ANKARA ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "ANKARA ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ"

Transkript

1 ANKARA ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ANKARA GARNİZONU NDA KARA KUVVETLERİ KOMUTANLIĞI NA BAĞLI BİRİMLERİN DEPOLAMA, DAĞITIM VE MUTFAK İŞLEMLERİNDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNE GEÇİŞLE İLGİLİ SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ Mehmet Ruhi GÖKMOGOL HAYVANCILIK İŞLETME EKONOMİSİ ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ DANIŞMAN Prof. Dr. Engin SAKARYA ANKARA

2 ii İÇİNDEKİLER Kabul ve Onay ii Önsöz iii İçindekiler iv Kısaltmalar v Şekiller vi Tablolar vii 1. GİRİŞ İşletme Yönetiminin Tarihsel Gelişimi Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Yönetimine Geçişte Bir Basamak: ISO-9000 Kalite Güvence Sistemi Toplam Kalite Yönetimine Karşı Gelişen Yönetim Modeli: Değişim Mühendisliği 40 (re-engineering) 1.3. Türkiye de Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Türk Silahlı Kuvvetleri nde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Kara Kuvvetleri Komutanlığı nda Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri Konu ile İlgili Resmi Askeri Yayımlar Depolama Dağıtım Mutfak Hizmetleri Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri ile İlgili Uyulması Gereken Temel Prensipler Soğuk Hava Depolarında ve Kuru Erzak Depolarında Muhafaza prensipleri Mutfak Hizmetleri ve Prensipleri Gıda Ürünlerinin Muayene Prensipleri Kurum Beslenmesi ile İlgili Temel Prensipler GEREÇ VE YÖNTEM Gereç Yöntem BULGULAR Saymanlık Depolarından Elde Edilen Bulgular Özel Sektöre Ait Yemek Fabrikalarından Elde Edilen Bulgular Anket Çalışmasıyla Elde Edilen Bulgular Erbaş ve Erlere Uygulanan Anket Çalışmasıyla Elde Edilen Bulgular Mutfakta Çalışan Personele Uygulanan Anket Çalışmasıyla Elde Edilen Bulgular TARTIŞMA Mülakat ve Anket Bulgularının Değerlendirilmesi Çözüm İçin Kurulması Önerilen Kalite Çemberleri SONUÇ 76 ÖZET SUMMARY

3 iii KAYNAKLAR EKLER EK 1. EK 2. EK 3.

4 1 1. GİRİŞ Ailenin ve toplumun mutlu olarak yaşayabilmesi, onu oluşturan bütün bireylerin sağlıklı olmasına bağlıdır. Bir toplumun sağlıklı olabilmesi, bireylerin ihtiyaçları olan besin maddelerini yeterli ve dengeli bir şekilde sağlamaları ile mümkündür. Dengeli beslenmede günlük protein gereksiniminin en az üçte birini hayvansal orijinli gıda maddelerinden karşılanması gerekmektedir. Gelişmekte olan ülkelerin çoğunda yaygın bir şekilde görülen beslenme bozukluklarının, ancak diyetlerde hayvansal besinlere büyük ölçüde yer verilmesi ile önlenebileceği bildirilmektedir. Biyolojik değeri yüksek hayvansal proteinli gıda maddelerinin kişi başına tüketim miktarı, bir bakıma ulusların gelişmişlik ölçüsünü oluşturmuştur. Yeterli ve dengeli beslenememeye bağlı sağlık sorunları, ülkemizde de giderek büyük boyutlar oluşturmaktadır. Yapılan bazı araştırmalara göre Türkiye de 0-6 yaş grubu çocukların yüzde 20 sinde protein enerji açığı, yüzde 15 inde raşitizm hastalığı ve yüzde 25 inde kansızlık olduğu belirtilmiştir (Birinci Ulusal Beslenme Kongresi,1979). Yalnızca bu veriler bile aile içinde dengeli ve yeterli bir beslenme için gerekli olanakların sağlanamadığı ve bir beslenme bilincinin geliştirilmediğini göstermektedir. İnsanların varlıklarının devamını sağlayan faktörlerin başında, toplum beslenmesi gelir. Son yüzyıl içinde yapılan araştırmalar, sağlığın korunmasında kurumsal beslenme ve diyetin büyük rolü olduğunu göstermiştir. Kurum beslenmesi denilince, hastaneler, okul kafeteryaları, öğrenci lokalleri, ticari ve resmi kurumlar ve benzeri yerlerdeki kişilerin beslenmeleri akla gelmektedir. Kurum beslenme servislerinin amacı, hastaların veya personelin, beslenme esaslarına ve sağlık koşullarına uygun olarak ekonomik şekilde ve beğenilecek tipte yemek servisi yaptırarak beslenmelerini sağlamaktır. Toplu beslenme yapılan kurumlarda beslenme servisinin organizasyonu, büyük önem taşımaktadır. Bilindiği üzere, organizasyon, idareciliğin ve amaçlara ulaşmanın temelidir. Kurum beslenme servisleri organizasyonunda önemli nokta, insan gücü, materyal ve kaynaklarla yiyeceklerin en iyi şekilde hazırlanması ve servisinin sağlanmasıdır.

5 2 Günümüzde kalite ve kalite kontrolü, insan yaşamında önemi giderek artan kavramlardır. Soylu ve ark. na (1998) göre Toplam Kalite Yönetimi, bir kuruluştaki herkesin katılımı ile süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi suretiyle iç ve dış müşteri kalite gereksinimlerinin karşılanması ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi ürün ve hizmet yapısında oluşturmaya çalışan bir yönetim biçimidir. Ürünlerin kalitesi üzerinde durulması ve kaliteye göre fiyat oluşumunun sağlanması, müşteri yönünden çok fazla önem taşımaktadır. Çünkü müşterinin korunması ancak, kalitenin ön plana çıktığı koşullarda mümkün olabilmektedir. Özde Taylor un bilimsel yönetim yaklaşımı, Fayol un yönetim ilkeleri ve Weber in bürokrasi modeli nin bir sentezine dayanan batı tarzı yönetim anlayışının 1970 li yıllardan sonra düştüğü kriz, yönetim sistemlerinde ciddi bir revizyon ve model değişikliğini gündeme getirmiştir. Çünkü bu durum, verimlilikte düşüşlere, çalışanların motivasyonunda azalmalara ve genel olarak da ekonomik büyümenin yavaşlamasına hatta durmasına sebep olmuştur. Böyle bir arayış ortamında Japonya daki yönetsel gelişmeler, dikkatlerin burada toplanmasını sağlamış ve Toplam Kalite Yönetimi tüm dünyayı hızla etkisi altına almaya başlamıştır. Kara Kuvvetleri Komutanlığının kurulduğu M.Ö.209 yılından beri, büyük önem verdiği yönetim ilkelerinden, münasebette bulunduğu çoğu ülkeler örnek almış ve yararlanmıştır. Bugün de savunma ve işbirliği çerçevesinde, Türkiye nin ortak olduğu NATO Ülkeleri nin Kara Kuvvetleri, bu yönetim anlayışından etkilenmiştir. İşletmeciliğin temel fonksiyonlarından birisi olan yönetim fonksiyonunu daima ön planda tutan Kara Kuvvetleri Komutanlığı, 1996 ARALIK ayında Yüksek Askeri Şûra tarafından alınan kararla 1998 yılından itibaren dört yıl içinde kademeli olarak Toplam Kalite Yönetimi sistemine geçecektir. Bu çalışmalar çerçevesinde oluşturulan Milli Savunma Bakanlığı na ait 17 adımlık çalışma planı, Anahtar dergisinin Şubat 1999 sayısında özet olarak yayımlanarak kamuoyuna duyurulmuştur. Ayrıca Milli Savunma Bakanlığı STANAG 4108 anlaşması hükümleri çerçevesinde bünyesindeki bir ünite aracılığı ile ISO-9000 belgesine muadil AQAP- 100 belgesi vermektedir. AQAP-100 belgesi, özet olarak NATO için alınacak malların bu belgeye sahip firmalardan temini ile sipariş alan firmanın üretiminin kalitesi konusunda tereddüt yaşamama prensibine dayanan ve firmaların daha kaliteli ama en az kaynak israfını hedefleyen bir kalite güvence belgesidir.

6 yılından itibaren Türk Silahlı Kuvvetlerinin çeşitli birlikleri de, ISO-9000 ve AQAP-100 serisi belgeleri ile kalite yarışına katılmışlardır. İşte bu konulara ilişkin olarak yapılacak çalışmalara ve alınacak önlemlere ışık tutması bakımından yararlı olacağı düşüncesiyle bu çalışmada konunun önemi belirtilerek, işletme yönetiminin tarihsel gelişimi, Türkiye de toplam kalite yönetimi ve uygulamaları ile Türk Silahlı Kuvvetleri nde toplam kalite yönetimine geçiş ve uygulamaları ele alınmıştır. Bu araştırmada Ankara Garnizonu ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı na bağlı birimlerin yiyecek ikmali konusunda toplam kalite yönetimi ile ilgili sorunları ve bunların giderilmesinde alınması gereken önlemler üzerinde durulmuştur. Bu çerçevede araştırmanın amacı, Ankara Garnizonu nda Kara Kuvvetleri Komutanlığı na bağlı birimlerin depolama, dağıtım ve mutfak hizmetleri konusunda temel sorunlarını belirlemek ve bu sorunlara, koşullara uygun kalite çemberleri kurarak kabul edilebilir bilimsel çözüm önerileri ortaya koymaktır. Bu tez çalışması Ankara Garnizonu ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı na bağlı yiyecek ikmali ile ilgilenen birimlerde daha önce böyle bir çalışma yapılmamış olması nedeniyle ilk ve orijinal bir çalışmadır İşletme Yönetiminin Tarihsel Gelişimi Milattan önceye ait yönetim düşüncesi incelemeleri sonucu, bu devirde kral buyruklarında, düşünürlerin eser ve sohbetlerinde, o devrin hükümdarlarına verilen öğütlerde ve din kitaplarında, yönetsel ilke, teknik ve kavramların varlığı belirlenmiştir. Sokrat ın Nicomachides ile söyleşisine bakıldığında, eski Yunanlıların yönetsel konulara yabancı olmadığını görülür (Can, 1997). Yönetim ile ilgili ilk düşünce Eflatun (M.Ö ) tarafından Devlet isimli kitabında ortaya konmuştur. Eflatun a göre devlet hakimler tarafından yönetilmelidir. Hakimler, hiçbir mesleğe sahip olmamalı ve yönetim için özel eğitime tabi tutulmalıdırlar. Yetenekleri, devleti yönetebilmeleri amacı ile artırılmalıdır. Ancak bu ilk yönetim düşüncesi daha metafizik dayanaklara sahip olduğundan gerçekle bağdaşamamış ve yönetimi bilimsel bir norm içine oturtamamıştır(düğer,1996). Yine aynı dönem içinde eski Mısır, Babil ve İbraniler ile daha sonraları Roma lılarda işletmelerin teşkilatlanması ile ilgili çalışmalar belli bir

7 4 düzeye geldiyse de asıl önemli adımlar 16ncı Yüzyıldan sonra kendini göstermiştir(mucuk, 1996). Yönetiminin bir bilim dalı haline gelmesi, birçok evrelerden sonra gerçekleşmiştir. Yönetimin ilk çıkış noktası, tarım toplumunda karşımıza çıkmaktadır. Tarım toplumu, insanoğlunun hayatını devam ettirebilmesi için geçimini topraktan sağladığı dönemdir. Bu dönemde, insan ve hayvan gücü, rüzgâr, güneş, su, gibi kontrol altına alınabilen enerji kaynakları kullanılmış ve bunlara göre üretim araçları şekillenmiştir. M.Ö arasında yaşayan Hammurabi, 282 maddelik yasalar dizisiyle hem yöneticilik yetki ve sorumluluklarını tanımlamış hem de ekonomik kuralları ortaya koymuştur (Düğer,1996). Başka bir deyişle, bu dönemde doğa ile insanın bütünleştiği ve hatta yavaş yavaş insanın doğayı kendi egemenliği altına aldığı söylenebilmektedir. Tarımla ilgilenmeye başlayan insanoğlu, çok geçmeden toprağın gücünün sınırlı olduğu gerçeği ile yüz yüze gelmiştir (Dinler,1993). Genel olarak doğa-insan ilişkisi içinde geçen tarım toplumunun tarihsel süreci, topluluklarda şu temel özellikleri ortaya koymuştur: Topluluğu oluşturan kişiler ile topluluklar arasında iş bölümü henüz gelişmemiştir. Verimlilikten ise henüz söz edilememektedir; Ekonomiye tamamen tarım hâkim olduğundan, ekonomide durgunluk egemendir. Herkes tarımsal üretim içinde yer aldığından takas, trampa ve mübadele hemen hemen yoktur. Doğum oranlarındaki yüksekliğe karşılık ve ölüm oranlarındaki yükseklik nedeniyle nüfus artışı çok düşüktür. Sanayi ile uğraşan küçük bir sanatkâr sınıfı vardır. Sanayi uğraşısı ise emek yoğun işletmelerde gerçekleşmektedir. Bu nedenle toplumun ekonomik gücü, toprak sahiplerine yani feodaliteye dayanmıştır(dinçer ve Fidan, 1996). Bu özelliklerden dolayı toplumda hızlı gelişim ve değişimler gerçekleşmemiş, 16ncı yüzyıldan itibaren rönesans ve reformun etkisiyle bazı değişiklikler olmuştur. Tarımda üretim yenilikleri, 17nci yüzyıldan itibaren Hollanda da ve 18nci yüzyıl boyunca da özellikle İngiltere de görülmüştür. Daha iyi ve daha randımanlı meraların geliştirilmesi, hayvan cins ve ırkının ıslahı, verimi artırarak toprağın sürekli bir şekilde ekilmesini mümkün kılmıştır. 19ncu yüzyılın ortalarına kadar, ulusal ekonomik gelişmeler ile teknik atılımlar, çoğunlukla tarım sektöründe olmuştur. 16ncı yüzyıldaki rönesans hareketleri ile başlayan bu zihniyet değişikliği sonucu dinsel temalar, kültürel temalarla; kulluk zihniyeti, sahiplik

8 5 zihniyetiyle; ölmeden yaşamak, daha müreffeh yaşamak ile yer değiştirmiştir. Yine bu dönemde ilk kez işletmelerde kazancı artırmak, kâr etmek ve kârın azamileştirilmesi gibi farklı hedefler ortaya çıkmaya başlamıştır. Artık iktisadi faaliyetlere dinsel kurallar değil, sanayinin kendi araçları ile kendi kuralları yön vermeye başlamıştır. İşletmelerde rasyonalizasyon, devreye girmeye ve düşünceye bilim ve teknoloji yön vermeye başlamıştır. 18nci Yüzyılın sonları ile 19ncu Yüzyılın başlarında buharlı makinelerin icadı ve sanayiye uygulanması, küçük ölçekli atölye tipindeki işletmelerin yerini önce makinelerle üretim yapan büyük atölyelerin, daha sonra da fabrikaların alması sonucunu doğurmuştur. Sanayi Devrimi olarak anılan ve çeşitli icatlarla desteklenerek büyük üretim artışı sağlayan gelişmeler, tüm toplumla birlikte kuruluşları da etkilemiştir (Mucuk, 1996). Kendi makinelerini almaya gücü yetmeyen sanatkârlar, diğer sanatkârların yanında çalışmaya başlamış ve böylece ilk kez başkasının işinde çalışmaktan dolayı ücretli işçiler ortaya çıkmıştır (Can, 1997). Bu tarihten itibaren, gerek tarım sektörünün teknik atılımları izlemede gecikmesi, gerekse sanayi sektörünün hızla gelişme göstermesi, tarımın toplum üzerindeki etkisini, sanayi lehine çevirmeye başlamıştır. Böylece tarım toplumu yerini sanayi toplumuna terk etmiştir. Bu dönemde, teşebbüs, kesin şekilde aileden ayrılmış; iş bölümü ortaya çıkmış; sermaye fark edilmiş; bilim ve teknoloji, rasyonelliği getirmiş; işçi sınıfı doğmuştur. Ayrıca el işi yeteneğinin yerini makine verimine bırakmış; ücret sistemleri ortaya çıkmış; iç ve dış Pazar bulma ve finansman konuları önem kazanmaya başlamıştır. Maddi kültürdeki bu gelişmeler, toplusal alanlarda uyumsuzluklar biçiminde kendisini duyurmaya başlamıştır (Mucuk, 1996; Can, 1997). İşletmelerdeki yönetimin her alan ve kademesinde; bu özellikler olmakla birlikte yöneticiler, tarım toplumunun feodal yönetim ilkelerini sanayi toplumunun yapısına uygulamaktan farklı bir şey yapmamışlardır. Bu çelişki, toplumda daha fazla bilgiye ihtiyaç göstermiş ve sanayi toplumu 19ncu yüzyılın sonlarında yerini bilgi toplumuna terk etmiştir. Bu dönemde, bilgi kullanımı yaygınlaşmış ve insanlar, bilgiye daha kolay ulaşabilmiştir. İlk olarak Amerikan Makine Mühendisleri Derneğinin bir toplantısına Bir Ekonomist Olarak Mühendis başlıklı bir tebliğ sunan Yale ve Towne kilit şirketinin sahibi Henry Towne, derneğin yönetim ile ilgili konuları ayrı bir inceleme alanı olarak tanımasını istemiştir. 19ncu yüzyılın sonuna gelinen bu dönem ile 20nci yüzyılın ilk yılları içinde yetişen teorisyenler tarafından klasik işletme yönetimi

9 6 düşüncesi oluşturuldu. Bu düşüncenin temelinde Taylor un Bilimsel Yönetim, Fayol un Yönetim Teorisi ve Weber in Bürokrasi Modeli bulunmaktaydı. Daha sonraları Makina Teorisi veya İlkeler Yaklaşımı olarak da adlandırılacak olan düşünce sistemleri ortaya çıkmıştır. Bu dönemin ilk gözlem ve çalışmaları, Frederick Winslow Taylor tarafından gerçekleştirilmiştir. Taylor, ilk kitabı olan Bilimsel Yönetimin İlkeleri ni 1911 yılında yayımlayıncaya kadar çalıştığı iş yerinde en alt düzeyden en üst düzeye kadar çeşitli kademelerde görev almıştır. Bu esnada şu gözlemlerde bulunmuştur (Dinçer ve Fidan, 1996): İş yerinde verimsiz bir çalışma düzeni vardır. İşçiler ile yönetim arasında olumsuz ilişkiler vardır; işçiler motive edilmediği için işveren ile işçi menfaatleri çatışmakta olup; iş standardizasyonu sağlanamamıştır. İşçiler işe alınırken yetenek, bilgi ve kapasiteleri dikkate alınmamaktadır. Yönetim ile işçilerin yaptıkları işler birbirine karışmıştır. Taylor un Bilimsel Yönetimin İlkeleri adlı eseri temelde üç noktayı vurgulamıştır: İlk olarak örnekler vererek verimsiz çalışmanın sebep olduğu büyük zararlar ortaya konmuş; daha sonra bu verimsizliği önlemenin tek yolunun sistemli bir yönetim uygulaması olduğu kanıtlanmış ve son olarak da yönetimin belirli kanun, kural ve ilkelere dayanan bir bilim olduğu ortaya çıkmıştır. Taylor un sorunlara getirdiği çözüm önerileri ise, standartlaşma, hareketzaman etüdü, işe uygun eleman seçimi-eğitimi, parça başı ücret sistemi ve fonksiyonel ustabaşılıktır. Taylor tarafından kurulan bu ekolün görüşleri, temelde önemli bir yeniliği ifade etmektedir. Öncelikle, bu çalışmalar ile gerek işveren kârı gerekse işçi primleri artmıştır. İşçilere verilecek iş araçlarının kullanılması hakkında çalışmalar yaparak yönetimin görevinin işçilerden ne beklendiğini ve işin nasıl yapılması gerektiğini, onlara anlatmak olduğunu ilk defa belirten kişi olmuştur. Taylor un en büyük katkısı, bilimsel ilkeleri, yönetim problemlerine uygulamaya çalışmasıdır yılında zatürreeden ölünceye kadar bilimsel yönetim ekolünün felsefesini işlemiş ve bu felsefeyi kişisel yaşamında da uygulamıştır. Taylor u eleştirenler, O nun beşeri ilişkileri görmezlikten gelmesine dikkat çekmektedirler. Taylor a göre bilimsel bir yönetim için şart olan işçilerin işlerini iyi yapabilmeleri, iyi şekilde seçilmelerine ve eğitilmelerine bağlı olma konusu, birçok itirazla karşılaşmıştır. Yönetimin iyi bir planlama yaparak ve inisiyatifi işçilere

10 7 bırakmadan, yöneticilerin başarılı olduğunu öne sürmüş; insanların birbirleriyle ve yönetimle ilgili olan konumlarını dikkate almamıştır. Bilim ve tecrübelerin teknik problemleri çözebileceği, fakat işçilerin psikolojik ihtiyaçlarını karşılayamayacağı anlayışını ihmal etmiştir. Taylor, bilimsel yönetime büyük katkıda bulunan kişi olması sebebiyle düşünceleri asla yalnız kalmamıştır. Bu ekol, Frank ve Lillian Gilberth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Morrıs L. Cooke ve daha bir çok bilim adamı tarafından geliştirilerek devam ettirilmiştir. Bunlardan Henry Gantt, işçi psikolojisi ve üretimde moral kavramı üzerinde durmuştur. Üretimi proğramladığı Gantt çizelgesi, günümüzde de kullanılmakta ve yapılacak işler, planlanarak bu çizelgeye geçirilmektedir. Frank ve Lillian Gilberth ler, hareket etüdleri ile personel yönetimi konularında gelişme sağlamışlardır. Morrıs L. Cooke ise, bilimsel yönetimi, üniversite ve kamu kuruluşlarında uygulamıştır. Yönetimin üst kademelerinde çalışma yapan Henry Fayol ise; örgütü yönetmek veya o örgütün birimlerinin birinin başında bulunan bir yöneticinin yapması gereken faaliyetleri, bunlara ilişkin işlev, ilke ve kuralları ortaya koyduğu yönetim teorisi ni oluşturmuştur (Dinçer ve Fidan, 1996). Yönetim olayını tepe yönetimi bakış açısıyla ele alan Fayol, yönetim biliminin evrensel olduğunu ve bir takım ilkelere bağlı olarak bazı fonksiyonlarca yürütüldüğünü ileri sürmüştür (Mucuk, 1996). Fayol a göre; işletmelerdeki faaliyetler, başlıca altı gruba ayrılmaktadır. Bunlar, teknik (üretim), ticari (pazarlama), finansal, emniyet, muhasebe (istatistik dahil) ve yönetim faaliyetleridir. Bu faaliyetlerdeki bütün kayıtlar, tam ve eksiksiz olmalı; yönetim; planlama (ileriyi görmek), örgütlenme, yöneltme, koordinasyon sağlama ve denetim şeklinde beş temel fonksiyondan oluşmalıdır. Yöneticilerde, fiziksel yetenek, fikri yetenek, moral özellikleri, genel kültür, özel eğitim ve tecrübe özellikleri olmalıdır. Fayol un uzunca bir süre devam eden yöneticilik tecrübesinin bir sonucu olan görüşleri, şunlardır: bir işletmeye en çok uyan biçim ya da yapı, o işletmenin yaptığı işten çıkarılabilir. Her işletmede bölümler, birimler ve yapısal düzenler, rasyonel olmalıdır ve aynı ya da benzer nitelikteki faaliyetleri aynı birim, daire veya departmanda toplamak gerekmektedir. Her işletmenin tek bir sorumlusu vardır ve örgüte ait bir çalışanın birden çok üstten emir almamasını sağlamak gerekir. Yönetici, tek başına bir işletmenin tüm işlerini ne yapabilir ne de kontrol edebilir. Bu nedenle astlarına yetki ve sorumluluk

11 8 devretmesi gerekir. Hiçbir üst, belli bir sayıdan fazla astı denetleyemez ve kontrol edemez. Üstler, astların ne yapacaklarını belirler ve yetki devrederler. Üstler, fikir, görüş ya da politikalarını astlarına bildirmeli, aynı zamanda da astlarına karar verme özgürlüğünü tanımalıdırlar. Yöneticiler, bugün ve yarın için yardımcılarını seçebilmelidirler yılında Fayol un ölümünden sonra, James Mooney ile Reiley, koordinasyon ilkesi üzerinde çalışmışlar ve yatay ve dikey koordinasyon ilkelerini geliştirmişler; böylece kurmay ve danışmanlık hizmetlerinin temel prensiplerini oluşturmuşlardır. Luther Gulick ile Urwick, genel yönetim akımını geliştirmeye ve bir senteze gitmeye çalışmışlardır. Davis, Fayol un ilkeleri ile problem çözme teknikleri oluştururken Sheldon, Follet ve Bernard, daha geniş tahliller ile klasik yönetim teorisinden neo-klasik modellere geçişte rol oynamışlardır. Fayol un ve Taylor un yaşadığı dönemlerde yapılan bu çalışmalara paralel olarak politika konusunda ünlü bir ailenin çocuğu olan Max Weber de, hukuk, iktisat ve sosyoloji alanlarında yaptığı çalışmalar sırasında ideal bir bürokrasinin kuramlarını ortaya koymuştur. Weber, örgütleri incelerken daha çok inceleme yaptığı devlet örgütünün yapısından dolayı bürokrasi kuramlarını belirlemiştir. Max Weber in üzerinde durduğu bürokrasi, etkinlik açısından ideal bir organizasyon yapısını göstermektedir (Mucuk, 1996). Burada da öncelikle bürokratik kademelerde yer alan yöneticilerin yetkileri üzerinde durulmuştur. Weber, yetkiyi geleneksel, karizmatik, hukuki olmak üzere üçe ayırmıştır. Weber e göre çağdaş organizasyonlar için en uygun yetki türü, hukuki yetkidir. Çünkü, yönetimde devamlılık; üstlere yetkilerini kullanmaları için hukuki imkan ve araçlar sağlar. Yetkinin içerik ve sınırlarını açıkça belirler ve yönetim kademelerinde bulunanlar yeteneklerine göre ve rasyonel olarak seçilirler. Bu yetkilere sahip yöneticiler ise şu özellikteki bir bürokraside görev yapmalıdırlar: ideal bürokrasi modelinde, resmi yetki ve görevler, kanun, kural ve idari kararlar, önceden belirlenmiştir. Görev ve yetkiler, bir hiyerarşi ve makamlar sistemi oluşturacak biçimde düzenlenmiştir. Astlar, üstlerin emirlerini, işgal ettikleri makamın temsil ettiği gayri şahsi ve hukuki yetkiye dayandığı için uyarlar. Bürokraside ilişkiler ve haberleşme, yazılı olarak yürütülür ve bütün bu yazılı evrak, örgütün kalem biriminde toplanır; görevlere özel eğitim görmüş memurlar atanır ve görevler, önceden

12 9 belirlenmiş, öğrenilmiş ve öğrenilebilen genel kurallara uygun bir biçimde yürütülür. Örgütün özgürlüğünün korunması için örgütsel kaynaklar, dış denetimden uzak tutulur; görevlerin herhangi bir kimsenin tekeli haline gelmemesi için gayret sarf edilir ve hiç bir görevliye, görevlerini kendi amaçlarına hizmet için kullanmasına izin verilmez. Bu modelin, olumlu yönleri şöyle özetlenebilir: örgütte dakiklik, devamlılık, disiplin ve güvenirlik sağlanır; sonuçlar, önceden tahmin edilebilecek hizmet şekillerini geliştirir. Faaliyetler, kurallarla belirlenir; bu şekilde rasyonellik hakim olmakta ve uzmanlaşma sağlanabilmektedir. Bu modelin, olumsuz yönleri ise aşağıdaki şekilde özetlenebilir: amaçlar unutularak ara amaçlar nihai amaçlarmış gibi hareket edilebilir. Kırtasiyecilik artar; katılık ve değişmezlik yerleşir; gayri-şahsilik gelişebilir ve bağımsızlık eğilimleri artabilir. Kendini devam ettirme şeklinde eğilimler ortaya çıkabilmektedir (imparatorluk kurma prensibi). Max Weber in 1920 yılında ölümünden sonra Merton, örgütsel öğrenmenin oluşturduğu olumsuzlukları inceleyerek; Selznick, yetki devrinin değişkenliğini araştırarak; Gouldner ise, alt sistemlerin denge problemlerinin çözümünü açıklayarak kendisini takip etmişler ve her üç düşünür de modellerinde belli bir örgütlenme biçimini ya da örgüt üyelerinin faaliyetlerini denetlemek için belirlenmiş örgütsel süreçlerini, bağımsız değişken olarak kullanmışlardır. Buna karşılık, bürokrasi ile ilgili bazı görüşler de ortaya çıkmıştır (Dinçer ve Fidan, 1996). Parkinson Kanunu: Bu kanuna göre, bireyler zamanla örgütsel amaçlara hiç bir katkıda bulunmaz ve kişisel amaçlara yönelirler. Bu hastalık özellikle, örgütler büyüyüp karmaşıklaştıkça ve kişiliklerini yitirince oluşmaktadır. Bu durumda eğer yöneticiler, yönettikleri astların sayısını artırmak isterlerse buna; astların çarpanı kanunu; eğer örgüt üyeleri birbirlerinin işlerini yapmaya başlarlarsa, buna da işlerin çarpanı kanunu denmektedir. Peter Prensibi: Bu ilkeye göre, işletmede personel artışının asıl sebebi, yeteneksiz olduğu ve gereği gibi yönetemeyeceği üst mevkilere yükselen kişilerin yeni eleman alarak kısa zamanda çalıştıkları bölümün verimini yükseltmek istemesidir. Ancak bu durum, geçici bir tedbir olmaktadır. İşe alınan yetenekli

13 10 personel de bir süre sonra sistem içinde erimektedir. Çünkü sistem içinde hiçbir üst, kendisinden üstün ast istemez. Tunç Kanunu: Bürokratlar, geldikleri mevkileri bir süre sonra iktidar olarak görürler ve bu iktidarlarını devamlı kılabilmek için başlangıçta tabi oldukları hedef ve amaçlara ihanet edebilirler. Gerek Taylor, Fayol ve Weber in, gerekse bunların takipçilerinin üzerinde çalıştıkları klasik yönetim düşüncesi ile ilgili çalışmaların en yüksek düzeye ulaştığı dönemde 1929 krizi patlak verince yönetimde insan faktörü bir anda ön plana çıkmış ve böylece insan ilişkileri yaklaşımı ya da neo-klasik yönetim teorisi gündeme gelmiştir. Bu teoride genel olarak insan, ekonomik çıkarları için uğraşan akılcı insan değil, sosyal insandır. Yani klasik teorinin esasını bilimsel yönetim oluştururken neoklasik teorinin esası, insan ilişkilerine dayanmaktadır (Efil,1996a). Bireylerin her biri, belli bir grubun üyesidir ama grubun diğer üyelerinden farklıdır. Bu açıdan teoride kişi ve grup, organizasyon tahlillerinde iki önemli değişken olmuşlardır. Klasik teorinin rasyonellik, iş, etkinlik ve düzen kavramlarına karşılık neo-klasikçiler, davranış, motivasyon, kararlara katılma ve tatmin gibi kavramlar üzerinde durmuşlardır. Ancak neo-klasik yönetim düşüncesinde temel unsurlar, birey, çalışma grupları ile resmi olmayan organizasyonlar ve çalışanların kararlara katılmaları olmuştur. İnsan ilişkileri yaklaşımındaki en önemli çalışmalar, Hawthorne Deneyleri olarak 1924 yılında Elton Mayo ve Roetlisberger tarafından başlatılmıştır (Can, 1997). Bu yaklaşımın temel varsayımları şöyle özetlenebilir (Dinçer ve Fidan, 1996): Psikolojiden alınan varsayımlar: insanlar, çeşitli biçimde motive edilirler; insanlar, her zaman rasyonel değildir; insanlar, birbirine bağımlıdır; yöneticiler, insan ilişkileri konusunda eğitilebilirler. Sosyolojiden alınan varsayımlar: işletmedeki sosyal ortam, sadece yönetim tarafından değil, grup üyeleri tarafından da etkilenir. İşletme içinde gayrı resmi örgütler ve iş gereği roller vardır ve bunlar işin tanımında daha karmaşıktır. Örgüt, sosyal bir sistemdir. Sosyal psikolojiden alınan varsayımlar: insanlar, kendi amaçlarına örgüt amaçları açısından bakmazlar. Örgütün haberleşme kanalları aynı zamanda kişilerin duygularını da aktarır. Kararlara katılma mekanizması, moral ve verimlilik üzerinde

14 11 olumlu etki yaratır. Sağlam teknik kararlar ve işbirliği için takım halinde çalışmak gerekir. Neo-klasik teori ya da insan ilişkileri yaklaşımı, bu varsayımları ortaya koymadan önce çeşitli araştırmalar yapılmıştır. Elton Mayo ve Roetlisberger tarafından yapılan Hawthorne araştırmaları, bunların en önemlilerindendir. Bu deneylerde, işletmede önce verim artışı için ışıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanı gibi fiziksel iyileştirmelere gidilmiştir. Ancak yapılan deneyler, verim artışı hipotezini doğrulamamıştır. Bunun üzerine araştırmacıların dikkati, fiziksel etmenlerden sosyal faktörlere kaymıştır. Işıklandırma deneyi, röle montaj odası deneyi, ikinci röle montaj odası deneyi, mika yarma test odası deneyi, mülakat proğramı, seri bağlama gözlem odası deneyi şeklinde altı aşamadan oluşan ve verimlilik, fiziksel yorgunluk, teşvikli ücret gibi çok çeşitli konuların incelendiği bu deneyler neticesinde Elton Mayo ve arkadaşları deney sonuçlarını şöyle açıklamışlardır (Dinçer ve Fidan, 1996): çalışma süreleri, psikolojik ve fiziksel yorgunluğu azaltacak şekilde düzenlenmeli; işçiler, düzenli sağlık kontrolünden geçirilmeli; doğum günü gibi özel günlerde işçiler hatırlanmalı ve iş ortamı, rasgele bir araya gelmiş insanlardan oluşmamalıdır. Akılcı - iktisadi insan modelinin terk edilerek sosyal insan modelinin kabul edildiği Hawthorn araştırmalarının sonucunda şu bulgular kabul edilmiştir: İnsan, esas itibarıyla sosyal ihtiyaçlarla motive olur. Ayrıca iş arkadaşlarıyla ilişkileri, temel özdeşim duygusunun gelişmesini sağlar. Sanayi devriminden bu yana işlerin ileri derecede rasyonelleşmesi, işlerin işçiler için anlam kaybına neden olmuştur. Bu anlam kaybının sosyal ilişkilerle giderilmesi eğilimi ortaya çıkmıştır. Çalışan kişiler, yönetimin denetimi ve ödüllerinden çok çalışma grubu arkadaşlarından gelen etkilere karşı duyarlıdır. Yönetime karşı duyarlılık, nezaretçinin, çalışan kişilerin sosyal ve kabul edilme ihtiyaçlarının tatmin derecesine bağlıdır. Böylece, Hawthorn araştırmaları ile işletme organizasyonlarının bir sosyal sistem olduğu; bu sistemin en önemli unsurunun da insan olduğu sonucuna varılmıştır (Mucuk, 1996). Bu bulgulara göre nezaret, işe yönelik olmaktan çıkmış kişiye yönelik olmaya başlamıştır. Ayrıca nezaretçilerin, çalışan kişilerin değer verdikleri ait olma, kabul görme ve özdeşim duygu ve ihtiyaçlarına önem vermesi gerekmiştir. Öte yandan, çalışma gruplarının bir gerçek olduğunun kabul edilmesi zorunluluğu ortaya çıkmıştır.

15 12 Bu çerçevede Lewin, örgütün nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik baskı öğelerinden oluşan birbirine zıt iki grup gücün çarpışma alanı tanımıyla geliştirdiği alan kuramı ile bireysel davranış, grup yapı ve davranışları ile dinamiğine katkıda bulunup, değişikliklere karşı direnme konusu üzerinde durmuştur. İngiltere de Eric Trist ve K.W. Bomford tarafından Tavistok Enstitüsü araştırmaları ile gayrı resmi bir iş grubunun oluşturulmasına engel olan teknolojik gelişmeler ve yöntem değişikliklerinin, yönetsel yönden birçok psikolojik problemlerin ortaya çıkmasına neden olduğu belirlenmiştir. Sosyal antropolog W.L.Warner tarafından 1947 yılında yapılan Yankee City araştırmaları ile sosyal ve teknolojik sistemlerde oluşan değişmelerin insan davranış ve tutumlarına etkileri ve bu tarz değişimlerde insan unsurunu, onun toplum içindeki prestiji, statüsü ve ilişkilerinin göz önünde bulundurulması ve planlı bir değişim yapılmasının gerekliliği ortaya konmuştur. İkinci Dünya Savaşı ndan sonra Harwood işletmesinde yapılan araştırma sonucunda aynı işletmede aynı işi yapan işçiler üzerinde planlama ve karar verme yetkileri yönünden değişik yöntem uygulamalarının insan duygu ve davranışlarındaki etkileri görmek ve bunun sonucunda da yönetsel etkinliğin ve verimliliğin bağlı olduğu örgütsel şartları öğrenme imkanı sağlanmıştır (Dinçer ve Fidan, 1996). Bu çalışma ve araştırmaların yapıldığı sıralarda bazı düşünürler de konuya felsefik bir teori ile yaklaşmışlardır. Bu düşünürlerden birisi de, Douglas McGregor dur. McGregor, Organizasyonların Beşeri Yönü adlı kitabında, nezaret için gerekli olan başlıca iki varsayımdan söz etmektedir (Efil, 1996a). Bunlar, x ve y teorisi dir. Mc Gregor a göre yönetim fonksiyonlarının büyük bir kısmı, x teorisinden ortaya çıkmıştır. X teorisinin varsayımları şunlardır: Ortalama bir insan, çalışmayı sevmez, işten kaçınır. Bu nitelikten dolayı insanların örgütsel amaçların elde edilmesinde yeterli derecede çalışmalarını sağlamak amacıyla onları zorlamak, faaliyetlerini kontrol etmek, yöneltmek veya ceza ile tehdit etmek gerekir. Ortalama bir insan, yönetilmeyi ister; sorumluluktan kaçmayı arzular; işine olan isteği azdır ve her şeyden önce güvenlik aramaktadır. Y teorisinin varsayımları ise şunlardır: Ortalama bir insan, soydan gelen bir durumla çalışmaktan nefret etmez. Kontrol ve ceza, bir önlem ya da çözüm değildir. Amaçlara bağlılık, başarıya eşlik yapan ödüllendirmenin sonucudur. Ortalama bir

16 13 insan, sorumluluk üstlenmeyi öğrenebilir. Yüksek dereceli hayal gücü, hüner ve örgüt problemlerindeki yenilikçilik, her çalışanda bulunur. Ortalama bir insanın mevcut potansiyelinin ancak küçük bir kısmından yararlanılabilmektedir. Mc Gregor a göre x teorisinin yöneticileri etkin ve başarılı yapması çok zordur. Etkin ve başarılı bir yönetim, y teorisinin uygulanması ile gerçekleştirilebilir. Bu varsayımları ile McGregor, o güne kadar ilk kez insan konusuna eğilmiş; insanın bilinmeyenini araştırmış ve örgütlerdeki beşeri ilişkinin önemini ortaya koymuştur. McGregor un bu çalışmasının hemen ardından, Rensis Linkert, McGregor un teorisini geliştirerek etkin organizasyonlar ile etkin olmayan organizasyonların neler olduğunu incelemiştir. Linkert, yönetici davranışları ve yönetim sistemleri ile ilgili olarak birden dörde kadar olmak üzere yeni bir sistem önermiştir. Bu yaklaşımdaki söz konusu modeller şu anlamlara gelmektedir (Dinçer ve Fidan, 1996): Sistem - 1: Bu sistemde, yöneticiler astlarına güvenmez. Astlarını çalıştırmak işin tehdit, korku ve ceza yöntemlerine başvurur. Ödül sistemi, çoğunlukla maddidir. Haberleşme, yalnızca yukarıdan aşağıya doğrudur. Sistem - 2: Yönetimin astlara güveni azdır. Kararlar, merkezde verilir. Önemsiz kararlar, astlara bırakılır. Uygulamalar, sık sık kontrol edilir. Ast-üst ilişkisi, üstlerin bir lütfudur. Ödüller, maddidir. Haberleşme, yazılı ve aşağıya doğrudur. Sistem - 3: Yönetimin astlara tam olmayan bir güveni vardır. Stratejik kararlar, üstte; ayrıntılı olmayan planlar ile teknik kararlar, alt kademede çözülür. Astların, amirleri adına kontrol görev ve sorumluluğu vardır. Hafif bir cezalandırma sistemi vardır. Resmi olmayan gruplar vardır. Sistem - 4: Yönetimin astlara güveni tamdır. Karar mekanizması, derece derece ve koordineli olarak tüm organizasyona dağıtılmıştır. Kararlara astlar da katılabilmektedir. Haberleşme, yatay ve dikey gerçekleşebilmektedir. Rensis Linkert in etkin organizasyon sistemleri, Tablo-1.1.de gösterilmiştir.

17 14 Tablo 1.1 Rensis Linkert in etkin organizasyon sistemleri Yapı ve süreçler Sistem 1 Sistem 2 Sistem 3 Sistem - 4 Önderlik Astlara gösterilen güven Hiç Tenezzül ile Esaslı Tam Astların üstleriyle görüşme serbestliği Hiç Sınırlı, şartlı Nispeten Tamamen serbest Astların fikirlerini kabul etme ve kullanma Nadiren Bazen Genellikle Daima a)korkutma; b)tehdit; c)cezalandırma d)ödüllendirme; e)katılmanın kullanılma derecesi a, b, c ve bazen d Motivasyon d ve bazen c Örgüt hedeflerinin gerçekleştirilmesi sorumluluğu Çoğunlukla üst kademe Üst ve orta kademe Haberleşme Bilgilerin akış yönü Aşağı Çoğu kez aşağı d ve bazen c ve e Genellikle her kademe Grup içinde belirlenen hedeflere göre ve d Bütün kademelerde Aşağı ve Çok yönlü yukarı Aşağıya doğru haberleşmeye bakış Şüphe ile Şüphe ile Dikkatle Serbest Yukarıya doğru haberleşmenin Çoğu kez Patrona Sınırlı Doğru doğruluğu yanlış sansürlü Astların problemleri hakkında üstlerin bilgisi Az Biraz Nispeten iyi Çok iyi Karşılıklı işlemlerin özellikleri Az,korku ve güvensizlik Etkileşim Az, genellikle lütfen Orta, çoğu kez dürüst, güvenle Büyük ölçüde güvenle Ekip çalışmasının yoğunluğu Hiç yok Nispeten az Orta Bütün örgütte Karar alma Karar verme hakkı Çoğunlukla üst kademe Karar almada kullanılan teknik ve mesleki bilgilerin kaynağı Üst kademe Astların işleriyle ilgili kararlara katılması Hiçbir zaman Yeni kararların motivasyona katkısı Çoğu kez zayıflatır Amaçların tesbit edilme şekli Emirkumanda ile Çoğunlukla üst kademe; biraz yetki devri Orta ve üst kademe Üst kademe; yetki devri çok Nispeten bütün kademeler Genellikle görüş alınır Bütünleşme vardır; bütün örgüt Geniş ölçüde bütün kademelerde Tam katılım Zaman zaman Nispeten az Biraz Esaslı şekilde Amaçlar Emirkumanda ile Görüşme ; sonra emir - kumanda Kriz durumu hariç grup kararı ile Amaçlara karşı gizli direniş Güçlü Orta Az Hiç veya az Kontrol Gözden geçirme ve kontrolün sıklığı En üst kademede Üst kademelerde Aşağı doğru nispeten yetki Geniş ölçüde katılma,çok sık nispeten sıkı devri Direnen gayrı resmi örgütün varlığı Sürekli Genellikle Bazen Az veya hiç yok Maliyet ve verimlilik için kontrol verileri Kontrol ve cezalandırma Ödül ve cezalandırma Ödül ile cesaretleme Problem çözme

18 15 Tablo da görüleceği gibi, Rensis Linkert in yaptığı bu araştırmada, verim oranı yüksek ve başarılı yönetimlerde sistemlerin sistem-4 e doğru; başarısı daha az örgütlerde ise sistem-1 e doğru hareket ettiği ortaya konmuştur. Kurt Lewın in 1938 yılında başlattığı ve R. Lippitt ile R.K.White tarafından 1975 yılına kadar sürdürülen önderlik araştırmalarıyla da örgütler için başarılı bir yönetici modeli aranmıştır. Yapılan çalışmada üç değişik önderin yönettiği grupların iş verim sonuçları incelenmiştir. Birinci önder tipi, astlarına otoriter davranmış ve onlara hiçbir yetki vermemiş; sonuçta bu grupta verimlilik çok yüksek; ancak yapılan işin kalitesi çok düşük çıkmıştır. İkinci önder tipinde, astlara tam bir serbestlik tanınmış ve herkesin üretime dilediği biçimde katılabileceği bildirilmiş ve astlara tam bir bağımsız hareket yetkisi verilmiş; sonuçta iş miktarı ve yapılan işin kalitesi çok kötü olmuştur. Üçüncü önder tipinde ise demokratik ve katılımcı bir yönetim biçimi gerçekleştirilmiş; astlara yön verilmiş, onların faydalı ve yenilikçi fikirlerinden istifade edilmiş; yol gösterici öğütlerde bulunulmuş ve tam bir işbirliği ve uyum sergilenmiş; sonuçta, iş veriminin birinci önder tipine göre daha az ama iş kalitesinin en üst düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Bu araştırmalardan, sanayide verimliliğin artırılması konusunda faydalanılmıştır. Aynı dönem içinde Chris Argyris, çeşitli deneyler ile iş yerinde yükselme ve yetki kullanma imkanı vererek çalışanları motive etmenin örgütsel amaçlara ulaşmada önemli bir yöntem olduğunu ispatlamaya çalışmıştır. Olgunlaşma teorisi olarak adlandırılan bu çalışmadaki temel varsayımlar ise şunlardır: Kişi, her şeyi başkalarından beklemeyip, aktif duruma geçer. Başkalarına karşı tam bağımlı olmayıp, nispî bağımsızlığa kavuşur. Sınırlı davranışlardan, çok yönlü davranışlara geçer. İşe karşı ilgisi artar. Şimdiki zamanla ilgili olan davranışlar, yerini geçmiş ve gelecek zamanla ilgili düşünce ve tecrübelere bırakır. Kendine güveni vardır. Başkalarını kendinden aşağı görmeye ve kendi bilgi ve yeteneklerini tanımaya başlamaktadır. Bu teoriye göre, eğer organizasyonda kişilere yetki kullanma imkânı ile yükselme imkânı verilmezse, kişi bu özelliklerin tam tersini sergileyecek ve iş yerindeki verimliliği azalacaktır. Böylece birçok sosyal, yönetsel ve psikolojik problemin temelini bu özelliklere sahip olgun kişinin bu davranışları göstermemesi oluşturacaktır.

19 16 Neo - klasik döneme katkıda bulunan son düşünür, George V. Homans ve O nun insan grubu yaklaşımıdır. George V. Homans, resmi örgütlerde iş yapan yöneticilerin gayrı resmi gruplardan korktuklarını ifade etmiştir. Çünkü bu gruplar, yönetimin otoritesini sarsmakta, yönetime karşı gelmekte ve dolayısıyla verim düşmektedir. George Homans a göre gayrı resmi grupları oluşturan sosyal modelin üç temel öğesi vardır. Bunlar faaliyetler, karşılıklı ilişkiler ve duygulardır. Bir sosyal örgütten söz edebilmek için bu örgütü oluşturan kişilerin yaptıkları işlerle ilgili olarak bir takım faaliyetleri, bu faaliyetleri yaparken karşılıklı ilişkilerde ya da etkileşimde bulunmaları söz konusudur. İnsanlar, iş gereği olarak birbirleriyle ilişkilere başladıkları zaman, karşılıklı bir duygusal ilişki süreci de başlar. Bu üç öğe arasındaki karşılıklı etkileşim süreci, bir dengeye varıncaya kadar devam eder. Homans ın insan grubu yaklaşımı, örgütlerin psikolojik bir etkileşim sistemi olduğunu vurgulamaktadır. Ancak bu gayrı resmi gruplar, asla örgütlere zararlı değildir. Hatta örgütü yaşatmak ve örgütsel hedeflere ulaşmak için de güçlü bir silahtır. Gerçekte ne yalnızca işe dönük olan klasikçiler ne de yalnızca insana dönük olan neo-klasikçiler, işletmeyi tam anlamıyla bir bütün olarak ele alabilmişlerdir. Muhakkak ki, düşünce sistemleri, kendilerinden sonra gelen sistemlere her zaman ışık tutmuşlardır (Ertürk, 1995). Bu sebeple hem klasikçiler hem de neo-klasikçiler, modern işletme yönetimi düşüncesine ışık tutmuşlardır. Modern işletme yönetimi düşüncesini savunan teorisyenler, örgütü uyum gösteren yani yaşamını sürdürebilmek için çevresindeki değişmelere uymak zorunda bulunan bir sistem olarak kabul ederler. Modern teori, birden fazla disiplin ile ilgilenir ve pek çok bilimden faydalanır. Bu düşünceye katkıda bulunan başlıca teorisyenler, Alfred Korzybski, Mary Parker Follet, Chester I. Bernard, Norbert Wiener, Ludwig Von Bertalanffy ve yöneylem araştırmacılarıdır. Bu teorisyenlerin ileri sürdükleri modern yönetim düşüncesinin ortak özellikleri de şöyle sıralanabilir: Modern yönetim düşüncesinde örgüt, girdiler, değişim süreci, çıktılar, geri besleme ve çevreden oluşan bir sistemdir. Örgüt, dinamik bir yapıya sahiptir. Çok düzeyli ve çok boyutludur. Motivasyon yöntemleri, çok yönlüdür. Örgütü başarıya götürecek yaklaşımlar, kesin değildir. Olasılıklar üzerine kuruludur. Birçok bilim dalının etkisi altındadır ve tanımlayıcıdır; örgüt, problemler, ilişkiler gibi her şey tanımlanabilmektedir. Olaylar karşısında değişken rol oynayabilmektedir. Örgüt, uyum sağlayan bir sistemdir.

20 17 Modern işletme yönetimini etkileyen üç temel teori şu şekilde açıklanabilir. Sistem yaklaşımı: Sistem anlayışı, ilk olarak yılları arasında genel sistem teorisini ileri süren Bertalanffy tarafından ortaya konmuştur. Sistem kavramı, özellikle yönetim konularının ele alınmasında yeni bir yaklaşım getirmiş; bu yaklaşım sayesinde bütün, bütünü oluşturan parçalar ve bunların birbirleri ile olan ilişkileri bir arada incelenmiştir. Yönetimde sistem yaklaşımını gerektiren sebepler şunlardır: Öncelikle teknolojik gelişmelerden, örgütlerin çevresi ile artan ilişkisinden ve ürün çeşitliliği ile ürün pazar ömürlerinin kısalmasından dolayı örgüt yapılarının giderek kısalması; daha sonra da yönetim alanındaki yeni gelişmeler ile elektronik bilgi işlem sistemlerinde ortaya çıkan değişimlerdir (Ertürk, 1995). Buna göre, sistem yaklaşımının özellikleri, holism, yani bir sistemin alt sistemlere ayrılması; örgüt-çevre ilişkisi; bilgi akışının rolü dür. Sistem yaklaşımında, örgütün temel unsurları, birey, resmi örgüt yapısı, statü ve rol düzenleri, fiziksel ortam dır. Bu öğelerden de anlaşılacağı gibi sistem yaklaşımı, klasik yönetim yaklaşımının katılığını ve kapalılığını reddetmekte; neo-klasikçilerden ise istifade etmektedir. Bu yeni sistemin temel kavramları, sistem-alt sistem, kapalı-açık sistem, dış çevre, sistemin sınırları, entropi-negatif entropi, değişkenler parametreler, denge ve dinamizm, girdi-çıktı-geri besleme, eşit ve aynı sona ulaşma, sibernetik ; süreçleri ise haberleşme, dengeleme, karar verme dir. Durumsallık yaklaşımı: İlkeleri ve en iyi organizasyon yapısını esas alan klasik ve neo-klasik yaklaşımların her yerde ve her şartta geçerli, öngörücü bir nitelik taşımasına karşın durumsallık yaklaşımı, durumlarla ilgilidir. Genellikle sistem yaklaşımının bir uzantısıdır li yıllardan sonra başlayan çalışmalar, işletmeleri daha çok 1970 li yıllarda etkilemiştir. Çeşitli ve farklı durumlar ile farklı zamanlarda farklı sonuçlara ulaşıldığı; teknolojik ve çevresel şartların (iç şartlar ve dış şartlar) örgüt yapısını etkilendiği, örgütün ilkelerini ve kurallarını etkileyen bağımsız değişkenler olduğu ortaya konmuştur. Z teorisi: Temel olarak teori, Prof. Ouchi tarafından, Mc Gregor un x ve y teorilerinden hareketle x den y ye geçiş aşaması şeklinde ortaya çıkmıştır. Daha sonraları A.B.D.de faaliyet gösteren ve Amerikalıları çalıştıran Japon firmalarının

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

ORGANIZASYON TEORILERI

ORGANIZASYON TEORILERI ORGANIZASYON TEORILERI Klasik Organizasyon Teorisi Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı Neo-Klasik Organizasyon Teorisi Beşeri İlişkiler Yaklaşımı Beşeri Kaynakları Yönetme

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 2 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 1. BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ...10 İnsan Kaynakları Kavramı...10 İnsan Kaynaklarının Önemi...12

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

Eğitim Yönetimi. Hazırlayan. Doç. Dr. Adnan BOYACI

Eğitim Yönetimi. Hazırlayan. Doç. Dr. Adnan BOYACI Eğitim Yönetimi Hazırlayan Doç. Dr. Adnan BOYACI İçindekiler Klasik yönetim kuramları Neoklasik yönetim kuramları Çağdaş yönetim kuramları Modern yönetim yaklaşımları Postmodern yönetim yaklaşımları Giriş

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR?

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR? Tanışalım, Kaynaşalım CİLİK Arzu Akalın CİLİK? NEDİR? İŞ 1 GİR GİRİŞ GİRİŞMEK GİRİŞMEK GİDİŞMEK İŞ, GİR, GİRİŞ, GİRİŞMEK GİDİŞMEK 2 CİLİK NEDİR? GERÇEK CİLİK NEDİR? SEZMEK, GÖRMEK EYLEME GEÇMEK GERÇEK

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not I Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Çağdaş Eğitim *Toplumların ihtiyaç ve beklentileri durmadan değişmiş, eğitim de değişen bu

Detaylı

25.03.2010. Açık Sistem Öğeleri

25.03.2010. Açık Sistem Öğeleri Eğitim insanların mükemmelleştirilmesidir (Kant). İyi yaşama imkanı sunan etkinliklerin tümüdür (Spencer). Fizik ik ve sosyal faktörlarin insan üzerinde meydana getirdiği tesirlerdir (Durkheim). Bireyin

Detaylı

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 1.1.Krizin Tanımı ve Özellikleri 13 1.2.Kriz Dönemleri 15 1.2.1.Krizin Gelişme Dönemi 15 1.2.1.1. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme ( Körlük) 15 1.2.1.2.

Detaylı

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları PA 101 Kamu Yönetimine Giriş (3,0,0,3,5) Kamu yönetimine ilişkin kavramsal altyapı, yönetim alanında geliştirilmiş teori ve uygulamaların analiz edilmesi, yönetim biliminin

Detaylı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı YÖNETİM Sistem Yaklaşımı Prof.Dr.A.Barış BARAZ 1 Modern Yönetim Yaklaşımı Yönetim biliminin geçirdiği aşamalar: v İlk dönem (bilimsel yönetim öncesi dönem). v Klasik Yönetim dönemi (bilimsel yönetim, yönetim

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Türkçe Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi Verenler

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI

YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI Organizasyonsuz yönetici düşünülemez. Organizasyon yöneticinin amaçlarını gerçekleştirmek için kullandığı bir araç tır. Organizasyon aynı zamanda,

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

(H o ş g e l d i n i z)

(H o ş g e l d i n i z) 1 T.C. ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI Türkiye İş Kurumu Genel Müdürlüğü (H o ş g e l d i n i z) 2010 / OSB / Honaz / DENİZLİ 2 İş ve Meslek Danışmanlığı Hizmetleri (Çalışmayan İşgücüne Yönelik) 3

Detaylı

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI BİLİMSEL HAZIRLIK GÜZ YARIYILI DERSLERİ EGB501 Program Geliştirmeye Giriş

Detaylı

ANTROPOLOG TANIM A- GÖREVLER

ANTROPOLOG TANIM A- GÖREVLER TANIM Antropolog, evrenin ve dünyanın oluşumu, yaşamın başlangıcı ve gelişimi, insanın biyolojik evrimi, ırkların doğuşu, insan topluluklarının fiziki yapı, kültür ve davranış özelliklerini ve diğer topluluklarla

Detaylı

Türkeli Devlet Hastanesi

Türkeli Devlet Hastanesi Türkeli Devlet Hastanesi 1 YÖNETİM Ticari Faaliyetler Muhasebe Faaliyetleri Teknik Faaliyetler Emniyet Faaliyetleri Finansal Faaliyetler Yönetim Faaliyetleri Planlama Organizasyon Yöneltme Koordinasyon

Detaylı

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi Eğitim İçeriği ve Detayları KONU BAŞLIKLARI 1. Neden davranış odaklı iş güvenliği yönetimi gereklidir? 2. ABC yaklaşımı 3. Davranış

Detaylı

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır?

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? 1 Giriş Kurumumuz ISO 9001 Standardı na uyum sağlanması, Ülkeler arası sınırların ortadan kalkmakta olduğu günümüz dünyasında eğitimde rekabet gücümüzün artmasını

Detaylı

STANDART VE STANDARDİZASYON

STANDART VE STANDARDİZASYON STANDART VE STANDARDİZASYON İnsanoğlu yaratıldığı günden bu yana karışıklıktan kurtulma ve belirli bir düzen tesis etme gayreti içerisinde olmuştur. Bu düzenleme sürecinin tabiî bir neticesi olarak ortaya

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ 1

YÖNETİM SİSTEMLERİ 1 YÖNETİM SİSTEMLERİ 1 YÖNETİM, en genel anlamıyla, başkaları vasıtasıyla iş yapmak olarak tanımlanır. İktisatçılara göre YÖNETİM, emek, sermaye ve doğal kaynaklar ile beraber üretim faktörlerinden biridir.

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES

INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES EĞİTİM VE GELİŞİM HİZMETİ INDENSE EĞİTİM VE DIŞ KAYNAK HİZMETLERİ LTD. ŞTİ. İNSAN KAYNAKLARI VE İŞ HUKUKU EĞİTİMLERİ 5510 Sayılı Sosyal Güvenlik Kanunu Uygulamaları 6098

Detaylı

Sedona. Eğitim Kataloğu

Sedona. Eğitim Kataloğu Eğitim Kataloğu 1. Organizasyonel yapılanma Organizasyonel yapılanma kapsamında yer alan takım yapıları, yönetim anlayışı, yazılım süreçleri gibi kavramlar, yazılım projelerini başarıya taşıyan yapıtaşları

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ

Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ Yazarlar Doç.Dr. Emel Gönenç Güler Doç.Dr. Ercan Yılmaz Doç.Dr. Hatice Özutku Doç.Dr. İbrahim Halil Çankaya Doç.Dr. İlhan Günbayı

Detaylı

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ Sayfa No: 1/5 A. İÇİNDEKİLER Bölüm KONU SAYFA NO REFERANS STANDART MADDESİ TS EN ISO IEC 17020:2012 A. İÇİNDEKİLER 1 B. ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM 2 7.6 1. AMAÇ 2 2. KAPSAM 2 3. SORUMLULUK 2 3.1

Detaylı

Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir.

Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir. Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir. Organizasyonun kullandığı teknoloji, işletme içindeki pek çok sürecin işleyişini etkileyecektir.

Detaylı

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir?

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir? Rehberlik Nedir? Psikolojik danışma ve rehberlik hizmetleri; bireyin kendini tanıması, anlaması, sahip olduğu gizil güçleri keşfetmesi, geliştirmesi ve bulunduğu topluma aktif uyum sağlayarak kendini gerçekleştirmesi

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN KAYNAKLARI İnsan Kayanakları 29 İNSAN KAYNAKLARI İSMMMO da İnsan Kaynakları Yönetimi; kurum için en etkili iş gücünü bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak

Detaylı

MBA 507 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Doç. Dr. Bezen Coşkun bezencoskun@zirve.edu.tr

MBA 507 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Doç. Dr. Bezen Coşkun bezencoskun@zirve.edu.tr MBA 507 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Doç. Dr. Bezen Coşkun bezencoskun@zirve.edu.tr Davranış: Hareket, davranma işi veya biçimi, tutum, davranım, muamele (Türk Dil Kurumu) Bu bilimin bir disiplin olarak doğmasının

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Misyon: Evrensel Etik İlkelerin Türkiye de toplumun her kesiminde benimsenmesi ve uygulanmasına önderlik etmek

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER...

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... İÇİNDEKİLER Bölüm 1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... 1 1.1. Ekonomi, İhtiyaç, Kıtlık ve Tercih... 1 1.2. Mal, Hizmet ve Fayda... 3 1.3. Üretim Faktörleri... 3 1.3.1. Emek... 4 1.3.2. Doğa... 4 1.3.3.

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr. Aydın Şenol Yrd.Doç.Dr. Aysel Güney Yrd.Doç.Dr. Gönül Konakay Yrd.Doç.Dr. Hayrettin

Detaylı

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU Çalışanların Beklenti ve Yükümlülüklerinin İşgücü Verimliliğine Etkilerinin Psikolojik Sözleşme Kuramı Bağlamında Değerlendirilmesi: Ankara Sanayi Odası Üyeleri Örnekleminde Bir Araştırma Doç.Dr. Yavuz

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı.

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO535 Eğitimde Araştırma Yöntemleri

Detaylı

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 Eyül 2011 Bu yayın Avrupa Birliği nin yardımlarıyla üretilmiştir. Bu yayının içeriğinin sorumluluğu tamamen The Management Centre ve Dikmen Belediyesi ne

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

MESLEK KAVRAMI VE MESLEK SEÇİMİNİN ÖNEMİ

MESLEK KAVRAMI VE MESLEK SEÇİMİNİN ÖNEMİ AHMET ARSLAN MESLEK KAVRAMI VE MESLEK SEÇİMİNİN ÖNEMİ Meslek, kişilerin topluma yararlı mal ve hizmet üreterek geçimlerini temin etmek ve para kazanmak için yaptıkları, belli bir eğitimle kazanılan, sistemli

Detaylı

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR SAKARYA TİCARET BORSASI ÜYE BEKLENTİ VE MEMNUNİYET ANKETİ SONUÇLARI VE EYLEM PLANI BORSANIN

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI Anabilim Dalı: Yönetim ve Organizasyon PROGRAMIN TANIMI: Kamu ve özel sektör sistemi içerisindeki problemleri ve ihtiyaçları analiz edebilecek, yorumlayacak,

Detaylı

FAKTORİNG SEKTÖRÜ ETİK İLKELERİ

FAKTORİNG SEKTÖRÜ ETİK İLKELERİ FAKTORİNG SEKTÖRÜ ETİK İLKELERİ I. Giriş Faktoring Derneği (Dernek), faktoring şirketlerinin mesleki ve örgütsel alanda etik ilkelerine bağlı olarak çalışmaları zorunluluğu konusunda bir çerçeve oluşturmuştur.

Detaylı

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki Teorisi Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki ve Uyma Davranışı Sosyolojinin, toplumun bütününü kapsayan kanunu insan toplum hayatı yaşar kanunudur. İnsan bir toplumda

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ Kalite Yöneticisi Dök.No KAİM.İKS.FRM.081 Sayfa No 1/ 3 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları İşlevleri İŞLETME ÖNETİMİ İşlevleri ürütme Girdiler Kontrol Planlama Organize etme ürütme Çıktılar Prof.r.Hayri ÜLGEN ürütme Süreci Çalışanları etkileyerek harekete geçirerek işletme amaçlarını sağlamaya

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ, İTİRAZ ve ŞİKAYETLERİNİN YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ, İTİRAZ ve ŞİKAYETLERİNİN YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ REV. 4 TEMMUZ 2013 MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ, İTİRAZ ve ŞİKAYETLERİNİN YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ HAZIRLAYANLAR : Ayfer KÖSE......TARİH: TEMMUZ 2013 EYS Şefi ONAYLAYANLAR : Dursun TEDİK..TARİH: TEMMUZ 2013 Kalite Müdürü

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME A. YÖNETİM, YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK... 3 1.Yönetim Kavramı... 3 1.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri... 4 1.2. Örgütlerde Yönetim Düzeyleri...

Detaylı

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Bakım nedir? İşletmede faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için her türlü makine, ekipman ve teçhizatın belirli kurallar çerçevesinde gözden geçirilmesi, kontrol edilmesi

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011 TTI TriMetrix Kişisel Yetenekler Versiyonu D 1..2011 Türkiye Ana Distribütörü Barbaros Bulvari, Ertugrul Sitesi, No 133, Kat 5, Daire 11, 34349 BESİKTAS - ISTANBUL - TURKIYE +90 (212) 258 7625 / +90 (212)

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı YÖNETİM SİSTEMLERİ Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı Genel Bilgilendirme Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi (OHSAS 18001) Sosyal Sorumluluk Standardı

Detaylı

TIP FAKÜLTESİ TIP EĞİTİM-ÖĞRETİM ÜST KURULU YÖNERGESİ DÜZCE ÜNİVERSİTESİ

TIP FAKÜLTESİ TIP EĞİTİM-ÖĞRETİM ÜST KURULU YÖNERGESİ DÜZCE ÜNİVERSİTESİ DÜZCE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ TIP EĞİTİM-ÖĞRETİM ÜST KURULU YÖNERGESİ Amaç Madde 1- Bu yönergenin amacı, Düzce Üniversitesi Tıp Fakültesi'ndeki mezuniyet öncesi tıp eğitimi, tıpta uzmanlık eğitimi,

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

MUHASEBE VE FİNANSMAN DIŞ TİCARET UZMANLIK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

MUHASEBE VE FİNANSMAN DIŞ TİCARET UZMANLIK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü MUHASEBE VE FİNANSMAN DIŞ TİCARET UZMANLIK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin değişim ile

Detaylı

RAKAMLARLA KONYA İSTİHDAMI FEYZULLAH ALTAY

RAKAMLARLA KONYA İSTİHDAMI FEYZULLAH ALTAY Bugün, yükselen ekonomisi ve gelişmekte olan performansıyla ülkesi için önemli bir katma değer oluşturan sayılı merkezlerden birisidir. Gelişmekte olan ekonomisine paralel olarak birçok sektörde yeni iş

Detaylı

KOBİLER ve TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Dr. İrfan MISIRLI

KOBİLER ve TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Dr. İrfan MISIRLI KOBİLER ve TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Dr. İrfan MISIRLI 1960 lı yıllardan başlayarak ağırlaşan rekabet koşullarnn getirdiği etki nedeniyle firmalar hayatta kalma çabasıyla karşı karşıya gelmişlerdir. Önceki

Detaylı

ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SWOT

ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SWOT ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SWOT veya GZFT SWOT ANALİZİ SWOT Analizi; kuvvetli olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar. SWOT Analizi Nedir? İncelenen Kişinin,

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Prof. Dr. Turgut Göksu. Prof.Dr. Turgut Göksu 1

Prof. Dr. Turgut Göksu. Prof.Dr. Turgut Göksu 1 Prof. Dr. Turgut Göksu Prof.Dr. Turgut Göksu 1 İnsan Kaynakları Yönetimi, örgütte (ülkede-devlette) rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi

Detaylı

TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI. Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr

TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI. Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr Kaynak: Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek Olaylar Ders Kitabı, Detay

Detaylı