PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ"

Transkript

1 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ

2 Performans yönetimi hangi yöntem ya da yaklaşımı içerirse içersin aşağıdaki evrelerden oluşur: Değerlendirmenin ilk evresi yöneticilerin bireyin performansını ölçmek için gerek duydukları iş alanlarının tanımlanmasıdır. Bu evrede bireysel performansın örgütün başarısı için gerekli boyutları belirlenir. Bu boyutlar farklı yöntemlerde değerlendirme kriteri, faktörü ya da günümüzdeki uygulamalarda yetkinlik olarak adlandırılır. Örneğin, iş bilgisi, ekip çalışması yapabilmek, iletişim becerisi gibi.

3 Değerlendirmenin ikinci evresi çalışanların performanslarının ne derece iyi ya da yetersiz olduğunun ölçülmesidir. Güç olmakla birlikte örgütteki bütün değerlendiricilerin aynı tutarlılıkta bu ölçümleri yapması gerekir. Bu konuda performans boyutlarını ölçmek için çeşitli ölçeklerden yararlanılır. Örneğin, çok iyi, iyi, yeterli, gelişmesi gereken, yetersiz gibi. Değerlendirme sonuçlarına ilişkin bilginin değerlenenlerle paylaşılması sürecin üçüncü ve aynı zamanda en kritik evresidir. Geçmiş döneme ilişkin değerlendirmeler gelecekteki performansının geliştirilmesini sağlayacak şekilde kişiye sunulmalıdır.

4 Çatışmaların Sonuçları: Performans yönetimi sürecinde bir yandan organizasyonel bir gereklilik olarak diğer yandan da çalışanı istediği için yönetici kendi görüş ve yargılarını belirtmek zorundadır. Ancak yöneticiler çoğunlukla çalışanlarının yargılarına ve sağladıkları geribeslemeye nasıl tepki göstereceklerinden pek emin değildirler. Özellikle, geribesleme sağlama konusunda iyi eğitilmiş ve iletişim becerileri gelişmiş olmayan yöneticilerin, bu tedirginlikleri daha da artacaktır.

5 Öte yandan, çalışanlar da gerçekçi geribesleme elde etmek isterlerken (aslında sadece olumlu geribeslemeyi duymak isterler) ödül sağlamayı ve uzmanlık/üstünlüklerini sürdürmeyi de arzularlar. Geliştirilmesi gereken yönlerini üstlerine açmayı düşünürler ancak bu hususların aleyhlerine kullanılacağından da endişe duyarlar. Bu gelişmelerin devamı bazı durumlarda kaçınma davranışını getirir. Hem çalışan hem de yönetici gerçekleri tartışmaktan kaçınırlar.

6 TUTUMLAR Performans Yönetimi Sistemi içinde yaşanan bazı sorun ve aksaklıklar, önemli ölçüde tarafların (yönetici ve çalışanları) konuya bakış açılarından, olumsuz görüş ve tutumlarından kaynaklanmaktadır. Performans Yönetimi Sistemi içinde bu tür olumsuz tutumlara gereken önemi vererek bunların nedenlerini araştıran işletmeler sorunlarına daha kolay çözüm bulabilmektedir. Bu nedenle, yönetici ve astların performans değerlendirmeye ilişkin olumsuz tutumları, nedenleri ile birlikte irdelenmelidir.

7 Değerlendirenlerin (Yöneticilerin) Tutumları: Yöneticilerin çoğu, performans değerlendirme faaliyetlerini fazla zaman alıcı bulmakta ve asıl görevlerinin yanında bu konu ile ilgili çalışmalara pek fazla zaman ayırmak istememektedir. Oysa, performans değerlendirme de planlama, koordinasyon, sorun çözümleme vb. işlevler gibi yöneticilerin kavramsal becerilerini önemli ölçüde kullanmasını gerektiren işlevlerinden biri olup, söz konusu faaliyetlerin yöneticiler tarafından asıl görevlerinden farklı olarak algılanmaması ile işletmelerde gereken konuma gelebilecektir.

8 Yöneticilerde performans yönetiminin karmaşık ve birbiri ile çelişen amaçları tedirginlik yaratmaktadır. Ancak yukarıda da değinildiği gibi, söz konusu amaçların çatışması sürecin doğal bir gereğidir ve yönetici bu çatışma alanlarını iyi tanır ise sistemin başarılı bir biçimde işleyişine katkıda bulunabilir. Diğer bir deyişle çatışmayı yöneterek sorunların üstesinden gelebilir. Yöneticilerin performans değerlendirme sürecinin gerektirdiği faaliyetler olan planlama, analiz etme ve iletişim konularındaki yetersizlikleri de sisteme karşı olumsuz tutumlar geliştirmelerine neden olmaktadır. Planlama becerilerinin yetersizliği hedef belirlemede, iletişim konusu da değerlendirme görüşmelerinde yöneticinin başarısını belirgin olarak etkilemektedir.

9 Değerlendirilenlerin (Çalışanların) Tutumları: Çalışanlar açısından da oldukça önemli yararlar sağlayan performans yönetimi, ne yazık ki, bu grubun da olumsuz tepkileri ile karşılaşır. Sonuçlarından doğrudan etkilenecek olan bu kişilere sistem gerektiği biçimde tanıtılır ve iyi düzenlenmiş eğitim programları aracılığı ile amaçları açıklanırsa bu tür olumsuz görüşler büyük ölçüde azalacaktır.

10 Çalışanların olumsuz görüşlerine neden olan bazı hususlar şu şekilde sıralanabilir: Değerlendirmenin amacına ilişkin duyulan kuşkular. Değerlendirmenin objektifliğine ilişkin duyulan kuşkular. Başarılı olmaları durumunda performans standartlarının yönetim tarafından yükseltileceğine ilişkin görüşler. Değerlendirmelerin sonunda değişen pek fazla bir şey olmadığına ilişkin görüşler.

11 YETKİNLİK KAVRAMI İlk kez 1973 yılında McClelland tarafından tanımlanan yetkinlik kavramı, zaman içinde olgunlaştıkça farklı yazarlar tarafından farklı biçimlerde tanımlanmaya devam edilmiştir. Ancak bu konudaki en yaygın yetkinlik tanımı şu şekilde yapılabilir: Kişilerin üstün performansa ulaşabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri, kişisel özellik ve tutumları yetkinlik olarak adlandırılır.

12 Yetkinlik bireysel bilgi, beceri, tutum ve davranışların yanı sıra ekip, süreç ve örgüte ilişkin çeşitli yetenekleri içeren, yüksek performansla ilişkili ve örgüte sürdürülebilen rekabet avantajı sağlayan gözlemelenebilen performans boyutlarıdır. Yetkinlik kavramının örgüt yönetiminde özellikle de insan kaynakları yönetiminde geniş bir uygulama alanı bulması, diğer bir deyişle işletmelerin yetkinlik modellerine giderek artan ilgi göstermeleri çağdaş işletmerde yoğun olarak gözlenmektedir.

13 İşletmelerin yetkinlik modellerine giderek artan ilgi göstermelerinin nedenini aşağıdaki yararları ile ilişkilendirmek hatalı olmayacaktır: Yetkinlikler, üstün performansın(özellikle yöneticilerin) tanımlanması ve geliştirilmesinde bir araçtır. Yetkinlikler, işletmede ortak bir dil yaratarak neyin vurgulanması gerektiğini daha kolay ortaya koyar. Yetkinlikler, sistematik bir çerçeve oluşturarak bazı uygulamaları meşrulaştırır (örneğin yedeklemenin planlanmasında ya da performans değerlendirme kriterlerinin seçiminde) ve bunların örgütte kabulunü kolaylaştırır.

14 YETKİNLİK MODELLERİNİN GELİŞTİRİLMESİNDE KULLANILAN BAŞLICA YAKLAŞIMLAR Yetkinlik modellerinin geliştirilmesinde kullanılan başlıca yaklaşımlar aşağıda sıralanmıştır: Araştırmaya Dayalı Yetkinlik Yaklaşımı. Stratejiye Dayalı Yetkinlik Yaklaşımı. Değerlere Dayalı Yetkinlik Yaklaşımı.

15 Yetkinliklerin İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanımı: İşletmeler geleneksel İKY uygulamalarına alternatif olarak Yetkinlik Yönetimi ya da Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi programları çerçevesinde aşağıda belirtilen İK süreçlerinde yetkinlik modellerinden yararlanabilirler: Personel temin, seçim ve oryantasyonu, Eğitim ve geliştirme, Kariyer yönetimi, Performans yönetimi, Ücretleme (Ücret yapısının oluşturulması), İşten ayırma.

16 Yetkinliklerin Performans Yönetiminde Kullanımı: Yetkinliklere dayalı İKY nin temel amacı üstün performansa yol açacak İKY süreçlerini oluşturmak ve bunların başarı ile uygulanmasını sağlamaktır. Yetkinliklere dayalı performans değerlendirmede de temel amaç üstün performanslı çalışanları ortalama düzeyde performans gösterenlerden ayırmaktır. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımlarında da temel amaç bu olmakla birlikte, yetkinliklere dayalı performans değerlendirmede kişilere üstün ya da kendisinden beklenen performans düzeyi, adı geçen yetkinlik için gerekli davranış göstergeleri açık bir biçimde tanımlanarak bildirilmektedir.

17 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN OLUŞTURULMASI Performans yönetim sisteminin temelinde, bireysel performansın arttırılması ve bu şekilde örgüt performansının arttırılması yer alır. Bu açıdan bakıldığında, sadece performans ölçme ve değerlendirme şeklindeki geleneksel uygulamaların yetersiz olduğu görülür. Çağdaş performans yönetim sistemlerinde ölçme ve değerlendirme, daha çok yürütme aşamasının konusu olup bunun öncesinde kapsamlı bir planlama ile performans yönetim sisteminin planlanması ya da oluşturulması gerekir.

18 Bununla birlikte, iyi bir performans yönetim sisteminde performans gelişimi için sistemin geliştirilmesi aşamasına da yer verilmelidir Performans yönetim sisteminin oluşturulmasında öncelikle; kim (sistemin sorumluları, çalışanlar), neyi (amaçlar, hedefler), ne zaman (performans dönemi/dönemleri) nasıl (performans değerleme yöntemleri) sorularına yanıt aranır.

19 Hatırlanacağı gibi, bu sorular, planlama kavramı ile ilgilidir. Planlama kısaca, gelecekte ulaşılmak istenen yerin ve bu yere ulaşmak için nelerin gerçekleştirileceğinin belirlenmesidir. Performans yönetim sisteminin oluşturulmasında üst yönetimin desteği ve önderliği gerekir. Çağdaş performans yönetim sistemi anlayışının temelinde, işletmenin amaçlarına ulaşması için gerekli gelişmenin sağlanması yatar. Bu yönüyle, performans yönetim sisteminin stratejik düzeyde ele alınması gerekir. Üst yönetim, performans yönetim sisteminin tüm aşamalarına destek vermelidir.

20 Performans yönetim sisteminin geleneksel eğilimine dayanarak, ölçme ve değerlendirme ağırlıklı yürütme aşamasına değil, tüm aşamalarına eş düzeyde önem verilmeli ve bir bütün olarak ele alınmalıdır. Performans yönetim sistemi bir kez oluşturulduktan sonra, yürütme aşamasında sistem sürekli izlenir ve olası sorunlar ya da beklenmeyen durumlara göre gerekli düzenlemeler yapılır. Bu şekilde, performans yönetim sisteminin sürekliliği sağlanmalıdır.

21 PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNİ YAPACAK KİŞİLER Çalışanların performans değerlendirmesi geçmişte genellikle yukarıdan aşağı doğru, diğer bir deyişle sadece yöneticilerin astları değerlendirmesi şeklinde yürütülmekteydi. Çağdaş performans yönetimi yaklaşımlarında ise değerlendiriciler olarak çalışanın iş arkadaşları, müşteriler, varsa astları gibi çok yönlü kaynaklardan yararlanıldığı görülür. Bu yaklaşım, farklı kişilerin çalışanın farklı özellikleriyle karşılaşması nedeniyle, daha objektif bir değerlendirme imkânı sağladığından tercih edilmektedir.

22 Diğer yandan, bazı iş türlerinde üstler ve astlar çok yakın etkileşimde olmayabilir. Bu durumda, örnek olarak, çalışma arkadaşları ya da varsa takım üyeleri daha doğru bir değerlendirme yapabilir. Performans değerlendirmesini yapacak kişinin belirlenmesinde doğru yaklaşım, çalışanla en çok etkileşimde olan kişi ya da kişilerin dikkate alınmasıdır. Bununla birlikte, özellikle çok yönlü performans değerlemesi yaklaşımlarında iş türü, kültür, çalışanların profesyonellik düzeyi gibi etkenler dikkate alınmalıdır.

23 Performans değerlendirmesini yapacak kişilerin belirlenmesinde yararlanılabilecek yaklaşımlar şu şekilde sıralanabilir: Yöneticiler. Astlar. Çalışma Arkadaşları. Çalışanın Kendisi. Müşteriler.

PERFORMANS VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS VE KARİYER YÖNETİMİ DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. PERFORMANS VE KARİYER YÖNETİMİ KISA

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE YÖNETİMİ Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak ele alarak çalışanların performanslarını planlama,

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM Bu sunum PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 360 DERECE YETKİNLİK DEĞERLENDİRME 360 Derece Değerlendirme

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 8.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİM 2 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme

Detaylı

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları 10 Mayıs 2014 Mövenpick Hotel, Ankara Sunum İçeriği o İçeriği o Hazırlanması o Uyarılar MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları o Ziyaret Öncesi Aşaması o Kurum Ziyareti Aşaması

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK İŞLETME VE ÜRETİM STRATEJİLERİ. Günümüzde rekabette farklılaşmanın giderek önem kazandığı bir piyasa ortamında işletmeler rakiplerine üstünlük sağlayabilmek için farklı

Detaylı

Performans Yönetimi Sistemi

Performans Yönetimi Sistemi Prof. Dr. Cavide UYARGİL İ.Ü. İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Performans Yönetimi Sistemi Bireysel Performansın Planlanması Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi 3. Baskı Yayın

Detaylı

Sporda Tesislerin Planlanması ve İşletmeciliği

Sporda Tesislerin Planlanması ve İşletmeciliği Sporda Tesislerin Planlanması ve İşletmeciliği 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 Spor Tesis İşletmelerinde Yönetim Süreci Bir süreç olarak yönetim, yapılacak işleri belirleme ve planlama, organizasyon, yöneltme,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 07.08.2014 7. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr Marmara Üniversitesi

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 3.Hafta Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 SÜRECİ Stratejik Planlama Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: Neredeyiz? Nereye

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ 13.04.2016 ANKARA YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU* MADDE 7 (1) Yükseköğretim

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı.

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO535 Eğitimde Araştırma Yöntemleri

Detaylı

YÖNETİMDE SİSTEM YAKLAŞIMI

YÖNETİMDE SİSTEM YAKLAŞIMI YÖNETİMDE SİSTEM YAKLAŞIMI Sistem yaklaşımı veya sistem analizi diye adlandırılan bu yaklaşım biyolog olan Ludwig Van Bertalanffy tarafından ortaya atılan ve modern yönetim teorisinin felsefe temelini

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

Bölüm 6 - İşletme Performansı

Bölüm 6 - İşletme Performansı Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı

Detaylı

Yönetim Dilemmaları TM

Yönetim Dilemmaları TM Yönetim Dilemmaları TM için Değerlendirici Raporu ASLI KUBAN Değerlendirme tarihi: 6 Ağustos 215 Perşembe Karşılaştırma grubu: Norm 1 - Yöneticiler (Tüm Düzeyler) GizlilikAnlaşması Bu rapor gizlidir. Raporun

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Kavramı İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel İlkeleri İnsan Kaynakları Yönetimi Nedir? İşgücü örgütler için en önemli faktörlerden biridir.

Detaylı

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci,

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci, Hafta 1: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI 1 1 İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Amacı İnsan kaynakları yönetimi, en üst düzey yöneticiden en alta, tedarik ve satın almadan satış sonrası

Detaylı

7. BÖLÜM. Seçim ve Yerleştirme

7. BÖLÜM. Seçim ve Yerleştirme 7. BÖLÜM Seçim ve Yerleştirme İşgören Seçimi İşgören seçimi, örgüt ve belirli bir pozisyon için adaylar arasından en iyi bireysel uyum göstereceklerin belirlenmesi sürecidir. Seçim faaliyetlerinin amacı,

Detaylı

1.2. İLERİ GÖRÜŞ, GÖREV VE AMAÇLAR ÖĞRENME VE DENEYİM EĞRİLERİ

1.2. İLERİ GÖRÜŞ, GÖREV VE AMAÇLAR ÖĞRENME VE DENEYİM EĞRİLERİ İÇİNDEKİLER GİRİŞ ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 Bölüm 1: YÖNETİM STRATEJİSİ -----------------------------------------------------------------

Detaylı

11. BÖLÜM. Ücret Yönetimi

11. BÖLÜM. Ücret Yönetimi 11. BÖLÜM Ücret Yönetimi Ücret Ücret, çalışanlara çalışmaları karşılığı yapılan tüm ödemelerin (ödülleri) toplamıdır. İşgörenin aldığı ücret geliri, çoğunlukla çalışmasının ana nedenidir. İşveren açısından

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

Okul Temelli Mesleki Gelişim Nedir?

Okul Temelli Mesleki Gelişim Nedir? Okul Temelli Mesleki Gelişim Nedir? Okul Temelli Mesleki Gelişim (OTMG), okul içinde ve dışında öğretmenlerin mesleki bilgi, beceri, değer ve tutumlarının gelişimini destekleyen, etkili öğrenme ve öğretme

Detaylı

Performans Değerlendirme

Performans Değerlendirme Performans Değerlendirme İşletmeler çalışanlarının iş performanslarını değerlendirmek ister. Bu ne sağlar?.. A) İşletmeye, B) Çalışana Neden her çalışanın yüksek performans göstermesi beklenir?. İK Bölümleri

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz?

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz? Türkiye nin en popüler iş arama ve işe alma platformları olan yenibiriş.com da 1500, kariyer.net te ise 2000 e yakın İç Kontrol başlıklı ilan bulunmaktadır. İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere

Detaylı

İnsan Kaynakları Planlaması ve Seçimi

İnsan Kaynakları Planlaması ve Seçimi Planlaması Planlaması ve Seçimi Nedir? İşlevleri Yrd. Doç. Dr. Rıza DEMİR İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Planlaması ve Seçimi Dersi 2017 Amaçları Faydaları Planlamasını Etkileyen Faktörler Boyutları

Detaylı

İÇİNDEKİLER GİRİŞ...1 BİRİNCİ BÖLÜM

İÇİNDEKİLER GİRİŞ...1 BİRİNCİ BÖLÜM İÇİNDEKİLER GİRİŞ...1 BİRİNCİ BÖLÜM 1. YETENEK KAVRAMI...3 1.1. Yeteneğin Tanımı...3 1.2. Yetenek Kavramının Tarihsel Gelişimi...7 1.3. Yetenek Kavramının İş Yaşamına Girmesi...8 1.3.1. Küreselleşme Olgusu...8

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİNDE PLANLAMA

HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİNDE PLANLAMA PLANLAMA HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİNDE PLANLAMA Planlama, düzenlenecek faaliyetin gerektirdiği bütün işlerin önceden dir. Bir kararlar sistemidir. Arş.Gör. Murat Uygurtaş Planlama, seçilen amaç/amaçlar

Detaylı

KULLANIM ÖRNEĞİ KATALOĞU. Yammer'ı sosyal çalışma alanınız olarak kullanın ve iş birliği, yenilik ve katılımın başlamasını sağlayın.

KULLANIM ÖRNEĞİ KATALOĞU. Yammer'ı sosyal çalışma alanınız olarak kullanın ve iş birliği, yenilik ve katılımın başlamasını sağlayın. KULLANIM ÖRNEĞİ KATALOĞU Yammer'ı sosyal çalışma alanınız olarak kullanın ve iş birliği, yenilik ve katılımın başlamasını sağlayın. Yammer Kullanım Örneği Kataloğu Yammer, güncelleştirmeleri paylaşmanızı,

Detaylı

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ 2017 HEDEF KİTLE: Yöneticilik görevine yeni başlayanlar Yönetim pozisyonunda bulunanlar Şirket içi potansiyel yönetici adayları YÖNETİM DAVRANIŞI

Detaylı

BÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI

BÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI BÖLÜM 10 -- KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI DIŞ SORUNLAR Küçük işletmelerin gelişmekte olan ülkelerde önüne çıkan engeller aşağıdaki gibi listelenebilir: 1. Finansman sorunu - Kaynak çeşidi

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

EDD DERS 4: GÖNDERME SÜRECİ VE FORMAL-İNFORMAL DEĞERLENDİRME. Prof. Dr. Tevhide Kargın

EDD DERS 4: GÖNDERME SÜRECİ VE FORMAL-İNFORMAL DEĞERLENDİRME. Prof. Dr. Tevhide Kargın EDD DERS 4: GÖNDERME SÜRECİ VE FORMAL-İNFORMAL DEĞERLENDİRME Prof. Dr. Tevhide Kargın Gönderme Süreci Gönderme süreci, gönderme öncesi süreçte özel gereksinimli olarak belirlenen bireylere yönelik uygulanan

Detaylı

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel YÖNETİM 3+0+3 6 rekabetlerle üstünlük sağlayabilecekleri

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONDA TEMEL KAVRAMLAR

İŞLETME YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONDA TEMEL KAVRAMLAR İŞLETME YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONDA TEMEL KAVRAMLAR Dr. M. Savaş Turhan, Çukurova Üniversitesi, İşletme Bölümü İşletme 2 Belli bir ortamda, dış çevresinden aldığı girdileri belirli bilgi, teknoloji ve süreçleri

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği

SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği Bu Yönetmelik, Yönetim Kurulu nun 25/04/2013 gün ve tarihli toplantısında 21 No.lu kararı ile kabul edilmiştir. BİRİNCİ

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İÇERİK Personel Yönetiminden İnsan Kaynaklarına Geçiş Değişen Dünyada İnsan Kaynaklarının Stratejik Rolü İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 8. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: PERFORMANS YÖNETİMİ

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi. Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM

İnsan Kaynakları Yönetimi. Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM İnsan Kaynakları Yönetimi Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM Giriş Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, İletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki

Detaylı

Üniversitelerde Çözüm Odaklı Bir Yönetim Modeli Nasıl Kurulur?

Üniversitelerde Çözüm Odaklı Bir Yönetim Modeli Nasıl Kurulur? Üniversitelerde Çözüm Odaklı Bir Yönetim Modeli Nasıl Kurulur? Üniversiteler, misyonları ve kuruluş yapıları gereği diğer kamu kurum ve kuruluşlarından oldukça farklı organizasyonlardır. Bilimsel araştırma

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDİRME. Yrd. Doç. Dr. Selman DURAN BEYKENT ÜNİVERSİTESİ

PERFORMANS DEĞERLENDİRME. Yrd. Doç. Dr. Selman DURAN BEYKENT ÜNİVERSİTESİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME Yrd. Doç. Dr. Selman DURAN BEYKENT ÜNİVERSİTESİ konular Başarı ve başarı değerlendirmesi tanımı, Başarı değerlendirme amaçları Başarı değerlendirmede hata kaynakları Başarı değerlendirme

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

Performans Yönetimi. Selda Bağlan

Performans Yönetimi. Selda Bağlan Performans Yönetimi Selda Bağlan Selda Bağlan Kimdir? Satış Deneyimi İK ya geçiş Şirketler (Deneyim) Son iş yeri Yöneticilik süreçleri Diğer sorumluluklar Misyon İK Süreçleri Seçme ve yerleştirme Oryantasyan

Detaylı

KAPADOKYA MESLEK YÜKSEKOKULU PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ

KAPADOKYA MESLEK YÜKSEKOKULU PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ KAPADOKYA MESLEK YÜKSEKOKULU PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ Amaç Madde 1 - (1) Yüksekokul çalışanlarının performansların değerlendirilmesine yönelik usulleri ve esasları belirlemektir. Bu değerlendirme

Detaylı

T.C. GÜNEY MARMARA KALKINMA AJANSI PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ UYGULAMA USUL VE ESASLARI

T.C. GÜNEY MARMARA KALKINMA AJANSI PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ UYGULAMA USUL VE ESASLARI PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ UYGULAMA Sıra No :GMKA/Yönerge/19 Revizyon No : 2 Tarih : 30/01/2012 USUL VE ESASLARI 1. Amaç Bu uygulama usul ve esaslarının amacı, Güney Marmara Kalkınma Ajansı nda (GMKA)

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 6.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİNİN UYGULANMASI ÖRGÜTSEL YAPI Stratejik yönetim sürecinde; Analiz ve teşhisler aşamasında genel çevre, uluslararası çevre, endüstri çevresi

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM-I. Doç. Dr. Günseli GİRGİN

İÇİNDEKİLER BÖLÜM-I. Doç. Dr. Günseli GİRGİN İÇİNDEKİLER BÖLÜM-I Doç. Dr. Günseli GİRGİN ÇAĞDAŞ EĞİTİM SİSTEMLERİNDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİ VE REHBERLİK... 1 Giriş... 2 Çağdaş Eğitimde Öğrenci Kişilik Hizmetlerinin Yeri... 2 Psikolojik Danışma

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Sağlık Personelinin Yönetimi. Öğr. Gör. Sultan TÜRKMEN KESKİN

Sağlık Personelinin Yönetimi. Öğr. Gör. Sultan TÜRKMEN KESKİN Sağlık Personelinin Yönetimi Öğr. Gör. Sultan TÜRKMEN KESKİN 1 Sağlık Kurumlarında İş Analizi ve İş Dizaynı İş analizi: İşlerin çeşitli yönlerinin tanımlanması, kaydedilmesi ve iş için gerekli olan becerilerin

Detaylı

GİRESUN ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME UYGULAMA YÖNERGESİ

GİRESUN ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME UYGULAMA YÖNERGESİ GİRESUN ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME UYGULAMA YÖNERGESİ Amaç Madde 1- Bu Yönergenin amacı; Giresun Üniversitesi'nin akademik değerlendirme ve kalite geliştirme ile stratejik

Detaylı

Performans Değerlendirme

Performans Değerlendirme Performans Değerlendirme Doç. Dr.Ersin KAVİ Performans Nedir? Aynı okuldan mezun olan, aynı eğitimi alan, aynı yaştaki, aynı zamanda aynı mesleğe atanan kişilerin bir süre sonra yolları ayrılmakta, birisi

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli İÇİNDEKİLER 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli 1.1. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri nde İş Gücünün Geçmişi ve Personel Yönetimi Uygulamaları... 4 1.2. Bilimsel

Detaylı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı 3i Programme Taahhütname ARKA PLAN BİLGİSİ Temel denetim alanları olan mali denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimini kapsayan kapsamlı bir standart seti (Uluslararası

Detaylı

PROJE YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF

PROJE YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF PROJE YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE-Proje ve Proje

Detaylı

T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Öğretmen Yetiştirme ve Geliştirme Genel Müdürlüğü. Mesleki Gelişim Programı

T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Öğretmen Yetiştirme ve Geliştirme Genel Müdürlüğü. Mesleki Gelişim Programı T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Öğretmen Yetiştirme ve Geliştirme Genel Müdürlüğü 1. ETKİNLİĞİN ADI Zihinsel Engellilerin Eğitimi Kursu 4 Mesleki Gelişim Programı 2. ETKİNLİĞİN AMAÇLARI Bu faaliyeti başarı

Detaylı

1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel

Detaylı

Hemşirelik Anabilim Dalı Yüksek Lisans Genel Bilgi Amaç ve Hedefler Amaç: Hedef: Verilen Derece: Düzeyi Bazı Kabul Koşulları

Hemşirelik Anabilim Dalı Yüksek Lisans Genel Bilgi Amaç ve Hedefler Amaç: Hedef: Verilen Derece: Düzeyi Bazı Kabul Koşulları Hemşirelik Anabilim Dalı Yüksek Lisans Genel Bilgi Ömer Halisdemir Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü ile Nevşehir Hacı Bektaş Veli Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü nün ikili anlaşması ile Hemşirelik

Detaylı

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir.

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Proje Yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin

Detaylı

SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği

SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği Bu Yönetmelik, Yönetim Kurulu nun 25/04/2013 tarih ve 21 sayılı kararı ile kabul edilmiş olup 15.04.2014 tarih ve 2014/11

Detaylı

BÖLÜM 1: Ses; Kapı Çalınıyor, Duyan Var mı?...1

BÖLÜM 1: Ses; Kapı Çalınıyor, Duyan Var mı?...1 içindekiler ÖNSÖZ...ııı BÖLÜM 1: Ses; Kapı Çalınıyor, Duyan Var mı?...1 1. GİRİŞ...1 2. SES...2 2.1. Ses ile Benzerlik Gösteren Kavramlar...4 2.2. Sesin Ortaya Çıkmasına Sebep Olan Faktörler...4 2.2.1.

Detaylı

TEDAVİ PLANLARI CLINICAL CRITICAL PATHWAYS

TEDAVİ PLANLARI CLINICAL CRITICAL PATHWAYS SAĞLIK İŞLETMELERİ YÖNETİMİ TEDAVİ PLANLARI CLINICAL CRITICAL PATHWAYS B Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT *Tedavi planları,esas olarak mühendislik alanında geliştirilen ve kullanılan bir yöntemdir. * Sağlık hizmetlerinde

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 2 EĞİTİM SÜRECİNDE REHBERLİK HİZMETLERİ

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 2 EĞİTİM SÜRECİNDE REHBERLİK HİZMETLERİ İÇİNDEKİLER ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 1 Çağdaş Anlayışa Göre Eğitim...3 Eğitimin Amaçları...3 İşlevi....4 Okulun Yapısı...4 Öğrenci Kişilik Hizmetleri (Ö.K.H.)....5

Detaylı

Avrupa ve Asyanın kesişim noktasında, Türkiye OECD ülkeleri arasındaki en yüksek GSMH ye sahiptir.

Avrupa ve Asyanın kesişim noktasında, Türkiye OECD ülkeleri arasındaki en yüksek GSMH ye sahiptir. 2012 Avrupa ve Asyanın kesişim noktasında, Türkiye OECD ülkeleri arasındaki en yüksek GSMH ye sahiptir. Türkiye aynı zamanda Orta Doğu ve Orta Asya ile bağları dolayısıyla önemli bir durumdadır. Sonuç

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

SAYIŞTAY REHBERLERİ 28.04.2015

SAYIŞTAY REHBERLERİ 28.04.2015 SAYIŞTAY REHBERLERİ 28.04.2015 Sayıştay Denetimi Düzenlilik Denetimi Performans Denetimi Mali denetim Uygunluk denetimi Sayıştay Raporları Sayıştay denetim raporları (Düzenlilik ve Performans denetimi)

Detaylı

KENDİNİ TANI. NBS İNSAN KAYNAKLARI HR PROFESSIONAL Gözde YILDIZ ULUKURT 21 Ocak 2016

KENDİNİ TANI. NBS İNSAN KAYNAKLARI HR PROFESSIONAL Gözde YILDIZ ULUKURT 21 Ocak 2016 KENDİNİ TANI NBS İNSAN KAYNAKLARI HR PROFESSIONAL Gözde YILDIZ ULUKURT 21 Ocak 2016 KİŞİLİĞİMİZ AYNA MIZ Kişilik bir bütündür. Kişiye özeldir. Kişiliğimiz kalıtımsal olarak doğuştan gelen ve mizaç olarak

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

SINAV ŞARTNAMESİ AMAÇ:

SINAV ŞARTNAMESİ AMAÇ: AMAÇ: Bu sınav şartnamesi, yetki kapsamımızdaki yeterliliklerin gerektirdiği bilgi, beceri, yetkinlikleri ölçmek ve değerlendirmek için yapılan sınavların kapsamını, yapısını ve değerlendirme sistemini

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

T.C. ŞIRNAK ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Yasal Dayanak ve Tanımlar

T.C. ŞIRNAK ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Yasal Dayanak ve Tanımlar T.C. ŞIRNAK ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Yasal Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1: Bireysel performansın değerlendirilmesine yönelik

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİNiN YÖNETİMİ. 2. Bölüm YÖNETİM ve YÖNETİCİ

GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİNiN YÖNETİMİ. 2. Bölüm YÖNETİM ve YÖNETİCİ GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİNiN YÖNETİMİ 2. Bölüm YÖNETİM ve YÖNETİCİ Yönetimde Etkinlik İçin Stratejik Yönetim Günümüz Yöneticilerinin Çalışma Alanları Yöneticilerin Görevleri, Rolleri ve Görev Boyutları Yönetici

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM TEMMUZ 2012 İnsanın yönetimi zordur.çünkü her insan kendine özgüdür. Fiziksel,zihinsel ve duygusal boyutlarıyla anlaşılması ve

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST DERS BİLGİLERİ Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST901 3+0 6.0 6.0 Öğrencilerin yönetim ve organizasyon kavramlarını anlamaları, sağlık hizmetleri ve sağlık kurumlarının değerlendirmeleri, sağlık

Detaylı

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/30

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/30 İŞLETME RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/30 Risk Yönetim Süreçleri 2/30 Risk yönetim modeli sektöre, kuruluşun yönetim sistemine, tüm yaşam çevrim süreçlerine, ürünün yapısına bağlı olmakla

Detaylı

İç denetim birimleri, risk değerlendirme çalışmalarına ilişkin hususları bu rehbere uygun olarak kendi iç denetim birim yönergelerinde düzenlerler.

İç denetim birimleri, risk değerlendirme çalışmalarına ilişkin hususları bu rehbere uygun olarak kendi iç denetim birim yönergelerinde düzenlerler. KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ I. GİRİŞ Bu rehber, iç denetim birimlerince hazırlanacak risk değerlendirme çalışmalarının temel esaslarını belirlemek üzere, İç Denetçilerin Çalışma Usul

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

B E P UYGULAMASI BİREYSELLEŞTİRİLMİŞ ÖĞRETİM PLANI (BÖP)

B E P UYGULAMASI BİREYSELLEŞTİRİLMİŞ ÖĞRETİM PLANI (BÖP) B E P UYGULAMASI BİREYSELLEŞTİRİLMİŞ ÖĞRETİM PLANI (BÖP) Bireyselleştirilmiş eğitim programının BEP Geliştirme Birimince hazırlanmasından sonra öğretmen tarafından BÖP hazırlanır. Bireyselleştirilmiş Öğretim

Detaylı

Performans Yönetimi. Selda Bağlan

Performans Yönetimi. Selda Bağlan Performans Yönetimi Selda Bağlan Selda Bağlan Kimdir? Satış Deneyimi İK ya geçiş Şirketler (Deneyim) Son iş yeri Yöneticilik süreçleri Diğer sorumluluklar Misyon İK Süreçleri Seçme ve yerleştirme Oryantasyan

Detaylı