KLİNİK SORUMLU HEMŞİRELERİNİN LİDERLİK DAVRANIŞLARI*

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "KLİNİK SORUMLU HEMŞİRELERİNİN LİDERLİK DAVRANIŞLARI*"

Transkript

1 C.Ü. Hemşirelik Yüksekokulu Dergisi, 2000, 4 (1) KLİNİK SORUMLU HEMŞİRELERİNİN LİDERLİK DAVRANIŞLARI* Rana YİĞİT** ÖZET SUMMARY Bu araştırma hastanelerde klinik sorumlu hemşiresi olarak görev yapan hemşirelerin liderlik This study has been made to determine the lead- The leadership behaviors of clinical head nurses davranışlarını belirlemek amacıyla yapılmıştır. Bu ership behaviors of the clinica head nurses of in amaçla orijinali Ohio Eyalet Üniversitesi araştırmacıları tarafından geliştirilen ve Türk kamu yöneoped by Ohio State University researchers and various hospitals. For this purpose origanally develticilerinin özellikleri dikkate alınarak, Ergun tarafından uyarlanan "Lider Davranışlarını Betimleme" Ergun "Leader Behavior Description Question-naire adapted for Turkish State Manager's properties by anketi kullanılmıştır. Ankete 80 klinik sorumlusu (LBDQ) has been used. Eighty clinical head nurses hemşire ve 140 klinik hemşiresi yanıt vermiştir. and 140 clinical nurses have answered the Verilerin analizinde çok değişkenli istatistiksel questionnaire. çözümleme yöntemi olan faktör analizi ve korelasyon In the evaluation of the data factorial analysis the analizi kullanılmıştır. Faktör analizi sonucunda klinik multifactorial statistical analytic method and sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre 14, klinik correlation have been used. According to factorial hemşirelerin yanıtlarına göre ise 20 faktörün analys, 14 factors in the answers of the clinical head verilerinin çözümlemede yeterli olduğu görülmüştür. nurses and 20 factors in the answers of the clinical Anahtar Sözcükler: Liderlik, hemşirelik, liderlik nurses have been found to be sufficient. davranışları, yönetici hemşire, başhemşire Key Words: Leadership, nursing, leadership behaviors, nurse manager, head nurse GİRİŞ Bütün hizmetlerde olduğu gibi, hemşirelik hizmetlerinde de örgütü belirlenmiş amaçlara ulaştıran, etkili kılan, hizmetin maddi ve insan kaynaklarını harekete geçiren ögenin yönetici hemşireler olduğu söylenebilir. Bu nedenle örgüt ne kadar gelişmiş araç-gereçlere ve nitelikli iş görene sahip olursa olsun, bunlar etkili bir biçimde yönlendirilmedikçe beklenen sonuçların elde edilemeyeceği açıktır (Hern-Underwood ve Kenner 1991, Kwamoto 1994). Etkili yönlendirme, liderliği gerektirir. Liderlik belirlenen hedeflere ulaşmada birey ve grup davranışlarını eşgüdümleme ve güdüleme sanatıdır (Aldemir 1985, Alexander 1995, Ergun 1981, Potter ve Perry 1989, Sabuncu ve Tüz 1990, Türkmen 1994). Yönetici hemşirelerin görev ve sorumlulukları gereği grupları doğru hedeflere etkili biçimde yönlendirmeleri liderlik davranışlarına bağlıdır. Hemşirelik hizmetlerindeki etkililik ve verimlilik, sergilenen liderlik davranışlarıyla yakından ilişkilidir. Değişik yönetsel düzeylerde bulunan yönetici hemşireler, sergiledikleri liderlik davranışlarıyla amaçlara ulaşabilir ve sistemi etkili kılabilirler (De Young 1985, Ergun 1992, Kwamoto 1994). Büyük ve karmaşık sağlık sistemi içinde hizmet veren yönetici hemşirelerin rol ve yapıları değişmekte, bu nedenle onlardan güçlü bir lider olmaları beklenmektedir (Salvage 1993, Uyer 1992, Uyer 1993). Bu bağlamda hemşireler, liderlik davranışları olarak verimliliği artırıcı, yenilikçi, birleştirici, örgütsel değişim aracı olma ve temsil gücünü ortaya koymalıdırlar. Bu davranışların bilinmesi ve değerlendirilmesi, hemşirelik yöneticilerinde egemen olan liderlik davranışlarının belirlenmesini ve örgütsel işleyişin gerçeklerinin ortaya çıkmasını sağlayacağı düşünülebilir. AMAÇ Bu çalışmanın amacı, tedavi kurumlarında klinik sorumlusu olarak çalışan hemşirelerin gösterdikleri liderlik davranışlarını, hükmetme, yapı- * V. Ulusal Hemşirelik Kongresi nde sunulmuştur, 1997, İzmir ** Yrd.Doç.Dr. Mersin Üniversitesi Sağlık Yüksekokulu, Mersin 21

2 yı harekete geçirme, temsil etme, bütünleştirme, iletişim kurma, tanıma ve üretim boyutları yönünden tanımlamaktır. YÖNTEM Araştırma, hastanelerde klinik sorumlusu olarak görev yapan hemşirelerin liderlik davranışlarını belirlemek amacıyla tanımlayıcı olarak yapılmıştır. Araştırma kapsamına Samsun il merkezinde bulunan Devlet, Sosyal Sigortalar, Ruh Sağlığı ve Hastalıkları, Doğum ve Çocuk Bakım Evi, Göğüs, Tıp Fakültesi Araştırma ve Uygulama Hastaneleri alınmıştır. Bu hastanelerde 80 klinik sorumlusu ve 611 klinik hemşiresi olmak üzere toplam 691 hemşire görev yapmaktadır. Evreni oluşturan 80 klinik sorumlusu hemşirenin tamamı, klinik hemşirelerinin ise % 20'si örnekleme alınmıştır. Veriler, "Lider Davranışlarını Betimleme Anketi ile toplanmıştır. Orijinali Ohio Eyalet Üniversitesi tarafından geliştirilen anket, Ergun (1981) tarafından, Türk yöneticilerinin özellikleri dikkate alınarak uyarlanan 60 sorudan oluşmaktadır. Anketteki sorular, çeşitli disiplinlerde ortak olan davranışlardan hükmetme, yapıyı harekete geçirme, üyelik, temsil etme, bütünleştirme, örgütleme, yukarıdan aşağıya iletişim, aşağıdan yukarıya iletişim, tanıma ve üretim olmak üzere 10 boyutu içermektedir. Klinik sorumlu hemşirelerinden kendi liderlik davranışlarını betimlemeleri, onların denetimi altındaki klinik hemşirelerinden ise, üstlerinin liderlik davranışlarını betimlemeleri istenmiştir. Verilerin analizinde, hangi değişkenlerin belirgin ve etkili olduğunu anlamak için faktör analizi yapılmıştır. Analiz sırasında özdeğeri 1 den büyük olan faktörler seçilmiştir. Özdeğerler, bir faktörün açıkladığı varyansın miktarını belirler. Faktörün açıkladığı miktarın, değişken sayısına bölünmesi o faktörün açıkladığı varyans yüzdesini verir. Analizde, özdeğeri 1 den büyük olan faktörler belirlendikten sonra, faktör matrisi içinde diğer faktörlerle ilişkisi olmayan ve faktör yükü 40 ın altında olan değişkenler çıkarılmış ve analize devam edilmiştir. Varyansı daha az boyutla açıklayabilmek için faktör yükü 40 ın altındaki değişkenler alınmamıştır. Faktör analizi sonucunda; klinik sorumlusu hemşirelerin yanıtlarına göre 14, klinik hemşirelerinin yanıtlarına göre ise 20 faktörün, verilerin çözümlenmesinde etkili olduğu görülmüştür. İstatistiksel işlemlerin gerçekleştirilmesinde SYSTAT ve SPSS paket programları kullanılmıştır. BULGULAR Araştırmadan elde edilen bulgular iki bölümde sunulmaktadır. 1. Klinik Sorumlu Hemşirelerinin Kendi Liderlik Davranışlarını Betimlemeleri: Faktör 1. Ekip çalışmasına eğilimli, astlarını bilgilendirmeye yönelmiş yönetici davranışlarını belirleyen bu faktörde bütünleştirme değişkenleri.64,.57,.46,.43 yüklerini alırken; yukarıdan aşağıya (Y.A.) iletişim değişkenleri.60,.57,.55; aşağıdan yukarıya (A.Y.) iletişim değişkenleri.53, üretim değişkenleri.50,.43 ve yapıyı harekete geçirme değişkeni.47 yükleriyle yer almaktadır. 27 Bütünleştirme 0.64 Astlarının ekip halinde çalışmalarını özendirir 26 Y.A. iletişim 0.60 Astlarının birbirleriyle haberleşmelerini kolaylaştıracak olanakları sağlar 7 Bütünleştirme 0.57 Astlarıyla birlikte ekip çalışması yapar 16 Y.A. iletişim 0.57 Astlarını daha önce tartışılmış ancak sonuca ulaşmamış sorunları yeniden tartışmak için bir araya getirir 6 Y.A. iletişim 0.55 Astlarına her konuda bilgi verir 44 A.Y. iletişim 0.53 Klinikte astları arasında meydana gelen anlaşmazlıklardan haberi olur 38 Üretim 0.50 Belli bir süre içinde yapılması gerekli iş miktarını astlarına bildirir 34 Yapıyı harekete geçirme 0.47 Yapılacak işlere ön ayak olur 37 Bütünleştirme 0.46 Ortaya dedikodular çıktığında önlemeye çalışır 17 Bütünleştirme 0.43 Astlarının hastane içinde-dışında mutlu olmalarını ister 48 Üretim 0.43 Çok çalışarak astlarına örnek olmak ister Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = %

3 Faktör 2. Otoriter yönetici davranışlarını plansız çalışma özelliği ile birlikte belirleyen bu faktörde örgütleme değişkeni.52, tanıma değişkeni.50, yapıyı harekete geçirme değişkeni.47, bütünleştirme değişkeni.43 ve hükmetme değişkenleri.42,.40 ve.40 yüklerini almıştır. 41 Örgütleme 0.52 Bir plana dayanmadan çalışır 46 Tanıma 0.50 Hata yapan astını huzursuz eder 24 Yapıyı harekete geçirme 0.47 İşlerin yapılma yöntemlerindeki değişmelere karşı direnme gösterir 59 Bütünleştirme 0.43 Söz verdiği şeyleri yerine getirir 10 Hükmetme 0.42 Herkesi kendince en iyi olduğuna inandığı şekilde iş yapmasında serbest bırakır 42 Hükmetme 0.40 Üzerinde tartışma yapılmayacak bir tarzda konuşur 20 Hükmetme 0.40 Astlarının çalışma saatlerini onlara danışmadan değiştirir Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 7.6 Faktör 3. Üyelik boyutuna ait değişkenin.58, temsil değişkenlerinin.51,.42, yukarıdan aşağıya iletişim değişkenin.49 ve hükmetme değişkeninin.43 yüklerini aldığı bu faktör, örgüt (klinik) çevre ilişkisine ağırlık veren yönetici davranışlarını belirlemektedir. 35 Üyelik 0.58 Astlarına adlarıyla hitap eder. 57 Temsil 0.51 Çalıştığı kuruma yardımcı olabilecek kişilerle ilişki kurar 53 Y.A. iletişim 0.49 Klinikteki yerinin, ağırlığının astlarınca anlaşıldığından emin olmak ister. 52 Hükmetme 0.43 Astlarının klinik içi kararlara katılmalarını sağlar. 29 Temsil 0.42 Hastane dışındaki davranışlarında hastanenin bir temsilcisi gibi hareket eder. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 5.4 Faktör 4. Üyelik boyutuna ait değişkenleri -.53, -.49, -.47, örgütleme değişkenleri.53,.40, temsil değişkeni.45 ve üretim değişkeni.43 yüklerini almıştır. 55 Üyelik Astları tarafından düzenlenen sosyal faaliyetlere katılır 23 Örgütleme 0.53 Yapılması gereken işlerin sonuçlarını önceden hesaplar 5 Üyelik Astlarıyla yaptığı toplantılarda dostça şakalar ve yorumlar yapar 15 Üyelik Astlarının ona adı ile hitap etmesini ister 19 Temsil 0.45 Kliniğin dışındaki kişilere kliniğin ne kadar önemli olduğunu belirtir 18 Üretim 0.43 Yapılan işin miktarına önem verir 3 Örgütleme 0.40 Yapılacak işleri sıraya koyar ve ne yapacaklarını planlar Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 5.3 Faktör 5. İletişim boyutuna ait değişkenin.46, tanıma değişkenleri.41 ve.40 yükleriyle dolduğu bu faktörde, insana önem veren yönetici davranışını belirlemektedir. 1 A.Y. iletişim 0.46 Yapılan işler hakkında bilgi verilmesini ister 51 Örgütleme 0.41 Astlarını değerlendirmede standart bir yöntem kullanır 32 Tanıma 0.40 Kişiyi eleştirmektense belli bir hareketi eleştirir Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = %

4 Faktör 6. Tek değişkeniyle bir hükmetme faktörü olarak beliren bu faktörde, hükmetme değişkeni.42 yükünü almaktadır. 30 Hükmetme 0.42 Astlarının belli konularda yol göstermelerini anlayışla kaşılar Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 4.2 Faktör 7. Aşağıdan yukarıya iletişime önem veren yönetici davranışlarını, üretim özelliği ile birlikte belirleyen bu faktörde, aşağıdan yukarıya iletişim değişkeni.40 ve üretim boyutu değişkeni -.40 yüklerini almıştır. 31 A.Y. iletişim 0.40 Her işten kimin sorumlu olduğunu bilir 8 Üretim Astlarının çalışma temposuna karışmaz Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.8 Faktör 8. Yukarıdan aşağıya iletişim değişkeninin.44, yapıyı harekete geçirme değişkeninin yüklerini aldığı bu faktör, planlı ve tedbirli çalışan yönetici davranışlarını betimlemektedir. 36 Y.A. iletişim 0.44 Astlarına, kendilerinden ne beklediğini açıkça söyler 60 Yapıyı harekete geçirme Yeni fikirleri kabulde aceleci davranmaz Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.4 Faktör 9. Bir temsil faktörü olarak beliren ve yöneticinin yapıyı harekete geçirme özelliğini de içeren bu faktörde, temsil değişkeni.43 ve yapıyı harekete geçirme değişkeni de.41 yükünü almaktadır. 9 Temsil 0.43 Kliniği eleştirilere karşı savunur 14 Yapıyı harekete geçirme 0.41 Astlarından kliniğin kurallarına uymalarını bekler Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.1 Faktör 10. Tek değişkeni temsil etme faktörü olan beliren bu faktörde, temsil değişkeni.45 yükünü almıştır. Faktör, bireysel kayıplarını gözetmeksizin kliniğini çevreden gelen olumsuz etkilere karşı koruyan yönetici davranışı sergilemektedir. 47 Temsil 0.45 Kendini sevilmeyen kişi yapacağını bilse de kliniğini savunur. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.9 Faktör 11. Tek değişkeniyle bir üyelik faktörü olarak beliren bu faktörde, üyelik.40 yükünü almıştır. 45 Üyelik 0.40 Astlarının kişisel sorunlarını kendileriyle tartışır. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = %

5 Faktör 12. Bu faktör tek değişkenden oluşmakta ve olumsuz bir korelasyon göstermekte olup -.46 yüküyle tanıma faktörü olarak belirlenebilir. 56 Tanıma Belirli bir işi yapan astını diğerlerine tanıtır Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.5 Faktör 13. Tek değişkenden oluşan bu faktör olumsuz bir korelasyon göstermektedir. Tanımayı belirleyen faktör -.40 yükünü alırken, çalışanların görüşlerine önem vermeyen ve demokratik olmayan bir yönetici davranışı sergilemektedir. 12 Tanıma Eleştirilerde bulunduğu zaman nedenini açıklar Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.4 Faktör 14. Bu faktör.41 yüküyle, üyelik faktörü olarak belirlenmektedir. 55 Üyelik 0.41 Astları tarafından düzenlenen faaliyetlere katılır. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi (%)= Klinik Hemşirelerinin Üstlerinin Liderlik Davranışlarını Betimlemeleri: Faktör 1. Genel bir faktör olarak nitelendirebileceğimiz bu faktörde işe ve insana önem veren, iki ayrı yönetici davranışını bir arada görmekteyiz. Bu faktörde üretim değişkenleri.71,.56,.51, yapıyı harekete geçirme değişkeni.70, bütünleştirme değişkenleri.70,.67,.67,.65,.52, yukarıdan aşağıya iletişim.66,.48,.49,.49, aşağıdan yukarıya iletişim.45, tanıma değişkenleri. 65,.63,.53.,.53 örgütlenme değişkenleri.60,.56, hükmetme değişkeni.45, temsil değişkenleri.41 yüklerini almıştır. 48 Üretim 0.71 Çok çalışarak astlarına örnek olur 4 Yapıyı harekete geçirme 0.70 Yeni fikirlerin kabul ve uygulama olanağının olup olmadığını araştırır 7 Bütünleştirme 0.70 Zaman zaman ekip çalışması yapar 37 Bütünleştirme 0.67 Ortaya dedikodular çıktığında önlemeye çalışır 59 Bütünleştirme 0.67 Söz verdiği şeyleri yerine getirir 6 Y.A. iletişim 0.66 Astlarına her konuda bilgi verir 27 Bütünleştirme 0.65 Astlarının bir ekip halinde çalışmalarını özendirir 2 Tanıma 0.65 Çalışanlardan biri iyi iş yaptığında taktir ettiğini belirtir 22 Tanıma 0.63 Gerektiğinde astlarını överek onurlandırır 3 Örgütleme 0.60 Yapılacak işleri sıraya koyar ve ne zaman yapacaklarını planlar 13 Örgütleme 0.56 Mevcut uygulamalarda yenilik yapılması gereği üzerinde durur 38 Üretim 0.56 Belli bir süre içinde yapılması gerekli iş miktarını bildirir 12 Tanıma 0.53 Eleştiride bulunduğu zaman nedenini açıklar 56 Tanıma 0.53 Belli bir işi yapan astını diğerlerine tanıtır 17 Bütünleştirme 0.52 Astlarını hastane içinde ve dışında mutlu görmek ister 58 Üretim 0.51 Yapılan işin miktarından çok kalitesine önem verir 43 Y.A. iletişim 0.48 Astlarıyla konuşurken rahat olmalarını sağlar 26 Y.A. iletişim 0.49 Astlarının birbirleriyle haberleşmelerini kolaylaştıracak olanaklar sağlar 16 Y.A. iletişim 0.49 Astlarını daha önce tartışılmış ancak sonuca ulaşmamış sorunları yeniden tartışmak için bir araya getirir 21 A.Y. iletişim 0.45 Hastanedeki gelişmeler hakkında sürekli bilgi edinir 52 Hükmetme 0.45 Astlarının klinik içi kararlara katılmalarını ister 39 Temsil 0.41 Klinik için özel avantajlar sağlamaya çalışır Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = %

6 Faktör 2. Üretime önem veren yönetici davranışı, aşağıdan yukarıya iletişim özelliği ile birlikte belirleyen bu faktörde, üretim boyutu değişkeni.83 ve aşağıdan yukarıya iletişim boyutu değişkeni.61 yüklerini almıştır. 28 Üretim 0.83 Astlarından yapabileceklerinden fazlasını ister 1 A.Y. iletişim 0.61 Astlarının, yapılan işler hakkında kendisine bilgi vermesini ister Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.20 Faktör 3. Yöneticinin yapıyı harekete geçirme özelliği ile temsil ve yukarıdan aşağıya iletişim özelliklerini bir arada belirleyen bu faktörde, yapıyı harekete geçirme değişkeni.74, temsil değişkeni.71 yüklerini almıştır. 14 Yapıyı harekete geçirme 0.74 Astlarından klinik kurallara uymalarını ister 19 Temsil 0.71 Klinik dışındaki kişilere kliniğinin ne kadar önemli olduğunu belirtir Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.49 Faktör 4. Astlarını değerlendirmede standart yönteme önem veren yönetici davranışını belirleyen bu faktörde örgütlenme değişkeni.69 yükünü almıştır. 51 Örgütleme 0.69 Astlarını değerlendirmede standart yöntem kullanır Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.64 Faktör 5. Tek değişkeni ile hükmetme faktörü olarak beliren bu faktörü bir hükmetme faktörü olarak adlandırabiliriz. Hükmetme değişkeni.74 yükünü almıştır. 10 Hükmetme 0.74 Herkesi kendince en iyi olduğuna inandığı şekilde iş yapmasında serbest bırakır. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.01 Faktör 6. Bir iletişim faktörü olarak nitelendirilen bu faktör, insan ögesine önem veren yönetici davranışlarını, üyelik, yapıyı harekete geçirme, temsil özellikleri ile birlikte belirlenmektedir. Bu faktörde aşağıdan yukarıya iletişim değişkeni.79, üyelik değişkeni.53, yukarıdan aşağıya doğru iletişim değişkeni.53, yapıyı harekete geçirme değişkeni ve temsil değişkeni yüklerini almıştır. 44 A.Y. iletişim 0.79 Klinikte astları arasında meydana gelen anlaşmazlıklardan haberi olur 45 Üyelik 0.53 Astlarının kişisel sorunlarını kendileri ile tartışır. 43 Y.A. iletişim 0.53 Astlarının onunla konuşurken rahat olmalarını sağlar. 24 Yapıyı harekete geçirme İşlerin yapılması yöntemlerindeki değişmelere karşı direnme gösterir 29 Temsil Hastane dışındaki davranışlarında hastanenin bir temsilcisi gibi hareket eder Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = %

7 Faktör 7. Tek değişkeniyle bir otoriter yönetici davranışı olarak beliren bu faktörde hükmetme değişkeni 0.82 yükünü almıştır. 40 Hükmetme 0.82 Yaptığı işlerde astlarına danışmaz. Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.82 Faktör 8. Olumsuz bir korelasyon gösteren bu faktör yöneticinin sosyal faaliyetlere önem vermeyen bir yönetici davranışı tanımlayan bu faktörde, üyelik değişkeni yükünü almıştır. 55 Üyelik Astlarınca ve klinik tarafından düzenlenen sosyal faaliyetlere katılır Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.88 Faktör 9. Bir tanıma faktörü olarak beliren bu faktör, astlarının aldığı karar üzerinde bilgi sahibi olmak isteyen otoriter yönetici özelliğini belirlemektedir. Tanıma değişkeni.78, aşağıdan yukarıya iletişim değişkeni ise.53 yüklerini almıştır. 32 Tanıma 0.78 Kişiyi eleştirmektense belli bir hareketi eleştirir 11 A.Y. iletişim 0.53 Astlarının aldığı karalar üzerinde bilgi sahibi olmak ister Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.87 Faktör 10. Tek değişkeni ile üyelik faktörü olarak beliren bu faktörde, samimi ve sıcak ilişkilere önem veren davranışta üyelik değişkeni.80 yükünü almıştır. 35 Üyelik 0.80 Astlarına adlarıyla hitap eder Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.51 Faktör 11. Bu faktör olumsuz bir korelasyon göstermekte olup üyelik değişkeni -.48 ve üretim değişkeni.80 yüklerini almıştır. 45 Üyelik Astlarının kişisel sorunlarını onlarla tartışır 18 Üretim 0.80 Onun için ne miktar iş çıkarıldığı önemlidir Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.04 Faktör 12. İşe ve üretime ağırlık veren planlı bir yönetici özelliğini belirleyen bu faktörde örgütleme değişkeni.74, -.40 yüklerini alırken, aşağıdan yukarıya iletişim değişkeni.49 yükünü almıştır. 23 Örgütleme 0.74 Yapılması gerekenleri önceden planlar 31 A.Y. iletişim 0.49 Her işten kimin sorumlu olduğunu bilir 41 Örgütleme Bir plana dayanmadan çalışır Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = %

8 Faktör 13. Otoriter yönetici davranışı belirleyen bu faktörde hükmetme değişkeni.85 yükünü almıştır. 42 Hükmetme 0.85 Üzerinde tartışma yapılmayacak tarzda konuşur Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.29 Faktör 14. Tanıma boyutuna ait değişkeni.66, hükmetme değişkeni -.62 yüklerini almıştır. 46 Tanıma 0.66 Hata yapan astını hırpalar 30 Hükmetme Astlarının belli konularda kendisine yol göstermelerini anlayışla karşılar Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.03 Faktör 15. Çalıştığı kurumun çıkarlarını ön plana alan yönetici tipini belirleyen bu faktörde, yukarıdan aşağıya iletişim değişkeni.76,.41, temsil değişkeni.46 yüklerini almıştır. 53 Y.A. iletişim 0.76 Klinikteki yerinin ve ağırlığının astları tarafından anlaşılmasını ister 39 Temsil 0.46 Klinik için özel avantajlar sağlar 36 Y.A. iletişim 0.41 Astlarına kendilerinden beklentisini iletir Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.00 Faktör 16. Yapıyı harekete geçirme değişkeninin.77 yükünü aldığı bu faktör, tedbirli çalışan yönetici davranışını betimlemektedir. 60 Yapıyı harekete geçirme 0.77 Yeni fikirlerin kabulünde aceleci davranmaz Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.50 Faktör 17. Tek değişkenden oluşan bu faktör olumsuz bir korelasyon göstermektedir. Yukarıdan aşağıya doğru iletişimi belirleyen bu faktör -.42 yükünü almıştır. Bu tür bir yaklaşım iletişim eksikliğini gösterir. 16 Y.A. iletişim Daha önce tartışılmış ancak sonuca ulaşmamış sorunları yeniden tartışmak için astlarını bir araya getirir Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 1.2 Faktör 18. Tek değişkeniyle olumsuz korelasyon gösteren bir üyelik faktörü olarak beliren bu faktörde üyelik değişkeni -.81 yükünü almıştır. 15 Üyelik Astlarının kendisine adıyla hitap etmesini ister Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 2.36 Faktör 19. Çalıştığı kurumu dışarıdan ve içeriden gelen olumsuz etkilere karşı korumaya yönelen yönetici davranışını belirleyen bu faktörde, temsil değişkeni.68 yükünü almıştır. 47 Temsil 0.68 Kendini sevilmeyen kişi yapacağını bilse de kliniği savunur Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = %

9 Faktör 20. Tek değişkeniyle bir bütünleştirme faktörü olarak beliren bu faktörde bütünleştirme değişkeni.78 yükünü almıştır. 49 Bütünleştirme 0.78 Kliniğe mal olmuş faaliyetlerin astları tarafından eleştirilmesini istemez Faktörün açıkladığı varyans yüzdesi = % 3.00 TARTIŞMA 1. Liderlik ve hükmetme Hükmetme; yöneticinin, astlarının karar ve davranışlarını yetki kullanımı yoluyla etkilemesidir. Yetki kullanımı açısından liderlik davranışı, otoriter ve demokratik davranış uçları arasında değişmektedir. Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre, hükmetme değişkenleri ikinci, üçüncü ve altıncı fak-törlerde en yüksek yükleri almıştır. Bunlardan ikinci faktörde, sorumlu hemşirelerin astlarını herkesin kendince en iyi olduğuna inandığı şekil-de iş yapmalarında serbest bıraktıkları, üzerin-de tartışma yapılmayacak tarzda konuştukları ve astlarının çalışma saatlerini onlara danışmadan değiştirdikleri ; üçüncü faktörde, astlarının ser-vis içi kararlara katılmalarını sağladıkları ve altıncı faktörde, astlarının belli konularda yol göstermelerini anlayışla karşıladıkları ifade edilmiştir. Klinik hemşirelerinin üstlerini değerlendirmelerine göre, hükmetme değişkeni birinci, yedinci, beşinci ve on dördüncü faktörlerde en yüksek yükü almıştır. Astların belirttiğine göre, birinci faktörde üstlerin, astlarının klinik içi kararlara katılmalarını istediklerini, yedinci faktörde, yaptıkları işlerde astlarına danışmadıklarını, beşinci faktörde, herkesi kendince en iyi olduğu-na inandığı şekilde iş yapmasında serbest bırak-tıklarını ve on dördüncü faktörde ise astlarının belli konularda yol göstermelerini anlayışla karşılamadıklarını belirtmişlerdir. İki grup karşılaştırıldığında, astların üstlerini ve üstlerin kendilerini betimlemelerinde örtüşen ve ayrışan noktalar bulunmaktadır. 2. Liderlik ve yapıyı harekete geçirme Yapıyı harekete geçirme, yöneticinin yeni düşünce ve uygulamalarını kolaylaştırması ya da bunlara karşı direnç göstermesidir. Örgütsel de-ğişim, yapının işletilmesi ve girişimcilik boyutu içinde yer almaktadır. Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre yapıyı harekete geçirme, birinci ve ikinci faktörlerde en yüksek yükü almakta, sekizinci ve dokuzuncu faktörlerde de etkili görülmektedir. Birinci faktör-de, sorumlu hemşirelerin yapılacak işlere ön ayak olduklarını, ikinci faktörde, iş görme yöntemlerinde değişmeye direnme gösterdiklerini ifade etmişlerdir. Burada birinci ve ikinci faktörler arasında çelişki görülmektedir. Yapılacak işlere ön ayak olmak isteyen bir yöneticiden değişme-lere de açık olması beklenebilir. Sekizinci faktörde, sorumlu hemşirelerin yeni fikirleri kabulde aceleci davranmadıkları, buna karşılık dokuzuncu faktörde servisin kurallarına uyulmasını istedikleri görülmektedir. Astların üstlerini betimlemelerine göre, yapıyı harekete geçirme değişkenleri birinci, üçüncü ve altıncı faktörlerde en yüksek yükü almakta, on altıncı faktörde ise etkili görünmektedir. Birinci faktörde, yeni fikirlerin uygulama ve kabul olanağının olup olmadığını araştıran ; üçüncü faktörde, üstlerinin, astlardan kliniğin kuralla-rına uymalarını isteyen ; on altıncı faktörde, ye-ni fikirlerin kabulünde aceleci davranmayan bir yönetici davranışı sergilenmektedir. 3. Liderlik ve üyeliğin korunması Yöneticinin astlarıyla, astların da yöneticileriyle kurdukları ilişkilerin yakınlık ve sıklığı üyelik boyutunu belirlemektedir. Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre; dördüncü ve on birinci faktörlerde, üyelik boyutu de-ğişkenleri en yüksek yükleri almışlardır. Dördün-cü faktöre göre, sorumlu hemşireler astları tara-fından düzenlenen sosyal faaliyetlere katılma-makta, astları ile yaptıkları toplantılarda dostça şakalar yapmamakta ve astlarının kendilerine ad-ları ile hitap etmelerini istememektedirler. On bi-rinci faktöre göre, yönetici astlarının kişisel so-runlarını onlarla 28

10 tartışmamaktadır. Klinik hemşi-relerin üstlerini betimlemelerine göre, üyeliğin korunmasına bağlı değişkenler sekizinci ve onun-cu faktörlerde en yüksek yükü almıştır. Burada astlar, klinik tarafından düzenlenen faaliyetlere üstlerinin katılmadığını ve astların kendilerine adlarıyla hitap etmelerini istemediklerini belirtmişlerdir. 4. Liderlik ve örgütün temsili Temsil davranışı, yöneticinin kliniği çeşitli şekillerde çevreye tanıtmasını çevreden gelen olumsuz etkilere karşı korumasını, çevresel sistemden örgüte olumlu girdiler sağlamasını içerir. Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre, temsil boyutu üçüncü, dördüncü ve dokuzuncu faktör-lerde en yüksek yükü almıştır. Üçüncü faktörde, sorumlu hemşireler çalıştıkları kuruma yardımcı olabilecek kişilerle ilişki kurduklarını, klinikteki yerlerinin ve ağırlıklarının astları tarafından anlaşıldığından emin olmak istediklerini, her ortamda hastanenin temsilcisi gibi hareket ettik-lerini belirtmişlerdir. Dokuzuncu faktör, eleşti-rilere karşı yönetici hemşirelerin, kliniklerini savunucu bir tutum benimsediklerini göstermek-tedir. Sorumlu hemşirelerin bu davranışları, Ergun (1981) ve Kavuncubaşı (1992) tarafından yapılan çalışmaların sonuçlarıyla oldukça benzer-lik göstermektedir. Astların, üstlerini tanımlamalarına göre; tem-sil boyutu değişkenleri en yüksek yükü birinci, üçüncü, on beşinci ve on dokuzuncu faktörlerde almışlardır. Bu değişkenler incelendiğinde, astla-rın gözünde yönetici hemşireler, kliniği eleştiri-lere karşı koruyan, kliniği için özel avantajlar sağlamaya çalışan ve olumsuz etkilere karşı savu-nan yönetici konumundadır. 5. Liderlik ve amaçların bütünleştirilmesi Yöneticinin bütünleştirme davranışı, örgütüye bütünleşmesini sağlamak üzere, onların mut-luluğu sağlanması ve örgütsel bütünlüğü olumsuz etkileyen durumlara karşı önlemler alınması ey-lemlerini kapsar. Sorumlu hemşirelerde bütünleşme değişken-leri birinci ve ikinci faktörlerde toplanmaktadır. Birinci faktörde, astlarını ekip halinde çalışmaya özendiren, onlarla birlikte ekip çalışmasına önem veren, dedikodu ortaya çıktığında önlemeye çalı-şan ve astlarının hastane içinde ve dışında mutlu olmalarını 29 sağlamaya çalışan yönetici davranışları görülmektedir. Ekip çalışmasına önem veren ve destekleyen bir yöneticinin, kurumdaki gelişme-leri izlemesi, bunlar hakkında bilgi edinmesi ve demokratik bir ortamı oluşturmaya çalışması istenen bir durumdur. Bunun için yöneticinin örnek olması önemlidir. İkinci faktörde ise, verdiği söz-leri yerine getirmeye çalışan yönetici davranışı görülmektedir. Astların üstlerinin davranışlarını betimleme-lerine göre, birinci ve yirminci faktörler en yük-sek yükü almaktadır. Birinci faktörde, astlarla üstlerin betimlemeleri örtüşmektedir. Yirminci faktörde astlar, üstlerinin kliniğe mal olmuş faali-yetlerinin astlar tarafından eleştirilmesini isteme-diklerini belirtmişlerdir. Liderliğin bu boyutuyla çalışmamızın sonuç-ları, Kavuncubaşı (1992) tarafından yapılan araş-tırma sonuçlarıyla benzerlik göstermektedir. 6. Liderlik ve örgütleme Örgütleme davranışı yöneticinin, amaçlara ulaşması yönünde yapılacak işleri belirleme, dü-zenleme, iş görme yöntemleri ve iş standartlarını saptama eylemlerini kapsamaktadır. Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre, örgüt-leme değişkenleri en yüksek yükü ikinci ve dör-düncü faktörlerde almışlardır. İkinci faktörde, sorumlu hemşirelerin bir plana dayanmadan ça-lışma davranışı belirgindir. Dördüncü faktörde ise örgütleme değişkeni, yapılması gereken işlerin sonuçlarını önceden hesaplayan, yapılacak işleri sıraya koyan ve planlayan yönetici davranışını içermektedir. Astların betimlemelerine göre, birinci faktör-de üstlerinin yapılacak işleri önceden belirle-diklerini, sıraladıklarını ve planladıklarını, uygu-lamada gerekli görülen değişikliklerin üzerinde durduklarını vurgulamışlardır. Ancak birinci fak-törde astlar üstlerinden farklı olarak, standart yöntemlerin kullanılmasında üstlerinin astları özendirdiklerini ve planlı çalıştıklarını ifade etmişlerdir. On ikinci faktörde ise, astlar da üstler gibi, yapılması gerekeni önceden hesaplayan dik-katli yönetici davranışını tanımlayarak üstleriyle aynı görüşte olduklarını vurgulamışlardır. 7. Liderlik ve iletişim İletişim süreci, astlarla üstler arasında bilgi alış verişini kapsar. Örgütün hiyerarşik yapısı

11 içinde yukarıdan aşağıya ya da aşağıdan yukarıya biçimsel yollardan yapılan bilgi iletme işine biçimsel iletişim denmektedir. Sorumlu hemşirelere göre, yukarıdan aşağıya iletişim değişkeni birinci ve sekizinci faktörlerde en yüksek yükü almıştır. Birinci faktör insan ilişkilerine, ekip ilişkilerine ve ekip çalışmasına önem veren yönetici davranışlarının sergilendi-ğini göstermektedir. Astların birbirleriyle haberleşmesini kolaylaştıran, astların daha önce tartışılmış ancak sonuca ulaşmamış sorunlarını yeniden tartışmak için bir araya getiren, her konuda onlara bilgi veren ve sekizinci faktörde ise, astlarına kendilerinden ne beklendiğini açıkça söyleyen yönetici davranışları belirlenmiştir. Astların üstlerini betimlemelerine göre; yuka-rıdan aşağıya iletişim değişkenleri birinci ve al-tıncı faktörlerde en yüksek yükü almıştır. Birinci faktörde, üstlerin astlarına her konuda bilgi ver-diklerini, astların birbirleriyle haberleşmelerini kolaylaştırdığını, astlarıyla konuşurken rahat ol-malarını sağladıklarını ve astlarını daha önce tar-tışılmış ancak sonuca ulaşmamış sorunları yeni-den tartışmaları için bir araya getirdiklerini ifade etmişlerdir. Altıncı faktörde, kendisiyle konuşur-ken astlarının rahat olmalarını sağlayan yönetici davranışını tanımlamışlardır. Sorumlu hemşirelerin değerlendirmelerine göre, aşağıdan yukarıya iletişim değişkenleri en yüksek yükü birinci ve beşinci faktörlerde almak-tadır. Birinci faktörde, astlar arasındaki anlaşmaz-lıklardan haberdar olmaya çalışan; beşinci faktör-de, astlarının aldığı kararlarla ilgili bilgi sahibi olmaya çalışan yönetici davranışı sergilenmek-tedir. Astların betimlemelerine göre üstler, hastanedeki gelişmeler hakkında sürekli bilgi sahibi olmak, astlar arasında meydana gelen anlaşmaz-lıklardan haberdar olmak, astların aldıkları karar-lar ve hangi işten kimin sorumlu olduğu konu-sunda bilgi sahibi olmak istemektedirler. 8. Liderlik ve tanıma Tanıma davranışı; yöneticinin, astlarının yap-tığı işleri ve onların tutum ve davranışlarını onay-laması ya da onaylamayacağını belirten davranış içine girmesi olarak tanımlanabilir. Üstler açısından tanıma boyutuna ilişkin de-ğişkenler ikinci, beşinci ve on ikinci faktörlerde en yüksek yükü almışlardır. İkinci faktörde, yöne-ticiler, hata yapan astını huzursuz etmekten çe-kinmediklerini, kişiyi eleştirmektense hareketini eleştirdiklerini, 30 belirli bir işi yapan astı diğer-lerine tanıtmadıklarını, eleştiride bulundukların-da bunun nedenini açıkladıklarını ifade etmişlerdir. Astların üstlerini betimlemelerinde ise; astlar-dan biri iyi bir iş yaptığında üstün onu taktir ettiğini, astlarını başkalarının yanında övdüğünü, başarılı astını herkese tanıttığını, getirdiği eleş-tirilerin nedenlerini açıkladığını ve kişiyi değil belli bir davranışı eleştirdiğini, ancak hata yapan astını da huzursuz ettiğini belirtmişlerdir. 9. Liderlik ve üretim Yöneticinin üretimle ilgili davranışı, örgüt çıktılarına kalite ve miktar yönünden ağırlık ver-me çalışmalarını kapsar. Sorumlu hemşirelerin yanıtlarına göre, üretim değişkenlerinin birinci ve dördüncü faktörlerde en yüksek yükleri aldığı, yedinci faktörde de etkili olduğu bulunmuştur. Birinci faktörde sorumlu hemşirelerin belli bir sürede yapılması gereken iş miktarını belirleyip astlarına ilettikleri ve çok çalışarak astlarına örnek olmak istedikleri, dör-düncü faktörde işin miktarına önem verdikleri, yedinci faktörde astlarına karşı mücadeleci davra-nış gösterdikleri belirlenmiştir. Astlara göre, üretim boyutuna ilişkin değişkenler birinci, ikinci ve on birinci faktörlerde en fazla yükü almaktadır. Birinci faktörde ast ve üstlerin betimlemeleri örtüşmektedir. İkinci fak-törde otokratik yönetici davranışının üretimin artması için astlarından yapabileceklerinden faz-lasını isteme şeklindeki zorlama özelliği gözle-nirken, on birinci faktörde nitelikten çok niceliğe önem veren yönetici davranışı sergilenmektedir. SONUÇLAR VE ÖNERİLER Klinik sorumlusu hemşirelerin kendi liderlik davranışlarını betimlemeleri ile klinik hemşire-lerinin üstlerindeki liderlik davranışlarını betim-lemeleri incelendiğinde aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir: 1. Hükmetme: Yönetici hemşireler, otoriter davranış göstermekte, astların katılımını istedik-leri halde onların görüşlerini yeterince almamakta ve üzerinde tartışma yapılmayacak biçimde ko-nuşmaktadırlar. Bu nedenle yönetici hemşirelerin karar alma ve uygulama aşamalarında astlarının görüş ve

12 düşüncelerine daha fazla yer vermeleri uygun olacaktır 2. Yapıyı Harekete Geçirme: Yönetici hem-şireler değişime ve yeniliklere fazla açık değil-dirler ve kurallara esneklik olmaksızın bağlılık göstermektedirler. Örgütün yaşamını sürdürebil-mesi ve toplumun beklentilerinin karşılanabilmesi için yönetici hemşirelerin değişime ve yeniliklere açık olmaları gerekir. Bunun için yönetici hem-şirelerin değişim kuramlarını bilmeleri ve toplam kalite yönetimiyle ilgilenmeleri gerekir. 3. Temsil Etme: Yönetici hemşireler çalıştıkları kurumu temsil etme konusunda oldukça duyarlıdırlar. Ayrıca çevreden hastaneye gelen olumsuz eleştirilere karşı savunma eğilimi göstermektedirler. Astların üstlerini betimlemeleri de bu doğrultudadır. Ancak çevreye tepki göstermek yerine, hastaneyi ve çevreyi hemşireliğin amaç ve yararları yönünde etkileyecek biçimde çalışılması uygundur. 4. Üyeliğin Korunması: Yönetici hemşireler astlarıyla yakın ve sıcak ilişkiler sürdürmek iste-dikleri halde onlarla sosyal etkileşimleri sınırlıdır. Klinik hemşireleri üstleriyle daha arkadaşça bir ilişki beklemektedirler. Yönetici hemşirenin astlarıyla sosyal ortam-larda da birlikte olması, kendilerinin liderlik gücünü geliştireceği gibi, çalışanların da güdülen-melerini artıracaktır. 5. Bütünleştirme: Yönetici hemşireler örgüt-üye bütünleşmesi sağlamada olumlu davranış göstermekte olup, ekip çalışması ve astlarının mutluluğuna önem vermektedirler. Yönetici hem-şirelerin bu tür olumlu özelliklerini yitirmeden model oluşturmayı sürdürmeleri gerekir. 6. Örgütleme: Yönetici hemşireler çalışma-larının bir plana dayanmadığını belirtirken, klinik hemşireleri yöneticilerinin yapılacak işleri önce-den planladıklarını ve standart yöntemleri kul-lanmaya onları özendirdiklerini belirtmektedirler. Sorumlu hemşirelerin planlamaya daha fazla önem vermeleri önerilebilir. 7. İletişim: Yönetici hemşireler insan ilişkilerine ve ekip çalışmasına önem vermekte, ast-larının birbiriyle haberleşmesini kolaylaştırmakta, astlarını daha önce tartışılmış ancak belirli bir sonuca ulaşmamış sorunları tartışmak üzere bir araya getirmekte, her konuda astlarına bilgi ver-mekte ve astlarından ne beklediklerini açıkça söy-lemektedirler. Astlar, üstlerinin yukarıda açıkladıkları görüş-lerine tamamen katılmakta, ayrıca üstlerin astlarla konuşurken rahat olmalarını sağladıklarını belirt-mektedirler. 31 Yönetici hemşirelerin iletişimdeki bu açık tutum ve becerilerini daha geliştirmeleri, sürdür-meleri diğer çalışanlara model oluşturacaktır. 8. Tanıma: Yönetici hemşireler astlarının olumlu davranışlarını pekiştirmekte, kişileri değil uygun olmayan davranışlarını eleştirmektedirler. Buna karşın, hata yapan astı huzursuz etmekten de çekinmemektedirler. Astları huzursuz etmek yerine, hatanın bir daha tekrarlanmaması yönünde astın sonuç çıkart-masına ve aralarındaki olumsuz duyguları ifade edilmesi yoluyla çözümlenmesi uygun olacaktır. Böylece olumlu ast-üst davranışları artacaktır. 9. Üretim: Yönetici hemşireler, hizmetin üretiminde astlarının işe istekle katılmaların sağ-lamakta, kendi çalışmalarıyla astlarına örnek oluşturmaktadırlar. Ayrıca işin niceliğinden çok niteliğine önem vermekte ve astlarından yapa-bileceklerinden fazlasını beklemektedirler. Sonuç olarak klinik sorumlusu hemşirelerin liderlik davranışlarına sahip oldukları ve bu özel-likleri daha da geliştirme bilincini oluşturmaları için hizmet-içi eğitim programlarında konunun ele alınması uygun olacaktır. KAYNAKLAR Aldemir C (1985) Örgüt ve Yönetim, İzmir, Bilgehan Basımevi. Alexander JW, Mark B (1995) Tecnology and structure of nursing organizations, Nursing and Health Care, 11 (4): De Young N (1985) Dynamics of Nursing, Princeton, The C.V. Mosby Company, s Ergun T (1981) Türk Kamu Yönetiminde Önderlik Davranışları, Ankara, T.O.D.A.I.E.Yay., No Ergun T (1992) Kamu Yönetimine Giriş, Ankara, T.V.D.A.I.E.Yay, No.241,s Hern-Underwood M, Kenner CA (1991) Leadership behavior of pediatric nursing, Pediatric Nursing, 17(6): Kavuncubaşı Ş (1992) Sağlık Yöneticilerinin Önder-lik Davranışları, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ankara, Hacettepe Üniversitesi. Kwamoto K (1994) Nursing leadership: to thrive ın a world of change, Nursing Admin Q, 3(3):1-6. Potter PA, Perry AG (1989) Fundamentals of Nursing, St. Louis, Toronto, Princeton, The C.V. Mosby Company s

13 Sabuncuoğlu Z, Tüz M (1990) Örgütsel Psikoloji, Bursa, Ezgi Kitabevi Yayınları, s Salvage J (1993) Hemşirelikte Etkinliğe Doğru Ey-lem, Çeviren S Ülker, Ankara, Aydoğdu Ofset, s Türkmen İ (1994) Yönetimde Verimlilik, Ankara, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No.519. Uyer G (1992) Hemşireliğe Genel Bakış, Ankara, s Uyer G (1993) Hemşirelik ve Yönetim, Ankara, Hürbilek Matbaacılık 32

YÖNETİCİ HEMŞİRELERİN LİDERLİK DAVRANIŞ BOYUTLARININ İNCELENMESİ

YÖNETİCİ HEMŞİRELERİN LİDERLİK DAVRANIŞ BOYUTLARININ İNCELENMESİ YÖNETİCİ HEMŞİRELERİN LİDERLİK DAVRANIŞ BOYUTLARININ İNCELENMESİ Sevcan VELİOĞLU *, Fahriye VATAN ** Görev ve sorumlulukları gereği grupları doğru hedeflere, etkili biçimde yönlendirebilmeleri, hemşirelerin

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde mesleki katılım Baş hekimler ve hemşireler için anket (PTE1) Baş hekimler ve hemşirelerin hastanede yönetici rolü oynadıkları düşünülmektedir. Aynı zamanda resmi yönetim rolleri de

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

Özel Bir Hastane Grubu Ameliyathanelerinde Çalışan Hemşirelerine Uygulanan Yetkinlik Sisteminin İş Doyumlarına Etkisinin Belirlenmesi

Özel Bir Hastane Grubu Ameliyathanelerinde Çalışan Hemşirelerine Uygulanan Yetkinlik Sisteminin İş Doyumlarına Etkisinin Belirlenmesi Özel Bir Hastane Grubu Ameliyathanelerinde Çalışan Hemşirelerine Uygulanan Yetkinlik Sisteminin İş Doyumlarına Etkisinin Belirlenmesi Sibel Yıldırım*, İlknur İnanır**, Zerrin Kaya*** * Acıbadem Hastanesi,

Detaylı

İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Fulya USLU, Rıdvan KETE Dokuz Eylül Üniversitesi, Buca Eğitim Fakültesi,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

Benjamin Beit-Hallahmi, Prolegomena to The Psychological Study of Religion, London and Toronto: Associated University Press, 1989.

Benjamin Beit-Hallahmi, Prolegomena to The Psychological Study of Religion, London and Toronto: Associated University Press, 1989. Ç. Ü. İlahiyat Fakültesi Dergisi, Cilt 2, Sayı 2, Temmuz-Aralık 2002 KİTAP TANITIMI Yrd. Doç. Dr. Hasan KAYIKLIK Çukurova Üniversitesi, İlahiyat Fakültesi Benjamin Beit-Hallahmi, Prolegomena to The Psychological

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

ADLİ VAKA SÜRECİNDE HASTA ve AİLE İLE İLETİŞİM

ADLİ VAKA SÜRECİNDE HASTA ve AİLE İLE İLETİŞİM ADLİ VAKA SÜRECİNDE HASTA ve AİLE İLE İLETİŞİM Gamze Varlı Acıbadem Üniversitesi Atakent Hastanesi Çocuk Yoğun Bakım Ünitesi Klinik Eğitim Hemşiresi Sunu Planı Hemşirelik ve hasta/hasta yakınları eğitimi

Detaylı

ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI

ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI ÜNİTE - 1 İŞLETMENİN TEMEL KAVRAMLARI 1-İşletmenin Temel Kavramları 2-İşletmenin Amaçları 3-Teşebbüs (girişim) 4-Yönetici Kavramı ve Yöneticinin Nitelikleri 5-Toplam Kalite Yönetimi Bu üniteye neden çalışmalıyız.!

Detaylı

İÇİNDEKİLER. İŞLETME YÖNETİMİ ve İŞLETMELERDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER. İŞLETME YÖNETİMİ ve İŞLETMELERDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER Giriş... 1 BİRİNCİ BÖLÜM İŞLETME YÖNETİMİ ve İŞLETMELERDE SORUN ÇÖZME 1. İŞLETME YÖNETİMİ... 3 1.1. İşletme Kavramı... 4 1.2. Yönetim Kavramı... 6 1.3. İşletme Yönetimi Kavramı... 8 2. ÖRGÜTLERDE

Detaylı

HEMŞİRELERİN HASTALARA VERDİKLERİ EĞİTİMLERİN ETKİNLİĞİNİN BELİRLENMESİ

HEMŞİRELERİN HASTALARA VERDİKLERİ EĞİTİMLERİN ETKİNLİĞİNİN BELİRLENMESİ HEMŞİRELERİN HASTALARA VERDİKLERİ EĞİTİMLERİN ETKİNLİĞİNİN BELİRLENMESİ Zelha Türk*, Serpil Türker **, Pelin Gökoğlu***,Eda Ulutaş**** *Fulya Acıbadem Hastanesi Sorumlu Hemşire, **Fulya Acıbadem Hastanesi

Detaylı

Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı

Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı 292 Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp Eğitim Fakültesi Dergisi, 18 (2012) 292-297 KİTAP İNCELEMESİ Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı Editör Doç. Dr. Şener BÜYÜKÖZTÜRK Dilek SEZGİN MEMNUN 1 Bu çalışmada,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com www.baltas-eksen.com KÜRESEL YÖNET NETİCİNİN PROFİLİ Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 14 Kasım 2007 LİDER DOĞULUR MU? OLUNUR MU? LİDER İÇİN KARİZMA ŞART MIDIR? BİREYSEL

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

Siirt Üniversitesi Eğitim Fakültesi. Yrd. Doç. Dr. H. Coşkun ÇELİK Arş. Gör. Barış MERCİMEK

Siirt Üniversitesi Eğitim Fakültesi. Yrd. Doç. Dr. H. Coşkun ÇELİK Arş. Gör. Barış MERCİMEK Siirt Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yrd. Doç. Dr. H. Coşkun ÇELİK Arş. Gör. Barış MERCİMEK EYLÜL-2013 Temel olarak bir bilgisayar, çeşitli donanım parçalarını bir araya getirip uygun bir çalışma platformunu

Detaylı

BAŞETME GRUBU İLE SOSYAL DESTEK GRUBUNUN HEMŞİRELERİN TÜKENMİŞLİK DÜZEYİNE ETKİSİ

BAŞETME GRUBU İLE SOSYAL DESTEK GRUBUNUN HEMŞİRELERİN TÜKENMİŞLİK DÜZEYİNE ETKİSİ BAŞETME GRUBU İLE SOSYAL DESTEK GRUBUNUN HEMŞİRELERİN TÜKENMİŞLİK DÜZEYİNE ETKİSİ Öğr. Gör. Dr. Neslihan GÜNÜŞEN DANIŞMAN Prof.Dr. Besti ÜSTÜN Tanımlayıcı Tükenmişlik Araştırmaları Randomize değil Kesitsel

Detaylı

KAVRAMLAR TUTUMLAR BECERİLER

KAVRAMLAR TUTUMLAR BECERİLER SAYI: 1 ANASINIFI I. PYP SORGULAMA ÜNİTESİ VELİ BÜLTENİ DİSİPLİNLERÜSTÜ TEMA: Kim Olduğumuz SÜRE: 22.09.2014-31.10.2014 ANA FİKİR: Fiziksel özelliklerimi ve ilgi alanlarımı bilmek kendimi tanımamı sağlar.

Detaylı

ÖĞRENCİLERİN ÖĞRETİM ÜYESİNİ DEĞERLENDİRMESİNE AİT BİR UYGULAMA

ÖĞRENCİLERİN ÖĞRETİM ÜYESİNİ DEĞERLENDİRMESİNE AİT BİR UYGULAMA Ekonometri ve İstatistik Sayı:1 2005 15-05 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İKTİSAT FAKÜLTESİ EKONOMETRİ VE İSTATİSTİK DERGİSİ ÖĞRENCİLERİN ÖĞRETİM ÜYESİNİ DEĞERLENDİRMESİNE AİT BİR UYGULAMA Mürvet Pamuk Bu makale

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

HEMŞİRELERİNİN UYGULADIKLARI HASTA EĞİTİMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Uzm. Hem. Aysun ÇAKIR

HEMŞİRELERİNİN UYGULADIKLARI HASTA EĞİTİMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Uzm. Hem. Aysun ÇAKIR HEMŞİRELERİNİN UYGULADIKLARI HASTA EĞİTİMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Uzm. Hem. Aysun ÇAKIR GİRİŞ Hasta eğitimi, sağlığı koruyan ve bireylerde davranış değişikliği geliştirmeye yardım eden öğrenim deneyimlerinin

Detaylı

Klinik Eğitim Hemşirelerinin Kendi Yetkinliklerini Değerlendirmesine Yönelik Bir Çalışma ÖZET Anahtar kelimeler: GİRİŞ

Klinik Eğitim Hemşirelerinin Kendi Yetkinliklerini Değerlendirmesine Yönelik Bir Çalışma ÖZET Anahtar kelimeler: GİRİŞ Klinik Eğitim Hemşirelerinin Kendi Yetkinliklerini Değerlendirmesine Yönelik Bir Çalışma *Aysun Çakır, **Sibel Yıldırım,**Süleyman Çırak, ** Figen Bozkurt, * Eğitim ve Gelişim Hemşiresi, Acıbadem Hastanesi,

Detaylı

Doç. Dr. Demet ÜNALAN Doç. Dr. Mehmet S. İLKAY Uzman Tülin FİLİK ERCİYES ÜNİVERSİTESİ

Doç. Dr. Demet ÜNALAN Doç. Dr. Mehmet S. İLKAY Uzman Tülin FİLİK ERCİYES ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK HİZMETLERİ ÇALIŞANLARININ ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERİNİN ÖLÇÜLMESİ: ERCİYES ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ ÇALIŞANLARI ÜZERİNDE BİR UYGULAMA Doç. Dr. Demet ÜNALAN Doç. Dr. Mehmet

Detaylı

Davranıs ve Çalısma İlkeleri

Davranıs ve Çalısma İlkeleri Davranıs ve Çalısma İlkeleri Saint-Gobain Grubu, hem yönetim hem de calışanlar tarafından uygulanan ve yıllar boyunca Grubun faaliyetlerine yön veren bir takım ilkeler geliştirmiştir. Günümüzde grup, bu

Detaylı

SOSYAL BİLGİLER DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMI KAZANIMLARI İLE EŞLEŞEN ARA DİSİPLİN ALAN KAZANIMLARI TABLOSU

SOSYAL BİLGİLER DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMI KAZANIMLARI İLE EŞLEŞEN ARA DİSİPLİN ALAN KAZANIMLARI TABLOSU İLKÖĞRETİM SOSYAL BİLGİLER DERSİ. SINIF PROGRAMI SINIF ÖĞRENME ALANI / ÜNİTE DERS KAZANIMLARI AFETTEN KORUNMA VE GÜVENLİ YAŞAM KAZANIMLARI İnsanlar, Yerler ve Çevreler: Yaşadığımız Yer Doğal afetler karşısında

Detaylı

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin 13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI 07-09 Ekim, 2015 Mersin 2 İÇİNDEKİLER Davet Mektubu... 5 Genel Bilgiler... 7 Kurullar... 8 Davetli Konuşmacılar... 12 Paneller

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

FEN BİLGİSİ ÖĞRETMENLERİNİN LABORATUVAR KULLANIMI VE TEKNOLOJİK YENİLİKLERİ İZLEME EĞİLİMLERİ (YEREL BİR DEĞERLENDİRME)

FEN BİLGİSİ ÖĞRETMENLERİNİN LABORATUVAR KULLANIMI VE TEKNOLOJİK YENİLİKLERİ İZLEME EĞİLİMLERİ (YEREL BİR DEĞERLENDİRME) FEN BİLGİSİ ÖĞRETMENLERİNİN LABORATUVAR KULLANIMI VE TEKNOLOJİK YENİLİKLERİ İZLEME EĞİLİMLERİ (YEREL BİR DEĞERLENDİRME) Hatice GÜZEL Selçuk Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, OFMAE Bölümü, Fizik Eğitimi A.B.D.,

Detaylı

ÖRNEK RAPOR. Personality and Motivators Inventory. Yönetim Uyum ve Farkındalık Raporu YAŞ: 42

ÖRNEK RAPOR. Personality and Motivators Inventory. Yönetim Uyum ve Farkındalık Raporu YAŞ: 42 3 Personality and Motivators Inventory Yönetim Uyum ve Farkındalık Raporu Bu rapor kişiye özgü bir ölçme süreci sonun oluşturulmuştur ve konuyla ilgili uzmanların rehberliğinde yorumlanabilir. Rapor içeriğinde

Detaylı

HEMŞİRELERİN KARİYER PLANLAMASINA İLİŞKİN GÖRÜŞLERİNİN BELİRLENMESİ

HEMŞİRELERİN KARİYER PLANLAMASINA İLİŞKİN GÖRÜŞLERİNİN BELİRLENMESİ HEMŞİRELERİN KARİYER PLANLAMASINA İLİŞKİN GÖRÜŞLERİNİN BELİRLENMESİ Medicana İnternational Hastanesi Hemşirelik Hizmetleri Müdür Yardımcısı Uz.Hem.Ayşe MUTLU KARİYER Kariyer kişisel ve örgütsel hedeflerle

Detaylı

Hemşireliğin Kayıtlara Yansıyan Yüzü

Hemşireliğin Kayıtlara Yansıyan Yüzü Hemşireliğin Kayıtlara Yansıyan Yüzü Yaşam başlangıcından ölümüne kadar, sağlık ve hastalık durumunu anlama, uygun girişimleri planlayarak sorunu çözme sorumluluğuna sahip olan hemşirelik; insanı ele alan

Detaylı

İLKÖĞRETİM ÖĞRENCİLERİNİN MÜZİK DERSİNE İLİŞKİN TUTUMLARI

İLKÖĞRETİM ÖĞRENCİLERİNİN MÜZİK DERSİNE İLİŞKİN TUTUMLARI www.muzikegitimcileri.net Ulusal Müzik Eğitimi Sempozyumu Bildirisi, 26-28 Nisan 2006, Pamukkale Ünv. Eğt. Fak. Denizli GİRİŞ İLKÖĞRETİM ÖĞRENCİLERİNİN MÜZİK DERSİNE İLİŞKİN TUTUMLARI Arş. Gör. Zeki NACAKCI

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS HUKUKUN TEMEL KAVRAMLARI 0102105 1 3+0 3 4

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS HUKUKUN TEMEL KAVRAMLARI 0102105 1 3+0 3 4 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat HUKUKUN TEMEL KAVRAMLARI 0102105 1 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Dersin Yardımcıları

Detaylı

Hemşirelerin Hasta Hakları Konusunda Bilgi Düzeylerinin Değerlendirilmesi

Hemşirelerin Hasta Hakları Konusunda Bilgi Düzeylerinin Değerlendirilmesi Sağlık Akademisyenleri Dergisi 2014; 1(2):141-145 ISSN: 2148-7472 ARAŞTIRMA / RESEARCH ARTICLE Hemşirelerin Hasta Hakları Konusunda Bilgi Düzeylerinin Değerlendirilmesi Assessıng Nurses Level of Knowledge

Detaylı

Doç.Dr. Emine EFE. Akdeniz Üniversitesi Antalya Sağlık Yüksekokulu eefe@akdeniz.edu.tr

Doç.Dr. Emine EFE. Akdeniz Üniversitesi Antalya Sağlık Yüksekokulu eefe@akdeniz.edu.tr Türkiye de Bazı İllerde Çocuk Servislerinde Çalışan Doktor ve Hemşirelerin 0-6 Ay Arası Bebeklerin Yatış Pozisyonları Konusundaki Bilgi ve Uygulamaları Akdeniz Üniversitesi Antalya Sağlık Yüksekokulu eefe@akdeniz.edu.tr

Detaylı

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011 TTI TriMetrix Kişisel Yetenekler Versiyonu D 1..2011 Türkiye Ana Distribütörü Barbaros Bulvari, Ertugrul Sitesi, No 133, Kat 5, Daire 11, 34349 BESİKTAS - ISTANBUL - TURKIYE +90 (212) 258 7625 / +90 (212)

Detaylı

YABANCI DİL EĞİTİMİ VEREN ÖZEL BİR EĞİTİM KURUMUNDAKİ ÖĞRENCİLERİN BEKLENTİLERİNİN ARAŞTIRILMASI. Sibel SELİM 1 Efe SARIBAY 2

YABANCI DİL EĞİTİMİ VEREN ÖZEL BİR EĞİTİM KURUMUNDAKİ ÖĞRENCİLERİN BEKLENTİLERİNİN ARAŞTIRILMASI. Sibel SELİM 1 Efe SARIBAY 2 Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Cilt 5, Sayı:2, 2003 YABANCI DİL EĞİTİMİ VEREN ÖZEL BİR EĞİTİM KURUMUNDAKİ ÖĞRENCİLERİN BEKLENTİLERİNİN ARAŞTIRILMASI Sibel SELİM 1 Efe SARIBAY

Detaylı

CERRAHİ SERVİS HEMŞİRESİ

CERRAHİ SERVİS HEMŞİRESİ REVİZYON DURUMU Revizyon Tarihi Açıklama Revizyon No Hazırlayan: Onaylayan: Onaylayan: Eşit Tevfik Candan Öngün Adem Aköl Kalite Konseyi Başkanı Sinan Özyavaş Kalite Koordinatörü 1/5 1. ÇALIŞTIĞI BÖLÜM

Detaylı

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ GELİŞİM PSİKOLOJİSİ Yaşa bağlı organizmadaki değişimleri inceler Çocuk psikolojisi Ergen Psikolojisi Yetişkin Psikolojisi Deneysel Psikoloji Temel psikolojik süreçler

Detaylı

BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR YÜKSEKOKULU ÖĞRENCİLERİNİN LİDERLİK DAVRANIŞLARI

BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR YÜKSEKOKULU ÖĞRENCİLERİNİN LİDERLİK DAVRANIŞLARI SPORMETRE Beden Eğitimi ve Spor Bilimleri Dergisi, 2009, VII (2) 51-59 BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR YÜKSEKOKULU ÖĞRENCİLERİNİN LİDERLİK DAVRANIŞLARI Emrah ATAR 1 Oğuz ÖZBEK 1 Geliş Tarihi: 05.02.2009 Kabul Tarihi:

Detaylı

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ DOÇ.DR. ZEHRA ALTINAY SINIF YONETIMI Bu derste, Sınıf ortamı ve grup etkileşimi Grup türleri Grup ve lider Liderlik türleri Grup içi etkileşimin hedefleri

Detaylı

Mağazanızın içinde olduğu AVM ve AVM deki konumu ne kadar doğru?

Mağazanızın içinde olduğu AVM ve AVM deki konumu ne kadar doğru? Mağazanızın içinde olduğu AVM ve AVM deki konumu ne kadar doğru? Paranın icadından AVM lere Ticaret, insanlık tarihi kadar eskidir, yalnızca araçlar değişmiştir. Kullanılan araçlarla beraber, ticaretin

Detaylı

Bilim ve teknolojideki hızlı gelişmeler karşısında okullarda ve iş yerlerinde

Bilim ve teknolojideki hızlı gelişmeler karşısında okullarda ve iş yerlerinde Sağlık Personeli Yetiştiren Okullarda Sterilizasyon ve Dezenfeksiyon Eğitimi Yrd. Doç. Dr. Türkan ÖZBAYIR Ege Üniversitesi Hemşirelik Yüksekokulu, Cerrahi Hastalıkları Hemşireliği Anabilim Dalı, İZMİR

Detaylı

YOĞUN BAKIM HEMŞİRELERİNİN İŞ YÜKÜNÜN BELİRLENMESİ. Gülay Göçmen*, Murat Çiftçi**, Şenel Sürücü***, Serpil Türker****

YOĞUN BAKIM HEMŞİRELERİNİN İŞ YÜKÜNÜN BELİRLENMESİ. Gülay Göçmen*, Murat Çiftçi**, Şenel Sürücü***, Serpil Türker**** YOĞUN BAKIM HEMŞİRELERİNİN İŞ YÜKÜNÜN BELİRLENMESİ Gülay Göçmen*, Murat Çiftçi**, Şenel Sürücü***, Serpil Türker**** *Fulya Acıbadem Hastanesi Sorumlu Hemşire, **Fulya Acıbadem Hastanesi Yoğun Bakım Sorumlu

Detaylı

2) İdari teşkilatları tanır. 3) İdari usul kavramını ve ilkelerini yorumlar. 4) İdarenin işlemlerini karşılaştırır. 5) İdarenin sözleşmelerini kavrar.

2) İdari teşkilatları tanır. 3) İdari usul kavramını ve ilkelerini yorumlar. 4) İdarenin işlemlerini karşılaştırır. 5) İdarenin sözleşmelerini kavrar. DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat İDARE HUKUKU 0102819 8 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Türkçe Dersin Seviyesi Lisans Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Seçmeli

Detaylı

1. ÖRNEKLEME VE ARAŞTIRMA PROBLEMİNE UYGUN ÖRNEKLEME YAPMA

1. ÖRNEKLEME VE ARAŞTIRMA PROBLEMİNE UYGUN ÖRNEKLEME YAPMA 1. ÖRNEKLEME VE ARAŞTIRMA PROBLEMİNE UYGUN ÖRNEKLEME YAPMA Araştırmacı kişi ya da kurumlar birinci el veri elde etye yönelik araştırma yapmaya karar verdiklerinde çoğu zaman araştırma yapacağı grubun tüm

Detaylı

GÜVENLİK İKLİMİNİN BİREYSEL, ÖRGÜTSEL VE ORTAM ETMENLERİNİN BÜYÜK ÖLÇEKLİ MAKİNE, KİMYA VE MADEN İŞLETMELERİNDE İNCELENMESİ

GÜVENLİK İKLİMİNİN BİREYSEL, ÖRGÜTSEL VE ORTAM ETMENLERİNİN BÜYÜK ÖLÇEKLİ MAKİNE, KİMYA VE MADEN İŞLETMELERİNDE İNCELENMESİ GÜVENLİK İKLİMİNİN BİREYSEL, ÖRGÜTSEL VE ORTAM ETMENLERİNİN BÜYÜK ÖLÇEKLİ MAKİNE, KİMYA VE MADEN İŞLETMELERİNDE İNCELENMESİ Doç. Dr. Yakup KARA Ertuğrul YOZGAT (A Sınıfı İş Güvenliği Uzmanı) (İş Müfettişi

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM SINIF YÖNETİMİNE ETKİ EDEN GENEL FAKTÖRLER

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM SINIF YÖNETİMİNE ETKİ EDEN GENEL FAKTÖRLER İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM SINIF YÖNETİMİNE ETKİ EDEN GENEL FAKTÖRLER A. Sosyal Değişim...2 B. Öğretmenlerin İşleri ve Kimlikleri...6 C. Akademisyen-Öğretmen Ayrımı...9 D. Geleceğe Bakış...10 E. Yapılandırıcılık

Detaylı

AVRASYA ÜNİVERSİTESİ

AVRASYA ÜNİVERSİTESİ Ders Ta ıtı For u Dersi Adı Öğreti Dili ÇOCUKTA BÜYÜME VE GELİŞME Türkçe Dersi Verildiği Düzey Ön Lisans () Lisans ( ) Yüksek Lisans(x ) Doktora( ) Eğiti Öğreti Siste i Örgü Öğreti X) Uzakta Öğreti Diğer

Detaylı

OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI

OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI 1 Yönetici Davranışının İki Temel Boyutu (Bursalıoğlu, 2002, 178): 1. Yapıyı kurmak. Yönetici ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini ifade etmektedir. 2. Anlayış

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 4 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan

Detaylı

T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Eğitimi Araştırma ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı ORTAÖĞRETİM ÖBBS RAPORU 2009 (ÖĞRENCİ BAŞARILARINI BELİRLEME SINAVI)

T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Eğitimi Araştırma ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı ORTAÖĞRETİM ÖBBS RAPORU 2009 (ÖĞRENCİ BAŞARILARINI BELİRLEME SINAVI) T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Eğitimi Araştırma ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı ORTAÖĞRETİM ÖBBS RAPORU 2009 (ÖĞRENCİ BAŞARILARINI BELİRLEME SINAVI) Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Teşkilatı OECD üye olan

Detaylı

HEMŞİRELİKTE KARİYERE DOĞRU YOLCULUK NASIL OLMALIDIR?

HEMŞİRELİKTE KARİYERE DOĞRU YOLCULUK NASIL OLMALIDIR? HEMŞİRELİKTE KARİYERE DOĞRU YOLCULUK NASIL OLMALIDIR? Her insan, iyi bir meslek sahibi olmak, hayatı boyunca girdiği ve bulunduğu işlerde kariyer yapmak ister. Meslek seçimi ile başlayıp, hedeflenen kariyere

Detaylı

GİRİŞ. Bilimsel Araştırma: Bilimsel bilgi elde etme süreci olarak tanımlanabilir.

GİRİŞ. Bilimsel Araştırma: Bilimsel bilgi elde etme süreci olarak tanımlanabilir. VERİ ANALİZİ GİRİŞ Bilimsel Araştırma: Bilimsel bilgi elde etme süreci olarak tanımlanabilir. Bilimsel Bilgi: Kaynağı ve elde edilme süreçleri belli olan bilgidir. Sosyal İlişkiler Görgül Bulgular İşlevsel

Detaylı

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM: HALKLA İLİŞKİLERLE İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE... 1 KISIM I:

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM: HALKLA İLİŞKİLERLE İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE... 1 KISIM I: İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM: HALKLA İLİŞKİLERLE İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE... 1 KISIM I: Halkla İlişkiler ve İmaj Mühendisliği Kavramı... 2 1. Halkla İlişkilerin Tanımı... 3 2. Halkla İlişkiler Kavramının

Detaylı

Avrupa Birliği Eğitim ve Gençlik Programları. Bilgilendirme Toplantıları

Avrupa Birliği Eğitim ve Gençlik Programları. Bilgilendirme Toplantıları Avrupa Birliği Eğitim ve Gençlik Programları Bilgilendirme Toplantıları Ulusal Ajans olarak da bilinen AB Eğitim ve Gençlik Programları Merkezi Başkanlığı, Avrupa Komisyonu tarafından yürütülen Eğitim

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

STERİLİZASYON ÜNİTESİ SORUMLU HEMŞİRESİ GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUKLARI

STERİLİZASYON ÜNİTESİ SORUMLU HEMŞİRESİ GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUKLARI REVİZYON DURUMU Revizyon Tarihi Açıklama Revizyon No 07.12.2011 Madde 3.1 deki çalışma saatleri revize edildi. 1 Hazırlayan: Onaylayan: Onaylayan: Eşit Tevfik Candan Öngün Adem Aköl Kalite Konseyi Başkanı

Detaylı

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67 İçindekiler Etkinlik Listesi Önsöz XII XIV BÖLÜM I GİRİŞ 1 1. Danışmanlık ve yardım nedir? 3 Bölüm sonuçları 3 Danışmanlık, psikoterapi ve yardım 4 Danışmanlık nedir? 9 Yaşam becerileri danışmanlığı yaklaşımı

Detaylı

ÖĞRETMENLER İÇİN YARATICI DRAMA

ÖĞRETMENLER İÇİN YARATICI DRAMA ÖĞRETMENLER İÇİN YARATICI DRAMA ETKİN ÖĞRENCİ REHBER ÖĞRETMEN AKADEMİK BAŞARI ARS TRAINING OLARAK AMACIMIZ; MİLLİ EĞİTİM MÜFREDATINA UYGUN OLARAK GELİŞTİRİLEN YARATICI DRAMA PROGRAMINI, UYGUN ÖĞRENME YAŞANTILARI

Detaylı

ISLYLU1700 Uzmanlık Alan Dersi (Zorunlu) 4 0 0 6

ISLYLU1700 Uzmanlık Alan Dersi (Zorunlu) 4 0 0 6 TEZLİ YÜKSEKLİSANS Birinci Dönem ISLYLU1700 ISLYL 543 Uygulamalı İstatistiğe Giriş I (Zorunlu) 3 0 3 6 Toplam 16 0 12 30 ISLYL 503 Yönetim Düşüncesinin Evrimi 3 0 3 6 ISLYL 505 Örgütsel Davranış 3 0 3

Detaylı

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki Teorisi Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki ve Uyma Davranışı Sosyolojinin, toplumun bütününü kapsayan kanunu insan toplum hayatı yaşar kanunudur. İnsan bir toplumda

Detaylı

Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi SBF Fakültesi Fizyoterapi ve Rehabilitasyon Bölümü Program Yeterlilikleri TYYÇ Yaşam Bilimleri

Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi SBF Fakültesi Fizyoterapi ve Rehabilitasyon Bölümü Program Yeterlilikleri TYYÇ Yaşam Bilimleri Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi SBF Fakültesi Fizyoterapi ve Rehabilitasyon Bölümü Program Yeterlilikleri TYYÇ Yaşam Bilimleri Temel Alanı Yeterlilikleri 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 BİLGİ (Kurumsal

Detaylı

Eğiticilerin Değerlendirilmesi. Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara

Eğiticilerin Değerlendirilmesi. Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara Eğiticilerin Değerlendirilmesi Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara 1 Eğiticilerin değerlendirilmesi kritik hassas bir konu Gerekli (Olmazsa olmaz) 2 Eğiticilerin değerlendirilmesi

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

İŞ GÜVENLİĞİ KÜLTÜRÜ

İŞ GÜVENLİĞİ KÜLTÜRÜ Dr. Salih DURSUN İŞ GÜVENLİĞİ KÜLTÜRÜ KAVRAM MODELLER UYGULAMA Beta Yay n No : 2668 İşletme - Ekonomi : 558 1. Baskı Mart 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-692 - 5 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye

Detaylı

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR SAKARYA TİCARET BORSASI ÜYE BEKLENTİ VE MEMNUNİYET ANKETİ SONUÇLARI VE EYLEM PLANI BORSANIN

Detaylı

2) Sendikaların toplu pazarlıktaki önemli rolünü açıklar. 3) Toplu iş uyuşmazlıklarının nasıl çözümlenebileceğini tartışır

2) Sendikaların toplu pazarlıktaki önemli rolünü açıklar. 3) Toplu iş uyuşmazlıklarının nasıl çözümlenebileceğini tartışır DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat İŞ HUKUKU 0102807 8 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Türkçe Dersin Seviyesi Lisans Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Zorunlu Yrd.

Detaylı

M-CARE. Anket Sonuçları Raporu - Yönetici Özeti

M-CARE. Anket Sonuçları Raporu - Yönetici Özeti M-CARE Engelli ve Yaşlı Bireylere Evde Bakım ve Sağlık Hizmeti Sağlayıcılarının Mobil Eğitimi Anket Sonuçları Raporu - Yönetici Özeti İş Paketi No: İş Paketi Adı: İP2 Durum Taslak 1 Araştırma ve Analiz

Detaylı

Bir Sağlık Yüksekokulunda Öğrencilerin Eleştirel Düşünme Ve Problem Çözme Becerilerinin İncelenmesi

Bir Sağlık Yüksekokulunda Öğrencilerin Eleştirel Düşünme Ve Problem Çözme Becerilerinin İncelenmesi 186 Bir Sağlık Yüksekokulunda Öğrencilerin Eleştirel Düşünme Ve Problem Çözme Becerilerinin İncelenmesi Filiz Kantek, Akdeniz Üniversitesi Antalya Sağlık Yüksekokulu, Antalya,Türkiye, fkantek@akdeniz.edu.tr

Detaylı

İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ. VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik.

İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ. VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik. İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik.org Çatışma Yönetimi 6 NİSAN 2007 CEVAP BEKLEYEN SORULAR Neden Çatışırız?

Detaylı

ETKİLİ LİDERİN GÜCÜ. En iyi liderin işi tamam olduğunda insanların diyecekleri şey şudur; "Bunu biz yaptık"

ETKİLİ LİDERİN GÜCÜ. En iyi liderin işi tamam olduğunda insanların diyecekleri şey şudur; Bunu biz yaptık ETKİLİ LİDERİN GÜCÜ İnsanlara öncülük etmek için, yanlarında yürü, çünkü en iyi liderler varlıkları hissedilmeyenlerdir. Daha az iyisi insanların hayran olup övdükleridir. Daha da az iyisi insanların korktuklarıdır.

Detaylı

Örgüt Kültürü ve Dr. Ekrem Hayri Üstündağ Kadın Hastalıkları ve Doğum Hastanesi Örneği

Örgüt Kültürü ve Dr. Ekrem Hayri Üstündağ Kadın Hastalıkları ve Doğum Hastanesi Örneği Örgüt Kültürü ve Dr. Ekrem Hayri Üstündağ Kadın Hastalıkları ve Doğum Hastanesi Örneği Bayram GÖKTAŞ, Gökçe ASLAN, Filiz ASLANTEKİN, Ramazan ERDEM ÖZET Bu çalışmada, İzmir Dr. Ekrem Hayri Üstündağ Kadın

Detaylı

Resmî Gazete YÖNETMELİK. Sağlık Bakanlığından: HEMŞİRELİK YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar. Amaç

Resmî Gazete YÖNETMELİK. Sağlık Bakanlığından: HEMŞİRELİK YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar. Amaç 8 Mart 2010 PAZARTESİ Resmî Gazete Sayı : 27515 YÖNETMELİK Sağlık Bakanlığından: HEMŞİRELİK YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; sağlık hizmeti

Detaylı

Nisan 2011. Tedarikçi Davranı Kuralları

Nisan 2011. Tedarikçi Davranı Kuralları Nisan 2011 Tedarikçi Davranı Kuralları Group_SupplierCodeofConduct_April2011_TUR.doc 1 GİRİŞ Sodexo için işlerin yürütülmesinde yüksek etik kuralları çok önemlidir. Bu sebepten dolayı ilişkide olduğumuz

Detaylı

İYİ BİR LİDER OLMANIN YOLLARI

İYİ BİR LİDER OLMANIN YOLLARI İYİ BİR LİDER OLMANIN YOLLARI Rana YİĞİT* ÖZET Liderlik, belirlenen hedeflere ulaşmada birey ve grup davranışlarını etkileme süreci olarak tanımlanabilir. Etkili lider; açık görüşlü, risk alan, başkalarını

Detaylı

Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi SBF Fakültesi Beslenme ve Diyetetik Bölümü Program Yeterlilikleri TYYÇ Yaşam Bilimleri Temel Alanı Yeterlilikleri

Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi SBF Fakültesi Beslenme ve Diyetetik Bölümü Program Yeterlilikleri TYYÇ Yaşam Bilimleri Temel Alanı Yeterlilikleri Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi SBF Fakültesi Beslenme ve Diyetetik Bölümü Program Yeterlilikleri TYYÇ Yaşam Bilimleri Temel Alanı Yeterlilikleri 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 BİLGİ (Kurumsal ve Olgusal)

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

1959 yılında ilk infeksiyon kontrol hemşiresi İngiltere de resmen atanmıştır. DİŞ HEKİMLİĞİNDE İNFEKSİYON KONTROL HEMŞİRELİĞİ

1959 yılında ilk infeksiyon kontrol hemşiresi İngiltere de resmen atanmıştır. DİŞ HEKİMLİĞİNDE İNFEKSİYON KONTROL HEMŞİRELİĞİ DİŞ HEKİMLİĞİNDE İNFEKSİYON KONTROL HEMŞİRELİĞİ Hem. Filiz ARIK O.M.Ü. Diş Hekimliği Fakültesi İngiltere ye dönünce sağlık istatistik yöntemlerinin kurucusu kabul edilen Farr ile işbirliği yapmıştır. Yazdığı

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

Ankara ve Kastamonu Eğiticilerinin Mesleki Eğilime Göre Yönlendirme ve Kariyer Rehberliği Projesini Değerlendirme Sonuçları

Ankara ve Kastamonu Eğiticilerinin Mesleki Eğilime Göre Yönlendirme ve Kariyer Rehberliği Projesini Değerlendirme Sonuçları Ankara ve Kastamonu Eğiticilerinin Mesleki Eğilime Göre Yönlendirme ve Kariyer Rehberliği Projesini Değerlendirme Sonuçları Mesleki Eğilime Göre Yönlendirme ve Kariyer Rehberliği projesi kapsamında gerçekleştirilen

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde hastane idaresi Hastanedeki en yüksek dereceye sahip hemşire için anket (PTM1) (HRN) hemşire mesleğinin kalite faaliyetlerini hastanede yürüten kişidir ve hastanenin tepe yöneticisi

Detaylı

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI Prof.Dr.Mithat ÇORUH Başkent Üniversitesi Toplam Kalite Yönetimi Merkezi Başkanı Önsöz Hastane performansının

Detaylı

Rehberlik Servisi Tanıtımı

Rehberlik Servisi Tanıtımı Rehberlik Servisimiz, öğrencilerimizin gelişim süreci içinde karşılaştıkları güçlükleri problem haline dönüşmeden çözmelerine yardımcı olmak, kendini tanıyan, uyum ve iletişim becerisine sahip, çevresine

Detaylı

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ BARBAROS DENİZCİLİK YÜKSEKOKULU İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İÇ KONTROL STANDARTLARI İLE İLGİLİ EĞİTİM SEMİNERİ Eğitim Planı İç Kontrol Nedir? İç Kontrolün Amaçları ve Temel İlkeleri İç Kontrolde

Detaylı

AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA YÖNERGESİ

AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar Amaç Madde 1 - Bu yönergenin amacı; Akdeniz Üniversitesi birimlerinde; iç ve dış paydaşların gereksinim ve beklentilerini dikkate alarak hizmetlerin değerlendirilmesine,

Detaylı

Pazarlama araştırması

Pazarlama araştırması Pazarlama araştırması Etkin bir pazarlama kararı alabilmek için gerekli olan enformasyonun ve bilginin toplanması ve kullanılmasıdır. Bu sayede, pazarla ilgili risk ve belirsizlik azalacak ve başarı artacaktır.

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

İNOVİTA. İstanbul Yaşam Bilimleri Platformu için Gözden Geçirilmiş Sürüm

İNOVİTA. İstanbul Yaşam Bilimleri Platformu için Gözden Geçirilmiş Sürüm Yenileşim-İnovasyon ve Ticarileştirme 2010 McKinsey Tarafından Yapılan Küresel Araştırma Sonuçları İNOVİTA İstanbul Yaşam Bilimleri Platformu için Gözden Geçirilmiş Sürüm 2 Aralık 2011 ABD merkezli McKinsey

Detaylı