T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2516 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1487 BÜRO YÖNETİMİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2516 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1487 BÜRO YÖNETİMİ"

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2516 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1487 BÜRO YÖNETİMİ Yazarlar Prof.Dr. Dilaver TENGİLİMOĞLU (Ünite 1) Yrd.Doç.Dr. Nuran ÖZTÜRK BAŞPINAR (Ünite 2, 3, 4, 5, 6) Doç.Dr. Hasan TUTAR (Ünite 7, 8) Editör Prof.Dr. Dilaver TENGİLİMOĞLU ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2012 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic, tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafiker Gülşah Yılmaz Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Büro Yönetimi ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Mayıs 2012 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. Yönetsel Faaliyetler İle İlgili Temel Kavramlar 2 2. Büro Yönetimi Büro Yönetiminde Planlama Büro Yönetiminde Örgütlenme Büro Yönetiminde Yöneltme Büro Yönetiminde Kontrol Bürolarda Zaman Yönetimi Bürolarda Stres Yönetimi iii

4 Önsöz Değerli öğrenciler, Dünyada son yüzyılın ortalarına kadar büro faaliyetlerine gereken önem verilmediği gibi büro yönetimine de önem verilmemiştir. Hatta büro yönetiminin tam olarak neyi ifade ettiği bile ortaya konulamamıştır. Zaman içerisinde başta ekonomik ve teknolojik gelişmeler olmak üzere bilimsel, sosyal, kültürel, siyasal ve eğitim alanındaki gelişmeler bürolara bakışı değiştirmiş ve büroların yönetimine daha çok önem verilmesini sağlamıştır. Hızlı teknolojik gelişmeler ve internetin yaygınlaşması her alanda olduğu gibi, örgütlerin planlama ve karar verme merkezi durumundaki büroların yapısını da önemli ölçüde etkilemektedir. Örgütlerde verilerin toplandığı, işlenerek saklandığı ve gerektiği zaman gereken yerlere ulaştırıldığı birimler bürolardır. Artan rekabet ortamında örgütlerin başarılı olabilmesi, değişime uyum sağlayabilmelerine, ihtiyaç duydukları bilgi ve belgelere kısa sürede ulaşmalarına bağlıdır. Bu ise işlevsel esnekliğe sahip örgüt yapısına, modern iletişim ve bilgi teknolojilerine ve profesyonel büro yöneticisine sahip olmakla ve uygun bilgi ve becerilere sahip büro çalışanları ile mümkündür. Çağdaş büro yöneticisi ve büro elemanlarına sahip örgütler, yalnızca değişime hızlı uyum sağlamakla kalmaz aynı zamanda değişimin öncüsü olurlar. Bu amaçla hazırlanan Büro Yönetimi kitabınızın ilk ünitesinde yönetsel faaliyetlerle ilgili genel kavramlar ele alınmış; yönetim ve yönetici kavramları açıklanmış ve yönetsel düşüncenin tarihsel gelişimi anlatılmıştır. Bu üniteyi çalıştığınızda yönetimi tanımlayabilecek, çeşitli yönetim anlayışlarını bilecek, yönetimin amaçlarını ve fonksiyonlarını bileceksiniz. Kitabınızın ikinci ünitesinde yönetim ve büro yönetimi başlığı altında; büro kavramı açıklanmış, bürolarda yaşanan tarihsel değişim anlatılmış, büroların örgütsel önemi ve büro türlerinin özellikleri açıklanmış, büro faaliyetleri sıralanmış, büro yönetiminin tanımı yapılmış, büro elemanlarının temel görev ve sorumlulukları sıralanmıştır. Bu üniteyi çalıştığınızda büro yönetiminin ne olduğunu, büro yöneticisinin hangi özelliklere sahip olması gerektiğini, temel görev ve sorumluluklarının neler olduğunu öğreneceksiniz. Kitabınızın üçüncü ünitesinde büro yönetiminde planlama konusu ele alınmıştır. Bu üniteyi çalıştıktan sonra büro yönetiminde plan ve planlama kavramını ve plan türlerini açıklayabilecek, karar verme aşamalarını sıralayabilecek, büro kurma ve yerleşimi sürecinde hangi etkinliklerin gerçekleştirileceğini sıralayabilecek, insan kaynakları planlamasının neden önemli olduğunu açıklayabilecek, bilgi işlemin neden planlaması gerektiğini anlatabileceksiniz. Dördüncü ünitesi ise büro yönetiminde örgütleme konusunu ele almaktadır. Bu üniteyi tamamladığınızda; örgütleme kavramını tanımlayabilecek, örgütleme sürecinin nasıl işlediğini açıklayabilecek, örgüt yapısının düzenlenme ilkelerini sıralayabilecek, büroların örgütlenmesinin nasıl yapıldığını açıklayabilecek, örgüt şemalarının ve örgüt el kitaplarının kullanım amaçlarını anlatabileceksiniz. Bürolarda koordinasyonun nasıl sağlanabileceğini açıklayabileceksiniz. Kitabınızın beşinci ünitesini büro yönetiminde yöneltme başlığında hazırlanmıştır. Bu üniteyi tamamladığınızda ise; büro yönetiminde yöneltme kavramını tanımlayabilecek, güdülenmenin önemini açıklayabilecek, yetki, güç ve emir verme kavramlarını, liderlik ile yöneltme ilişkisini, yöneltmede iletişim sürecinin nasıl işlediğini açıklayabilecek, kariyer yönetiminin nasıl yapıldığını anlatabileceksiniz. Altıncı ünitede ele alınan konu ise büro yönetiminde kontroldür. Bu başlıktaki konuları çalıştığınızda büro yönetiminde büyük önem taşıyan kontrol kavramını tanımlayabilecek, kontrol sürecinin nasıl işlediğini ve kontrol türlerini açıklayabilecek, etkili bir kontrol için gereken koşulları sıralayabilecek, başarı değerleme yöntemlerinin kontrol fonksiyonu ile ilişkisini açıklayabilecek, büro işlerinin basitleştirilmesi ve zamanlanması ile ilgili olan hareket ve zaman etütlerini öğrenecek ve büro iş güvenliğinin nasıl sağlanabileceğini bileceksiniz. Kitabınızın yedinci ünitesinde bürolarda büyük önem taşıyan zaman konusu ele alınmıştır. Bu üniteyi tamamladıktan sonra zaman kavramını açıklayabilecek, zaman türlerini sıralayabilecek, zaman tuzaklarını açıklayabilecek, bireysel ve örgütsel zaman yönetimini açıklayabilecek, yönetici ve zaman yönetimi ilişkisini açıklayabileceksiniz. iv

5 Kitabınızın sekizinci ve son ünitesinde ise bürolarda stres yönetimi başlığını taşımaktadır. Bu üniteyi tamamladığınızda; stres olgusunun ne olduğunu açıklayabilecek, stres belirtilerini tanıyabilecek, stres faktörlerini sıralayabilecek, stresin yol açtığı sorunları anlatabilecek, stresle başaçıkma yollarını açıklayabilecek ve gerektiğinde uygulayabileceksiniz. Değerli öğrenciler gördüğünüz gibi Büro Yönetimi kitabınız, bir büro elemanının ihtiyaç duyacağı tüm bilgileri içeren oldukça zengin bir içeriğe sahiptir. Bu kitap kapsamında karşılaşacağınız kavramlar, edineceğiniz bilgiler, kendinizi ve mesleğinizi daha farklı bir gözle görmenizi ve yorumlamanızı sağlayacak bir derinliğe sahiptir. Bu konuda sizlere düşen bazı görevler de vardır. Kitap içerisinde yer alan her ünite Amaçlar ile başlamaktadır. Amaçlar, ünitede kazanılması gereken bilgi ve becerilerin neler olduğunun görülebilmesini sağlamak için kullanılmıştır. Ardından ünitede yer alan Anahtar Kavramlar sıralanmıştır. Ünite içerisinde, dikkatinizi yoğunlaştırmanız gerektiği yerler Dikkat ikonu başlığı altında verilmiştir. Benzer şekilde İnternet ikonu, metinle ilgili İnternet kaynaklarına, Kitap ikonu da, konuyla ilgili sizi farklı kaynaklara yönlendirmek amacıyla kullanılmıştır. Böylece anlatılan konuyla ilgili farklı bakış açılarını görebilmeniz sağlanmaya çalışılmıştır. Özellikle kitap içinde yer alan Sıra Sizde soruları konularını olabildiğince cevaplandırmaya çalışmalısınız. Ders kapsamında öğrendiğiniz bazı kavramları gündelik hayatınızdaki olaylarla ilişkilendirerek, yakınlarınızla tartışarak yorumlamalısınız. Her ünitenin sonunda yer alan Kendimizi Sınayalım adlı bölümler ünitelerin içinde anlatılan konulara ilişkin çoktan seçmeli bir sınavdır. Lütfen bu sorulara cevap vermeye çalışın ve yanlış cevaplandırdığınız her soru için yanıt anahtarında açıklanan bölümü yeniden okuyun. Bu sizlerin konuyu daha iyi anlamanıza yardımcı olacaktır. Özet bölümünde ünitenin kısa bir özeti verilmiştir. Ünitelerin arkasında yer alan Kaynaklar adlı kısım ise sizlere ünitenin hangi kaynaklardan faydalanılarak hazırlandığını ve daha fazla bilgi edinmek isterseniz hangi kaynaklara başvurabileceğinizi göstermektedir. İş yaşamında başarılı olmak, bilgili olmayı, çaba göstermeyi, azimli ve kararlı olmayı gerektirir. Sizlere bu derste verilen teorik bilgileri kullanmak ve uygulamak size kalmaktadır. Sağlık, başarı ve mutluluk dileklerimle. Editör Prof.Dr. Dilaver Tengilimoğlu v

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Yönetim kavramını açıklayabilecek, Yönetici kavramını açıklayabilecek, Yönetsel düşüncenin tarihsel gelişimini anlatabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Yönetim Yönetişim Yönetici Yönetimin Fonksiyonları Yöneticinin Rolleri Yönetsel Beceriler Lider İçindekiler Giriş Yönetim Yönetici Yönetsel Düşüncenin Tarihsel Gelişimi 2

7 Yönetsel Faaliyetler ile İlgili Temel Kavramlar GİRİŞ Yönetim aileden başlayarak bütün örgütlerde mevcut olup evrensel bir işletme fonksiyonudur. Yönetimin tarihi insanlık tarihi kadar eskidir. İnsanların toplu olarak yaşamaya başladığı her dönemde yönetimden bahsedilebililir. Yönetimde başkaları üzerinde otorite kurma yaklaşımı, kamu yönetimine ait bir yaklaşımdır ve bu yönüyle kamu yönetimi, yönetimden çok idare anlamına gelmektedir. İngilizcede bu ayrımı yapmak için management (yönetim) ve administration (idare) kavramları kullanılmaktadır. Administration kavramı, başkalarını otoriter tavırlarla sevk ve idare etmek anlamında kullanılırken, management kavramı, çalışanları motive ederek, ikna yöntemlerini kullanarak ve onların yeteneklerini açığa çıkarmanın yöntemlerini geliştirerek, verimlilik ve etkinlik sağlamayı amaçlamaktadır. Çağdaş yönetim yaklaşımında yönetim, klasik yaklaşımda olduğu gibi çalışanlara emir verip onlardan itaat bekleme fonksiyonu değil, çalışanlarla birlikte iş yapma etkinliği olarak görülmektedir. Bu çerçevede son zamanlarda kamu yönetimi alanında da çağdaş yönetim yaklaşımları alanında bazı gelişmeler yaşanmaktadır. Özellikle ekonomik olarak gelişmiş ve demokratikleşme sürecini önemli ölçüde tamamlayan batılı ülkelerde administration (idare) den yönetime ve yönetimden de etkileşimli, katılımlı yönetim anlamına gelen yönetişime (governance) geçme konusunda önemli gelişmeler yaşanmaktadır. Yönetişim kavramı, kamu yönetimi, özel sektör yönetimi ve sivil toplum kuruluşlarını içine alan karmaşık bir sistemi ve bunların kendi aralarındaki ilişkiler ağını ifade etmek için kullanılmaktadır. Yönetişimde, toplumu yönlendirme ve yönetme konusunda sorumluluk dengesi devletten sivil toplum kuruluşlarına doğru kaymaktadır. Bir başka deyimle yönetişim, özel sektör ve sivil toplum kuruluşlarını, yönetimin vazgeçilmez aktörleri olarak görmektedir. Bu yaklaşım; verimlilik sorumluluk, katılım, iş tatmini, motivasyon gibi daha çok özel sektör yönetiminde kullanılan kavramların, kamu yönetimi alanına taşınmasını gerektirmektedir. YÖNETİM Yönetim kavramı bazen idare bazen sevk ve idare bazen de kurum veya örgüt anlamında kullanılmaktadır. Klasik yönetim yaklaşımlarında yönetim, başkalarını sevk ve idare etme anlamında kullanılırken, çağdaş yönetim yaklaşımlarında yönetim, işgörenler yardımıyla iş yapabilme bilimi ve sanatı anlamında kullanılmaktadır. Yönetim doğuştan sahip olunan yetenekler (sanat yönü), yönetim konusunda alınacak eğitim (bilim yönü) ve bunlara eklenen deneyim birlikteliğiyle etkili bir şekilde gerçekleştirilebilir. Yönetim, evrensel bir süreç, toplumsal yaşam kadar eski bir sanat, gelişmekte olan bir bilimdir. Geleneksel yaklaşım, yönetimi, başkaları üzerinde otorite kurma olarak görürken çağdaş yaklaşım, çalışanları motive etme ve onların yeteneklerini açığa çıkarma etkinliği olarak görmektedir. Bu etkinlik örgütsel hedeflere ulaşmak için çeşitli örgütsel kaynakları birleştiren ve koordine eden yöneticiler tarafından yerine getirilir. Sosyal bilimler ile teknik bilimlerin ortaya çıkışı ve gelişimi bakımından önemli farklılıklar vardır. Teknik bilimler icatlara dayanır ve bir takım buluşlarla başlar. Bu buluşlar sonradan geliştirilir ve yaygın bir şekilde kullanılacak hale getirilir. Sosyal bilimler ise, mevcut toplumsal uygulamaların özellikli ve 3

8 ortak yönlerinin bir teori olarak oluşturulmasını amaçlar; bir diğer ifade ile toplumsal olayları açıklama amacına yönelir. İşte bu yaklaşım açısından bakıldığında yönetim bir sosyal bilim dalıdır. Yönetim evrensel bir kavramdır. Önceden ne yapacağının kestirilmesi oldukça zor olan insanla uğraşır. İnsanın toplumsal yaşama gereği olan diğer kişilerle ilişkilerini, onların çeşitli etmenler altındaki davranışlarını inceler. Ancak ilkeleri, felsefesi ve politikalarının incelenmesine yeni başlanmış olan bir bilim dalı için, bu gibi terminoloji ve kavram karışıklarının olağan karşılanması gerektiği de ileri sürülmekte ve bugün için yönetim teorisinin kapsamı ve tanımının ne olması veya ne olmaması konusunda çok genel bir fikir birliğinin dışında, ayrıntıları ile aynı görüşleri paylaşan iki kişi bile bulmanın son derece güç olduğu belirtilmektedir. Bu konu ile ilgili olanlar, kendi ihtiyaç ve amaçlarına göre tanım geliştirmektedir. Yönetim dendiğinde bazen bir süreç anlaşılmakta, bazen bu sürecin unsurları olan organlar (kişi veya grup) anlaşılmakta bazen de yönetim belirli bir bilgi topluluğu olarak ele alınarak bunun yöneticilerin karar verme ve önderlik gibi faaliyetlerinde nasıl kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır. Bunun sonucu olarak da; süreç olarak yönetim, bir takım faaliyet ve fonksiyonları; sanat olarak yönetim, bir uygulamayı; bilim olarak yönetim ise, sistematik ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder. Söz konusu üç yönü birlikte ele alacak olursak yönetim; örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi amacıyla, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarına ilişkin, kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin, sistematik ve bilinçli bir biçimde, yetenekle uygulanmasıyla ilgili faaliyetler olarak tanımlanabilir. Yönetimin ne olduğu ve yöneticinin ne iş yaptığı uygulamalı araştırmalara da konu olmuştur. Bu araştırmalarda varılan sonuç şudur: Ustabaşından genel müdüre ve devlet yöneticilerine kadar yapılan işin esası değişmez, yalnızca roller ve kapsam değişir. Yöneticinin işi programlanmış bir iş değildir. Yönetimde iletişim ile sezgiler çok önemli rol oynar. Yönetici diğer kişilerden aldığı ve onlara verdiği bilgi oranında güçlüdür. Yönetim, belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır. Yönetim kavramının içinde başta insanlar olmak üzere üretim faktörlerinin amaçlar doğrultusunda etkin ve verimli kullanımı söz konusudur. Yönetimin üzerinde görüş birliğine varılan bir tanımı yönetim, başkaları vasıtasıyla veya başkaları ile işgörmektir şeklindedir. Yönetimin ancak birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti (sosyal faaliyet) olduğu, genel olarak kabul görmüş bulunmaktadır. Birçok yazar ve bilim adamı yönetimin tanımını yapmıştır. Birbirlerini kapsayan ve bazılarının değişiklik gösterdiği tanımlardan bir kısmı şöyledir: Yönetim; bir meslek, bilimsel uygulama, sanat ve süreç olarak tanımlanmakla birlikte aslında bunların tümüdür. Yönetim; örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi amacıyla planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarına ilişkin kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin, sistematik ve bilinçli bir biçimde maharetle uygulaması ile ilgili faaliyetlerin tümüdür. Yönetim, örgütün amaçlarını yerine getirebilmek için İngilizce literatürde 6M olarak adlandırılan 6 maddenin harmanlanmasından oluşur. İnsangücü (manpower), malzeme (material), para (money), yöntemler (methods), makineler (machines) ve etik (morale) tir. Farklı bilim dallarına göre de yönetimin tanımı yapılmakta ve her bilim dalı yönetimi; kendi alanlarının hedeflerine uygun olarak tanımlamaktadır. Ekonomistlere göre yönetim; emek, sermaye ve toprakla birlikte üretim fonksiyonlarından biridir. Siyaset bilimcilere göre bir otorite sistemi, toplum bilimcilere göre ise bir sınıf ve saygınlık sistemidir. Yönetim bilimi; bir yandan kamu yararına görevler verilen politik iktidarın organlarının kuruluşu, yapısı ve görevlerini ve diğer yandan da bu organların çalışmalarında görev alan veya etkisi altında kalan kişilerin ve grupların davranışlarını inceleme, açıklama ve tanımlamaya yönelen sosyal bilimcilerin bir koludur. Açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, yönetim, amaçlara yönelmiş, beşeri ve psikososyal özellikte bir süreçtir. Yönetim sürecinde görev alan, diğer bir ifadeyle ortak çaba ve çalışmalarda bulunan fertleri, iş gören ve iş gördüren, yönetilen ve yöneten, amir ve memur v.b. çeşitli ifadelerle anılan sosyal bir 4

9 farklıla!maya u#rarlar. Tarihin her döneminde yönetim süreci ve olayları söz konusu oldu#u durumlarda, emir alanlar ve emir verenler mevcut olmu!tur. Yönetim bir amaca ula#mak için örgüt kaynaklarının (üretim faktörlerinin: emek, sermaye, do$al kaynaklar, giri#imci, bilgi) koordinasyonunun sa$lanmasıdır. Yönetimin Amacı Yönetim bir meslek midir? Herhangi bir u#ra!ı alanının meslek niteli#ini de#erlerken u#ra!ı alanının sistematik bir bilgi toplulu#unun olması, bütün üyelerce istekli olarak kabul edilmi! ve anla!ılmı! standart yöntemlerinin ve uygulamalarının bulunması, söz konusu yöntem ve uygulamaların sürekli ara!tırmaya ve bilimsel temellere dayanması, uzmanla!mı! bir teknolojiye sahip olması, mesleki yayınların yapılması, (mesleki ara!tırmalar, geli!meler vb. meslekta!lara iletmek için), mesle#e girmek için belirli bir bilgi ve becerinin gerekli olması, mesle#in yürütülmesi ile ilgili belli ahlaki standartların ve meslekta!larca payla!ılan bir sorumluluk duygusunun bulunması ölçüt olarak sıralanabilir. Birçok mesle#in tarihçesine bakıldı#ında, o meslek sahibinin deneme yanılma yöntemi ile ve usta-çırak ili!kisi içerisinde mesle#i ö#rendikleri ve zamanla uzmanla!tıkları görülür. Ancak fen bilimleri, sosyal bilimler ve mühendislik bilimlerindeki geli!melerle birlikte tüm meslek dallarında bilimselli#in gere#i açıkça ortaya çıkmı!tır. Yukarıda sıralanan ölçütler açısından bakıldı#ında, yöneticili#in, henüz doktorluk, mühendislik ve avukatlık gibi belli bir ö#renimi, diploma derecesini, e#itimi ve mesleki kurulu!ça yapılan bir sınavda ba!arı sa#lamayı, bu meslek kurulu!larınca verilen ve devletçe onaylanan bir belgeyi gerektiren, bir meslek karakterini kazanmadı#ı söylenebilir. Ancak, yönetim süreci hakkındaki çok geni! ve sistemli bilgi toplulu#u, i!letme yönetimi ile ilgili okulların kurulup geli!meleri, sayısı gittikçe artan yönetim danı!manları, yönetsel davranı! da ahlaki unsurlara verilen önemimin artması gibi hususlar, yönetimin bir meslek olarak geli!ti#ini gösteren en kuvvetli kanıtlardır. Yönetim,!u anda, bir meslek için gerekli unsurların hepsine sahip olmamakla birlikte, o yönde geli!ti#ine hiç!üphe yoktur.! Yönetimin 708-8,<! teorik amacı, konusunu olu!turan olgu ve olayları açıklamak, anla!ılmasını sa#lamaktır. Ayrıca!! yönetimin, yönetim süreci ve örgütsel davranı!larla ilgili olgu ve olayların önceden tahmin edebilmek; bu olgu ve olayları etkilemek ve kontrol etmek!eklinde amaçları vardır. Yönetimin nihai amacı, B22:CDDEEE<&72,4-8327<;4&DF8327G72(8-<H3:I80JKLMNLO! yönetsel ve örgütsel etkinlik ve verimlili#i artırmaktır.! Yönetim bilimi amaca, yönetimin sanatsal ve bilimsel yanını uygulayarak ula!an bir disiplindir. Bu nedenle, yönetimin teorik amaçlarından çok, pratik ve pragmatik amaçları önem kazanır. Yönetim P,(0(/!9(,.&!3((2!1(0(,!57Q&8)28<!R8/7!4!96/728;8/8/!(3832(/.!(,(0.<!=7/58S!T79!Q(A.,.94,!0708<! dü!üncesinin T%,43+/(!58,08A8&07!'7/8!/7)7-8!*7!37*7;7/!'8,!2(*.,-(!1(,).-(0.<!T+!17S!40(0(!9(-/.S0.<!$7)711%,! pratik ve pragmatik amacı, örgütsel etkinli#i ve verimlili#i artırmaktır. Bunun yanında, yönetimin 707,8&#!0708<!U707/!0708&I!T7/!V4/9(?9(!8)!/707/89-7!58228A8&07!(S!6/;7!56,0%A%/!'79!'7/07/! sosyal sorumlulu#unun bir sonucu olarak, e#itim ve geli!tirme faaliyetlerine süreklilik kazandırmak '(S.!)79-7,!8327&8)28<!T7/!07!4/-(,.!56/07,7;7A8&7!36S!*7,&8)28&!(&(!+/+22+&<!P0(&.!'8,07/! gibi son derece önemli bir fonksiyonu da vardır. Yönetimin pragmatik amaçları, onun, mümkün 1(,).&0(!56,%/;7!4!8)-7,-7!04A,+0(/!'8S8&!'8,8&!8-58-7/&894,!'7/!8-58-8!'6-%&!371,727,8/7! olabilecek olanla ilgilenmesini gerekli kılar ve onun bilimsel yönüne i!aret eder &8)28&<!W6/07,&708!&8I!G7&71!S4,+/0(!1(-0.&<! Yönetim bilimi, eldeki kaynakların verimli, etkin ve rasyonel bir biçimde kullanılmasını ö#reten bir bilim! dalıdır. Yönetimin bunu ba!arabilmesi, i!leri do"ru yaparak verimlili#i, do"ru i!ler yaparak da etkinli#i gerçekle!tirmesine ba#lıdır. Yönetimde verimlilik ve etkinlik, kaynak de#i!imi ve Ben senden böyle bir!ey istemedi#imi, e#er gerçekten isteseydim, yapaca#ını biliyorum, dedi. Bazen kullanımının, verimli bir biçimde gerçekle!tirilmesi yoluyla sa#lanabilir. Bu yöntemleri ortaya çıkarmak yöneticiler kendilerini bu tür zor durumlardan kurtaracak iyi bir yardımcıya ihtiyaç duyarlar dedi. ve uygulamak, yönetim biliminin amacıdır. "yi bir yönetim, kaynakları en alt düzeyde kullanarak, en üst Üzülmü!tüm ama iyi bir!ey ö#renmi!tim (Ba!pınar Öztürk, 2007: ) düzeyde verimlilik elde edebilen ve bunu sürdürebilen yönetimdir. Yönetimin en genel amacı kaynakların koordinasyonu yoluyla örgütsel amaçların etkin bir!ekilde yerine getirilmesidir.!! 5

10 Tüm örgütler, bazı fonksiyonları icra etmek ve çevrelerine bir takım katkılarda bulunmak amacıyla, faaliyetlerini sürdürürler. Örneğin, iş örgütlerinin fonksiyonu, mal ve hizmet üretmektir. Bu faaliyetler, katma değer yaratmak için örgüt birimleri arasında koordinasyonu sağlamayı, onları yönlendirmeyi ve örgütü departmanlara ayırmayı, üretim faktörlerini bir araya getirmeyi içerir. Ayrıca iş örgütlerinin diğer amaçları gelir ve istihdam kaynakları oluşturmaktır. Kamu örgütleri ise hizmet öncelikli, sosyal görevler ve sorumlulukları yerine getirmeğe çalışırlar. Etzioni farklı biçimlerde sınıflandırılabilecek örgütsel amaçları üç başlık altında ele almaktadır. Bunlar: Düzen amacı: Çalışanların belirli davranışlar göstermelerini sağlamak ve örgütsel etkinliği düşüren davranışlara engel olmak, Kültürel amaçlar: Bunlar, toplumun kültürel değerlerini koruma veya yaratılan sembolik imgelerle ilgili amaçlardır, Ekonomik amaçlar: Örgütün insanlar için mal ve hizmet üretimiyle ilgilidir. Örgütlerin amaçlarıyla ilgili olarak yapılan bu sınıflandırma nihai bir sınıflandırma değildir. Örgütler, sayılan amaçlardan daha fazla amaca hizmet ederler. Cyert ve March a göre amaçlar, örgüt üyeleri arasındaki pazarlığın bir sonucu olarak ortaya çıkar ve beş örgütsel amaç belirlenebilir. Bunlar; üretim amacı, kayıt amacı, satış amacı, pazar payını artırmayla ilgili amaçlar ve kâr amaçlarıdır. Bu amaçların başarılabilmesi için yürütülen faaliyetlerin belli aşamaları içermesi gerekir. Yönetim, yukarıda sayılan amaçları gerçekleştirmek için çalışacak personeli seçer, eğitir, iş ve görev ilişkilerini örgütler, yürütülen tüm faaliyetleri planlar, örgütler, yöneltir, koordine ve kontrol eder. Burada sayılan fonksiyonlar ilk defa Henry Fayol tarafından ortaya konan ve genel olarak kabul edilen, temel yönetim fonksiyonlarını oluşturur. Yönetimin Genel Özellikleri Yönetim amaçlara yönelik beşeri ve psiko-sosyal özellikleri olan bir etkinliktir. Yönetimin özelliklerinden ilki, ulaşılması düşünülen belirli amaçların varlığıdır. İkinci önemli özellik, yönetimin uyum içinde çalışan insanların beşeri güçlerini belli bir düzen içinde yönlendirmesi ve koordine etmesidir. Yönetimin üçüncü özelliği de, çalışanlarla ilgili bir dizi işlevi kapsayan bir süreç olmasıdır ki bu yönetimin en önemli özelliğidir. Yönetimin tanımı içinde de geçtiği gibi yönetimin olmazsa olmazları olarak geçen genel özellikleri vardır. Yönetim sürecinin özellikleri şöyle sıralanabilir. Amaç Özelliği: Amaç, herhangi bir canlının ulaşmak veya elde etmek için çaba gösterdiği nokta, sonuç anlamındadır. Örgütler örgütü oluşturan insanların amaç ve isteklerini gerçekleştirmek için kurulur. Yönetim; yöneten ve yönetilenlerin, bir ya da birden fazla amaca yönelmesi ve söz konusu amaçları gerçekleştirmeye yönelik olarak hareket etmesini gerektirir. Tüm yönetim faaliyetleri belirlenen bir amaç için gerçekleştirilir. Bu nedenle yönetimden bahsedebilmek için her şeyden önce bir amacın olması gerekir. Örneğin, kâr elde etme, büyüme, pazarı genişletme, piyasa değerini maksimize etme gibi. Grup Özelliği: Yönetimde bir gruba ihtiyaç vardır. Hiç kimse bütün işini kendisi görebilecek kadar yetkin ve güçlü olamaz. Yönetim olgusundan söz edebilmek için, yönetici ve yönetilen grupların varlığı gerekmektedir. Dolayısıyla takım çalışması ve motivasyon etkili bir yönetim için şarttır. Beşeri Özelliği: İnsan, yönetim faaliyetinin temel öğesidir. Yönetimde yöneten de, yönetilen de insandır. Yönetim insanların doyumunu baz almaktadır. İnsan, yönetim sürecinin hem nedeni, hem de amacıdır. İşbirliği Özelliği: Yönetimde bir grup insanın bir araya gelmesi, çabalarını birleştirmeleri ve böylece örgütün amacına ulaşmaları söz konusudur. Belirlenen amaca daha kolay ulaşabilmek insanların beraberce çalışmaları, karşılıklı yardımlaşmaları ve işbirliği sayesinde gerçekleşmektedir. İşbölümü ve Uzmanlaşma Özelliği: İnsanların doğaları gereği farklı niteliklere sahip olmaları gerçeğini temel alan işbölümü ve işlerin daha verimli ve etkin yapılması esasına dayanan uzmanlaşma örgüt genelinde işbirliğini gerektirmektedir. Koordinasyon Özelliği: İşletme içerisinde departmanların ve buralarda çalışan bireylerin uyum içinde çalışmaları gerekir. Yönetimin bu yönü koordinasyon özelliğinden kaynaklanır. 6

11 Yetki Özelliği: Örgütlerde amaçlara ulaşmak için örgütte görevli kişilere yetki verilmesi gerekir. Ancak, örgütte tüm çalışanlar aynı yetkiye sahip olursa işler yürümez. Belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelen insanların yöneten ve yönetilen olmak üzere iki gruba ayrılmaları ve bu ayrımın net bir şekilde ortaya konması gerekir Evrensel Özellik: Yönetim sadece kâr amacı güden kuruluşlar değil, aynı zamanda kâr amacı gütmeyen diğer kuruluşlar için de geçerlidir. Aile ortamı, dini kuruluşlar, okullar, spor klüpleri, borsa, ticaret odaları, lokanta, belediye, otel, televizyon kanalları, vakıflar, KİT ler, bankalar vb. her örgütte yönetim söz konusudur. Tüm örgütler sınırlı kaynaklarıyla; sadece ülkemizde değil dünyanın her yerinde amaçlarına ulaşmak isterler. Hiyerarşi ya da Basamaksal Özellik: Örgütte çalışan insanların belirli bir düzen içinde çalışmaları gerekir. Bunun için de genel müdürden işçisine kadar belli bir basamaksal düzen içinde çalışılmalıdır. İletişim Özelliği: Yönetim, yaşamsal niteliğe sahip bir olgu olan iletişimi yoğun olarak kullanır. Yönetici çalışanlarla mevcut ve potansiyel müşteriler arasında sağlıklı ve etkili bir iletişim, yönetim sürecinin başarısını belirler. Yönetim ve iletişim kavramlarının birleşiminden oluşan yönetişim kavramı yönetim uygulamalarının açık ve şeffaf olmasını ve iletişim yolu ile bilgi verilmesini öngörmektedir. Yönetimin Fonksiyonları Yönetimin genel özellikleri nelerdir? İşletmeler, verimliliğinin sağlanması ve başarının sürdürülmesi için iyi bir yönetim sistemine ihtiyaç duyarlar. İyi bir yönetim sistemi ise işletmenin tüm faaliyetlerinde yönetimin gerçekleştirilmesi ile sağlanır. Yönetim sürecini oluşturan etkinlikler toplamı yönetimin fonksiyonları olarak adlandırılır. İşletmelerde yönetim fonksiyonları tüm faaliyetlerin temelidir. İster üretim sektörü olsun, ister hizmet sektörü, ister üst kademe yönetim kademesi, ister alt ya da orta kademe olsun tüm yöneticiler yönetim fonksiyonlarını uygularlar. Yönetim, yöneticiler tarafından yerine getirilen, örgütlerin yaşama ve gelişmeleri ile yakından ilgili faaliyetlerdir. Bu faaliyetleri de, planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol olarak sıralamak mümkündür. Yönetim fonksiyonları, birbirleriyle iç içe geçmiş, birbirlerini tamamlayan, bütünleyen fonksiyonlardır. Yönetim faaliyetleri bir organ olarak yöneticilerin fonksiyonlarını, yönetim sürecinin de evrelerini oluşturmaktadır. Ancak bu fonksiyonlardaki sorumluluk yöneticinin yetki ve sorumlulukları ile sınırlıdır. Yönetici asistanı da yönetici ile çalışmalarını gerçekleştirmek için yönetimin fonksiyonlarını çok iyi bilmeli ve gerektiğinde de kendi görevlerinde kullanabilmelidir. Yönetimin fonksiyonları aşağıdaki şekilde beş grupta toplanmaktadır. Bu beş temel fonksiyona bazı yazarlar karar verme ve örgütsel iletişimi de dâhil etmektedir. Ancak bazı yazarlarda karar verme ve iletişimi yönetim fonksiyonlarını bir araya getiren bağlantı süreçleri olarak kabul etmektedir. Günümüzde bazı yazarlar ise yönetimi planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim olmak üzere dört fonksiyona ayırmaktadırlar. Aslında, bu fonksiyonların neler olduğu konusunda yönetim bilimciler arasında bir birlik yoktur. Örneğin klasik yönetim bilimcilerden Glick ve Urwick, yönetsel fonksiyonları PÖPEYÜKOHAMA (Planlama, Örgütleme, Personel Yönetimi, Yürütme, Koordinasyon, Haberleşme ve Mali Yönetim) formülüyle açıklamaya çalışırlar. Yine klasik yönetim bilimcilerden Henry Fayol bu fonksiyonları; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon (eşgüdümleme) ve kontrol (denetim) olarak belirlemiştir. Temel fonksiyonların eylem birliği olduğunu kaydeden Mooney ve Reiley bu temel fonksiyonun emir komuta zinciri, işlevsellik, komuta ve uzmanlık gibi alt işlevlere ayrıldığını söylemektedirler. 7

12 "ekil 1.1: Yönetimin Fonksiyonları! Planlama Planlama, amaçların ve bu amaçların elde edilmesi için gerekli olan faaliyetlerin belirlenmesi sürecidir. Yönetimin di#er fonksiyonlarına yön veren planlama, belli bir amaca ula!mak için seçenekler arasında tercih yapmaktır. Planlar birden fazla kararı içeren kararlar toplamıdır. Planlamanın amacı hangi faaliyetlerin yerine getirilece#i, bu faaliyetlerin ne zaman, nasıl ve kimler tarafından yapılaca#ı gibi soruların yanıtlarını ortaya koymaktır. Yöneticiler gelecekteki örgüt faaliyetlerine rehberlik edecek planlama çalı!ması ile di#er yönetim fonksiyonlarını harekete geçirirler. Örgütleme Örgütleme, yönetimin ikinci temel görevi, belirlenen amaçlara nasıl ula!ılabilece#ini kararla!tırmak ve bunun için gerekli insan gücünü, araçları, olanakları uygun miktarda ve nitelikte bir araya getirmektir. Örgütleme, planların uygulanması için gerekli ko!ulların sa#lanması ve sürdürülmesi ile ilgili tüm etkinlikleri kapsar. Örgütü faaliyete geçebilecek duruma getirir. Örgütleme bir süreçtir. Bu süreçte; yapılacak i!ler belirlenir, verimli performans için i!ler uygun miktarlarda ve i!levlerine göre bölünür, i!leri yapacak olan ki!iler belirlenir ve uygun görevlere atanır, bu görevlere atanan ki!ilerin yetki ve sorumlulukları belirlenir, belirlenen i!leri yerine getirmek için gerekli i! ortamı sa#lanır, malzeme ve makineler sa#lanır. "!lerin ayrıntıları belirlenir (i! tanımı), bu i! için gerekli özellikler belirlenir (i! gerekleri) ve i! gereklerine göre ki!iler gerekli i!lere (pozisyonlara) yerle!tirilir. Kadrolama olarak tanımlanan bu fonksiyon örgütlemenin bir parçası olarak görülebilir. Yöneltme Yöneltme, kurulan düzenin çalı!tırılması, örgütün fiilen harekete geçirilmesi ile ilgilidir. Yöneltmede, emir verme ya da ba!ka yollarla astlara ne yapması gerekti#i anlatılır, her türlü çabalarında ve uzmanlıklarını geli!tirmelerinde önderlik yapılır, verilen görevleri yerine getirebilecek biçimde güdülenmeleri için etkili bir ileti!imin kurulur. Yöneltme ileti!im, güdüleme ve önderlik, e#itim konularıyla yakından ilgilidir. Koordinasyon Koordinasyon, insanların çabalarını birle!tirmeyi ve zaman bakımından ayarlamayı, ortakla!a amaca varmak için çabaların birbiri ardı sıra gelmelerini ve içiçe geçip kenetlenerek birbirlerini bütünlemelerini sa#layan bir fonksiyondur. Ba!arılı bir koordinasyon planlama, örgütleme, yöneltme ve kontrol gibi di#er yönetim fonksiyonlarının ba!arılarına ba#lıdır. Yönetim, tüm etkinlikleri koordinasyonla ortak amaca yöneltir ve ekip çalı!masını sa#lar.!! 8

13 Kontrol Kontrol (denetim), arzulanan amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını veya hangi ölçüde ulaşıldığını araştırmak ve gerektiğinde düzeltici önlemler almaktır. Denetim diğer yönetim fonksiyonlarının neleri, nasıl, ne ölçüde başardığını araştırmak ve sağlamaktır. açıklanacaktır. Yönetim fonksiyonları 3, 4, 5, 6. ünitelerde detaylı bir şekilde Hangi yönetim kademesinde olursa olsun tüm yöneticilerin benzer yönetsel işlevleri vardır. Ancak bulunulan kademeye göre yöneticilerin bu işlevlerdeki sorumlulukları değişebilir. Bu kitapta yönetim beş temel fonksiyon olarak ele alınmıştır. Yönetimin bu fonksiyonları örgütün çeşitli seviyelerinde bulunan ve yöneticiler olarak adlandırılan kişiler tarafından gerçekleştirilir. Bu yöneticilerin unvanları ise yaptıkları işin doğasına, pozisyonlarının sorumluluk derecesine ve örgütün tip ve büyüklüğüne göre değişmektedir. Yönetimin Boyutları Yönetim teknik, insan ilişkileri (beşeri) ve kavramsal olmak üzere üç boyutu olan bir faaliyetler topluluğudur. Teknik boyut yöneticinin fonksiyonel uzmanlık alanını ifade etmektedir. Her yönetici muhasebe, mühendislik, pazarlama, finans, Ar-Ge gibi belirli bir alanda uzmanlık bilgisine sahiptir. Teknik boyuta örnek olarak; bir yöneticinin büro personelinin ücretlendirme politikasını belirlemesi verilebilir. Yöneticiniz adil bir ücretlendirme politikası yapabilmesi için, hangi kaynaklardan bilgiye erişebileceğini ve yürürlükte olan ücretlerin etkilendiği yasal düzenlemeleri bilmesi gerekir. Önerilen ücret oranlarını ve yürürlükte olan maaş oranlarını da tablolaştırabilmeli, yüzdelik oranlarını ve miktarını hesaplamada matematiksel teknikleri kullanabilmelidir. İnsan ilişkileri boyutu yöneticinin insan unsurunu ve bir insanın diğer insanlarla iletişimini anlaması ve bunu yaparken insan davranışları bilgi dağarcığını kullanması ile ilgilidir. Her yönetici, özellikle kademeler yükseldikçe, sorunları kendi sahip oldukları teknik bilgileri uygulayarak çözmek yerine, başkalarının faaliyetlerini planlayarak, koordine ederek, kontrol ederek ve bunların gayretleri ile çözmektedir. Yani başkaları ile sonuçlara ulaşmaya çalışmaktadır. Dolayısıyla insan unsuru önem kazanmaktadır. Yönetici bu rolde diğerlerinin ihtiyaçlarına ve duygularına duyarlı ve çalışanlarının kendilerini özgürce ifade edebileceği ve önerilerini açıkça ortaya serebilecekleri bir örgüt iklimi yaratacak insan ilişkileri becerilerini sergilemelidir. Kavramsal boyut yöneticinin yeni bilgi elde etmek için var olan bilgi dağarcığını kullanabilme, var olan bilgiyi bir bütün olarak görebilme ve içinden bir parçası çıkarıldığında nasıl değişeceğini görebilme yeteneğidir. Örneğin şirket kayıtlarını depolamak için bilgisayarlı sisteme ihtiyaç olduğunu öngören bir yöneticinin öncelikle örgütün tamamını bir bütün olarak görmesi gerekir. Özellikle belgelerin hangi başlık adı altında dosyalanacağı ve onlara yeniden ulaşmada nasıl bir değişimin olacağını araştırmalı ve bunun bilgi zincirini nasıl etkileyeceğini sorgulayarak, keşfederek karar vermede kavramsal yeteneğini gösterebilmelidir. Kamu Yönetimi ve Özel Sektör Yönetimi Özel sektör örgütlerinin yönetiminde yaşanan gelişmeler, kamu yönetimini de etkilemektedir. Toplumsal açıdan yaşanan değişme, gelişme ve yenileşme kavramları, en fazla yönetim alanını ve dolayısı ile de kamu yönetimini de yakından ilgilendirmektedir. Kamu yönetimi açısından değişim ve gelişme kavramları, ekonomik büyümenin sağlanmasının yanında, çalışanların sadece maddi ihtiyaçlarını değil, aynı zamanda eğitim, sağlık, güven, adalet ve genel olarak insan hakları alanındaki ihtiyaçlarını takip etmeyi ve bunların yönetim alanına geçirilmesini gerektirmektedir. Kamu yönetimi kavramı, yönetimin kamu kurumlarıyla ilgili olan dalını, özel sektör yönetimi, işletme yönetimi ise kamu kurumları dışındaki işletmelerde uygulanan yönetimi ifade etmektedir. Kamu yönetimi 9

14 ve i!letme yönetimi, yönetimin birer alt dalları olmaları nedeniyle, bazı ortak özellikleri bulunmakla birlikte, farklı amaçları ve yöntemleri nedeniyle de bazı farklılıklar göstermektedir. Kamu yönetimi ve özel sektör yönetimi arasındaki benzerlik ve farklılıklar a!a#ıdaki verilmeye çalı!ılmı!tır. Kamu ve Özel Sektör Yönetiminin Benzerlikleri Yönetim konusundaki örgüt teorilerinin büyük bir kısmı, özel sektör kurulu!larında yapılan ara!tırmalara dayanmaktadır. Kamu yönetimi bu ara!tırmalardan büyük ölçüde yararlanmaktadır. Benzerlik, teorik yakla!ımların kaynaklarının aynı olmasından ileri gelmektedir. Bugün genel e#ilimler do#rultusunda, kamu yönetimi ve özel yönetim arasında önemli bir yakınla!ma ya!anmaktadır. Çalı!ma yöntemleri bakımından iki kesim giderek bir birine benzemektedir. Kamu ve özel sektör yönetimi alanındaki yakınla!malar a!a#ıdaki alanlarda ortaya çıkmaktadır: #"birli!i ö!esi: Kamu ve özel sektör yönetiminin benzerliklerinin temelini i!birli#i ö#esi olu!turmaktadır. Her iki kesimde de i!birli#i, ortak bir çaba ve koordinasyona dayalı ussal bir etkinlik olarak kabul edilmektedir. Hedefler ve sonuçlar farklı olsa da, amaca ula!mak için her iki yönetimde de i!birli#i zorunludur. Bürokratik ö!e: "ki yönetim alanındaki di#er bir benzerlik de, bürokratik ö#edir. Büyüyen ve geni!leyen bir örgüt, zorunlu olarak bürokratik bir kimlik kazanır. "ki kesimde de belli bir büyüklü#e eri!en her örgüt, i! bölümü, uzmanla!ma, hiyerar!i ve formelle!me gibi benzer nitelikler kazanır. Bilimsellik ö!esi: Her iki örgüt yönetiminin benzer yanları arasında ba!ta geleni, yönetimin bilim ve sanat yanının uygulanma zorunlulu#udur. Örgütsel verimlilik ve etkinlik için bilimsel yöntemler kullanılmalıdır. Kamu ve Özel Sektör Yönetiminin Farklılıkları Hizmet ö!esi: Hizmet ö#esi bakımından kamu yönetiminde kamu yararı söz konusu iken, özel sektör yönetiminde bireysel yarar önceliklidir. Açıklık ö!esi: Açıklık bakımından da kamu ve özel sektör yönetiminde farklılık vardır. Kamu hizmetleri herkesin gözü önünde yürütülür. Kamu görevlilerinin her tür eylem ve i!lemleri, kamunun denetimi altındadır. Yasallık ve biçimsellik ö!esi: Yasal ve biçimsellik ilkelere ba#lılık ö#esi bakımından, kamu hizmetleri yasalara ve biçimsel kurallara göre yürütülür. Kamu kesimindeki yöneticinin karar ve eylem serbestli#i, özel sektör yöneticisine oranla daha çok kısıtlanmı!tır. Örgütsel boyut ö!esi: Kamu hizmetleri büyük boyutlu örgütlenmeleri zorunlu kılar. Hiçbir özel sektör örgütü, tek ba!ına devlet kadar büyük ve kapsayıcı de#ildir. Personel, araç gereç ve parasal kaynaklar açısından kamu örgütleri, özel sektörle kar!ıla!tırılamayacak kadar büyüktür. Ailesel, Siyasal ve Profesyonel Yönetim Yönetim süreci söz konusu süreci i!leten gruplar açısından ele alındı#ında ailesel yönetim, siyasal yönetim ve profesyonel yönetim olmak üzere üç yönetimden söz etmek mümkündür: Bir i!letme yönetiminde karar organlarının ve hiyerar!ik yapının büyük bir bölümünün belirli aile bireyleri veya akrabalardan olu!ması durumunda ailesel yönetim söz konusudur. "!letme sahipli#inin, temel politik karar organlarının ve önemli yönetim basamaklarının belirli siyasal e#ilim ve ili!kilere sahip ki!iler tarafından doldurulması durumunda ise siyasal yönetim söz konusudur. Temel politik karar organlarının ve hiyerar!ik yapıdaki di#er bütün basamakların uzmanlık ve yetenek esasına göre seçilen ki!iler tarafından doldurulması durumunda ise profesyonel yönetim söz konusudur. Bu yönetim!ekli yönetim i!inin bir meslek haline gelmesi ile ilgilidir. Ailesel yönetim, siyasal yönetim ve profesyonel yönetim olarak özetlenen bu üç yönetim türü birbirinden kesin sınırlarla ayrılmı! de#ildir. Bunların üçü de bir arada bulunabilir.!! 10

15 YÖNETİCİ Yönetici, kârı ve riski başkalarına ait olmak üzere hizmet veya mal üretmek için üretim öğelerinin alımını yapan veya yaptıran, bunları belli ihtiyaçları doyurmak amacına yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu olan kimsedir. Yöneticiyi girişimciden ayıran fark, çalışmalar sonucu ortaya çıkan riske katlanmaması, başka bir ifadeyle kâr ya da zararın sahibi olmamasıdır. Yönetici emeği karşılığı prim ve/veya kârdan pay alarak örgütü saptanan amaçlara ulaştırmaya çalıştırır. Yönetici genel olarak bir iş ve işletmenin veya bir bölümün belirlenmiş amaçlar etrafında yönlendirilmesi, faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi görevini yürüten kişi olarak bilinmektedir. Planlayan, emir veren veya onları denetleme yetkisine sahip olan herkes yöneticidir. Yönetici, örgütte yönetim görevini üstlenen kişidir. Üstlendiği görev nedeniyle yönetim denilince akla gelebilecek tek kişi yöneticidir ve yönetim, yönetici kavramları birbirinin yerine de zaman zaman kullanılmaktadır. Yöneticiler her ne kadar belirli ücret karşılığı çalışıyor olsalar da, verdikleri kararlar, işletmenin sahiplerinin ne kadar kar payı alacaklarından, tüketicilerin ne fiyat ödeyeceğine, çalışanların ne miktar gelir elde edeceklerine ve üretim miktarı ile istihdam seviyesinin ne miktar olacağına kadar geniş bir alanı kapsamaktadır. Yönetici, her işe hayat veren unsurdur. Onun yöneticiliği olmadan üretim faktörleri yalnızca kaynak olarak kalır ve ürüne dönüşemez. Rekabetçi bir ekonomide, her şey bir yana, yöneticilerin nitelik ve performansları işin başarısını belirler. Bunun nedeni yöneticilerin nitelik ve performanslarının rekabetçi bir ekonomide bir kuruluşun elinde bulundurabileceği tek avantaj olmasıdır. İşte bu ortamda yönetici asistanının da nitelikleri ve görevlerini yerine getirme konusunda rakiplerine göre daha iyi olması gerekir. Ünlü yönetim bilimcisi Peter Drucker ise yöneticiyi; Bilginin uygulanmasından ve performansından sorumlu kişi olarak tanımlamaktadır. Çünkü bilgiye sahip olan bir yönetici diğer kaynaklara da sahip olabilir. Ancak bilgili olmayan bir insanın diğer kaynaklara etkin bir şekilde sahip olabileceği belirsizdir. Bu açıklamalardan sonra yönetici kapsamlı olarak; Belirli bir süre içinde, emrine verilmiş olan maddi ve beşeri üretim faktörlerini, belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için çevredeki gelişmeleri dikkate alarak yönlendiren ve sahip olduğu kaynakların verimliliğinden sorumlu kişi şeklinde tanımlanabilir. Yönetim işinin değişimine paralel olarak yönetici kavramı yerine, söz konusu değişimleri ve gelişmeleri daha iyi ifade ettiği düşünülen başka kavramlar kullanılmaya başlanmıştır. Bu kavramların başlıcaları lider, koç, mentor, kolaylaştırıcı, koruyucu, mümkün kılıcı veya destekleyicidir. Aslında, bu değişimlerin altında yatan temel sebep örgütlerin müşterilerine, yöneticilerin de çalışanlarına bakış açılarının değişmesi yatmaktadır. Yeni bakış açısına göre, örgütlerin varlığı ancak ve ancak müşterilerin varlığı ve onların ihtiyaçlarının karşılanması ile mümkündür. Öyleyse, örgüt, müşterilerine hizmet etmek için vardır. Müşterilere hizmet ise ancak örgüt çalışanları ile mümkündür. O zaman, çalışanların müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde donatılmaları ve uygun çalışma koşullarında çalışmaları önemlidir. Bu durumda yöneticinin görevi, çalışanları bürokratik araçları kullanarak kontrol etmek ve denetlemek değil onların işlerini kolaylaştırmaktır. Kısaca, yönetici çalışanlara, çalışanlar da müşterilere hizmet etmek için vardır. Profesyonel yöneticide şu özelliklerin olması gerekir: Tarafsız olmak Adil olmak, İkna yeteneğinin güçlü olması, İletişim ve insan ilişkilerinde iyi olmak, Doğru ve yerinde kararlar almak, Risk alabilmek, Sorun çözme yeteneğinin iyi olması, İnsiyatif sahibi olmak, Kendini geliştirmek ve yeniliklere açık olmak, Sorumluluk sahibi olmak. 11

16 Yönetici Tipleri Otoriter Yöneticiler: Bu tür yöneticiler örgütte üretilen mal ya da hizmet ve faaliyetlerde etkinli#e ve verimlili#e en yüksek düzeyde, çalı!anlara ise en az düzeyde önem verirler. Asıl ilgileri görev ya da i! üzerinde toplanmı!tır. "stekleri, personelin azami ölçüde üretimde/hizmette bulunması ve çok çalı!masıdır. Çalı!anları kendi ba!larına bırakırlarsa, bir i! yapmayacaklarına ve iyi davranılan çalı!anların bunu istismar edece#ine inanırlar. Onlara göre insanlar ancak sert ve otoriteye dayalı yönetimde etkili ve verimli çalı!ırlar. Zira insanlar do#u!tan tembeldir. Bu nedenle yöneticiler, astlarını genellikle sıkı bir kontrol mekanizması ve hata, suç arama politikası içinde korkutma, baskı ve cezalandırma yoluyla çalı!tırırlar. Bunların yönetiminde en büyük silah disiplin ve ceza yöntemleridir. Bunlar ki!ilik yapıları itibariyle sert yaradılı!lı ve katı görü!lü insanlardır. Bu tip yöneticiler hiç kimsenin görü! ve önerisini almadan, astlarına danı!madan kararların ço#unu bizzat kendileri verirler ve astlarından mutlak bir itaat beklerler. "nsana ve insan sorunlarına ilgisiz kalırlar ve genellikle astları tarafından sevilmezler. #nsancıl Yöneticiler: Bunlar çalı!anlarının ihtiyaçlarını dikkate alırlar. Otoriter yöneticinin tam tersine, göreve-i!e gösterdikleri ilgi en alt düzeyde iken insana gösterdikleri ilgi en üst düzeydedir. Bu yöneticiler çalı!anlar üzerinde baskı ve kontrol uygulamazlar. Çünkü onlara iyi davrandıklarında, serbest bıraktıklarında, karı!madıklarında daha verimli ve etkili çalı!acaklarına inanırlar. Genellikle yumu!ak yaradılı!lı, tatlı dilli, dost ve babacan tavırlara sahiptirler. Astlarıyla arkada!ça bir ili!ki içindedirler. Hep astlarını memnun etmeye çalı!ırlar. Sık sık yemek ve çay partileri verirler; piknik ve geziler, sosyal, kültürel, sportif etkinlikler düzenlerler; moral geceleri ve e#lenceler düzenlerler. Liberal Yöneticiler: Bu yöneticilerin ana politikaları i! sorunlarına ve çalı!anlara karı!mamaktır. Çalı!anlara ne yapacaklarını söylerler ama nasıl yapacaklarına karı!mazlar. Ast görevini istedi#i gibi yapar. Yönetici müdahale etmez. Bu tip yöneticiler kendilerinden fazla bir!ey beklenmemesini isterler ve kendileri de astlarından fazla bir!ey beklemezler. Astlarıyla ili!kileri sınırlı düzeydedir, onlardan uzak dururlar. "!ten ve sorumluluk almaktan kaçınırlar. Bu yöneticiler genellikle etliye-sütlüye karı!mazlar ve yönetimde kaçma, karı!ma, çalı!ma politikası uygularlar. Her i!i astlarına bırakmı!lardır. Bu politikaları sayesinde uzun süre yönetimde kalabilirler. Zira kimse bunlardan!ikayetçi olmadıkça bunlara da kimse dokunmamaktadır. Çünkü bunların hiç kimseye, hiçbir zararları ve yararları yoktur. Ortayolcu Yöneticiler: Bu yönetim biçiminde yönetici, çalı!anlar üzerinde sadece yeter oranda hizmette ve üretimde bulunmaları için normal bir baskı ve kontrol sistemi uygular. Astlarını rahatsız edecek ve morallerinin bozulmasına yol açacak davranı!larda bulunmaz. "nsana ve i!e e!it derecede ve orta düzeyde önem verir. Adeta Çalı!ın, çalı!ın ama kendinizi de yıpratmayın. Normal bir seviyede, normal verimlilikte çalı!manız yeterlidir derler. Bu tip yöneticiler, fazla üretken ve çalı!kan olmadan, kendilerine ve astlarına zarar vermeden, fazla ileri gitmeden ve geri kalmadan ortayol yönetim politikası uygularlar. Bunlar aynı zamanda uyumlu ve ödün veren yöneticilerdir. Üstlerde astlarda bu tip yöneticilerden ho!lanırlar. Demokratik Yöneticiler: Ho!görülü bir!ekilde bilgi ve görü! alı!veri!inde bulunurlar, astlarına danı!ırlar ve katılımcı karar alırlar. Ekip çalı!masına önem verirler. Astlarına bir önder ve rehber olurlar. Kaynak: Aytürk, N. (2003). Yönetim Sanatı Ba"arılı Yönetim ve Yöneticilik Teknikleri- Ankara: Yargı Yayınevi.!! 12

17 Yukarıda sayılan özellikler sadece yöneticilerde bulunması gereken özellikler değil, aynı zamanda yönetimde etkin görev alması nedeniyle yönetici asistanında da bulunması gereken özelliklerdir. Yönetim görevinin yöneticiye ait olması nedeniyle her yönetici asistanı yönetim, yönetimin fonksiyonları, yönetsel beceriler gibi konularda bilgi sahibi olmalıdır. Bu tür konularda bilgi sahibi olmak hem yönetici asistanının görevini daha iyi yapmasını, hem de yöneticinin işlerini hafifletmesini sağlar. Ayrıca yönetici asistanı yönetimin fonksiyonlarını kendi görevlerini yerine getirirken de kullanabilir. Yöneticilik ve Liderlik Yönetici, belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için kaynakları kullanma yetki ve sorumluluğu olan kişidir. Yönetici, örgütsel yapıyı kurar ve örgütsel amaçları yerine getirir. Yönetici kısaca, örgütlerde planlama, örgütleme, kadrolama, koordinasyon, yöneltme ve denetim gibi yönetsel görevleri yerine getiren kişidir. Yönetici örgütte, çalışanların işten doyumlarıyla örgütsel amaçların gerçekleştirilmesini dengelemeye çalışır. Örgütte yasal yetkisini kullanarak, çalışanları örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirir. Yöneticilerin ve liderlerin amaçlara yönelik tavır ve davranışları birbirinden farklıdır. Yöneticilerin amaçlara yönelik tavırları, daha şahsi ve çekingendir, liderler ise, daha dinamik ve yeni fikirleri uygulamaktan çok, yeni fikirler ortaya çıkarırlar. Yöneticiler dikkatlerini işlerin nasıl yapılacağı üzerinde yoğunlaştırırken, liderler hangi yenilik ve değişim için ne tür karar verilip, hangi hedeflerin gerçekleştirileceği üzerinde, yani sonuçlar üzerinde yoğunlaşır. Yönetici ve lider kavramları çoğu kez birbirinin yerine kullanılsa da aralarında fark vardır. İdeal olan yöneticilerin aynı zamanda liderlik (önderlik) özelliklerine de sahip olmasıdır. Liderler örgütü amaçlara yöneltirken karakter özellikleri ile gücünü kullanırlar. Yönetici ise kendisine verilen hukuki güç ile örgütü amaçlarına yöneltir. Liderlerin en önemli özellikleri başkalarını etkileme, iletişim ve ikna yeteneklerinin iyi olmasıdır. Liderle yönetici arasındaki farklar aşağıdaki gibi özetlenebilir. Tablo 1.1: Lider ile Yönetici Lider Yönetici Gücü kişisel özelliklerinden ve kişisel ilişkilerinden Gücünü bulunduğu makamın yeterliliğinden alır. alır. Bir örgütün her basamağında bulunabilir. Örgütün genellikle yüksek kademelerinde bulunur. Başarı için insanlara dayanır. Başarı için sistemler ve yapılar üzerinde yoğunlaşır. Kendi tasarlamış olduğu hedeflerle örgütü daha iyi duruma götürür. İnsana güvenir. Güven ilham eder. Doğru işleri yapar. Sonuçlar için çalışır ve yenilik getirir. Örgütü değiştirmek ve geliştirmek için uğraşır. Değerler ve taahhütler gibi konuları vurgular. Değişiklik yapmaya ve risk almaya eğilimlidir. Yenilikçidir. Uzun vadede örgütün neyi başarabileceğinin hayalini kurar. Örgüt tarafından belirlenmiş olan hedeflere ulaşmak için çaba harcar. Denetime güvenir. İşleri doğru yapar. Kuralları izler ve uygular. Örgütün durumunu muhafaza etmeye çalışır ve süreklilik sağlar. Koordinasyon, fabrika, malzeme gibi konuları vurgulamaya eğilimlidir. Dikkatli hareket eder ve kesin olmayanlardan korkar. Muhafazakârdır. Kısa vadede başarılacak hedef ve amaçlara odaklanır. Geniş perspektiflidir, gözleri ufukları tarar. Dar görüşlüdür. Gözü her zaman kar/zarar çizgisindedir. 13

18 Liderlik konusunda çok sayıda ara!tırma yapılmı!tır. Ara!tırmalar sonucunda geli!tirilen yakla!ımlar üç grup altında toplanabilir; Özellikler yakla!ımı; ki!ilerin lider olarak ortaya çıkmasının ve grubu yönetmesinin en önemli nedenini, bu ki!ilerin ta!ımakta oldukları özelliklere ba#lamaktadırlar. Bu görü!ü savunan yönetim bilimcilere göre, lider olabilmek için ki!ilerin do#u!tan ta!ıdıkları bazı özelliklerin (fiziksel, duygusal, dü!ünsel ve sosyal özellikler açısından) olması gerekmektedir. Lider do#u!tan ta!ıdı#ı fiziksel, dü!ünsel, duyumsal ve sosyal ve ki!ilik özellikler açısından di#er insanlardan farklı olmalıdır. Ancak bu özelliklerin hepsini bir arada bulmak zor olabildi#i gibi bu özelliklerin büyük bir ço#unlu#unu ta!ıdı#ı halde liderlik yapamayan çok sayıda ki!i ya da yönetici bulunmaktadır. Davranı!sal liderlik yakla!ımın temel dayana#ı, liderleri etkin ve ba!arılı kılan özelliklerin, liderin ki!isel özelliklerinden çok, onun liderlik yaparken gösterdi#i davranı!lar olmasıdır. Bu ba#lamda yapılan çalı!malarda, liderlerin davranı!larının temel yönelimi belirlenmeye çalı!ılmı!tır. Liderlerin astları ile ileti!im!ekli, yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol!ekli, amaçları belirleme!ekli v.b. gibi davranı!lar liderin etkinli#ini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmı!tır. Bu yakla!ımın öncüleri daha ziyade iki tip liderlik üzerinde durmu!lardır. "lki ili!ki ya da ki!iye yönelik liderlik di#eri ise görev ya da i!e yönelik liderlik. Bu yakla!ımın öncülerinden Blake ve Mounton ideal olan liderlik tipinin her ikisine de önem veren takım ya da ekip liderli#i oldu#unu belirtmektedir. Durumsallık yakla!ımının temel varsayımı, en uygun liderlik davranı!ının ko!ullara ve duruma göre de#i!ece#idir. Liderlik olayını ko!ulları da dikkate alarak açıklamaya çalı!an bu yakla!ıma göre, liderin etkinli#ini belirleyen faktör içinde bulunulan ko!ullardır. Yani liderlik süreci, lider, izleyiciler ve ko!ulları arasındaki ili!kilerden olu!an karma!ık bir süreçtir. Son yıllarda geli!tirilen liderlik yakla!ımlarından birisi de dönü!ümcü liderliktir. Bu tür liderler, izleyicilerin içindeki gizli potansiyeli ortaya çıkartan, henüz hissetmedikleri ihtiyaçları onlara hissettiren, amaçlarını örgütün amaçlarıyla aynı hale getiren ve sonuç olarak de#i!imi elde eden dönü!ümcü ki!ilerdir. A!a#ıdaki!ekilde yönetici ile lider kavramları arasındaki ili!kinin bir ba!ka boyutu görülmektedir. Yönetsel Düzeyler!! "ekil 1.2: Yönetici ile Lider #li!kisi Örgütlerde genel olarak yönetim kademeleri üst kademe yönetim, orta kademe yönetim ve alt kademe yönetim olmak üzere üç gruba ayrılır. Yönetim kademelerine ba#lı olarak da yöneticiler yine üçe ayrılır. Üst kademe yönetici: Örgütün tamamına yön vermekle sorumlu yöneticilerdir. Üst kademe yöneticilerde yetki ve sorumluluk en üst düzeydedir. Genel müdür, genel müdür yardımcısı, ba!kan, ba!kan yardımcısı gibi. Orta kademe yönetici: Örgütün amaçlarını uygulamaya yönelik yetki ve sorumlulukları olan yöneticilerdir. Müdür,!ube müdürü, departman müdürleri (#KY, pazarlama, finans müdürleri ) gibi. Alt kademe yönetici: "!leri yapan personelle birebir ilgilenen yöneticilerdir. $ef, ustaba!ı, gözetmen, formen, ba!teknisyen, süpervizör gibi. 14

19 ! "ekil 1.3: Yönetsel Kademeler Yönetim kademelerine ba#lı olarak her yöneticinin kendi görev ve sorumlulukları, ve sahip olması gereken çe!itli becerileri vardır. Üst kademe yönetim daha ziyade örgütsel vizyon ve misyonun belirlenmesi, örgütsel politika ve stratejilerinin hazırlanmasından sorumlu iken, orta kademe yöneticiler ise üst kademe yöneticilerin belirlemi! oldu#u hedefler do#rultusunda eylemsel planların hazırlanmasından sorumludurlar. Alt kademe yöneticiler ise daha ziyade günlük programların hazırlanmasından ve çalı!anların gözetiminden sorumludurlar. Yönetsel Yetenekler Yöneticilerin sorumlulukları yanı sıra yönetsel kademelere göre sahip olacakları yeteneklerde farklılık gösterir. Yöneticilerin sahip olması gerekli yetenekler kısaca a!a#ıda açıklanmı!tır. Teknik Yetenek: Bir i!in ba!arılması için özel bilgi, teknik ve becerilerdir. Alt kademe yöneticiler personelle birebir ili!ki içerisinde oldu#u ve çalı!malar hakkında daha fazla bilgi sahibi olması gerekti#i için alt kademe yönetimde daha fazla teknik yetenek gerekir. #leti"im Yetene!i: Sadece yöneticiler de#il tüm personel için gereklidir. Bu yüzden kademeler arasında farklılık göstermez. #nsan #li"kileri Yetene!i: Bireylerin çevresindeki bireyleri anlayabilmesi ve anla!abilmesidir. Her kademede olması gerekir. Ancak alt kademe yöneticiler personelle daha çok ili!ki içerisinde oldu#u için alt kademeye do#ru daha fazla ihtiyaç duyulur. Analitik Yetenek: "! konusunda, sorunlarla kar!ıla!ıldı#ında yöneticinin bilimsel yakla!ım ve teknikleri uygulayabilme becerisidir. Üst basamaklarda daha önemlidir. Karar verme Yetene!i: Ba!arılı karar verme tüm yöneticilerin en önemli yetene#idir. Ancak üst kademe yöneticilerin daha fazla sorumluluk üstlenmesine ba#lı olarak üst kademeye do#ru daha fazla önem kazanması gereken yetenektir. Kavramsal Yetenek: Yöneticinin, tüm örgütün karma!ıklıklarını anlaması ve her bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını de#erlendirme yetene#idir. Örgütte üst kademeye çıkıldıkça öneminin daha da fazla arttı#ı çe!itli kaynaklarda ifade edilmektedir. Yöneticilerden beklenen beceriler yönetim düzeylerine göre de$i#iklik gösterir mi?!! 15

20 "ekil 1.4: Yönetsel Kademeler ve Yönetsel Yetenekler Yöneticinin Rolleri Yöneticiler örgütsel amaçları gerçekle!tirme ve içinde bulundukları örgütün etkinli#ini sa#layabilmek için çe!itli roller oynamaktadırlar. Bu konuda Mintzberg yöneticilerin oynamaları gereken on farklı fakat birbirleriyle yüksek ili!kili rolü belirlemi!tir. Bu yönetsel roller davranı!ları desteklemektedir ve yöneticilerin davranı!larının!ekillenmesinde belirleyici olmaktadır. Yöneticilerin oynadıkları bu on rol örgüt içindeki bireylerin aralarındaki ili!kilerde, bilgi transferinde karar almada kullanılmaktadır.! Tablo 1.2: Yöneticinin Rolleri Temsil Liderlik!#birli$i!zleme Bilgi Da$ıtma Sözcülük Giri#imcilik Sorun Çözme Kaynak Da$ıtımı Görü#meci Bireylerarası Roller Resmi olarak örgütü temsil etme, tören ve sembolik görevlerde bulunma, kar!ılama, yasal anla!maları imzalama. #!görenleri geli!tirme, te!vik etme, astları yöneltme, e"itim, ileti!im, danı!manlık ve ba"lılı"ı destekleme. Örgütün içinde ve dı!ında bilgi ba"larını sürdürme, toplantılar düzenleme. Bilgi Sa$lama Rolleri Bilgi arama ve alma periyodikleri, raporları izleme, ki!isel ileti!imi sürdürme, çe!itli yayınların okunması, gözlemleme. Di"er örgüt üyeleri için bilgi izleme, örgüt üyelerine da"ıtma, raporlar gönderme. Dı! çevreye örgütün planları, politikaları ve yapılan i!ler ile ilgili bilgi verme. Karar Almaya!li#kin Roller Gerekti"inde örgütle ilgili iyile!tirme sa"layarak projelere ba!lama, yeni fikirler belirleme, ki!ilere sorumluluk fikrini verme. Örgütteki çatı!malara çözüm bulma do"ru hareketleri yapma, astlar arasındaki karga!ayı giderme, çevresel krizlere duyarlı olma. Kaynakları elde edenlere karar verme, programlama, bütçeleme, önceliklerini yerle!tirme. Anla!malarda ve görü!melerde örgütü temsil etme, toplu i! sözle!melerine ve satın almalara karar verme.! 16!!

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

EIS526-H02-1 GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR

EIS526-H02-1 GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR SAKARYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104)

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104) VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104) Yazar: Doç.Dr. İ. Hakkı CEDİMOĞLU S1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr. Aydın Şenol Yrd.Doç.Dr. Aysel Güney Yrd.Doç.Dr. Gönül Konakay Yrd.Doç.Dr. Hayrettin

Detaylı

KPSS KONU ANLATIMI. Web: http://www.rehberlik.biz.tr Mail: civelek.murat@gmail.com

KPSS KONU ANLATIMI. Web: http://www.rehberlik.biz.tr Mail: civelek.murat@gmail.com KPSS KONU ANLATIMI Web: http://www.rehberlik.biz.tr Mail: civelek.murat@gmail.com 9. ÜNİTE REHBERLİK HİZMETLERİNDE ÖRGÜTSEL YAPI KPSS de bu bölümden bazen ortalama 1 soru gelmektedir. Bu bölümdeki sorular

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BIP116) Yazar: Doç.Dr.İ.Hakkı.Cedimoğlu SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BIP116) Yazar: Doç.Dr.İ.Hakkı.Cedimoğlu SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

Organize Etme: Temel Unsurlar

Organize Etme: Temel Unsurlar Örgütsel Tasarım Organize Etme: Temel Unsurlar Doç.Dr. A. Barış BARAZ www.barisbaraz.com adresinden indirebilirsiniz. Yönetici Adayı parasını fotokopiciye kaptırmaz Organizasyon UZMANLAŞMA: İşletme içinde

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

ETK LKELER BANKACILIK ETK LKELER

ETK LKELER BANKACILIK ETK LKELER ETK LKELER Türkiye Bankalar Birlii tarafından hazırlanan ve Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu nun 15 Haziran 2006 tarih ve 1904 sayılı kararlı ile yayımlanan Bankacılık Etik lkeleri Bankamız tarafından

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

Türkeli Devlet Hastanesi

Türkeli Devlet Hastanesi Türkeli Devlet Hastanesi 1 YÖNETİM Ticari Faaliyetler Muhasebe Faaliyetleri Teknik Faaliyetler Emniyet Faaliyetleri Finansal Faaliyetler Yönetim Faaliyetleri Planlama Organizasyon Yöneltme Koordinasyon

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

COĞRAFİ TABANLI MÜHENDİSLİK PROJELERİNİN AŞAMALARI VE YÖNETİMİ. Ş.KUŞCU, Emekli öğr. Üyesi, senolkuscu@yahoo.com

COĞRAFİ TABANLI MÜHENDİSLİK PROJELERİNİN AŞAMALARI VE YÖNETİMİ. Ş.KUŞCU, Emekli öğr. Üyesi, senolkuscu@yahoo.com COĞRAFİ TABANLI MÜHENDİSLİK PROJELERİNİN AŞAMALARI VE YÖNETİMİ Ş.KUŞCU, Emekli öğr. Üyesi, senolkuscu@yahoo.com Özet Mühendisler meslek yaşamlarının her evresinde yöneten ve yönetilen ilişkileri içinde

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

Girişimcilik Kavramı ve Özellikleri GİRİŞİMCİLİK VE KÜÇÜK İŞLETME YÖNETİCİLİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM

Girişimcilik Kavramı ve Özellikleri GİRİŞİMCİLİK VE KÜÇÜK İŞLETME YÖNETİCİLİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Girişimcilik Kavramı ve Özellikleri GİRİŞİMCİLİK VE KÜÇÜK İŞLETME YÖNETİCİLİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM A. İşletme ve Girişimcilik İşletme ve Girişimcilik İşletme; İnsanların ihtiyaçlarını karşılamak için kurulan

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

ELEKTRONİK TİCARET (OSP254) Yazar: Öğr.Gör. Hakan TUNAHAN S1

ELEKTRONİK TİCARET (OSP254) Yazar: Öğr.Gör. Hakan TUNAHAN S1 ELEKTRONİK TİCARET (OSP254) Yazar: Öğr.Gör. Hakan TUNAHAN S1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan

Detaylı

BİRİNCİ BÖLÜM İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI, AMAÇLARI VE ÇEVRE İLE İLİŞKİLERİ

BİRİNCİ BÖLÜM İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI, AMAÇLARI VE ÇEVRE İLE İLİŞKİLERİ BİRİNCİ BÖLÜM İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI, AMAÇLARI VE ÇEVRE İLE İLİŞKİLERİ Kumkale, İlknur; 2010; Genel İşletme; Murathan Yayınevi, Trabzon 1 P a g e İÇİNDEKİLER 1. Temel Kavramlar... 4 1.1. İşletme...

Detaylı

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar İŞLETMELERİN AMAÇLARI Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge Kar ın İşlevleri

Detaylı

İş Yeri Hakları Politikası

İş Yeri Hakları Politikası İş Yeri Hakları Politikası İş Yeri Hakları Politikası Çalışanlarımızla olan ilişkilerimize değer veririz. İşimizin başarısı, küresel işletmemizdeki her bir çalışana bağlıdır. İş yerinde insan haklarının

Detaylı

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ İLKÖĞRETİM ÖĞRETMENLİĞİ LİSANS TAMAMLAMA PROGRAMI. Analiz. Cilt 2. Ünite 8-14

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ İLKÖĞRETİM ÖĞRETMENLİĞİ LİSANS TAMAMLAMA PROGRAMI. Analiz. Cilt 2. Ünite 8-14 ANADOLU ÜNİVERSİTESİ AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ İLKÖĞRETİM ÖĞRETMENLİĞİ LİSANS TAMAMLAMA PROGRAMI Analiz Cilt 2 Ünite 8-14 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINLARI NO: 1082 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINLARI NO: 600

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

METAL TEKNOLOJİSİ TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE KALİTE KONTROL ELEMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

METAL TEKNOLOJİSİ TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE KALİTE KONTROL ELEMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü METAL TEKNOLOJİSİ TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE KALİTE KONTROL ELEMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde

Detaylı

ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI

ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI 1-İşletmenin Temel Kavramları 2-İşletmenin Amaçları 3-Teşebbüs (girişim) 4-Yönetici Kavramı ve Yöneticinin Nitelikleri 5-Toplam Kalite Yönetimi Bu üniteye neden çalışmalıyız.!

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

ELEKTRK MÜHENDSLER ODASI MESLEK Ç SÜREKL ETM MERKEZ YÖNETMEL

ELEKTRK MÜHENDSLER ODASI MESLEK Ç SÜREKL ETM MERKEZ YÖNETMEL ELEKTRK MÜHENDSLER ODASI MESLEK Ç SÜREKL ETM MERKEZ YÖNETMEL Amaç Madde 1: Bu Yönetmeliin amacı; meslekteki bilimsel, teknolojik gelimelerle ve uygulama alanları ile ilgili olarak Üye Mühendislere verilecek

Detaylı

2. Bölgesel Kalkınma ve Yönetiim Sempozyumu 25-26 Ekim 2007, zmir

2. Bölgesel Kalkınma ve Yönetiim Sempozyumu 25-26 Ekim 2007, zmir Türkiye de Bölgesel Kalkınmanın Aracı Olarak Kalkınma Ajansları: zmir Kalkınma Ajansı Örnei Ergüder Can zmir Kalkınma Ajansı Giri: Türkiye de dier ülkeler gibi bölgelerarası hatta bölgeler içinde kalkınma

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Türkçe Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi Verenler

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 4 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları İşlevleri İŞLETME ÖNETİMİ İşlevleri ürütme Girdiler Kontrol Planlama Organize etme ürütme Çıktılar Prof.r.Hayri ÜLGEN ürütme Süreci Çalışanları etkileyerek harekete geçirerek işletme amaçlarını sağlamaya

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

MÜHENDİSLİK KARİYERİ Mühendislik Kariyeri Mezun olduktan sonra çalışmak için seçtiğiniz şirket ne olursa olsun genelde işe basit projelerle başlayacaksınız. Mühendis olmak için üniversitede 4 yıl harcamanıza

Detaylı

MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE NAKLİYAT ÜNİTELERİ ÇALIŞTIRICISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE NAKLİYAT ÜNİTELERİ ÇALIŞTIRICISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE NAKLİYAT ÜNİTELERİ ÇALIŞTIRICISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME A. YÖNETİM, YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK... 3 1.Yönetim Kavramı... 3 1.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri... 4 1.2. Örgütlerde Yönetim Düzeyleri...

Detaylı

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM ARS Training, profesyonel iş dünyasında gereksinim duyulan eğitim ve danışmanlık hizmetlerini bütünsel yaklaşımla, duygu ve davranışları temel alarak uygulayan bir eğitim

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE YER ALTI NAKLİYAT BAKIMCI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE YER ALTI NAKLİYAT BAKIMCI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE YER ALTI NAKLİYAT BAKIMCI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖN

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Alanya Ticaret ve Sanayi Odası (ALTSO) tarafından yürütülen bu projenin genel amacını şu konular oluşturmaktadır.

Alanya Ticaret ve Sanayi Odası (ALTSO) tarafından yürütülen bu projenin genel amacını şu konular oluşturmaktadır. Değerli Sektör Yöneticileri; Alanya Ticaret ve Sanayi Odası (ALTSO) tarafından yürütülen bu projenin genel amacını şu konular oluşturmaktadır. Otelcilik sektöründe çalışanların niteliklerini ve uzmanlaşmalarını

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

Yönetici - Tartışma. Akortsuz müzik olur mu? Siz bir yönetici olarak biriminizde nasıl akort sağlıyorsunuz?

Yönetici - Tartışma. Akortsuz müzik olur mu? Siz bir yönetici olarak biriminizde nasıl akort sağlıyorsunuz? Yönetici - Tartışma Akortsuz müzik olur mu? Siz bir yönetici olarak biriminizde nasıl akort sağlıyorsunuz? 1 Yapılacak bir iş (amaç) Yönetim İşi yapacak kişiler (insan) + kaynaklar Etkin ve verimli olma

Detaylı

Liderlik. Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi

Liderlik. Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi Liderlik Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi Lider (Önder) Lider, bir amacı gerçekleştirmek için başkalarını etkileyebilen, sevk ve ikna edebilendir. Liderlik, bir statü ya da otorite işlevinden çok,

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI

YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI Organizasyonsuz yönetici düşünülemez. Organizasyon yöneticinin amaçlarını gerçekleştirmek için kullandığı bir araç tır. Organizasyon aynı zamanda,

Detaylı

kpss işletme ÖSYM sınav formatına %100 uygun m a m m lü

kpss işletme ÖSYM sınav formatına %100 uygun m a m m lü kpss 2013 işletme ÖSYM sınav formatına %100 uygun m ta a m ı çö z ü 10 m lü Komisyon KPSS İŞLETME TAMAMI ÇÖZÜMLÜ 10 DENEME ISBN- 978-605-364-374-6 Kitapta yer alan bölümlerin tüm sorumluluğu yazarına aittir.

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

BÜRO YÖNETİMİ ve YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI PROGRAMI - TÜRKİYE YÜKSEKÖĞRETİM YETERLİLİKLER ÇERÇEVESİ İLE PROGRAM YETERLİLİKLERİ İLİŞKİSİ

BÜRO YÖNETİMİ ve YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI PROGRAMI - TÜRKİYE YÜKSEKÖĞRETİM YETERLİLİKLER ÇERÇEVESİ İLE PROGRAM YETERLİLİKLERİ İLİŞKİSİ Alana Özgü Yetkinlik YETKİNLİKLER İletişim ve Sosyal Yetkinlik Öğrenme Bağımsız Çalışabilme ve Sorumluluk Alabilme BÜRO YÖNETİMİ ve YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI PROGRAMI - TÜRKİYE YÜKSEKÖĞRETİM YETERLİLİKLER ÇERÇEVESİ

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

İÇİNDEKİLER. İŞLETME YÖNETİMİ ve İŞLETMELERDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER. İŞLETME YÖNETİMİ ve İŞLETMELERDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER Giriş... 1 BİRİNCİ BÖLÜM İŞLETME YÖNETİMİ ve İŞLETMELERDE SORUN ÇÖZME 1. İŞLETME YÖNETİMİ... 3 1.1. İşletme Kavramı... 4 1.2. Yönetim Kavramı... 6 1.3. İşletme Yönetimi Kavramı... 8 2. ÖRGÜTLERDE

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

AVRASYA ÜNİVERSİTESİ

AVRASYA ÜNİVERSİTESİ Ders Tanıtım Formu Dersin Adı Öğretim Dili ÖN BÜRO İŞLEMLERİ VE YÖNETİMİ Türkçe Dersin Verildiği Düzey Ön Lisans (X ) Lisans ( ) Yüksek Lisans( ) Doktora( ) Eğitim Öğretim Sistemi Örgün Öğretim (X) Uzaktan

Detaylı

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ADAY ÖĞRENCİLER TANITIM KATALOĞU

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ADAY ÖĞRENCİLER TANITIM KATALOĞU İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ADAY ÖĞRENCİLER TANITIM KATALOĞU Sevgili Öğrenciler Prof. Dr. İbrahim Attila ACAR İzmir Katip Çelebi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi ilk öğrencilerine

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

GİRİŞİMCİLİK. Dr. İbrahim Bozacı. Örnekler ve İş Planı Rehberli. Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi.

GİRİŞİMCİLİK. Dr. İbrahim Bozacı. Örnekler ve İş Planı Rehberli. Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi. Dr. İbrahim Bozacı Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi GİRİŞİMCİLİK Örnekler ve İş Planı Rehberli İş Fikri Küçük İşletme Pazarlama Aile İşletmeleri İnsan Kaynakları Hedef Kitle

Detaylı

İşletmeye Giriş Dersi. İşletmeye Giriş. Ders notları ve duyurular için; in; 4 adet soru 4 adet cevap. Giriş. Temel Kavramlar İşletme Nedir?

İşletmeye Giriş Dersi. İşletmeye Giriş. Ders notları ve duyurular için; in; 4 adet soru 4 adet cevap. Giriş. Temel Kavramlar İşletme Nedir? İşletmeye Giriş Dersi Ders Notu - 1 Yrd. Doç.. Dr. M. Volkan TÜRKERT vturker@marmara.edu.tr vturker@gmail.com www.volkanturker.com.tr Ders notları ve duyurular için; in; www.volkanturker.com.tr Ana menü

Detaylı

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon www.gislab.ktu.edu.tr A. KÜÇÜK İŞLETMELERDE YÖNETİM İŞLEVİ Yönetim işlevi

Detaylı

MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE TAHLİSİYE VE GAZ ÖLÇÜM CİHAZLARI BAKIMCISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE TAHLİSİYE VE GAZ ÖLÇÜM CİHAZLARI BAKIMCISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE TAHLİSİYE VE GAZ ÖLÇÜM CİHAZLARI BAKIMCISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir.

Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir. Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir. Organizasyonun kullandığı teknoloji, işletme içindeki pek çok sürecin işleyişini etkileyecektir.

Detaylı

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr ANKARA KALKINMA AJANSI www.ankaraka.org.tr TÜRKİYE'NİN En Genç Kalkınma Ajansı Ankara Kalkınma Ajansı bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmak, bölgenin rekabet gücünü artırmak ve gelişimini hızlandırmak

Detaylı

TİCARİ bilimler fakültesi

TİCARİ bilimler fakültesi Sütlüce YERLEŞKESİ TİCARİ bilimler fakültesi BANKACILIK VE FİNANS (İngİlİzce DESTEKLİ) İKTİSAT (TÜRKÇE/İNGİLİZCE) İŞLETME (TÜRKÇE/İNGİLİZCE) MUHASEBE VE DENETİM SİYASET BİLİMİ VE ULUSLARARASI İLİŞKİLER

Detaylı

1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

BÖLÜM: 2 İŞLETMENİN TANITIMI VE TEMEL KAVRAMLAR

BÖLÜM: 2 İŞLETMENİN TANITIMI VE TEMEL KAVRAMLAR DERS : GENEL İŞLETME BÖLÜM: 2 İŞLETMENİN TANITIMI VE TEMEL KAVRAMLAR İŞLETMENİN TANIMI İşletme; farklı anlamlarda kullanılabilmektedir. Bunlar; Bir aracı, makineyi, dükkanı veya iş yerini vb. çalıştırma.

Detaylı

İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ

İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME ve PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ Endüstri Müh. Mustafa ÇORUH Ana Bilim Dalı Programı

Detaylı

e-mikro MBA Sertifika Programı Eğitim Fiyatları ve Bilgilendirme Broşürü 2014

e-mikro MBA Sertifika Programı Eğitim Fiyatları ve Bilgilendirme Broşürü 2014 Mikro MBA Sertifika Eğitim Fiyatları 1. Kategori Perfect Eğitim Paketi (10 Eğitim) 279,00 TL! 2. Kategori Plus Eğitim Paketi (5 Eğitim) 159,00 TL! 3. Kategori Pro Eğitim Paketi (3 Eğitim) 109,00TL! 4.

Detaylı

AVRUPA BİRLİĞİ HAYAT BOYU ÖĞRENME İÇİN KİLİT YETKİNLİKLER

AVRUPA BİRLİĞİ HAYAT BOYU ÖĞRENME İÇİN KİLİT YETKİNLİKLER AVRUPA BİRLİĞİ HAYAT BOYU ÖĞRENME İÇİN KİLİT YETKİNLİKLER Özgül ÜNLÜ HBÖ- HAREKETE GEÇME ZAMANI BU KONU NİÇİN ÇOK ACİLDİR? Bilgi tabanlı toplumlar ve ekonomiler bireylerin hızla yeni beceriler edinmelerini

Detaylı

MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE BANT KONVEYÖR TAMİR VE BAKIMCI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE BANT KONVEYÖR TAMİR VE BAKIMCI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü MADENCİLİK VE MADEN ÇIKARMA TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE BANT KONVEYÖR TAMİR VE BAKIMCI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA

Detaylı

ISLYLU1700 Uzmanlık Alan Dersi (Zorunlu) 4 0 0 6

ISLYLU1700 Uzmanlık Alan Dersi (Zorunlu) 4 0 0 6 TEZLİ YÜKSEKLİSANS Birinci Dönem ISLYLU1700 ISLYL 543 Uygulamalı İstatistiğe Giriş I (Zorunlu) 3 0 3 6 Toplam 16 0 12 30 ISLYL 503 Yönetim Düşüncesinin Evrimi 3 0 3 6 ISLYL 505 Örgütsel Davranış 3 0 3

Detaylı

Madde 1. Bu Yönergenin amacı, Popüler Bilim Yayınları Müdürlüğünün görev, yetki ve sorumluluklarını belirlemek ve çalışma esaslarını düzenlemektir.

Madde 1. Bu Yönergenin amacı, Popüler Bilim Yayınları Müdürlüğünün görev, yetki ve sorumluluklarını belirlemek ve çalışma esaslarını düzenlemektir. TÜBİTAK POPÜLER BİLİM YAYINLARI MÜDÜRLÜĞÜ YÖNERGESİ (*) Amaç ve Kapsam Madde 1. Bu Yönergenin amacı, Popüler Bilim Yayınları Müdürlüğünün görev, yetki ve sorumluluklarını belirlemek ve çalışma esaslarını

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

THOMAS KİŞİLİK ENVANTERİ

THOMAS KİŞİLİK ENVANTERİ THOMAS KİŞİLİK ENVANTERİ Ceki Benalkabes / Satış Direktörü Thomas Türkiye 1.KONU İŞE ALIM SÜRECİ SORU Kişilik envanterleri gerekli mi? SORU Kişilik envanterleri gerekli mi? Yanıt evet et ise neden? SORU

Detaylı