Klasik Organizasyon Teorisi. Çağrı ÇAĞAN & Mehmet ÖZCAN

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Klasik Organizasyon Teorisi. Çağrı ÇAĞAN & Mehmet ÖZCAN"

Transkript

1 Klasik Organizasyon Teorisi Çağrı ÇAĞAN & Mehmet ÖZCAN

2 Klasik Yaklaşım İşletmenin biçimsel yapısını kendine inceleme alanı olarak alan organizasyon konusunda ortaya çıkan ilk teoridir. Fikri temelini klasik iktisat doktrininden alır Belli tolerans limitleri içerisinde insanların ekonomik çıkarları peşinde, rasyonel hareket ederek daha fazla ve verimli çalışacaklarını temel varsayım olarak kabul eder İlkelerinin bir kısmı askerî yönetim ve kilise teşkilatından almış olduğu için otoriter bir özelliği vardır. Örgütü amaç ve hedeflerin geliştirilmesi için bir araç olarak görür. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 2

3 Klasik Yaklaşım Klasik organizasyon teorisi altında 3 yaklaşım bulunmaktadır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ( Frederick Winslow TAYLOR) Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henri FAYOL) Bürokrasi Yaklaşımı (Max WEBER) 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 3

4 KLASİK YAKLAŞIM Genel olarak; Taylor :Rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceğini, Fayol ve Weber : Formal organizasyon yapısının oluşturulması fikirleri, etrafında toplanmıştır. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 4

5 Klasik yönetimin fikir ve amaçları Klasik teorinin 3 Yaklaşımı içinde ortak olan fikirler ve amaçlar vardır. Bunlar; Teori insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur. Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanın istenildiği gibi davranacağı varsayılmıştır. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 5

6 Klasik yönetimin fikir ve amaçları Makine-insan ilişkilerinde, işlerin tasarımı ve birleştirilmesinde, ilkelerin amaçladığı rasyonellik temeldir. İnsanı, kendine söyleneni yapan, rasyonel olduğuna inanılan sisteme uyan pasif bir unsur olarak ele almıştır. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 6

7 Klasik yönetimin fikir ve amaçları Organizasyonları kapalı sistem anlayışıyla ele almıştır. Bunun sonucu olarak da bütün yaklaşımlar organizasyon içi etkinliğin nasıl sağlanabileceği üzerinde durmuş, bunu sağlamak için uyulması gereken ilkeleri genel kabul etmiş ancak, dış çevre şartlarına ve organizasyonun değişen şartlara nasıl uyabilecekleri üzerinde durmamıştır 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 7

8 Bilimsel yönetim yaklaşımı ve Taylor F.W. Taylor Yönetimde Bilimsel Metodu ilk kez tam anlamıyla kullanan kişidir. İşin yapılış tarzını gayet ayrıntılı bir biçimde ele almış ve yöneticinin gerçek rolünü belirlemeye çalışmıştır. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 8

9 Bilimsel yönetim yaklaşımı ve Taylor Taylor çalışmaları esnasında şu sorulara cevap bulmaya çalışmıştır. İşin bazı unsurları elenebilir mi? Fabrikadaki işlemlerin bazı kısımları birleştirilebilir mi? İşlerin yapılış sırası geliştirilebilir mi? Bir işi yapmada en iyi bir tek yol (one best way) var mı? 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 9

10 Bilimsel yönetim yaklaşımı ve Taylor Çalıştığı şirketlerde edindiği tecrübeler ve incelemeler sonucu Taylor kendisine Bilimsel Yönetimin babası ünvanını kazandıracak, Atölye Yönetimi(1906) (shop management) Bilimsel Yönetimin Prensipleri(1911)(the principles of scientific management) adlı iki kitabı hazırlamıştır. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 10

11 Bilimsel yönetim yaklaşımı ve Taylor Taylor incelemelerinde sanayide çalışan işçilerin ekonomik olarak çalıştırılmadıklarını gözlemlemiştir. bu durumun iki zararlı sonucu olmaktaydı;.insan iş için gerekli olmayan bir takım hareketler yapmaktaydı. böylece işe harcayacağı enerji ve zamanın büyük bir kısmı boşa gidiyordu. en basit yapabileceği işleri daha güç ve karmaşık yol ve yöntemlerden hareket ederek yaptığı için çabuk yoruluyordu. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 11

12 Bilimsel yönetim yaklaşımı ve Taylor Çalışma zamanını tamamlayıp belli bir süre sonra işi paydos etmesi sonucunda, elde edilen verim düşük olmaktaydı. çünkü kişinin gerekli hareketler yanında gereksiz olanları da yapması, hem saat başına üretimi azaltmakta ve hemde işçiyi daha çok yorarak çalışma saatleri ilerledikçe verimini düşürmekteydi. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 12

13 Bilimsel yönetim yaklaşımı ve Taylor Taylor un ilkeleri bir iş en verimli şekilde yapılmak isteniyorsa, eski alışılmış usulleri bir kenara bırakarak yeni yöntem geliştirmeye çalışmalıdır. bu amaçla zaman ve hareket etütlerine girişilmelidir. işte gereksiz yapılan hareketler kesinlikle önlenmelidir. işin etkin ve hızlı bir biçimde yapılabilmesi için işgören özendirilmelidir. bu, belirli bir üretim miktarına ulaşan kimselere normal ücretleri dışında prim ve ikramiyeler verilerek gerçekleştirilebilir. işgörenin çalışmasını belirleyen kuralları kapsayan yöntemi uygulamak ve diğer çalışma koşullarını (makinaların hızı, işlerin sırası gibi) düzenlemek için tecrübeli ustabaşıları kullanılmalıdır. bilimsel yöntemlere aykırı hareket edenler cezalandırılmalıdır. genç mühendislerin geliştirdiği yöntem ve sistemleri üst kademe yöneticilerini tamamen ikna etmeden yürürlüğe koymamaları gerektiğini söylemiştir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 13

14 Başka bir deyişle Taylor'a göre işçilerin yaptığı işin herbir öğesi, bilimsel bir analize tabi tutulmalıdır belirli bir işin tek tek her parçasında uzmanlaşılmalıdır işçiler, nasıl yapılacağı daha önceden belirlenmiş işleri yapabilecek şekilde seçilmeli, bu işler için eğitilip geliştirilmelidir işletmedeki bütün işler planlanıp, programlanmalıdır tek tek her iş için standart zamanlar ve yöntemler geliştirilmelidir teşvik edici ücret sistemleri geliştirilmelidir bu ilkelere göre kurulan sistem sürekli olarak denetlenmeli, tesbit edilebilen aksaklıklar yine bilimsel bir yaklaşımla incelenmelidir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 14

15 Taylor ve arkadaşlarının insan sorunlarına bakış açıları daha çok teknik adam, yani mühendis gözüyle olmuştur. Bu nedenle rutin ve alışılmış işlerin etkin bir biçimde örgütlendirilmesi ve yürütülmesi için yöntem geliştirme çabalarından öteye geçememiştir 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 15

16 Eleştiriler; insan makina gibi görülüyor ve duyguları önemsenmiyor. işletme kapalı bir sistem olarak ele alınıyor ve çevre ile ilişkileri göz önünde tutulmuyor. motivasyon aracı olarak sadece para (olumsuz motivasyon aracı) kullanılıyor. çalışanlar vasat, bencil ve sorumluluktan kaçan insanlar olarak düşünülüyor ve sürekli kontrol altında tutuluyorlar. dolayısıyla çalışanlar ceza alacakları korkusunu taşıyorlar ve huzursuz oluyorlar. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 16

17 Bilimsel yönetim yaklaşımı ve Taylor ZAMAN-HAREKET ETÜDLERÎ Taylor, verimliği artırmak için zaman-hareket etüdleri yapılması gereğini ortaya atmıştır. Buna göre bir iş gözlenebilir en küçük parçalarına ayrılacak ve her bir parçayı gerçekleştirmek için gerekli zaman ve hareketler kronometre yardımıyla saptanacaktı. Taylor ve izleyicileri zaman ve hareket çalışmaları işçilerin fizyolojik limitlerini araştırdı ve verilen bir görevi yerine getirmenin en hızlı yöntemini tanımladılar. Her iki el de harekete aynı anda başlamalı ve aynı anda bitirmelidir. Kollarm hareketi zıt ve simetrik yönlerde ve eş zamanlı olmalıdır. Yumuşak ve sürekli el hareketleri, zikzaklı yada tek bir doğrultuda, giden fakat ani ve keskin yön değişiklikler gerektiren hareketlere tercih edilir. Araçlar,malzemeler ve kontroller teknisyene yakın ve önünde olmalıdır. Olanak bulundukça araçlar birleştirilmelidir. geri 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 17

18 Henry Laurence Gantt Önce öğretmenlik ve teknik çizimcilik yaptı sonra makine mühendisliği yapmaya başladı. 1887'de, Frederick W. Taylor'un bilimsel çalışmalarına Midvale Steel ve Bethlehem Steel ile katıldı, Taylor ile 1893'e kadar çalışmıştır. Kariyerine yönetim danışmanlığı yaparak devam etti; bunu Gantt çizelgesini buluşu takip etti. Aynı zamanda ücret ödemeleri için 'görev ve prim' sistemi ve ek olarak işçi verimliği ve üretkenlik ölçüm sistemlerini geliştirmiştir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 18

19 GANTT Şeması

20 Frank Bunker Gilbreth, Sr. Ve Yaklaşımları Bilimsel Yönetim'in savunucusu ve Hareket Etüdü'nün öncüsüdür Bir duvarcı olarak işe başlamış daha sonra müteahhit, mucit ve baş mühendis olmuştur. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 20

21 Taşıma, tutma, arama, monte etme gibi iş hareketleri 18 adet therblig denilen sembollerle ifade edilerek, işi yapmanın en iyi metodunun belirlenmesinde ve iş eğitimlerinde bu sembollerin kullanılmasını önermişlerdir. Gilbreth buna therblig hareketleri adını vermiştir (therblig "Gilbreth" kelimesinin tersten yazılışında th harflerinin yer değiştirmesiyle oluşan bir kelime). Hareketli fotoğraf kaydı yapan bir makineyle çalışanların en küçük hareket zamanları için, dakika cinsinden derecelendirme yapmıştır. sürekli kalitenin geliştirilmesinin öncelikli olduğunu ve 20.yy'da tekrarlı hareketlerin işçilerin yaralanmalarına yol açabileceğini savunmuşlardır 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 21

22 THERBLİG Bir işi yapmanın en iyi metodunun belirlenmesinde 18 yol önermişlerdir. Inspect Search Transport loaded Find Transport unloaded Select Pre-position for next operation Grasp Release load Hold Unavoidable delay Position Avoidable delay Assemble Plan Use Rest to overcome fatigue Disassemble 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 22

23 Gilbreth'ler çalışmalarını her ne kadar Frederick Winslow Taylor ile ilişkili olarak yapsada aralarında önemli bir felsefi farklılık vardır. Taylorizm sembolünde kronometre kullanılıyordu ve Taylor öncelikle işlem sürelerinin azaltılmasıyla ilgileniyordu. Öte yandan Gilbreth'ler süreçlerde daha çok hareketleri azaltarak verimlilik sağlamaya çalışıyordu. Gilbreth'ler daha çok işçilerin refahını ele aldılar. Taylor ise öncelikli olarak üretim zamanını azaltmayı ele almıştır. Bu daha çok işçilerin kendilerini karla ilgili olarak algılamasını sağlamıştır 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 23

24 Gilbreth'ler bir cerraha, cerrahi malzemelerin bir hemşire tarafından kendisine uzatılmasını teklif eden ilk kişi olmuştur. Ayrıca Gilbreth Dünyadaki tüm orduların kullandığı standart yönteminde acemi erlere karanlıkta bile silahlarının nasıl sökülüp takıldığını öğretecek bir metod tasarladı. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 24

25 Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry FAYOL) Henry Fayol Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Yönetimin Evrenselliği 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 25

26 Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry FAYOL) Henry FAYOL, yılları arasında yaşamış bir Fransız maden mühendisidir. Büyük bir işletmenin GENEL YÖNETİM PRENSİPLERİni ilk defa sistemli bir şekilde ortaya koyarak bilimsel yönetimin gelişmesine büyük katkı sağlamıştır. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 26

27 Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry FAYOL) Çalışmakta olduğu maden ve metalurji şirketi hızla iflasa sürüklenmektedir. Fayol,1888 yılında şirketin genel müdürlüğüne getirilir. Fayol, bu görevde kaldığı 30 yıl boyunca şirketi oldukça güçlü bir mali güce kavuşturmuştur. Bu başarısını kişisel niteliklerine değil, uyguladığı yöntemlere bağlamıştır. Genel ve Sınai Yönetim(1916) 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 27

28 Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry FAYOL) Yönetim bilimi evrenseldir. Bazı ilkelere bağlı olarak birtakım fonksiyonlarca yürütülür. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 28

29 Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry FAYOL) SANAYİ İŞLETMESİNİN 6 FONKSİYONU 1. Teknik (üretim) 2. Ticari (satınalma, satma, takas) 3. Mali (finans) 4. Muhasebe 5. Güvenlik (Mülkiyetin ve kişilerin korunması) 6. Yönetim Fayol e göre ilk 5 fonsiyon kolayca anlaşılır fakat Yönetim üzerinde yarıca durulması gereken bir konudur. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 29

30 Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry FAYOL) YÖNETİM SÜRECİ Yönetim birbirini izleyen aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu aşamalar 5 yönetim fonksiyonunu oluşturmaktadır. 1. Planlama 2. Örgütleme 3. Yöneltme 4. Koordinasyon 5. Denetim 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 30

31 Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry FAYOL) İşçi için teknik bilgi, üst kademelere çıkıldıkça yönetim bilgisi gerekmektedir. Yönetim BİLGİsi ifadesi teknik gibi yönetimin de bilgisinin olduğunu ve yönetimin öğrenilebilir olduğunu ima eder. Fayol yönetim eğitiminin önemini ısrarla vurgulamıştır. Fayol un ilkeleri esnektir. Değişen şartlara göre farklı şekillerde uygulanabilecektir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 31

32 Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry FAYOL) Fayol un 6 grupta topladığı işletme fonksiyonları güvenlik dışında günümüzün işletme fonksiyonları olan üretim,pazarlama, finansman, muhasebe ve yönetimle uyumludur. Ayrıca, yönetim fonksiyonları planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon, denetim Fayol da birebir yer almaktadır. Fayol, günümüzün işletme ve yöetim fonksiyonlarını büyük bir isabetle 100 yıl öncesinden tespit etmiştir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 32

33 YÖNETIM SÜREÇLERİ KURAMI Luther Gulick ve Lyndall Urwick yönetim ilkelerini sekiz başlık altında toplamışlardır. Bu ilkeler şunlardır: (1)Örgütlerin mutlaka ortak bir maksadı olması gerektiğini ifade eden amaç ilkesi. (2) Örgütlerin yetki ve sorumluluğu hakkaniyet ölçülerinde dengeleyecek bir sisteme sahip olmasını öngören uygunluk ilkesi. (3) Amirlerin astların çalışmasından mesul olmalarını öngören sorumluluk ilkesi. (4) Örgütlerin piramit þeklinde bir hiyerarþik yapıya sahip olmaları gerektiğini ifade eden basamaklılık (scalar) ilkesi. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 33

34 5) Örgütlerin beş veya altı basamaklı bir emir komuta zincirine sahip olmasını öneren emirkomuta zinciri ilkesi. (6) Her işin (işçilerin çoğu için) bir işlevle sınırlı olmasını öngören işbölümü ilkesi. (7) Yöneticilerin örgütün düzenini sağlamasını öngören eşgüdüm ilkesi. (8) Açık iş tanımlarının bulunması gerektiğini savunan tanımlılık ilkesi. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 34

35 Bu ilkeler çerçevesinde Gulick ve Urwick de Fayol gibi yönetimi işlevlerine ayırarak inceleme yoluna gitmiştir. Ancak Fayol'un getirdiği dört işleve karşılık Gulick yönetim literatüründe POSDCORB olarak bilinen sekiz işlevden söz Etmiştir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 35

36 PODSCoRB Planning(planlama) Organizing(organize etme) Staffing(personel yönetimi) Directing(yönlendirme) Coordinating(eşgüdüm) Reporting(raporlama) Budgeting(bütçeleme) (Gulick and Urwick, 1937) 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 36

37 işbölümünün en önemli ilke olduğunu ileri sürmüştür. İşbölümünün gerekliliğini; çalışanların yeteneklerinin ve kapasitelerinin farklı olmasına, her şeyi bilmelerine olanak olmamasına ve bir çalışanın aynı anda iki işi birden yapmasındaki güçlüklere dayandırmıştır. İşbölümü ile zamanın etkili kullanılğabileceğini, çalışanların kişisel yeteneklerinden en iyi biçimde faydalanılabileceğini, kaynakların etkili kullanılabileceğini savunmuştur. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 37

38 Marxist Bürokrasi Kuramı Bürokrasiyi kuramsal çerçevede ele alan ilk kişi Karl Heinrich Marx olmuştur. Marx bürokrasiyi devletin nötral bir yönetim aygıtı olarak değil, egemen sınıfların egemenliklerini sürdürmek için kullandıkları bir baskı aracı olarak Görmüştür. Marx'a göre bürokrasi bir zenginlik yaratmaz. Zenginliğin üretimini, paylaşımını ve tüketimini kontrol eder ve yönetir. Bürokrasi temel gelirini de zenginliğin yaratılması sırasında insan emeğinin ortaya çıkardığı artı değerden alır. Bürokrasi toplumlar için bir yük, bir maliyettir. Marx, tarihsel süreç içerisinde farklı üretim ilişkilerinin ortaya çıkması ile bürokrasinin gereksiz hale geleceğini savunur. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 38

39 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) Bürokrasinin tarihi gelişimi GELENEKSEL BÜROKRASİ Çin de bürokrasi, Çin'in büyük ve yaygın bir devlet olması, kuzeyden gelen akınlara karşı büyük bir ordu beslemesi, Çin Seddi gibi büyük bir bayındırlık işine girişmesi, kültürün saf olması gibi faktörlerin etkisiyle ortaya çıkmıştır. Öte yandan Çin hükümdarları derebeyliklerin genişlemesine engel olmak için kısa süreli hizmet, memurların doğup büyüdüğü bölgede görev yapmasının yasaklanması ve devlet memurluğuna giriş sınavları v.b. önlemler almışlardır. Bu önlemler de Çin'de bürokrasinin gelişmesine neden olmuştur. Çin bürokrasisi genel esasları bakımından demokratik esaslara dayanmıştır.(memurların sınavla işe alınmaları demokrasiye bir örnek teşkil eder. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 39

40 BÜROKRASİ MODELİ (MAX EBER) Eski Mısır da gelişmiş bürokrasi uygulamaları gözlenmektedir.planlı tarım çabaları ve Nil nehrinin taşmalarının sulama tesisleriyle önlenmesi çalışmaları, çok büyük bir memurlar sınıfının ortaya çıkmasına yol açmıştır." Katolik Kilisesi ve ordular da bürokratik örgütlenme modelleridir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 40

41 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) MODERN BÜROKRASİ Sanayi devrimiyle birlikte kol gücüne dayalı üretim tarzından makinelerle üretim tarzına geçilmiştir. geleneksel üretimden fabrikasyon üretim tarzına geçilmesiyle, yeni yeni işletmeler ortaya çıkmış ve kırsal kesimden kentlere büyük kitlesel göçler meydana gelmiş ve yüksek nüfuslu büyük metropoller oluşmaya başlamıştır. Sanayi devriminin teknolojisi büyük kuruluşları gerekli hale getirmiş, ayrıca endüstri merkezlerinde yığınlaşan kütlelerin ihtiyaçlarının karşılanması da kuruluşların büyümesine yol açmıştır. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 41

42 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) MODERN BÜROKRASİLER Kurumların büyüklüğü, bürokrasinin en belirgin yönünü teşkil eder. Bu nedenle sanayi devriminden sonra, ekonomik amaçlı kuruluşlarda da bürokrasileşme eğilimi ortaya çıkmıştır. Sendika, siyasi partiler vb. gibi ikincil gruplar da giderek bürokrasileşme süreci içine girmişlerdir. Bürokrasi literatüründe bu tür bürokrasilere 'modern bürokrasiler' denmektedir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 42

43 Max Weber ( ) Alman bilim adamı, sosyolog. BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) Sosyoloji, din, iktisat ve siyaset bilimi alanlarında eserler vermiştir. Weberin bürokrasi kavramı, günlük dilde kullanılan, işleri yokuşa süren, geciktiren hantal yapının aksine, etkinlik açısından ideal bir örgüt yapısını ifade eder. Bureau ve cratie=devlet dairesi ve hakimiyet Memur egemenliği 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 43

44 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) Bürokratik modelde görevler hiyerarşik bir sistem oluşturacak şekilde düzenlenmiştir. " Hiyerarşinin her kademesinde yetki ve görevler önceden belirlenmiş kanun,kaide ve idari kurallarla biçimsel olarak belirlenmiştir. İşler bölümlere ayrılarak, uzmanlaşmış kişiler tarafından, belirli kural ve standartlara uygun olarak; kişisel olmayan, formel bir şekilde yürütülür. İşlemler ve iletişim yazılı olarak yapılmakta, işgörenler emirlere yasal yetkiye dayandığı için uymaktadırlar." 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 44

45 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) WEBER İN ÇAĞDAŞ DEVLET ANLAYIŞI: Çağdaş devletin hukuk düzeni kanunlara dayandığı sürece kişilerin gözünde meşrudur. Bu meşruluk, hukuki meşruluğu aşıp toplumsal meşruluğu da kapsar. Çağdaş devletten söz edebilmek için bir siyasal toplulukta idari ve hukuki kuralların, idari örgütün zorlama gücünün ve meşru iktidar uygulamasının gözlemlenmesi gerekir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 45

46 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) Almanya'nın hızla sanayileşerek geliştiğini ancak 'Junkers' lerin (gelenekçilerin) endüstrileşmeyi engellediğini düşünmüştür. Patrimonial aile yönetimine dayanan yönetim sisteminin de büyük örgütler için yeterli olmadığını sezmiş; geleneksel toplum niteliklerinin üstesinden gelmek için örgütlerin rasyonelleştirilmesi ve kapitalist devlet yönetimine etkinlik kazandırılması gerektiği tezini savunmuştur. Adam Smith, İngiltere'de merkantilist politikadan kapitalizme geçilmesini sağlarken, Weber de geleneklerin ve ekonominin politik kontrolünün terkedilmesine, bilgi ve teknik maharete dayanan yönetimin önem kazanmasına yol açmakla kapitalizmin gelişmesinde rol oynamıştır." Weber'in bürokrasi modeli geliştirdiği sosyal teorinin bir bölümünü teşkil eder. Aslen bir sosyolog olan Weber ; toplumun ekonomik ve politik yapısını incelerken biçimsel örgütlerle dolaylı olarak ilgilenmiştir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 46

47 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) Yetki kavramı: İdeal bürokrasi tipinde üç egemenliği meşru saymıştır: a- Geleneksel Yetki : Geleneksel yetki kişisel olup doğuştan kazanılan statüye bağlıdır. Yetki ve emirler geleneklere aykırı olmadığı takdirde meşrudur. b- Karizmatik Yetki: Karizmatik yetkide kişiseldir. Ancak geleneksel yetki gibi doğuştan ve geleneklerden kaynaklanmaz, sonradan kazanılır. Karizmatik yetki bu yetkiyi kullanan kişilerin kutsallık, kahramanlık vb. gibi üstün nitelikleri sonucu ortaya çıkar. Weber e göre karizmatik şekiller istikrarsızlık ve kriz dönemlerinde olağanüstü önlemler gerektiğinde bu önlemleri sağlamayı vaat eden birileri çıktığında ortaya çıkar. Lenin, Hitler, Gandi ve Mao karizmatik liderlerin günümüzdeki birkaç örneğidir. c-ussal-yasal Yetki: Diğer iki yetki çeşidinin aksine bu yetki çeşidi kişisel değildir. Bu yetki mantıki kaideler ışığında yapılan seçimler sonucu elde edilir ve yine aynı şekilde devredilir. Emirler herkesi bağlayıcı niteliktedir. Bu yetki daha spesifik ve daha evrensel bürokratik yapılar için temel sağlar. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 47

48 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) Weber'in bürokrasi modeli yasal yetkiye dayanmaktadır. Bu yetkiye 'Bürokratik Yetki' de denmektedir. Weber bürokrasi modeli için en uygun yetki çeşidinin yasal yetki olmasının sebeplerini yine açıklamıştır. I- Yönetimde devamlılık sağlar. II- Yönetsel pozisyonları işgal edenler, yeteneklerine göre ve ussal seçilirler. III- Üstlere yetkilerini kullanmaları için yasal olanak ve araçlar sağlanmıştır. IV- Yetkinin mahiyet ve sınırları açık ve seçik olarak belirlenmiştir. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 48

49 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) Bürokrasi Modelinin Genel Nitelikleri 1- İdeal bürokrasi yapısında açık ve seçik bir şekilde belirlenmiş görev ve yetkileri tanımlanmış bir hiyerarşik yapı mevcuttur. Bu şekilde her üst kademenin bir alt kademeyi denetlemesi ile kontrol fonksiyonu icra edilmiş olacaktır. Fakat bu üstlerin astlarını istedikleri gibi görevden alma yetkisine sahip olduklarını göstermez. Astların üstlerini şikayet etme hakkı ve daha üst mercilere başvurma hakkı vardır. 2- Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü ile hız ve etkinlik sağlanacaktır. 3- Her kademedeki işlerin nasıl yapılacağına ilişkin ayrıntılı soyut ilke ve yöntemler geliştirilecektir. Bu kural ve yöntemlerin takip edilmesiyle organizasyonda koordinasyon ve ahenk sağlanacaktır. Bu ilkeler sayesinde üst kademelerin alt kademeleri kontrol ve koordine etmeleri kolaylaşacaktır. Bu ilkeler kişisel değildir ve pozisyonlara bağlıdır. Dolayısıyla, örgüt yaşamında devamlılık sağlanacaktır. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 49

50 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) Bürokrasi Modelinin Genel Nitelikleri 4- Çalışanlar gayrişahsi (impersonal) ilişkiler içinde olmalıdırlar. Bir personelin davranışlarında kızgınlık veya aşırı arzu gibi hissi herhangi bir bağ geliştirmeden davranması gerekir. Bu da personelin bulunduğu kademelerin ilkeleri doğrultusunda rasyonel olarak davranması ile sağlanır. 5- Personel seçimi ve terfi sistemi teknik yetenek esasına dayanan ve işin gerektirdiği bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre şekillenecektir. Bu seçim ve terfi sisteminde herhangi bir dış faktörün etkisi kesinlikle göz önüne alınmayacaktır. 6- Organizasyonun birimleri birbirlerine yasal yetki ile bağlanacaklardır. Organizasyon mensuplarının kullandığı yetkinin kaynağı bulundukları organizasyon kademesi ve pozisyondur. Organizasyona dahil olan bir kişi bu anlamda yasal yetkiyi kabul eder. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 50

51 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) 7- Yönetim işlevleri, kararlar ve kurallar yazılı olarak yapılır ve saklanır. Örgüt içi iletişimin yazılı olarak yapılması esastır. Bu ilke sözlü tartışmalar sırasında da geçerlidir. 8- Örgüt bağımsızlığının korunması için örgütsel kaynaklar dış denetimden uzak tutulur. Görevlerin bir kimsenin tekeline geçmemesi için gayret sarfedilir ve hiçbir görevlinin görevini kendi amaçlarına hizmet için kullanmasına izin verilmez. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 51

52 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) OLUMLU YÖNLERİ -Kompleks görevlerin basitleştirmesi. Bürokratik organizasyon bu şartı bütün organizasyonu uzmanlaşmış alt birimler dizisine bölerek sağlar. -Uzman bilgisinin kullanılması etkinliği ve amaca ulaşmayı artırır. -Bürokratik kurallar çerçevesinde işlev yapan işletmeler, yüksek bir başarı ve etkinliğe ulaşabileceklerdir. Getirilen iyileştirmeler ve çağdaş yönetim teknikleri bürokratik örgüt modeline prestij ve uzun ömürlülük sağlarlar. -Doğruluk, Hırs(liyakat),Süreklilik, Kesinlik, Gizlilik, Birlik, Tam bağımsızlık, dakiklik, devamlılık, disiplin, güvenilirlik, ileri ölçüde rasyonellik, tahmin edilebilirlik ve belirsizliğin ortadan kaldırılması, demokrasi(kuralların herkes için aynı olması) 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 52

53 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) Olumsuz yönleri ve eleştiriler Büropataloji Bürokrasiyi eleştirenler tarafından ortaya atılan iki kanun : a) Parkinson Kanunu : Bürokratik personelin sayısı ile yapılacak iş sayısı ters orantılıdır. b) Peter ilkesi (Peter principle) : Bürokratik yapılarda kişiler gerekli yeteneklere sahip olmadıkları kademelere kadar yükselirler. Biçimsel örgütler çevrelerinde artarak devam eden sosyal ve ekonomik değişimlere uyum sağlamakta zorlanmaktadır. Bunun nedeni bürokratik örgüt dizaynına sıkı sıkıya bağlı kalmaktır. Değişim süratindeki artış örgütler için büyük bir uyabilirlik yeteneği gerektiren etkiler yapmaktadır. Çevreye uyabilirlikle bürokratikleştirme derecesi arasında ters bir ilişki bulunduğu savını ileri sürmektedirler. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 53

54 BÜROKRASİ MODELİ (MAX WEBER) 1- Katılık ve Değişmezlik: Esnek olmaması nedeniyle bürokrasi değişen ortam koşullarına uyum sağlayamaz. Bürokratik modellerde formalite egemendir. Bürokratik model bürokratik sabotaja uygundur (Astların bilerek yanlış emirleri yerine getirmesi vb.) Yeniliklere karşı direnç gösterir. Katı ve değişmez örgütlerin yaşama şansı azdır. 2- Gayri Şahsilik: Bürokratik örgütler kişisel etkilerden uzak bir makine modeline benzetilir. İnsanın psikolojik ve sosyal bir varlık olduğunu görmezden gelir. 3- Amaçlar Hiyerarşisinin Bozulması: Bürokratik modelde memurlar asıl amacın örgütün tüm olarak amacına hizmet etmek olduğunu unutma eğilimindedirler ve birim amaçlarını daha fazla önemser duruma gelmektedirler. Bu da amaçlar hiyerarşisinin bozulmasına yol açar. 4- Bağımsızlık Eğilimi: Bir önceki madde ile de ilişkili olan bu madde iş bölümü ve uzmanlaşmayı sağlamak için azami derecede işlerin kategorileştirilmesi ve departmanlaşmadan bahsetmektedir. Bürokratik örgütlerde tam gün çalışma zorunluluğu olmasa bile ortak personel kullanma imkanı yoktur. 5- Kırtasiyecilik ve Kontrolün Zorluğu: Düzeni korumak için konulan çok sayıda kural nedeniyle kontrolün sağlanamaması ve her şeyin yazılı yapılması zorunluluğu nedeniyle artan yoğun kırtasiyecilik ve kırtasiye trafiği de olumsuz yönlerden birisidir. 6- Düzeni Koruma Eğilimi: Görevi sona erse ve yararı ortadan kalsa bile bir ünitenin ortadan kaldırılması çok zordur. Aynı zamanda bürokratik kurallar; işgörenler tarafından yanlış algılanarak bir hükmetme ve üstünlük aracı olarak kullanılıp, nihai amacın gerçekleştirilmesi için bir araç olmaktan çıkarılıp amaç haline getirilebilirler. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 54

55 BÜROKRATİK MODELE ELEŞTİRİLER Bürokratik modelin eksiklikleri nedeniyle çeşitli bilim adamları tarafından çalışmalar yapılmış ve modele katkılarda bulunulmuştur.bu bilim adamlarından en önemli katkıları gerçekleştiren ve kendi bürokratik modellerini kuran üç tanesi R.K.Merton, P.Selznick, ve A.W.Gouldner'dir. İdeal örgüt yapısının kurulmasıyla birlikte daima verimliliğin artacağı ve çalışanların aynı tepkiyi gösterecekleri fikrine karşı çıkmışlar ve örgüt üyelerinin beklenmeyen tepkileri ve bürokrasinin beklenmeyen sonuçlarına yoğunlaştırmışlardır. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 55

56 BÜROKRATİK MODELE ELEŞTİRİLER MERTON MODELİ Merton bürokratik sistemlerde örgüt üyelerinin beklenmeyen olumsuz davranışlarını ve bürokrasinin beklenmeyen sonuçlarını bir önermeler sistemi geliştirerek açıklamaya çalışmıştır. Mertonun önermeler sistemi hiyeraşinin üst kademesinden gelen kontrol gereği ile başlar. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 56

57 BÜROKRATİK MODELE ELEŞTİRİLER Merton'un Önermeler Sistemi(*) -Davranışların standartlaştırılması ve rasyonelleştirilmesi -Bürokratik Modelde Kontrol Gereği -Bireysel ilişkilerde azalma -Örgüt üyeleri tarafından örgüt kurallarının giderek daha fazla benimsenmesi -Alternatifler arama çabasının yok olması davranışlarda genellikler oluşması -Daha fazla standartlaşma ve rasyonellik -Davranışlarda katılığın artması -Üyeler arasında rekabetin azalması -Takım ruhu ve dayanışmanın artması -Örgüt üyelerinin birbirlerini koruma eğilimi artar -Bireysel hareketlerin savunulabilirlik derecesinin artması -Müşterilerle olan ilişkilerde güçlükler meydana gelmesi -Astların otorite sembollerini kullanma alanını genişletmeleri -Müşterilerin tatminsizliği -Üst yönetime yapılan şikayetler 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 57

58 BÜROKRATİK MODELE ELEŞTİRİLER SELZNİCK MODELİ Merton gibi kontrol tekniğinin kullanılmasının ne gibi beklenmeyen sonuçlar oluşturacağı üzerinde çalışmış ancak bağımsız değişken olarak yetki devrini kullanmıştır. -Kontrol Gereği -Yetki devri -Uzmanlık gerektiren alanlarda eğitim ihtiyacının artması -Alt bölümlere ayırmanın artması -Bölümler arası çıkar farklılığının artması -Uzmanlaşma sonucu personel transferinin zorlaşması -Bölümler arası çatışmaların artması -Örgüt amaçlarıyla başarılanlar arasındaki farkın artması 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 58

59 BÜROKRATİK MODELE ELEŞTİRİLER Gouldner Modeli Bir alt sistemin dengesini sağlamak amacıyla kullanılan tekniklerin bir üst sistemi bozduğunu ve bunun tekrar alt sistemi etkilediğini ileri sürer. Gouldner'e göre modelde uygulanan genel ve gayri şahsi kurallar nedeniyle ve eşitlik ilkesi gereğince kontrol ve gözetim fonksiyonu daha fazla meşruluk kazanır. Ancak konulan kural ve kaideler asgari davranış standartlarının belirlenmesine yol açar. Üyeler kapasiteleri oranında değil de bu belirlenen standartlara göre davranmaya başlarlar ve hedeflenen örgüt amaçlarıyla gerçekleşen arasındaki fark giderek artar. Bunun üzerine daha fazla gözetim ve kontrol için kurallar uygulanmaya başlar. Kontrol ve gözetim sıklığının artması başlangıçta azalan gerilimi artırıcı yönde etki ederek sistemin dengesini bozar. 12/9/09 Klasik Yönetim Yaklaşımları page 59

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

ORGANIZASYON TEORILERI

ORGANIZASYON TEORILERI ORGANIZASYON TEORILERI Klasik Organizasyon Teorisi Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı Neo-Klasik Organizasyon Teorisi Beşeri İlişkiler Yaklaşımı Beşeri Kaynakları Yönetme

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI

YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI Organizasyonsuz yönetici düşünülemez. Organizasyon yöneticinin amaçlarını gerçekleştirmek için kullandığı bir araç tır. Organizasyon aynı zamanda,

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları PA 101 Kamu Yönetimine Giriş (3,0,0,3,5) Kamu yönetimine ilişkin kavramsal altyapı, yönetim alanında geliştirilmiş teori ve uygulamaların analiz edilmesi, yönetim biliminin

Detaylı

Organize Etme: Temel Unsurlar

Organize Etme: Temel Unsurlar Örgütsel Tasarım Organize Etme: Temel Unsurlar Doç.Dr. A. Barış BARAZ www.barisbaraz.com adresinden indirebilirsiniz. Yönetici Adayı parasını fotokopiciye kaptırmaz Organizasyon UZMANLAŞMA: İşletme içinde

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

ÖRGÜT VE YÖNETİM KURAMLARI

ÖRGÜT VE YÖNETİM KURAMLARI ÖRGÜT VE YÖNETİM KURAMLARI Örgüt Örgütsel amaçları gerçekleştirmek için yönetimin kullandığı bir araçtır (Başaran, 2000, 28). Örgüt Toplumsal gereksinmelerin bir kesimini karşılamak üzere, önceden belirlenmiş

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr 9. HAFTA PFS102 Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ cagataykilinc@karabuk.edu.tr Karabük Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2 İÇİNDEKİLER MOTİVASYON Motivasyon Teorileri Kapsam Teorileri

Detaylı

TOPLUMSAL TABAKALAŞMA ve HAREKETLİLİK

TOPLUMSAL TABAKALAŞMA ve HAREKETLİLİK TOPLUMSAL TABAKALAŞMA ve HAREKETLİLİK TOPLUMSAL TABAKALAŞMA Ü s t S ı n ı f Orta Sınıf Alt Sınıf TOPLUMSAL TABAKALAŞMA Toplumsal tabakalaşma dünya yüzeyindeki jeolojik katmanlara benzetilebilir. Toplumların,

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 1. BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ...10 İnsan Kaynakları Kavramı...10 İnsan Kaynaklarının Önemi...12

Detaylı

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Şirketimiz; Sermaye Piyasası Kurulu nun II.17-1 sayılı Kurumsal Yönetim Tebliği uyarınca Kurumsal Yönetim İlkelerine uyum çalışmaları

Detaylı

25.03.2010. Açık Sistem Öğeleri

25.03.2010. Açık Sistem Öğeleri Eğitim insanların mükemmelleştirilmesidir (Kant). İyi yaşama imkanı sunan etkinliklerin tümüdür (Spencer). Fizik ik ve sosyal faktörlarin insan üzerinde meydana getirdiği tesirlerdir (Durkheim). Bireyin

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları İşlevleri İŞLETME ÖNETİMİ İşlevleri ürütme Girdiler Kontrol Planlama Organize etme ürütme Çıktılar Prof.r.Hayri ÜLGEN ürütme Süreci Çalışanları etkileyerek harekete geçirerek işletme amaçlarını sağlamaya

Detaylı

Türkeli Devlet Hastanesi

Türkeli Devlet Hastanesi Türkeli Devlet Hastanesi 1 YÖNETİM Ticari Faaliyetler Muhasebe Faaliyetleri Teknik Faaliyetler Emniyet Faaliyetleri Finansal Faaliyetler Yönetim Faaliyetleri Planlama Organizasyon Yöneltme Koordinasyon

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

BÖLÜM KAMU YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER HEDEFLER KAMU YÖNETİMİ ÖRGÜTÜNE KLASİK YAKLAŞIMLAR. Prof. Dr. Hasan Hüseyin Çevik

BÖLÜM KAMU YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER HEDEFLER KAMU YÖNETİMİ ÖRGÜTÜNE KLASİK YAKLAŞIMLAR. Prof. Dr. Hasan Hüseyin Çevik HEDEFLER İÇİNDEKİLER KAMU YÖNETİMİ ÖRGÜTÜNE KLASİK YAKLAŞIMLAR Frederic Taylor un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Max Weber in Bürokrasi Yaklaşımı Henry Fayol un Yönetim Bilimi Yaklaşımı Luther Gulick ve Lindall

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

Eğitim Yönetimi. Hazırlayan. Doç. Dr. Adnan BOYACI

Eğitim Yönetimi. Hazırlayan. Doç. Dr. Adnan BOYACI Eğitim Yönetimi Hazırlayan Doç. Dr. Adnan BOYACI İçindekiler Klasik yönetim kuramları Neoklasik yönetim kuramları Çağdaş yönetim kuramları Modern yönetim yaklaşımları Postmodern yönetim yaklaşımları Giriş

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

1 SOSYOLOJİNİN DÜNYADA VE TÜRKİYE DE GELİŞİMİ

1 SOSYOLOJİNİN DÜNYADA VE TÜRKİYE DE GELİŞİMİ ÖNSÖZ İÇİNDEKİLER III Bölüm 1 SOSYOLOJİNİN DÜNYADA VE TÜRKİYE DE GELİŞİMİ 15 1.1. Sosyolojinin Tanımı 16 1.2. Sosyolojinin Alanı, Konusu, Amacı ve Sınırları 17 1.3. Sosyolojinin Alt Disiplinleri 18 1.4.

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

(H o ş g e l d i n i z)

(H o ş g e l d i n i z) 1 T.C. ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI Türkiye İş Kurumu Genel Müdürlüğü (H o ş g e l d i n i z) 2010 / OSB / Honaz / DENİZLİ 2 İş ve Meslek Danışmanlığı Hizmetleri (Çalışmayan İşgücüne Yönelik) 3

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı

İş Yerinde Ruh Sağlığı

İş Yerinde Ruh Sağlığı İş Yerinde Ruh Sağlığı Yeni bir Yaklaşım Freud a göre, bir insan sevebiliyor ve çalışabiliyorsa ruh sağlığı yerindedir. Dünya Sağlık Örgütü nün tanımına göre de ruh sağlığı, yalnızca ruhsal bir rahatsızlık

Detaylı

Örgütsel Tasarım-Sorular

Örgütsel Tasarım-Sorular Örgütsel Tasarım-Sorular İşletmeler neden önemlidir? İşletme öğrencisi ne olur? İşletme bölümünde kazandırılmak istenen nedir? Paydaş gözüyle işletme nasıl tanımlanabilir? Yöneticilik doğuştan mı geliyor?

Detaylı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans

Detaylı

Giresun Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İletişim Bilimleri Anabilim Dalı İletişim Bilimleri Doktora Programı Ders İçerikleri

Giresun Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İletişim Bilimleri Anabilim Dalı İletişim Bilimleri Doktora Programı Ders İçerikleri Giresun Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İletişim Bilimleri Anabilim Dalı İletişim Bilimleri Doktora Programı Ders İçerikleri İLTB 601 İletişim Çalışmalarında Anahtar Kavramlar Derste iletişim çalışmalarına

Detaylı

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Hürriyet Gazetecilik ve Matbaacılık A.Ş. (Şirket) Kurumsal Yönetim Komitesi (Komite), Şirketin kurumsal

Detaylı

Türk İnşaat Firmalarının Yurtdışı Projelerde İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre Uygulamalarına Bakışı - Rusya Federasyonu Örneği

Türk İnşaat Firmalarının Yurtdışı Projelerde İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre Uygulamalarına Bakışı - Rusya Federasyonu Örneği 3. İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Sempozyumu 21-23 Ekim 2011, Çanakkale Türk İnşaat Firmalarının Yurtdışı Projelerde İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre Uygulamalarına Bakışı - Rusya Federasyonu Örneği Aslı

Detaylı

ODTÜ G.V. ÖZEL LĠSESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ZÜMRESĠ. 2011-2012 Eğitim-Öğretim Yılı. Ders Adı : Siyaset ÇalıĢma Yaprağı 13 SĠYASET

ODTÜ G.V. ÖZEL LĠSESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ZÜMRESĠ. 2011-2012 Eğitim-Öğretim Yılı. Ders Adı : Siyaset ÇalıĢma Yaprağı 13 SĠYASET ODTÜ G.V. ÖZEL LĠSESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ZÜMRESĠ 2011-2012 Eğitim-Öğretim Yılı Ders Adı : Siyaset ÇalıĢma Yaprağı 13 Adı Soyadı : No: Sınıf: 11/ SĠYASET Siyaset; ülke yönetimini ilgilendiren olayların bütünüdür.

Detaylı

Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir.

Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir. Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir. Organizasyonun kullandığı teknoloji, işletme içindeki pek çok sürecin işleyişini etkileyecektir.

Detaylı

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI 1 İçerik 1. AMAÇ... 3 2. KAPSAM... 3 3. PRENSİPLER... 3 4. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ BELİRLENMESİ... 4 5. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ UYGULANMASI... 5 6. ÜCRETLENDİRME UYGULAMALARININ

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Türkçe Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi Verenler

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

Bankacılık Sektörü İle Kamu İdarelerindeki İç Denetim Uygulamalarının Karşılaştırılması ve Geleceğe İlişkin Değerlendirmeler

Bankacılık Sektörü İle Kamu İdarelerindeki İç Denetim Uygulamalarının Karşılaştırılması ve Geleceğe İlişkin Değerlendirmeler Bankacılık Sektörü İle Kamu İdarelerindeki İç Denetim Uygulamalarının Karşılaştırılması ve Geleceğe İlişkin Değerlendirmeler Gürdoğan Yurtsever Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) Yönetim Kurulu Başkanı

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KONTROL ORTAMI (Uygulamalar) Süleyman MANTAR ESOGÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanı 1- KONTROL ORTAMI STANDARTLARI (Kontrol ortamı, iç kontrolün diğer unsurlarına temel teşkil

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Dekan : Dekan Yardımcıları Fakülte Sekreteri

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Dekan : Dekan Yardımcıları Fakülte Sekreteri EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU Dairesi Görevi Astları : Eğitim Fakültesi lığı : : Yardımcıları Fakülte Sekreteri 1. Fakülte kurullarına başkanlık etmek, fakülte kurullarının kararlarını uygulamak

Detaylı

Niçin değişmek zorundayız?

Niçin değişmek zorundayız? Niçin değişmek zorundayız? Niçin değişmek zorundayız? Zorunlu olunduğu için Kaynaklarını verimli kullanmak için Rekabet edebilmek için Kurumların kendileri ile yarışmaları için Farklı olabilmek için Hızlı

Detaylı

Davranıs ve Çalısma İlkeleri

Davranıs ve Çalısma İlkeleri Davranıs ve Çalısma İlkeleri Saint-Gobain Grubu, hem yönetim hem de calışanlar tarafından uygulanan ve yıllar boyunca Grubun faaliyetlerine yön veren bir takım ilkeler geliştirmiştir. Günümüzde grup, bu

Detaylı

SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar 13 Ocak 2012 CUMA Resmî Gazete Sayı : 28172 YÖNETMELİK Sivil Havacılık Genel Müdürlüğünden: SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ Amaç (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

Detaylı

( Yeniden Yapılanma)

( Yeniden Yapılanma) REORGANİZASYON ( Yeniden Yapılanma) ÇAĞDAŞ YÖNETİM İLKELERİ DERSİ 2013 Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN DEĞİŞİM -Yönetim Felsefesi -Organizasyon Yapısı -Çalışanların Tam Katılımı Bu Organizasyon niçin var? (MİSYON)

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ. VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik.

İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ. VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik. İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik.org Çatışma Yönetimi 6 NİSAN 2007 CEVAP BEKLEYEN SORULAR Neden Çatışırız?

Detaylı

Y Ö N E T İ M B İ L İ M İ. Dr. Mustafa Aydın BAŞAR

Y Ö N E T İ M B İ L İ M İ. Dr. Mustafa Aydın BAŞAR Y Ö N E T İ M B İ L İ M İ Dr. Mustafa Aydın BAŞAR 1 YÖNETİM ile ÖRGÜT birbirinden ayrıl(a)maz iki kavramdır. Bir yerde örgütlenmeye gidilmiş, örgüt oluşmuş ise, YÖNETSEL BİR SORUNUN varlığından da söz

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

ERDOĞAN YÜKSEL KOSGEB Çanakkale Müdürü

ERDOĞAN YÜKSEL KOSGEB Çanakkale Müdürü ERDOĞAN YÜKSEL KOSGEB Çanakkale Müdürü 2011 Şubat 2012 Şubat Sayı % Sayı % Toplam 22.802 100,0 23.338 100,0 Ücretli veya yevmiyeli 14.001 61,4 14.668 62,9 İşveren 1.192 5,2 1.228 5,3 Kendi hesabına 4.685

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

T. C. İzmir Bornova Belediyesi Dış İlişkiler Müdürlüğü Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik BİRİNCİ BÖLÜM

T. C. İzmir Bornova Belediyesi Dış İlişkiler Müdürlüğü Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik BİRİNCİ BÖLÜM T. C. İzmir Bornova Belediyesi Dış İlişkiler Müdürlüğü Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 Bu Yönetmeliğin amacı; Bornova Belediye

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ

İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON Elif SANDAL ÖNAL Şirin Müge KAVUNCU MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ İŞ TATMİNİ (İş Doyumu) Elif SANDAL ÖNAL Sosyal Psikolog Milli Prodüktivite Merkezi Araştırma Bölüm Başkanlığı Uzmanı

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

AVUKAT TANIM A- GÖREVLER

AVUKAT TANIM A- GÖREVLER TANIM Bireylerin birbirleriyle ve devletle ilişkilerinde ortaya çıkan anlaşmazlıklarda hukuki bilgisine başvurulan ve bireyleri ilgili yerlerde, özellikle mahkemelerde temsil eden ve haklarını savunan

Detaylı

EK-8 ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ UYGULAMA USUL ve ESASLARI

EK-8 ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ UYGULAMA USUL ve ESASLARI EK-8 ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ UYGULAMA USUL ve ESASLARI 1 GİRİŞ: Hastanelerin en büyük kaynakları hiç kuşkusuz işgücünü oluşturan çalışanlardır. Çalışanların davranışları, tutumları, kurum içi etkileşimleri,

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

T.C. DERĠNCE BAġKANLIĞI YAPI KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ

T.C. DERĠNCE BAġKANLIĞI YAPI KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ T.C. DERĠNCE BAġKANLIĞI YAPI KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Tanımlar, Yasal Dayanaklar Amaç MADDE 1 Bu yönetmelik Derince Belediyesi Yapı Kontrol Müdürlüğü nün

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

Liderlik. Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi

Liderlik. Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi Liderlik Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi Lider (Önder) Lider, bir amacı gerçekleştirmek için başkalarını etkileyebilen, sevk ve ikna edebilendir. Liderlik, bir statü ya da otorite işlevinden çok,

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik 1. Girişimcilik nedir? a) Yaşanan çevrenin yarattığı fırsatları sezmek b) Sezgilerden düşler üretmek c) Düşleri projelere dönüştürmek d) Projeleri yaşama

Detaylı

MBA 507 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Doç. Dr. Bezen Coşkun bezencoskun@zirve.edu.tr

MBA 507 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Doç. Dr. Bezen Coşkun bezencoskun@zirve.edu.tr MBA 507 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Doç. Dr. Bezen Coşkun bezencoskun@zirve.edu.tr Davranış: Hareket, davranma işi veya biçimi, tutum, davranım, muamele (Türk Dil Kurumu) Bu bilimin bir disiplin olarak doğmasının

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

İş Sağlığı Güvenliğine Genel Bakış ve Güvenlik Kültürü Güvenlik, yapılan işin ve/veya çalışma şartlarının zarar ve/veya tehlike içermeme durumudur. Güvenliği sağlamanın üç ana kuralı vardır; 1- Güvenliği

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ Kalite Yöneticisi Dök.No KAİM.İKS.FRM.081 Sayfa No 1/ 3 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı

kpss işletme ÖSYM sınav formatına %100 uygun m a m m lü

kpss işletme ÖSYM sınav formatına %100 uygun m a m m lü kpss 2013 işletme ÖSYM sınav formatına %100 uygun m ta a m ı çö z ü 10 m lü Komisyon KPSS İŞLETME TAMAMI ÇÖZÜMLÜ 10 DENEME ISBN- 978-605-364-374-6 Kitapta yer alan bölümlerin tüm sorumluluğu yazarına aittir.

Detaylı

İŞ FİNANSAL KİRALAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

İŞ FİNANSAL KİRALAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI İŞ FİNANSAL KİRALAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Bu düzenlemenin amacı, Sermaye Piyasası Mevzuatı ve Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim İlkelerinde yer alan düzenlemeler

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

-1- YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1. VİZE. 13-Aşağıdakilerden hangisi yöneticilerde bulunması gereken

-1- YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1. VİZE. 13-Aşağıdakilerden hangisi yöneticilerde bulunması gereken YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1. VİZE 1-Aşağıdakilerden hangisi yöneticilerde bulunması gereken A) Etkinliği arttırmak için yeni yöntemler araştırması B) Değişen koşullara göre kurumda yenilikler yapması C)

Detaylı

T.C. KEMALPAŞA BELEDİYE BAŞKANLIĞI BİLGİ İŞLEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

T.C. KEMALPAŞA BELEDİYE BAŞKANLIĞI BİLGİ İŞLEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar T.C. KEMALPAŞA BELEDİYE BAŞKANLIĞI BİLGİ İŞLEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 - (1) Bu yönetmeliğin amacı, Bilgi İşlem Müdürlüğünün

Detaylı

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul 1 Gündem Bir Bakışta Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal

Detaylı

ULUSAL VEYA ETNİK, DİNSEL VEYA DİLSEL AZINLIKLARA MENSUP OLAN KİŞİLERİN HAKLARINA DAİR BİLDİRİ

ULUSAL VEYA ETNİK, DİNSEL VEYA DİLSEL AZINLIKLARA MENSUP OLAN KİŞİLERİN HAKLARINA DAİR BİLDİRİ 209 ULUSAL VEYA ETNİK, DİNSEL VEYA DİLSEL AZINLIKLARA MENSUP OLAN KİŞİLERİN HAKLARINA DAİR BİLDİRİ Birleşmiş Milletler Genel Kurulu nun 20 Aralık 1993 tarihli ve 47/135 sayılı Kararıyla ilan edilmiştir.

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ADAY ÖĞRENCİLER TANITIM KATALOĞU

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ADAY ÖĞRENCİLER TANITIM KATALOĞU İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ADAY ÖĞRENCİLER TANITIM KATALOĞU Sevgili Öğrenciler Prof. Dr. İbrahim Attila ACAR İzmir Katip Çelebi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi ilk öğrencilerine

Detaylı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Süleyman ARIKBOĞA MYK Uzmanı İTÜ III. Ulusal Kariyer Çalıştayı 26 Şubat 2015, İstanbul Sunum Planı Mesleki Yeterlilik Kurumuna İlişkin Genel Bilgiler

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 07.08.2014 7. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr Marmara Üniversitesi

Detaylı

KENTSEL TASARIM ve KATILIM

KENTSEL TASARIM ve KATILIM KENTSEL TASARIM ve KATILIM Kentsel Tasarım Kamusal Mekan Kamusal Mekan Olarak Yeşil Alan Katılım OET Ya sonra? Kentsel Tasarım Kentsel tasarım, çağdaş yaşama hizmet eden yapılar ve kamusal mekan arasında

Detaylı