T.C. İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Üretim Bilim Dalı. Yüksek Lisans Tezi

Transkript

1 T.C. İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Üretim Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi ALTI SİGMA METODOLOJİSİ VE OTOMOTİV YANSANAYİSİNDE UYGULAMASI Nazlı Yiğit Tez Danışmanı Prof. Dr. Necdet Özçakar İstanbul 2010

2

3 ALTI SİGMA METODOLOJİSİ VE OTOMOTİV YANSAYİSİNDE UYGULAMASI Nazlı Yiğit ÖZ Etkinliği ve verimliliği aynı anda arttırmak için süreç iyileştirme yaklaşımı olan Altı Sigma ülkemizde daha çok büyük firmalarda uygulanmaktadır. Bu çalışma ana sanayi ile her yıl fiyat düşüşü konusunda anlaşma yapan bu nedenle faaliyetlerine devam edebilmek için her yıl önemli miktarda maliyet azaltması gereken yan sanayide uygulanmıştır. Maliyeti düşürerek karlılığı arttırmak ve bu şekilde büyümesini ve pazar payını arttırmasını sağlamak için sistematik bir yaklaşım olan Altı Sigma seçilmiştir. Çalışma 5 kısımdan oluşmakta ilk kısmında Altı Sigma nın ne olduğu, tarihçesi anlatılmış ve ikinci kısmında Altı Sigma da sorumlu kişiler ve Altı Sigma nın metodolojisinden bahsedilmiştir. Üçüncü kısımda Altı Sigma nın süreç iyileştirmede kullandığı istatistikî araçlar anlatılmıştır. Dördüncü kısımda bir otomotiv yan sanayi firmasında iğne adlı üretim sürecinde en çok hurda verilen hata sebebi pareto ile ortaya konulmuş ve Altı Sigma metodolojisi ile 3,1 olan kalite seviyesi 5,2 e çıkartılmıştır. Firma için önemli bir kazanç sağlayan bu iyileştirmenin örnek olması ve bundan sonraki en büyük kayıpların bu süreç iyileştirme metodu ile iyileştirilmesi önerilmiştir. Anahtar Kelimeler: Altı Sigma, Otomotiv Yan sanayi, Üretim iii

4 SIX SIGMA METHODOLOGY AND AN IMPLEMENTATION IN AUTOMOTIVE SUPPLIER Nazlı Yiğit ABSTRACT Six Sigma is process improvement approach that increase efficiency and effectiveness at the same time and this methodology is widespread among companies to improve their processes. This study was implemented in the one of automotive supplier in order to continue its activities in a presence of an agreement about price decrease every year. Six Sigma methodology which is systematical process improvement approach was chosen to increase profit by decreasing cost. Thesis consists of 5 parts and in the first part general information about Six Sigma and its history was given. In the second part methodology of Six Sigma and Six Sigma responsibilities have been mentioned. In the third part the statistical techniques necessary for Six Sigma have been examined with samples. In the fourth part, defects of needle production process was monitored and pareto analyses was realized and with Six Sigma methodology, process quality level is increased from 3,1 to 5,2. The firm is advised to follow this high profitable improvement and in future losses this process improvement method is recommended. Key Words: Six Sigma, Automotive Industry Supplier, Production iv

5 TEŞEKKÜR Çalışmalarım boyunca değerli yardım ve katkılarıyla bana yol gösteren Hocam Prof. Dr. Necdet ÖZÇAKAR a, uygulama sırasında yardımda bulunan başta Sayın Edib ERDEMLİ ve Reşit KERİMGİL olmak üzere Zarifsan Makine Ltd. çalışanlarına, beni hiçbir zaman yalnız bırakmayan çok değerli aileme ve Sayın Mutlu GÜNDÜZ e teşekkürü bir borç bilirim. v

6 İÇİNDEKİLER TEŞEKKÜR... v ŞEKİLLLER LİSTESİ... ix TABLOLAR LİSTESİ... xi KISALTMALAR LİSTESİ... xii 1 GİRİŞ Altı Sigma Nedir? Altı Sigma Tarihçesi Altı Sigma yı Uygulayan Bazı Şirketler ve Kazançları Altı Sigma Metrikleri Geleneksel Başarı Altı Sigma Perspektifi (İlk Seferde Doğru Üretim/First Time Yield ) Gizli İşletmeyi Ortaya Çıkartmak Toplam Başarı (RYT - Rolled Througput Yield) Birim Başına Hata (DPU-Defect Per Unit) Fırsatta Hata Oranı ve Milyon Fırsatta Hata Oranı (Defect Per Opportunity) ALTI SİGMA SORUMLULUKLAR METODOLİJİSİ Altı Sigma Sorumluluklar Altı Sigma Yürütme Kurulu Şampiyon Uygulama Lideri Altı Sigma Koçu Takım veya Proses Lideri (Siyah Kuşak) Takım üyesi Proses Sahibi Siyah Kuşak Uzman Siyah Kuşak Yeşil kuşak Altı Sigma Adımları Tanımlama Ölçme Analiz Fazı İyileştirme Fazı vi

7 2.2.5 Kontrol Fazı Altı Sigma nın İlkeleri Gerçek Müşteri Odağı Verilere Dayalı Yönetim Proses Odağı, Yönetimi ve İyileştirmesi Proaktif Yönetim Sınırsız İşbirliği Kusursuzu İste Başarısızlığa Tolerans Göster Altı Sigma Takımlarını Öğrenme Aracı Olarak Kullanmak ALTI SİGMADA KULLANILAN İSTATİSTİKÎ TEKNİKLER Beyin Fırtınası Sebep Sonuç Matrisi Histogram Pareto Şeması HTEA (FMEA) Ölçüm Sistemi Analizi Çözünürlük (Discrimination) Konum Genişlik veya dağılım İstatistiksel Kalite Kontrol Genel ve Özel Nedenler Genel Sebepler Özel Sebepler Kontrol Tablosu Varyans Analizi Tek yönlü varyans analizi Serpilme Diyagramı Deney Tasarımı Deney Tasarımının Temel Prensipleri Deney Tasarımının Aşamaları BİR SANAYİ KURULUŞUNDA ALTI SİGMA UYGULAMASI Firma Hakkında Uygulamanın Hedefi ve Önemi Tanımlama vii

8 4.4 Ölçüm Sistemi Analizi Kontrol Grafikleri Süreç Yeterliliği Farklı Makine Üretim Çıktılarının Karşılaştırılması Balık kılçığı İyileştirmeler ve Sonucunda Süreç Yeterlilik Analizi SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKÇA viii

9 ŞEKİLLLER LİSTESİ Şekil 1 - Altı Sigma Süreci (Çevrimiçi 7)... 3 Şekil 2- Müşteri Proses Tedarikçi İlişkisi... 3 Şekil 3- TÖAİK Modeli (Çevrimiçi 4)... 4 Şekil 4- Altı Sigma nın Odaklandığı Projeler (Çevrimiçi 6)... 5 Şekil 5- Geleneksel Başarı Yaklaşımı... 8 Şekil 6- Altı Sigma Perspektifi... 9 Şekil 7- Gizli İşletme Şekil 8- Proses Zincirinde Toplam Başarı Şekil 9- TÖAİK İyileştirme Metodolojisi (Eckes,2003:29) Şekil 10- Balıkkılçığı Diagramı Şekil 11- Ağırlık Verilerine Göre Histogram Şekil 12- Hataların Pareto Grafiği Şekil 13- Doğruluk Şekil 14- Doğruluk Şekil 15- Tutarlılık Şekil 16- Yeniden Üretilebilirlik Şekil 17- Hataların Pareto Grafiği Şekil 18- Alet Tekrar Edilebilirliği ve Tekrar Üretilebilirliği Şekil 19- Kontrol Kartları Şekil 20- Proses Yeterliliği Şekil 21- Proses Sigma Seviyesi Şekil 22- Normal Dağılım Testi Makine Şekil 23- Normal Dağılım Testi Makine Şekil 24- Normal Dağılım Testi Makine Şekil 25- Varyans Testi Şekil 26- Makine Verileri Kutu Grafiği Şekil 27- Balık kılçığı Şekil 28- Standart Etkilerin Pareto Grafiği Şekil 29-Standart Etkilerin Normal Grafiği Şekil 30- Veriler için Etkileşim Grafiği Şekil 31- Artıkların Grafikleri Şekil 32- Parametre Değerleri ve Çıktı Değeri Grafiği ix

10 Şekil 33- İyileştirme Sonrası Proses Yeterliliği Şekil 34- İyileştirme Sonrası Sigma Seviyesi x

11 TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1- Ölçülmesi Gereken Alanlar (Eckes,2003:36) Tablo 2- Ağırlık Verileri Tablo 3- Frekans Çizelgesi Tablo 4- Hata Sayıları Tablo 5- Hata Oranları Tablo 6- Çap Ölçüm Sonuçları Tablo 7- Birinci Operatörün Ölçüm Sonuçları Tablo 8- İkinci Operatörün Ölçüm Sonuçları Tablo 9- Üçüncü Operatörün Ölçüm Sonuçları Tablo 10- Üç Ölçümcünün Sonuçları Tablo 11- Ölçü Sistemi Analizi Tablo 12- Varyans Analizi Sonuçlar Tablosu (Orhunbilge,2000:181) Tablo 13- Aylık Hata Verileri Tablosu Tablo 14- Ölçüm Sistemi Analizi Verileri Tablo 15- İki Yönlü Varyans Analizi Tablosu Tablo 16- Alet Tekrar Edilebilirliği ve Tekrar Üretilebilirliği Sonuçları Tablo 17- Kontrol Grafiği Verileri Tablo 18- Süreç Yeterliliği Verileri Tablo 19-Makinelerin Çıktı Verileri Tablo 20- Tek Yönlü Varyans Analizi: Makine Tablo 21-Parametrelerin Önceliklendirme Tablosu Tablo 22- Deney Tasarımı Tablo 23- Beklenen Etkiler ve Katsayılar Tablo 24- Varyans Analizi Tablo 25- İyileştirme Sonrası Proses Verileri xi

12 KISALTMALAR LİSTESİ AKL: Alt Kontrol Limiti ANOVA: Varyans Analizi ASL: Alt Spesifikasyon Limiti AV(Appraiser Variation):Uygulayıcı Değişkenliği CP: Yeterliliğin Potansiyel Ölçüsü CPK: Yeterliliğin Gerçekleşen Ölçüsü CTQ: Kritik Kalite Özellikleri DOE(Design of Experiment): Deney Tasarımı DPU(Defect Per Unit ): Birim Başına Hata Sayısı DPO(Defect Per Opportunity): Birim Fırsat Başına Hata DPMO: Milyon Fırsat Başına Hata Sayısı EV(Equipment Variation):Ekipman Varyans FTY(First Time Yield): İlk seferde başarı Gage R&R: Alet Tekrarlanabilirliği ve Alet Üretebilirliği GE: General Elektrik HTEA (FMEA): Hata Türü ve Etkileri Analizi İKK: İstatistiksel Kalite Kontrol İPK: İstatistiksel Proses Kontrol MSA: Ölçüm Sistemleri Analizi OD: Ortalama Değer PPM: Milyonda Hata PV(Part Variation):Parça Değişkenliği RÖS (RPN): Risk Öncelik Sayısı RYT(Rolled Througput Yield): Toplam Başarı TÖAİK (DMAIC) : Tanımla, Ölç, Analiz et, İyileştir, Kontrol et TV(Total Variation):Toplam Değişkenlik ÜKL: Üst Kontrol Limiti ÜSL: Üst Spesifikasyon Limiti VOC: Müşterinin Sesi www: World wide web xii

13 1 GİRİŞ 1.1 Altı Sigma Nedir? Firmaların asıl amacı kar etmektir ve ancak karlı firmalar faaliyetlerini sürdürebilir. Kar etmek temelde müşterilerin firma ürünlerini isteyip istememesi ile ilgilidir ancak bu sadece başlangıç kısmıdır. Müşterinin ürün veya hizmetten bekledikleri vardır. Etkili çalışma bu beklentilerin karşılanması ile gerçekleşir, tersi durumunda firma etkin olamaz. Etkinlik sağlanamazsa bir süre sonra müşteri, ürün veya hizmetten memnun kalmayacağı için firma, müşterisini kaybedecektir. (Eckes,2003:2) Firmalar için önce süreçlerin etkinliğinin sağlanması ardından verimlilik sağlanması gerekir. Verimlilik, kaynakların etkin olmak için nasıl ne kadar kullanıldığı ile ilgilidir. Zaman, maliyet, çalışma veya değer göstergeleri ile ölçülebilir. Firmaların amacı kar etmek olduğuna göre verimliliği göz ardı ederek sadece müşteriye odaklanmak doğru bir karar olmaz.(eckes,2003:3) Firmalar operasyonel performansı, karlılığı geliştirmek ve rekabet gücünü arttırmak için yeni yaklaşımların arayışındaydı. Bu sırada bitmeyen iyileştirme döngüsünde yapılandırılmış kalite yönetimi olan Altı Sigma dikkat çekmiştir.(parast, Mahour Mellat;2010:1) Altı Sigma temel anlamda etkinlik ile verimliliği aynı anda arttırmaya çalışan sistematik yaklaşımdır. (Eckes,2003:3) Yunanca bir harf olan sigma istatistikte standart sapmayı sembol eder. Standart sapma değişkenliği ifade eder. Bir süreçte beklenen sonuç ile gerçekleşen sonucun karşılaştırılmasıdır. Altı Sigma da standart sapma ölçülebilen hata oranını gösterir ve mükemmele yakın olan çıktının tanımını anlatmak için kullanılır. Altı Sigma standart sapma toleransları içinde olan bir süreç için çıktılardan her bir milyon fırsatta 3,4 hata oluşur ya da diğer bir ifade ile %99,9997 başarıya ulaşılır.(thomsett,2005:6) Dünya standartlarındaki süreç performansı ve gerçek dünya süreçlerinin istatistik analizlerini temel alan Altı Sigma kalite seviyeleri, daha çok müşteri beklentileriyle ilgilidir. Altı Sigma hedefinin seçilmesinin nedeni beş sigmanın müşteri 1

14 gereksinimlerini karşılamayacak olması yedi sigmanın ise önemli bir katkı sağlamayacak olmasıdır. (Adams,2003:8) Altı Sigma kalite iyileştirme programı hata sayısını milyonda 3,4 gibi küçük bir rakama düşürmeyi hedefler.(sokovic, M; Pavletic, D; Fakin, S; 2007:777 ) Altı Sigma hedefini seçerken istatistik bir değere dayandığından dünya standartlarında iş performans değerlendirmesini sağlar. Altı Sigma hedefi proje bazında, performans arttırma metodolojisi konusunda eğitilmiş çalışan altyapısı ile birlikte firma kültürünü kabul eden, doğru zamanda doğru kararı verme yeteneğine sahip takım ile başarılır. Müşteri açısından özellikle ürünün veya hizmetin değerini artırmasının yanında ayrıca Altı Sigma herhangi bir kurumda tüm proseslerin, işlemlerin ve görevlerin verimliliğini ve etkinliğini arttırmada doğrudan uygulanabilir. Bunun için öncelikle temelde müşteri memnuniyetini ve iş performansını arttırmaya dayalı projeler seçilir.(truscott, 2003:1) Altı Sigma Nedir? sorusuna cevap verirken, Altı Sigma nın yeni veya bilinmeyen araçlar dizisi olmadığı anlaşılmalıdır. Altı Sigma araçları ve teknikleri toplam kalite yönetimi gibi pek çok gelişim metodolojisinde bulunmaktadır. Altı Sigma kurumun stratejik planlarına paralel olarak ve uygun zamanda önemli projeleri seçmeye yarayan istatistik araçların ve tekniklerin uygulamasıdır. Altı Sigma proje bazlı olarak sürdürülebilir stratejik sonuçlar elde etmek için proje tabanında uygulanan tekniklerin ve araçların yapısal uygulamasıdır.(adams,2003:11) Altı Sigma süreç/ürün kalitesini iyileştirmek için disiplinli ve istatistik bazlı yaklaşımdır ve yönetim stratejisi olarak organizasyon kültüründe değişiklik yapılmasını gerektirir. (Schroeder v.d,2007:537 ) Şekil 1 de görüldüğü gibi Altı Sigma sürecinde spesifikasyon limitine kadar olan alana altı standart sapma sığar. 2

15 Şekil 1 - Altı Sigma Süreci (Çevrimiçi 7) Altı Sigma genel bir dil ve ortak kalite ölçüm teknikleri (her seviyede ve her fonksiyonda) kullandığından dolayı süreçleri izlemek, karşılaştırmak kolaydır. (Basu, Wright,2003:3) Deneyime dayalı yanılmalardan kurtulmak, bilimsel yöntemlerle şirketin kalite seviyesini mevcut problemleri çözerek arttırmaya çalışır. Proses Adımları Çıktı Girdi Müşteri Tedarikçi Şekil 2- Müşteri Proses Tedarikçi İlişkisi Şekil 2 de görüldüğü gibi kurumlar müşterinin talep ettiği çıktıyı sağlamak için önce onun ne istediğini anlamalı (Voice of the Customer), bu çıktı için gereken prosesi düzenlemeli bu çıktıları başarmak için süreç için gerekli olan girdiyi temin edeceği tedarikçiyi belirlemelidir. Öncelikle müşteri gösterilmiştir çünkü öncelikle onun ürün 3

16 ve ya hizmetten ne beklediği önemlidir. Ürünü veya hizmeti sağlayan firma bunları dikkate alarak prosesi iyileştirir. (Çevrimiçi 4) Şekil 3 te TÖAİK modelinin akışı gösterilmiştir. Müşterinin gereksinimleri göz önünde bulundurularak problem tanımlanır, mevcut süreç ölçülür ve analiz edilir. Analiz sonuçlarına göre iyileştirme yapılır ve bu iyileştirmenin kalıcı olması için kontrol edilir. Bu çevrim hedeflenen sigma seviyesine ulaşana kadar devam eder. (Çevrimiçi 4) Müşterinin Sesi Ölç Analiz Et İyileştir Tanım Kontrol Kurumsallaştırma Şekil 3- TÖAİK Modeli (Çevrimiçi 4) İş sonuçlarına ve kârlılığa etkisi yüksek olan problemlerin sistematik biçimde çözülmesini sağlayan Altı Sigma yönetim sistemi pek çok firmada uygulanarak büyük kârlar elde edilmesini sağlamış ve kendisini kanıtlamıştır. Çünkü sistem, Şekil 4 te görülebileceği gibi iş sonuçlarına büyük etkisi projelere odaklanır. Bu projelerin gerçekleştirilmesiyle oluşan faydalar ile sistemin sürekliliği sağlanır. (Çevrimiçi 6) 4

17 Şekil 4- Altı Sigma nın Odaklandığı Projeler (Çevrimiçi 6) Altı Sigma yayılımı, kurumun stratejileriyle aynı doğrultuda sürdürülebilir gelişmeleri sağlamada kullanılan sistemdir. İnsanlar milyonda 3,4 lük bölümün gerçekçi bir hedef olmadığını kanısında olmayabilir. Ancak Altı Sigma yı bir süreç olarak düşünmek gerekir. Kurumlar her proje ile bu hedefe ulaşmayı amaçlar. (Adams, 2003: 10) 1.2 Altı Sigma Tarihçesi Altı Sigma kavramı Motorola tarafından 1985 yılında başlatılmıştır. (Linderman, v.d,2002:194) Motorola servis sundukları pazarda paylarını kaybetmekteydi. (Larson, 2003:7) O dönemde Motorola elektronik endüstrisinde Japon firmalar ile rekabet içindedir ve kalite seviyelerinde etkili bir iyileştirmeye ihtiyaçları vardı. (Linderman,2002:194) İşletme giderleri çok yüksekti ve buda karlılıklarını azaltmaktaydı. Ayrıca pazarda kaybettikleri payları Japon rakipleri ele geçirmekteydi. Motorola nın iş yapma şekli müşteri memnuniyetine dayanmıyordu. Teklifleri cevaplama, faturalama, müşteri şikâyetlerine cevap verme ve diğer birçok yönetim ve servis operasyonları sistemin kurbanı olmuştu. 5

18 Cevap süreleri çok uzun sürmekte ve müşteri memnuniyeti için tasarlanmamıştı. Diğer yandan Motorola nın ürünleri olması gerektiği gibi kaliteli ve güvenilir değildi. Müşterilere birçok hatalı parça gönderiliyordu.(larson,2003:7) Bu nedenle Japon ların operasyon metotları ve ürün kalite seviyeleri hakkında araştırma yapmak için bir grup Motorola yöneticisi karşılaştırma yapmak için Japonya ya gönderildi. Japonların genel programının müşteriye daha hizmet verebilmek için operasyonların iyileştirilmesine ve her çalışanın buna dâhil edilmesine odaklandığı fark ettiler. Japonlar çalışanları sadece fiziksel olarak kullanmıyor, çalışanların bilgilerini de kullanıyorlardı.(larson,2003:8) Motorola müşterilerinden, müşteri memnuniyetine odaklanmak için tüm operasyonlarındaki sistemi değiştirmeleri gerektiğini, Japonlardan ise tüm çalışanları buna dâhil etmenin moral ve etkinliği artırmanın en iyi yol olduğunu öğrendiler. Motorola nın CEO su Bob Galvin dünya üzerindeki fabrikaları gezerek bu stratejiyi yaydı. Önceleri Altı Sigma ya şüphe duyan ve geçici olduğunu düşünen çok yönetici vardı. Fakat işletme liderleri bu yayılımda çok kararlı davrandılar. Zamanla Altı Sigma Motorola nın çalışma biçime dönüştü.(larson,2003:11) Motorola nın kaliteden sorumlu lideri Bill Smith hata için fırsat kavramını ortaya çıkardı ve böylece farklı ürünlerin ya da farklı üretim sahalarının karşılaştırılmasını sağladı.(larson,2003:9) General Electric firması 1995 yılında Altı Sigma yı organizasyonun tümünde uygulamıştır.(thomsett,2005:9) Genel Müdür Jack Welch Altı Sigma yı kalite ile ilgili diğer programlardan farklı yapmak istiyordu. Altı Sigma yönetimin hem desteğinin olduğu hem de aktif içinde yer aldığı uygulama olmalıydı. Altı Sigma yı diğer işleri bir kenara bırakıp ayrı bir iş görmek değil, işin bir parçası olarak görmeyi sağladı. (Eckes,2003:9) 1.3 Altı Sigma yı Uygulayan Bazı Şirketler ve Kazançları Altı Sigma nın endüstride uygulanması için öncelikle özünün kavranması gerekir. Altı Sigma uygulayan firmaların çok kazanç sağlamasından sonra endüstride büyük bir etki yaratmıştır ve bu nedenle akademik topluluklar Altı Sigma üzerine eğilmiştir.(linderman,2002:193) 6

19 Altı Sigma nın ilk uygulayıcılarından Motorola altı yılda göz ardı edilemeyecek tasarruf sağlamıştır. Üretimde 4 milyar dolar maliyet tasarrufu sağlarken, üretkenliği ikiye katlamışlardır. (Truscott,2003: 23) General Elektrik Plastikte CD üretimindeki standartları düşüktü ve 3,8 sigma seviyesindeydi. Altı Sigma iyileştirme metotlarını kullandıktan sonra 5,7 sigma seviyesine yükselmiştir. GE Güç Sistemlerinde yüksek titreşimden çarklar çatlamaktaydı. Altı Sigma uygulamasından sonra titreşim 300 kat azaltılmıştır. (Eckes,2003:10) Kalite maliyetlerini satışların %20 sinden %10 un altına düşürmüşlerdir. İlk yıl 300 milyon dolar, üçüncü yılın sonunda 2 milyara yaklaşan tasarruf sağlamışlardır. Üç yıldan az bir sürede kar payları %10 dan %16,7 ye yükselmiştir. Allied Signal da üretim hedefi olan üretkenliği her yıl %6 arttırmak için binlerce çalışana Altı Sigma eğitimi verilmiştir. Bazı kısımlarda maliyet 2 milyar doları azalmış, üretkenlik %14 e kadar arttırmayı başarmışlardır ve bu satışların %6 sına denk gelmektedir. (Truscott, 2003:23) 1.4 Altı Sigma Metrikleri Proses ve karakteristiğin ölçüleri istatistiksel ifadelere çevrildiğinde (x ortalama ve standart sapma) prosesin veya karakteristiğin yeterlilik açısından durumu ortaya çıkar ve diğer proseslerle karşılaştırma olanağı oluşur. Her bir çıktı diğerinden farklıdır. Bu şekilde değişkenliğin olması sistemin başarısını etkiler ve bunun sonucunda müşteri etkilenir. Altı Sigma da önemli olan prosesin, müşterinin ve bunların birbiri ile olan ilişkisidir. Yeterlilik, proses veya karakteristiğin müşteri gereksinimlerini karşılamadaki başarısını gösterir. Yeterlilik hesaplamaları prosesin gereklilikleri ile ilgili proses veya karakteristiğin başarısını sayısallaştırmak için kullanılır. Bu yeterlilik göstergeleri proseste öncelikle hangi kısımların iyileştirilmesi gerektiği ortaya çıkarır, iyileştirme yapılan projeler içinse ilk duruma göre iyileşmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini gösterir. (Gygi,2005:123) Spesifikasyonlar proses veya karakteristiğin müşteri tarafından kabul edilemez olduğu değerleridir. Spesifikasyon limitleri isteğe bağlı değil müşteri açısından gerçekten iyi veya kötü performansı ayıracak biçimde verilmelidir. Eğer spesifikasyonlar çok geniş seçilirse müşteri gereksinimlerini karşılamayacağı için müşteri memnun kalmayacaktır, eğer çok dar belirlenirse bu kez bunu 7

20 sağlayabilmek için çok kaynak kullanılması gerekebilir, firmanın karı düşer. (Gygi,2005:123) Geleneksel Başarı Başarı basit bir tanımla prosesin veya karakteristiğin spesifikasyonunu yani diğer bir ifadeyle müşteri gereksinimi karşılayabilir ya da karşılayamaz olduğunu gösterir. Prosese girdi olarak giren hammadde sayısı ile prosesten oluşan doğru parçanın oranıdır. Örnek vermek gerekirse; araba montaj hattında lastik şişirme prosesinde üretime 352 araç giriyor, 347 tanesi belirlenmiş toleranslarda basınca sahip bulunuyor. Geleneksel başarı süreci Şekil 5 te gösterilmiştir. (Gygi,2005:128) Girdi Proses Çıktı Hurda Şekil 5- Geleneksel Başarı Yaklaşımı Geleneksel yeterlilik hesaplaması prosesin son kontrolünü temel alır ve buradan tüm prosesin etkinliğini ölçer. Y=Çıktı/Girdi =347/352 =0,986 ya da %98, Altı Sigma Perspektifi (İlk Seferde Doğru Üretim/First Time Yield ) Örnek üzerinden gitmek gerekirse şişirmeden sonra lastiklerin gerekli tolerans limitleri içinde olup olmadığını görmek için lastikler hemen ölçülmektedir. Ölçüm sonucu 103 lastiği tekrar şişirme istasyonuna gitmekte ve ek işlem görmektedir. 98 tanesi düzeltiliyor 5 tanesi hurda olarak ayrılıyor. Bu bilgi ile ilk seferde doğru yapılan lastik; 248/352=0,707 ve ya %70,7 8

21 Şekil 6- Altı Sigma Perspektifi Altı Sigma perspektifi Şekil 6 da gösterilmiştir. Başarını bu şekilde hesaplanmasına ilk seferde başarı ya da İlk seferde doğru üretim (first time yield) denir. İlk seferde doğru yapma kontrol ve ek işlemlerini de hesaplamaya katarak geleneksel başarıdan ayrılır ve prosesin gerçek etkinliğini gösterir.(gygi, 2005:130) 9

22 1.4.3 Gizli İşletmeyi Ortaya Çıkartmak Şekil 7 tekrar lastik şişirme operasyonunu göstermektedir. Şekil 7- Gizli İşletme Gizli işletme, prosesin içerisinde ilk seferde tolerans limitleri arasında gerçekleşmeyen çıktılardır. Organizasyon içinde gizli işletmelerin çoğalmasını ve zamanla standart proses adımı gibi görünmesini engellemek için ilk seferde doğru yapma başarı ölçüsünü kullanmak prosesin gerçek etkinliğini görmeyi sağlar. Lastik şişirme proses kontrolün gizli faktörü ve tekrar işleme kısmı üretimin 98,6% - 70,7%=27,9 % dir. Bu kaynaklarımızın %27,9 luk kısmının müşteri gereksinimi olan çıktıya katma değer sağlamadığını gösterir.(gygi,2005:130) Toplam Başarı (RYT - Rolled Througput Yield) Ayrı proses adımlarının karışık bir işi tamamlamak için bir araya gelmesiyle ana proses oluşur. Aşağıda Şekil 8 de 5 ayrı proses adımdan oluşan satın alma sipariş prosesi görülmektedir. 10

23 Sipariş talebinin doldurulması Talebin satınalmaya iletilmesi Satınalma talebinin bilgisayar sistemine girişi FTY=0,75 FTY=0,95 FTY=0,85 Taleb eden kişiye onayın gönderilmesi Satılma siparişinin tedarikçiye gitmesi FTY=0,90 FTY=0,95 Şekil 8-Proses Zincirinde Toplam Başarı Proses zincirinde toplam başarı her prosesin ilk seferde doğru yapma başarısını birbiri ile çarpılmasıyla bulunur. Bu değer ana prosesin başarısının göstergesidir. (Gygi,2005:131) RTY = FTY 1 X FTY 2 X FTY 3 X FTY 4 X FTY 5 RTY =0,75 X 0,95 X 0,85 X 0,95 X 0,9 RTY = 0,518 Satın alma sürecinde tekrar işlem veya hata olmadan ilk seferde yapılma oranı %51,8 dir. Bu süreçteki onay prosesi final test anlamına gelir. Son adımın başarısı %90 olmasına rağmen RTY nin %51,8 olması birçok gizli işletmenin olduğunu göstermektedir. Proseslerde RTY sistemdeki en küçük FTY den büyük olamaz. Toplam sistem performansını iyileştirmek için öncelikle en düşük FTY si olan süreç iyileştirilir daha sonra bir sonraki en düşük FTY e odaklanılır. Eğer sistem çok karmaşık ise proses adımlarının FTY leri yüksek olsa bile, değerler çarpıldığı için toplam proses başarısı düşük olmaktadır. Çok karmaşık sistemlerin (otomobil, uçak, kurumsal seviyede iş prosesleri) kabul edilebilir RTY seviyesini yakalayabilmesi için süreç adımlarının ilk seferde başarısının yüksek olması gerekir. (Gygi,2005:132) 11

24 1.4.5 Birim Başına Hata (DPU-Defect Per Unit) Proses ya da karakteristik tolerans limitleri içinde çıktı oluşturmazsa çıktılar hatalı olarak tanımlanır.(gygi,2005:133) Altı Sigma iş ve üretim alanlarının her birinde uygulanabilmektedir. (imalat, tasarım, satış, ofis, sağlık, finans). Çıktı ne olursa olsun Altı Sigma da toplam hata sayısı toplam üretilen çıktıya bölünerek birim parça başına ne kadar hata oluştuğuna bakılır.(gygi,2005:133) Örneğin eğer süreç ay boyunca 23 kredi işlemi yapıyor ve 11 hata çıkıyor ise (hatalı isim, öncelikli ikametgâh adresi bilgisi, miktar vb.) kredi sürecinin birim başına düşen hata miktarı; 11/23=0,478. Bu gerçekleştirilen her iki kredi için bir tane hata olduğunu gösterir.(gygi,2005:134) Fırsatta Hata Oranı ve Milyon Fırsatta Hata Oranı (Defect Per Opportunity) Aynı DPU ya sahip bisiklet ile otomotivdeki hata oranı birbirinin aynı değildir. Otomobil üretiminin süreci bisiklet üretime göre daha karmaşıktır ve hata oluşma olasılığı daha fazladır. Farklı karmaşıklıktaki farklı ürünlerin hata oranlarını karşılaştırmak için ortak bir birime ihtiyaç duyulmuştur ve bu nedenle farklı karmaşıklıktaki sistemleri karşılaştırırken Fırsatta hata oranı hesaplanır.(gygi,2005: 135) DPO Birim üzerinde gözlenen hata sayısı Birimde hata oluşma fırsatı Bu formülle hesaplanan değer ile farklı karmaşıklıktaki sistemlerin başarıları karşılaştırılabilir. Örnek ile gösterecek olursak; otomobil üretiminde 158 hata gözlemlenmiş ancak tane hata oluşma fırsatı olduğu görülmüştür. Bu durumda DPO=158/14550=0,011 dir. Bisiklet üretiminde 2 hata gözlemlenmiş, hata oluşma fırsat sayısı 173 dür. Bu durumda DPO=2/173=0,012 dir.(gygi,2005:136) 12

25 Hata oluşma fırsatları arttığında hata oranı değerleri çok düşer bu nedenle ondalıklı değerlerle çalışmak zorlaşır. Bunu kolaylaştırmak için milyon fırsatta hata oranı hesaplanması çalışmayı kolaylaştırır. Milyon fırsatta hata oranını aşağıdaki gibi bulunur. (Gygi,2005:136) DPMO(Defect per Million Opportunity)= DPOX DMPO nun bir başka kullanım şeklide DPPM dir. Milyon parçada hata sayısıdır. DPPM genellikle parçanın hata oluştuğunda hurda olduğu yani fırsat olduğu seri üretimlerde kullanılır.(gygi,2005:137) 13

26 2 ALTI SİGMA SORUMLULUKLAR METODOLİJİSİ 2.1 Altı Sigma Sorumluluklar Altı Sigma veri araçları ve hata hesaplamalarından oluşan bir sistem olmasından daha çok takımlar içinde çalışan insanların oluşturduğu sistemdir. Takımlar tek başına şirket yapısını değiştiremez ancak bu takımlar bir araya geldiklerinde organizasyonun alt yapısının parçası haline gelerek kültürü değiştirirler.(pande, 2002:23) Altı Sigma kullanılmaya başlanıldığından beri bir çok sınıf geliştirilmiştir. Bu sınıfların başlangıcı Altı Sigma yı bulan şirket olan Motorola dır ancak bugüne kadar Altı Sigma uygulayıcıları bunu geliştirmiştir.(thomsett,2005:25) Bu yapıyı anlamanın yolu Altı Sigma organizasyonundaki rolleri gözden geçirmektir.(pande, 2002:23) Altı Sigma Yürütme Kurulu Yürütme kurulu Altı Sigma sürecinde amaçları ve hedeflere yönelik yapılacakları tanımlar ve bu amaç ve hedeflere ulaşmak için gerekli olan değişiklikleri yapmaya güçlü gerekçeler sunar. Uygulamada planlı ve aktif olarak yer alırlar. Yürütme kurulu Altı Sigma için vizyon yaratmalı ve şirket içinde bölümlerin bu vizyonu benimsemesi için çalışmalıdırlar. Yapılan proje sonuçlarını yani hataları ve başarıları, maliyet azaltmaları, tekrar işlemeleri, çevrim süresi iyileştirmelerini izlemelidirler. Bunun yanında başarı kritik ölçümleri müşteri ve işçi elde tutma, kar ve yeni ürün satışları olabilmektedir. Bunların yanında yürütme kurulu Altı Sigmanın yayılımı için iletişimi sağlar ve buda iyi veya kötü durumların yayınlayarak, bilgilerin organizasyon içinde dürüst ve sürekli olarak paylaşılmasıyla gerçekleşir.(pande,2002:24) Yürütme kurulunun özelliği sonuç odaklı olmasıdır çünkü Altı Sigma sadece sonuçlar anlamlı olduğu zaman ve tüm müşteriye verilen hizmeti geliştirdiğinde organizasyon için amacına ulaşmış kabul edilir. Bu genellikle hataların azaltılmasıyla daha fazla müşteri memnuniyeti sağlandığında gerçekleşir.(thomsett, 2005:22) Şampiyon Şampiyonlar orta ve üst kademe yöneticilerden seçilirler. Şampiyon proje geliştirme takımına projelerinde rehberlik eden kişidir. Organizasyon içinde takım engeller ile karşılaşabilir bu gibi durumlarda şampiyon müdahale eder ancak takıma kendi 14

27 düşündüklerini uygulatmaktan kaçınır. Geliştirme projeleri için amaçları belirler ve işleri önceliklerine göre sıralarlar. Proje kapsamı belirlerken, takımın veri toplamasında ya da süreç analizinde değişiklikler yapılmasına açık olmalıdırlar. Kapsam değişikliği olduğunda ve takımın ihtiyacı olduğunda takıma koçluk etmelidirler ve takım için zaman, destek, para kaynaklarını sağlamalıdırlar. Takımın bulduğu çözümün diğer yöneticiler tarafından sorunsuz uygulanmasını sağlarlar.(pande,2002:25) Şampiyonların Altı Sigma araç ve metotlarını uygulamada büyük ve güçlü etkileri vardır. Şampiyonların Altı Sigma takımları ile organizasyonun gelişmesini sürekli kılmaları gerekmektedir. Altı Sigma takımlarının olmasının temel amacı işi en iyi şekilde yönetmenin yolunu öğrenmektir. Bu öğrenme ve ilerleme organizasyonun diğer kısımlarına da iletilir.(pande,2002:25) Uygulama Lideri Altı Sigma takımının çalışma planına uymasını uygulama lideri gerçekleştirir ve anahtar personelin tanımlanması ve işe alınması, eğitimlerin planlanması, gerçekleştirilmesi, sponsor veya şampiyonun desteklenmesi görevlerini üstlenir. İlerleyen prosesin tüm dokümantasyon ve problemler hakkında yürütme kurulunun bilgilendirmesini sağlar. Uygulama lideri tam zamanlı Altı Sigma çalışanı olmalıdır.(pande,2002:26) Altı Sigma Koçu Altı Sigma koçu süreç sahiplerine ve Altı Sigma iyileştirme takımlarına süreç tasarım stratejileri ve değişim yönetimi için istatistiksel ölçüm araçlarının hangi kısımlarda hangi sıra ile kullanılacağı konusunda takımlara yardım eder. Koçların tavsiye ve müdahaleyi karıştırmaması gereklidir, kendi düşüncelerini uygulatmaktan kaçınmalıdır. Altı Sigma koçu Altı Sigma ya karşı direnç gösteren çalışanlar ile ilgilenir ayrıca iyileştirme prosesinin yüklendiği tasarrufu hesaplamalı, ölçmeli ve geçerli kılmalıdır. İyileştirme takımına fikir ayrılıklarında yol göstermelidir. Takımın iyileştirme süresince yaptığı aktiviteler hakkında bilgi toplar ve bunları analiz eder. Bu bilgi TÖAİK çevriminin ne kadar zamanda tamamlandığı, TÖAİK prosesi sonucu ortalama ne kadar tasarruf sağlandığını analiz eder. Takıma iyileştirme sürecine 15

28 devam etmelerine yardım eder ve başarılarının kutlanmasını sağlar. (Pande,2002:27) Altı Sigma koçu yönetsel ve istatistiksel becerileri olan çalışandır. Genelde şirketler Altı Sigma ya başladıklarında koçluk dış kaynak olarak kullanırlar daha sonra Altı Sigma öğrenildikçe bu sorumlulukları yerine getirebilecek tam zamanlı çalışanlara verirler. Bu iç danışman uzman siyah kuşak ya da siyah kuşak olabilir. (Pande,2002: 26) Takım veya Proses Lideri (Siyah Kuşak) Altı Sigma projelerini sonuçlandırmaktan sorumlu olan kişilerdir. Görevleri koçun görevlerine yakındır ancak bir takıma özeldir. Takım liderinin proje konuları hakkında bilgisi vardır ve iyileştirmeye çalıştıkları prosesin parçasıdır. Takım lideri projenin neden yapıldığını bildiren, projeyi gerektiğinde revize eden kişidir. Takım üyeleri ile birlikte çalışarak projenin yol haritasını oluşturur, geliştirir ve güncelleştirir. Proje takım üyelerini seçmede yardım eder. Takım için veriyi, kaynakları bulur ve tanımlar. Altı Sigma metot ve analitik araçlarının öğrenilmesi ve uygulanması için takım üyelerine destek olur. Takımın zamanı etkin kullanılmasını ve projenin zamanında bitmesini sağlamakla yükümlüdür. Takımın çalışmasını göstermek ve projenin sonuçlarını yayınlamak için proje sonuçlarını dokümante eder.(pande,2002:27) Takım üyesi Farklı departman ve bölümde çalışan kişilerin proje içinde sorumluluk alması olarak tanımlanabilir. Takım üyeleri özel Altı Sigma görevleri üstlenirler ve proje planına göre diğer üyeler ile birlikte proje amacını gerçekleştirmek için çalışırlar.(thomsett, 2005:24) Takım üyeleri projelerde genelde yarı zamanlı olarak çalışırlar. Kendilerine verilen görevleri zamanında yerine getirirler. Proses hakkında veri toplar ve analiz ederler. Takım üyelerini ürün ve müşteri hakkında bilgisi olan, proses ve problem ile ilgili veriye ulaşabilecek, işbirliği içinde çalışabilecek çalışanlardan seçmek gerekir.( Pande, 2002:28) 16

29 2.1.7 Proses Sahibi Proses sahibi iyileştirme takımı tarafından proje sonucu alınan iyileştirme faaliyetlerini uygulayan kişidir. İyileştirilmiş prosesi yönetmekten sorumludur. (Pande, 2002:29) Altı Sigma da özel sorumlulukları olan çalışanlar vardır. Bu sorumluları tanımlamak için karatedeki dereceler kullanılmıştır. Bunlar: Siyah Kuşak Siyah kuşak seviyesi Altı Sigma nın başlangıcında Motorola da kullanılmıştır. Siyah kuşak terimi Altı Sigma iyileştirme takımına koçluk eden ve aktif olarak yöneten kişi olarak tanımlanır. Bu görevleri gerçekleştirebilmek için yöneticilik ve süreç analiz eğitimi alırlar. Bu eğitim örnekleme analiz ve deney tasarımı gibi ileri düzey istatistik araçları içerir. Buna benzer olarak hizmet süreçleri için prosesin haritalanması ve analizi, sebep sonuç diyagramı, histogram ve pareto analizi gibi araçları öğrenirler. Siyah kuşaklardan genel olarak işletme içindeki ayar zamanı ve hataların azaltarak maliyetin düşürülmesi ya da yeni süreç tasarlayarak çok sayıda süreç iyileştirmesi yapması beklenir.(pande,2002:30) Uzman Siyah Kuşak Uzman kara kuşaklar süreç iyileştirme ve istatistiksel araçların kullanılması konusunda kapsamlı eğitim alırlar ve deneyime sahiptirler. Uzman kara kuşaklar siyah kuşaklar ile yaklaşık olarak aynı görevleri yerine getirirler ancak siyah kuşaktan farklı olarak birden fazla takıma danışmanlık yaparlar.(pande,2002:30) Yeşil kuşak Yeşil kuşaklar genellikle takımda yer alabilecek Altı Sigma konusunda yeterli eğitimi olan çalışanlardır ve bazı firmalarda kendi başlarına da küçük çaplı projelere liderlik yapabilecek kişilerdir. Kuşak renkleri deneyim ve uzmanlık seviyesini belirten bir araçtır, Altı Sigma prosesinde rolleri değiştirmezler.(thomsett,2005:26) 17

30 2.2 Altı Sigma Adımları Altı Sigma istatistiksel araç ve tekniklerin iş proseslerinde etkin kullanılarak süreç değişkenliğini azaltmak için iyi yapılandırılmış sürekli iyileştirme metodolojisini kullanan iş yönetim yöntemidir.(antony,2006:24) Altı Sigma iyileştirme döngüsü ile proje seviyesinde prosesler için en iyi etkinlik ve verimlilik sağlanmaya çalışılır. Proje süresince çalışanın 4-6 ay kadar takımda çalışmasını ve çalışma süresinin %20 lik kısmını proje üzerinde çalışarak geçirmeyi gerektirir. Çalışanlar etkin olmayan yani verimsiz iş süreçlerinin, verimsiz kısmını iyileştirmek için seçilirler. Çalışanların bu çalışmaları meslekte ekstra iş olarak değil, işleri daha iyi yapmak için fırsat olarak algılamalarını sağlamak gerekir.(eckes, 2003:28) Kalitenin geleneksel tanımından kaçınmak ve karşı tarafın kaliteyi müşterinin firma çalışanından nasıl farklı gördüğünün farkına varmak gerekir. Özetle müşteri ve işveren için kalite düşüncesi aynı değildir. Örnek verecek olunursa günümüzde yaygın olan internet üzerinden alışveriş yapılmaktadır. Bir internet sitesinden müşteri ihtiyacı olan ürünü sipariş eder, müşteriye ulaşma süresini site yetkilileri 2 gün olarak şartnameye tanımlamıştır. İki gün sonra ürün müşteriye ulaşıyor ancak üründe hatalar var ise o zaman müşteri açısından kalite düzeyi düşük olur ancak satın alma işleminin yapıldığı sitenin satış departmanı sevkiyat performansına bakarak başarılı olduğunu düşünecektir.(thomsett,2005:94) Müşteri için firmanın kalite kriterleri önemli değildir. Eğer kalite süreç iyileştirmek olarak algılanırsa, müşteri beklenti ve gereklilikleri göz ardı edilmiş olunur. Örneğin müşteri temsilciliği departmanındaki çalışan sayısını azaltarak oradaki maliyet düşürülebilir, süreç iyileştirilmiş olur ancak çalışan sayısının az olması nedeniyle müşteriler telefonda bekletiliyorsa müşteri açısından kalite düşüktür.(thomsett, ) Altı Sigma etkinliği ve verimliliği arttırmak için beş özel fazı takip eder ve TÖAİK olarak tanımlanır. (Sokovic, Pavletic, Fakin,2007:77) (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) Bu beş faz Altı Sigmanın temelini oluşturur ve bu fazları sırasıyla 18

31 uygulamak bir Altı Sigma projesinin ne kadar başarılı gerçekleştirildiğini gösterir.(thomsett, 2005:95) Altı Sigma nın tüm adımlarında prosesi geliştirirken müşterinin bakış açısını göz önünde bulundurmak gerekir. Altı Sigma adımlarını Şekil 9 da görebilirsiniz. (Eckes, 2003:29) Şekil 9- TÖAİK İyileştirme Metodolojisi (Eckes,2003:29) Tanımlama Bu aşamanın amacı projenin amaç ve kapsamı tanımlanmasıdır. Seçilen projenin imkân ve kabiliyetlerinize uygun olması, daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması ve problemlerin net ve mümkün olduğunca sayısal olarak tanımlanması şeklinde özetlenebilir. (Çevrimiçi 1) Tanımlama fazında 4 görev üstlenilir; Takımın Belirlenmesi Takıma hangi bölümden kimin dâhil olacağını ve bu kişilerin hangi görevleri üstleneceği bu aşamada belirlenir. Eğer proje birçok departmandan kişilerin katılımını gerektiriyorsa doğru takım üyelerini seçmek zordur. Geniş kapsamlı 19

32 projelerde takımı bölerek projenin parça parça tamamlanması sağlanırsa projenin tamamlanması daha kolay olur.(thomsett,2005:98) Proje Kapsamının, Sınırlarının ve Amacının Belirlenmesi Takımının projede hangi konuya odaklanacağı bu adımda belirlenir, ayrıca neleri hariç tutacağını da takım karar vermelidir. Proje hedefi de projenin bitiminde ne kadar iyileştirme sağlanacağının tanımıyla ilgilidir.(eckes,2003:31) Proje sayfasının hazırlanması Bu projenin kapsamını ve amacını belirten kısaca projeyi özetleyen, takım üyelerinin projede ne yapılacağını bilmesi için oluşturulan dokümandır.(thomsett,2005:99) Makro Proses Haritası: Proses girdi, işlem, çıktı üretme olan bir sürü adım ve aktivite olarak tanımlanır. Tanımlama aşamasında mevcut durumdaki makro haritayı oluşturmak gerekir. Bu haritayı oluştururken özellikle müşterinin ürün veya hizmete nasıl baktığı göz önünde bulundurulmalıdır. Makro harita prosesin başlangıcın, bitişini, prosese girdilerini ve süreç çıktılarını göstermelidir.(eckes,2003:32) Ölçme Altı Sigma takımı proje olarak seçtikleri prosesin etkinliğini ve verimliliğini arttırmaya çalışır. Çıktı etkinliğin, verimlilik ise çıktığı oluştururken kullandığımız kaynakların göstergesidir. Müşteri için çıktı değişkeninin, firma için ise girdi değişkenlerinin ölçülmesi önemlidir.(eckes,2003:36) Ölçme fazında iki önemli kısım bulunur ve bunlar veri toplama ve veri değerlendirmedir.(eckes,2003:36) Ölçme fazında mevcut durumu tanımlayan bilgiler toplanır. Mevcut durumda prosesin durumunu gösteren veriler toplanmazsa iyileştirme yapılıp yapılmadığı ya da iyileştirmenin ne kadar etkili olduğu belirlenemez. Ölçüm fazında hangi parametrelerin ölçüleceğine doğru olarak karar verilmelidir. 20

33 Doğru veri alınmaz ise proje amacına ulaşmak güçleşecektir. (Çevrimiçi 1) Tablo 1 de girdi, süreç ve çıktı için ölçme fazında tanımlanması gereken ölçütler gösterilmektir. Girdi Ölçütleri (Tedarikçi Etkinliği) Tedarikçi için belirlenen kritik ölçütler Proses Ölçütleri (Firmanın Verimliliği) Proses verimliliğinin ölçütleri Çevrim süresi Maliyet Değer İşçilik Çıktı Ölçütleri ( Firmanın Etkinliği) Müşteri gereksinimlerini ne kadar iyi karşıladığınızı gösteren ölçütler Tablo 1- Ölçülmesi Gereken Alanlar (Eckes,2003:36) Veri toplama Veri toplama mevcut prosesin nerelerinin iyileştirebileceğinin tespiti için gereklidir. Veriler girdi, proses ve çıktı üzerinden toplanır.(thomsett,2005:102) Veri toplamada aşağıdakilere dikkat edilir. Ölçüm tipi Hata yeterince ölçmemesi veya çok fazla ölçmesi hatadır. Projelerde genellikle iki ya da üç çıktı ölçüsünün oluşmaktadır, bunun yanında bir ya da iki girdi ölçüsünün ve en az bir süreç ölçüsünün olmaktadır. Süreç haritasında çizdikten ve katma değeri olmayan aktiviteleri belirledikten sonra en kötü göstergeleri seçerek ölçmeleri sonuca ulaşmak için yardımcı olacaktır.(eckes,2003:36) Veri tipi Kesikli veri ve sürekli veri olmak üzere iki tip veri vardır. Kesikli veri açık/ kapalı, iyi / kötü, erkek / kadın gibi verilerin tanımı, sürekli veri ise yükseklik, ağırlık, dakika, gün, uzunluk gibi ondalık bölünmeleri anlamlı olan verilerin tanımıdır. Sürekli veri kesikli veriye göre tercih edilir çünkü süreç hakkında çok veri verir. Eğer bir bebeğin alnına elinizi koyarsanız ateşi olup olmadığını görürsünüz ve bu kesikli 21

34 veridir. Eğer termometre kullanırsanız sürekli veriye ulaşırsınız ve acil bir durum olup olmadığını görebilirsiniz.(eckes,2003:36) Veri Değerlendirme Prosesin nasıl çalıştığını görmek için toplanan kesikli veya sürekli veriler değerlendirilir. Prosesin mevcut durumundaki sigma değeri verilerin değerlendirilmesiyle bulunur. Sigma değerinin bulunması için prosesin oluşturduğu hata oranının bilinmesi gerekir. Hata sayısı, toplam fırsat ile toplam sayının çarpımına bölünür. Bu hesaplama bir milyonla çarpılarak sigma değeri bulunur. (Thomsett,2005:105) Analiz Fazı Analiz fazının 3 ana kısımdan oluşur ve bunlar veri analizi, süreç analizi ve kök neden analizidir. Analiz kısmı en önemli adımlardan biridir çünkü proje takımı bu aşamada prosesi iyileştirmek için ne yapması konusunda karar verir. Analiz fazı kök nedenin bulunduğu faz olduğu için çok önemlidir.(eckes,2003:42) Veri Analizi Hataların sebepleri ile ilgili teorileri destekleyen, reddeden eğilim ve şekilleri ortaya çıkarmak için veriler analiz edilir.(pande,2002:235) Proses Analizi Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için yürütülen ana proseslerin müşteri ihtiyaçlarını karşılamada katma değerli ve katma değersiz kısımlarını belirlemede kullanılır. Prosesin katma değersiz kısımlar genelde çevrim sürelerinin uzun olması, tekrar işleme, duruşlar gibi kayıplardır.(pande,2002:235) Kök Neden Analizi Analiz fazının son ve en önemli kısmı kök neden analizidir. Altı Sigma takım üyeleri prosesi iyileştirmek için kendi teorilerini ortaya koyarlar. Proje üyeleri deneyimli dahi olsalar verilere dayalı teorilerin ortaya atılması sağlanmalıdır.(eckes,2003:54) Altı Sigma proje takımları için beyin fırtınasını tamamlamada kullanılabilecek araç sebep-sonuç diyagramıdır.(eckes,2003:54) 22

35 Y çıktıyı yani problemi X ise çıktıya yani probleme neden olan olasılıkları ifade eder. Bu aşamada Altı Sigma takım üyeleri beyin fırtınası ile olası tüm X leri ortaya çıkartırlar.(eckes,2003:54) Proje takımının ortaya koyduğu fikirlerden Y yi açıklayan X ler listelenir. Farklı takım üyeleri tarafından ortaya konulan birbirine yakın fikirler bir araya getirilir. Takım üyeleri anlaşılmayan, açık olmayan kısımları bu aşamada sorar. Proje üyeleri listelenen sebepleri oylar. Bu oylama karar verme değildir. Her takım üyesi aynı sayıda oy vermelidir (genelde verilen 3-5 arasıdır).bu oylama metodu ile sebepler listesi azaltılarak birkaç kök nedene düşürülür. Sonraki aşamada takım üyeleri hipotezleri veri ile test ederler. Potansiyel kök nedenleri temel veri toplama, scatter analizi ve deney tasarımı ile geçerli kılınır. Bu metotların her biri Y=f(x) formülünü geçerli kılmak içindir.(eckes,2003:55) İyileştirme Fazı Bu problemin ortadan kaldırılacağı ya da etkilerinin azaltılacağı (Çevrimiçi 1) ve iyileştirmelerin aksiyona dönüştüğü aşamadır, (hata oranlarının azaldığı sigma seviyesinin daha önceki seviyeye göre yükseldiği). Bunu gerçekleştirebilmek için hatanın oluştuğu tüm prosesler için bir daha olmayacağından emin olarak iyileştirme çalışmalarının gerçekleştirilmesi gerekir.(thomsett,2005:108) Proje takımı analiz fazında kök nedenleri doğru tespit ettiyse analiz fazında iyileştirmelere karar vermek kolay olacaktır. İyileştirme fazında iki kısım vardır ve bunlar çözümü oluşturma ve çözümü seçmedir. Çözümlerin uygulanması sırasında proje takımı çözümleri ve uygulamaları sağlayacağı iyileştirmeye göre sınıflandırmalıdır çünkü bazen tüm çözümlerin uygulanmasına gerek kalmadan projenin hedefine ulaşılabilir.(eckes,2003:61) Kontrol Fazı Kontrol fazında kontrol için teknik metotlara karar verilir ve durum planı oluşturulur.(eckes,2003:61) 23

36 Kontrolün Teknik Metotlarına Karar Vermek İyileştirme yapıldığında önemli olan onu kalıcı tutabilmektir. Teknik kontrolün metodu temelde yeni süreç içinde ne kadar yer ettiğidir. Yeni sürecin standardizasyonu ne kadar iyi olduğu ile ilgilidir. Kontrol kartlarıyla prosesler takip edilebilir ve istikrarlı, tekrar edebilir olduğu bu şekilde izlenebilir.(eckes,2003:62) Durum planı oluşturulması Durum planı veri toplama planına benzerdir. İyileştirmeden sonra sonuç olarak yeni süreç haritası çıkartılır. Yeni süreç için müşteri tarafından geçerli kılınan en önemli ölçüler, spesifikasyonlar, hedefler, kullanılan veri toplama formları, takım tarafından seçilen kontrol metotları ve en dikkate değer iyileştirmeler kayıt altına alınır.(eckes, 2003:64) 2.3 Altı Sigma nın İlkeleri Gerçek Müşteri Odağı Şirketler müşterinin öncelikli olduğunu kabul etseler de çoğu müşterinin prosesini ve gereklerini anlamayı geliştirmede başarılı değildir. Araştırma veya odak grupları ile bilgi toplansa bile sonuçlar genelde raporlarda kalır. Müşteri odaklı olmak Altı Sigma da en önemli konudur. Performans ölçümü müşterinin sesi (VOC) ile başlar ve biter. Hata, müşteri gereklerini karşılama hatasıdır. Altı Sigma iyileştirmeleri müşteri memnuniyeti üzerindeki etkisi ve müşteriye kattığı değerle ölçülür bu nedenle takımlarının ilk görevi müşterinin gereklerini ve bu gereklilikleri sağlayan prosesleri tanımlamaktır.(pande,2002:8) Müşteri odaklı olma anlayışına göre müşterilerin sadece şu anki ihtiyaçlarını değil gelecekteki muhtemel ihtiyaç ve istekleri de önceden tahmin edilmeli ve işletmenin rekabet gücü bu şekilde arttırılmalıdır. (Çevrimiçi 3) Verilere Dayalı Yönetim İş dünyasında bilgisayar ve internet ortamında bilgiye çok kolay ulaşılabildiği halde birçok önemli karar alınması temelsiz varsayımlara dayanır. Hataların bulunması ve 24

37 ortadan kaldırılmasında, kapsamlı ve karmaşık verilerin toplanması ve bu veriler ile istatistiksel analizlerin yapılması Altı Sigma nın temel dayanaklarından birisidir. Altı Sigma uygulamalarının ilk aşaması mevcut durumu belirlemek için gerekli ana ölçütlerin belirlenmesidir. Bu ölçütler daha sonra kritik değişkenleri anlamak ve bu değişkenlerin sonuçlarını en uygun seviyeye ulaştırmak için kullanılır. (Pande,2002: 9) Altı Sigma verilere dayalı karar ve çözümleri desteklemek için yöneticilere bilgi/verilerden hangilerine gerçekten ihtiyaçları olduğunu ve bu bilgi/verilerden maksimum nasıl fayda elde edebileceklerini gösterir.(pande,2002:16) Proses Odağı, Yönetimi ve İyileştirmesi Altı Sigma da ürün ve hizmet tasarımı, performans ölçümü, etkinliğin arttırılması ya da müşteri tatminin iyileştirilmesi konularının hepsinde başarıyı yakalamak için müşteri açısından kritik prosese odaklanılır. Prosesin iyileştirilmesi ve yönetilmesi, müşteri prosesine gerçek değer katmak ve rekabet avantajı sağlamak için zorunlu adımdır bu nedenle Altı Sigma takımlarının öncelikli görevi müşteri memnuniyetini sağlamada kritik olan iş proseslerini belirlemektir.(pande,2002:9) Proaktif Yönetim Proaktif kavramı olaylardan önce harekete geçme anlamı taşır. Gerçek dünyada ise proaktif yönetim başarı için kritik iş alışkanlığı ilgilidir. İddialı hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar geliştirmek, problemlerin önlenmesine odaklanmanın aksine işlerin neden şu an yapılan biçimde yapıldığını sorgulamaktır. Proaktif olmak değişim ve yaratıcılık için bir başlangıç noktasıdır. Reaktif yönetimde şirketler sürekli kriz anlarıyla uğraştığı için yönetim kontrolünün kaybedildiğini gösterir. Altı Sigma reaktif alışkanlıkların yerini dinamik, ihtiyaçlara gerçekten cevap veren proaktif bir yönetim tarzının almasını sağlayacak araç/yöntem ve uygulamaları içerir ve reaktif yönetimin araçlarını sağlar. Şuan ki iş dünyasında hata yapmak şirketler açısından çok riskli olduğundan proaktif olmak önde olmanın tek yoludur.(pande,2002:9) 25

38 2.3.5 Sınırsız İşbirliği Sınırsızlık işbirliği General Elektrik te tanımlanmış kelimedir ve anlamı şirketin tedarikçileri, müşterileri ve şirket çalışanlarının da birbirleriyle kuracakları işbirliğinin getireceği gücün başarıya ulaşmada şart olduğudur. Müşteriye değer yaratmak için ortak çalışması gereken gruplar arasındaki rekabetin olmasından ve iletişim eksikliğinden dolayı her gün çok fazla maddi kayıp yaşanır. Altı Sigma insanların büyük resimdeki yerlerini görmelerini ve faaliyetler arasındaki ilişkileri anlamalarını sağlayarak iş birliği fırsatlarını arttırır. Altı Sigma daki sınırsız işbirliği karşılıksız fedakârlık anlamında değildir daha çok müşterilerin gerçek ihtiyaçlarının ve prosesler arasındaki ilişkilerin anlaşılmasını sağlamak için uygulanır ve ayrıca müşteri ve süreç bilgisinin tüm ilgili kişi ve birimlere yarar sağlayacak şekilde kullanımını sağlar.(pande,2002:10) Kusursuzu İste Başarısızlığa Tolerans Göster Altı Sigma mükemmele yaklaşmak için kullanışlı iş zaman dilimlerinde sürdürülebilir sonuçlar oluşturmayı hedefler ve sonuçta Altı Sigma takımı kendini sürekli farklı riskleri dengelemek için çalışırken bulur. Takımların alacağı en büyük risk yeni metotları denemekten korkmaktır.(pande,2002:10) Altı Sigma iyi ölçüde risk yönetimi üzerine kurulmuştur ama gerçek şu ki Altı Sigma hedefleyen firmaların tersliklere hazır olmaları gerekmektedir. Bu tersliklerin şirkete sonraki projeler için katacağı çok şey vardır.(pande,2002:10) Altı Sigma Takımlarını Öğrenme Aracı Olarak Kullanmak Altı Sigma takımları iş kurallarını belirlemek ve süreç, ürün ve servisi iyileştirmek için oluşturulur ancak eğer işletme içinde yaptıkları sadece bu ise büyük resmi göremezler. Altı Sigma çalışmasının amacı sadece proje yapmak değildir aksine başarılı bir proje sonrasında proje takımındakilerin proje sırasında yeni beceri ve alışkanlıklar kazanmasıdır ve bunları işlerine uygulamasıdır.(pande,2002:11) Altı Sigma takımları öğrenme araçlarıdır. Proje liderleri veya üyeleri projelerde öğrendiklerini kendi günlük işlerinde uygulamalıdır. 26

39 Organizasyondaki liderler bu takımlardan ne öğrenebileceklerini, nasıl kazanç sağlayabileceklerini, günlük işlere bunları nasıl uygulayabileceklerini düşünürler ve bu projelerden yararlanırlar. Altı Sigma dan bu şekilde yararlanılması şirketi dinamik, karlı yapar.(pande,2002:11) 27

40 3 ALTI SİGMADA KULLANILAN İSTATİSTİKÎ TEKNİKLER 3.1 Beyin Fırtınası Bu teknik Alex Osborn tarafından 1950 yıllarında ortaya atılmış ve günümüzde yaygın kullanım alanı bulan tekniklerden biridir. Tekniğin amacı yaratıcı görüşlerin akımını sağlamak ve çok çeşitli tahminlerde bulunmaktır.(yavuzer,1989:39) Beyin fırtınası toplantısı 6-12 kişi arasında değişen gruplardan oluşmaktadır ve bazı kurallara uymak gerekir. Öncelikle adli değerlerden uzak durulur. Görüşlerin serbestçe açıklanmasına izin verilir ve bu teşvik edilir. Görüşler ne kadar duyulmamış ve üzerinde düşünülmemiş olursa, o kadar değerlidir. Görüşlerin sayısı arttırılmaya çalışılır ve görüşlerin bileşimi ve geliştirilmesi sağlanır.(akat, Budak, Budak,1999:371) 3.2 Sebep Sonuç Matrisi Diyagram hangi sebeplerin hangi sonucu meydana getirdiğini açıklamada etkili bir yöntemdir.(montgomory,2001:181) Değişkenliklerin sebepleri üzerinde aksiyon almak süreç iyileştirmesini sağlar. Bir problemin olası sebepleri çok olduğundan Kaoru Ishikawa bu problem ve olası sebepleri aynı grafik üzerinde gösterebilecek basit bir yöntem geliştirmiştir. Bu diyagrama Ishikawa diyagramı, balık kılçığı diyagramı ya da sebep-sonuç diyagramı adı verilmektedir. Boş bir balık kılçığı diyagramını Şekil 10 da bulabilirsiniz. (Pyzdek,2003: 261) 28

41 Hata ifadesi Şekil 10 da görüldüğü gibi balık kılçığı diyagramının başına yazılır. Takım üyelerinin beyin fırtınası yapmasıyla kılçıklara malzeme, metot, makine, insan ve çevre gibi ana etkenler ve bu ana etkenlerin alt etkenleri diyagrama yazılır.(pande, 2002:251) İnsan Metot Çevre Problem/ Hata ifadesi Makine Malzeme 3.3 Histogram Şekil 10- Balık kılçığı Diyagramı Histogram veri grubunun aralığını, miktarını ve değişkenliğin şeklini görmek için kullanılan araçtır.(pande,2002:244) Örnek: Bir patates cipsi üreten firmada paketlenmiş olan 100 paket alınıyor ve ağırlıkları tartılıyor. Tablo 2 de 100 adet paketin ağırlıkları gösterilmiştir. 29

42 Tablo 2- Ağırlık Verileri Histogramda aralık genişliğini belirlemek önemlidir. Aralık genişliğinin büyük ya da küçük alınması ile çizilen histogram verinin hangi dağılımdan geldiğine dair iyi bir bilgi vermez. (Çevrimiçi 2) Montgomory e göre aralık sayısı : n Blank e göre aralık sayısı; n<50 ise n>50 ise 6-10 dur. 30

43 Aralığın genişliği ise; ab= dir. Max Değer - Min Değer Aralık Sayısı Örnekteki maksimum değer=115 minimum değer=88 ab= =2,7 10 Aralık sayısı 100 =10 buradan; Aralık sayısı ve aralık genişliği belirlendikten sonra veriler sınıflandırılır. Tablo 3 frekans çizelgesinde bu sınıflandırma sonucunu görebilirsiniz. Aralık Orta değer Değer Sayısı 88-90,7 89, ,7-93,4 92, ,4-96,1 94, ,1-98, ,8-101,5 100, ,5-104,2 102, ,2-106,9 105, ,9-109,6 108, ,6-112,3 110, , ,65 2 Tablo 3- Frekans Çizelgesi Tablo 3 frekans çizelgesindeki veriler x ve y eksenine yerleştirildiğinde Şekil 11 deki histogram grafiği oluşur. Histogramdan verilerin hangi aralıkta toplandığı görülebilir. 31

44 Şekil 11- Ağırlık Verilerine Göre Histogram 3.4 Pareto Şeması Pareto diyagramı hataların sebeplerini ve her hata sebebi için hata sayılarını gösterir. Pareto analizine göre etkilerin %80 i sebeplerin %20 sinden kaynaklanır. (Larson,2003:69) Böylece önemli etkileri ayırt etmemizi sağlar. Topladığımız veriler kesikli veri yani evet/hayır, hatalı/hatasız gibi ise Pareto analizi kullanmak uygundur. Pareto grafiği İtalyan ekonomisti Vilfredo Pareto tarafından bulunmuştur.16. yüzyılda dünya mallarının %80 ninin dünya nüfusunun %20 si tarafından kontrol edildiğini matematiksel olarak ispatlamıştır. Bu kuralı ekonomi dışında başka alanlarda da kullanılmıştır. Örnek verecek olursak ıskartaların %80 i hataların %20 sinden kaynaklanır.(occ,1984:8) Pareto Diyagramının Oluşturulması: Pareto diyagramı oluşturulurken öncelikle her kategoriye göre oluşma sayıları belirlenir(hata, maliyet vb.). Her bir kategorinin toplam içindeki oranı hesaplanır. Daha sonra bu kategoriler büyükten küçüğe sıralanır. Sıralanan kategoriler kümülatif olarak toplanır ve 100 e tamamlanır. Pareto grafiğini çizerken y ekseni %0 dan 32

45 başlar ve %100 e kadar devam eder. X ekseninde kategori isimleri toplam içinde oranı yüksek olandan küçüğe doğru sıralanır. (Pyzdek, 2003:261) Pareto analizinde hatalar probleme olan katkılarının derecesine göre tasnif edilir. Bu sınıflandırma kümülatif frekans dağılımına göre çubuk diyagramları şeklinde olur. (Efil,1993:114). Pareto grafiği odaklanılması gereken problemleri görmede yardımcı olur. En uzun sütun üzerinde çalışmak genelde daha küçük sütun üzerinde çalışmaktan daha fazla kazanç elde ederiz. Fakat her zaman en büyük sütun en büyük maliyeti göstermez. Hata oranı önemsiz görülen bir problem maliyet faktörüne göre tekrar düzenlendiğinde en önemli problem olarak ortaya çıkabilir.(dewar,1989:118 ) Örnek: Bir işletmede üretim bandındaki hatalar aşağıdaki kategorilere göre sayılmış ve hata sayıları Tablo 4 e kaydedilmiştir. Hata tipi Hata adedi Ölçü hatası 79 Pas hatası 43 Çapak hatası 162 Eksik operasyon hatası 13 Vuruk hatası 26 Tablo 4- Hata Sayıları Hatalar, sayılarına göre büyükten küçüğe sıralanır ve hata içindeki % si bulunur. Hataların toplam hata içindeki yüzdesi Tablo 5 te gösterilmektedir. 33

46 Veriler Yüzde Hata tipi Hata adedi Hata oranı Çapak hatası ,4582 Ölçü hatası 78 13,3127 Pas hatası 43 50,1548 Vuruk hatası 26 4,0248 Eksik operasyon 13 8,0495 Toplam hata Tablo 5- Hata Oranları Örnekte görüldüğü gibi çapak hatası, ölçü hatası ve pas hatası problemleri çözülürse diğer yapılan iyileştirmelere göre daha çok verim sağlanır. Şekil 12 de verilere ait pareto grafiği gösterilmiştir Pareto Grafiği C Other C Yüzde 50,2 24,5 13,3 8,0 4,0 Kümulatif % 50,2 74,6 87,9 96,0 100, Şekil 12- Hataların Pareto Grafiği 34

47 3.5 HTEA (FMEA) Hata etkileri ve hata modu analizi tüm olası hataları, bu hataların sistem üzerindeki etkilerini, hataların oluşma olasılıklarını ve hata oluştuğunda yakalama olasılığını tanımlar. HTEA kötü sonuçlar doğurabilecek hatalar üzerine odaklanarak önleyici faaliyetler için süreçte en iyi yerlere odaklanmayı sağlar. Fmea hem tasarımda hem de süreç iyileştirmede kullanılabilir ve yaşayan bir dokümandır, üretim aşamasında ya da tasarımda değişiklik olduğunda güncellenmelidir. HTEA özel testleri, kalite kontrol noktalarını, önleyici bakım faaliyetlerini ve hata riskini en aza indirecek bilgi ve faaliyetleri tanımlamaya yardımcı olur. (Pyzdek,2003:597) HTEA dokümanını oluşturmak için sistemi tanımlamak gereklidir. Bu tanımlamada sistemin kısıtları, beklenen performansları, sistemin tüm fonksiyonları ve hata tanımları olmalıdır. Proses haritası kullanılarak sistemin adımları belirlenir. Her bir operasyon adımının müşteri ve operasyon üzerindeki hata riski belirlenir, mevcut önlemler belirtilir. Her bir hata riski için şiddet, oluşma olasılığı, hata yakalayabilme olasılığı atanır ve bu üç değer birbiri ile çarpılır. Bu değere risk öncelik sayısı adı verilir. Yüksek risk öncelik faktörüne sahip operasyonlarda iyileştirmelere öncelik verilir. Bazı firmalarda iyileştirme yapılacak operasyon adımları için kesin bir risk öncelik faktörü sayısı belirlenmiştir. Boeing firması risk öncelik faktörünün 120 den büyük olduğu operasyonlarda iyileştirme yapılmasını tavsiye etmektedir. (Pyzdek, 003:600) 3.6 Ölçüm Sistemi Analizi Proses kalitesinin iyileştirilmesi aşamalarında prosesin bir parçası olan ölçme aletleri ve sistemi önemlidir çünkü kaliteyi iyileştirebilmek için prosesten doğru bilgileri almak gerekir. Buda doğru bir ölçüm sistemi ile sağlanabilir. Ölçüm sistemi analizi proseslerdeki ölçme aletleri ile elde edilen verilerin ne kadar doğru olduğunun incelenmesi, ölçme sisteminin yeterli olup olmadığını istatistiksel teknik ile ortaya çıkarılmasıdır.(çevrimiçi 5) Tüm süreçleri olduğu gibi, ölçüm süreçlerinde de varyasyonu (dağılımı) belirleyen etkenler vardır. Ölçüm süreçlerinde de ölçüm sisteminin varyasyonunu belirleyen temel etkenler aşağıda belirtilenlerdir: 35

48 a. Çözünürlük (Discrimination) b. Konum - Kararlılık (Stability) - Doğruluk (Bias) - Tutarlılık (Linearity) c. Genişlik veya dağılım - Tekrarlanabilirlik (Repeatability) - Yeniden Üretilebilirlik (Reproducibility) Çözünürlük (Discrimination) Çözünürlük ölçüm sisteminin ölçümleri farklı kategorilere ayırma yeteneğini gösterir. Aynı kategorideki parçalar sistemde aynı değerde görülür. Örnek olarak eğer ölçüm sisteminin 0,001mm çözünürlüğü varsa gerçekte , , 0,9997 ölçülen parçalar kategorisinde bulunur ve hepsi bu ölçüm sistemiyle mm olarak ölçülür. Ölçü sisteminin çözünürlüğü ölçüm aralığını birçok veri kategorisine bölebilecek yetenekte olmalıdır ve bu en az 5 kategori olmalıdır.(pyzdek,2003:326) Konum Kararlılık(Stability) Stabilite standart parça veya mastar parçanın zaman içinde sapmasındaki değişimi gösterir. Belirli aralıklarla belirli adette örnek alınarak stabilite kontrol kartlarıyla takip edilir. Stabil sistemlerde kontrol kartlarında kontrol limiti dışında nokta görülmez. (Pyzdek,2003:328) Doğruluk Referans değer ile gözlemlenen ölçümlerin ortalamasının farkı biası verir. Standart parça, kullanılan sistemden daha az hatalı olan sistemle ölçülmüş ve değeri bilinen mastar parça olabilir. Bias tek standart veya mastar parçayı bir kişinin ölçmesi ile hesaplanır. 36

49 Ölçümleri yapan kişi aynı referans parçayı tekrarlı olarak ölçer. Bu ölçümlerin ortalaması referans parçanın ölçüm değerinden çıkarılır ve bias değeri elde edilir. Şekil 13 doğruluğun gösterimidir.(pyzdek,2003:328) Ölçümlerin ortalaması Standart değer bias (Bias, esasında 0 değerinden off set anlamına gelir.) Şekil 13- Doğruluk Laboratuar ortamında ölçülmüş bir parçanın çap değeri 5.30 mm olarak belirlenmiştir. Bu parça bir kişi tarafından ard arda 10 kez ölçüldüğünde Tablo 6 daki sonuçlar elde edilmiştir.(pyzdek,2003:328) X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 5,25 5,30 5,20 5,25 5,35 5,30 5,25 5,25 5,35 5,30 Tablo 6- Çap Ölçüm Sonuçları Yapılan 10 adet ölçümün ortalaması, 52,8 /10 = 5,28 mm dir. X = 5,28 Referans Değer 5,30 Şekil 14- Doğruluk Bias = 5,28 5,30 =

50 Tutarlılık Ölçüm cihazının çalışma aralığında sapma değerleri arasındaki farktır. Kısaca doğruluk biasın değişimidir. Ölçüm sisteminin doğrusal olmamasına ölçüm cihazının kullanım aralığının alt ve üst bölgesinde yeterli kalibrasyonun yapılmaması, ölçüm cihazının aşınması, yetersiz bakım neden olabilmektedir. Tutarlılık Şekil 15 te gösterilmektedir.(msa,2002:50) Gözlenen Ortalama Değer OD Bias Bias yok OD = RD Şekil 15- Tutarlılık Referans Değer RD Genişlik veya dağılım Tekrarlanabilirlik Bir parçanın bir kişi ile birçok defa ölçüm sistemiyle ölçülmesi sonucunda gözlenen değişkenliktir. Aynı zamanda ekipman değişkenliği olarak da bilinir.(msa,2002:52) Tekrarlanabilirlikte değişkenlik tekrarlı ölçümleri ortalama aralık ve standart sapma grafikleriyle incelenir. Aralık veya standart sapma grafiklerinde kontrol dışı noktanın olması ölçüm sisteminde özel nedenlerin değişkenliğe sebep olduğunun göstergesidir. Noktalar kontrol limitleri arasındaysa tekrarlanabilirlik hesaplanabilir. (Pyzdek, 2003:329) R kartında tüm değerlerin üst kontrol limitinden düşük olması ölçüm sisteminin değişkenliğinin sabit olduğunun göstergesidir. (Pyzdek, 2003:331) 38

51 Yeniden Üretilebilirlik Ölçüm sisteminde farklı kişilerin aynı sonuçları elde ettiği görülüyorsa ölçüm sistemi tekrar üretilebilirdir. Ölçüm yapan kişiden diğer ölçüm yapan kişi arasındaki değişkenlik ölçüm kişileri arasındaki doğruluğu gösterir. Tekrar üretilebilirlik ölçüm yapan kişinin ölçüm sonuçlarının ortalaması ile diğer ölçüm yapan kişinin ölçüm sonuçlarının ortalamasının karşılaştırılması ile hesaplanır. Tekrar üretilebilirliğin standart sapması ölçüm yapan kişiler arasındaki farkın bulunması ve d2* a bölünmesi ile bulunur. Yeniden üretilebilirlik Şekil 16 da gösterilmektedir. (Pyzdek, 2003:333) Tablo 7,8,9 ölçüm sonuçlarını göstermektedir. Yeniden üretilebilirlik Standart değer Gözlemciler A, B, C A B C Ölçüm Aralığı Tablo 7, Tablo 8 ve Tablo 9 da Şekil 3 farklı 16- ölçümcünün Yeniden Üretilebilirlik 10 parçayı 3 kez ölçmesi Ölçüm Ölçümcü Parçalar Deneme A Ortalama 1 0,29-0,56 1,34 0,47-0,80 0,02 0,59-0, ,36 0, ,41-0,68 1,17 0,50-0,92-0,11 0,75-0,20 1,99-1,25 0, ,64-0,58 1,27 0,64-0,84-0,21 0,66-0,17 2,01-1,31 0,211 Ortalama 0,447-0,607 1,26 0,537-0,853-0,10 0,667 0,227 2,087-1,307 X aort 0,1903 Aralık 0,35 0,12 0,17 0,17 0,12 0,23 0,16 0,14 0,27 0,11 R aort 0,184 Tablo 7- Birinci Operatörün Ölçüm Sonuçları 39