Düşük riskli geleneksel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı.

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Düşük riskli geleneksel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı."

Transkript

1 LİDERLİK Burak Tansan: Düşük riskli geleneksel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı. B U R C U C İ V E L E K Y Ü C E, E M B A 0 5 b u r c u. y u c a k b a n k. c o m 2008 yılında başlayan ve zamanla etkisinin uzun vadeli ve yapısal değişikliklere neden olacak düzeyde şiddetli olduğu ortaya çıkan bu krizde, Türkiye de ve dünyada kurumların krize verdikleri tipik yanıtın ne yönde olduğunu gözlemlediniz? İçinden geçmekte olduğumuz kriz, yapısal olarak önemli değişikliklere sebep oldu. Piyasa riskleri ciddi ölçüde yükseldi. Piyasalar ne zaman biteceği sağlıklı şekilde öngörülemeyen bir belirsizlik sürecine girdi. Yaşanan güven bunalımı kurum ve kuruluşlar arasındaki faaliyetleri ciddi şekilde yavaşlattı. Talep, yatırım harcamaları ve sanayi üretiminde sert düşüşler yaşandı. Böylesi bir konjonktürde, Türkiye de ve dünyada kurumların krize verdikleri tepkiler öncelikle hayatta kalmaya yönelikti. Kriz, şirketleri iş yapış biçimlerini hızla incelemeye ve gerekli yerlerde yeniden yapılandırmaya yöneltti. Kurumlar yatırımlarını gözden geçirip çoğunlukla ertelediler. Maruz kalınan riskler günlük olarak izlenmeye başlandı. Özellikle harcama kalemleri mercek altına alındı, ciddi sınırlamalar getirildi. Nakit sıkışıklığı çeken şirketler, hızlı şekilde verimli olmadığını düşündükleri iştiraklerini ve yatırımlarını elden çıkarma yarışına girdiler. Global kredi piyasalarının daralmasıyla birlikte şirketler sermaye tabanlarını güçlendirmek adına sermaye arttırımlarına yöneldiler. Her sektörde alınan önlemler gibi bankacılık ve finans piyasalarında da önlemlerin ardı arkası kesilmedi. Gelişmiş ülkelerde finansal kurumlar öncelikle türev ürünler ve 10 Leaders Kasım 2009

2 A BUSINESS LEADER Burak Tansan: Financial markets witnessed a return to low-risk, traditional banking style. proprietary trading faaliyetlerini büyük ölçüde azalttılar. Bilançolarındaki toksik varlıklardan kurtulma arayışına girdiler. Bankacılıkta eski okul olarak anılan, temel ve basit ürünlere dayalı, düşük riskli tradisyonel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı. Risk yönetiminin, verimliliğin ve odaklanmanın önemi arttı. Sizce bu aksiyonlar sürdürülebilir bir stratejinin ürünü müydü? Son zamanlarda bu konuda ciddi bir özeleştiri ortaya çıktığını gözlemliyorum. Örneğin McKinsey Quarterly nin 2009 da yaptığı bir araştırmada, yanıt veren yöneticilerin yarısından fazlasının kısa vadeli güçlükler ve aksiyonlar ile orta ve uzun vadeli öncelikler arasındaki dengenin doğruluğundan endişe duydukları sonucu ortaya çıkmıştı. Ancak kısa vadede çözümlenmesi gereken sorunların da çoğu zaman sizin belirttiğiniz gibi hayatta kalma savaşı nın bir parçası olduğunu görüyoruz. Dolayısıyla bugün geleceğe dair vizyoner hedefler ile hemen alınması gereken önlemler arasında sizce kantarın dengesi doğru noktada mı? Belirsizliğin artığı ortamda doğal olarak kurumlar için hayatta kalmak herşeyin önüne geçiyor, kısa vadeli taktiksel yaklaşımlar ön plana çıkıyor. Böyle dönemlerde, stratejiler oluşturulurken kısa vadeyi iyi yönetme potansiyeline sahip ve hızlı kazanım sağlayan projelerin önceliklendirilmesi, sonuca odaklı aksiyonların belirlenip uygulanması kurumlar için doğal olduğu kadar bence gerekli de. Ancak kısa vadeli bu odaklanmanın yanı sıra unutulmamalı ki kurumlar aslında yaşayan, canlı yapılardır. Bu sebeple, şartlar ne olursa olsun, her zaman uzun vadeli gelecekle ilgili stratejileri belirlemek ve planları bu doğrultuda şekillendirmek son derece kritiktir. Kısa vadeli stratejiler üretilirken, kısa vadede alınması planlanan aksiyonların, uzun vadeli hedeflerin önünü kesmemesine ve ilgili aksiyonların uzun vadeli hedeflerle örtüşecek şekilde formüle edilmesine özen gösterilmelidir kanaatindeyim. Yaşadığımız bu son süreçte, birçok kurumun kısa vadedeki sonuçlara biraz fazla odaklandıklarını ve uzun vadede gitmek istedikleri stratejik hedefleri bir süreliğine göz ardı ettiklerini gözlemledim. Yaşadığımız çalkantıdan çıkarken, uzun vadeli stratejik hedeflerini perspektifte tutan ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli yapısal aksiyonları alan şirketler bu süreçte kazançlı çıkacaklar ve önemli bir rekabet avantajı elde edecekler. Kısacası her iki yaklaşım da aynı anda şirket stratejisinin parçası olmalı diyebilir miyiz? Evet. Sonuçta kurumlar stratejilerini oluştururken, çetin piyasa şartlarıyla şekillenen kısa vadeli planları ile büyüme ve sürdürülebilirlik için odaklandıkları uzun vadeli hedefleri arasındaki hassas dengeyi çok iyi yönetmek mecburiyetindeler. Bu tür ikili stratejiye somut örnekler verebilir miyiz? Mesela bir şirket bir yandan uzun vadeli hedeflerini göz önünde bulundurarak inovasyona yatırım yapmanın alternatif ve daha ucuz bir yolunu bulmaya ve krizde de inovasyona yatırım yapmaya devam ederken aynı zamanda kısa vadeli yaklaşımla maliyetlerini kısabilir mi? Elbette. Verdiğiniz örnek üzerinden gidelim mesela. Maliyet azaltıcı tedbirlerin ivedilikle şirket gündemine alındığı kriz dönemlerinde büyümeden bahsetmek kulağa bir çelişki gibi geliyor. Ama aslında tasarruf ve büyüme kavramlarının birbirlerinin zıttı olması gerekmiyor. Maliyet verimliliği ve büyüme birbirini destekler şekilde ele ele gidebilir. Maliyet verimliliği ile sağlanan kaynaklar büyümeye, inovasyona yönlendirilerek ek bütçe ihtiyacı doğmayacak şekilde yeni ürün ve hizmet sunumuna devam edilebilir. İnovasyonda What was the typical reaction of foreign and domestic corporations in response to the current global crisis? Current global crisis has led to significant structural changes such as unprecedented surge in market risks and emergence of an ongoing environment of uncertainty. Erosion of confidence has slowed down economic activity, while consumer demand, private investments and industrial production retreated. Initial response of domestic and global firms to the economic downturn has been implementing actions towards survival. The crisis has forced firms to review their established business models and to restructure their processes. Previously planned investments were re-evaluated and mostly postponed. Credit crunch and heightened demand for liquidity triggered a race among firms to spin off inefficient subsidiaries and investments. Given the global credit market freeze, firms started to use capital increases to solidify their capital bases. The crisis had a profound impact on the banking and financial sector, as well. Financial institutions in developed markets slimmed down their derivative instruments and proprietary trading activities to a large extend meanwhile trying to eliminate the toxic assets from their balance sheets. Financial markets witnessed a return to low-risk, traditional banking style, dubbed old-school. Risk management, efficiency and focusing on core banking activities gained importance. Would you consider the initial reactions as an extension of sustainable long-term strategies? According to a recent survey of McKinsey Quarterly, there has been self-criticism of executives regarding the measures they have taken. Have the firms been successful in calibrating the balance between their short-term precautions and long-term goals? Survival strategies inevitably top the agenda of institutions in a landscape shaped by uncertainty. Prioritization of projects with the highest potential to help manage the short-term is natural and indispensable for survival in turbulent times. Although focus in short-term is critical for survival, institutions should not ignore the fact that they are living entities. Short-term actions should be aligned with long-term strategies. I have observed that firms tend to overstate their focus on short-term results during the crisis, moving the long-term strategies back in the agenda for a while. In my opinion, firms that have successfully aligned short-term precautions with long-term goals have the higher potential to reap benefits during the recovery period. So, can we say that both approaches, short-term Leaders November

3 LİDERLİK survival and long-term strategic vision, should be concurrent parts of companies strategies? Yes. It is imperative to calibrate the balance between short-term plans shaped by tough market conditions and long-term goals that are vital in terms of growth and sustainability. Could you give a tangible example to this dual approach in strategic planning? For instance, is it possible for a firm to find cost-efficient, alternative ways to continue its investment in innovation with a long-term view, while cutting costs with a short-term approach at the same time? Emphasizing growth in a recession that imposes cost-cutting measures may seem like a paradox. However, cost-cutting and growth do not need to contradict. Cost efficiency and growth-oriented strategies can be implemented simultaneously. Resources stemming from cost-efficient measures could be redirected to innovation and growth, without requiring additional funds. Strategic alliances and outsourcing options could be levered for innovation. Innovation could be harnessed to focus on developing products and services most demanded by the customers during the economic downturn. All in all, efficiency measures and growth or short-term tactics focused on survival and long-term strategies can always co-exist. Formulating efficiency measures that would least distract and distort long-term strategies is an innovation per se. Taking into account the likelihood that the current crisis could last longer than the previous ones, can we say that it is critical to determine mid-term strategies clearly and balance their rankings in the priority list? Absolutely. Previous crisis were different than the one we witness today in that they used to be specific to emerging markets or Turkey. Postcrisis recovery used to be quick thanks to wellfunctioning international markets and export appetite of developed countries. Current crisis is a full-fledged global crisis in scale and magnitude, affecting both developed and emerging countries systemically. Global economies slowed down and in most cases shrunk notably. Loss of confidence in markets and institutions, heightened uncertainty coupled with lower income levels have slowed down the international trade significantly. There is ongoing debate and concern over the effectiveness of economic stimulus packages and timing and scale of recovery. Firms will continue to focus on short-term strategies and prudent management approaches for a while. In the meantime, hopes about a potential recovery are heightened. G-8 countries said that the worst was over at the assessment meeting in July IMF revised its global economic growth forecast in July upward by 0.5 points than its April level. Referring to these yeni stratejik işbirlikleri ve dış kaynak kullanımı değerlendirilebilir, bu şekilde inovasyonun maliyeti azaltılabilir. İnovasyonun rotası krizde müşterilerin daha fazla ihtiyaç duyacağı ürün ve hizmetlere yönlendirilebilir, bu yolla rekabette farklılaşma sağlanabilir, inovasyona yapılan yatırım yeni müşterilere ulaşılmasını ya da mevcut müşterilerin memnuniyetinin artırılmasını sağlayabilir. Kısacası bence tasarruf ve büyümenin veya aslında kısa vadeli hayatta kalma savaşı ile uzun vadeli yatırımların birbirlerini tamamlayacak şekilde ele alınması her zaman mümkündür. Gene bu örnekten yola çıkarak, inovasyon, hep yeni bir ürün veya hizmet sunmak anlamında algılanmamalı. Maliyetleri uzun vadeli stratejik hedeflere en az zarar verecek şekilde azaltmak da bir inovasyondur. Aslında içinden geçmekte olduğumuz dönemin geçmişte yaşadıklarımıza kıyasla daha uzun süreceğini göz önünde bulundurarak herhalde orta vadeli stratejimizi de daha net biçimde belirlemek ve önceliklerde gerilere itmemek durumundayız, öyle değil mi? Çok doğru. Geçmişte yaşadığımız kriz dönemleri bugün içinden geçmekte olduğumuz dönemden oldukça farklıydı. Önceki krizler gelişmekte olan ülkeler ve Türkiye ye has süreçlerdi. Dünya pazarlarının açık olması ve gelişmiş ülkelerde önemli sıkıntılar bulunmaması sebebiyle toparlanma süreci göreceli olarak daha hızlı gerçekleşiyordu. Dünya ticaretinin ve dış pazarların açık olması sonucu ihracat odaklı sektörler, lokomotif görevi görerek krizin aşılmasına önemli katkı sağlıyordu. Bugün yaşadıklarımız ise geçmiş tecrübelerden yapısal olarak önemli farklılıklar gösteriyor. Öncelikle tam anlamıyla global bir kriz. Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin pek çoğu krizden önemli ölçüde etkilendi. Tüketici ve yatırım harcamalarındaki, sanayi üretimindeki büyük düşüşler ekonomik büyümenin yavaşlamasına hatta ekonomik daralmaya yol açtı. Dünya ticareti de güven erozyonu, belirsizlikler ve düşen gelir ile birlikte ciddi ölçüde yavaşladı. Mevcutta hâlâ cevabı net olarak belli olmayan sorular var. Hükümetlerce uygulamaya konulan kurtarma paketleri krizin aşılması ve toparlanma sürecine giriş için yeterli olacak mı? Dünya ticareti ve tüketici harcamaları eski seviyelere gelebilecek mi? Bilinmezlerin bu kadar çok olduğu bir ortamda şirketler günlük sorunların ve şokların atlatılmasına yönelik taktiksel stratejilerin uygulanmasına ve ihtiyatlı yönetim anlayışına devam edecekler. Bununla birlikte krizde en kötünün geride kaldığına ve krizden çıkış sürecine yaklaşıldığına dair önemli gelişmeler de yaşanmakta. G-8 ülkeleri de Temmuz 2009 da yaptıkları değerlendirme toplantısında küresel krizin en kötü noktasının aşıldığında dair fikir birliğinde bulundu. Temmuz ayı başında, IMF 2010 küresel ekonomik büyüme tahminlerini, Nisan 2009 daki seviyesine göre yukarı yönlü 0.5 puan revize ederek, %2.5 a yükseltti. Bu veriler altında, değişen dinamikleri de göz önünde bulundurarak şirketlerin orta vadeli stratejilerini daha net biçimde belirlemeleri önümüzdeki dönemde kendileri için rekabetçi avantaj yaratacaktır. Diğer yandan, şirketler için önümüzde doğru stratejilerle önemli fırsatların yaratılabileceği yepyeni bir dönem duruyor. Orta vadede oluşabilecek fırsatların analiz edilip, uygun stratejilerin net olarak belirlenmesi önümüzdeki dönemin yıldızlarını belirleyecek. Bu açıdan orta vadeli stratejilerin öncelik sıralamasında gerilere itilmemesi önemli. Krizlerin aynı zamanda birer fırsat olduğunu sık sık tekrarlıyoruz. Bu tür bir bakış açısı nasıl stratejik kararları beraberinde getirir? 12 Leaders Kasım 2009

4 A BUSINESS LEADER Krizler, mevcut iş süreçlerinin test edilmesi, gerekli düzeltmelerin yapılması, pazar ve tüketici dinamiklerinde önemli değişikliklere yol açmaları ve bu değişikliklerin yeni açılımlara zemin hazırlaması ölçüsünde fırsat olarak değerlendirilebilir. Krizler genellikle şirketleri verimlilik artışına yönelik aksiyonlara yöneltir. Maliyetler mercek altına alınır, kârlı olmayan faaliyetler belirlenir ve yeniden yapılanma sürecinden geçilir. Mali ve rekebetçi konumun güçlendirilmesine yönelik potansiyel ortaklık ve birleşmeler incelenir. Kriz, rakiplerine göre daha güçlü mali yapıya sahip şirketlere de ileriye dönük olarak stratejik ortaklık ve birleşme/satın alma fırsatları yaratır. Örneğin, bireysel bankacılıkta güçlü bir konuma sahip olan Bank of America, brokerage piyasasındaki iş hacmini büyütmek ve bu piyasada güçlenmek için Merrill Lynch i satın aldı. Bunlara ek olarak, her kriz dönemi, vizyoner şirketler için en kalifiye elemanları bünyelerine katmaları için eşsiz birer fırsattır. Sizce Türkiye de kurumlar krize gerçek anlamda bir fırsat gözüyle bakabildiler mi? Türkiye deki şirketler de benzer bir süreçten geçmekte diyebiliriz. Mali bünyesi güçlü Türk şirketleri pazar paylarını artırmaya yönelik genişleme fırsatlarını değerlendirmeye gayret ediyorlar. Ama açıkçası ben Türkiye deki kurumların geçmiş tecrübeleri nedeniyle krizleri fırsattan çok tehdit olarak algıladıkları görüşündeyim. Bu nedenle, bu süreci atlattığımızda geriye dönüp bakan şirketlerin çoğu bu perspektifte (hindsight) kaçırdıkları önemli fırsatların farkına varacaklar diye düşünüyorum. Bu fırsatları da sadece pazar paylarını arttırmak anlamında değil, krizden çıkışta organizasyonlarını en hazır duruma getirecek yapısal stratejik aksiyonları almamış olacakları anlamında söylüyorum. Bu gözleminiz sahip olmanın yüksek maliyeti kavramı ile de paralel diye düşünüyorum. İnsan kaybedebileceklerine kazanabileceklerinden daha fazla odaklanma eğilimini kurumsal hayatta da sürdürüyor sanırım. Oysa kurumların iç dinamiklerini değiştirmeleri için de bu tür dönemler bir fırsat olabilir mi? Örneğin kritik bazı iş süreçleri bu dönemde yeniden yapılandırılabilir mi, veya roller yeniden tanımlanabilir mi? Hepsinden önemlisi aslında ekonomik dengelerin ve kurum performansının yolunda gittiği dönemde yerleştirilemeyen bazı kurumsal kültür öğeleri bir kriz ve durgunluk döneminde kurumda kalıcı hale getirilebilir mi? Bir önceki soruda değindiğimiz fırsatların yanı sıra, durgunluk dönemi aynı zamanda bazı kurumsal değerlerin yerleştirilmesi veya kalıcı hale getirilmesine yönelik kullanılabilecek bir süreç olarak da değerlendirilebilir. Mesela gelişmiş piyasalardaki bazı finansal kuruluşlar kriz öncesinde uzunca bir süre yüksek getiri sağlayan trader lara çok yüklü primler ödediler. Risk yönetimi ve getiri arasındaki hassas dengede, kantarın topuzu getiri kültürünü öne çıkardı. Risk yönetimi kültürü var olmasına karşın, yüksek kârların yazıldığı dönemde öncelikler sıralamasında gerilerde kaldı. Kriz sonrası süreç, risk yönetimine dayalı kurum kültürünün yerleştirilmesi, var olan kültürün daha da yaygınlaştırılıp geliştirilmesi, risk odaklı performans ve prim sistemlerinin oluşturulmasına yönelik aksiyonların alınması için uygun fırsatlar sundu. Tüm bu saydıklarımızı gerçekleştirmek için kurumların stratejik planlama süpotential recovery signs, structuring mid-term strategies comprehensively will create competitive advantage for the firms in the upcoming period. Looking ahead, there is a window of opportunity and a new era for those firms with correct strategies. Firms that will understand the changing dynamics and respond to them with the most appropriate strategies will be the winners. Thus, it is critical to balance mid-term strategies in the priority list. It is often stated that crises present opportunities as well as threats. What kind of strategic decisions can be expected under this assumption? Crises present new opportunities for testing the validity of existing business models, implementing radical revisions and altering consumer and market dynamics. Firms usually use crisis periods to review cost structures, determine inefficient functions and go through restructuring processes. Potential M&A options come to the agenda of firms that seek to bolster their financial and competitive positions. Firms with solid financial structures may forge strategic alliances geared to their long-term visions. Moreover, each crisis period presents precious opportunity for firms to attract the most qualified employees. Do you think Turkish firms were able to convert crisis into opportunities? Turkish firms are no exception in their approach to the crisis. Firms with robust financial structure strive to evaluate opportunities to expand their market shares during this tough period. But I believe that Turkish firms - haunted by past experience - tend to perceive crisis as threat rather than opportunity. Firms which focus excessively on short-term strategies may later regret to have done so instead of trying to evaluate potential opportunities presented by the crisis. Opportunities should not be viewed only as strategic moves to expand market share. Failing to introduce strategic actions towards enhancing organizational efficiency can be viewed as a missed opportunity in that respect. Could firms use economic downturn as an opportunity to alter their internal dynamics? Could it be an opportunate time to restructure some critical business processes or to redefine roles within the organization? Is it possible to turn specific precautions into permanent corporate culture elements during such periods? Slowdown periods could be used to cultivate some corporate values across the firm. For example, some financial institutions in developed markets used to pay hefty bonuses to their traders, shifting the delicate balance between risk and return in favor of the latter. Post-crisis period was utilized to initiate risk management Leaders November

5 LİDERLİK based corporate culture and to incorporate risk focused performance and remuneration systems. What kind of novelty is needed in terms of strategic planning to lever the crisis in the best possible way? How can an excessively pessimist strategic plan be avoided in times of economic downturn? How can we ensure that our plans finalized during boom times are able to predict and be prepared for low-risk, high-impact crises? Current period marked by high uncertainty requires a flexible approach to strategic planning. This means preparing multiple scenarios with realistic parameters. Scenarios should be elaborated with participation of all relevant executives. Each scenario should clearly define how it would impact the whole organization and point out the value-add. Follow-up meetings should be held in order to discuss potential impact of the changing parameters and subsequent revisions should be introduced to make scenarios as realistic as possible. Set of potential actions, contingent on leading variables of the scenarios should be determined. Close monitoring and follow-up is another important aspect. Being prepared beforehand with well-structured scenarios and strategic initiatives is critical in the sense that it gives a firm the advantage to act quickly and reap the best out of the short-lived opportunities while the competitors would waste time assessing those opportunities. This truly converts crisis into opportunity and gives a firm competitive advantage under a volatile landscape. Business intelligence and accurate information are crucial factors to empower decision-making process. Following markets, sectors and important publications closely, establishing close relationships with customers and suppliers are critical. What kind of revisions would you recommend in execution of strategic plans? Performance evaluation of strategic plans in execution should be closely monitored, reasons of deviations from goals should be identified and necessary revisions should be put in place. Clear definition of budget revision process is critical for taking swift action in that sense. Finally, what do you think are the precautionary measures that firms should take regarding Corporate Governance Principles to better confront future potential crises? The crisis has prompted the authorities and governments to initiate reforms and form a new, global financial / industrial architecture. Apart from these macro-scale initiatives, corporations should take preventive micro-scale measures to enhance the effectiveness of aggregate efforts. Incorporating Corporate Governance Principles recinde daha farklı yapmaları gereken şeyler var mı sizce? Örneğin kriz ve durgunluk dönemlerinde yapılan stratejik planların fazlasıyla kötümser olması riskinden nasıl korunabiliriz? Alternatif olarak, ekonominin çıkışta olduğu dönemlerde yapılan planların düşük riskli ama yüksek etkili ekonomik krizleri daha iyi öngörmesini nasıl sağlayabiliriz? Belirsizliklerin yüksek olduğu bu dönem stratejik planlamaya esnek yaklaşılmasını gerektiriyor. Bundan kastım, farklı ama gerçekçi senaryolara dayalı birden fazla plan yapılması. Bahsettiğimiz stratejik planlama yaklaşımı haftalık veya aylık baz gibi belirli dönemlerde yapılan beyin fırtınalarından çok farklı. Olası senaryolar geniş katılımla, yoğun bir değerlendirme süreciyle oluşturulmalı. Senaryolara bağlı stratejik aksiyonlar kapsamlı olmalı. Farklı senaryolar, senaryonun gerçekleşmesi durumunda kuruluşun belli başlı faaliyetlerinden, iş birimlerine ve farklı faaliyet bölgelerine kadar değişen parametreler altında nasıl katma değer yaratılacağını açıklamalı. Senaryolar üst düzey yöneticilerin katılacağı toplantılarda belirli aralıklar ile incelenerek değişen parametreler paralelinde tekrar düzenlenmeli. Her senaryo için uygun görülen öncü değişkenlerin oluşması durumunda ne tür aksiyonların uygulamaya konulacağı önceden belirlenmiş olmalı. Ne tip satın alma fırsatları hangi şartlar altında cazip olur, bu tür fırsatların oluşması durumunda ne kadar finansal kaynak ve işgücü gereklidir, değişik senaryolarda ne tip ürün ve hizmetlere ağırlık verilmesi daha uygun olur, önemli bir rakibin sektörden çıkması durumunda nasıl bir askiyon alınması gerekecektir, vb. soruların cevapları hazırlanmalı. Kriz döneminde yakından takip de stratejik planlamanın diğer önemli bir unsuru. Farklı senaryoların şirketin gelir, maliyet, kâr, nakit akımları ve bilanço yapısında yaratabileceği potansiyel değişiklikler yakından takip edilmeli. Kriz sürecinde farklı senaryolara ve stratejik inisiyatiflere sahip olmak, fırsatların yakalanması adına bu tür zamanlarda kritik öneme sahiptir. Diğer oyuncuların problemi ve süreci anlama aşamasında, hazır senaryolar ve taktiklerle harekete geçmek krizi fırsata dönüştürmektir. Kaliteli ve doğru bilgi akışı (istihbarat) da etkili karar verme sürecini destekleyen önemli bir faktör. Kriz dönemlerinde doğacak fırsatları daha iyi değerlendirmek ve değişiklikleri daha iyi analiz etmek için piyasaları, sektörleri ve ilgili yayınları anlık olarak yakından takip etmek, müşteriler ve tedarikçilerle yakın ilişki içinde bulunmak son derece kritik. Özellikle kriz dönemlerinde daha fazla önem kazanan sürdürülebilir stratejilerin oluşturulması için kurumsal yönetim ve risk yönetimi kavramlarının etkili bir lider kadro yönetiminde, disipline ve uzun dönemli performansa odaklı bakış açısıyla kurum kültürüne yerleştirilmesi gerekli diye düşünüyorum. Yönetim Kurulları ilgili liderlik görevini üstlenerek, risk yönetiminde en iyi uygulamaların şirket tarafından kullanılmasını, farklı risk değişkenlerine karşı sıkı takip, raporlama yapılmasını ve gerekli aksiyonların alınmasını, prim ve performans değerlendirme sistemlerinin şirket ve sermayedarların uzun dönemli çıkarlarıyla uyumlu olmasını sağlamalılar. Stratejik planların uygulanmasında başka ne tür iyileştirmeler yapılmasını öneriyorsunuz? Farklı, çoklu senaryolara dayalı stratejik planlama ihtiyacından bahsetmiştik. Her senaryoya bağlı, değişik startejik aksiyonların tanımlandığı bu yapıda senar- 14 Leaders Kasım 2009

6 A BUSINESS LEADER yoların bağlı olduğu değişkenlerin çok yakından incelenmesi kritiktir. Bunun yanında, uygulamaya koyulan stratejik planların performans takibi de çok yakından yapılmalı, hedeften sapmaların nedenleri hızlıca belirlenerek gerekli düzeltme ve revizyonlar yürürlüğe konulmalıdır. Bu amaca yönelik olarak bütçe revizyon süreçlerinin daha net tanımlanması da hızlı aksiyon alınmasına yönelik kritiktir. Son olarak, sizce bir sonraki krize karşı daha hazırlıklı olmak için kurumların kurumsal yönetişim ilkelerine uyum alanında bugünden almaları gereken en kritik önlemler nelerdir? Mevcut kriz, sonrakilerin önlenmesine yönelik olarak ülkeleri, devletlerüstü örgütleri ve otoriteleri uluslararası düzeyde reform yapılması ve yeni bir finansal / endüstriyel mimari oluşturulması yönünde harekete geçirmiş bulunuyor. Yeni küresel mimariyle ilgili çeşitli reform önerileri yapılmakta. Makro ölçekteki bu çabaların ve inisiyatiflerin yanında, sonraki krizlere karşı daha hazırlıklı olmaya yönelik, mikro ölçekte, kurumların alması gereken önlemler de bulunuyor. Kurumsal Yönetişim İlkeleri nin kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesi ve titizlikle uygulanması bu önlemlerin bence başında geliyor. Bu kapsamda tartışılagelen çok sayıda konu var. Örneğin Yönetim Kurulları nda sorgulayıcı ve farklı bir bakış açısı getirmeye cesaretli, deneyimli ve sektör yetkinliği olan bağımsız üyelerin bulunmasının olumlu katkı sağlayabileceği uzun süredir konuşuluyor. Bunun yanında, Yönetim Kurulu üyelerinin farklı kurum ve kuruluşlarda çoklu üyeliğe sahip olmalarının avantaj ve dezavantajları sıklıkla değerlendiriliyor. CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlığı pozisyonlarının farklı iki kişi tarafından doldurulması son zamanlarda gittikçe daha yüksek sesle dillendiriliyor. Kamuya yönelik bilgilendirme mekanizmalarının artırılması, bilgilendirme kalitesinde artış sağlanması, iç kontrol ve denetim fonksiyonlarının bağımsızlığı, bu fonksiyonları icra eden çalışanların kontrol ve denetimle ilgisi olmayan fonksiyonlarının minimize edilmesi gibi daha pekçok önlemden bahsedebiliriz. Kısacası bu türden bir krizin yeniden yaşanmaması için kurumsal yönetişim ilkelerine uyumda ne kadar iyileşme sağlamamız gerektiği, artıları ve eksileri ile uzunca bir süre daha gündemi meşgul edeceğe benziyor. Ben tüm bu tartışmaların ötesinde en kritik konunun Yönetim Kurulları nın kurum stratejisinin tanımlanmasında aktif rol alması ve alınan stratejik öncelik kararlarının uygulanmasını yakından takip etmesi olduğunu düşünüyorum. Bu tür bir yaklaşım hem üst yönetime bütünsel bir bakış açısı sağlayacak, hem de nispeten bağımsız bir otorite tarafından kurumun stratejilerine dair geribildirim sürecini başlatacaktır. into corporate culture and diligent implementation of these principles are top priorities as a remedy to prevent potential future crisis or to mitigate their destructive impact. In my view, it is absolutely critical that the Board of Directors take active role in designing the corporate strategy and in closely monitoring implementation of prioritized strategies. Such an approach not only would provide a holistic view to the top management but also initiate a feedback process for the strategies from a relatively independent body. A. Burak Tansan Kimdir? 2004 yılında Akbank ın Stratejik Planlama Grubu nu kuran Burak Tansan, 2008 yılında Akbank Strateji ve Kurumsal İletişim den sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak atanmıştır. Burak Tansan, Akbank tan önce sırasıyla Bain Cuneo nun (Bain and Company) İstanbul ofisinde Yönetim Danışmanlığı yapmış; 2001 yılından itibaren de The Boston Consulting Group un (BCG) İstanbul ofisini kuran ekipte yer alarak, 2004 yılına kadar aynı kurumda Kıdemli Proje Müdürlüğü görevini sürdürmüştür. Boston Üniversitesi İşletme Bölümü mezunu olan Tansan, yüksek lisans derecesini İşletme dalında (MBA) Harvard Üniversitesi nden (HBS) almıştır. Burak Tansan daha önce Ak Emeklilik ve Aksigorta Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerinde de bulunmuştur. Who is A. Burak Tansan? Burak Tansan established the Strategic Planning Group of Akbank in 2004 and was appointed as Executive Vice President in charge of Strategy and Corporate Communications in Before joining Akbank, Mr. Tansan worked as a Management Consultant at the Istanbul office of Bain and Company between 1999 and In 2001, he worked as a member of the team that set up the Istanbul Office of the Boston Consulting Group (BCG) and served as Senior Project Manager until A graduate of the School of Management of Boston University, he received an MBA from Harvard University (HBS). Burak Tansan previously served as member of the Board of Directors of Ak Emeklilik and AKSigorta. Leaders November

YAPI ATÖLYESİ. make difference.. DESIGN & CONSTRUCTION ENGINEERING ARCHITECTURE CONTRACTING. Design & Construction

YAPI ATÖLYESİ. make difference.. DESIGN & CONSTRUCTION ENGINEERING ARCHITECTURE CONTRACTING. Design & Construction ENGINEERING ARCHITECTURE CONTRACTING Design & Construction DESIGN & CONSTRUCTION make difference.. ABOUT US Our company is specialized in four main subjects; CONSTRUCTION, INTERNATIONAL TRADE, NATURAL

Detaylı

T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ISPARTA İLİ KİRAZ İHRACATININ ANALİZİ

T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ISPARTA İLİ KİRAZ İHRACATININ ANALİZİ T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ISPARTA İLİ KİRAZ İHRACATININ ANALİZİ Danışman Doç. Dr. Tufan BAL YÜKSEK LİSANS TEZİ TARIM EKONOMİSİ ANABİLİM DALI ISPARTA - 2016 2016 [] TEZ

Detaylı

Takım Çalışması ve Liderlik Kuralları

Takım Çalışması ve Liderlik Kuralları Vision and Values Takım Çalışması ve Liderlik Kuralları Code of Teamwork and Leadership 1 Takım Çalışması ve Liderlik Kuralları Vizyon ve değerlerimiz, Henkel çatısı altındaki davranışlarımızın ve hareketlerimizin

Detaylı

www.imsamakina.com.tr

www.imsamakina.com.tr HAKKIMIZDA 2003 Yılında ahşap modelhanesi olarak kurulan firmamız, müşteri taleplerini göz önünde bulundurarak ve bu talepleri günümüz teknolojisine uyarlayarak, bünyesine CNC dik işleme merkezleri katmıştır.

Detaylı

Assignment: DRAFTING A PERFORMANCE AGREEMENT TREASURY. M. Emre ELMADAĞ Deniz ERSOY M. Uğur TOKSARI Muharrem AŞILIOĞLU.

Assignment: DRAFTING A PERFORMANCE AGREEMENT TREASURY. M. Emre ELMADAĞ Deniz ERSOY M. Uğur TOKSARI Muharrem AŞILIOĞLU. Assignment: DRAFTING A PERFORMANCE AGREEMENT January, 2011 TREASURY M. Emre ELMADAĞ Deniz ERSOY M. Uğur TOKSARI Muharrem AŞILIOĞLU Çalışma alanında yakın gelecekte meydana gelmesi mümkün olan değişiklikler

Detaylı

THE IMPACT OF AUTONOMOUS LEARNING ON GRADUATE STUDENTS PROFICIENCY LEVEL IN FOREIGN LANGUAGE LEARNING ABSTRACT

THE IMPACT OF AUTONOMOUS LEARNING ON GRADUATE STUDENTS PROFICIENCY LEVEL IN FOREIGN LANGUAGE LEARNING ABSTRACT THE IMPACT OF AUTONOMOUS LEARNING ON GRADUATE STUDENTS PROFICIENCY LEVEL IN FOREIGN LANGUAGE LEARNING ABSTRACT The purpose of the study is to investigate the impact of autonomous learning on graduate students

Detaylı

(1971-1985) ARASI KONUSUNU TÜRK TARİHİNDEN ALAN TİYATROLAR

(1971-1985) ARASI KONUSUNU TÜRK TARİHİNDEN ALAN TİYATROLAR ANABİLİM DALI ADI SOYADI DANIŞMANI TARİHİ :TÜRK DİLİ VE EDEBİYATI : Yasemin YABUZ : Yrd. Doç. Dr. Abdullah ŞENGÜL : 16.06.2003 (1971-1985) ARASI KONUSUNU TÜRK TARİHİNDEN ALAN TİYATROLAR Kökeni Antik Yunan

Detaylı

Bu yıl 2.si düzenlenen Euromoney Türkiye Finans ve Yatırım Forumu nda Akbank adına sizlerle bir arada olmaktan büyük mutluluk duyuyorum.

Bu yıl 2.si düzenlenen Euromoney Türkiye Finans ve Yatırım Forumu nda Akbank adına sizlerle bir arada olmaktan büyük mutluluk duyuyorum. Sayın Bakan, Değerli Konuklar, Bu yıl 2.si düzenlenen Euromoney Türkiye Finans ve Yatırım Forumu nda Akbank adına sizlerle bir arada olmaktan büyük mutluluk duyuyorum. Forumun Türkiye hakkındaki genel

Detaylı

YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK VE MİMARLIK FAKÜLTESİ

YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK VE MİMARLIK FAKÜLTESİ ÖĞRENCİ NİN STUDENT S YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ STAJ DEFTERİ TRAINING DIARY Adı, Soyadı Name, Lastname : No ID Bölümü Department : : Fotoğraf Photo Öğretim Yılı Academic Year : Academic Honesty Pledge I pledge

Detaylı

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık İÇİNDEKİLER FİNANS, BANKACILIK VE KALKINMA 2023 ANA TEMA SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA: FİNANS VE BANKACILIK ALT TEMALAR Türkiye Ekonomisinde Kalkınma ve Finans Sektörü İlişkisi AB Uyum Sürecinde Finans ve Bankacılık

Detaylı

MİMARİ TASARIM 7 / ARCHITECTURAL DESIGN 7 (Diploma Projesi / Diploma Project) 2015 2016 Öğrenim Yılı Bahar Yarıyılı / 2015-2016 Academic Year Spring

MİMARİ TASARIM 7 / ARCHITECTURAL DESIGN 7 (Diploma Projesi / Diploma Project) 2015 2016 Öğrenim Yılı Bahar Yarıyılı / 2015-2016 Academic Year Spring MİMARİ TASARIM 7 / ARCHITECTURAL DESIGN 7 (Diploma Projesi / Diploma Project) 2015 2016 Öğrenim Yılı Bahar Yarıyılı / 2015-2016 Academic Year Spring Term Gr.1 ZEYTİNBURNU ODAKLI MİMARİ / KENTSEL YENİLEME

Detaylı

ALANYA HALK EĞİTİMİ MERKEZİ BAĞIMSIZ YAŞAM İÇİN YENİ YAKLAŞIMLAR ADLI GRUNDTVIG PROJEMİZ İN DÖNEM SONU BİLGİLENDİRME TOPLANTISI

ALANYA HALK EĞİTİMİ MERKEZİ BAĞIMSIZ YAŞAM İÇİN YENİ YAKLAŞIMLAR ADLI GRUNDTVIG PROJEMİZ İN DÖNEM SONU BİLGİLENDİRME TOPLANTISI ALANYA HALK EĞİTİMİ MERKEZİ BAĞIMSIZ YAŞAM İÇİN YENİ YAKLAŞIMLAR ADLI GRUNDTVIG PROJEMİZ İN DÖNEM SONU BİLGİLENDİRME TOPLANTISI ALANYA PUBLIC EDUCATION CENTRE S FINAL INFORMATIVE MEETING OF THE GRUNDTVIG

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata

Detaylı

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul Rekabetin Değişen Kaynağı Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar 68% 80% 17% 32% 1975 1985 1995 2010 Kaynak: Ocean

Detaylı

35 Ticari Bankacılık 37 Expat Bankacılık 37 Alternatif Dağıtım Kanalları 37 Kredi Kartları ve POS 38 Rating 40 Creditwest Bank ta 2013 Yılı 41 Mali

35 Ticari Bankacılık 37 Expat Bankacılık 37 Alternatif Dağıtım Kanalları 37 Kredi Kartları ve POS 38 Rating 40 Creditwest Bank ta 2013 Yılı 41 Mali İÇİNDEKİLER 06 Yönetim Kurulu Başkanı nın Mesajı 07 Genel Müdür ün Mesajı 10 Altınbaş Grubu Hakkında 13 Creditwest Bank Hakkında 14 Creditwest Bank ın Vizyonu, Misyonu, Stratejisi ve Temel Değerleri 15

Detaylı

EYLÜL/SEPTEMBER 2014

EYLÜL/SEPTEMBER 2014 EYLÜL/SEPTEMBER 2014 WWW.SAMEKS.ORG 1 MÜSİAD Satın Alma Müdürleri Endeksi 30 Eylül 2014, Salı Eylül ayında sanayi sektörü canlanırken, hizmet sektörü hız kaybetti. Sanayi ve hizmet sektörlerini içeren

Detaylı

ingilizce.com-müşterilerle En çok kullanılan Kelime ve Deyimler-Top words and phrases to use with customers

ingilizce.com-müşterilerle En çok kullanılan Kelime ve Deyimler-Top words and phrases to use with customers The Top words and phrases to use with customers Müşterilerle En Çok Kullanılan Kelime ve Deyimler Definitely Kesinlikle Surely Tabii! Kesinlikle Absolutely Muhakkak Kesinlikle Certainly Elbette PHRASES

Detaylı

Arkasýnda dev bir teknoloji ve Ar-Ge yatýrýmý bulunduran Fýrat Çelik Kapýlarý, hayatýnýzý kolaylaþtýrmak ve yaþadýðýnýz mekanlarý daha güvenli hale getirmek için ü ret i l m e k te d i r. Amacýmýz; daha

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

Eco 338 Economic Policy Week 4 Fiscal Policy- I. Prof. Dr. Murat Yulek Istanbul Ticaret University

Eco 338 Economic Policy Week 4 Fiscal Policy- I. Prof. Dr. Murat Yulek Istanbul Ticaret University Eco 338 Economic Policy Week 4 Fiscal Policy- I Prof. Dr. Murat Yulek Istanbul Ticaret University Aggregate Demand Aggregate (domestic) demand (or domestic absorption) is the sum of consumption, investment

Detaylı

Büroseren Mobilya kalite, fonksiyon ve ar-ge ile üretilmiş ürünleri, profesyonel proje desteği ile sunarak sektörde yerini almıştır.

Büroseren Mobilya kalite, fonksiyon ve ar-ge ile üretilmiş ürünleri, profesyonel proje desteği ile sunarak sektörde yerini almıştır. ÖNSÖZ INTRODUCTION Büroseren Mobilya kalite, fonksiyon ve ar-ge ile üretilmiş ürünleri, profesyonel proje desteği ile sunarak sektörde yerini almıştır. Büroseren Mobilyanın eğitim sektöründe temel ilgi

Detaylı

A UNIFIED APPROACH IN GPS ACCURACY DETERMINATION STUDIES

A UNIFIED APPROACH IN GPS ACCURACY DETERMINATION STUDIES A UNIFIED APPROACH IN GPS ACCURACY DETERMINATION STUDIES by Didem Öztürk B.S., Geodesy and Photogrammetry Department Yildiz Technical University, 2005 Submitted to the Kandilli Observatory and Earthquake

Detaylı

Bilgisayarlı Muhasebe ve Uygulamaları (MGMT 418) Ders Detayları

Bilgisayarlı Muhasebe ve Uygulamaları (MGMT 418) Ders Detayları Bilgisayarlı Muhasebe ve Uygulamaları (MGMT 418) Ders Detayları Ders Adı Bilgisayarlı Muhasebe ve Uygulamaları Ders Kodu MGMT 418 Dönemi Ders Uygulama Saati Saati Laboratuar Kredi AKTS Saati Bahar 3 0

Detaylı

Grundtvig Öğrenme Ortaklığı Projesi CRISTAL Common References in Sustainable Training in Adult Learning 2011-2013

Grundtvig Öğrenme Ortaklığı Projesi CRISTAL Common References in Sustainable Training in Adult Learning 2011-2013 Grundtvig Öğrenme Ortaklığı Projesi CRISTAL Common References in Sustainable Training in Adult Learning 2011-2013 Bu proje Avrupa Komisyonu tarafından finanse edilmektedir. İletişim: Afyonkarahisar İl

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

İşveren Markası Danışmanlığı. Employer Brand Consultancy

İşveren Markası Danışmanlığı. Employer Brand Consultancy İşveren Markası Danışmanlığı Employer Brand Consultancy İnsanlar para için olduğundan daha fazla hayatın anlamı için çalışırlar. Aslında, keyif almak için çalışırlar. Bu gerçeği gözardı eden şirketler

Detaylı

FOREIGN TRADE. Dünya pazarına uzanan yollarda klavuzunuz olalım Let us quide to extending the global markets. www.worldsert.com.tr

FOREIGN TRADE. Dünya pazarına uzanan yollarda klavuzunuz olalım Let us quide to extending the global markets. www.worldsert.com.tr FOREIGN TRADE Dünya pazarına uzanan yollarda klavuzunuz olalım Let us quide to extending the global markets www.worldsert.com.tr www.worldsert.com.tr World Sert Dış Ticaret Hakkında / About World Sert

Detaylı

NOVAPAC Ambalaj San. Tic. A.Ş

NOVAPAC Ambalaj San. Tic. A.Ş Ambalaj San. Tic. A.Ş 2014 yılında İstanbul'da 5.000 m2 lik alanda kurulan tek kullanımlık plastik ürünleri araştırıp, geliştirip, tasarlayıp üretmektedir. Uzun yılların deneyimi ile pazara yenilikçi,

Detaylı

1. ABOUT US... 03-03p. 2. DECORATIVE HEAT INSULATION BOARD.. 04-05p. 3. TERRACOTTA... 06-07p. 4. DECORATIVE DOORPOST... 08-11p

1. ABOUT US... 03-03p. 2. DECORATIVE HEAT INSULATION BOARD.. 04-05p. 3. TERRACOTTA... 06-07p. 4. DECORATIVE DOORPOST... 08-11p İÇİNDEKİLER CONTENTS 1. HAKKIMIZDA 1. ABOUT US... 03-03p 2. DEKORATİF ISI YALITIM LEVHALARI 2. DECORATIVE HEAT INSULATION BOARD.. 04-05p 3. TARAKOTTA 3. TERRACOTTA... 06-07p 4. DEKORATİF SÖVELER 4. DECORATIVE

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2011 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Mart 2011 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

Stratejik Rekabet İçin Yeni Alanlar ve Koşullar. Eray Yüksek 29 Ocak 2011

Stratejik Rekabet İçin Yeni Alanlar ve Koşullar. Eray Yüksek 29 Ocak 2011 Stratejik Rekabet İçin Yeni Alanlar ve Koşullar Eray Yüksek 29 Ocak 2011 Dünya küçülüyor düzleşiyor ve akıllanıyor Daha akıllı bir dünya için... şimdi... değişim zamanı İnsanlar, sistemler ve objeler yepyeni

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

ANADOLU HAYAT EMEKLİLİK A.Ş PARA PİYASASI LİKİT EMEKLİLİK YATIRIM FONU(KAMU) YILLIK RAPOR

ANADOLU HAYAT EMEKLİLİK A.Ş PARA PİYASASI LİKİT EMEKLİLİK YATIRIM FONU(KAMU) YILLIK RAPOR ANADOLU HAYAT EMEKLİLİK A.Ş PARA PİYASASI LİKİT EMEKLİLİK YATIRIM FONU(KAMU) YILLIK RAPOR Bu rapor ANADOLU HAYAT EMEKLİLİK A.Ş Para Piyasası Likit Emeklilik Yatırım Fonu(KAMU) Emeklilik Yatırım Fonu nun

Detaylı

DÜNYA DA VE TÜRKİYE DE EKONOMİK BÜYÜMENİN SİGORTACILIK SEKTÖRÜNE ETKİSİ

DÜNYA DA VE TÜRKİYE DE EKONOMİK BÜYÜMENİN SİGORTACILIK SEKTÖRÜNE ETKİSİ T.C. Hitit Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı DÜNYA DA VE TÜRKİYE DE EKONOMİK BÜYÜMENİN SİGORTACILIK SEKTÖRÜNE ETKİSİ Elif ERDOĞAN Yüksek Lisans Tezi Çorum 2013 DÜNYA DA VE TÜRKİYE

Detaylı

İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER

İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ANA BİLİM DALI İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ: SHERATON ANKARA HOTEL & TOWERS

Detaylı

Asansörün olduğu her yerde ; ileri teknoloji, üstün kalite... Advanced technology, high quality.. Ürün Kataloğu Product Catalog

Asansörün olduğu her yerde ; ileri teknoloji, üstün kalite... Advanced technology, high quality.. Ürün Kataloğu Product Catalog Asansörün olduğu her yerde ; ileri teknoloji, üstün kalite... Advanced technology, high quality.. Ürün Kataloğu Product Catalog HAKKIMIZDA Boro Makine Metal Sanayi Tic. Ltd. Şti olarak CLİNDAS markası

Detaylı

Proceedings/Bildiriler Kitabı I. G G. kurumlardan ve devletten hizmet beklentileri de. 20-21 September /Eylül 2013 Ankara / TURKEY 111 6.

Proceedings/Bildiriler Kitabı I. G G. kurumlardan ve devletten hizmet beklentileri de. 20-21 September /Eylül 2013 Ankara / TURKEY 111 6. ,, and Elif Kartal Özet Yeni teknolojiler her geçen gün organizasyonlara el. Bugün, elektronik imza (e-imza) e-imza kullanan e- ; e-imza e- im olabilmektir. Bu kapsamda, -imza konulu bir anket Ankete toplamda

Detaylı

Exercise 2 Dialogue(Diyalog)

Exercise 2 Dialogue(Diyalog) Going Home 02: At a Duty-free Shop Hi! How are you today? Today s lesson is about At a Duty-free Shop. Let s make learning English fun! Eve Dönüş 02: Duty-free Satış Mağazasında Exercise 1 Vocabulary and

Detaylı

MİSYONUMUZ OUR MISSION VİZYONUMUZ OUR VISION

MİSYONUMUZ OUR MISSION VİZYONUMUZ OUR VISION www.adaset.com www.adaset.com MİSYONUMUZ Şirketimizin sürekli gelişen organizasyon yapısı içinde daha kaliteli ürün ve hizmet vermesini sağlamak ve modern yönetim anlayışıyla yeniliklere imza atan, global

Detaylı

To ensure that the Human Resources are utilised in the most effective and productive way, orient the

To ensure that the Human Resources are utilised in the most effective and productive way, orient the OUR HUMAN RESOURCES POLICY To ensure that the Human Resources are utilised in the most effective and productive way, orient the Production and Management Potential towards the objectives of Maan Guarantee

Detaylı

Hukuk ve Hukukçular için İngilizce/ English for Law and Lawyers

Hukuk ve Hukukçular için İngilizce/ English for Law and Lawyers Hukuk ve Hukukçular için İngilizce/ English for Law and Lawyers Size iş imkanı sağlayacak bir sertifikaya mı ihtiyacınız var? Dünyanın önde gelen İngilizce sınavı TOLES, Hukuk İngilizcesi becerilerinin

Detaylı

KANSER HASTALARINDA ANKSİYETE VE DEPRESYON BELİRTİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ UZMANLIK TEZİ. Dr. Levent ŞAHİN

KANSER HASTALARINDA ANKSİYETE VE DEPRESYON BELİRTİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ UZMANLIK TEZİ. Dr. Levent ŞAHİN T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI İZMİR KATİP ÇELEBİ ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM VE ARAŞTIRMA HASTANESİ AİLE HEKİMLİĞİ KLİNİĞİ KANSER HASTALARINDA ANKSİYETE VE DEPRESYON BELİRTİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ UZMANLIK TEZİ

Detaylı

Industrial pollution is not only a problem for Europe and North America Industrial: Endüstriyel Pollution: Kirlilik Only: Sadece

Industrial pollution is not only a problem for Europe and North America Industrial: Endüstriyel Pollution: Kirlilik Only: Sadece INDUSTRIAL POLLUTION Industrial pollution is not only a problem for Europe and North America Industrial: Endüstriyel Pollution: Kirlilik Only: Sadece Problem: Sorun North: Kuzey Endüstriyel kirlilik yalnızca

Detaylı

Yar. Doç. Dr. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi

Yar. Doç. Dr. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi ! Yar. Doç. Dr. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi TR-06590 Cebeci, Ankara Tel.: (0312) 319 77 20 den 340 Faks: (0312) 319 77 36 E-posta: kibritci@dialup.ankara.edu.tr URL: http://dialup.ankara.edu.tr/~kibritci/

Detaylı

Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Haziran 2010. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.

Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Haziran 2010. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Haziran 2010 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Haziran 2010 Dönemi Değerlendirmeleri

Detaylı

T.C. Hitit Üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü. İşletme Anabilim Dalı

T.C. Hitit Üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü. İşletme Anabilim Dalı T.C. Hitit Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı X, Y, Z KUŞAĞI TÜKETİCİLERİNİN YENİDEN SATIN ALMA KARARI ÜZERİNDE ALGILANAN MARKA DENKLİĞİ ÖĞELERİNİN ETKİ DÜZEYİ FARKLILIKLARININ

Detaylı

bölümleri ile ilgili gerekli eğitimleri almasını sağlayarak, verimliliği yükseltmek, kaynakları zamanında ve verimli kullanmak kalite politikasıdır.

bölümleri ile ilgili gerekli eğitimleri almasını sağlayarak, verimliliği yükseltmek, kaynakları zamanında ve verimli kullanmak kalite politikasıdır. Bağlantı Elemanları Makro Teknik, 1998 yılında, 18 yıllık uygulamacı geleneğinin ve birikiminin, üzerine inşa edilmiş, Hvac komponentleri üreten, ürettiklerinde ve üreteceklerinde, her zaman müşteri odaklı

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2012 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 70 yılı aşkın endüstri,

Detaylı

We specialise in design and producing the most comprehensive infrastructural lighting solutions.

We specialise in design and producing the most comprehensive infrastructural lighting solutions. We specialise in design and producing the most comprehensive infrastructural lighting solutions. We offer you cost and competing advantages with our professional staff and the experience gained through

Detaylı

Kurumsallaşmada, İç Denetim, Denetim Komitesi İlişkisi Nasıl Olmalıdır?

Kurumsallaşmada, İç Denetim, Denetim Komitesi İlişkisi Nasıl Olmalıdır? Kurumsallaşmada, İç Denetim, Denetim Komitesi İlişkisi Nasıl Olmalıdır? Özlem Aykaç, CIA, CCSA Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) Başkanı Coca-Cola İçecek A.Ş. İç Denetim Direktörü Sunum Planı Türkiye

Detaylı

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık İÇİNDEKİLER FİNANS, BANKACILIK VE KALKINMA 2023 ANA TEMA SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA: FİNANS VE BANKACILIK ALT TEMALAR Türkiye Ekonomisinde Kalkınma ve Finans Sektörü İlişkisi AB Uyum Sürecinde Finans ve Bankacılık

Detaylı

YÜKSELİŞ ASANSÖR. www.yukselisasansor.com.tr YÜKSELİŞ ASANSÖR. Hedefiniz Yükselmek İse Yükselmenin Yolu YÜKSELİŞ tir.

YÜKSELİŞ ASANSÖR. www.yukselisasansor.com.tr YÜKSELİŞ ASANSÖR. Hedefiniz Yükselmek İse Yükselmenin Yolu YÜKSELİŞ tir. Hedefiniz Yükselmek İse Yükselmenin Yolu tir. SANAYİ VE TİCARET LİMİTED ŞİRKETİ Sektöre uzun yıllar hizmet vermiş olan Yükseliş Asansör, kararlı ve prensipli yönetim anlayışı ile, kaliteli üretim için

Detaylı

GENÇ SARI İNŞ. TAAH. MÜH. ve TİC. LTD. ŞTİ. GENÇ SARI CONSTRUCTION COMPANY

GENÇ SARI İNŞ. TAAH. MÜH. ve TİC. LTD. ŞTİ. GENÇ SARI CONSTRUCTION COMPANY GENÇ SARI İNŞ. TAAH. MÜH. ve TİC. LTD. ŞTİ. GENÇ SARI CONSTRUCTION COMPANY KURUMSAL BİLGİLER Firmamız 2001 yılında kurulmuştur ve 2003 yılından bu yana da çalışmalarına limited şirket olarak devam etmektedir.

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2009. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2009. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2009 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdür'ün Haziran 2009 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

Nasıl Vinç Alınır? How to Buy a Crane? Recep Çimen Vice President

Nasıl Vinç Alınır? How to Buy a Crane? Recep Çimen Vice President Nasıl Vinç Alınır? How to Buy a Crane? Recep Çimen Vice President Vinç Seçim Kriterleri Crane Selection criteria Pazar / Ülke Koşulları Teknik Analiz Ürün Analizi Üretici / Bayi Analizi Finansal Analiz

Detaylı

Mobilya kulpları konusunda Türkiye nin önde gelen üreticilerinden olan Marca, 2000 yılında İstanbul da kuruldu. Meydan Mobilya Aksesuarları Sanayi ve

Mobilya kulpları konusunda Türkiye nin önde gelen üreticilerinden olan Marca, 2000 yılında İstanbul da kuruldu. Meydan Mobilya Aksesuarları Sanayi ve 2012 Mobilya kulpları konusunda Türkiye nin önde gelen üreticilerinden olan Marca, 2000 yılında İstanbul da kuruldu. Meydan Mobilya Aksesuarları Sanayi ve Ticaret Limited Șirketi unvanıyla kurulan firma,

Detaylı

FİNANS KOÇ HOLDİNG 2013 FAALİYET RAPORU

FİNANS KOÇ HOLDİNG 2013 FAALİYET RAPORU FİNANS Koç-Amerikan Bank ile 1980 li yıllarda büyümeye başladığımız bankacılık sektöründe ülkemiz ekonomisi ve sektördeki değişimleri doğru okuduk ve 2005 yılında Yapı Kredi Bankası nı bünyemize katarak

Detaylı

Turkish Vessel Monitoring System. Turkish VMS

Turkish Vessel Monitoring System. Turkish VMS Turkish Vessel Monitoring System BSGM Balıkçılık ve Su Ürünleri Genel Balıkçılık Müdürlüğü ve Su Ürünleri Genel Müdürlüğü İstatistik ve Bilgi Sistemleri İstatistik Daire Başkanlığı ve Bilgi Sistemleri

Detaylı

Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Eylül 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.

Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Eylül 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Eylül 2011 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Eylül 2011 Dönemi Değerlendirmeleri

Detaylı

İNOVİTA. İstanbul Yaşam Bilimleri Platformu için Gözden Geçirilmiş Sürüm

İNOVİTA. İstanbul Yaşam Bilimleri Platformu için Gözden Geçirilmiş Sürüm Yenileşim-İnovasyon ve Ticarileştirme 2010 McKinsey Tarafından Yapılan Küresel Araştırma Sonuçları İNOVİTA İstanbul Yaşam Bilimleri Platformu için Gözden Geçirilmiş Sürüm 2 Aralık 2011 ABD merkezli McKinsey

Detaylı

ÖZGEÇMİŞ. 7. Yayınlar 7.1. Uluslararası hakemli dergilerde yayınlanan makaleler (SCI & SSCI & Arts and Humanities)

ÖZGEÇMİŞ. 7. Yayınlar 7.1. Uluslararası hakemli dergilerde yayınlanan makaleler (SCI & SSCI & Arts and Humanities) ÖZGEÇMİŞ 1. Adı Soyadı: Gonca ATICI 2. Doğum Tarihi: 07.05.1975 3. Unvanı: Doçent 4. Öğrenim Durumu: Derece Alan Üniversite Yıl Lisans İngilizce İktisat İstanbul Üniversitesi 1997 Y. Lisans Para-Banka

Detaylı

.. ÜNİVERSİTESİ UNIVERSITY ÖĞRENCİ NİHAİ RAPORU STUDENT FINAL REPORT

.. ÜNİVERSİTESİ UNIVERSITY ÖĞRENCİ NİHAİ RAPORU STUDENT FINAL REPORT .. ÜNİVERSİTESİ UNIVERSITY... /... AKADEMİK YILI... DÖNEMİ... /... ACADEMIC YEAR... TERM ÖĞRENCİ NİHAİ RAPORU STUDENT FINAL REPORT Deneyimleriniz hakkındaki bu rapor, Mevlana Değişim Programı nın amacına

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

FOREIGN CAPITAL AND INVESTMENT AND FINANCIAL CONSULTING FOR COMPANIES WITH FOREIGN CAPITAL

FOREIGN CAPITAL AND INVESTMENT AND FINANCIAL CONSULTING FOR COMPANIES WITH FOREIGN CAPITAL FOREIGN CAPITAL AND INVESTMENT AND FINANCIAL CONSULTING FOR COMPANIES WITH FOREIGN CAPITAL 1 It is given consulting services to the companies with foreign capital in the following areas for their works

Detaylı

Örnek Yol Haritası (Example roadmap)

Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Bu belge, katılım yol haritası için önerilen bir şablon sunmaktadır. Planın kurumun stratejik hedefleriyle ilgili olmasını ve bunların yol haritasında yansıtılmasını

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2013. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2013. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2013 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. 1 Yönetim Kurulu Başkanı nın Eylül 2013 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı İstanbul, 2012 Kutluşah, yönetim, finans ve süreç danışmanlığı alanlarında hizmet veren güvenilir bir iş ortağıdır Toplamda 85 yılı aşkın finansal kuruluşlar, girişimcilik ve yönetim

Detaylı

Y KUŞAĞI ARAŞTIRMASI. TÜRKİYE BULGULARI: 17 Ocak 2014

Y KUŞAĞI ARAŞTIRMASI. TÜRKİYE BULGULARI: 17 Ocak 2014 Y KUŞAĞI ARAŞTIRMASI TÜRKİYE BULGULARI: 17 Ocak 2014 Yönetici Özeti Bu araştırma, 2025 yılında iş dünyasının yüzde 25 ini oluşturacak olan Y Kuşağı nın iş dünyasından, hükümetten ve geleceğin iş ortamından

Detaylı

CORPORATE PRESENTATION FILE. Marble, Granite, Travertine, Project, Design, Manufacturing. Dealer Technistone Aegean region

CORPORATE PRESENTATION FILE. Marble, Granite, Travertine, Project, Design, Manufacturing. Dealer Technistone Aegean region CORPORATE PRESENTATION FILE Marble, Granite, Travertine, Project, Design, Manufacturing. Dealer Technistone Aegean region Asiye KURT Coordinator Mehmet AVCI Foreign Trade Manager INDEX ABOUT US SHOWRROM,

Detaylı

AKFEL ELEKTRİK ENERJİSİ TOPTAN SATIŞ A.Ş. www.akfelpower.com

AKFEL ELEKTRİK ENERJİSİ TOPTAN SATIŞ A.Ş. www.akfelpower.com AKFEL ELEKTRİK ENERJİSİ TOPTAN SATIŞ A.Ş. www.akfelpower.com HAKKIMIZDA elektrik enerjisi toptan satışı yapmak amacıyla Türkiye elektrik piyasasına ilişkin mevzuata uygun olarak 05.03.2010 tarihinde kurulmuştur.

Detaylı

2nd International Defence Industry New Investments & Innovation Conference

2nd International Defence Industry New Investments & Innovation Conference 21 EKİM 2015 / 21 OCTOBER 2015 2. ULUSLARARASI SAVUNMA SANAYİİ YENİ YATIRIMLAR VE İNOVASYON KONFERANSI 2nd International Defence Industry New Investments & Innovation Conference 5*The Green Park Hotel,

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

Küresel Kriz Sonrası Türkiye de Finansal Sistem Bankacılık Sektörü

Küresel Kriz Sonrası Türkiye de Finansal Sistem Bankacılık Sektörü Küresel Kriz Sonrası Türkiye de Finansal Sistem Bankacılık Sektörü Ekrem Keskin Mayıs 2010 Sunum Uluslararası gelişmeler Türkiye deki gelişmeler Bankacılık sektörüne yansıma Sonuç 2 Yapılanlar Ortak çaba:

Detaylı

TÜRKiYE'DEKi ÖZEL SAGLIK VE SPOR MERKEZLERiNDE ÇALIŞAN PERSONELiN

TÜRKiYE'DEKi ÖZEL SAGLIK VE SPOR MERKEZLERiNDE ÇALIŞAN PERSONELiN Spor Bilimleri Dergisi Hacettepe]. ofsport Sciences 2004 1 15 (3J 125-136 TÜRKiYE'DEKi ÖZEL SAGLIK VE SPOR MERKEZLERiNDE ÇALIŞAN PERSONELiN ış TATMiN SEViYELERi Ünal KARlı, Settar KOÇAK Ortadoğu Teknik

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI TURQUALITY DESTEKLERİ

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI TURQUALITY DESTEKLERİ T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI TURQUALITY DESTEKLERİ Direktif Proje Yönetim Ofisi / Haziran.2016 TURQUALITY Destekleri Nedir? Firmaların, üretimlerinden pazarlamalarına, satışlarından satış sonrası hizmetlerine

Detaylı

FVAÖK yıllık bazda %129 artmış ve FVAÖK marjı da 9A09 da %12 olmuştur. Bu artış ARGE teşvikleri ve maliyet düşürücü önlemlerden kaynaklanmaktadır.

FVAÖK yıllık bazda %129 artmış ve FVAÖK marjı da 9A09 da %12 olmuştur. Bu artış ARGE teşvikleri ve maliyet düşürücü önlemlerden kaynaklanmaktadır. 9A09 (mntl) Satışlar FVAÖK Net Kar Açıklanan 160 19 23 GY tahmini 159 21 25 Netaş 9A09 finansal sonuçlarında 23mn TL net kar açıkladı, ki bu da bizim beklentimiz olan 25mn TL net karın biraz altındadır.

Detaylı

myp - communıty&servıce ınstructıons & forms

myp - communıty&servıce ınstructıons & forms myp - communıty&servıce ınstructıons & forms P r i v a t e I s t a n b u l C o ş k u n M i d d l e Y e a r s P r o g r a m m e C a n d i d a t e S c h o o l Özel İstanbul Coşkun Orta Yıllar Programı Aday

Detaylı

G20 BİLGİLENDİRME NOTU

G20 BİLGİLENDİRME NOTU G20 BİLGİLENDİRME NOTU A. Finans Hattı Gündemi a. Büyüme Çerçevesi Güçlü, sürdürülebilir ve dengeli büyüme için küresel politikalarda işbirliğinin sağlamlaştırılması Etkili bir hesap verebilirlik mekanizması

Detaylı

Sasmazer Endüstriyel Ürünler ve Ambalaj Paz. San. Tic.

Sasmazer Endüstriyel Ürünler ve Ambalaj Paz. San. Tic. Sasmazer Endüstriyel Ürünler ve Ambalaj Paz. San. Tic. Şaşmazer Design müşterilerinin beklentilerine ve pazar dinamiklerine göre gereksinimleri belirleyen, üretim ve teknoloji çatısı altında çalışmalarını

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ PROFOSYENELİ HAZIRLIK EĞİTİMİ

RİSK YÖNETİMİ PROFOSYENELİ HAZIRLIK EĞİTİMİ RİSK YÖNETİMİ PROFOSYENELİ (PMI-RMP) SERTİFİKA SINAVINA HAZIRLIK EĞİTİMİ Sunumu hazırlayan ve eğitimi veren: ARPAT OMUR, PMI-RMP, PMP Nisan 2012 cnsltnt@gmail.com küresel ve sanal projeler, gittikçe daha

Detaylı

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.

Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2011 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Haziran 2011 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin

Detaylı

Turizm Pazarlaması. Tourism Marketing

Turizm Pazarlaması. Tourism Marketing Turizm Pazarlaması Tourism Marketing 1980 li yılların başında dünya üzerinde seyahat eden turist sayısı 285 milyon ve toplam gelir 92 milyar dolar iken, 2000 yılında bu rakam, 698 milyona ulaşmış ve bu

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

A.Ş. ÖZEL / FASON ÜRETİM

A.Ş. ÖZEL / FASON ÜRETİM ÖZEL / FASON ÜRETİM Private Label www.jeomed.com Private / Contract Manufacturing How is it performed? 01 New Products Market Research 02 Product R & D 03 Ministry of Health Operations 04 GMP Norms Production

Detaylı

MİMARİ YÖNLENDİRME SİSTEMLERİ ARCHITECTURAL WAYFINDING SYSTEMS KİMLİKLENDİRMELER IDENTIFICATIONS

MİMARİ YÖNLENDİRME SİSTEMLERİ ARCHITECTURAL WAYFINDING SYSTEMS KİMLİKLENDİRMELER IDENTIFICATIONS MİMARİ YÖNLENDİRME SİSTEMLERİ ARCHITECTURAL WAYFINDING SYSTEMS KİMLİKLENDİRMELER IDENTIFICATIONS KİMLİK- LENDİRME PROJELERİ Kurumsal kimlik, hedef kitleye kendini doğrudan anlatmayı, yüzünü görünür kılmayı

Detaylı

AİLE İŞLETMELERİNE YÖNELİK İHTİYAÇ ANALİZİ

AİLE İŞLETMELERİNE YÖNELİK İHTİYAÇ ANALİZİ Eğitim ve Kültür Hayatboyu Öğrenme Programı LEONARDO DA VINCI 2010-1-TR1-LEO05-16760 Yeni Nesil İş Başında AİLE İŞLETMELERİNE YÖNELİK İHTİYAÇ ANALİZİ Yöntem Sorular REINO ve SMA proje örnekleri dikkate

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

İSYS Süreçleri ve Yönetim Sistemleri İçindeki Yeri. Burak Bayoğlu (CISM, CISA, CISSP) TÜBİTAK UEKAE. bayoglu@uekae.tubitak.gov.tr

İSYS Süreçleri ve Yönetim Sistemleri İçindeki Yeri. Burak Bayoğlu (CISM, CISA, CISSP) TÜBİTAK UEKAE. bayoglu@uekae.tubitak.gov.tr İSYS Süreçleri ve Yönetim Sistemleri İçindeki Yeri Burak Bayoğlu (CISM, CISA, CISSP) TÜBİTAK UEKAE bayoglu@uekae.tubitak.gov.tr Sunu Planı İSYS Yaşam Döngüsü ve Motivasyon COBIT 4.1 (TS) ISO/IEC 27001

Detaylı

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Küresel Düşün, Profesyonel Hareket Et fcc@fcc.com.tr www.fcc.com.tr Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Fagelviksvagen 9c

Detaylı

Sigortacılık Sektöründe Yeni Görev: BT Yönetişimi

Sigortacılık Sektöründe Yeni Görev: BT Yönetişimi KPMG Gündem / Nisan - Haziran 2012 Sigortacılık Sektöründe Yeni Görev: BT Yönetişimi SPK Taslağı ve Örtülü Kazanç Aktarımı Yasağı FATCA - Uyum Süreci Giderek Yaklaşıyor Finansal Kiralama, Faktoring ve

Detaylı

ARI ARITMA WATER & WASTEWATER TREATMENT TECHNOLOGY

ARI ARITMA WATER & WASTEWATER TREATMENT TECHNOLOGY ARI ARITMA WATER & WASTEWATER TREATMENT TECHNOLOGY Industrýal Treatment Endustrýyel Arýtma Industrýal Treatment Endustrýyel Arýtma The roots of our products and systems based on our R&D department using

Detaylı

Dr. Aysın Yeltekin. EST Enerji

Dr. Aysın Yeltekin. EST Enerji Dr. Aysın Yeltekin EUREKA PROJELERİMİZ EUREKA, E!1770 St. Joseph 2000, EUREKA E!2007, Pack 2000 EUREKA E! 2659 ONE ECOPOWER, EUROSTARS EUREKA E!4720 PLUG and PACK St. Joseph 2000, EUREKA project, E!1770,

Detaylı

daha çok göz önünde bulundurulabilir. Öğrencilerin dile karşı daha olumlu bir tutum geliştirmeleri ve daha homojen gruplar ile dersler yürütülebilir.

daha çok göz önünde bulundurulabilir. Öğrencilerin dile karşı daha olumlu bir tutum geliştirmeleri ve daha homojen gruplar ile dersler yürütülebilir. ÖZET Üniversite Öğrencilerinin Yabancı Dil Seviyelerinin ve Yabancı Dil Eğitim Programına Karşı Tutumlarının İncelenmesi (Aksaray Üniversitesi Örneği) Çağan YILDIRAN Niğde Üniversitesi, Sosyal Bilimler

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

Barometre 2014-II. Barometer

Barometre 2014-II. Barometer Barometre 2014-II Barometer YASED Barometre Anketi sorularının hazırlanmasındaki katkılarından ötürü Yöntem Research Consultancy Ltd e teşekkürlerimizi sunarız. We extend our sincere thanks to Yöntem Research

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

Software R&D Center. Generate future softwares

Software R&D Center. Generate future softwares Software R&D Center Generate future softwares WHO WE ARE? Served in Bursa R&D Center and İstanbul Service Office with more than 70 qualified staff, Litera is a turkish software company that established

Detaylı

DEKOM. Excellence in Electrics Electronics Electromechanics since 2001

DEKOM. Excellence in Electrics Electronics Electromechanics since 2001 DEKOM Excellence in Electrics Electronics Electromechanics since 2001 HAKKIMIZDA VİZYON Mükemmel Altyapısı olan Elektrik, Elektronik ve Elektro-Mekanik Sistemler ve Tesisler kuruyoruz MİSYON Enerji, Telekomünikasyon

Detaylı