1.1. Örgüt Kültürü Kavramı

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "1.1. Örgüt Kültürü Kavramı"

Transkript

1 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 1.1. Örgüt Kültürü Kavramı Örgüt kavramı iki değişik anlamda kullanılabilir. Birincisi bir yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelen örgüttür. İkinci anlamda ise, bu yapının oluşturulması sürecini, bir dizi faaliyeti, örgütlenmeyi ifade eder. Hatta bazen örgüt kavramına bir üçüncü anlamda verilmektedir. Bu anlamda örgüt, toplumdaki diğer varlıklar arasında bir sosyal sisteme verilen isimdir (Koçel, 1989). Kültür, bir toplumun yaşama, türünü sürdürme, örgütlerini düzenleme, öğrenilmiş davranış biçimlerini, bilgi, inanç ve insanlarla oluşan tüm etkinliklerini karşılamak ve gereksinimlerini yerine getirmek için geliştirdiği bir yaşam biçimidir (Özkalp, 2002). Peters ve Waterman (1982) tarafından Amerika da, Japon yönetim sanatı çalışmalarıyla Pascale ve Athos, Z teorisi ile Ouchi tarafından Japonya da aynı dönemlerde ilk kez incelenmiş olan örgüt kültürü kavramı literatürde firma kültürü, kurumsal kültür, işletme kültürü olarak da çeşitli şekillerde ifade edilmektedir (Unutkan, 1995). Örgüt kültürünün tek bir tanımını yapmak oldukça güçtür. Bu kavramın doğuşundan bugüne çeşitli değişmler yaşamıştır. Bu tanımlardan bazılarına değinecek olursak: Peters ve Waterman (1982) örgüt kültürünü baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, çalışmalara sembolik anlamlarla yansıyan örgüt içindeki hikayeler, inançlar, sloganlardan meydana gelmiş bir yapı şeklinde tanımlamışlardır. Bu alanın önemli araştırmacılarından Schein ise bir grubun dışa uyum ve bütünleşme sorunlarını çözmek için yarattığı ve geliştirdiği belirli düzendeki temel varsayımlar şeklinde tanımlamıştır. Örgüt kültürü E. Schein e göre, üç katmana ayrılarak incelenir. Her katman kültürün yansıması ve anlaşmasına katkı sağlar. Birinci katman fiziksel düzen ve sosyal çevrenin bulunduğu üst katmandır. Bu katmanda üretimde kullanılan teknoloji, iş akışı, iş düzeni, ofis düzeni, konuşulan dil, toplantı odası düzeni, toplantıları yapma ve tartışma düzeni 1

2 yer alır. Orta katmanda ise, davranışlara rehber olan ve sorun çözüm yollarını oluşturan değer yargıları yer alır. Grup üyeleri yazılı olmayan, bu değer yargılarını birbirleri ile konuşarak birbirlerine aktarırlar. Alt katmanda ise, örgütte genel kabul görmüş varsayımlar vardır. İnanç ve değerlerin şekillenmesinde bu varsayımların tüm üyelerce bilinmesi ve farkında olunması gerekir (Schein, 1985). Deshpande ve Webster (1989) örgütsel davranış, sosyoloji ve antrapoloji alanlarından da esinlenerek örgüt kültürünü kişiye örgütsel işleyişi anlamada yardımcı olan ve yine kişiye örgüt içindeki davranışları ile ilgili normlar sağlayan ortak değer yargıları ve inançlar düzeni şeklinde tanımlamışlardır. Örgütsel kültür, örgüt üyelerinin paylaştığı duygular, normlar, etkileşimler, etkinlikler, beklentiler, varsayımlar, inançlar, tutumlar ve değerlerden oluşmaktadır. Örgütsel kültür çalışma yaşamında güçlü bir değer mekanizmasıdır (Callahan, ve Fleenor, 1988). Örgüt kültürünün anlaşılmasında sistem ve durumsallık yaklaşımları önemli rol oynamaktadır. Sistem yaklaşımına göre her sistem kendinden daha büyük bir sistemin alt sistemidir ve her sistem bazı alt sistemlerden oluşur. Buna göre örgüt içinde yaşadığı ve girdi sağlayarak çıktıklarını sunduğu toplumun bir alt sistemi durumundadır. Dolayısıyla toplum kültürü ile örgüt kültürü arasında sistem-alt sistem ilişkisi var olup bu iki olgu birbirinden bağımsız olarak ele alınmamalıdır. Toplum kültürü ile örgüt kültürü arasındaki ilişkiyi ele alan ve farklı kültürlerde iş hayatı değerlerinin ne yönde geliştiği, çalışanların motivasyon ve beklentilerindeki farklılıkların hangi unsurlardan kaynaklandığı konusunda katkılar sağlayan önemli bir araştırma Hofstede tarafından gerçekleştirilmiştir (Hofstede, 1991). Örgüt kültürü ile ilgili iki tür düşünceden söz etmek uygun olur. Birincisinde kültür o örgütün sahip olduğu bir değişken olarak ele alınmıştır, ikincisinde ise kültür örgütle özdeşleştirilmektedir. Kültür bir değişken olarak düşünüldüğünde, toplumdan örgüte geçen ya da yönetim tarafından yaratılan bir olgudur. Kültürün bireylerle gelen bir takım sembol ve ifadelerin ürünü olduğu savunulduğunda, kaynağın sosyal bütünleşme olduğu kabul edilir. Bu durumda örgüt ve kültürü özdeştir. Örgüt üyeleri sembol ve ifadelerle bütünleşmekle kalmaz. Kültürü zaman içerisinde yeniden ve değiştirerek yaratırlar (Berberoğlu, 1990) Örgüt Kültürünün Özellikleri ve İşlevleri Örgüt kültürünün özellikleri farklı biçimlerde ifade edilmiştir. Bir gruplandırmada örgüt kültürünün özellikleri şu şekilde ifade edilmiştir (Erdem, 1996): 2

3 Örgüt kültürü, örgüt gerçeğinin görülmesine imkan veren bir paradigmadır. Bu paradigma üyelerin örgütte nasıl davranacaklarını bilme yeteneklerini artırır. Böylece örgüt içindeki bir problemi çözmede benzer yaklaşımlardan yola çıkmayı sağlar, Her örgütün kültürü onu diğerlerinden ayıran özgün kimliğini ifade eder, Çoğunluk tarafından kabul edilmiş kültürel düzenlemeler kısmen örgütlerdeki güçlü kişilerin etkisi altında olabilir. Bir kültür, etkisi ve gücü farklı bir çok alt kültürden meydana gelir. Büyük örgütlerde egemen bir kültür ve çeşitli alt kültürler söz konusudur, Kültür, uzun ve sürekli bir sürecin sonucudur, kökleri geçmiştedir ve geleceğe uzanır, Kültür durağan bir olgu değildir. Değişen ekolojik, sosyolojik, psikolojik koşullara uyum sağlayamadığında bozulmaya ve yok olmaya başlar. Örgüt kültürünün özellikleriyle ilgili yapılan gruplandırmalarda benzer özellikler de yer almaktadır. Başka bir gruplandırmaya göre bu özellikler kısaca şu şekildedir (Beril, 1998): Kültür ayırt edicidir, Örgüt kültürü kararlı bir yapıdadır, Kültür, ifade edilmeden de anlaşılabilir, Kültür semboliktir, Kültür bütünleştiricidir, Kültür kabul görmüştür, Kültür üst yönetimin bir yansımasıdır. Örgüt içinde kültürün önemli bazı işlevleri vardır. Stephen P. Robbins e (1994) göre bu işlevler şu şekilde belirtilebilir: Her örgütün kültürü onu, diğerlerinden ayıran özellikler içerir. Kültür burada sınırları belirleyici bir işlev görür, Örgüt üyelerine kimlik duygusu kazandırır, Kültür, bireylerin örgüte bağlılıklarını pekiştirerek, örgütün çıkarlarına daha çok hizmet etmelerini sağlar, 3

4 Kültür, bireyler arasındaki bütünleşmeyi artırarak örgütü bir arada tutan sosyal bir yapıştırıcı görevini görür, Kültür, örgüt üyelerinin tutum ve davranışlarını biçimlendiren ve yönlendiren bir rehber olmanın yanında bir kontrol mekanizması işlevi de görür. 2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TEMEL ÖĞELERİ Pek çok çalışmada örgüt kültürünün öğeleri farklı şekillerde açıklanmıştır. Bu alanda tam bir görüş birliği olmamakla birlikte, yapılan gruplandırmalarda benzer kavramlar söz konusudur. Bu kavramlar aşağıdaki şekilde açıklanabilir Temel Değer Sistemi ve Normlar Bir örgütün temel değer sistemi, kültürün tanımlanmasında ana öğedir. Örgüt üyeleri için neyin iyi-kötü olduğunu, neyin istenip istenmeyeceğini, neyin yapılması-yapılmaması gerektiğini tanımlar ve davranışların temelini oluşturur (Erdem, 1996). Bu nedenle çalışanların paylaştığı temel değerler örgüt kültürünün paydasını oluşturmaktadır. Temel değerler. Herkese, ortak çalışma sonucu ulaşabilecekleri hedefleri gösterir, o hedeflere ulaşmada kullanılacak stratejilerin ana noktalarını ortaya çıkarır ve çalışanlara günlük karar ve davranışlarında uymaları gereken asgari müşterekleri gösterir (Kozlu, 1988). Değerler soyut oldukları için çalışanlarca doğru anlaşılması somut davranışlarla aktarılmasına bağlıdır. Örneğin, çalışanlara örgütte bencillikten arınmış bir yardımlaşmanın tercih edildiği benimsetilmek isteniyorsa bunun somut davranışlarla gösterilmesi gerekir. Yöneticiler kendi davranışlarında bunu yansıtmak zorundadırlar. Böylece çalışanlar yardımlaşma felsefesini somut biçimde daha iyi kavrayacaklardır. Bunun sonucunda bireysel tercihler yerini zamanla kolektif bir fikir birliğine bırakacaktır. Soyut değerler, somut örneklerle pekiştirildiğinde göz ardı edilme riskinden de kurtulmuş olacaktır (Ouchi, 1985). Örgütlerin başarısında çalışanların örgütün temel değerlerini anlayıp benimsemesi önemli bir etkiye sahiptir. Amerika da başarılı örgütlerin kültürlerini inceleyen Deal ve Kennedy, söz konusu örgütlerin temel değerlere önem verenler olduklarını tespit etmişlerdir. Bu tür örgütlerin başlıca özelliklerini şu şekilde belirtmişlerdir (Akıncı, 1998): İşlerini nasıl yürütecekleri hakkında apaçık ve kesin felsefeleri vardı, Yönetim, temel değerleri organizasyona iletmeye ve değişen ekonomik ortama ve iş ortamına uyum sağlayabilmek için değerleri yoğurup şekillendirmeye büyük özen gösteriyorlardı, 4

5 En alt kademedeki görevliden yönetimin en üst seviyelerine kadar firma için çalışan herkes bu değerleri biliyor ve paylaşıyordu. Örgütsel değerlerle bağlantılı olarak normlar da önemlidir. Normlar örgütün temel değerlerine uygun olarak geliştirilen, çalışanların çoğunluğunca benimsenen davranış kuralları ve ölçütleridir. Normlar, olay ve durumları açıklama ve yorumlamada çalışanlara kılavuzluk eden ve sosyal olarak oluşturulan kuralları ifade eder (Şişman, 2002). İşgörenlerin rolleri, normlarla değerlendirilir. Örgütün kültürel normları kimi kez yasalarca benimsenerek, işgörenlerin örgüte karşı tutumlarını, sorumluluk üstlenmelerini düzenleyen yasal kural ve ölçütler olarak ortaya çıkar. Örgütün kültürel normları bir işgörenden beklenen rolleri belirlediği gibi, işgörenin bu rolleri yapmasını da onaylar. Ayrıca normlar, bir işgörenden haksız yere istenecek rolleri de engeller. Böylece normlar, işgörenin hangi rolleri oynayacağını hangilerini oynamayacağını göstererek davranışı yönlendirir (Başaran, 1982) Öykü ve Mitler Örgüt kültürü açısından önem taşıyan ve genellikle örgütün geçmişine yönelik olayların, abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taşıyıcılarıdır. Öyküler ve mitler örgütün geçmişi ve bugünkü durumu arasında köprü görevi görürler (Unutkan, 1995). Öyküler örgüt kültürünün önemli bir bölümünü teşkil eder. Aktarılmak istenen bir değer, belli bir öyküyle bütünleştirilince, soyut bir şekilde ifade edilmesinden daha inanılır hale gelmekte ve kolay kolay unutulmamaktadır. Bir örgüt folkloru oluşturan bu öyküler, gerçek ya da yarı gerçek olaylar üzerine kurulu olmaktadır (Ouchi, 1985). Özellikle etkin örgütlerde örgüt felsefesini yansıtan bu öyküler, örgütün temel değerlerini içerir. Örgütsel açıdan bütünleşme ve kontrol işlevini yerine getirir. Bu öyküler ayrıca, örgüt içindeki sosyal sınıf, güç ve statülerin de önemli göstergeleridir. Öyküler aynı zamanda, örgütteki bireylerin, rolleri tanımasında ve kimin ne şekilde hareket etmesi gerektiği konusunda da yol gösterici işlevini de görmektedir. İçerdikleri çeşitli değerler aracılığıyla bazı örgütsel sorunların çözümüne de yardımcı olmaktadır (Şişman, 2002). Mitler ise, çoğunlukla doğru olmasa da; genelde çok önemli gerçekleri çalışanlara iletme görevini yerine getirirler. Mitler çalışanları belirsizlikten korur. Mitler her örgütte bulunmakla beraber, güçleri ve etkileri farklı olmaktadır. Çalışanlarca paylaşılan bir mit, örgüt içindeki dayanışmanın ve yön duygusunun gelişmesini sağlarken, dış çevrenin güven ve desteğinin korunmasını da kolaylaştırır. İster doğru olsun ister olmasın öykü ve mitler, çalışanların kıssadan hisse çıkarmalarına, motive olmalarına ve örgütle bütünleşmelerine katkı 5

6 sağlamaktadır. Özellikle örgüte yeni katılan bireylere temel değerlerin aktarılmasında ve onların sosyalleşmelerinde kullanılan etkili araçlardır. Ayrıca bu öykü ve mitler örgütün, geleneklerini nesilden nesile aktararak ebedileştirmektedir (Akıncı, 1998) Liderler ve Kahramanlar Kahraman ve liderler, örgütte ideal özelliklere sahip olarak görülen üyelerdir. Bunlar örgütteki çalışanlar için örgütsel değer ve ideallerin içinde yaşandığı, gözlendiği, açıklandığı yaşanmış örnekleri ve rol modellerini temsil ederler. Örgütün en üst düzeydeki yöneticisi bir lider, kahraman olarak görülebileceği gibi, bu lider ve kahramanlar örgütün herhangi bir kademesindeki üyeler arasından da çıkabilir (Şişman, 2002). Özellikle yeni kurulan örgütlerde kültürün oluşumunda ve sosyalizasyon sürecinde liderlerin etkileri daha çok hissedilir. Liderlerin yarattıkları rol modelleri, önemli olaylarla başa çıkma şekilleri, işe alma, seçim, terfi, iletişimi sağlama gibi konularda kullandıkları kriterler bu etkileri oluşturur. Bu etkilemenin doğal sonucu olarak örgüt üyelerince gözlenen liderlerin davranışları zamanla kurallar haline dönüşür. Bu nedenle, bilinçli olsun veya olmasın, liderlerin davranışları diğerleri için anlam taşıdığından sürekli olarak örnek kabul edilir (Erdem, 1996). Etkili ve köklü kültürlere sahip örgütler, kendileri için ideal davranış modelleriyle kültürün temel değerlerini simgeleyen lider ve kahramanlarını örgüt kültürlerinin temel bir öğesi olarak yaşatırlar. Bu anlamda yaşatılan pek çok kurucu lider ve kahramanlar vardır. Ford Motor da Henry Ford, IBM de Thomas Watson, McDonald s da Roy Kroc, Hewlett-Packard da David Packard, örgütlerinin kültürlerini şekillendirmede çok etkili olan lider kahramanlara birkaç örnek olarak gösterilebilir (Robbins,1994) Semboller Örgütün geçmişindeki başarılar, kurucuların ya da aktüel olarak önemli kişilerin konuşmaları, jestleri, eylemleri veya örgüt çalışanlarından herhangi birinin yarattığı ve öyküye dönüşmüş ilginç bir olay, giderek kalıcı bir sembole dönüşür ve bir mesaj içerir. Semboller davranışları düzenleyip yarattıklarından örgüt gerçeği üzerinde önemli bir etkiye sahiptirler ve açıklayıcı bilgiler taşırlar (Erdem, 1996). Semboller, özel anlamların kodlandığı, bir örgütün üyeleri tarafından paylaşılan kültürel öğelerin en kapsamlısıdır. Semboller, anlam zenginliği oluşturan, heyecan uyandıran ve bireyleri eyleme yönlendiren, sözel, davranışsal ifadeler, çeşitli fiziksel nesneler olabilmektedir. Ayrıca örgüt içi bireylerin dışında örgüte yeni katılan bireyler de örgütsel yaşamda etkili olan değerleri, inançları, normları büyük oranda bu 6

7 semboller aracılığıyla tanımakta ve öğrenmektedir. Bu yönüyle örgütsel semboller, örgüt üyeleri arasında kullanılan bir iletişim aracı olmanın yanında örgütsel sosyalleşme sürecinde de önemli bir öğrenme aracı olmaktadır (Şişman, 2002). Örgüt kültürünü pekiştirmeye yardımcı olan pek çok fiziksel semboller vardır. Alanların tasarımı ve binaların mimari özellikleri, mobilyalar, örgüt üyelerinin giyim tarzı vb. semboller sayılabilir. Bu semboller çalışanlara kimin önemli olduğunu, üst yönetimce arzulanan eşitlik derecesini ve uygun davranış biçimlerini (risk alan, tutucu, otoriter, katılımcı, bireyci, sosyal) aktarır (Robbins,1994) Törenler ve Toplantılar Törenler ve toplantılar, bireylere neyin önemli ve değer ifade ettiği; neyin yapılması veya yapılmaması gerektiğini vurgulayarak örgüt üyeleri için ortak bir yaşam sağlayıcı görev de üstlenir (Şişman, 2002). Tören ve toplantılar örgüt kültürünün çalışanlara aktarılmasında önemli bir işleve sahiptirler. Bunlar kültür ile şekillenen çalışanlar arası ilişkilerin göstergeleri olmanın yanında, bu ilişkilerin pekiştiricileridirler (Akıncı, 1998). Bu tören ve toplantılar örgütlere göre çeşitlilik gösterir. Örneğin, IBM de kendi satış kotalarını başarıyla yürütenlere yönelik yıllık törenler düzenlenirken, Intel de bir çalışan takdir edilen bir şeyler yaptığı zaman yöneticiler o çalışana bir teşekkür ifadesi olarak M&M nin çikolatasını hediye ederlermiş. Bu uygulama bu örgütün kurucusu tarafından yıllarca önce başlatılmış ve bir gelenek halini almıştır (Hodgetts, 1996) Dil Dil her şeyden önce bir iletişim ve anlaşma aracı olmanın yanında, kültürün de temel bir unsurudur. Bir örgütte kullanılan yazılı ve sözlü dil, bu dil içinde yer alan argo ifadeler, deyimler, şakalar, mecazlar, benzetmeler, sloganlar, selamlaşmalar bu kapsama girer (Gürgen, 1997). Örgütlerdeki alt birimler dili bir kültürün veya alt kültürün üyelerinin belirtmek amacıyla da kullanırlar. Bireyler bu dili öğrenerek kültürü benimsediklerini gösterirler. Her birim üyeleri kendilerine özgü bir terminoloji geliştirirler. Bu terminoloji benimsendikten sonra belirli bir kültürün üyelerini birleştiren ortak bir payda görevini görür (Robbins,1994) Maddi Kültür Unsurları Kültürün görünen dışa yönelik unsurlar olan maddi kültür, örgüt binalarının mimari özellikleri, çalışma yerlerinin düzenlenmesinde kullanılan dekoratif eşyalar, araçlar, gereçler, kullanılan teknoloji, üyelerin giyim özellikleri, örgütün flaması, amblem, afiş, poster, rozet gibi unsurlardır (Gürgen, 1997). 7

8 2.8. Örgütsel Uygulamalar Örgütsel uygulamalar, bir örgütte benimsenen temel kültürel özellikleri yansıtmaktadır. Örgüt kültürünün mevcut durumunun, bazı örgütsel uygulamaların analiz edilmesiyle açığa çıkacaktır. Örgüt kültürünün oluşumunda önemli rol oynayan bu uygulamalara ödül-ceza sistemleri, performans değerlendirme sistemleri, denetleme ve ödeme sistemleri, eğitim programları vb. gibi uygulamalar örnek gösterilebilir (Şişman, 2002). 3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ AÇIKLAYAN BAZI MODELLER 3.1. Ouchi nin Kültür Modeli (Teori Z) Örgüt kültürünün etkinliğini açıklayan modellerden biri William G. Ouchi (1989) tarafından oluşturulan Teori Z modelidir. Ouchi, Japon ve Amerikan örgütlerinin temel özelliklerini karşılaştırmalı bir şekilde inceleyerek bu modeli oluşturmuştur. Ouchi, bu teoride üç ayrı örgüt grubunun varlığını kabul eder. Örgüt kültürünün etkinliğini bu üç örgüt grubu üzerindeki incelemeleri sonucu ortaya koymuştur. Birinci grup tipik Amerikan Örgütleri (A Tipi), ikinci grup tipik Japon Örgütleri (J Tipi) ve üçüncü grup ise oldukça başarılı görülen ancak birinci ve ikinci grup örgütlerden farklı olan Amerikan örgütleri (Z Tipi) oluşturmaktadır. Bu üçüncü grup örgütler (Z Tipi ) özellikle kültürel unsurlar açısından, birinci (A Tipi) ve ikinci (J Tipi) grup örgütlerin güçlü yönlerinden oluşan bir yaklaşımı benimsediklerini belirlemiştir. Ouchi, yaptığı kültürel analiz de, bu üç örgüt grubunu, istihdam, değerlendirme, kariyer, kontrol mekanizmaları, karar alma şekilleri, sorumluluk biçimi, çalışana yönelik ilgi düzeyi unsurları açısından karşılaştırmıştır. Z tipi örgütlerde bir örgüt kültürünün oluşturulması mecburiyeti vardır. Tipik Japon örgütlerinde görülen ömür boyu istihdam anlayışına karşı Amerikan örgütleri kısa süreli istihdamı benimsemektedir. Oysa Z tipi örgütlerde uzun süreli istihdam anlayışı kabul edilmektedir. Bu uygulama çalışanların örgüte karşı bağlılık duygusuyla yaklaşmasına neden olmaktadır. Bu bağlılık çalışanın bütün yeteneklerini örgüte adamasını sağlar. Z tipi örgütlerde yavaş değerlendirme ve terfi süreci benimsenmektedir. Zamana bağlı olmadan bireye yetenekleri doğrultusunda uzun süre içinde terfi verilmesi şirket içi oyunların oynanmasını engellemektedir (Ouchi, 1989) Peters ve Waterman ın Kültür Modeli Peters ve Waterman Amerika da başarılı olan örgütler üzerinde araştırma yaparak, bu örgütleri başarılı yapan unsurların neler olduğunu bulmaya çalışmışlardır. Mükemmeli Arayış adını verdikleri bu çalışmalarında IBM, Walt Disney ve Mc Donald s gibi birçok 8

9 başarılı Amerikan örgütlerini bu kapsamda araştırmışlar ve bu araştırmanın sonucunda bu örgütleri başarıya götüren temel kültürel değerleri sekiz madde halinde ele almışlardır. Başarılı örgütlerin kültürünü oluşturan ve mükemmel olarak nitelenen bu sekiz temel değer aşağıdaki şekilde özetlenebilir (Peters ve Waterman, 1995): 1- Eylemden Yana Olmak: Yöneticiler çok hızlı karar vermek zorundadırlar. Uygulanacak bir konu hakkında yöneticilerin kararı örgütün hareketini durdurmaz. Beklemeden karar vermenin nedeni rakiplerin aynı konuyu ele alıp daha önce uygulama riskidir. Yeni bir düşünce üretildiği zaman bunu hemen uygulamaya koymak bu örgütlerin temel kültürel özelliğidir. 2- Müşteriye Yakınlık: Bu örgütlerde müşteriye yakın olmak ve onlara değer vermek önemlidir. Bunu kolaylaştıracak yaklaşımlar geliştirmişlerdir. Müşterilere kaliteli hizmet sunmak ve güvenlerini kazanmak temel kültürel değerdir. Müşteriye yakınlık aynı zamanda bir sonraki ürünün onların isteklerine uygun olmasını sağlamaktadır. Bu örgütler müşteriye yönelik olmayı bir maliyet artışı olarak görmemekte, dahası bunu bir tutku olarak yorumlamaktadırlar. 3- Özerklik ve Girişimciliği Destekleme: Mükemmel olarak nitelenen bu örgütlerde liderler ve yenilikçi yaratıcı düşünceler teşvik edilmektedir. Böyle bir ortamı oluşturmaya yönelik olarak da bürokrasi en aza indirilmektedir. Girişimciliği örgütün en alt düzeylerine kadar yaygınlaştırarak, riske girme eğilimini desteklemektedirler. Geçmişte yöneticilerin nasıl riske girip başarı elde ettikleri bütün çalışanlara anlatılarak kültürel mitler oluşturulmaktadır. 4- İnsanlar Aracılığıyla Verimlilik: Bu örgütlerde çalışanlar örgütün en önemli öz kaynağı olarak görülmektedir. Temel anlayış, verimlilik sağlanmak isteniyorsa insana saygının kaçınılmaz olduğu kabul edilir. Bireye saygı başarının kaynağı olarak görülmekte ve bu yaklaşım en önemli kültürel değer olarak kabul edilmektedir. 5- İşin İçinde Olmak ve Değerlerle Yönlenmek: Bu örgütlerde yöneticiler her şeyle ve herkesle yakın ilişki içindedirler. Böylece her bölümde işin nasıl yapıldığı ve kimlerin çalıştığı konusunda yeterli bilgi sahibi olmaktadırlar. Ayrıca bu örgütlerde başarının temeli olarak açıkça ortaya konmuş değerlere bağlılık öğesi görülmektedir. 6- En İyi Bildiği İşi Yapmak: Bu örgütler en iyi bildikleri işe bağlı kaldıkları için yüksek etkinlik gösterebilmektedirler. 9

10 7- Yalın Biçim, Az Kurmay: Mükemmel olarak nitelenen bu örgütlerde yalın örgüt yapısı benimsenmektedir. Ayrıca üst yönetim az ama kaliteli yöneticilerden oluşmaktadır. Bu örgütlerde nicelik değil, nitelik değer ifade etmektedir. 8- Gevşek ve Sıkı Özelliklerin Birlikte Bulunması: Bu örgütlerde merkeziyetçi ve yerinden yönetim uygulamaları bir arada yer alır. Temel değerlerin korunmasında merkeziyetçi anlayış ön plana çıkarken, bireysel yaratıcılığı sağlamak için yerinden yönetim uygulaması en alt basamaklara kadar yaygınlaştırılmaktadır Parsons un AGİL Modeli ABD li sosyal psikolog T. Parsons, örgüt kültürünün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuştur. Bilindiği üzere Parsons sistem yaklaşımında sosyal sistemlerin karmaşıklığının, işleyiş mekanizmasını ve alt sistemlerin üst sistemlere bağlılığı konusunu inceleyen ve kuram geliştiren değerli bir sosyologdur. Parsons un modelinde dört fonksiyon vardır. Bunlar; uyum, amaca ulaşma, bütünleşme ve meşruiyet adlarını taşımaktadır. Bu dört fonksiyonu İngilizce isimlerinden dolayı model AGİL adlarıyla anılmaktadır (Eren, 1998). Parsons, her sosyal sistemde bu fonksiyonların var olmasının gerekliliğini savunmaktadır. Parsons a göre her sistemin bağlı olduğu bir üst sistem ve kendisinin de içinde alt kısımları veya sistemi vardır. Sosyal olarak uyumu ve çalışmayı sağlamak için sistem, alt kısımlarıyla bütünleşmeli, üst sistemle ya da sistemlerle de topluma ve ortama uyum sağlamalıdır. Bir sistem toplumca dışlanmamak için bu sistemin işlevleri topluma yararlı olmalı ve onun tarafından kabul edilmelidir. Modelde öne sürülen bütün bu işlevlerin yerine getirilmesinde, kültürel değerler en önemli araçlar olarak tanımlanmaktadır. Bu değerler sayesinde sistem ortamdaki hızlı değişme ve gelişmelere ayak uydurabilir. Alt sistemlerle ve üst sistemlerle entegrasyon ve uyum sağlayarak toplumdan dışlanıp örgütsel işlevini sona erdirmez. Yasal olarak çalışmalarına devam eder ve amaçlarına erişir. Bu nedenle, sosyal sistemlerin kuruluşunda ve devamında kültürel değerlerin rolü büyüktür (Eren, 1998) Deal ve Kennedy nin Sınıflaması Deal ve Kennedy çevrenin yalnızca örgüt yapısı üzerinde değil aynı zamanda örgüt kültürü üzerinde de büyük etkisi olduğunu ileri sürmüşlerdir. Yüzlerce işletme kültürü üzerinde yaptıkları araştırmalar sonucu örgütleri dört kültürel sınıflandırmaya ayırmışlardır. Bu sınıflandırmayı yaparken iki kriter üzerinde durmuşlardır. İlki, işletmenin stratejik kararlarına ilişkin çevresel belirsizlik derecesi, ikincisi ise, işletmenin aldığı kararların başarısına ilişkin 10

11 çevreden edinilen geri bildirim hızı (Daft, 1991). Bu kültürel sınıflar şunlardır; Sert erkek, Maço kültürü Sıkı çalış/ Sert oyna kültürü Şirketin üzerine iddiaya gir kültürü Süreç kültürü Sert Erkek, Maço Kültürü: Çevresel belirsizlik derecesinin yüksek dolayısıyla yüksek riskli karar vermenin olduğu ve geri beslemenin hızlı olduğu çevresel koşullarda ortaya çıkmaktadır. Bu tür işletmeler yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve sonuçları hemen alan işletmelerdir. Bu yüzden, kavgaya tutuşan ve hemen netice alan sert erkek tiplemesi yapılmaktadır. Bu kültürü uygulayan işletmeler reklama, davetlere ve danışmanlığa önem verirler. Bu tür işletmelerde yıldız olan bireylerdir, gruplara veya takımlara önem verilmez. Maço kültürüne sahip başlıca sektörler reklam, film, inşaat ve kozmetik sektörleridir. Bu sektörlerde risk çok fazla ama aynı zamanda kazanç da çok fazla olabilmektedir. Özellikle film endüstrilerinde, çok büyük harcamalar yapılarak çekilen bir film maliyetinin iki katı kazanç bile sağlayabilirken bazı filmler de ise büyük zararlara uğranabilmektedir. Böyle bir kültürü benimseyen şirketler, hızlı ve cesur kararlar alabilen ve sonuçlarından çekinmeyen ve gerektiğinde başarısızlıklara da hazır olabilen çalışanlar isterler. Örgütün lideri konumunda olan tepe yöneticiler bu tür kültürlerde çok riskli kararları cesaretle alabildikleri için kahraman olarak görülürler. Maço kültürlerde uzun dönemli planlar yerine kısa dönemli başarılara çok daha fazla önem verilir. Ayrıca hatalardan ders almak ve planlar oluşturmak yerine çoğu zaman içgüdülere önem verilir (Türk, 2007). Sıkı Çalış / Sert Oyna Kültürü: Geri bildirimin hızlı olduğu ama riskin çok fazla olmadığı çevrelerde görülür. Bu kültürlerde alınan kararların risk derecesi düşük dolayısıyla getirileri de düşüktür, bu yüzden bu tür işletmelerde devamlı surette sıkı çalışarak ayakta kalma felsefesi hakimdir. Maço kültürünün aksine takımlar halinde ve organize biçimde çalışma hakimdir ve bu kültürde bu şekilde çok çalışarak yüksek satış hacmine ulaşan satıcılar kahraman olurlar. Çalışanlar arasında düzenlenen yarışmalar, toplantılar ile amaç hep heyecanı canlı tutmaktır. Çünkü bu tür işletmelerde monotonluk, hantallık gibi durumlar başarısızlığa neden olur ve bu nedenle böyle durumlarda yaratıcı, dinamik ve heyecan katacak yeni üyeleri kültür içine almak ve heyecanını ve yaratıcılığını kaybeden üyeleri kültür dışına çıkarmak eğilimi vardır. Zira, canlılık ve heyecan sayesinde dış çevrede başarılı olabilmek ve rekabet edebilmek için gerekli olan sert oynayabilme gücü korunmuş olur. Bu kültür, 11

12 pazarlama yöntemi kuvvetli olan firmalarda ve satış organizasyonları başarıda önem taşıyan firmalarda gereklidir. Özellikle moda sektörü, fast-food işletmeleri, bilgisayar üretip pazarlayan şirketler, emlakçılık, otomobil satan firmalarda bu kültür hakimdir. Sıkı çalışmanın ve takım çalışmasının her türlü engeli aşacağına dair bir inanç vardır (Eren, 1998). Şirketin Üzerine Bahse Gir Kültürü: Çevresel riski yüksek ve geri bildirim hızı düşük olan kültürdür. Bazı örgütler, büyük miktarlarda para ve zaman yatırımı gerektiren çevrelerde faaliyetlerde bulunurlar ve yatırımın başarılı olup olmadığını anlamak için yıllarca beklemek gerekir. Petrol endüstrisi ve NASA'yı da içeren uzay endüstrisi bu tür kültürlerin gelişmesine iyi birer örnektir. Petrol veya gaz sahası satın almak ve geliştirmek, yeni bir uçak tasarlamak geliştirmek ve satmaya çalışmak büyük miktarlarda para ve çok fazla sabır gerektirir. İlaç ve kimya endüstrileri de benzer özelliktedir. İşletmeler Ar-Ge'ye büyük yatırımlar yaparlar ve ürünlerini piyasaya sunmadan önce uzun yıllar test etmek zorundadırlar. Bu kültürde tecrübeye çok değer verilir. Kahramanlar, uzun zamandır bu işte çalışanlardır ve çok fazla teknik yeteneğe, azme ve sabra sahip kişiler olarak algılanırlar. "Gelişme en önemli ürünümüzdür", "Yarını bekleyemeyiz" gibi sloganlar benimsenir. Karar verme yavaştır ve uzlaşma gerektirir. Toplantılar en önemli tören sayılır. Raporlar genelde yazılı ve uzundur. Hem uzman hem yasal güce saygı duyulur ve yasal güç sahibi olan kişiler bu gücü çok uzun süre sonunda elde ederler. Genellikle, petrol, uzay sanayi, havacılık, araştırma-geliştirme bölümleri, madencilik işletmeleri ve orduda görülür. Bu tür işletmeler genellikle nakit sıkıntısı çekmekte ve ekonomik dalgalanmalardan olumsuz biçimde etkilenmektedir çünkü ekonomik krizlerde yeni ve büyük yatırımlarda bulunmak yerine biraz tasarrufa yönelmektedirler (Reitz, 1987). Süreç Kültürü: Çevrenin belirsizlik derecesinin düşük ve geri bildirim hızının da yavaş olduğu işletmelerin kültürüdür. Sonuçları, getiriyi ölçmek zordur, bu yüzden çalışanlar kararların nasıl alındığına ve işin nasıl yapıldığına konsantre olurlar. Burada, yöneticinin işin nasıl yapılacağına ilişkin belirledikleri prosedürlere büyük önem verilir ve bu prosedürler izlenir. Bu tür işletmeler genellikle, bankalar, sigorta şirketleri, kamu işletmeleri, eczacılık, finansal hizmet işletmeleridir (Daft, 1991). Süreç kültüründe, ayrıntıya ve kağıt çalışmasına büyük önem verilir. Bütüncülük, uygunluk, rutin, standartlar önemlidir. Teftiş ve denetim genel törenlerdendir. Unvanlar önemlidir, hiyerarşik seviyeler arası farklılıklar önemlidir. Ayakta kalanlar, sistem içinde kalma ve itilaftan kaçınma eğilimde olanlardır. Sisteme karşı gelen ve kaybeden insanlarla ilgili hikayeler vardır. Üniversitelerin broşürlerinde görülen sarmaşıkla kaplı bina resimleri de süreç kültürünün özelliklerini vurgular (Reitz, 1987). 12

13 3.5. Hofstede nin Modeli Bilindiği gibi, ülke toplumlarının kültürel değerlerinin büyük bir kısmı o ülkede faaliyette bulunan örgütlere yansımaktadır. Toplumsal değerler haricinde bir kısım değerler ise o örgütün kendine has alt kültürlerini oluşturmakla beraber yoğun biçimde örgüt, içinde bulunduğu toplumdan etkilenmektedir. Bu yüzden çeşitli ülkelerdeki örgütlerin yapıları da kültür farklılığından dolayı birbirinden farklı olmaktadır. Hollandalı bir sosyal bilimci olan Geert Hofstede'nin çalışması ulusların kültürel değerlerinin değişik boyutlarda incelenmesinden elde edilen sonuçları içermektedir. Hofstede'ye göre bu şekilde dört boyut bulunmaktadır. Bunlar; 1-Güç mesafesi 2-Belirsizlikten kaçınma 3-Bireysellik 4-Erkeksilik. Güç Mesafesi: Güç mesafesi toplumlarda bireyler arasında gücün eşit şekilde dağılıp dağılmadığı ile ilgilidir. Bu boyuta göre örgütsel yapıdaki özellikler birbirinden oldukça farklılık gösterebilir. Güç mesafesi az olan ülkelerde çalışanlar daha bağımsızdır ve demokratik bir yönetim tarzı istemektedir. Güç mesafesi fazla olan ülkelerde otokratik bir yönetim tarzı benimsenmektedir (Hellriegel, 1995). Belirsizlikten Kaçınma: Bu boyut bir toplumdaki bireylerin belirsiz ve değişken durumlar karşısında kendilerini nasıl hissettikleri ve bunlardan kaçınmak için neler yaptıkları ile ilgilidir. Belirsizlikten kaçınma derecesi fazla olan kültürlerde, örgütler pek çok yazılı kurallar ve prosedürlere sahip olma eğilimindedir. Aşağıdaki tabloda bu boyut zıt kültürlerde incelenmiştir (Hellriegel, 1995). Bireysellik: Bireysellik, insanların sadece kendileri ve ailelerinin çıkarını gözetme eğilimidir. Kollektiflik ise bir gruba ait olma ve o gruba sadık olma eğilimidir. Hofstede yaptığı çalışmalarda zengin ülkelerin genellikle bireysellik ağırlıklı, fakir ülkelerin ise kollektiflik ağırlıklı olduğunu tespit etmiştir. Erkeksilik: Hofstede, erkeksiliği bir toplumda baskın değerlerin para ve başarı olduğu durum olarak tanımlar. Kadınsılık ise bir toplumda başkalarıyla ve hayatın kalitesiyle ilgilenmenin baskın olduğu durumdur. Japonya gibi erkeksiliğin fazla olduğu toplumlarda başarıya, üne, kazanca ve rekabete büyük önem verilir. Başarı kriteri ün ve zenginliktir. Norveç gibi erkeksiliği düşük ülkelerde işbirliğine, arkadaşlık havasına ve iş güvenliğine büyük önem verilir (Hodgetts, 1996). 13

14 Yararlanılan Kaynaklar: Akıncı B. Z. (1998), Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayınları, İstanbul. Başaran İ.E. (1982), Örgütsel Davranış, Ankara Üniversitesi E.B.F. Ankara. Berberoğlu G.. N. (1990), "Örgüt Kültürü ve Yönetsel Etkinliğe Katkısı", Eskişehir Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fak. Dergisi, C: VIII, S: 1-2. Callahan R. E. ve Fleenor, P. C. (1988), Managing Human Relations. Merrill Co. Daft R. L. (1991), Management, 2nd Ed., The Dryden Press, U.S.A. Deshpande R. ve F. E. Webster, (1989), Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, The Journal of Marketing, C. 53, S. 1 (Jan., 1989), s Erdem, F. (1996), İşletme Kültürü, Friedrich-Nauman Vakfı ve Akdeniz Üniversitesi Yayınları, Antalya. Eren E. (1998), Örgütsel Davranış ve Örgüt Psikolojisi, 5.Baskı, Beta Yayınları, İstanbul. Gürgen, H. (1997), Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul. Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. (1995), Organizational Behavior, 7.Baskı, West Publishing Co., USA. Hodgetts R. (1996), International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill. Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations. McGraw-Hill New York. Kozlu C. (1988), Kurumsal Kültür, Bilkom Yayınları, İstanbul. Ouchi, W. (1989), Teori Z, (Çev:Yakut Güneri), İlgi Yayınları, İstanbul. Özkalp Enver (1986), Örgütler ve Çalışma, Anadolu Üniversitesi Yay., Eskişehir. Peters J.T. ve Waterman H.R (1995), Yönetme ve Yükselme Sanatı, (Çev: Selami Sargut), Altın Kitaplar, İstanbul. Reitz H. J. (1987), Behavior in Organizations, 3rd Ed., Irwin Inc., U.S.A. Robbins S. P. (1994), Örgütsel Davranışın Temelleri, (Çev: Ayşe Öztürk), ETAM AŞ.Yayınları, Eskişehir. Schein E. H. (1976), Örgütsel Psikoloji, Eskişehir İ.T.İ.A.Yay., No:167, Eskişehir. Schein E. H. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco. 14

15 Şişman, M. (2002), Örgütler ve Kültürler, Ankara: PegemA Yayıncılık. Türk, M. S. (2007), Örgüt Kültürü ve İş Tatmini, Ankara: Gazi Kitabevi. Unutkan, G.A. (1995), İşletmelerde Yönetim ve Örgüt Kültürü, İstanbul Türkmen Kitabevi, İstanbul. 15

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ DOÇ.DR. ZEHRA ALTINAY SINIF YONETIMI Bu derste, Sınıf ortamı ve grup etkileşimi Grup türleri Grup ve lider Liderlik türleri Grup içi etkileşimin hedefleri

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

Örgüt Kültürü. da öðrenmek isteyecektir.

Örgüt Kültürü. da öðrenmek isteyecektir. NOT : Bu bölüm önümüzdeki günlerde Prof.Dr. Hüner Þencan ýn incelemesinden sonra daha da geliþtirilerek son halini alacaktýr. Zaman kaybý olmamasý için büyük ölçüde- tamamlanmýþ olan bu bölüm web e konmuþtur.

Detaylı

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL I KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL II Yay n No : 1668 flletme Ekonomi : 186 1. Bask - A ustos 2006 - STANBUL ISBN 975-295 - 561-4 Copyright Bu kitab n bu bas

Detaylı

İnsanlar, tarihin her döneminde olduğu gibi bundan sonra da varlıklarını sürdürmek, haberleşmek, paylaşmak, etkilemek, yönlendirmek, mutlu olmak gibi

İnsanlar, tarihin her döneminde olduğu gibi bundan sonra da varlıklarını sürdürmek, haberleşmek, paylaşmak, etkilemek, yönlendirmek, mutlu olmak gibi İLETİŞİMLETİŞİİŞİM İnsanlar, tarihin her döneminde olduğu gibi bundan sonra da varlıklarını sürdürmek, haberleşmek, paylaşmak, etkilemek, yönlendirmek, mutlu olmak gibi amaçlarla iletişim kurmaya devam

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

Dünyanın İşleyişi. Ana Fikir. Oyun aracılığıyla duygu ve düşüncelerimizi ifade eder, yeni anlayışlar ediniriz.

Dünyanın İşleyişi. Ana Fikir. Oyun aracılığıyla duygu ve düşüncelerimizi ifade eder, yeni anlayışlar ediniriz. fırsatlara erişmek, barış ve Aile ilişkileri kimliğimizin oluşmasına katkıda bulunur. Binaların içindeki ve çevresindeki alanlar ve tesisler, insanlarin bu binaları nasıl kullanacağını belirler. Oyun aracılığıyla

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

İş Hayatında Kişisel ve Takım Gelişimi Eğitimleri Satış Eğitimleri

İş Hayatında Kişisel ve Takım Gelişimi Eğitimleri Satış Eğitimleri Satış Eğitimleri Satış; bir firmanın yaşamını sürdürebilmesi için vazgeçilmez bir gereksinimdir. Ne kadar kaliteli ve ekonomik üretim yapılırsa yapılsın üretilenin alıcısının bulunup, üretilen hakkında

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI 9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI Kumral ORALALP-Ayşe SÖNMEZ Ege Üniversitesi Araştırma ve Uygulama

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Sürekli ve Kazançlı Büyüme.

Sürekli ve Kazançlı Büyüme. Sürekli ve Kazançlı Büyüme Didem ESEN Danışmanlık Grup Yöneticisi NMT Danışmanlık ve Eğitim Merkezi Sürekli ve Kazançlı Büyüme. Bir önceki yılın finansal sonuçları, mali tabloları başarılı olarak yorumlanan,

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com www.baltas-eksen.com KÜRESEL YÖNET NETİCİNİN PROFİLİ Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 14 Kasım 2007 LİDER DOĞULUR MU? OLUNUR MU? LİDER İÇİN KARİZMA ŞART MIDIR? BİREYSEL

Detaylı

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası FĐNANSAL EĞĐTĐM VE FĐNANSAL FARKINDALIK: ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Durmuş YILMAZ Başkan Mart 2011 Đstanbul Sayın Bakanım, Saygıdeğer Katılımcılar, Değerli Konuklar

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

EĞİTİMDE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ

EĞİTİMDE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Eğitim Yönetimi Teftişi Planlaması ve Ekonomisi Tezsiz Yüksek Lisans Programı EĞİTİMDE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 1 İçindekiler 1.1. DERSİN KONUSU... 3 1.2. Değerlendirme esasları... 3 1.3. Ders kaynakları... 3

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI FİNANSAL YÖNETİM MAN 328 6 3 + 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI FİNANSAL YÖNETİM MAN 328 6 3 + 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI FİNANSAL YÖNETİM MAN 328 6 3 + 0 3 5 Ön Koşul Dersleri İşletme Finansı Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu. SİSTEM SOSYAL BİR SİSTEM OLARAK SINIF Sınıfta Kültür ve İklim Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.tr Sistem: Aralarında anlamlı ilişkiler bulunan, bir amaç doğrultusunda bir araya getirilen

Detaylı

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ Girişimcinin Gündemi GİRİŞİMCİLER VE KOBİ LER AÇISINDAN MARKA VE ÖNEMİ Günal ÖNCE Günümüzde markalara, Amerikan Pazarlama Birliği nin tanımladığının yanı sıra sadece sahip oldukları

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5 Ön Koşul Dersleri Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Almanca Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ GELİŞİM PSİKOLOJİSİ Yaşa bağlı organizmadaki değişimleri inceler Çocuk psikolojisi Ergen Psikolojisi Yetişkin Psikolojisi Deneysel Psikoloji Temel psikolojik süreçler

Detaylı

UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) PSİ354 - Prof.Dr. Hacer HARLAK

UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) PSİ354 - Prof.Dr. Hacer HARLAK UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) Sosyal Psikoloji Uygulamaları HUKUK SAĞLIK DAVRANIŞI KLİNİK PSİKOLOJİ TÜKETİCİ DAVRANIŞI VE PAZARLAMA POLİTİKA ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ SOSYAL

Detaylı

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER Önsöz Sevgili Çalışma Arkadaşlarım, Şirketimiz için net stratejik öncelikler ve iddialı hedef ler belirledik. Henkel de iş performansımızı arttırmamızda, önceliklerimizi

Detaylı

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır?

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? 1 Giriş Kurumumuz ISO 9001 Standardı na uyum sağlanması, Ülkeler arası sınırların ortadan kalkmakta olduğu günümüz dünyasında eğitimde rekabet gücümüzün artmasını

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI. Varis Yetiştirme Programı Program Süresi: 6 Gün Amacı: Aile şirketlerinde; aile sadakatini ve kimliğini güçlendirmek, aile duygularını beslemek, birlik ve beraberliğini geliştirmek,

Detaylı

Sosyal psikoloji bakış açısıyla İş Sağlığı ve Güvenliği İle İlgili Kurallara Uyma Durumunun İncelenmesi. Prof. Dr. Selahiddin Öğülmüş

Sosyal psikoloji bakış açısıyla İş Sağlığı ve Güvenliği İle İlgili Kurallara Uyma Durumunun İncelenmesi. Prof. Dr. Selahiddin Öğülmüş Sosyal psikoloji bakış açısıyla İş Sağlığı ve Güvenliği İle İlgili Kurallara Uyma Durumunun İncelenmesi Prof. Dr. Selahiddin Öğülmüş Canlılar hayatta kalmak için güdülenmişlerdir İnsan hayatta kalabilmek

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not I Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Çağdaş Eğitim *Toplumların ihtiyaç ve beklentileri durmadan değişmiş, eğitim de değişen bu

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

Namık Kemal Üniversitesi SÜREKLĠ EĞĠTĠM MERKEZĠ

Namık Kemal Üniversitesi SÜREKLĠ EĞĠTĠM MERKEZĠ Namık Kemal Üniversitesi SÜREKLĠ EĞĠTĠM MERKEZĠ 2009 Yılı Kurumsal Değerlendirme Raporu Sürüm no. 2.0 Namık Kemal Üniversitesi Ziraat Fakültesi Gıda Mühendisliği Bölümü Tekirdağ, Ocak 2010 1. SunuĢ Bu

Detaylı

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni GSO-TOBB-TEPAV Girişimcilik Merkezinin Açılışı Kredi Garanti Fonu Gaziantep Şubesi nin Açılışı Proje Değerlendirme ve Eğitim Merkezi nin Açılışı Dünya Bankası Gaziantep Bilgi Merkezi Açılışı 23 Temmuz

Detaylı

Hofstede, 1980. Kültürleri Birbirinden Ayıran Öğeler. 40 ülkedeki IBM çalışanlarının (116 bin) tutum ve değerlerini ölçen anketler uyguladı

Hofstede, 1980. Kültürleri Birbirinden Ayıran Öğeler. 40 ülkedeki IBM çalışanlarının (116 bin) tutum ve değerlerini ölçen anketler uyguladı Hofstede, 1980 Kültürleri Birbirinden Ayıran Öğeler 40 ülkedeki IBM çalışanlarının (116 bin) tutum ve değerlerini ölçen anketler uyguladı Kültürleri Birbirinden Ayıran Öğeler 1.Bireycilik/Toplumculuk (Individualism/CollecMvism)

Detaylı

Yapısal Gelişim, Modern Dönüşüm.

Yapısal Gelişim, Modern Dönüşüm. Yapısal Gelişim, Modern Dönüşüm. www.nuryap.com nur yapı biz kimiz? Başarılarını 1985 yılından bu yana sürdüren Nur Yapı, tek kişilik bir ofiste şahıs firması olarak Setdar ANAÇAL tarafından kurulup, o

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı YÖNETİM Sistem Yaklaşımı Prof.Dr.A.Barış BARAZ 1 Modern Yönetim Yaklaşımı Yönetim biliminin geçirdiği aşamalar: v İlk dönem (bilimsel yönetim öncesi dönem). v Klasik Yönetim dönemi (bilimsel yönetim, yönetim

Detaylı

Proje Yetkinliği Yönetim ve Organizasyon Kültürü

Proje Yetkinliği Yönetim ve Organizasyon Kültürü Proje Yetkinliği Proje Yönetimi Temel Bilgileri Projelerde Risk Yönetimi Proje Yönetimi Ofisinin Kuruluşu ve İşleyişi Proje İyileştirme Çalışmaları ve Kriz Yönetimi Projelerde İletişim ve Başarılı Ekip

Detaylı

İş Yerinde Ruh Sağlığı

İş Yerinde Ruh Sağlığı İş Yerinde Ruh Sağlığı Yeni bir Yaklaşım Freud a göre, bir insan sevebiliyor ve çalışabiliyorsa ruh sağlığı yerindedir. Dünya Sağlık Örgütü nün tanımına göre de ruh sağlığı, yalnızca ruhsal bir rahatsızlık

Detaylı

GÖRÜŞME GÖRÜŞME GÖRÜŞME. Sanat vs Bilim? Görüşme Yapma Becerileri. Hangi Amaçlar için Kullanılır? (mülakat-interview)

GÖRÜŞME GÖRÜŞME GÖRÜŞME. Sanat vs Bilim? Görüşme Yapma Becerileri. Hangi Amaçlar için Kullanılır? (mülakat-interview) Görüşme Görüşme Türleri Görüşme Süreci (mülakat-interview) Nitel araştırmada en sık kullanılan veri veri toplama aracıdır. Amacı, bir bireyin iç dünyasına girmek ve onun bakış açısını anlamaktır. Odak

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA KURSLARI. Okul Müdürlüğü I. Kademe S.N FAALİYETLERİN ADI Süre

YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA KURSLARI. Okul Müdürlüğü I. Kademe S.N FAALİYETLERİN ADI Süre Okul Müdürlüğü I. Kademe 1 Öğretim Liderliği a. Kavramsal Çerçeve b. Liderlik Kuramları c. Lider Özellikleri d. Liderliğin Güç Kaynakları e. Öğretimsel Liderlik ve Özellikleri 2 Vizyon ve Strateji Geliştirme

Detaylı

KARPA & VENA ORTAK GIRIŞIMI

KARPA & VENA ORTAK GIRIŞIMI KARPA & VENA ORTAK GIRIŞIMI yılların birikimi tek bir çatı altında KARPA & VENA YAPI ORTAK GİRİŞİMİ hakkımızda İnşaat sektöründe 20 yılı aşkın süredir geniş bir yelpazede hizmet veren KARPA YAPI VE VENA

Detaylı

DAVRANIŞ BİLİMLERİ TIPSAL PSİKOLOJİYE GİRİŞ. Doç. Dr. Lü)ullah Beşiroğlu

DAVRANIŞ BİLİMLERİ TIPSAL PSİKOLOJİYE GİRİŞ. Doç. Dr. Lü)ullah Beşiroğlu DAVRANIŞ BİLİMLERİ TIPSAL PSİKOLOJİYE GİRİŞ Doç. Dr. Lü)ullah Beşiroğlu DAVRANIŞ (Behavior): Organizmanın doğrudan veya dolaylı olarak gözlenebilen tüm etkinlikleridir. Duygular, tutumlar, zihinsel süreçler

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki Teorisi Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki ve Uyma Davranışı Sosyolojinin, toplumun bütününü kapsayan kanunu insan toplum hayatı yaşar kanunudur. İnsan bir toplumda

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETMEYE GİRİŞ SPRI 250 2 3 + 0 3 4 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Türkçe Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi Verenler

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Üretim ve Operasyon Yönetimi BBA 382 Bahar 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Üretim ve Operasyon Yönetimi BBA 382 Bahar 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Üretim ve Operasyon Yönetimi BBA 382 Bahar 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri MATH 169, BBA 282 Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol

Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol Bilgi pazarındaki sert rekabet ortamı pazarlama araştırması endüstrisinin müşterilerin bilgi ihtiyaçlarına daha fazla yoğunlaşmasını gerektiriyor.

Detaylı

Ögretimde Kullanılan Teknikler (3)

Ögretimde Kullanılan Teknikler (3) Ögretimde Kullanılan Teknikler (3) İşbirliğine Dayalı Öğrenme (İDÖ) -2- İşbirliğine Dayalı Öğrenme (İDÖ) İşbirliğine dayalı öğrenme, öğrencilerin küçük gruplar oluşturarak bir problemi çözmek ya da bir

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI POLİTİK İKTİSAT ECON 367 8 3 + 0 3 6

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI POLİTİK İKTİSAT ECON 367 8 3 + 0 3 6 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI POLİTİK İKTİSAT ECON 367 8 3 + 0 3 6 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Almanca Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI

ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI 1-İşletmenin Temel Kavramları 2-İşletmenin Amaçları 3-Teşebbüs (girişim) 4-Yönetici Kavramı ve Yöneticinin Nitelikleri 5-Toplam Kalite Yönetimi Bu üniteye neden çalışmalıyız.!

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

ANABİLİM EĞİTİM KURUMLARI ARKADAŞLIK İLİŞKİLERİ

ANABİLİM EĞİTİM KURUMLARI ARKADAŞLIK İLİŞKİLERİ A u ok na lu ANABİLİM EĞİTİM KURUMLARI ARKADAŞLIK İLİŞKİLERİ PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK VE REHBERLİK BİRİMİ - MART 2014 ANAOKULLARI BÜLTENİ ARKADAŞLIK İLİŞKİLERİ Okul öncesi dönem, gelişimin hızlı olması ve

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts

STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts STK Yönetimi Konferans Yazıları no 1, 2004 Bugün burada sizinle birlikte olmak benim için büyük bir mutluluktur. Sizlerin uzun geçen haftadan sonra, böyle bir

Detaylı

Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan Kadıköy/İSTANBUL

Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan Kadıköy/İSTANBUL Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan Kadıköy/İSTANBUL Şirket Ünvanı : Mert Group İnşaat, Elektronik Ve Enerji San. Tic. Ltd. Şti. Adres : Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir?

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir? FİNANSAL YÖNETİM FİNANSAL PLANLAMA Yrd.Doç.Dr. Serkan ÇANKAYA Finansal analiz işletmenin geçmişe dönük verilerine dayanmaktaydı ancak finansal planlama ise geleceğe yönelik hareket biçimini belirlemeyi

Detaylı

EZİNE ÇOK PROGRAMLI LİSESİ HAYDİ! HALİL İBRAHİM SOFRASINA

EZİNE ÇOK PROGRAMLI LİSESİ HAYDİ! HALİL İBRAHİM SOFRASINA EZİNE ÇOK PROGRAMLI LİSESİ HAYDİ! HALİL İBRAHİM SOFRASINA 1-PROJENİN ADI: HAYDİ HALİL İBRAHİM SOFRASINA EZİNE ÇOK PROGRAMLI LİSESİ 2-PROJENİN ÖZETİ: 2013-2014 eğitim- öğretim yılında okulumuz da gerçekleştireceğimiz

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

Yaşam Boyu Sosyalleşme

Yaşam Boyu Sosyalleşme Yaşam Boyu Sosyalleşme Lütfi Sunar Sosyolojiye Giriş / 5. Ders Kültür, Toplum ve Çocuk Sosyalleşmesi Sosyalleşme Nedir? Çocuklar başkalarıyla temasla giderek kendilerinin farkına varırlar ve insanlar hakkında

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS MALİ TABLOLAR ANALİZİ MAN 319 5 3 + 0 3 5. Program Öğrenim Çıktıları 4,6 1,2,5 2,20 7,8

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS MALİ TABLOLAR ANALİZİ MAN 319 5 3 + 0 3 5. Program Öğrenim Çıktıları 4,6 1,2,5 2,20 7,8 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS MALİ TABLOLAR ANALİZİ MAN 39 5 3 + 0 3 5 Ön Koşul Dersleri Muhasebeye Giriş I+II, Maliyet Muhasebesi Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Dersin

Detaylı

4. SINIFLAR PYP VELİ BÜLTENİ (22 Ekim-14 Aralık 2012)

4. SINIFLAR PYP VELİ BÜLTENİ (22 Ekim-14 Aralık 2012) 4. SINIFLAR PYP VELİ BÜLTENİ (22 Ekim-14 Aralık 2012) Sayın Velimiz, 22 Ekim 2012-14 Aralık 2012 tarihleri arasındaki ikinci temamıza ait bilgiler bu bültende yer almaktadır. Böylece temalara bağlı düzenlediğimiz

Detaylı

128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21

128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21 Socrates-Comenius, Eylem 2.1. Projesi Bir Eğitim Projesi olarak Tarihi Olayları Yeniden Canlandırma Eğitimden Eyleme Referans: 128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21 ÖĞRETMEN EĞİTİMİ PROGRAMI PLAN DURUM Pek

Detaylı

Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar

Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar Yatırım (Sermaye Bütçelemesi) ve Finanslama Kararları Şirket Nedir? Finansal Yönetici Kimdir? Şirketin Amaçları Finansal piyasalar ve kurumların

Detaylı

Yalova Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü

Yalova Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Yalova Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Endüstri Mühendisliği Nedir? Endüstri Mühendisliği, sanayi ve hizmet alanlarındaki insan, bilgi, makine, malzeme, ekipman ve süreçlerin

Detaylı

İş Hayatında Kişisel ve Takım Gelişimi Eğitimleri İletişim Eğitimleri

İş Hayatında Kişisel ve Takım Gelişimi Eğitimleri İletişim Eğitimleri İletişim Eğitimleri İletişim; insanlar arasında duygu ve düşüncenin akışıdır, bireyler arasında anlamları ortak kılma sürecidir, bir kaynağın mesajını bir kanal üzerinden alıcıya iletme sürecidir ve günümüzde

Detaylı

DEĞERLERİN ÇOCUKLARA AKTARIMI

DEĞERLERİN ÇOCUKLARA AKTARIMI TERAKKİ VAKFI ÖZEL ŞİŞLİ TERAKKİ ANAOKULU 2013-2014 EĞİTİM YILI Bilgi Bülteni Sayı:5 DEĞERLERİN ÇOCUKLARA AKTARIMI Değerler bizim hayatımıza yön veren davranışlarımızı şekillendiren anlam kalıplarıdır.

Detaylı

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka

Detaylı

MODA YÖNETİMİ KURS PROGRAMI

MODA YÖNETİMİ KURS PROGRAMI T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Talim ve Terbiye Kurulu Başkanlığı MODA YÖNETİMİ KURS PROGRAMI ANKARA 2012 1/6 KURUMUN ADI : KURUMUN ADRESİ : KURUCUNUN ADI : PROGRAMIN ADI PROGRAMIN DAYANAĞI PROGRAMIN DÜZEYİ

Detaylı

Öğrenciler 2 yıllık çalışma sürecinde;

Öğrenciler 2 yıllık çalışma sürecinde; Diploma Programı Çerçevesi Diploma programı her kültürün kendisine adapte edebileceği esnek bir program sunarak kendi değerlerini yitirmeyen uluslararası farkındalığa ulaşmış bireyler yetiştirmeyi hedefler.

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

Androgojik ve Pedagojik Yaklaşım

Androgojik ve Pedagojik Yaklaşım Androgojik ve Pedagojik Yaklaşım Pedagoji, Yunanca; paid (çocuk) ve agogos (rehberlik) köklerinden türetilmiştir ve özellikle "çocuklara öğretmenin bilim ve sanatı" anlamına gelir. Androgoji (ya da adragoloji)

Detaylı

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Y jenerasyonunun internet bağımlılığı İK yöneticilerini endişelendiriyor. Duygusal ve sosyal becerilere sahip genç profesyonel bulmak zorlaştı. İnsan

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

PSİ3541 - PSİ362 Doç.Dr. Hacer HARLAK. UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999)

PSİ3541 - PSİ362 Doç.Dr. Hacer HARLAK. UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) Sosyal psikologların iki şapkası Emprik araştırmalara dayanan kuramlar inşa eden bilimci Laboratuvar dışındaki pratik sorunları çözmek

Detaylı