Özellikler Teorisi Davranışsal Teori Durumsal Teori. Liderlik Teorileri. Liderlik teorileri LİDERLİK NEDİR?

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Özellikler Teorisi Davranışsal Teori Durumsal Teori. Liderlik Teorileri. Liderlik teorileri LİDERLİK NEDİR?"

Transkript

1 1. Özellikler Teorisi Liderlik teorileri Turizm İşletmeciliği ve Yönetimi 4. HAFTA * Başarılı bir liderliği bireyin sahip olduğu karakteristikleri açısından inceler. * Bir kişinin lider olarak kabul edilebilmesi için çeşitli özellikler itibariyle grup üyelerinden farklı olması gerekir. * Lider, fiziksel ve kişisel özellikleri açısından takipçilerinden farklıdır. LİDERLİK NEDİR? Özellikler teorisine göre liderin özellikleri Belli şartlar altında, belirli kişisel ya da grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin bir başkasının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Yaş Boy Cinsiyet Irk Yakışıklılık Başkalarına güven verme Güzel konuşma yeteneği Zeka Bilgi Kişiler arasında ilişki kurma yeteneği İnisiyatif sahibi olma Hissel olgunluk Samimiyet Dürüstlük Doğruluk Açık sözlülük Kendine güven duyma Kararlılık İş başarma yeteneği Liderlik Teorileri Özellikler Teorisi Davranışsal Teori Durumsal Teori DavranıĢsal Liderlik Teorisi ve Liderlik Liderlik sürecini açıklamaya çalışan bu teorinin ana fikri, liderleri başarılı ve etkin yapan hususun, liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olduğudur. Liderin astlarıyla iletişim şekli, yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele almıştır. 1

2 BU KURAMDA, LĠDER DAVRANIġININ ĠKĠ BOYUTU VARDIR: A-Görev odaklı liderlik (grubu verimli çalıştırır, kaliteli iş yapmaya yöneltir) B-ĠliĢki odaklı liderlik (bireysel gelişimlere katkı yapar, destek olur) Görev Odaklı Ġnsanlar *Hedef ve sonuçlara bakar *Kontrol eder *Rakamlar koyar *Zaman sınırı koyar *Kiminle uğraştığına değil neye ulaştığına bakar ĠliĢki Odaklı Ġnsanlar *Kendisi ve çalışanlarla sürekli ilişki kurar *Serbest bırakmayı uygun görür *Zamanla yarışmaz, rahattır *Başarı, geliştirdiği insani ilişkilerdedir *Dost insanlardır Buna karşın, Y teorisinin varsayımları: -Kişi için çalışma, oyun ve dinlenme kadar tabiidir. -Kişi doğuştan tembel değil. Onu bu hale getiren tecrübelerdir -Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır. -Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir. -Bazıları çalışmadığında rahatsız olur, rahatsız eder BUNA ĠNANAN LĠDERE GÖRE: çalışanlar kendi özdenetimini sağlayabilir, yapılması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktır. İyi çalışmaya verilen ödüller bağlılık yaratır (katılımcı-demokratik lider) DAVRANIŞÇI YAKLAŞIMI TEMSİL EDEN ÇALIŞMALAR 1) Douglas ve Mc Gregor'un X-Y teorileri 2) Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları 3) Michigan University liderlik çalışmaları 4) Blake ve Mouton'un yönetim gözeneği modeli 5) Likert'in sistem 4 modeli 6) Tannenbaum ve Schmidt in Liderlik Doğrusu Modeli X teorisi inancındaki liderler verimi önemser; iş görenin isteklerini ve özel durumlarını iş dışında bırakır; daha çok otoriter, baskıcı ve sıkı denetim vardır. Herhangi bir gelişme yoktur, sınır verimlilik, depresyonda kültür var. Y teorisinin benimseyen liderler kurumun amaçları ile çalışanların bireysel hedeflerini bütünleştirir. Kişisel gelişimi sağlayıcı, özgürleştirici, etkinleştirici, yetki ve sorumluluk vererek güçlendiricidir. Kontrol, başarı ve sürekli iyileştirme vardır. Daha demokratik ve katılımcı (participative) bir liderlik vardır. Pygmalion Etkisi Kavramı: liderlerin izleyicileri hakkındaki düşünce ve tavırları izleyicilerin davranış ve performanslarını açıklar-gösterir(at sahibine göre kişner) 1) Douglas ve McGregor'un X-Y Teorileri 1957 de, McGregor, yöneticilerin davranışlarını insan davranışı hakkındaki VARSAYIMLARI belirler diyor McGregor 'a göre, bu varsayımlar birbirine zıt görüşleri içeren iki grupta toplanabilir ve X teorisi ile Y teorisi olarak adlandırılabilir. X teorisi şu varsayımları içerir: -Ortalama bir insan çalışmayı sevmez -sorumluluk ve işten mümkün olduğu kadar kaçar. -güvenceyi ve garantiyi her şeye tercih eder. BUNA ĠNANAN LĠDERE GÖRE: İnsanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmek için gerektiğinde cezalandırmalı (otoriter) 2) Ohio State Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları 1945'te başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasında Öncelikle askeri organizasyonlardaki liderlik olgusu üzerinde durulmuģtur. Çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur sorudan oluşan bir anket form kullanılarak lider davranış biçimi belirlenmeye çalışılmıştır. Yapılan faktör analizi sonucu liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler (150) belirlenmiştir. Bu çalışmaların sonucunda iki önemli bağımsız değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir. 2

3 1-Kişiyi dikkate alma faktörü (iliģki yönelimli), liderin davranışlarında izleyicilerine ağırlık vermesini gösterir (liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, dostluk-arkadaşlık geliştirmesi) 2-İşe ağırlık verme ve inisiyatif (görev yönelimlilik) faktörü ise, liderin, işe ve işin tanımlanmasına verdiği ağırlıkla ilgili davranışları ifade eder. (hedef, organize etme, iletişim sistemi, iş süreleri belirleme vs davranışları ifade eder). Ohio State çalıģmalarının temel bulguları: 1) Lider kişileri dikkate aldıkça personel devir hızı (çalışan değişimi) ve devamsızlığı azalmaktadır, 3) Michigan University Liderlik ÇalıĢmaları 1948 civarında Michigan Üniversitesi ndeki çalışmalarda, liderlerin davranışlarının küçük grupların performansları üzerindeki etkisine dikkat edilmiştir.. Ohio State çalışmalarında olduğu gibi, liderliğin iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür: -işe yönelik davranış (liderlik) -iş görene-kişiye yönelik davranış (liderlik) 2) Lider inisiyatif aldıkça grup üyelerinin performansı artıyor. 3) Eğer lider katılımcı ise, iş gören şikayetleri ve işgücü devri en düşük, iş tatmini en yüksek düzeydedir 4) Eğer lider iş merkezliyse, aynı konularda daha başarısız bulunmuştur. ÇALIġMA SONUÇLARI A-kişiye yönelik bir liderlik davranışı daha etkin ve verimli. B- çalışanlar özel ve yakından denetlendiklerinde (kontrol, ceza vs) verimleri düşüyor; uzaktan denetlendiklerinde verim artıyor Bu nedenle en etkili liderler iģ gören merkezli, katılımcı (demokratik) olanlardır. Ohio araģtırmalarından çıkan baģka diğer sonuçlar: 1.Grup otoriter lider bekliyorsa en uygunu bu liderliği uygulamaktır. 2. Grup daha az otoriter lider istiyorsa, liderin yapıyı harekete geçirme davranışına tepki gösterecektir. 3. Yapılan iş, detaylı düzenlenmiş ve zaman kısıtlı ise herkese ilgi göstermeye çalışan lider başarılı olamaz, devamsızlıklar ve şikâyetler artar. 4)Blake ve Mouton'un yönetim tarzı matriksi modeli Eğitim programlarında kullanılan bu model, liderlerin davranışlarında ağırlık verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır. Bunlar: -üretime yönelik olma (concern for production) -kişiler arası ilişkilere yönelik olma (concern for relationships) boyutlarıdır. 4. İşin özelliği bireyin kendini gerçekleştirmesini önleyici nitelikte ise, bu yoldan motive etmenin faydası olmayacaktır. 5. Astların üstlerle irtibatı az ise, yönetim tarzı otoriter liderlik tipinde olacaktır. 6. Çalışanlar devamlı ilişki içinde ise liderden yüksek anlayış bekleyeceklerdir. 3

4 Kişiler Arası İlişkilere Yönelik Olma Düşük Yüksek Yönetim Tarzı Matriksi ġehir kulübü yönetimi: Dikkatler insan ihtiyaçlarına çevrilmiştir. Bu sayede samimi bir organizasyon ortamı ve rahat bir iş temposuna olanak veren tatminkar ilişkiler gelişmiştir. 1.1 Zayıf Yönetim: İşin yapılmasındaki minimum gayret ve çaba, organizasyonel üyeliği korumak için uygun görülür. 9.9 Takım Yönetimi: Kişilerin kendilerini işlerine adamaları organizasyonel amaçların, ortak menfaatin esas alındığı bir dayanışma içinde gerçekleştirilmesi ve bu durumun sağladığı güven ve saygı ilişkilerinin korunması çalışmalarda başarı sağlar. 5.5 Organizasyonel Yönetim: Yeterli organizasyonel performans için hem işin yaptırılma gereklerini değerlendirmek, hem de insanların morallerini yeterli düzeyde tutmak gerekir. 9.1 Otorite- Ġtaat Yönetimi: Faaliyetlerdeki verim insanların en az seviyede katılımlarının düzenlenmesinden kaynaklanır Düşük Yüksek Üretime Yönelik Olma 5)Likert 'in sistem 4 modeli Likert in Sistem 4 modeli lider davranışlarının anlaşılması ve gruplanması ile ilgili olarak geliştirilen modellerden biridir. Yöneticilerin davranışlarını dört grup altında toplamıştır. Her grup belirli varsayımları ve belirli davranışları içerir. Likert in araştırmaları, verimliliği yüksek grupların Sistem 3 ve 4 tipi yönetim altında olduklarını, verimliliği düşük grupların ise Sistem 1 ve 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Modelde 81 çeşit liderlik var. Bunlardan 5 temel lider tipi: 1-Zayıf lider (1,1): iş gören ve üretime ilgi en düşük düzeyde; izleyenler kendi haline bırakılmış 2-Otorite ve Ġtaat (9,1): lider maksimum düzeyde görevle ilgili, bunun için güç, yetki ve denetimden yararlanır; kişiye önem vermez 3-ġehir Kulübü Liderliği (1,9): İş görene en üst, üretime en alt düzeyde önem verilir D)Likert 'in sistem 4 modeli Likert liderlik biçimlerinde dörtlü bir sınıflandırma kullanmaktadır. Sistem 1 (otoriter lider) Sistem 2 (babacan lider) Sistem 3 (astlara danışan lider) Sistem 4 (katılımcı lider) 4-Denge Sağlayıcı liderlik (5,5): hem üretime hem de kişilere ortalama ölçüde ağırlık verir. Ne üretimin ne insanların ihtiyaçları tam karşılanmaz 5-Grup Liderliği (9,9): hem üretime hem de kişilere yüksek düzeyde ilgi vardır, katılım ve işbirliği güçlüdür. Lider başarma tutkusu yüksek olanları işe almak ister. En etkili liderlik biçimidir. MODELĠN YARARI: her lider kendi özelliklerini bilebilir, bunları tarzına göre düzenleyebilir. Uygulamada kullanılıyor ama bilimsel literatürde artık pek dikkate alınmıyor MODELĠN EKSĠKLERĠ: A-Model lider-yönetici davranışlarını kavramsallaştırmış ama araştırmalar bu modeli desteklememiştir B-Çevresel faktörlere önem vermeyip grup liderliğinin her ortamda etkili olduğunu savunmuş ama daha sonraki durumsallık kuramları böyle olmadığını göstermiştir. C-Lider davranışlarının yönelimi açıklanmış fakat izleyici özellikleri üzerinde durulmamıştır. Bu modelle, Liderlikteki başarının sadece lider davranışlarına bağlı olmadığı gerçeğini ortaya çıkmış, araştırmacılar liderlikte başarının farklı değişkenlerini aramaya yönelmiştir. Liderlik Değişkeni 1.Astlara olan güven 2.Astların algıladığı serbesti 3.Üstlerin astlara olan ilgisi Likert in Sistem 4 modeli Sistem 1 (İstismarcı Otoriter) Astlara güvenmez. Astlar iş ile ilgili konuları tartışmak konusunda kendilerini serbest hissetmezler. Sorunların çözümünde astların fikri nadiren alınır. Sistem 2 (İyiliksever Otoriter) Hizmetçi efendisi arasındaki gibi bir güven anlayışına sahiptir. Astlar kendilerini fazla serbest hissetmezler. Bazen astların fikrini sorar. Sistem 3 (Danışılabilen Demokratik) Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister. Astlar kendilerini oldukça serbest hissederler. Genelde astların fikrini alır ve onları kullanmaya çalışır. Sistem 4 (Katılımcı Demokratik) Bütün konularda tam olarak güvenir. Astlar kendilerini tamamı ile serbest hissederler. Daima astların fikrini alır ve onları kullanır. 4

5 Likert 'in araştırmaları,verimliliği yüksek grupların Sistem 3 ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını ; verimliliği düşük grupların ise Sistem1 ve Sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Sistem 4 modeline metodolojiye ilişkin çeşitli eleştiriler yapılmıştır. Ayrıca bu modelin Sistem 4 uygulamasını her yerde daima geçerli en etkin yönetim tarzı sayması da eleştiri konusu olmuştur. 1-Birinci durum: Lider kararları alır, astlara bildirir. 2-Ġkinci durum: kararını astlara ikna ederek alır 3-Üçüncü durum: fikrini astlara bildirir, tepkilerini bekler 4-Dördüncü durum: Lider değiģebilecek bir karar alır 5-BeĢinci durum: Lider sorunu ortaya koyar, astların görüģlerini alır ve kararı açıklar. 6-Altıncı durum: Lider konuyla ilgili sınırları tanımlar ve grubun kararını bekler. 7-Yedinci durum: Lider kendisi tarafından belirlenmiģ sınırlar içinde grup üyelerinin etkinliğine izin verir. *LĠDERĠN UYGULAYACAĞI MODEL GRUBUN ÖZELLĠKLERĠNE BAĞLIDIR 6) Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Doğrusu Kuramı Tannenbaum ve Schmidt liderliği, otoriter liderlikdemokratik liderlik olarak aynı doğru üzerinde iki ayrı uca yerleştirmişler ve bu iki uç (kutup) arasında yedi durum için yedi liderlik özelliği sıralamıştır.bunlar; Liderler yukarıda belirtilen yönetim biçimlerinden birine karar verecekleri zaman şu üç grup etmeni göz önünde bulundurmalıdırlar. -Birinci grup etmenler; liderin iş gören katılımına karşı tutumları, astların üstlerine karşı duyduğu güven, belirsizlik durumlarını yönetebilme kapasitesi vb. gibi etmenlerden oluşur. -İkinci grup etmenler arasında, astların özellikleri yani yeterlilik, denetim, katılım arzusu, sorumluluk, örgütsel amaçlarla özdeşleşip özdeşleşmedikleri vb. gibi etmenler sayılabilir. -Üçüncü grup etmenler, liderliğin oluştuğu durumun doğasını kapsar. Örneğin görev tipi, örgüt kültürü, grup bağlılığı, fiziksel çevre vb. gibi. Liderlik Doğrusu Teorisi (Tannenbaum ve Schmidt) DavranıĢçı Kuramların Toplu EleĢtirisi: OLUMLU YÖNLER: insan unsuru önemsenir, grup katılımına değer verilir Otoriter Görev merkezli Demokratik Ast merkezli OLUMSUZ YÖNLER: çalışanlar karar verme konusunda hevesli değildir Bazı işler sıkıcı olduğundan çalışanlar memnun olmaz, bu da sıkıntılara yol açar Ayrıca, çıkar çatışmaları katılımcı demokratik ortamı bozar Astların insiyatif kullanması Davranışçılar liderin davranışlarını kişiye ve işe yönelik olarak sınıfladılar Otoritenin kullanılması Fakat, hangi durumlarda işe ve hangi durumlarda kişiye yönelik liderlik gerekeceği üzerinde durmadılar. 5

6 LĠDERLĠKTE DURUMSALLIK TEORĠSĠ Liderlikte lider ve izleyenlerden sonra üçüncü değiģken, DURUMLAR dır. *DeğiĢik koģullar değiģik liderlik tarzlarını gerektirir. *Liderlik durumun gereklerine göre biçimlenmeli, liderler koģullara göre davranmalı *Tek bir yaklaģım her durum için geçersizdir 2-) BaĢarılacak iģin niteliği: işin iyi tanımlanması, yol ve yöntemlerin belirgin-net olması, vizyon tanımı 3-) Liderin mevkiye dayalı otorite (gücü) derecesi: ödüllendirme, cezalandırma, terfi, iģe son verme BAZI SONUÇLAR *Yukarıdaki üç nokta da pozitif ise lider çok etkin olur. Tersi durumda lider kesin başarısız olur *Görev yapısını açıkça belirleyen bir lider izleyenlerle ilişkisi kötü olsa bile yüksek verim sağlar Çeşitli durumların gerekleri dikkate alınarak liderlik biçimleri oluşturulmalıdır. Örneğin; Hızlı ve popüler olmayan kararlara ihtiyaç varsa otokratik liderlik uygulanabilir (askeri rejimler gibi) Katılımcı liderlik ise, kararlara katkıda bulunacak bireyler varsa işe yarar En iyi lider, davranışlarını duruma, gruba ve grubun kişilik yapılarına uydurabilen liderdir. Bu konuda en çok bilinen çalışma Fred Fiedler'in liderlerin etkinlikleri ile ilgili çalışmasıdır. 2) Amaç-Yol Teorisi Robert House ve Martin Evans tarafından geliģtirilen bu teori liderin çalıģanları nasıl güdüleyeceği (çalıģtıracağı) üzerinde durur. Bunun için 1-kurumda çalıģanların bireysel amaçlarını belirlemek 2-astların amaçlara ulaģmalarını sağlamak için motive etmek (ödüllendirmek) ve örgütsel performansı arttırmak 3-Astları üst düzey performans gösterecekleri yönünde inandırmak Özetle, liderin iģi çalıģanlar için önemli amaçlar belirlemek ve bu amaçlara ulaģtırıcı yolları göstermektir. Amaçlara ulaģtırmada 4 tip lider davranıģı biçimi vardır: 1-Fred Fiedler'in Etkin Liderlik Modeli Fiedler e göre, liderin kişiliği ve ortamın yapısı (koşullar) liderliği belirler. Bir müdür, benzer koşullara sahip farklı okullarda başarılı ya da başarısız olabilir. Yani, şartlar liderin kişiliğine uygunsa başarı oluşur. Lider davranışının etkinliğini belirleyen üç etken: 1) Lider-izleyici ilişkisi: sevilme, güvenilme, bağlılık, karizma liderin (kabul edilmesini) izlenmesini etkiler 1-Emredici-Otoriter Liderlik: astlarına görevlerini ve nasıl yapılacağını; kuralları ve mevzuatı belirtir 2-Destekleyici Lider: arkadaşça çalışma iklimi oluşturur, astların gereksinimleriyle ilgienir 3-BaĢarı Yönelimli Lider: rekabet ve performansta mükemmelliği vurgular, yüksek standartlara ulaşmada güven verir 4-Katılımcı Lider: astların fikrini alan, danışan, karar süreçlerine katan tip Lider, bu davranış modellerinden hepsini sergileyebilir, amaaa 6

7 Emredici liderlik; rol karmaşası ya da çalışan performansı düştüğünde ödül ve güdülemeyle işe yarar Destekçi liderlik; çalışan endişesi veya kendine güveni düşük olduğunda işe yarar BaĢarı yönelimli liderlik; görevin iyi yapılandırılmadığı, astların amaçlara ulaşmada sorun yaşadığı durumda etkilidir Demokratik liderlik; bireysel özerklik ve başarının yüksek olduğu kurumlarda ya da görevin açıkça yapılandırılamadığı durumlarda etkilidir. Durumsallık Kuramlarının EleĢtirisi OLUMLU YÖNLER: * Yöneticiler daha serbest ve rahat *Birey davranıģlarını basitleģtirerek çeģitli durum gereklerine bağlar. *Liderlerin gruplarla en anlayıģlı komuta biçimleriyle birleģtirir *Liderleri çeģitli durumların özelliklerini mantıklı bir biçimde çözümlemeye cesaretlendirir 3- Reddin'in Üç Boyutlu (3-D)Liderlik Modeli Reddin,liderlik konusundaki iki boyuta (ilişki ve görev) ETKĠLĠLĠK boyutunu eklemiştir. etkililik lider davranışından değil durumdan kaynaklanır YANİ, Liderlik davranışı duruma uygunsa ETKİLİ LİDER OLUMSUZ YÖNLER: *Durumsallık yöntemlerini seçen liderler, astlarına tutarlı ve samimi gelmeyebilir. Çünkü liderler, davranışlarını koşullara bağlı olarak değiştirmektedir. Bir durumda lider tutarsızmış gibi görülebilir. *Lider, değişen koşullar nedeniyle, liderlik biçimine uyum sağlayamaz; ya da yeni koşullara uyum sağlamak için yeteneği yeterli olmayabilir. Değilse ETKİSİZ LİDER ortaya çıkar Reddin, 4 etkin ve 4 etkisiz liderlik modeli önermiştir (toplam 8) Üç Boyutlu Liderlik Modeli (Reddin) Ana YaklaĢım Etkisiz YaklaĢım Etkili YaklaĢım Kopuk Ġlgili BirleĢtirici AdamıĢ Terk Eden-Ġlgisiz (hiçbir Ģeye karıģmaz) Görev Yönelimli (görevle çok insanlarla az ilgilenir) UzlaĢtırıcı (hem görev hem de iliģkiyle fazlaca ilgili, kötü karar alıcıdır, baskıdan etkilenir) Otoriter (görevle maksimum, iliģkilerle minimum ilgili) Bürokrat (göreve ve iliģkilere ilgi az) GeliĢtirici (iliģkilere maksimum, göreve minimum ilgi) Yürütücü (hem görevle hem kiģilerle gereği kadar ilgilidir) Babacan (göreve ilgi maksimum, iliģkilere ilgi minimum ama insanlar küstürülmez) Liderlik 7

8 LĠDER NEDĠR? Lider Aktif Dinleyendir Lider Motive Edicidir Lider DeğiĢimin Öncüsüdür Lider Yaratıcıdır Lider Etkileyendir Lider Sorgulayandır Lider Ekip Kurar Liderlik Liderlik, işletmelerde formal (resmi) ve informal (resmi-olmayan) liderlik olmak üzere iki şekilde ortaya çıkmaktadır. Formal (resmi) liderlik, liderin, örgütün ona verdiği güç ve otorite ile organizasyon içindekileri belli bir amaca doğru yönlendirmesi ve rehberlik etmesi durumunda ortaya çıkmakta Lider nitelemesi, söz konusu bireye işgal ettiği pozisyondan dolayı verilmektedir. Formal yapı içinde yer alan lider, kendisine örgütün tanıdığı yetkiye dayanarak astlarının davranışlarını etkileyebilmektedir. Bu olanak informal liderlerin elinde yoktur. Lider; icraatı gösteriģinden fazla olan kiģidir. Liderlik Nedir? Belirli ortamlarda, izleyenleri belirli amaçlara doğru birleģtiren ve harekete geçiren rol davranıģıdır. Liderlik, karşılıklı davranış ve fikir birliği ile yapıyı harekete geçirmek ve bu hareketi devam ettirmektir. Liderlik amaçları gerçekleştirmek için uğraşanları duruma göre uyarlayıcı, onların sorularını yanıtlayıcı bir roldür. Liderlik, örgütlenmiş bir grubu, belli bir amacı yerine getirmek maksadıyla insan davranışlarını etkileme faaliyetidir. Görüldüğü üzere tanımların birleştiği noktalar genelde aynıdır. Ortak payda durumundaki kriterler; belli bir amacın, belli bir grup insanın olması ve bu grubu yönlendirilecek bir liderin bulunmasıdır Liderlik Informal (resmi-olmayan) liderlik ise, pozisyona dayalı liderlik olarak tanımlanan formal liderliğin dışında, örgüt içinde ortaya çıkan doğal liderlerin faaliyetlerini ifade etmektedir. Informal liderler, grup üyelerinin gereksinimlerini en iyi tatmin eden birey olarak ortaya çıkmakta ve etkileyebilme yeteneği, bu özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Bu tip liderler, grubun ihtiyaçlarını çok iyi bildikleri için formal liderlere oranla grubun gereksinimlerine daha çabuk ve etkili bir şekilde cevap verebilmektedir. Peki LİDERLİK tam olarak nedir? Liderlik, diğer insanları da katarak fikirlerini gerçeğe dönüştürme yeteneğidir. Lider olduğunu düşünen, ancak hiç kimsenin kendini izlemediği bir kişi, sadece yürüyüş yapıyor demektir. 8

9 Neden Lidere ihtiyaç var? Bir işletmede bir lidere ihtiyaç duyma nedenleri; Grubun yeni durumları uyabilmesi Grubun amacını gerçekleştirebilmesi Grup üyelerinin tatmin olabilmesi Grubun kendi bütünlüğünü koruyabilmesi Grup içindeki iş bölümünün rolleri farklılaştırması ile grubu motive etmesi Grup çalışması ile amaca daha kolay ulaşılmasının sağlanması Grupta Lider rolünü üstlenen kişi grup yapısını korumalı ve hedefe ulaşmada katkıda bulunması Liderde bulunması gereken özellikler 1- Güçlü Bir Vizyona Sahip Olmak: 2- Astlarına Güvenmek ve Onların Güvenini Kazanmak: 3- Müşteri İhtiyaçlarına Odaklanmak: 4- Soğukkanlı ve Azimli Olmak: 5- Temsil Niteliği Taşımak: 6- Tutarlılık: 7- Heyecan Yaratma ve Kararlılık: 8- İş Dünyasını İyi Tanımak: 9- Hızlı Karar Alma: 10- Başarıyı Ödüllendirmek: Liderlik ve Karakter Neşeli, insancıl, öz güveni yüksek Astlarına gerçekten eşit muamele eden ve onlara saygı duyan Kendisinin farkında olan, dürüst Güçlü ve zayıf yönlerini görebilen ve zayıf yönlerini geliştirmek için çaba harcayan Açık fikirli, farklı düşünce ve fikirleri dinleyen, ret etmeyen Hareket yönelimli, eyleme geçen ve sonuç alan Amaç ve hedefleri belirleyip hedeflere koşan Olumlu düşünen, vazgeçmeyen Sürekli iletişim kuran, bilgi isteyen, bilgi veren ve bilgiyi paylaşan ETKĠN LĠDERLĠĞĠN ĠKĠ TEMEL KOġULU 1. Etkin KiĢilik : Sağ beyinin değerli verilerini kullanarak, Sol beyinin onaylayacağı yönde davranmak 2. Etkin ĠletiĢim : BaĢkalarını Doğru Okumak ve kendimizi baģkalarına Doğru İfade edebilmek. 50 Etkili liderlerin ortak davranışları ĠĢe Ben ne istiyorum? yerine Ne yapılması gerekiyor? sorusu ile baģlarlar, Daha sonra da farklılıklar yaratmak için ne yapmalıyım? sorusunu sorarlar BaĢarılı Liderlerin Rolleri : a) Örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştirmek, b) Üst, ast ve eş işgörenleriyle olumlu bir haberleşme ortamı sağlamak, c) Üretimin ve verimliliğin yükselmesini sağlamak, d) Örgütü basarıyla temsil etmek, e) Örgüt içindeki informal grupları çalıştırmak, f) Astları örgütlemek, g) Astların başarılarını objektif ölçütlerle değerlendirmek, h) İnisiyatif kullanabilmek, i) Yetkilerini ve kuvvetini dengeli bir şekilde kullanmak, j) Görevini uygulamada astları arasındaki koordinasyonu sağlamak. 9

10 Liderin Güç Kaynakları Yasal Güç Ödüllendirme Gücü Zorlayıcı Güç Uzmanlık Gücü Karizmatik Güç Liderin bazı kiģilik özelliklerini kazanması yeni yaklaģımlarda da benimseniyor *KARĠZMA *CESARET *KARARLILIK *KENDĠNE GÜVEN *GÜVENĠRLĠLĠK *FĠZĠKSEL GÜÇ *ÖNGÖRÜ YETENEĞĠ-SEZGĠ *DUYGUSAL GÜÇ *SORUMLULUK ALMA *ZAMANLAMA Liderlik Tarzları 1)Astlarına YaklaĢımına Göre Liderlik Modeli Otokratik Lider Her şeyi kendisi düşünen ve planlayan Kararları kendisi veren Demokratik Lider Katılımcı Astlarına güvenen İnisiyatif veren BaĢı boģ (Tam Serbestlik Tanıyan) 1) Karizmatik Liderlik Karizma, çekiciliği ifade eder, etkileyici kiģilik söz konusudur. Karizmatik lider,sahip olduğu karizma oluģturan özellikleri ile, baģkalarını, kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kiģidir. -özgüvenli -kararlı -cesur -hitap yeteneği -ikna edici -olağan dıģı durumlara olağanüstü çözümler -vizyon ve değerleriyle etkileyici 21. YÜZYIL YÖNETĠCĠSĠNĠN TEMEL ROLLERĠ *Günümüzde hızlı değiģim liderlerin de rollerinde farklılaģtırdı. *DeğiĢik durumlar farklı liderlere ihtiyacı ortaya çıkardı (Lidertakipçiler-koĢullar farklı olabiliyor) YENĠ LĠDERLĠK ROLLERĠ ANCAK UNUTMAYALIM KĠ; Liderlik hakkındaki yeni değerler, liderliğin liderlik özellikleri ve karizmaya olan ilgisini azaltmıştır. Karizmanın, lideri yanılmaz olduğundan emin hale getirip değişme yeteneğini yok ettiğini, dolayısıyla karizmanın liderliğe engel olduğunu savunanlar var. *Vizyon sahibi olmak *DeğiĢimi yönetmek *Esnek bir yapı kurmak *Sistemin dinamikleģtirilmesi *Bugün ve gelecekte düzen ve düzensizliği yönetme *Öğrenen örgütü oluģturma ve yaģatma Buna bağlı olarak, liderliğin doğuştan olma anlayışı yerine liderliğin öğrenilebileceği kanaati yaygınlaşmıştır. 10

11 2) DönüĢümcü Liderlik lider izleyicilerin ihtiyaçlarını, değer yargılarını ve kurumu değiģtirendir. Geleceğe, değiģime, yeniliğe yönelik liderliktir -vizyoner (vizyonunu kabul ettirir); ayrıca öngörü sahibi -karizmatik ve model kiģilik -empatik, izleyenlerle yakından ilgili, saygı ve bağlılık sağlayan ****DönüĢtürücü lider astlarını sadece takipçi olmaktan çıkararak, kendi görev ve sorumluluklarının lideri olacak Ģekilde dönüģtürür. DönüĢtürücü lider, bunu, astların kendi öz çıkarlarını ve değerlerini kullanarak (yeniden yorumla) yapar. ****Gerçekte, herkes kendi liderlik rolünü oynayabilir, önemli olan liderin izleyenlerine bu rolü oynayabileceklerine ikna etmesi ve destek olmasıdır. **** DönüĢtürücü Liderlik, aileden spora kadar hayatın her boyutunda gösterilebilir. -iģbirliğine yatkın, yardımcı, destekçi -çalıģanların heyecanını, kendine güvenini, kiģisel geliģimlerini körükler (motivasyon) -yenilikçidir, ilham kaynağıdır (ĠZLEYENLERĠNĠ DE DEĞĠġTĠRĠR) -sorgulayan, risk alan ama güven veren (dürüst) -öğrenmeyi kolaylaģtırıcı (tetikleyici) -hem kurumsal hem bireysel amaçları gözeten 3) Vizyoner Liderlik Vizyoner lider, geleceği okuyarak ona uyum sağlayabilen veya getirebileceği olumsuzluklara karģı Ģimdiden önlem alabilen kiģidir. YANĠ BU DA LĠDERLĠK MĠ? Bakalım ne demiģlerrrrrrrr Vizyoner bir yönetici, diğer yöneticilerden farklı olarak değişik gelişmeleri ve olayları okuyabilme yeteneğine sahiptir olmalıdır (Çelik, 2003: 176). Vizyoner liderin temel özelliği, yolu görmek, yolda yürümek ve yol almak yani yol açmaktır (Erdoğan, 2008: 58). **Lider, moral, motivasyon ve performans yaratan kiģidir **DönüĢümcü liderlik insanların vizyon ve misyonlarının tekrar belirlenmesi, sorumluluklarının tazelenmesi ve amaca ulaģabilmek için sistemin tekrar yapılandırılmasıdır. **DönüĢtürücü lider, astlarını sonuçlara daha fazla duyarlı kılar (hedefe yöneliklik) 4) Transaksiyonel (EtkileĢimci) Liderlik Ana felsefe; lider ve izleyen arasındaki karşılıklı alış veriştir. İzleyenler liderin vaatleri, ödülleri ve pekiştireçleri ile motive edilir ya da ceza ve azarlama ile düzeltme yapılır. Etkileşimci lider; işyerinde iş standartlarına uyulmasını ve iş görenlerin işlerini yaparlarsa ödül alabileceğini vurgular Standartlara uyulmaz, görev yada iş tamamlanmazsa ceza verilir. Etkileşimci lider, bürokratik otoriteye ve örgütteki yasal güce dayanır. 11

12 5) Etik Liderlik KüreselleĢme ciddi etik sorunlar yaģatıyor ĠĢ yaģamında neyin iyi neyin kötü, neyin doğru neyin yanlıģ olduğu artık problem olmuģtur Etik lider, belirli etik değerleri ve ilkeleri kiģiliğinde taģır; (özellik kuramı) evrensel moral güce dayalı liderliktir. Etik değerlerin iģ görenler tarafından benimsenmesi güçlü bir örgüt kültürüne (durumsallık kuramı) bağlıdır (etik değerlerin zayıf olduğu bir örgütte etik liderlik iģlemez) Örgüt kültürünün güçlü ya da zayıf olması, etik liderin etkililiğini belirler 8) Stratejik Liderlik Geleceği öngörerek strateji oluģturmak, bu yönde çalıģanları yetkilendirmek ve onları örgüt vizyonu doğrultusunda yaratıcı hedeflere yönlendirmektir. Üç boyutu var: geleceği yaratmak, yönetmek ve ekip kurmak ÇalıĢanlardan sürekli geri bildirim almak ve buna göre düzenlemeler yapmak gerekir Stratejik lider, yerine göre, bir çok liderlik rolünü de oynayabilen kiģidir 6) Kültürel Liderlik Kurumun güçlü ve esnek bir kültüre kavuşması; inançlar ve değerler sistemi yaratılmasıdır Kültürel lider, kültürel değerlerin bekçiliğini yapar. Okuldaki önemli değerleri canlı tutar. Yeni adet ve gelenekler yaratır. VİZYONER Kültürel lider okulun sembollerinden (okulun amblemi, marşı); kültürel ve sportif etkinliklerden, okul toplantılarından ve çeşitli törenlerden yararlanır Okul kültürüne yeni değer ve sembol katmak, farklı düşünce ve değerlere saygılı olmak, karşılıklı güveni tesis etmek önemlidir. Okul kültürüyle toplum kültürünü bütünleştirmek, okulda esnek ve değişimleri kendine mal eden bir kültürel atmosfer yaratmak 9) Süper Liderlik Herkes kendi kendisinin lideridir. Liderlik, bu kurama göre kiģisel bir sorumluluktur Süper liderlik, kendini yönetme becerisine sahip bireyler yetiģtirilmesini ve bu yolla hem bireyin kendisini hem de örgütsel amaçları gerçekleģtirme yeteneğine sahip olmasını öngörür. Eğitim lideri süperdir 7) Hizmet Edici Liderlik Liderin temel sorumluluğu astlara hizmettir (astların geliştirilmesi, savunulması ve güçlendirilmesidir). Lider, kurumun çıkarına ters olsa da iyiyi ve doğruluğu temsil etmeli, gerektiğinde adaletsizliğe ve eşitsizliğe karşı koymalı Kurumda güven oluşturmanın yolu dürüst, açık, tutarlı olmak ve astlara güvenmekten geçer. Bu liderlik, toplumda ahlaklı insan sayısını arttırır Hizmet edici liderlik, her türlü hassasiyetin ön planda olduğu özel bir liderlik biçimidir. Bu özel liderlik biçimine her yönetici ya da liderin erişmesi kolay değil. 10. Örnek olan Lider Örnek olma, insanlar üzerinde muazzam etkilidir.olumlu hareketler, olumlu örnekler doğurur. iyi yönü ; Sadakat ve bağlılıkla adanmış kişilerin sayısı artar İhtimal Kötü yönü ; Lider düştüğünde,takipçiler daha büyük zarar görür. 12

13 11.Güçlendirici (Yetiştirici) Lider Liderliğin en yüksek ve güç verici olanıdır. Bu tip bir lider; 1. İnsanlarla iyi ilişkiler kurar, 2. Olumlu fikirlerini onlara iletir, 3. Ulaşılabileceğine inandırarak motive eder. 4. Başarmaları için eğitim ve donanım sağlar, 5. İnsanları güç ve sorumluluk taşıyabilecek şekilde eğitir, geliştirir, 6. Sonra da onlara otorite verir. JACK WELCH GE - Başkanından Başarılı Liderin Sırları : 1- İnsanlara heyecan verecek vizyon oluşturmak. 2- Doğru insanları seçmek (İyimser - İç motivasyonu yüksek) 3- Çalışanların eğitim ve gelişmesine kaynak ayırmak. (Zaman, para, insan gücü) 4- İnsanları, üretkenliklerini ortaya koyabilecek şekilde serbest bırakmak. 5- Davranış ve Performans açısından kurumun değer sistemine uymayanları, sistemin dışına itmek. Güçlendirici Liderin 6 özelliği 1. Tek başına yapabileceklerinden daha büyük fikirlere sahiptir, 2. İnsanlara inanırlar, 3. İç dünyaları ile barışıktır.geçilme korkuları yoktur, 4. İnsanları geliştirirler, 5. Bir hizmetkar yüreğine sahiptir, 6. Çok başarılıdırlar. Liderin bir tek tanımı vardır. Takipçisi olan liderdir. Peter Drucker Etkili liderler, liderlik türlerinin tümünü bazı zamanlarda kullanırlar. Ancak en büyük liderler, nihai başarılarının insanlara dayandığını bildikleri içindir ki, o insanları daha etkili hale getirmede kaynaklarını, güçlerini ve nihayet başarılarını paylaşırlar. HER YÖNETĠCĠ BİR LĠDER MİDİR?? 13

14 Lider ve Yönetici Lider Onlara ilham verir. İyi niyetle hareket ederken Sevgi yayılır Biz derken Neyin hatalı olduğunu gösterirken Nasıl yapılacağını Saygıyı hak eder Yönetici İnsanları çalıştırır Kudrete bel bağlar Korku uyandırır Ben der Kimin hatalı olduğunu gösterir Nasıl yapılacağını bilir Saygı görmek ister Bir liderin diğerleri karşısında onurunu ve gücünü arttıracak on öneri Yüzleşme, hatayı, yanlışları izleyicilerin yön düzeltme ihtiyaçlarını özel ilgi, alaka, ve sıcaklık çerçevesinde izleyicilerin riske girebilmelerini de güvenli kılarak teyit etmektir. Duyarlılık, umursamak, düşünmek, ilişkilerdeki küçük şeyleri (ki büyük şeylerdir) hatırlamaktır. Açıklık, izleyiciler hakkında eksiksiz ve doğru bilgi oluşturarak perspektifler edinmek ve aynı zamanda sahip oldukları, kontrol ettikleri veya yaptıkları bir kenara, tamamen niyetlerini,arzularını, değerlerini, ve amaçlarını göz önüne alarak, şu anki durumlarında saygıya layık olabilmeleridir Liderlik Tarzının Seçiminde Rol Oynayan Unsurlar 1- Yöneticinin Kişiliği 2- Yöneticinin Hayat Felsefesi: 3- Çalışma Grubunun Karakteristiği: 4- Yönetici-Ast İlişkişi: 5- Yöneticinin Amirleri ve Örgütsel Yetkiye Sahip Diğer Kişiler Üzerindeki Etkişi: 6- Yöneticinin Diğer Bölümlerle İlişkisi: 7- Görevin Gerekleri ve Çalışma Çevresi: 8- Örgütün Gerekleri 9- Grubun Arzuladığı Liderlik Tipi Bir liderin diğerleri karşısında onurunu ve gücünü arttıracak on öneri Tutarlılık, liderlik stiliniz nedeniyle istediğinizi elde edemediğinizde, kriz veya meydan okumayla karşılaştığınızda, veya köşeye sıkışmış hissettiğinizde oynamaya başladığınız manipülatif bir teknik olsun diye değil; aksine, bu bir değerler grubu, kişisel bir kod, karakterinizin manifestosu, kim olduğunuzun ve kime dönüştüğünüzün bir yansımasıdır. Bütünlük, dürüstçe kelime ve hisleri, başkalarının iyiliğinden başka bir düşünce olmadan, avantaj sağlama, manipüle etme veya kontrol arzusu olmadan, düşünce ve hareketlerle uyuşturmak; eşitlik için çabalarken niyetinizi sürekli olarak gözden geçirmek. Bir liderin diğerleri karşısında onurunu ve gücünü arttıracak on öneri İkna, sebep ve mantık paylaşımını içerir. Sabır, süreç ve kişiyle ilgilidir. Kibarlık, izleyenlerin ifade edebilecekleri yaralanılabilecek şeylerle, açıklıklarla ve duygularla uğraşırken, kabalık, sertlik, ve zorlamaktan uzak kalmaktır. Öğretebilirlik, her cevaba, her içeriğe sahip olmadığınızı, ve izleyicilerinizin farklı bakış açılarına, kararlarına, ve tecrübelerine değer verdiğinizi varsayarak operasyona devam etmektir. Kabul edicilik, yargıdan uzak durmak, şüphenin faydasına inanmak, hiç bir kanıta veya spesifik performansa gerek duymadan yüksek öz değerin devamını sağlamak, ve onları gündeminiz yapmaktır. Başkalarını etkilemeye çalışırken, aşağıdaki üç etkileme kategorisini göz ardı ederek üç büyük hata yaparız: HATA 1. Anlamadan tavsiyede bulunmak 2. Tutumunuzu değiştirmeden yeni ilişkiler kurmak 3. İyi örnek ve ilişkilerin yeterli olduğuna inanmak REÇETE Empati yani, Koltukları Yer Değiştirmek Tutarlı ve samimi olun Vizyon, misyon, roller, hedefler ve standartları öğretin 14

15 Aslanın komutasındaki tavģanlar ordusu, tavģanın komutasındaki aslanlar ordusundan daha iyidir SUN TZU KENDĠMĠZE SORULAR Ben etkin bir liderim, çünkü; profesyonel olarak en önemli özelliklerimden birisi... GeliĢtirmem gereken liderlik becerisi... Daha etkili bir lider olabilmek için... 15

Lider olmanın zorlukları nedir?

Lider olmanın zorlukları nedir? Lider olmanın zorlukları nedir? Günümüzde herkesin iyi bir takipçi de olması gerekiyor Barbara Kellerman (Harvard) Yalnızca liderler değildir verimli ve etkili olan veya olmayan. Aynı şey takipçiler için

Detaylı

Liderlik ve Motivasyon. Barış BARAZ Anadolu Üniversitesi

Liderlik ve Motivasyon. Barış BARAZ Anadolu Üniversitesi Liderlik ve Motivasyon Barış BARAZ Anadolu Üniversitesi Plan 1) Liderlik 2) Motivasyon Doç. Dr. Barış Baraz apple Anadolu Üniversitesi Liderlik Süreci Lider başkalarını, izleyicilerini belirli amaçlar

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları İşlevleri İŞLETME ÖNETİMİ İşlevleri ürütme Girdiler Kontrol Planlama Organize etme ürütme Çıktılar Prof.r.Hayri ÜLGEN ürütme Süreci Çalışanları etkileyerek harekete geçirerek işletme amaçlarını sağlamaya

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com www.baltas-eksen.com KÜRESEL YÖNET NETİCİNİN PROFİLİ Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 14 Kasım 2007 LİDER DOĞULUR MU? OLUNUR MU? LİDER İÇİN KARİZMA ŞART MIDIR? BİREYSEL

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ DOÇ.DR. ZEHRA ALTINAY SINIF YONETIMI Bu derste, Sınıf ortamı ve grup etkileşimi Grup türleri Grup ve lider Liderlik türleri Grup içi etkileşimin hedefleri

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN)

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) Düzenleme Tarihi: Bingöl Üniversitesi(BÜ) Ġç Kontrol Sistemi Kurulması çalıģmaları kapsamında, Ġç Kontrol Sistemi Proje Ekibimiz

Detaylı

AÇI OKULLARI ETİK MANİFESTOSU

AÇI OKULLARI ETİK MANİFESTOSU AÇI OKULLARI ETİK MANİFESTOSU DEĞERLERİMİZ 1. Dürüstlük 2. Saygı 3. Sorumluluk 4. Üretkenlik 5. Farkındalık 6. Hoşgörü EVRENSEL DEĞERLERİMİZ 1. Evrensel kültür birikimine değer veririz. 2. Evrensel ahlak

Detaylı

Eğitim Yönetimi. Hazırlayan. Doç. Dr. Adnan Boyacı

Eğitim Yönetimi. Hazırlayan. Doç. Dr. Adnan Boyacı Eğitim Yönetimi Hazırlayan Doç. Dr. Adnan Boyacı İçindekiler Liderlik Liderlik Kuramları Lider Özellikleri Kuramı Lider Davranışları Kuramı Durumsal Yaklaşımlar Yönetici-Lider Farkı &Liderin Güç Kaynakları

Detaylı

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ CASUS OYUNU FİLM ANALİZ ÇALIŞMASI. HAZIRLAYAN İmran NİŞANCI

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ CASUS OYUNU FİLM ANALİZ ÇALIŞMASI. HAZIRLAYAN İmran NİŞANCI İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ CASUS OYUNU FİLM ANALİZ ÇALIŞMASI HAZIRLAYAN İmran NİŞANCI Sayfa 1 CASUS OYUNU FİLMİ ABD nin merkezi haber alma ve haber verme teşkilatı. İngilizce

Detaylı

EK 1: MEMNUNİYET ANKETLERİ

EK 1: MEMNUNİYET ANKETLERİ EK 1: MEMNUNİYET ANKETLERİ A.Okul Çalışanları Memnuniyet Anketi ERZİNCAN/ÇAYIRLI 29 EKİM İLKOKULU OKUL ÇALIŞANLARI MEMNUNİYET ANKETİ Değerli Çalışanımız; Okulumuzun sizlere daha kaliteli hizmet verebilmesi

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

Liderlik Üzerine Bir Analiz

Liderlik Üzerine Bir Analiz Liderlik Üzerine Bir Analiz Liderlik Üzerine Bir Analiz Gerçekte lider ve liderlik kavramlarý iþletme yönetimi ve örgütsel davranýþ literatüründe her zaman önem taþýmýþtýr. Liderlik ile bilimsel çalýþmalar

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

Güvene dayalı felsefemiz dünyanın her

Güvene dayalı felsefemiz dünyanın her En çok satılan kitapların yazarı Robert Levering tarafından 1992 yılında ABD de kurulmuştur 25 yıldır dünya çapındaki en iyi işyerlerini analiz ve tespit etmekteyiz. 25 yıllık araştırma ve milyonu aşkın

Detaylı

LİDERLİKTE KOÇLUK BECERİLERİ EĞİTİMİ

LİDERLİKTE KOÇLUK BECERİLERİ EĞİTİMİ Eğitimin Amacı: Lider tarafınızı koçluk ile keşfetmek, en gelişmiş ve etkin liderlik becerilerini geliştirmek, yaratıcı liderlik ile fark yaratmak, yönetici ve lider kavramının farklarını anlamak ve durumsallık

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

ATATÜRK ORTAOKULU REHBERLİK SERVİSİ

ATATÜRK ORTAOKULU REHBERLİK SERVİSİ ATATÜRK ORTAOKULU REHBERLİK SERVİSİ 7-19 YAŞ AİLE EĞİTİMİ PROGRAMI 7-19 YAŞ AİLE EĞİTİMİ PROGRAMI HAKKINDA GENEL BİLGİLER VELİ DAVETİYESİ.doc NEDEN ANNE BABA EĞİTİMİ? 7-19 Yaş Aile Eğitimi Programı ailelerin

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

Twi$er: @acarbaltas @BaltasBilgievi

Twi$er: @acarbaltas @BaltasBilgievi Twi$er: @acarbaltas @BaltasBilgievi REKABETE HAZIRLIK KENDİ YILDIZINI YAKALAMAK Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 28 Şubat 2014 MOTİVASYON Davranışa enerji ve yön veren, harekete geçiren güç Davranışı tetikleme

Detaylı

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu. SİSTEM SOSYAL BİR SİSTEM OLARAK SINIF Sınıfta Kültür ve İklim Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.tr Sistem: Aralarında anlamlı ilişkiler bulunan, bir amaç doğrultusunda bir araya getirilen

Detaylı

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr 9. HAFTA PFS102 Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ cagataykilinc@karabuk.edu.tr Karabük Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2 İÇİNDEKİLER MOTİVASYON Motivasyon Teorileri Kapsam Teorileri

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Misyon: Evrensel Etik İlkelerin Türkiye de toplumun her kesiminde benimsenmesi ve uygulanmasına önderlik etmek

Detaylı

İş Yeri Hakları Politikası

İş Yeri Hakları Politikası İş Yeri Hakları Politikası İş Yeri Hakları Politikası Çalışanlarımızla olan ilişkilerimize değer veririz. İşimizin başarısı, küresel işletmemizdeki her bir çalışana bağlıdır. İş yerinde insan haklarının

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

Liderlik. Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi

Liderlik. Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi Liderlik Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi Lider (Önder) Lider, bir amacı gerçekleştirmek için başkalarını etkileyebilen, sevk ve ikna edebilendir. Liderlik, bir statü ya da otorite işlevinden çok,

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ. VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik.

İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ. VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik. İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik.org Çatışma Yönetimi 6 NİSAN 2007 CEVAP BEKLEYEN SORULAR Neden Çatışırız?

Detaylı

ORTA ANADOLU İHRACATÇI BİRLİKLERİ GENEL SEKRETERLİĞİ SİRKÜLER (G-2014)

ORTA ANADOLU İHRACATÇI BİRLİKLERİ GENEL SEKRETERLİĞİ SİRKÜLER (G-2014) ORTA ANADOLU Sayı: Konu: TİM.OAİB.GSK.ORG.2014/445-7355 Yöneticiler İçin Liderlik Eğitimi Ankara, 14/04/2014 SİRKÜLER (G-2014) YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ Sayın Üyemiz, OAİB bünyesinde Dale Carnegie

Detaylı

OTOMOTİV SEKTÖRÜ NDE LİDERLİK, İKLİM VE ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ÖLÇÜM ARAŞTIRMALARI-İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMASI

OTOMOTİV SEKTÖRÜ NDE LİDERLİK, İKLİM VE ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ÖLÇÜM ARAŞTIRMALARI-İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMASI OTOMOTİV SEKTÖRÜ NDE LİDERLİK, İKLİM VE ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ÖLÇÜM ARAŞTIRMALARI-İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMASI Nezir YALÇINKAYA Uzel Holding A.Ş. Kazım Selim ÖZKAN Uzel Holding A.Ş. Özet Bu bildiri, İnsan Kaynakları

Detaylı

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills)

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Programın Amacı Yöneticiniz olarak benim görevim, işinizi daha iyi yapabilmeniz adına sizlere hizmet etmektir felsefesinin temel alındığı bu eğitimde

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde mesleki katılım Baş hekimler ve hemşireler için anket (PTE1) Baş hekimler ve hemşirelerin hastanede yönetici rolü oynadıkları düşünülmektedir. Aynı zamanda resmi yönetim rolleri de

Detaylı

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ DÜNYANIN EN BÜYÜK MARKALARI, GÖRMENİN ÖTESİNE GEÇTİLER. Onlara Katılın, Bugün. GÖRMENİN ÖTESİNDE GELİŞMEK Karanlıkta Diyalog Nedir? Karanlıkta Diyalog atölye çalışmaları

Detaylı

Ek 6. ÇALIŞANLARI DEĞERLENDİRMEK İÇİN KULLANILACAK KRİTERLER. 16. Temsil Yeteneği

Ek 6. ÇALIŞANLARI DEĞERLENDİRMEK İÇİN KULLANILACAK KRİTERLER. 16. Temsil Yeteneği Ek 6. ÇALIŞANLARI DEĞERLENDİRMEK İÇİN KULLANILACAK KRİTERLER 16. Temsil Yeteneği Kurumu temsil yeteneğinden yoksun, tutarsız ve güven oluşturmayan bir izlenim vermektedir. 1 Giyim, konuşma ve tavırlarında

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively)

Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively) Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively) Programının Amacı Bu program, bir yöneticinin ekibini doğru bir şekilde nasıl yönetmesi gerektiğine odaklanmaktadır.

Detaylı

STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts

STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts STK Yönetimi Konferans Yazıları no 1, 2004 Bugün burada sizinle birlikte olmak benim için büyük bir mutluluktur. Sizlerin uzun geçen haftadan sonra, böyle bir

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

MBA 507 (7) ALGILAMA VE KARAR ALMA

MBA 507 (7) ALGILAMA VE KARAR ALMA MBA 507 (7) ALGILAMA VE KARAR ALMA Algı Bireylerin çevrelerini anlamlandırabilmek adına duyumsal izlenimlerini düzenleme ve yorumlama sürecine verilen isimdir. davranışlarımız algıladığımız dünyaya göre

Detaylı

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR?

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR? Tanışalım, Kaynaşalım CİLİK Arzu Akalın CİLİK? NEDİR? İŞ 1 GİR GİRİŞ GİRİŞMEK GİRİŞMEK GİDİŞMEK İŞ, GİR, GİRİŞ, GİRİŞMEK GİDİŞMEK 2 CİLİK NEDİR? GERÇEK CİLİK NEDİR? SEZMEK, GÖRMEK EYLEME GEÇMEK GERÇEK

Detaylı

Örgütler bu karmaģada artık daha esnek bir hiyerarģiye sahiptir.

Örgütler bu karmaģada artık daha esnek bir hiyerarģiye sahiptir. Durumsallık YaklaĢımı (KoĢulbağımlılık Kuramı) Durumsallık (KoĢulbağımlılık) Kuramının DoğuĢu KoĢul bağımlılık bir Ģeyin diğerine bağımlı olmasıdır. Eğer örgütün etkili olması isteniyorsa, örgütün yapısı

Detaylı

Fark Yarattığın Sürece Varsın

Fark Yarattığın Sürece Varsın KAPSAM ZAMAN KAPSAM ZAMAN KALİTE KALİTE KAPSAM ZAMAN KALİTE ZAMAN KAPSAM KAPSAM ZAMAN KALİTE KALİTE Fark Yarattığın Sürece Varsın 12 Mart 2015 Oğuz SÜZER Proje Yönetim Müdürü Ajanda Süreçler Gerekli Ama

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Hedefler Southwest Havayolları vakasından çıkartılan derslerin gözden geçirilmesi Bir şirketin stratejisi ve ana başarı faktörleri

Detaylı

Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ

Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ Yazarlar Doç.Dr. Emel Gönenç Güler Doç.Dr. Ercan Yılmaz Doç.Dr. Hatice Özutku Doç.Dr. İbrahim Halil Çankaya Doç.Dr. İlhan Günbayı

Detaylı

SEÇME VE YERLEŞTİRMEDE UYGULAMALAR VE BAKİR İ ALANLAR

SEÇME VE YERLEŞTİRMEDE UYGULAMALAR VE BAKİR İ ALANLAR BALTAŞ-EKSEN KİŞİYİ İ İ İ TANIMAK SEÇME VE YERLEŞTİRMEDE UYGULAMALAR VE BAKİR İ ALANLAR GÖRÜŞME GENEL YETENEK KULLANILAN YÖNTEMLER KİŞİLİK REFERANS YETKİNLİK TESTLERİ DEĞERLENDİ RME MERKEZİ 2 GÖRÜŞME Sonraki

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

BALTAŞ-EKSEN KİŞİYİ TANIMAK SEÇME VE YERLEŞTİRMEDE UYGULAMALAR VE BAKİR ALANLAR. twitter.com/baltasbilgievi Facebook.

BALTAŞ-EKSEN KİŞİYİ TANIMAK SEÇME VE YERLEŞTİRMEDE UYGULAMALAR VE BAKİR ALANLAR. twitter.com/baltasbilgievi Facebook. BALTAŞ-EKSEN KİŞİYİ TANIMAK SEÇME VE YERLEŞTİRMEDE UYGULAMALAR VE BAKİR ALANLAR GÖRÜŞME GENEL YETENEK KULLANILAN YÖNTEMLER KİŞİLİK REFERANS YETKİNLİK TESTLERİ DEĞERLENDİ RME MERKEZİ 2 GÖRÜŞME Sonraki adımların

Detaylı

İçindekiler. xiii. vii

İçindekiler. xiii. vii Ön söz 1 Danışmaya davet 1 Giriş 1 Anlatı yaklaşımı 3 Bundan konuşmak için bir zemin ayırmak 5 Danışmanlık becerilerini öğrenmek 8 Sonuçlar 10 Okuma önerileri 10 2 Örtük danışmanlık modeli 11 Giriş 11

Detaylı

T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü

T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü Ceza Ġnfaz Kurumlarında Madde Bağımlılığı Tedavi Hizmetleri Serap GÖRÜCÜ Psikolog YetiĢkin ĠyileĢtirme Bürosu Madde bağımlılığını kontrol altında

Detaylı

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM SINIF YÖNETİMİNE ETKİ EDEN GENEL FAKTÖRLER

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM SINIF YÖNETİMİNE ETKİ EDEN GENEL FAKTÖRLER İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM SINIF YÖNETİMİNE ETKİ EDEN GENEL FAKTÖRLER A. Sosyal Değişim...2 B. Öğretmenlerin İşleri ve Kimlikleri...6 C. Akademisyen-Öğretmen Ayrımı...9 D. Geleceğe Bakış...10 E. Yapılandırıcılık

Detaylı

İş Hayatında Kişisel ve Takım Gelişimi Eğitimleri Satış Eğitimleri

İş Hayatında Kişisel ve Takım Gelişimi Eğitimleri Satış Eğitimleri Satış Eğitimleri Satış; bir firmanın yaşamını sürdürebilmesi için vazgeçilmez bir gereksinimdir. Ne kadar kaliteli ve ekonomik üretim yapılırsa yapılsın üretilenin alıcısının bulunup, üretilen hakkında

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

Liderlik S*lleri ve Durumsallık. C. S. Şahin Tulga

Liderlik S*lleri ve Durumsallık. C. S. Şahin Tulga Liderlik S*lleri ve Durumsallık C. S. Şahin Tulga Orkestra Şeflerinin Liderlik S*lleri Itay Talgam 20.52 dk h/p://www.ted.com/talks/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors.html 2 Liderlik S*lini Etkileyen

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

İSTEK ÖZEL ACIBADEM İLKOKULU PDR BÖLÜMÜ 2013-2014 EĞİTİM ÖĞRETİM YILI

İSTEK ÖZEL ACIBADEM İLKOKULU PDR BÖLÜMÜ 2013-2014 EĞİTİM ÖĞRETİM YILI İSTEK ÖZEL ACIBADEM İLKOKULU PDR BÖLÜMÜ 2013-2014 EĞİTİM ÖĞRETİM YILI İSTEK ÖZEL ACIBADEM İLKOKULU Yaş Dönem Özellikleri BÜYÜME VE GELİŞME Gelişme kavramı düzenli, sürekli ve uyumlu bir ilerlemeyi dile

Detaylı

CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014

CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014 CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014 Hakkımızda CREALUS, kurulduğu günden bu güne kadar müşterilerine stratejik çözüm ortağı olarak yenilikçi, yaratıcı ve katma değerli eğitim ve

Detaylı

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk Yönetimde Koçluk ve Mentorluk AYMED Toplantısı 28 Nisan 2010, Marmara Yelken Kulübü Erenköy/Kadıköy-İstanbul Navitas Eğitim, Danışmanlık ve Koçluk Hizmetleri www.navitas-tr.com Tel. 0212 319 77 05 Eğitim

Detaylı

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka

Detaylı

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ SİRKÜLER (G-2014) YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ Sayın Üyemiz, OAİB bünyesinde Dale Carnegie Training aracılığıyla Yöneticiler için Liderlik eğitimi düzenlenmesi planlanmaktadır. Söz konusu eğitim için

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

DUYGUSAL ZEKA. Birbirinden tamamen farklı bu iki kavrama tarzı, zihinsel yaşantımızı oluşturmak için etkileşim halindedirler.

DUYGUSAL ZEKA. Birbirinden tamamen farklı bu iki kavrama tarzı, zihinsel yaşantımızı oluşturmak için etkileşim halindedirler. 0212 542 80 29 Uz. Psk. SEMRA EVRİM 0533 552 94 82 DUYGUSAL ZEKA Son yıllarda yapılan pek çok çalışma zeka tanımının genişletilmesi ve klasik olarak kabul edilen IQ yani entelektüel zekanın yanı sıra EQ

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri

Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Elemental - Value, CTI Co-Active Koçluk programlarının Türkiye temsilcisidir.

Detaylı

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME 2007470087 Z.Gizem ÜÇGÜL 2007470015 Merve BAYHAN 2007470075 Merve SEBAT 2006470045 Uğur KÖSE 2006470025 Mehmet

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 4 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan

Detaylı

THOMAS SATIŞ MOTİVASYONU & MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ

THOMAS SATIŞ MOTİVASYONU & MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ Eğitimin Amacı: Öncelikle kendinizi daha doğru, detaylı ve objektif olarak tanımanızı sağlamak ve bu gücü satışta nasıl başarıyla uygulayacağınız konusunda size yardımcı olmak. Karşınızdaki olası müşteri

Detaylı

Yöneticiye Rapor Osman Şahin

Yöneticiye Rapor Osman Şahin Yöneticiye Rapor Osman Şahin Focus Styles 22-May-203'de Hazırlanmıştır Sayfa 2 2005-2009 Saville Consulting. Tüm hakları saklıdır. Bu Rapor Hakkında Bu Rapor, bir kişinin önemli çalışma alanlarındaki motivasyonlarını,

Detaylı

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org. MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.tr Eğitim katılımcı sayısı ve eğitim tarih değişiklikleri Odamız tarafından

Detaylı

Karakter Eğitiminin On Bir Temel Prensibi 2. Karakter Eğitiminin On Bir Temel Prensibi 1 DEĞERLER/KARAKTER EĞİTİMİ. Prof. Dr. Halil EKŞİ 17.3.

Karakter Eğitiminin On Bir Temel Prensibi 2. Karakter Eğitiminin On Bir Temel Prensibi 1 DEĞERLER/KARAKTER EĞİTİMİ. Prof. Dr. Halil EKŞİ 17.3. Temel insanî değerlerin kazandırılması toplumun okuldan beklentileri arasındadır. DEĞERLER/KARAKTER EĞİTİMİ Temel değerlerin kazandırılması hem eğitim felsefesi hem de okulların misyonu temeline dayanmaktadır.

Detaylı

ÖRNEK RAPOR. Personality and Motivators Inventory. Yönetim Uyum ve Farkındalık Raporu YAŞ: 42

ÖRNEK RAPOR. Personality and Motivators Inventory. Yönetim Uyum ve Farkındalık Raporu YAŞ: 42 3 Personality and Motivators Inventory Yönetim Uyum ve Farkındalık Raporu Bu rapor kişiye özgü bir ölçme süreci sonun oluşturulmuştur ve konuyla ilgili uzmanların rehberliğinde yorumlanabilir. Rapor içeriğinde

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

7. FIRST LEGO LİGİ TÜRKİYE TURNUVALARI

7. FIRST LEGO LİGİ TÜRKİYE TURNUVALARI 7. FIRST LEGO LİGİ TÜRKİYE TURNUVALARI 2010 2011 FLL nedir? Değerlendirme Ödüller Web FIRST LEGO LEAGUE (FLL) nedir? FIRST Vakfı ve Lego firmasının ortak çalışmasında doğmuş, uluslararası, kar amacı gütmeyen

Detaylı

TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ

TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ FELSEFESİ,TEMEL İLKELERİ,VİZYONU MEHMET NURİ KAYNAR TÜRKIYE NIN GELECEK VIZYONU TÜRKĠYE NĠN GELECEK VĠZYONU GELECEĞIN MIMARLARı ÖĞRETMENLER Öğretmen, bugünle gelecek arasında

Detaylı

Koçluk Oturumu/Seansı Canlandırma

Koçluk Oturumu/Seansı Canlandırma Hareketlilik Koçu Koçluk Seansı Canlandırma Eğitmen talimatları Grup çalışması Koçluk Oturumu/Seansı Canlandırma Ana hatları, yapısı ve tanımı Bu çalışmadaki saptanabilir beceri ve yeterlilikler Saptanabilir

Detaylı

Değişim ve Yönetim. Prof. Dr. M. HAMİL NAZİK Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi hnazik1@gmail.com

Değişim ve Yönetim. Prof. Dr. M. HAMİL NAZİK Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi hnazik1@gmail.com Değişim ve Yönetim Prof. Dr. M. HAMİL NAZİK Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi hnazik1@gmail.com Aynı durumda kalmamak 2 Başka bir biçim veya duruma geçmek Farklı yapmak veya Fark yaratmak 3 DEĞİŞİM

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii SUNU Zaman, sınır ve mesafe kavramlarının ortadan kalktığı, bir hızlı değişim ve akışın olduğu, metaforların sürekli değiştiği, farklılık ve rekabetin önemli olduğu yeni bir bin yılın içerisindeyiz. Eğitim

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME A. YÖNETİM, YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK... 3 1.Yönetim Kavramı... 3 1.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri... 4 1.2. Örgütlerde Yönetim Düzeyleri...

Detaylı

ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HASTANELERĠNDE LĠDERLĠK AÇISINDAN HEMġĠRELĠK VERĠLERĠ ĠNCELENMESĠ ÇALIġMASI

ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HASTANELERĠNDE LĠDERLĠK AÇISINDAN HEMġĠRELĠK VERĠLERĠ ĠNCELENMESĠ ÇALIġMASI ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HASTANELERĠNDE LĠDERLĠK AÇISINDAN HEMġĠRELĠK VERĠLERĠ ĠNCELENMESĠ ÇALIġMASI 13-15 Ekim 2008 de 4. Uluslararası HemĢirelik Yönetimi Kongresi nde sözel bildiri olarak sunuldu. Saliha

Detaylı