik olarak incelenmesini sağlar. Kim Kim? Kim yapıyor? Kim yapmalıydı? Başka kim yapabilir? Başka kim yapmalı? Ne Zaman Ne zaman yapılmalı? Ne zaman yapılıyor? Ne zaman yapılmalıydı? Başka ne zaman yapılabilir? Başka ne zaman yapılmalıdır? Ne Ne yapmalı? Ne yapılıyor? Ne yapılmalıydı? Başka ne yapılabilir? Başka ne yapılmalıdır? Niçin Niçin yapar? Niçin yapılır? Niçin orada yapılır? Niçin sonra yapılır? Niçin o şekilde yapılır? Nerede Nerede yapılmalı? Nerede yapılıyor? Nerede yapılmalıydı? Başka nerede yapılabilir? Başka nerede yapılmalıdır? Nasıl Nasıl yapılmalı? Nasıl yapılır? Nasıl yapılmalıydı? Bu metot başka alanlarda da kullanılabilir mi? Bunu yapmanın başka yolu var mı? 4. 5S: Organizasyonlarda kaliteli bir çalışma ortamı oluşturmak ve sürekliliğini sağlamak için 26