Bilişim Teknolojileri Hastane Yöneticisine Nasıl Yardımcı Olur?

Transkript

1 cilt:6 sayı: Bilişim Teknolojileri Hastane Yöneticisine Nasıl Yardımcı Olur? - Sağlık Bakanlığı Müsteşarı Prof. Dr. Nihat Tosun ile bir söyleşi - Hasta Odaklı Sağlık Hizmetleri Yönetimi - Hastaneleri Kim Yönetsin? Doktorlar mı? Sağlık Yönetimi Uzmanları mı? - Sağlık Bakanlığında İnsan Kaynakları Yönetimi Alanında Yapılan Çalışmalar - Hastane Bilgi ve Yönetim Sistemlerinde Veriyi Bilgiye Dönüştürmek Sağlık Yöneticileri Zirvesi - Toplumsal Şiddet ve Sonuçları - Yeni Kurulan Etik Kuruların Fonksiyonları ve Amaçları - Çocuklarda Obezite - Cerrahın Bir Günü - Abant ta Bir Beyaz Rüya

2 reklam 1 ön kapak içi reklam

3 dosya editörden İstanbul Sağlık Mensupları Derneği adına SAHİBİ Opr. Dr. Ahmet Seyfi GÖZAYDIN YAZI İŞLERİ SORUMLUSU Uzm. Dr. Memet IŞIK EDİTÖRLER Prof. Dr. Recep ÖZTÜRK Prof. Dr. Hamit OKUR EDİTÖR YARDIMCILARI Doç. Dr. Ömer Faruk AKINCI Doç. Dr. Kazım BEŞİRLİ YAYIN KURULU Doç. Dr. Zekeriya AKTÜRK Prof. Dr. Mustafa BAKIR Doç. Dr. Hüseyin BAYRAM Uzm. Dr. Mustafa GÜVELİ Prof. Dr. Sadık KARA Doç. Dr. Hakan ÖZHAN Uzm. Dr. Saim ŞENDİL Uzm. Dr. Murat TEKİN DANIŞMA KURULU Prof. Dr. Fatih AKÇAY Prof. Dr. Ayten ALTINTAŞ Doç. Dr. Filiz AVŞAR Doç. Dr. İhsan BAKIR Prof. Dr. Ahmet ÇELEBİ Doç. Dr. Tuncay DELİBAŞI Prof. Dr. Ahmet DEMİRKAZIK Prof. Dr. Cihangir EREM Prof. Dr. Reha ERKOÇ Prof. Dr. Hakkı GÖKBEL Prof. Dr. İbrahim GÜLLÜ Prof. Dr. Hüsrev HATEMİ Doç. Dr. Fatma Tülin KAYHAN Prof. Dr. Yüksel KESİM Prof. Dr. İsmail KÜLAHLI Prof. Dr. Hakan LEBLEBİCİOĞLU Prof. Dr. Çetin ÖNSEL Doç. Dr. Ali ÖZCAN Prof. Dr. Tayyar SARIOĞLU Prof. Dr. Yunus SÖYLET Prof. Dr. Şerif Ali TEKALAN Prof. Dr. Ümit TOPALOĞLU Prof. Dr. Nurdan TÖZÜN Musa UYAR BASIN ve HALKLA İLİŞKİLER Ömer YASLI REKLAM - TANITIM Dr. Sinan TAŞBAŞ İsmail ÇETİN GRAFİK TASARIM Zübeyde BEŞİRLİ YAYIN TÜRÜ Yaygın ve Süreli Yayın İRTİBAT MERKEZİ İstanbul Sağlık Mensupları Derneği Sağlıkta Nabız Dergisi Kısıklı Mah. Alemdağ Cad. Yeniyol Sk. No:24/1 Üsküdar / İSTANBUL Tel: (0216) Faks: (0216) Adet basılmıştır. e-posta: info@sagliktanabiz.com ISSN cilt: 6 sayı: BASKI ve CİLT İmzalı yazıların sorumluluğu yazarlarına aittir. Dergimize göndereceğiniz her türlü katkı ve eleştirileriniz mutlaka değerlendirilecektir İstanbul Sağlık Mensupları Derneği Yayın Organıdır Yılda 4 sayı yayımlanır. Savaşlar, deprem ve afetler, ekonomik kriz, bulaşıcı hastalıklar dünya genelinde insanlığın sağlığını olumsuz etkilemeye devam ediyor. Ülke olarak, dünyadaki bu sorunların bir kısmının çözümünde olumlu, aktif rol üstlenmemiz milletimize mutluluk veriyor. Bir kısmı sağlık mensuplarınca oluşturulan, ülkemizdeki bu gönüllü sivil toplum kuruluşlarının dünyanın değişik bölgelerindeki çok hayırlı faaliyetlerinin artarak devamı ortak temennimiz. Dünyanın en gelişmiş ülkesi ABD de bile 50 milyon insanın sağlık güvencesinin olmadığı, buna karşı çözümlerin arandığı günümüzde, geri kalmış ülkelerdeki sağlık sorunlarının çözümü dünyada huzur ve barışın sağlanması için temel şart. Dünyadaki gelişmelere paralel, ülkemizde de sağlık alanında değişik gelişmeler yaşanmaktadır. Sağlıkta Nabız Dergisi olarak, tüm sağlık çalışanlarının ve milletimizin her ferdinin sorunlarına çok duyarlıyız. Milletçe kalkınmamızın temelinin sağlıklı, eğitimli, huzurlu, girişimci ruha sahip kişilerle gerçekleşeceğinin bilincindeyiz. Sağlık alanındaki ulusal ve küresel sorunları ele alarak, bilgilerin güncellenmesi ve yayılmasına gayret ederek farkındalık oluşturmak, biriken sorunlara çözüm üretmek amacındayız. Ülkemizde son yıllarda sağlık alanında kaydedilen çok olumlu gelişmelerle birlikte değişik sorunlar da yaşanmaktadır. Son bir yılda eczacıların sorunları, tam gün yasası, global bütçe uygulaması, tıp fakültesi hastanelerinde finans sorunları ile özel hastanelerin değişik sorunları ve tıpta ve diş hekimliğinde uzmanlık yönetmeliği en fazla konuşulan konular oldu. Eczacıların giderek artan ekonomik sorunlarının marketlerde ilaç satılması ile daha da artacağı ortadadır. Değişik eleştiriler yapılan Tam Gün Yasası nihayet TBMM de kabul edildi. Tam gün yasası ile eğitim, araştırma ve hizmet alanında beklenen olumlu gelişmelerin sağlanabilmesi için, geliştirme ve ödüllendirme temeline dayalı bir denetim sisteminin hemen uygulamaya geçirilmesi gerektiğini yetkililere hatırlatmak isteriz. Sağlıkta insan gücü kaynaklarında (hekim, diş hekimi, eczacı, hemşire vd yardımcı sağlık meslekleri) akılcı bir planlama için, Sağlık Bakanlığı, DPT, YÖK ve Devlet Personel Başkanlığı nın acilen yakın işbirliğine girmesi önemsediğimiz diğer öncelikli bir konudur. Bugüne kadar Sağlıkta Nabız Dergisi, hasta hakları, akılcı/rasyonel ilaç kullanımı, etik ve iyi hekimlik, sağlık güvencesi sistemleri/genel sigorta, biyoterör ve biyolojik savaş, sağlık mensuplarının hukuki sorumluluğu, tıp eğitimi, yabancı dille tıp eğitimi/yükseköğretim, koruyucu ruh sağlığı, tıpta bilimsel araştırma, egzersiz ve sağlık, çevre sağlığı, sağlıklı beslenme, aşılar gibi değişik konularda ayrıntılı dosyalar hazırlayarak sorun belirleme ve çözüm üretme açısından sağlık alanında önemli bir boşluğu doldurmuştur. Sadece dosyalar değil, aile sayfası, literatürden seçmeler, kültür, sanat, gezgin başlıklarında sunulan konular zihinlerde hoş bir seda bırakmıştır. Dosya konusu olarak bu sayıda Sağlık Yönetimi konusunu ele aldık. Sağlık yönetiminde bilişim teknolojilerinin önemi ( yönetici için bilim teknolojisinin önemi; bilgiyi veriye dönüştürmek), hasta odaklı sağlık yönetimi, sağlık yöneticisi kim olmalı, Sağlık Bakanlığında insan kaynakları yönetimi çalışmaları başlıkları altında konuyla ilgili uzmanların tecrübelerini de yansıtan bilgiler dosyada ayrıntılı şekilde ele alındı. Gündemin hızla değiştiğinden bahsettik. Bunun somut bir örneğini etik kurullar konusunda yaşadık. Etik kurullar yeni yönetmelik çerçevesinde ülke çapında oluşturuldu. Konunun uzmanından Nabız Dergisi olarak bir makale talep ettik; ama dergi yayına girmek üzereyken Danıştay ın ilgili yönetmelik konusunda iptal kararı açıklandı. Çocuklarda obezite,tıp net, gezgin, müzik, sinema ve edebiyat dünyası, medikatür sayfalarının her zaman ki gibi beğeninizi kazanacağını umuyoruz. Bu sayımızla birlikte sizden gelenler başlığı altında, sağlık mensuplarının hatıralarına yer veren bir bölüme yer vermeye başlıyoruz. Konuyla ilgili hatıralarınızı bizimle paylaşmanızı bekliyoruz. Sorunların giderek arttığı, bilginin üç-dört yıl gibi bir sürede ikiye katlandığı sağlık alanında, tüm sağlık mensuplarının sinerji oluşturacak bir güç birliğine, Sağlıkta Nabız Dergisi olarak katkı sağlamak öncelikli amacımızdır. Güç birliğinin sağlanması siz değerli okurlarımızın yoğun katkısına bağlıdır. Nabız Dergisi ve internet sitesi için eleştiri, haber, makale ve diğer katkılarınızı bekliyoruz. Bir sonraki dergide buluşmak üzere tüm okuyucularımıza sağlık ve esenlik dileriz. Prof Dr Hamit OKUR Prof Dr Recep ÖZTÜRK

4 içindekiler cilt:6 sayı: ISSN aktüel ve sosyal tıp dergisi Sağlıkta NABIZ Dergisi Sağlık Bakanlığı Müsteşarı Prof. Dr. Nihat Tosun ile Bir Söyleşi Bilişim Teknolojileri Hastane Yöneticisine Nasıl Yardımcı Olur? Hastaneleri Kim Yönetsin? Doktorlar mı? Sağlık Yönetimi Uzmanları mı? Abant ta Bir Beyaz Rüya Dosya : Sağlık Bakanlığı Müsteşarı Prof. Dr. Nihat Tosun ile Bir Söyleşi Bilişim Teknolojileri Hastane Yöneticisine Nasıl Yardımcı Olur? Dr. Cenk Tezcan Hasta Odaklı Sağlık Hizmetleri Yönetimi Prf. Dr. Osman Hayran Hastaneleri Kim Yönetsin? Doktorlar mı? Sağlık Yönetimi Uzmanları mı? Prof. Dr. Haydar Sur Sağlık Bakanlığında İnsan Kaynakları Yönetimi Alanında Yapılan Çalışmalar Zeki Korkutata Hastane Bilgi ve Yönetim Sistemlerinde Veriyi Bilgiye Dönüştürmek Dr. Emrah Yurtçu 2009 Sağlık Yöneticileri Zirvesi Literatür Güncel : Toplumsal Şiddet ve Sonuçları Doç. Dr. Osman Abalı Bir Konu : Dr. Hanefi Özbek Tıp ve Aile : Dr. Nezihe Topaloğlu Tıp Net : Doç. Dr. Ömer Faruk Akıncı Gezgin: Abant ta Bir Beyaz Rüya Doç. Dr. Hakan Özhan Müzik: Musiki ve Tıp Prof. Dr. Sadık Kara Edebiyat : Mehmet Doğan Sinema : Keman Dr. Gökhan Gökçe Medikatür : Dr. Sadi Çağdır Yeni Kurulan Etik Kurulların Fonksiyonları ve Amaçları Çocuklarda Obezite İlanlar, Formlar, Soruar-Cevaplar, Mevzuat; Hepsi Birarada Doç. Dr. Zekeriya Aktürk Bir Web Sitesi: Bizim Hikayemiz : Cerrahın Bir Günü Bizim Hikayemiz : On Yıl Önce - On Yıl Sonra Doç. Dr. Zekeriya Aktürk Biz Avam mıyız?

5 dosya editörü Sağlıkta Nabız Dergisinin Değerli Dostları, Bildiğiniz gibi ülkemiz sağlık sistemi büyük bir değişim geçirmekte. Aslında bu değişim tüm dünya sağlık sisteminde de gözlenmekte. Ancak ülkemizdeki değişim diğer dünya ülkelerine baktığımızda son yıllarda daha yüksek ivmeli olarak gerçekleşmekte. Sağlıkta Dönüşüm Programı ile başlatılan bu olumlu değişimde kamu hastanelerinin tek çatı altında toplanması, hastanelerde kalite yönetim sistemlerinin uygulamaya konulması ve denetlenmesi, çalışan ve hasta güvenliği gibi konuların ön plana çıkarılması, sosyal güvenlik kapsamının genişletilmesi, hastane bilgi yönetim sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması, görüntüleme ve ilaç takip sistemlerindeki gelişmeler, performansa dayalı ücret politikalarının uygulanması, MKYS, ÇKYS gibi programlarla hastane yönetiminin anlık takipleri gerçekten önemli gelişmelerdir. Bu gelişmelere ve değişime paralel olarak sağlık yöneticiliği de değişim göstermektedir. Eskiden sadece tıbbi hizmetlerin işleyişini takiple görev ve sorumluluğu yeterli görülen hastane yöneticileri ve esas olarak da başhekimler bu değişim sürecinde işletmeci formasyonuna zorlanmışlardır. Başhekimlerimize öngörülen bu yeni misyon birçok başhekimimizi hazırlıksız yakalamış ve gelişen süreçte birtakım sıkıntılar yaşanmıştır. Tıp tahsilinde sadece mesleki bilgileri öğrenen, yönetim ve idarecilikle ilgili herhangibir formal eğitim almayan başhekimlerimize yatak sayıları 1000 lere, istihdam ettikleri personel sayıları 3000 lere varan büyük çapta işletmelerin tek sorumlusu olarak yöneticilik gömleği giydirilmiştir. Bu misyonda başhekimlerimiz hem tıbbi hizmetler, hem de idari hizmetlerden sorumlu tek yetkili olmuşlardır. Sağlık Bakanlığı tarafından da takip edilen bu sistemde her hastanenin verimliliği analiz edilmeye başlanmış ve zaman zaman yöneticiler işletmeci yaklaşımla sorgulanır olmuşlardır. Yük yolda düzülür misali birçok başhekimimiz bu süreçte Hastane Yöneticiliğı yüksek lisans programları nı takip ederek yöneticilik konusundaki eksikliklerini gidermeye çalışmışlardır. Marmara Çalışanlar Federasyonu nun gerçekleştirdiği Sağlık Yöneticileri Zirvesi nde de esas olarak hastane yöneticiliği ve Sağlıkta Dönüşüm konuları işlenmiş ve hastaneleri kimler yönetsin sorusuna cevap bulunmaya çalışılmıştır. Bu zirveye konuşmacı ya da panelist olarak katılan değerli konuşmacıların sunularının kalıcı bir dökuman olması amacı ile elinizdeki bu sayının dosya konusu Sağlık Yöneticiliği ana temalı olarak hazırlanmış ve siz değerli okurlarımıza sunulmuştur. Prof. Dr. Hamit OKUR Sağlıkta NABIZ Dergisi 3

6 dosya röportaj Sağlıkta Dönüşüm Programı 2003 yılından bu yana yürürlüktedir. Yedi yılı aşan sürede sağlık hizmet sunumunda reform niteliğinde değişiklikler yaşanmıştır. Sağlık Bakanlığı Müsteşarı Prof. Dr. Nihat Tosun ile bir söyleşi: Sağlıkta dönüşüm programından amaçlanan hedeflere ne ölçüde ulaşıldı, bu safhadan sonra ajandanızda neleri planladınız? Sağlıkta Dönüşüm Programı 2003 yılından bu yana yürürlüktedir. Yedi yılı aşan sürede sağlık hizmet sunumunda reform niteliğinde değişiklikler yaşanmıştır. Kamu hastanelerinin tek çatı altında toplanması, vatandaşlarımızın sağlık kuruluşlarına ve ilaca erişiminin kolaylaştırılması, Genel Sağlık Sigortasının hayata geçirilmesi başarılmıştır. 33 İlimizde Aile Hekimliği sistemine geçilmiştir. Hastanelerimizde döner sermaye imkânları geliştirilerek muayene ve tetkikler için altyapı güçlendirilmiş, bekleme süreleri kısaltılmıştır. Performansa dayalı ek ödeme ile sunulan hizmetin etkili, verimli ve güler yüzlü olması sağlanmıştır. Önümüzdeki dönemde dönüşüm hedeflerini tamamlamak üzere çalışmalarımız devam edecektir. Hekimlerin tam zamanlı çalışma düzenine geçmesi, hastanelerin kendi ayakları üzerin- 4 Sağlıkta NABIZ Dergisi

7 dosya röportaj Sağlıkta dönüşüm süreci 10 yıllık bir programa dayanmaktadır. Bazı uygulamalar zamana ihtiyaç duymaktadır. Mesela aile hekimliği sistemini hayata geçirmek için önce pilot uygulamaların sonuçları alınmış ve kademeli olarak illerimizde uygulamaya geçilmektedir. Önümüzdeki dönemde tüm yurtta aile hekimliği sistemine geçmiş olacağız. de durabilmesi, kendilerine yeter hale gelebilmesi için mevzuat düzenlemeleri tamamlanacaktır. Sağlıklı hayat ve sağlığın geliştirilmesi programlarını hayata geçireceğiz. Büyük şehirlerimizde sağlık kentleri kuracağız. Sağlıkla ilgili mevzuatı Temel Sağlık Kanunu olarak bütünleştireceğiz, Sağlık Bakanlığının değişen rolüne uygun olarak yeniden yapılandırılması için teşkilât kanununu tamamlayacağız. Ülkemiz sağlık sistemindeki son beş yıllık süreçte çok önemli değişimler oldu. Kronikleşmiş pek çok sorunun çözümü için çalışmalar yapıldı. Bu değişim ve dönüşüm sürecinde başarılı olunan en önemli icraatlar nelerdir? Henüz sonuç alınamayan veya başarısızlıkla sonuçlanan girişimler hangileridir? Sağlık politikalarımız uluslar arası kuruluşlar nezdinde nasıl değerlendiriliyor? Sağlıkta dönüşüm süreci 10 yıllık bir programa dayanmaktadır. Bazı uygulamalar zamana ihtiyaç duymaktadır. Mesela aile hekimliği sistemini hayata geçirmek için önce pilot uygulamaların sonuçları alınmış ve kademeli olarak illerimizde uygulamaya geçilmektedir. Önümüzdeki dönemde tüm yurtta aile hekimliği sistemine geçmiş olacağız. Sağlıkta dönüşüm programında bir amacınız da Hastane Birlikleri oluşturmaktı. Bu bağlamda Hastane Birlikleri Yasa Tasarısı nın şu andaki durumunu sorabilir miyiz? Bu tasarıdan amacınız idari ve mali yönden hastaneleri özerkleştirmek mi? Bu tasarıdan beklentileriniz neydi ve gerçekleşmesi yönünde ısrarlı mısınız? Sağlık hizmetlerinin etkili ve verimli bir şekilde sunulabilmesi için hizmet sunumu ile finansmanının ayrılması gerektiği yıllarca ifade edilmiştir. Böylece kurumların kendi alanlarında uzmanlık ve yönetim kapasitelerini geliştirmeleri ile hizmetlerin daha sağlıklı yürütülmesi mümkün olacaktır. Kamu hastanelerinin Sağlık Bakanlığına devredilmesi ile bu dönüşümün ilk adımı tamamlanmıştır. Kamu hastanelerinin kendi ayakları üzerinde durabilmesi, işletmelerin zarar etmeden yönetilebilmesi için, daha özerk yapıların kurulması, yönetim, işletme alanlarındaki bilgi ve becerilerin de bu yapıyı desteklemesi düşüncesiyle Kamu Hastane Birlikleri Pilot Uygulaması Hakkında Kanun Tasarısı hazırlanmış ve yüce Meclis e sevk edilmiştir. Kamu hastaneleri bakanlık nezdinde artık işletme olarak algılanmaya ve başhekimleri de işletmeci olarak değerlendirmeye başladınız. Özellikle eğitim Sağlıkta NABIZ Dergisi 5

8 dosya röportaj Hastaneler tıbbi hizmetler yanında temizlik, otelcilik, yeme-içme hizmetleri gibi zor ve karmaşık hizmetlerin birlikte verildiği karmaşık yapılar olduğu için yönetilmesi ustalık gerektiren örgütlerdir. Başhekimlerimizin işletme, yönetim konularında yetişmiş olmaları hastanelerimizin daha iyi yönetilmesi için gereklidir. ve araştırma hastaneleri başhekimleri tıp eğitimi ve araştırma gibi temel konulardan ziyade performansı artırıcı faaliyetlere daha fazla önem vermek zorunda kaldılar. Bu gelişmeleri nasıl değerlendiriyorsunuz? Hastaneler tıbbi hizmetler yanında temizlik, otelcilik, yeme-içme hizmetleri gibi zor ve karmaşık hizmetlerin birlikte verildiği karmaşık yapılar olduğu için yönetilmesi ustalık gerektiren örgütlerdir. Başhekimlerimizin işletme, yönetim konularında yetişmiş olmaları hastanelerimizin daha iyi yönetilmesi için gereklidir. Performans yönetimini sağlık çalışanlarının teşviki ve verimliliği artıran bir uygulama olarak görüyoruz. Eğitim Araştırma hastanelerimizde hizmetin başarıyla verilmesi yanında eğitim ve araştırma hizmetlerini de performansla ilişkilendiriyoruz. Hastanelerin hizmet kalite ve standartları oluşturuldu ve hastaneler bu standartlara göre değerlendirilip puanlandırılıyor. Hastanelerin personeline ödediği performansada bu puanlar etki etmekte. Ancak bu standartlarda hızlı değişiklikler olmakta ve hastaneler bu değişiklikleri takip etmekte zorlanmaktadırlar. Bu konuda neler söylemek istersiniz? Performansa göre ek ödeme uygulaması Sağlıkta Dönüşüm Programı ile başlatılmış, kamuda ilk örnek olma özelliği bulunan bir yeniliktir. Bu uygulamamızı dinamik bir şekilde takip ediyoruz. Zaman içinde görülen eksiklikler tamamlanmakta, alınan geri bildirimler değerlendirilerek yeni sürümleri yürürlüğe konmaktadır. Bu da işin tabiatı icabıdır. Bakanlık bünyesinde hastanelerin SWOT analizi yapılıyor mu? Bu analizlerin hastanelere geri dönüşü nasıl gerçekleştiriliyor? Bakanlığımıza bağlı hastaneler İl Sağlık Müdürlüklerimizce bu iş için yetiştirilmiş ekiplerle yılda birkaç kez ziyaret edilerek hastane yönetimi ile birlikte değerlendirilmektedir. Bu değerlendirme sonucunda kurumun yeterli olduğu ve geliştirilmesi gereken alanlar tespit edilerek raporlanmaktadır. Ayrıca Saha Koordinatörlerimiz kendilerine bağlı İllerde hastane ve diğer sağlık kuruluşlarımızı belirli bir program dâhilinde ziyaret ederek gözlem ve tespitlerini ilgililere ve Bakanlığımıza rapor etmektedir. Devlet kurumlarında klasik anlayışla personel birimleri mevcut. Ancak günümüz işletmeciliğinde personel yönetimi yerini insan kaynakları yönetimine bıraktı. Kamu hastanelerinde insan kaynaklarına ne ölçüde önem veriyorsunuz ve personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi nasıl sağlayacaksınız? 6 Sağlıkta NABIZ Dergisi

9 dosya röportaj Tam gün çalışma esasına geçilmesine bağlı olarak kamu sağlık kurumlarında çalışan personelin mali özlük haklarında da imkânlar ölçüsünde bazı iyileştirmeler yapılması öngörülmektedir. Sağlıkta dönüşüm programında sağlık insan gücü sağlık hizmet sunumunun en önemli kaynağı olarak değerlendirilmiş, çağdaş bilgi ve becerilerle donatılması için gerekli kurumsal çalışmalar plânlanmıştır. Bu programı adım adım hayata geçiriyoruz. Bakanlığın Sağlık Kent Projeleri var. Bu konuda hedef ve beklentilerinizi dünyadaki örnekleriyle ilişkilendirerek açıklayabilir misiniz? Sağlık kentleri, içerisinde farklı alanlarda uzmanlaşmış ihtisas hastanelerinin, yüksek teknolojiye sahip laboratuarlar, araştırma merkezleri ve sağlık teknoparklarının, sosyal tesislerin, otel ve medikal otellerin, alışveriş merkezi, idari merkezler, merkezi acil ve yoğun bakım ünitelerinin, merkezi eczane ve depo yapılarının, konaklama imkânları, atık yönetimi, yeterli büyüklükte otopark peyzaj alanları ve üstün nitelikteki teknolojik, fiziksel altyapı koşulları ile bir bütün olarak tasarlanan sağlık tesisleridir. Bu kuruluşların en önemli avantajları olarak, altyapı ve teknolojide dünya standartlarında olması, klinik araştırmalar, yeni teknoloji ve tedavilerde öncü olması sayılabilir. Bu özellikleri ile hasta basamağının son noktasını teşkil ettikleri gibi ulusal ve uluslar arası hasta kabul edebilme avantajlarına sahiptir. Sağlık kentlerinde bilim ve uygulamanın kesiştiği, katma değeri yüksek üst seviyede faaliyetler olacaktır. Hekim sayısının yetersiz olduğu Bakanlık yetkililerince sıklıkla vurgulandığı bir ortamda, Tam gün yasa tasarısı nı sağlık hizmetlerinin verimliliği açısından değerlendirebilir misiniz? Türkiye Büyük Millet Meclisi Komisyonlarında görüşüldükten sonra Genel Kurula sevk edilen ve kısaca Tam Gün olarak bilinen kanun tasarısının başlıca amacı, halkımıza etkili, hakkaniyetli, kaliteli ve kolay erişilebilir bir sağlık hizmeti sunmaktır. Kısmi zamanlı çalışma sisteminden tam gün çalışma sistemine geçilmesiyle, kamu sağlık kuruluşlarında görev yapan hekimlerimizin tüm mesaisini çalıştığı kuruma hasretmesi suretiyle, sağlık hizmetlerinin çağdaş nitelikte sunulmasına katkıda bulunulması amaçlanmaktadır. Tam gün çalışma esasına geçilmesine bağlı olarak kamu sağlık kurumlarında çalışan personelin mali özlük haklarında da imkânlar ölçüsünde bazı iyileştirmeler yapılması öngörülmektedir. Tam zamanlı çalışma ile sağlık hizmetlerinin niteliği ve verimliliğinin artacağını, hekimle hasta arasında para ilişkisi ortadan kalkarak hekim-hasta ilişkisinde güven tesis edilmiş olacağını düşünmekteyiz. Sağlıkta NABIZ Dergisi 7

10 dosya Bilişim ve iletişim teknolojileri, hastane yönetiminde bir hastane yöneticisinin işini nasıl kolaylaştırır? Tıbbi hataları nasıl azaltır? Verimliliği nasıl artırır? Maliyetleri nasıl optimize eder? Bilişim Teknolojileri Hastane Yöneticisine Nasıl Yardımcı Olur? Dr. Cenk Tezcan Kamu ve Sağlık Sektörü İş Geliştirme Müdürü Intel Corporation Bilişim ve iletişim teknolojileri, hastane yönetiminde bir hastane yöneticisinin işini nasıl kolaylaştırır? Tıbbi hataları nasıl azaltır? Verimliliği nasıl artırır? Maliyetleri nasıl optimize eder? Gelin bu soruların cevaplarını aşağıdaki yazıda irdelemeye çalışalım Günümüzde bilişim ve tıp teknolojileri takip edilemez bir hızla gelişmektedir. Gelişen sadece teknolojiler değil, buna bağlı olarak; mimari tasarımlar, sağlık hizmetinin kendisi ve sunuluş biçimi, yatırım şekli, sektör öncelikleri, hatta görev tanımlarıdır. 20 sene öncesinde hastanelerin büyük çoğunluğu kamu tarafından yönetilirken hastane yöneticisinin sorumlu olduğu konu başlıkları ile bugünün hastane yöneticisinin sorumlulukları arasında sayı ve içerik açısından büyük fark vardır. Günümüz hastane yöneticisi, hastanesini profesyonel bir işletmecinin özel bir şirketi yönettiği gibi yönetmek zorundadır. Bunu yaparken; yatırım becerisine ve finansal çözümlere yakın olmalı, çalışanlarının memnuniyeti ile yakından ilgilenmeli, adil performans kriterleri koymalı ve uygulamalı, verilen hizmetin kalitesini, tıbbi hata oranlarını, hastaların memnuniyetini, çalışanlarının verimliliğini ölçmeli, iyileştirme çalışmaları yapabilmelidir. Hastane Yöneticisi, iyi yönetebilmek için ölçmenin önemine haiz olmalıdır. Bilgi, bir çok yönüyle kaliteli sağlık sunumunun vazgeçilmez bir öğesidir. Hastanede üretilen verilerin doğru şekilde toplanması, verilerden anlamlı bilgi üretilmesi, üretilen bu bilginin de hastane yönetiminde karar destek amacıyla kullanılması her hastane yöneticisinin düsturu olmalıdır. Hastane yönetmede hiç kuşku yok ki bir hastane yöneticisinin en büyük yardımcısı, hastane bilgi sis- 8 Sağlıkta NABIZ Dergisi

11 dosya Hastane yöneticisinin donanım altyapısı oluştururken bir danışmandan destek alması, ihtiyaca uygun, güncel donanımlara sahip olmasını ve gereksiz harcamalardan kaçınmasını sağlayacaktır. temleridir. İyi kurgulanıp kullanıldığında bu sistemler, bir hastanenin %60 70 daha iyi yönetilebilmesini sağlayabilmektedir. HBYS (Hastane Bilgi ve Yönetimi Sistemi) ler fatura üretim yazılımları olarak görülmemelidir. Mutlaka iş süreçlerine göre yazılmış olmalı ve kolay kullanımlı olmalıdır. Yazılımın tercihen on-line süreğen eğitim programları olmalı ve kullanımı hastane yönetimi tarafından teşvik edilmelidir. HBYS ler mutlaka hasta ve hastane çalışanını içinde barındırmalıdır. Hastane Yönetimi, hastanenin yönetiminde HBYS den azami yararlanmalı ve mutlaka karar destek sistemi olarak kullanmalıdır. Günümüzde bilişim teknolojileri ve bilgi sistemleri aşağıda yazılı başlıklarda iyileştirme sağlamak üzere kullanılmaktadır; - Hasta memnuniyetini artırmak - Hizmet kalitesini artırmak - Tıbbi hataları azaltmak - Performans ölçmek, çalışan verimliliğini ve memnuniyetini artırmak - Maliyet optimizasyonu yapmak Bunları gerçekleştirebilmek için hastanelerde kullanılan bilişim donanım altyapısının da güçlü ve sisteme uygun olması lazımdır. Hastane yöneticisinin donanım altyapısı oluştururken bir danışmandan destek alması, ihtiyaca uygun, güncel donanımlara sahip olmasını ve gereksiz harcamalardan kaçınmasını sağlayacaktır. Intel, bu konularda hastanelere ücretsiz danışmanlık vermektedir. Bu sistemden daha iyi yararlanabilmek için, bir hastane yöneticisinin ayrıca teknolojiyi de yakından takip etmesi gerekmektedir. Kablosuz iletişim ve mobil platformların hastanelerde kullanılması, hasta başında veriye ulaşılmasını ve veri girişine olanak verdiğinden iş süreçlerini hızlandırmakta ve verimliliği artırmaktadır. LIS, RIS, PACS gibi teknolojiler, hastaneyi kağıt ve filmden kurtarmakta, ciddi tasarruflar sağlamaktadır. RFID, Barkod gibi teknolojiler, hataları azaltmakta, hastane içi cihaz takibinde kolaylıklar sağlamakta, hırsızlıkları önlemektedir. Evde bakım ve uzaktan kronik hastalık yönetiminde kullanılan teknolojiler, hastanenin iş yükünü azaltmakta, yeni gelir kapısı açmaktadır. Ses komut ve ses tanımlı yazı sistemleri özellikle doktorun işini çok kolaylaştırmaktadır. Burada saymadığımız daha birçok bilişim teknolojisi, hastanenin daha iyi yönetilmesinde Hastane Yöneticisinin en büyük dostudur. SONUÇ: Bilişim sistemleri ne yazık ki görülebilen ve ölçülebilen çıktılara sahip değildir. Direkt kazanç sağlamazlar ama dolaylı olarak çok kısa sürede yatırımın geri döndüğü sistemlerdir. Hastanedeki kaçakları önlemesi, işlemleri hızlandırması, hataları azaltarak olası tazminatlardan koruması, başta ölçülemeyen ancak uzun vadede hastaneye ve hastane yöneticisine büyük tasarruflar sağlayacak yararlarından sadece birkaç tanesidir. Bilişim sistemlerini etkin kullanan hastanelerden alınan bazı sonuçlar aşağıda verilmiştir; - Risk bazlı ölüm oranlarında % 7 10 azalma - Hastane yatış süresinde %20-25 azalma - Ortalama teşhis zamanında % 40 iyileşme - Verimlilikte % 60 lara varan artış - Hastane içi iletişimde hızlanma - Daha çok bilgi, analiz, ölçülebilir performans - Kaynakların daha etkin kullanımı - Maliyetlerde belirgin azalma Hastane Yöneticisi, bilişim ve iletişim teknolojileri yatırımlarına açık olmalı, gerekli finansmanı sağlamakta tereddüt etmemelidir. Hastane Yöneticisi, bilişim teknolojilerini kullanarak yönettiği her şeyi ölçmeyi benimsemelidir. Unutmamalıdır ki; Ölçülemeyen şey yönetilemez! Sağlıkta NABIZ Dergisi 9

12 dosya Hasta Odaklı Sağlık Hizmetleri Yönetimi Hasta odaklı sağlık hizmetleri, hasta ile ilgili kararların hastanın isteklerine, ihtiyaçlarına ve tercihlerine uygun olmasını sağlamak amacıyla, hizmet sunucuları, hastalar ve gerektiğinde hasta yakınları arasında işbirliğinin kurulduğu; hastaların kendi bakımları hakkındaki kararlarda söz sahibi olabilmeleri için, gereken bilgilendirme ve eğitim desteğinin sağlandığı sağlık hizmetleri şeklinde tanımlanmaktadır. Prof. Dr. Osman Hayran Yeditepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi Dekanı Sağlık hizmetleri geleneksel olarak sunucu odaklıdır. Yani sağlık hizmeti almak isteyen bir kişiye, ne tür sağlık hizmetinin, ne zaman ve ne şekilde verileceği konusundaki kararların nerdeyse tamamı hizmeti sunanların imkanları, yetkileri ve inisiyatifleri kapsamındadır. Hizmeti sunanlar arasında da hekimlerin ayrıcalıklı bir yeri, belirgin bir baskınlığı söz konusudur. Hastanın durumunun değerlendirilmesi, tanıya uygun tedavinin kararlaştırılması neredeyse tamamen hekimin kontrolünde olup diğer sağlık personelinin bu kararlara vereceği katkı sınırlıdır ve hekim çoğu zaman yarı-tanrı durumundadır. Bu özelliği nedeniyle, alışageldiğimiz sağlık hizmetleri sunum şekline sunucu odaklı demek yerine hekim odaklı demek daha doğru olabilir. Bu sistemde, hekimin kararları sınırlı bir ölçüde bağlı olduğu sağlık kuruluşunun imkanları ve politikalarından etkilenebilmekte, ancak, hastanın istek ve tercihlerinin çok önemli bir rolü bulunmamaktadır. Hekimin baskın rolde olduğu bu yaklaşım, hastalar, hasta yakınları ve diğer sağlık personeli açısından son derece anti-demokratik bir yaklaşım olmasının ötesinde, hasta memnuniyeti açısından yetersiz ve tıbbi hatalara daha yatkın bir yaklaşımdır. Yirmi birinci yüzyıla girişle birlikte gerek Kuzey Amerika da gerekse Avrupa ülkelerinde aynı anda yaygınlaşmaya başlayan bir başka sağlık hizmeti anlayışı ise hasta odaklı sağlık hizmetleri anlayışıdır. Hasta odaklı sağlık hizmetleri, hasta ile ilgili kararların hastanın isteklerine, ihtiyaçlarına ve tercihlerine uygun olmasını sağlamak amacıyla, hizmet sunucuları, hastalar ve gerektiğinde hasta yakınları arasında işbirliğinin kurulduğu; hastaların kendi bakımları hakkındaki kararlarda söz sahibi olabilmeleri için, gereken bilgilendirme ve eğitim desteğinin sağlandığı sağlık hizmetleri şeklinde tanımlanmaktadır. 1,2 Gelişmiş beş ülkeyi kapsayan bir çalışmada, görüşülen her iki ila üç hastadan birisine doktor tarafından hastalığı ile ilgili ayrıntılı bilgi verilmediği, tedavi seçenekleri konusunda fikrinin sorulmadığı anlaşılmıştır. 3 Oysa hastanın kendi durumu hakkında bilgi sahibi olması, tedavi seçenekleri konusunda fikrinin sorulması en temel haklarından birisidir. Yapılan araştırmalar, hastaların ihtiyaçları ve tercihleri dikkate alınarak verilen sağlık hizmetlerinin, hem hasta memnuniyetinin artmasını, hem klinik açıdan daha başarılı sonuçları alınma- 10 Sağlıkta NABIZ Dergisi

13 dosya Hasta odaklı sağlık hizmetinin önem kazanmasının üçüncü ve belki de en önemli nedeni ise hasta beklentilerindeki değişimdir. sını, hem de sunulan hizmetlerin daha etkin ve verimli kullanılmasını sağladığını göstermektedir. 4 Hasta odaklı sağlık hizmetleri kavramının önem kazanmaya başlamasının somut birtakım nedenleri ve temelleri vardır. Bunlardan birincisi, ortalama yaşam süresinin artması ve toplumların yaşlanmaya başlamış olmasıdır. Bugün için tüm dünyada 60 yaşın üzerindeki kişi sayısının 600 milyondan fazla olduğu hesaplanmaktadır. Bu sayının 2025 yılında ikiye katlanacağı, 2050 yılında ise 2 milyara yani dünya nüfusunun %21 ine ulaşacağı, başka bir deyişle 60 yaş üzerindeki kişi sayısının 15 yaş altındaki çocuk sayısından daha fazla olacağı tahmin edilmektedir. 5 Benzer bir durum ülkemiz için de söz konusu olup halen nüfusumuzun %7 sini oluşturan yaşlı grubun 2050 yılında %20 yi aşması beklenmektedir. Nüfusun yaşlanmasıyla birlikte kronik hastalıklar ve hastaların sürekli bakım ihtiyacı önem kazanmaktadır. Çeşitli ülkelerde yapılan araştırma sonuçlarına göre 60 yaş üzerindeki her dört kişiden üçünün en az bir hastalığı, bunlardan ikisinin ise iki ve daha fazla kronik hastalığı bulunmaktadır. 6,7 Birden çok kronik hastalığı nedeniyle uzun süreli bakıma ihtiyacı olan hastaların sağlık kuruluşları ve hekimlerle ilişkileri de aynı doğrultuda şekil değiştirmeye başlamış, 7/24 hizmet sunumu, evde bakım, gibi hasta odaklı uygulamaların önemi artmıştır. Hasta odaklı sağlık hizmetlerinin önem kazanmasının ikinci nedeni, tıp bilimi ve bilişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelerdir. Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelere paralel olarak tıp bilgilerimizde hızlı bir değişim yaşanmaktadır. Yapılan değerlendirmelere göre tıp bilgilerinin yarılanma ömrü beş yıl ile iki yıl arasında değişmekte, geçerliliğini koruyan tıp bilgileri her 6-8 yılda ikiye katlanmaktadır. 8,9,10 Bu durumda, herhangi bir hekimin kendi uzmanlık alanındaki bilgi değişimini yakından izlemesinin nerdeyse imkansız olduğu görülmektedir. Bu değişimler daha önce her dediği adeta ilahi bir buyruk ve tartışılmaz doğru olan hekimlerin uygulamalarının sorgulanması gereğini ortaya çıkarmış ve hasta güvenliği kavramı gelişmiştir. Herhangi bir hastanın tedavisi ve bakımı için mutlak doğru ve geçerli olan tek bir yöntem söz konusu olmadığı gibi, böyle bir kararın sadece tek bir hekim tarafından verilmesinin de her zaman doğru olmayacağı anlaşılmaktadır. Öte yandan tıbbi uygulamaların giderek daha fazla teknolojiye dayanması, her geçen gün daha fazla işlemin programlanmış makinalar ve robotlar tarafından yapılması sağlık hizmetlerinde çok önemli yeri olan insan sıcaklığı-human touch etkeninin ihmal edilmesine, insan bedeninin teknolojik uygulamaların nesnesi haline dönüşmesine yol açmaktadır. Bu noktada teknolojinin de, bilimin de aslında insan hayatının kalitesi için gerekli olduğu, hekimlerle sağlık personelinin ruhsuz birer teknoloji uygulayıcıları olmak yerine, hastalara ihtiyaç duydukları hizmetler konusunda yol gösterecek danışmanlar olmasının daha doğru olacağı gerçeği karşımıza çıkmaktadır. Bilim ve teknolojiyi mesleğimizin hayranlık duyulacak amaçları haline getirmek yerine, hastaya daha kaliteli ve sürekli hizmet sunmanın araçları olarak görmek gerekmektedir. Hasta odaklı sağlık hizmetinin önem kazanmasının üçüncü ve belki de en önemli nedeni ise hasta beklentilerindeki değişimdir. Günümüzün hastaları geçmişin hastalarından farklı olarak her türlü bilgiye daha rahat ulaşabilmekte, ihtiyacı olan sağlık hizmetleri konusunda daha fazla seçeneği değerlendirebilme imkanına sahip bulunmaktadır. Hasta memnuniyeti, hasta güvenliği ve özellikle hasta hakları kavramlarının yaygınlaşmış olması, hastanın hekim ve sağlık kuruluşu karşısında daha aktif rol oynaması sonucunu doğurmaktadır. Hekimin karşısında artık her söyleneni kabullenmeye hazır bir hasta türü yoktur. Tersine her türlü tanı ve tedavi seçeneğini tartışmaya istekli, soruşturan, sorgulayan, güvenliği yasal düzenlemelerle korunan, memnun edilmesi gereken yeni bir hasta türü bulunmaktadır. Tüm bu nedenlerin sonucu olarak önem kazanmaya başlayan hasta odaklı sağlık hizmetlerinin taşıması gereken temel özellikleri şu şekilde sıralamak mümkündür: - Süreklilik: Sağlık hizmeti sadece yüz yüze görüşmeler sırasında değil, günün her saatinde ve her türlü yolla (telefon görüşmesi, internet, gibi) verilebilen bir hizmet olmalıdır. Yeni gelişen iletişim teknolojileri bu imkanı sağlamaktadır. Bilişim teknolojileri hastayı hekimden uzaklaştıran bir işlev görmek yerine tam tersine hastanın her koşul altında ve her yerden hekime ulaşabilmesini sağlayan bir işlev üstlenmelidir. Sağlıkta NABIZ Dergisi 11

14 dosya - İhtiyaç ve değerlere öncelik: Hastanın bireysel ihtiyaçlarına, inançlarına, yaşam biçimine ve değerlerine öncelik verilmelidir. Farklı kültürlerde yapılan tüm araştırmalarda ortaya çıkan ortak bulguya göre hastaların hekimlerden en önemli beklentisi, insancıllık, yani hekimin hastayı her şeyiyle bir insan olarak algıladığını hissettirmesidir. Hastaların, kendilerine insan olarak saygı duyan, dinlemeye ve anlamaya çalışan, kendilerini benimseyen ve sorunlarına ilgi duyan hekimleri iyi hekim olarak tanımladıkları görülmektedir. Yani hasta için hekimin profesör, doçent gibi ünvanlar taşımasının ya da tanınmış bir hekim olmasının fazlaca bir önemi yoktur. İnsan olarak saygı duyması ve değer vermesi her şeyden daha önemlidir. - Tercihlere öncelik: Her türlü karar aşamasında, seçenekler hakkında hasta bilgilendirilmeli ve tercihlerine önem verilmelidir. Başka bir deyişle güç ve sorumluluk hastalarla paylaşılmalıdır. Yeterince bilgilendirilen ve tedavileri konusunda görüşlerine önem verilen hastalarda hem klinik açıdan daha olumlu sonuçlar alındığı, hem de tedavi maliyetlerinin azaldığı görülmektedir. 11 Hekimlerin hastaları ile aralarına koyduğu mesafe kaldırılmalıdır. Hekimlerin fazla konuşmayan ve ulaşılmayan insanlar, tıbbi bilgilerin ise anlaşılması güç bazı terimler ve semboller olması alışkanlığından vazgeçilmelidir. Hekim hastanın sağlık konularındaki danışmanı rolünü benimseyerek her türlü bilgiyi kendisi ile paylaşmalıdır. - Açıklık ve şeffaflık: Hastanın ve hasta yakınlarının tedavi programına ilişkin her türlü bilgiye ulaşması kolaylaştırılmalı, her türlü bilgi hasta ile paylaşılmalıdır. Özellikle hekimlerin hastaları ile aralarına koyduğu mesafe kaldırılmalıdır. Hekimlerin fazla konuşmayan ve ulaşılmayan insanlar, tıbbi bilgilerin ise anlaşılması güç bazı terimler ve semboller olması alışkanlığından vazgeçilmelidir. Hekim hastanın sağlık konularındaki danışmanı rolünü benimseyerek her türlü bilgiyi kendisi ile paylaşmalıdır. Tabii ki hastaya ait özel bilgilerin hastanın izni dışında kullanılması, ortada bırakılması, gizliliğin ihlal edilmesi ne hukuki açıdan ne de etik açıdan doğru değildir. Ancak, hastanın ve gerektiğinde yakınlarının, hastanın durumu ile ilgili her türlü bilgiye kolayca ulaşabilmesinin temel bir hasta hakkı olduğu göz önünde bulundurulmalıdır. - Hasta güvenliği ve kanıta dayalı tıp: Hastanın güvenliğini ön planda tutan, her türlü hatayı önleyici veya azaltıcı önlem ve sistemlere azami önem verilmeli, hastaya verilen her türlü hizmet ve yapılan her işlem mutlaka bilimsel bir kanıta ya da standart bir bilgiye dayanmalıdır. Bilgiler ve bilimsel kanıtlar sürekli ve hızla değiştiğinden, hekimin ve sağlık personelinin bu bilgileri yakından izlemesi gerekmektedir. ABD hastanelerinde yapılmış bir araştırma sonuçlarına göre 1997 yılında hastanelerde tıbbi hatalar nedeniyle ölen kişi sayısı bin arasında olup, ölüm nedenleri arasında 8. sırada yer alan motorlu taşıt kazalarından daha fazladır. 12 Malpraktis hukukunun ve yaptırımlarının henüz yeterince uygulamaya girmediği ülkemizdeki tıbbi hataların boyutlarını kestirmek mümkün olmamakla birlikte, bu ülkedekinden daha düşük oranda olmayacağını söylemek mümkündür. Tıbbi uygulamaların en temel ilkesinin Hipokrat döneminden beri zarar vermemek olduğu unutulmamalıdır. - Ekip çalışması: Hastanın bakımı ile ilgili farklı meslekler arasında iletişim ve işbirliğinden en verimli ve etkin şekilde yararlanılmalıdır. Ekip anlayışı, sadece ameliyathane ekibi ile sınırlı olmamalı, her türlü hizmetin sunumunda geçerli kılınmalıdır. 12 Sağlıkta NABIZ Dergisi

15 dosya Sağlık alanındaki mesleklerin sayıca fazlalığı ve her birinin özerklik açısından gelişmişliği nedeniyle sağlık sektöründe meslekler arası çatışmalara sıkça rastlanmaktadır. Başta hekimlik olmak üzere hiçbir meslek kendi güç alanına başka bir mesleğin girmesine tahammül edememektedir. Bu güç alanlarının bilincinde olarak, alanların ihlali ve çatışması yerine, uygun işbirliği sağlanarak yaratılacak sinerjiden yararlanma yoluna gidilmelidir. Örneğin, tedavi ekibinde yer alacak bir klinik eczacıyı, hekimle hasta arasına giren, hekimin tedavi yetkisine karışan bir kişi olarak görmek yerine, tıbbi hataların azaltılmasını sağlayıcı ve sorumluluğu paylaştırıcı bir uygulama olarak görmek daha doğrudur. Tüm bilimsel, teknolojik, sosyolojik ve etik gelişmeler dikkate alındığında, önümüzdeki yıllarda sağlık hizmetlerinin başlıca özelliğinin hasta odaklı sağlık hizmetleri olacağı anlaşılmaktadır. Sağlık yöneticilerinin kendilerini bu hizmetlerin yönetimine hazırlaması zorunludur. Sağlık kuruluşlarının imkanlarına göre düzenlenmiş, özellikle hekimlerin isteklerini ve beklentilerini ön planda tutan bir yönetim anlayışı olan sunucu odaklı sağlık hizmetleri yönetimi yerini yavaş yavaş, hastanın ihtiyaçlarına, isteklerine ve beklentilerine uygun hizmet sunan, hasta ile iyi ve olumlu iletişim kurabilen, hasta memnuniyetini ön planda tutan ve ölçerek izleyen, hasta odaklı sağlık hizmetleri yönetimi anlayışına terk edecektir. Bu yönetim anlayışının sihirli bir formülü olmamakla birlikte, aşağıdaki dört temel uygulama ile hayata geçirilmesi kolaylaşacaktır: 1. Yaptığınız işleri bir de hastaların gözüyle görmeye çalışın, empatinin ne olduğunu bilmek yetmez, gerçekten empati yapın. 2. Çalışma ortamında hasta memnuniyetini ön planda tutan, destekleyen bir kültür oluşturun. Hasta memnuniyetini ölçün ve izleyin 3. Kalite kavramına odaklanın, sürekli kalite gelişimini sağlayın ve izleyin. 4. Personelinizle hasta odaklı sağlık hizmetleri anlayışını geliştirme amaçlı toplantılar yapın. Halen hüküm sürmekte olan, hastalık yönelimli ve hekim odaklı sağlık hizmeti yerine hasta odaklı sağlık hizmeti sunulması ile hizmetlerin demokratikleşmesi, şeffaflaşması, insancıllaşması, hastaların yaşam kalitelerinin arttırılması mümkün olacaktır. Kaynaklar: 1. Institute of Medicine. Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century. Washington, D.C.: National Academies Press, Institute of Medicine. Envisioning the National Health Care Quality Report. Washington, D.C.: National Academies Press, Schoen C, Osborn R, Huynh PT, Doty MM, Davis K, Zapert K, Peugh J. Primary Care and Health System Performance: Adults Experiences in Five Countries, Health Affairs Web Exclusive (Oct. 28, 2004):w4-487 w Agency for Healthcare Research and Quality. National Healthcare Quality Report, Publication No Rockville, Md.: AHRQ, Dec World Health Organization. Towards age-friendly primary health care. Active aging series, World Health Organization, 2004:p Wolf J, Starfield B, Anderson G. Prevalence, expenditures, and complications of multiple chronic conditions in the elderly. Archives of Internal Medicine, 2002;162: Dongbo F, Ding Y, McGowan P, Fu H. Qualitative evaluation of Chronic Disease Self Management Program (CDSMP) in Shanghai. Patient Education and Counseling, 2006;61: Gorman PJ, Meier AH, Rawn C, Krummel TM. The future of medical education is no longer blood and guts, it is bits and bytes. The American J Surgery, 2000;180(5): Mandel R, Boulter P. E-Prescribing: A Bridge to the 21st Century, Tufts Health Plan, E-Rx Collaborative, HCT Project Volume 2, July 17, Mantovani F, Castelnuovo G, Gaggioli A, Riva G. Virtual Reality Training for Health-Care Professionals. CyberPsychology & Behavior. 2003;6(4): Bodenheimer T, Lorig K, Holman H, Grumbach K. Patient Self-Management of Chronic Disease in Primary Care. JAMA Nov 20;288(19): Kohn, L.T., Corrigan, J. M., & Donaldson, M. S., eds. To err is human: Building a safer health system. Washington, DC: National Academy Press, Sağlık kuruluşlarının imkanlarına göre düzenlenmiş, özellikle hekimlerin isteklerini ve beklentilerini ön planda tutan bir yönetim anlayışı olan sunucu odaklı sağlık hizmetleri yönetimi yerini yavaş yavaş, hastanın ihtiyaçlarına, isteklerine ve beklentilerine uygun hizmet sunan, hasta ile iyi ve olumlu iletişim kurabilen, hasta memnuniyetini ön planda tutan ve ölçerek izleyen, hasta odaklı sağlık hizmetleri yönetimi anlayışına terk edecektir. Sağlıkta NABIZ Dergisi 13

16 dosya Hastaneleri kim yönetsin? Doktorlar mı? Sağlık yönetimi uzmanları mı? Prof. Dr. Haydar SUR Sağlık yönetimi arenasının klasik 2 seçenekli münazara konuları içinde benim 23 yıllık meslek hayatımda bundan daha çok karşılaştığım bir soru yoktur. Biraz argoya kaçarak denebilir ki bu soru sağlık yönetimi camiasının geyik muhabbeti haline gelmiştir. Bu sorunun beni rahatsız eden 2 yönü var. Birincisi, bu soruyu soranların sağlık yönetiminin bir ekip işi olduğunu fark etmemiş olmasıdır. Öyle bir sağlık yöneticisi hayal ediyorlar ki elinde büyük yetkileri var, ağzından bir söz çıksa bütün çalışanlar hemen onun dediğini yapıverecekler, imzasını atınca bütün kağıtlar yasal hale gelecek, ya da kendisi bir görüş savunup bir direktif verince artık kimse buna karşı çıkmadan direktifi uygulamaya geçecek. Ekiplerin ve süreçlerin tartışılması gerektiği yerde en üst düzey yönetici yani kişi tartışılıyor. İkincisi, bir kişi sağlık yönetimi ile ilgili bir eğitim aldığında onun 14 Sağlıkta NABIZ Dergisi

17 dosya Hastaneleri doktorlar mı yönetsin profesyonel sağlık yöneticileri mi diye tekrar tekrar soruluyorsa demek ki burada bir sıkıntı vardır. Bu sıkıntı aslında memleketin kanayan yarası olmuş başhekimlik müessesesi ile yakından ilişkili görünmektedir. yönetimi her zaman iyidir ve okul insanı güzel bir sağlık yöneticisi haline getirir düşüncesi. Yukarıdaki yanılgıların ikisine de düşmeden konuyu tartışmak gerekiyor. Öncelikle bazı tespitleri iyi anlamamız için özetle ele alalım: Türkiye nin sağlık hizmetleri alanında üst düzey yöneticiden çok orta ve alt düzey yönetici ihtiyacı bulunmaktadır. Bu açıdan profesyonel sağlık yöneticileri bir yanlışlığı düzeltmek istiyorsa başhekimlik müessesesini tartıştığı kadar şube müdürlüğü, şeflik, daire başkanlığı gibi pozisyonlardaki kişilerin yetkinliğini de sorgulamalıdır. Sağlık yönetiminde alınan diplomalar kadar bakış açısı ve deneyim de önem taşımaktadır. Sağlık yöneticisi denince işin klinik hizmetler kısmını ilgilendiren ve işletme kısmını ilgilendiren boyutları vardır. İşler iyice tanımlandığı ve layık kimselerin ellerine verildiği zaman en tepedekinin klinik yöneticisi mi, işletme yöneticisi mi olduğunun bir önemi kalmaz. İster klinik kökenli ister işletme kökenli olsun bugün sağlık yönetimi işini yürüten kişilerin birçoğunun iletişim becerileri eksiktir ve sorunların büyük bir bölümü bu sebepten ortaya çıkmaktadır. Sağlık hizmetlerinin gerektiği gibi verilmesine yöneticilerin daha çok katkı sağlaması için okullardaki müfredatın da elden geçmesi gerekmektedir. Sağlık yönetiminin finansman ve sunum boyutlarında, ya da mikro ortam ve makro ortam boyutlarında deneyim kazanmak ayrı ayrı şeylerdir ve bir sağlık yöneticisi bunların hepsinden biraz biraz anlasa bile hepsinde birden derinleşemez. O halde profesyonellerin alanın bir parçasına yoğunlaşması ve bu konuda iyi hale gelmesi en akılcı yoldur. Bütün kaçınma çabalarımıza rağmen hastaneleri doktorlar mı yönetsin profesyonel sağlık yöneticileri mi diye tekrar tekrar soruluyorsa demek ki burada bir sıkıntı vardır. Bu sıkıntı aslında memleketin kanayan yarası olmuş başhekimlik müessesesi ile yakından ilişkili görünmektedir. Kamu hastanelerinde Başhekimlik yalnızca klinik hizmetlerde koordinasyonu, denetimi değil bütün hastane işletmesinin en büyük yetki mercisi haline getirilmiş ve asimetrik bir şekilde sorumluluk ve yetkiyle donatılmıştır. Bu asimetri yönetimin ekip işi haline gelmesinin önünde büyük bir engel oluşturuyor. Kimlerin başhekim yapılageldiğini de düşünürsek sorunun boyutu daha belirginleşir. Son dönemde doktorların muayenehane işletirken başhekim olamaması bu pozisyonun cazibesini bir hayli azaltsa da yine istenilen bir mevki olmayı sürdürmüştür. Sağlık Bakanlığı nın kamu hastanelerini işletme haline dönüştürecek özerkleştirme çalışmaları bu tarz tartışmaları sonlandıracaktır. Ama bu geçiş döneminde kimlerin ne tür liyakatinin olduğunu nasıl belirleyeceğiz sorusu karşımıza çıkacaktır. Bu soru bitmek tükenmek bilmez tartışmaların doğacağı bir zemin taşıyormuş gibi görünmektedir. Burada özel hastanelerin durumuna da bir göz atmak Sağlıkta NABIZ Dergisi 15

18 dosya Hastanelerde görev alan profesyonellerin dağarcığına bir bakacak olursak; tıp, hemşirelik, eczacılık ve dişhekimliği mesleklerinin yanı sıra sağlık yönetimi (idaresi), işletme, iletişim, iktisat, çalışma ekonomisi, endüstri mühendisliği, biyomedikal mühendislik gibi meslek alanlarından gelen kişilerin oluşturduğu bir havuz karşımıza çıkar. gerekmektedir. Mülkiyetle ilgili ve şirket yönetimiyle ilgili kişilerin yetkilerini bir yana bırakırsak, özel hastanelerin büyük çaplı olanlarının kurumsallaşma yolunda büyük ilerleme gösterdiğini, orta ve küçük çaplıların ise gerçekten işini iyi bilen birkaç kişiyle hastanenin işlerini yürütmeye çalıştığını söyleyebiliriz. Bu durum belki de en akılcı yoldur ve uygun kişilerle birlikte yürütüldüğünde hastanenin verimliliğine katkı sağlar. Hastanelerde görev alan profesyonellerin dağarcığına bir bakacak olursak; tıp, hemşirelik, eczacılık ve dişhekimliği mesleklerinin yanı sıra sağlık yönetimi (idaresi), işletme, iletişim, iktisat, çalışma ekonomisi, endüstri mühendisliği, biyomedikal mühendislik gibi meslek alanlarından gelen kişilerin oluşturduğu bir havuz karşımıza çıkar. Burada sağlık meslekleri açısından hemşireliğin başka kimsenin girmediği korunmuş bir alanı olmakla birlikte hemşire yöneticilerin de hemşirelik yönetimi dışında iletişim, insan kaynakları, pazarlama, halkla ilişkiler, hasta hizmetleri vb. alanlara doğru enikonu yayılmış olduğunu görürüz. Kendini iyice kanıtlamış dişhekimlerini ve eczacıları da unutmamalıyız. Ancak bunların sayısı azdır ve gerikalanı yalnızca kendi alanında yönetim üstlenmiştir. Özellikle sağlık yönetimi mezunlarının son yıllarda genel işletme yönetimi mezunlarına kıyasla alt ve orta düzey yönetim pozisyonlarına tercih edilmesinin nedeni bu grubun sağlık nosyonu kazanmış olması ve öğrenciliğinde hastane stajı yaparak atmosferi tanımış olmasındandır. Ancak bu öğrencilerimiz (mezunlarımız) şunu iyi bilmelidir ki üzerine başka eğitim almadıkça özel hastanelerde ancak çalışan olabiliriler ama alt düzey yönetici olmaktan öteye geçemezler. Yüksek lisans ile orta düzey yönetici haline gelmeleri kolaylaşır, buradan iyi bir deneyim ve özgeçmiş birikimi sağlayabilenler de üst düzey yönetici olma yolunu kendisine açmış olur. Belirli bir kıdem ve deneyim elde edilmesinin ardından gelecekte üst düzey yöneticilikte en avantajlı grup bu grup olacaktır. Kimler üst düzey sağlık yöneticisi olabilir? Yukarıda saydığımız yönetim içerikli tıpdışı mesleklerden herhangi birine mensup olanların yanında hekimler, hemşireler, dişhekimleri, eczacılar, diyetisyenler, fizyoterapistler O halde yaklaşımımız şu olmalıdır: Sağlık menşeli bir okuldan gelenlerin üst eğitim olarak yö- 16 Sağlıkta NABIZ Dergisi

19 dosya Sağlık menşeli bir okuldan gelenlerin üst eğitim olarak yönetim bilimlerini (işletme yönetim ve organizasyonu, insan kaynakları yönetimi, iletişim, finans yönetimi, sağlık ekonomisi vb.) seçerek kendini yetiştirmesi; tıpdışı mesleklerden gelenlerin de sağlık yönetimi, halk sağlığı, epidemiyoloji, biyoistatistik gibi konularda yüksek lisans eğitimi almaları uygun olacaktır. netim bilimlerini (işletme yönetim ve organizasyonu, insan kaynakları yönetimi, iletişim, finans yönetimi, sağlık ekonomisi vb.) seçerek kendini yetiştirmesi; tıp dışı mesleklerden gelenlerin de sağlık yönetimi, halk sağlığı, epidemiyoloji, biyoistatistik gibi konularda yüksek lisans eğitimi almaları uygun olacaktır. Bu şekilde topyekun bir belirli bilgi ve beceri düzeyi elde edilir ve değişik meslek ve disiplinlerin yaklaşımlarının katılımıyla zenginlik oluşur. Son olarak sağlık yönetimi alanında gelişmeleri hem sevinç hem de tedirginlikle karşılamakta olduğumuzu vurgulamalıyız. Bu mesleğin geleceğinin parlak görünmesi birçok üniversiteyi hareketlendirmiş bulunuyor. Ülkemizde 1960 lardan bu yana idareci yetiştiren ve şimdi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi bünyesi nde bir bölüme dönüştürülen Hacettepe Üniversitesi nin bölümünü ilk olarak anmak gerekiyor. Buna 1995 yılında Ankara ve Marmara Üniversitelerinde kurulmuş olan ve hemen ardından Başkent Üniversitesi ndeki Sağlık Yönetimi bölümlerini eklersek uzunca bir süre lisans düzeyinde eğitim veren 4 bölüm vardı. Bu dördüne bu yıl itibarıyla Sivas Cumhuriyet ve Kırıkkale Üniversitelerinde yeni kurulmuş olan bölümleri eklemeliyiz. Ayrıca Kıbrıs ta açılmış olan bölümün de bir kamu üniversitesi olan Lefke Avrupa Üniversitesi de önümüzdeki yıl mezun vermeye başlayacaktır. Başkent Üniversitesi dışında lisans düzeyinde eğitim vermeye başlayan Okan, Acıbadem ve Aydın Üniversitelerini hatırlamalıyız. Yüksek lisans eğitimi ele alındığında yukarıda sayılanlara ek olarak Konya Selçuk Üniversitesi, Bahçeşehir Üniversitesi ve Beykent Üniversiteleri işin içindedir. Peki yazının başından beri saydığımız vasıflarda öğrenci yetiştirmek üzere bu kadar okulu besleyebilecek eğitim öğretim kadromuz mevcut mudur? Hayır! Öyleyse bu kurumlar nasıl eğitim verebilecektir? Türkiye nin her zamanki eğitim açmazı burada da bizi bekliyor. Konuyu biraz bilen biraz da İngilizce bilen kişiler İngilizce kaynaklardan çeviri yaparak derslere girecek ve olan yine öğrenciye olacaktır. Sonunda sağlık kuruluşlarını yönetenler de bize dönüp Sizin vereceğiniz eğitim şöyle dursun, biz kendi tecrübelerimizle işimizi daha iyi görüyoruz deyince ağırımıza gidiyor. Haksız değiller. Sağlıkta NABIZ Dergisi 17

20 dosya Sağlık Bakanlığında İnsan Kaynakları Yönetimi Alanında Yapılan Çalışmalar Zeki Korkutata Sağlık Bakanlığı Personel Daire Başkanı Sağlıkta Dönüşüm Programı nın uygulanmaya başlamasıyla birlikte, Sağlık Bakanlığı nda insan kaynakları yönetimi alanında da çok önemli çalışmalar yapılmıştır. Sağlık hizmetlerinin ülke sathına dengeli dağılımı ilkesinden hareketle, atamalarda objektif, adaletli ve şeffaf yöntemler benimsenmiş, sağlık insan gücünden azami düzeyde fayda sağlamak amacıyla yeni istihdam modelleri geliştirilmiştir. Sağlık insan kaynakları yönetimi alanında yapılan bu çalışmaları kısaca: I- Mevzuat değişikliği çalışmaları, II- Yeni İstihdam modelleri geliştirme çalışmaları, III-Yapılması düşünülen çalışmalar şeklinde üç gruba ayırabiliriz. I- MEVZUAT DEĞİŞİKLİĞİ ÇALIŞMALARI Açıktan Kura ile Atanacak Bazı Sağlık Personelinin Atama Esas ve Usullerine İlişkin Yönetmelikle, Kamu kurum ve kuruluşlarına açıktan atanacak tüm uzman tabip, tabip, diş tabibi ve eczacı atamalarının Sağlık Bakanlığı tarafından kura ile yapılması hususunda düzenlemeye gidilmiştir. Sağlık personelinin ülke sathındaki dağılım dengesizliğinin giderilmesi amacını gözeterek personel ihtiyacı bulunan yerlere tek elden atama yapılması sağlanmıştır. Böylece personelin, farklı kurumların farklı uygulamaları sebebiyle ihtiyacı bulunmayan yerlere atanmaları ortadan kaldırılmıştır. Sağlık Bakanlığı Atama ve Nakil Yönetmeliği ile sağlık hizmetleri sınıfındaki personelin atama ve yer değiştirme esasları yeniden belirlenerek, atamalarda bölgeler arasındaki dengesizlikler giderilmiş, hakkaniyet ve objektiflik sağlanmıştır. Bu kapsamda yapılan atamaları, ilk defa atama (açıktan), yeniden atama (istifa sonrası), kurum içi atama ( dönem tayini), kurumlar arası atama, bir mazerete dayanan atamalar (eş veya sağlık durumu) ve olağanüstü hallerde atama şeklinde sıralayabiliriz. Bu Yönetmelikle getirilen en önemli düzenleme ise Personel Dağılım Cetveli Dağılım İlkeleri dir. Personel Dağılım Cetveli (PDC), Sağlık Bakanlığı taşra teşkilatında sağlık ve yardımcı sağlık hizmetleri sınıfında çalışan mevcut personelin iller ve birimler itibarı ile unvan ve branşlara göre sayısını belirlemeye yönelik bir planlama çalışmasıdır. Atamalarda PDC doluluk oranları esas alındığından sistem, doluluk oranı az olan yani personel ihtiyacının en fazla olduğu yerlere atama yapılmasını sağlayacak şekildedir. Bu sayede, illerin ihtiyaçlarını göz önüne alan yeni bir anlayış getirilmiştir. Bakanlığımızın ihtiyaç durumuna 18 Sağlıkta NABIZ Dergisi