Düşük riskli geleneksel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı.
|
|
- İbrahi̇m Büker
- 8 yıl önce
- İzleme sayısı:
Transkript
1 LİDERLİK Burak Tansan: Düşük riskli geleneksel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı. B U R C U C İ V E L E K Y Ü C E, E M B A 0 5 b u r c u. y u c a k b a n k. c o m 2008 yılında başlayan ve zamanla etkisinin uzun vadeli ve yapısal değişikliklere neden olacak düzeyde şiddetli olduğu ortaya çıkan bu krizde, Türkiye de ve dünyada kurumların krize verdikleri tipik yanıtın ne yönde olduğunu gözlemlediniz? İçinden geçmekte olduğumuz kriz, yapısal olarak önemli değişikliklere sebep oldu. Piyasa riskleri ciddi ölçüde yükseldi. Piyasalar ne zaman biteceği sağlıklı şekilde öngörülemeyen bir belirsizlik sürecine girdi. Yaşanan güven bunalımı kurum ve kuruluşlar arasındaki faaliyetleri ciddi şekilde yavaşlattı. Talep, yatırım harcamaları ve sanayi üretiminde sert düşüşler yaşandı. Böylesi bir konjonktürde, Türkiye de ve dünyada kurumların krize verdikleri tepkiler öncelikle hayatta kalmaya yönelikti. Kriz, şirketleri iş yapış biçimlerini hızla incelemeye ve gerekli yerlerde yeniden yapılandırmaya yöneltti. Kurumlar yatırımlarını gözden geçirip çoğunlukla ertelediler. Maruz kalınan riskler günlük olarak izlenmeye başlandı. Özellikle harcama kalemleri mercek altına alındı, ciddi sınırlamalar getirildi. Nakit sıkışıklığı çeken şirketler, hızlı şekilde verimli olmadığını düşündükleri iştiraklerini ve yatırımlarını elden çıkarma yarışına girdiler. Global kredi piyasalarının daralmasıyla birlikte şirketler sermaye tabanlarını güçlendirmek adına sermaye arttırımlarına yöneldiler. Her sektörde alınan önlemler gibi bankacılık ve finans piyasalarında da önlemlerin ardı arkası kesilmedi. Gelişmiş ülkelerde finansal kurumlar öncelikle türev ürünler ve 10 Leaders Kasım 2009
2 A BUSINESS LEADER Burak Tansan: Financial markets witnessed a return to low-risk, traditional banking style. proprietary trading faaliyetlerini büyük ölçüde azalttılar. Bilançolarındaki toksik varlıklardan kurtulma arayışına girdiler. Bankacılıkta eski okul olarak anılan, temel ve basit ürünlere dayalı, düşük riskli tradisyonel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı. Risk yönetiminin, verimliliğin ve odaklanmanın önemi arttı. Sizce bu aksiyonlar sürdürülebilir bir stratejinin ürünü müydü? Son zamanlarda bu konuda ciddi bir özeleştiri ortaya çıktığını gözlemliyorum. Örneğin McKinsey Quarterly nin 2009 da yaptığı bir araştırmada, yanıt veren yöneticilerin yarısından fazlasının kısa vadeli güçlükler ve aksiyonlar ile orta ve uzun vadeli öncelikler arasındaki dengenin doğruluğundan endişe duydukları sonucu ortaya çıkmıştı. Ancak kısa vadede çözümlenmesi gereken sorunların da çoğu zaman sizin belirttiğiniz gibi hayatta kalma savaşı nın bir parçası olduğunu görüyoruz. Dolayısıyla bugün geleceğe dair vizyoner hedefler ile hemen alınması gereken önlemler arasında sizce kantarın dengesi doğru noktada mı? Belirsizliğin artığı ortamda doğal olarak kurumlar için hayatta kalmak herşeyin önüne geçiyor, kısa vadeli taktiksel yaklaşımlar ön plana çıkıyor. Böyle dönemlerde, stratejiler oluşturulurken kısa vadeyi iyi yönetme potansiyeline sahip ve hızlı kazanım sağlayan projelerin önceliklendirilmesi, sonuca odaklı aksiyonların belirlenip uygulanması kurumlar için doğal olduğu kadar bence gerekli de. Ancak kısa vadeli bu odaklanmanın yanı sıra unutulmamalı ki kurumlar aslında yaşayan, canlı yapılardır. Bu sebeple, şartlar ne olursa olsun, her zaman uzun vadeli gelecekle ilgili stratejileri belirlemek ve planları bu doğrultuda şekillendirmek son derece kritiktir. Kısa vadeli stratejiler üretilirken, kısa vadede alınması planlanan aksiyonların, uzun vadeli hedeflerin önünü kesmemesine ve ilgili aksiyonların uzun vadeli hedeflerle örtüşecek şekilde formüle edilmesine özen gösterilmelidir kanaatindeyim. Yaşadığımız bu son süreçte, birçok kurumun kısa vadedeki sonuçlara biraz fazla odaklandıklarını ve uzun vadede gitmek istedikleri stratejik hedefleri bir süreliğine göz ardı ettiklerini gözlemledim. Yaşadığımız çalkantıdan çıkarken, uzun vadeli stratejik hedeflerini perspektifte tutan ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli yapısal aksiyonları alan şirketler bu süreçte kazançlı çıkacaklar ve önemli bir rekabet avantajı elde edecekler. Kısacası her iki yaklaşım da aynı anda şirket stratejisinin parçası olmalı diyebilir miyiz? Evet. Sonuçta kurumlar stratejilerini oluştururken, çetin piyasa şartlarıyla şekillenen kısa vadeli planları ile büyüme ve sürdürülebilirlik için odaklandıkları uzun vadeli hedefleri arasındaki hassas dengeyi çok iyi yönetmek mecburiyetindeler. Bu tür ikili stratejiye somut örnekler verebilir miyiz? Mesela bir şirket bir yandan uzun vadeli hedeflerini göz önünde bulundurarak inovasyona yatırım yapmanın alternatif ve daha ucuz bir yolunu bulmaya ve krizde de inovasyona yatırım yapmaya devam ederken aynı zamanda kısa vadeli yaklaşımla maliyetlerini kısabilir mi? Elbette. Verdiğiniz örnek üzerinden gidelim mesela. Maliyet azaltıcı tedbirlerin ivedilikle şirket gündemine alındığı kriz dönemlerinde büyümeden bahsetmek kulağa bir çelişki gibi geliyor. Ama aslında tasarruf ve büyüme kavramlarının birbirlerinin zıttı olması gerekmiyor. Maliyet verimliliği ve büyüme birbirini destekler şekilde ele ele gidebilir. Maliyet verimliliği ile sağlanan kaynaklar büyümeye, inovasyona yönlendirilerek ek bütçe ihtiyacı doğmayacak şekilde yeni ürün ve hizmet sunumuna devam edilebilir. İnovasyonda What was the typical reaction of foreign and domestic corporations in response to the current global crisis? Current global crisis has led to significant structural changes such as unprecedented surge in market risks and emergence of an ongoing environment of uncertainty. Erosion of confidence has slowed down economic activity, while consumer demand, private investments and industrial production retreated. Initial response of domestic and global firms to the economic downturn has been implementing actions towards survival. The crisis has forced firms to review their established business models and to restructure their processes. Previously planned investments were re-evaluated and mostly postponed. Credit crunch and heightened demand for liquidity triggered a race among firms to spin off inefficient subsidiaries and investments. Given the global credit market freeze, firms started to use capital increases to solidify their capital bases. The crisis had a profound impact on the banking and financial sector, as well. Financial institutions in developed markets slimmed down their derivative instruments and proprietary trading activities to a large extend meanwhile trying to eliminate the toxic assets from their balance sheets. Financial markets witnessed a return to low-risk, traditional banking style, dubbed old-school. Risk management, efficiency and focusing on core banking activities gained importance. Would you consider the initial reactions as an extension of sustainable long-term strategies? According to a recent survey of McKinsey Quarterly, there has been self-criticism of executives regarding the measures they have taken. Have the firms been successful in calibrating the balance between their short-term precautions and long-term goals? Survival strategies inevitably top the agenda of institutions in a landscape shaped by uncertainty. Prioritization of projects with the highest potential to help manage the short-term is natural and indispensable for survival in turbulent times. Although focus in short-term is critical for survival, institutions should not ignore the fact that they are living entities. Short-term actions should be aligned with long-term strategies. I have observed that firms tend to overstate their focus on short-term results during the crisis, moving the long-term strategies back in the agenda for a while. In my opinion, firms that have successfully aligned short-term precautions with long-term goals have the higher potential to reap benefits during the recovery period. So, can we say that both approaches, short-term Leaders November
3 LİDERLİK survival and long-term strategic vision, should be concurrent parts of companies strategies? Yes. It is imperative to calibrate the balance between short-term plans shaped by tough market conditions and long-term goals that are vital in terms of growth and sustainability. Could you give a tangible example to this dual approach in strategic planning? For instance, is it possible for a firm to find cost-efficient, alternative ways to continue its investment in innovation with a long-term view, while cutting costs with a short-term approach at the same time? Emphasizing growth in a recession that imposes cost-cutting measures may seem like a paradox. However, cost-cutting and growth do not need to contradict. Cost efficiency and growth-oriented strategies can be implemented simultaneously. Resources stemming from cost-efficient measures could be redirected to innovation and growth, without requiring additional funds. Strategic alliances and outsourcing options could be levered for innovation. Innovation could be harnessed to focus on developing products and services most demanded by the customers during the economic downturn. All in all, efficiency measures and growth or short-term tactics focused on survival and long-term strategies can always co-exist. Formulating efficiency measures that would least distract and distort long-term strategies is an innovation per se. Taking into account the likelihood that the current crisis could last longer than the previous ones, can we say that it is critical to determine mid-term strategies clearly and balance their rankings in the priority list? Absolutely. Previous crisis were different than the one we witness today in that they used to be specific to emerging markets or Turkey. Postcrisis recovery used to be quick thanks to wellfunctioning international markets and export appetite of developed countries. Current crisis is a full-fledged global crisis in scale and magnitude, affecting both developed and emerging countries systemically. Global economies slowed down and in most cases shrunk notably. Loss of confidence in markets and institutions, heightened uncertainty coupled with lower income levels have slowed down the international trade significantly. There is ongoing debate and concern over the effectiveness of economic stimulus packages and timing and scale of recovery. Firms will continue to focus on short-term strategies and prudent management approaches for a while. In the meantime, hopes about a potential recovery are heightened. G-8 countries said that the worst was over at the assessment meeting in July IMF revised its global economic growth forecast in July upward by 0.5 points than its April level. Referring to these yeni stratejik işbirlikleri ve dış kaynak kullanımı değerlendirilebilir, bu şekilde inovasyonun maliyeti azaltılabilir. İnovasyonun rotası krizde müşterilerin daha fazla ihtiyaç duyacağı ürün ve hizmetlere yönlendirilebilir, bu yolla rekabette farklılaşma sağlanabilir, inovasyona yapılan yatırım yeni müşterilere ulaşılmasını ya da mevcut müşterilerin memnuniyetinin artırılmasını sağlayabilir. Kısacası bence tasarruf ve büyümenin veya aslında kısa vadeli hayatta kalma savaşı ile uzun vadeli yatırımların birbirlerini tamamlayacak şekilde ele alınması her zaman mümkündür. Gene bu örnekten yola çıkarak, inovasyon, hep yeni bir ürün veya hizmet sunmak anlamında algılanmamalı. Maliyetleri uzun vadeli stratejik hedeflere en az zarar verecek şekilde azaltmak da bir inovasyondur. Aslında içinden geçmekte olduğumuz dönemin geçmişte yaşadıklarımıza kıyasla daha uzun süreceğini göz önünde bulundurarak herhalde orta vadeli stratejimizi de daha net biçimde belirlemek ve önceliklerde gerilere itmemek durumundayız, öyle değil mi? Çok doğru. Geçmişte yaşadığımız kriz dönemleri bugün içinden geçmekte olduğumuz dönemden oldukça farklıydı. Önceki krizler gelişmekte olan ülkeler ve Türkiye ye has süreçlerdi. Dünya pazarlarının açık olması ve gelişmiş ülkelerde önemli sıkıntılar bulunmaması sebebiyle toparlanma süreci göreceli olarak daha hızlı gerçekleşiyordu. Dünya ticaretinin ve dış pazarların açık olması sonucu ihracat odaklı sektörler, lokomotif görevi görerek krizin aşılmasına önemli katkı sağlıyordu. Bugün yaşadıklarımız ise geçmiş tecrübelerden yapısal olarak önemli farklılıklar gösteriyor. Öncelikle tam anlamıyla global bir kriz. Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin pek çoğu krizden önemli ölçüde etkilendi. Tüketici ve yatırım harcamalarındaki, sanayi üretimindeki büyük düşüşler ekonomik büyümenin yavaşlamasına hatta ekonomik daralmaya yol açtı. Dünya ticareti de güven erozyonu, belirsizlikler ve düşen gelir ile birlikte ciddi ölçüde yavaşladı. Mevcutta hâlâ cevabı net olarak belli olmayan sorular var. Hükümetlerce uygulamaya konulan kurtarma paketleri krizin aşılması ve toparlanma sürecine giriş için yeterli olacak mı? Dünya ticareti ve tüketici harcamaları eski seviyelere gelebilecek mi? Bilinmezlerin bu kadar çok olduğu bir ortamda şirketler günlük sorunların ve şokların atlatılmasına yönelik taktiksel stratejilerin uygulanmasına ve ihtiyatlı yönetim anlayışına devam edecekler. Bununla birlikte krizde en kötünün geride kaldığına ve krizden çıkış sürecine yaklaşıldığına dair önemli gelişmeler de yaşanmakta. G-8 ülkeleri de Temmuz 2009 da yaptıkları değerlendirme toplantısında küresel krizin en kötü noktasının aşıldığında dair fikir birliğinde bulundu. Temmuz ayı başında, IMF 2010 küresel ekonomik büyüme tahminlerini, Nisan 2009 daki seviyesine göre yukarı yönlü 0.5 puan revize ederek, %2.5 a yükseltti. Bu veriler altında, değişen dinamikleri de göz önünde bulundurarak şirketlerin orta vadeli stratejilerini daha net biçimde belirlemeleri önümüzdeki dönemde kendileri için rekabetçi avantaj yaratacaktır. Diğer yandan, şirketler için önümüzde doğru stratejilerle önemli fırsatların yaratılabileceği yepyeni bir dönem duruyor. Orta vadede oluşabilecek fırsatların analiz edilip, uygun stratejilerin net olarak belirlenmesi önümüzdeki dönemin yıldızlarını belirleyecek. Bu açıdan orta vadeli stratejilerin öncelik sıralamasında gerilere itilmemesi önemli. Krizlerin aynı zamanda birer fırsat olduğunu sık sık tekrarlıyoruz. Bu tür bir bakış açısı nasıl stratejik kararları beraberinde getirir? 12 Leaders Kasım 2009
4 A BUSINESS LEADER Krizler, mevcut iş süreçlerinin test edilmesi, gerekli düzeltmelerin yapılması, pazar ve tüketici dinamiklerinde önemli değişikliklere yol açmaları ve bu değişikliklerin yeni açılımlara zemin hazırlaması ölçüsünde fırsat olarak değerlendirilebilir. Krizler genellikle şirketleri verimlilik artışına yönelik aksiyonlara yöneltir. Maliyetler mercek altına alınır, kârlı olmayan faaliyetler belirlenir ve yeniden yapılanma sürecinden geçilir. Mali ve rekebetçi konumun güçlendirilmesine yönelik potansiyel ortaklık ve birleşmeler incelenir. Kriz, rakiplerine göre daha güçlü mali yapıya sahip şirketlere de ileriye dönük olarak stratejik ortaklık ve birleşme/satın alma fırsatları yaratır. Örneğin, bireysel bankacılıkta güçlü bir konuma sahip olan Bank of America, brokerage piyasasındaki iş hacmini büyütmek ve bu piyasada güçlenmek için Merrill Lynch i satın aldı. Bunlara ek olarak, her kriz dönemi, vizyoner şirketler için en kalifiye elemanları bünyelerine katmaları için eşsiz birer fırsattır. Sizce Türkiye de kurumlar krize gerçek anlamda bir fırsat gözüyle bakabildiler mi? Türkiye deki şirketler de benzer bir süreçten geçmekte diyebiliriz. Mali bünyesi güçlü Türk şirketleri pazar paylarını artırmaya yönelik genişleme fırsatlarını değerlendirmeye gayret ediyorlar. Ama açıkçası ben Türkiye deki kurumların geçmiş tecrübeleri nedeniyle krizleri fırsattan çok tehdit olarak algıladıkları görüşündeyim. Bu nedenle, bu süreci atlattığımızda geriye dönüp bakan şirketlerin çoğu bu perspektifte (hindsight) kaçırdıkları önemli fırsatların farkına varacaklar diye düşünüyorum. Bu fırsatları da sadece pazar paylarını arttırmak anlamında değil, krizden çıkışta organizasyonlarını en hazır duruma getirecek yapısal stratejik aksiyonları almamış olacakları anlamında söylüyorum. Bu gözleminiz sahip olmanın yüksek maliyeti kavramı ile de paralel diye düşünüyorum. İnsan kaybedebileceklerine kazanabileceklerinden daha fazla odaklanma eğilimini kurumsal hayatta da sürdürüyor sanırım. Oysa kurumların iç dinamiklerini değiştirmeleri için de bu tür dönemler bir fırsat olabilir mi? Örneğin kritik bazı iş süreçleri bu dönemde yeniden yapılandırılabilir mi, veya roller yeniden tanımlanabilir mi? Hepsinden önemlisi aslında ekonomik dengelerin ve kurum performansının yolunda gittiği dönemde yerleştirilemeyen bazı kurumsal kültür öğeleri bir kriz ve durgunluk döneminde kurumda kalıcı hale getirilebilir mi? Bir önceki soruda değindiğimiz fırsatların yanı sıra, durgunluk dönemi aynı zamanda bazı kurumsal değerlerin yerleştirilmesi veya kalıcı hale getirilmesine yönelik kullanılabilecek bir süreç olarak da değerlendirilebilir. Mesela gelişmiş piyasalardaki bazı finansal kuruluşlar kriz öncesinde uzunca bir süre yüksek getiri sağlayan trader lara çok yüklü primler ödediler. Risk yönetimi ve getiri arasındaki hassas dengede, kantarın topuzu getiri kültürünü öne çıkardı. Risk yönetimi kültürü var olmasına karşın, yüksek kârların yazıldığı dönemde öncelikler sıralamasında gerilerde kaldı. Kriz sonrası süreç, risk yönetimine dayalı kurum kültürünün yerleştirilmesi, var olan kültürün daha da yaygınlaştırılıp geliştirilmesi, risk odaklı performans ve prim sistemlerinin oluşturulmasına yönelik aksiyonların alınması için uygun fırsatlar sundu. Tüm bu saydıklarımızı gerçekleştirmek için kurumların stratejik planlama süpotential recovery signs, structuring mid-term strategies comprehensively will create competitive advantage for the firms in the upcoming period. Looking ahead, there is a window of opportunity and a new era for those firms with correct strategies. Firms that will understand the changing dynamics and respond to them with the most appropriate strategies will be the winners. Thus, it is critical to balance mid-term strategies in the priority list. It is often stated that crises present opportunities as well as threats. What kind of strategic decisions can be expected under this assumption? Crises present new opportunities for testing the validity of existing business models, implementing radical revisions and altering consumer and market dynamics. Firms usually use crisis periods to review cost structures, determine inefficient functions and go through restructuring processes. Potential M&A options come to the agenda of firms that seek to bolster their financial and competitive positions. Firms with solid financial structures may forge strategic alliances geared to their long-term visions. Moreover, each crisis period presents precious opportunity for firms to attract the most qualified employees. Do you think Turkish firms were able to convert crisis into opportunities? Turkish firms are no exception in their approach to the crisis. Firms with robust financial structure strive to evaluate opportunities to expand their market shares during this tough period. But I believe that Turkish firms - haunted by past experience - tend to perceive crisis as threat rather than opportunity. Firms which focus excessively on short-term strategies may later regret to have done so instead of trying to evaluate potential opportunities presented by the crisis. Opportunities should not be viewed only as strategic moves to expand market share. Failing to introduce strategic actions towards enhancing organizational efficiency can be viewed as a missed opportunity in that respect. Could firms use economic downturn as an opportunity to alter their internal dynamics? Could it be an opportunate time to restructure some critical business processes or to redefine roles within the organization? Is it possible to turn specific precautions into permanent corporate culture elements during such periods? Slowdown periods could be used to cultivate some corporate values across the firm. For example, some financial institutions in developed markets used to pay hefty bonuses to their traders, shifting the delicate balance between risk and return in favor of the latter. Post-crisis period was utilized to initiate risk management Leaders November
5 LİDERLİK based corporate culture and to incorporate risk focused performance and remuneration systems. What kind of novelty is needed in terms of strategic planning to lever the crisis in the best possible way? How can an excessively pessimist strategic plan be avoided in times of economic downturn? How can we ensure that our plans finalized during boom times are able to predict and be prepared for low-risk, high-impact crises? Current period marked by high uncertainty requires a flexible approach to strategic planning. This means preparing multiple scenarios with realistic parameters. Scenarios should be elaborated with participation of all relevant executives. Each scenario should clearly define how it would impact the whole organization and point out the value-add. Follow-up meetings should be held in order to discuss potential impact of the changing parameters and subsequent revisions should be introduced to make scenarios as realistic as possible. Set of potential actions, contingent on leading variables of the scenarios should be determined. Close monitoring and follow-up is another important aspect. Being prepared beforehand with well-structured scenarios and strategic initiatives is critical in the sense that it gives a firm the advantage to act quickly and reap the best out of the short-lived opportunities while the competitors would waste time assessing those opportunities. This truly converts crisis into opportunity and gives a firm competitive advantage under a volatile landscape. Business intelligence and accurate information are crucial factors to empower decision-making process. Following markets, sectors and important publications closely, establishing close relationships with customers and suppliers are critical. What kind of revisions would you recommend in execution of strategic plans? Performance evaluation of strategic plans in execution should be closely monitored, reasons of deviations from goals should be identified and necessary revisions should be put in place. Clear definition of budget revision process is critical for taking swift action in that sense. Finally, what do you think are the precautionary measures that firms should take regarding Corporate Governance Principles to better confront future potential crises? The crisis has prompted the authorities and governments to initiate reforms and form a new, global financial / industrial architecture. Apart from these macro-scale initiatives, corporations should take preventive micro-scale measures to enhance the effectiveness of aggregate efforts. Incorporating Corporate Governance Principles recinde daha farklı yapmaları gereken şeyler var mı sizce? Örneğin kriz ve durgunluk dönemlerinde yapılan stratejik planların fazlasıyla kötümser olması riskinden nasıl korunabiliriz? Alternatif olarak, ekonominin çıkışta olduğu dönemlerde yapılan planların düşük riskli ama yüksek etkili ekonomik krizleri daha iyi öngörmesini nasıl sağlayabiliriz? Belirsizliklerin yüksek olduğu bu dönem stratejik planlamaya esnek yaklaşılmasını gerektiriyor. Bundan kastım, farklı ama gerçekçi senaryolara dayalı birden fazla plan yapılması. Bahsettiğimiz stratejik planlama yaklaşımı haftalık veya aylık baz gibi belirli dönemlerde yapılan beyin fırtınalarından çok farklı. Olası senaryolar geniş katılımla, yoğun bir değerlendirme süreciyle oluşturulmalı. Senaryolara bağlı stratejik aksiyonlar kapsamlı olmalı. Farklı senaryolar, senaryonun gerçekleşmesi durumunda kuruluşun belli başlı faaliyetlerinden, iş birimlerine ve farklı faaliyet bölgelerine kadar değişen parametreler altında nasıl katma değer yaratılacağını açıklamalı. Senaryolar üst düzey yöneticilerin katılacağı toplantılarda belirli aralıklar ile incelenerek değişen parametreler paralelinde tekrar düzenlenmeli. Her senaryo için uygun görülen öncü değişkenlerin oluşması durumunda ne tür aksiyonların uygulamaya konulacağı önceden belirlenmiş olmalı. Ne tip satın alma fırsatları hangi şartlar altında cazip olur, bu tür fırsatların oluşması durumunda ne kadar finansal kaynak ve işgücü gereklidir, değişik senaryolarda ne tip ürün ve hizmetlere ağırlık verilmesi daha uygun olur, önemli bir rakibin sektörden çıkması durumunda nasıl bir askiyon alınması gerekecektir, vb. soruların cevapları hazırlanmalı. Kriz döneminde yakından takip de stratejik planlamanın diğer önemli bir unsuru. Farklı senaryoların şirketin gelir, maliyet, kâr, nakit akımları ve bilanço yapısında yaratabileceği potansiyel değişiklikler yakından takip edilmeli. Kriz sürecinde farklı senaryolara ve stratejik inisiyatiflere sahip olmak, fırsatların yakalanması adına bu tür zamanlarda kritik öneme sahiptir. Diğer oyuncuların problemi ve süreci anlama aşamasında, hazır senaryolar ve taktiklerle harekete geçmek krizi fırsata dönüştürmektir. Kaliteli ve doğru bilgi akışı (istihbarat) da etkili karar verme sürecini destekleyen önemli bir faktör. Kriz dönemlerinde doğacak fırsatları daha iyi değerlendirmek ve değişiklikleri daha iyi analiz etmek için piyasaları, sektörleri ve ilgili yayınları anlık olarak yakından takip etmek, müşteriler ve tedarikçilerle yakın ilişki içinde bulunmak son derece kritik. Özellikle kriz dönemlerinde daha fazla önem kazanan sürdürülebilir stratejilerin oluşturulması için kurumsal yönetim ve risk yönetimi kavramlarının etkili bir lider kadro yönetiminde, disipline ve uzun dönemli performansa odaklı bakış açısıyla kurum kültürüne yerleştirilmesi gerekli diye düşünüyorum. Yönetim Kurulları ilgili liderlik görevini üstlenerek, risk yönetiminde en iyi uygulamaların şirket tarafından kullanılmasını, farklı risk değişkenlerine karşı sıkı takip, raporlama yapılmasını ve gerekli aksiyonların alınmasını, prim ve performans değerlendirme sistemlerinin şirket ve sermayedarların uzun dönemli çıkarlarıyla uyumlu olmasını sağlamalılar. Stratejik planların uygulanmasında başka ne tür iyileştirmeler yapılmasını öneriyorsunuz? Farklı, çoklu senaryolara dayalı stratejik planlama ihtiyacından bahsetmiştik. Her senaryoya bağlı, değişik startejik aksiyonların tanımlandığı bu yapıda senar- 14 Leaders Kasım 2009
6 A BUSINESS LEADER yoların bağlı olduğu değişkenlerin çok yakından incelenmesi kritiktir. Bunun yanında, uygulamaya koyulan stratejik planların performans takibi de çok yakından yapılmalı, hedeften sapmaların nedenleri hızlıca belirlenerek gerekli düzeltme ve revizyonlar yürürlüğe konulmalıdır. Bu amaca yönelik olarak bütçe revizyon süreçlerinin daha net tanımlanması da hızlı aksiyon alınmasına yönelik kritiktir. Son olarak, sizce bir sonraki krize karşı daha hazırlıklı olmak için kurumların kurumsal yönetişim ilkelerine uyum alanında bugünden almaları gereken en kritik önlemler nelerdir? Mevcut kriz, sonrakilerin önlenmesine yönelik olarak ülkeleri, devletlerüstü örgütleri ve otoriteleri uluslararası düzeyde reform yapılması ve yeni bir finansal / endüstriyel mimari oluşturulması yönünde harekete geçirmiş bulunuyor. Yeni küresel mimariyle ilgili çeşitli reform önerileri yapılmakta. Makro ölçekteki bu çabaların ve inisiyatiflerin yanında, sonraki krizlere karşı daha hazırlıklı olmaya yönelik, mikro ölçekte, kurumların alması gereken önlemler de bulunuyor. Kurumsal Yönetişim İlkeleri nin kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesi ve titizlikle uygulanması bu önlemlerin bence başında geliyor. Bu kapsamda tartışılagelen çok sayıda konu var. Örneğin Yönetim Kurulları nda sorgulayıcı ve farklı bir bakış açısı getirmeye cesaretli, deneyimli ve sektör yetkinliği olan bağımsız üyelerin bulunmasının olumlu katkı sağlayabileceği uzun süredir konuşuluyor. Bunun yanında, Yönetim Kurulu üyelerinin farklı kurum ve kuruluşlarda çoklu üyeliğe sahip olmalarının avantaj ve dezavantajları sıklıkla değerlendiriliyor. CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlığı pozisyonlarının farklı iki kişi tarafından doldurulması son zamanlarda gittikçe daha yüksek sesle dillendiriliyor. Kamuya yönelik bilgilendirme mekanizmalarının artırılması, bilgilendirme kalitesinde artış sağlanması, iç kontrol ve denetim fonksiyonlarının bağımsızlığı, bu fonksiyonları icra eden çalışanların kontrol ve denetimle ilgisi olmayan fonksiyonlarının minimize edilmesi gibi daha pekçok önlemden bahsedebiliriz. Kısacası bu türden bir krizin yeniden yaşanmaması için kurumsal yönetişim ilkelerine uyumda ne kadar iyileşme sağlamamız gerektiği, artıları ve eksileri ile uzunca bir süre daha gündemi meşgul edeceğe benziyor. Ben tüm bu tartışmaların ötesinde en kritik konunun Yönetim Kurulları nın kurum stratejisinin tanımlanmasında aktif rol alması ve alınan stratejik öncelik kararlarının uygulanmasını yakından takip etmesi olduğunu düşünüyorum. Bu tür bir yaklaşım hem üst yönetime bütünsel bir bakış açısı sağlayacak, hem de nispeten bağımsız bir otorite tarafından kurumun stratejilerine dair geribildirim sürecini başlatacaktır. into corporate culture and diligent implementation of these principles are top priorities as a remedy to prevent potential future crisis or to mitigate their destructive impact. In my view, it is absolutely critical that the Board of Directors take active role in designing the corporate strategy and in closely monitoring implementation of prioritized strategies. Such an approach not only would provide a holistic view to the top management but also initiate a feedback process for the strategies from a relatively independent body. A. Burak Tansan Kimdir? 2004 yılında Akbank ın Stratejik Planlama Grubu nu kuran Burak Tansan, 2008 yılında Akbank Strateji ve Kurumsal İletişim den sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak atanmıştır. Burak Tansan, Akbank tan önce sırasıyla Bain Cuneo nun (Bain and Company) İstanbul ofisinde Yönetim Danışmanlığı yapmış; 2001 yılından itibaren de The Boston Consulting Group un (BCG) İstanbul ofisini kuran ekipte yer alarak, 2004 yılına kadar aynı kurumda Kıdemli Proje Müdürlüğü görevini sürdürmüştür. Boston Üniversitesi İşletme Bölümü mezunu olan Tansan, yüksek lisans derecesini İşletme dalında (MBA) Harvard Üniversitesi nden (HBS) almıştır. Burak Tansan daha önce Ak Emeklilik ve Aksigorta Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerinde de bulunmuştur. Who is A. Burak Tansan? Burak Tansan established the Strategic Planning Group of Akbank in 2004 and was appointed as Executive Vice President in charge of Strategy and Corporate Communications in Before joining Akbank, Mr. Tansan worked as a Management Consultant at the Istanbul office of Bain and Company between 1999 and In 2001, he worked as a member of the team that set up the Istanbul Office of the Boston Consulting Group (BCG) and served as Senior Project Manager until A graduate of the School of Management of Boston University, he received an MBA from Harvard University (HBS). Burak Tansan previously served as member of the Board of Directors of Ak Emeklilik and AKSigorta. Leaders November
YAPI ATÖLYESİ. make difference.. DESIGN & CONSTRUCTION ENGINEERING ARCHITECTURE CONTRACTING. Design & Construction
ENGINEERING ARCHITECTURE CONTRACTING Design & Construction DESIGN & CONSTRUCTION make difference.. ABOUT US Our company is specialized in four main subjects; CONSTRUCTION, INTERNATIONAL TRADE, NATURAL
DetaylıHAKKIMIZDA ABOUT US. kuruluşundan bugüne PVC granül sektöründe küresel ve etkin bir oyuncu olmaktır.
ABOUT US HAKKIMIZDA FORPLAS ın temel amacı, kuruluşundan bugüne PVC granül sektöründe küresel ve etkin bir oyuncu olmaktır. 25 yılı aşkın üretim deneyimine sahip olan FORPLAS, geniş ve nitelikli ürün yelpazesiyle
DetaylıT.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ISPARTA İLİ KİRAZ İHRACATININ ANALİZİ
T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ISPARTA İLİ KİRAZ İHRACATININ ANALİZİ Danışman Doç. Dr. Tufan BAL YÜKSEK LİSANS TEZİ TARIM EKONOMİSİ ANABİLİM DALI ISPARTA - 2016 2016 [] TEZ
DetaylıPROFESSIONAL DEVELOPMENT POLICY OPTIONS
PROFESSIONAL DEVELOPMENT POLICY OPTIONS INTRODUCTION AND POLICY EXPLORATION IN RELATION TO PROFESSIONAL DEVELOPMENT FOR VET TEACHERS AND TRAINERS IN TURKEY JULIAN STANLEY, ETF ISTANBUL, FEBRUARY 2016 INTRODUCE
DetaylıErol KAYA Yönetim Kurulu Başkanı Chairman Of The Board
Arifiye Fidancılık 1989 yılında Adapazarı Arifiye ilçesinde kurulmuştur. Kuruluşumuz 300 m2 alanda mevsimlik çiçek üretimi ve satışı ile faaliyet göstermeye başlamıştır. Geçen süre içersinde marka haline
Detaylı1 I S L U Y G U L A M A L I İ K T İ S A T _ U Y G U L A M A ( 5 ) _ 3 0 K a s ı m
1 I S L 8 0 5 U Y G U L A M A L I İ K T İ S A T _ U Y G U L A M A ( 5 ) _ 3 0 K a s ı m 2 0 1 2 CEVAPLAR 1. Tekelci bir firmanın sabit bir ortalama ve marjinal maliyet ( = =$5) ile ürettiğini ve =53 şeklinde
DetaylıTakım Çalışması ve Liderlik Kuralları
Vision and Values Takım Çalışması ve Liderlik Kuralları Code of Teamwork and Leadership 1 Takım Çalışması ve Liderlik Kuralları Vizyon ve değerlerimiz, Henkel çatısı altındaki davranışlarımızın ve hareketlerimizin
DetaylıKALİTE, GÜVEN QUALITY, CONFIDENCE STARTER BATTERY PRODUCT CATALOG
KALİTE, GÜVEN QUALITY, CONFIDENCE STARTER BATTERY PRODUCT CATALOG CORPORATE Volt ba ery industry and trade ıncorporate company was founded in 1989 in Izmir in order to produce accumulators and materials
DetaylıKonforun Üç Bilinmeyenli Denklemi 2016
Mimari olmadan akustik, akustik olmadan da mimarlık olmaz! Mimari ve akustik el ele gider ve ben genellikle iyi akustik görülmek için orada değildir, mimarinin bir parçası olmalı derim. x: akustik There
DetaylıTHE DESIGN AND USE OF CONTINUOUS GNSS REFERENCE NETWORKS. by Özgür Avcı B.S., Istanbul Technical University, 2003
THE DESIGN AND USE OF CONTINUOUS GNSS REFERENCE NETWORKS by Özgür Avcı B.S., Istanbul Technical University, 2003 Submitted to the Kandilli Observatory and Earthquake Research Institute in partial fulfillment
DetaylıBu yıl 2.si düzenlenen Euromoney Türkiye Finans ve Yatırım Forumu nda Akbank adına sizlerle bir arada olmaktan büyük mutluluk duyuyorum.
Sayın Bakan, Değerli Konuklar, Bu yıl 2.si düzenlenen Euromoney Türkiye Finans ve Yatırım Forumu nda Akbank adına sizlerle bir arada olmaktan büyük mutluluk duyuyorum. Forumun Türkiye hakkındaki genel
Detaylıwww.imsamakina.com.tr
HAKKIMIZDA 2003 Yılında ahşap modelhanesi olarak kurulan firmamız, müşteri taleplerini göz önünde bulundurarak ve bu talepleri günümüz teknolojisine uyarlayarak, bünyesine CNC dik işleme merkezleri katmıştır.
DetaylıTHE IMPACT OF AUTONOMOUS LEARNING ON GRADUATE STUDENTS PROFICIENCY LEVEL IN FOREIGN LANGUAGE LEARNING ABSTRACT
THE IMPACT OF AUTONOMOUS LEARNING ON GRADUATE STUDENTS PROFICIENCY LEVEL IN FOREIGN LANGUAGE LEARNING ABSTRACT The purpose of the study is to investigate the impact of autonomous learning on graduate students
DetaylıYEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK VE MİMARLIK FAKÜLTESİ
MÜHENDİSLİK VE MİMARLIK FAKÜLTESİ STAJ DEFTERİ TRAINING DIARY Adı, Soyadı Name, Lastname : ÖĞRENCİ NİN STUDENT S No ID Bölümü Department : : Fotoğraf Photo Öğretim Yılı Academic Year : Academic Honesty
DetaylıLİBYA NIN YENİDEN YAPILANDIRILMASI PROGRAMINDA TÜRK TEKNİK MÜŞAVİRLİK HİZMETLERİ KONFERANSI 10 NİSAN 2013, ANKARA
LİBYA NIN YENİDEN YAPILANDIRILMASI PROGRAMINDA TÜRK TEKNİK MÜŞAVİRLİK HİZMETLERİ KONFERANSI 10 NİSAN 2013, ANKARA Türk Müşavir Mühendisler ve Mimarlar Birliği (TürkMMMB), 25 Nisan 1980 tarihinde kurulan
DetaylıAKDENİZ ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ ÇEVRE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ ÇEV181 TEKNİK İNGİLİZCE I
AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ ÇEVRE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ ÇEV181 TEKNİK İNGİLİZCE I Dr. Öğr. Üyesi Firdes YENİLMEZ KTS Kredisi 3 (Kurumsal Saat: 2 Uygulama Saat: 1) Ders Programı Pazartesi 09:30-12:20
DetaylıAssignment: DRAFTING A PERFORMANCE AGREEMENT TREASURY. M. Emre ELMADAĞ Deniz ERSOY M. Uğur TOKSARI Muharrem AŞILIOĞLU.
Assignment: DRAFTING A PERFORMANCE AGREEMENT January, 2011 TREASURY M. Emre ELMADAĞ Deniz ERSOY M. Uğur TOKSARI Muharrem AŞILIOĞLU Çalışma alanında yakın gelecekte meydana gelmesi mümkün olan değişiklikler
DetaylıProfil Boru Demir Çelik
Profil Boru Demir Çelik Hakkımızda Fabrikamız; BORSAN PROFİL BORU DEMİR ÇELİK SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. 2007 Yılında Hatay'ın Payas İlçesinde 21.000 m2 açık, 10.000 m2 kapalı alan üzerine kurulmuştur. Bölgenin
Detaylı(1971-1985) ARASI KONUSUNU TÜRK TARİHİNDEN ALAN TİYATROLAR
ANABİLİM DALI ADI SOYADI DANIŞMANI TARİHİ :TÜRK DİLİ VE EDEBİYATI : Yasemin YABUZ : Yrd. Doç. Dr. Abdullah ŞENGÜL : 16.06.2003 (1971-1985) ARASI KONUSUNU TÜRK TARİHİNDEN ALAN TİYATROLAR Kökeni Antik Yunan
DetaylıALANYA HALK EĞİTİMİ MERKEZİ BAĞIMSIZ YAŞAM İÇİN YENİ YAKLAŞIMLAR ADLI GRUNDTVIG PROJEMİZ İN DÖNEM SONU BİLGİLENDİRME TOPLANTISI
ALANYA HALK EĞİTİMİ MERKEZİ BAĞIMSIZ YAŞAM İÇİN YENİ YAKLAŞIMLAR ADLI GRUNDTVIG PROJEMİZ İN DÖNEM SONU BİLGİLENDİRME TOPLANTISI ALANYA PUBLIC EDUCATION CENTRE S FINAL INFORMATIVE MEETING OF THE GRUNDTVIG
DetaylıS u G e ç i r m e z.
Hakkımızda Otomotiv aydınlatma sektöründe geçirilen 5 yıllık tecrübenin birikimi ile kurulan ThocAUTO, kurulduğu günden bu yana izlemiş olduğu yenilikçi stratejiler ve müşteri odaklı satış politikası sayesinde
DetaylıAraştırma Enstitusu Mudurlugu, Tekirdag (Sorumlu Yazar)
VII. Bahçe Ürünlerinde Muhafaza ve Pazarlama Sempozyumu, 04-07 Ekim 2016 ISSN: 2148-0036 Yıl /Year: 2017 Cilt(Sayı)/Vol.(Issue): 1(Özel) Sayfa/Page: 161-167 Derleme Review 1Bagcılık Araştırma Enstitusu
DetaylıDengeli Kurumsal Karne M. Görkem Erdoğan 13 Mayıs 2016 2 İÇİNDEKİLER 1. GİRİŞ 5 2. DENGELİ KURUMSAL KARNE NEDİR? 7 3. DENGELİ KURUMSAL KARNENİN TARİHİ 9 4. DENGELİ KURUMSAL KARNE DÖRTLÜSÜ 11 4.1.Finansal
DetaylıTürk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık
İÇİNDEKİLER FİNANS, BANKACILIK VE KALKINMA 2023 ANA TEMA SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA: FİNANS VE BANKACILIK ALT TEMALAR Türkiye Ekonomisinde Kalkınma ve Finans Sektörü İlişkisi AB Uyum Sürecinde Finans ve Bankacılık
DetaylıYEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK VE MİMARLIK FAKÜLTESİ
ÖĞRENCİ NİN STUDENT S YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ STAJ DEFTERİ TRAINING DIARY Adı, Soyadı Name, Lastname : No ID Bölümü Department : : Fotoğraf Photo Öğretim Yılı Academic Year : Academic Honesty Pledge I pledge
DetaylıOTOMOTİV SAN. TİC. LTD. ŞTİ. OTOMOTİV YEDEK PARÇA İMALATI AUTOMOTIVE SPARE PART MANUFACTURING
OTOMOTİV SAN. TİC. LTD. ŞTİ. www.ozaksen.com.tr OTOMOTİV YEDEK PARÇA İMALATI AUTOMOTIVE SPARE PART MANUFACTURING ÜRÜNLERİMİZ OUR PRODUCTS INTERCOOL BAĞLANTI BORULARI INTERCOOL CONNECTION PIPES... 4 YAĞ
DetaylıİK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul
İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul Rekabetin Değişen Kaynağı Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar 68% 80% 17% 32% 1975 1985 1995 2010 Kaynak: Ocean
DetaylıPRODUCT CATALOGUE ÜRÜN KATALOĞU
PRODUCT CATALOGUE ÜRÜN KATALOĞU 2019 www.basakdeterjan.com info@basakdeterjan.com HAKKIMIZDA / ABOUT US BSK Grup 1989 yilindan itibaren deterjan, temizlik urunleri ve kozmetik sektörünün içinde olan 2000
Detaylı35 Ticari Bankacılık 37 Expat Bankacılık 37 Alternatif Dağıtım Kanalları 37 Kredi Kartları ve POS 38 Rating 40 Creditwest Bank ta 2013 Yılı 41 Mali
İÇİNDEKİLER 06 Yönetim Kurulu Başkanı nın Mesajı 07 Genel Müdür ün Mesajı 10 Altınbaş Grubu Hakkında 13 Creditwest Bank Hakkında 14 Creditwest Bank ın Vizyonu, Misyonu, Stratejisi ve Temel Değerleri 15
DetaylıÜrünün Kalitesi Kalıp ile Başlar Starts with Product Quality Mold ÜRÜN KATA LOĞU PRODUCT CATALOGUE
www.guvenckalip.com Ürünün Kalitesi Kalıp ile Başlar Starts with Product Quality Mold ÜRÜN KATA LOĞU PRODUCT CATALOGUE 2018 Hakkımızda Güvenç Kalıp Sanayi 2003 yılında kurulmuş olup, plastik kalıp sektöründe
DetaylıMİMARİ TASARIM 7 / ARCHITECTURAL DESIGN 7 (Diploma Projesi / Diploma Project) 2015 2016 Öğrenim Yılı Bahar Yarıyılı / 2015-2016 Academic Year Spring
MİMARİ TASARIM 7 / ARCHITECTURAL DESIGN 7 (Diploma Projesi / Diploma Project) 2015 2016 Öğrenim Yılı Bahar Yarıyılı / 2015-2016 Academic Year Spring Term Gr.1 ZEYTİNBURNU ODAKLI MİMARİ / KENTSEL YENİLEME
Detaylı15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management
15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata
DetaylıArgumentative Essay Nasıl Yazılır?
Argumentative Essay Nasıl Yazılır? Hüseyin Demirtaş Dersimiz: o Argumentative Essay o Format o Thesis o Örnek yazı Military service Outline Many countries have a professional army yet there is compulsory
DetaylıBilgi Sistemleri, Örgütler, Stratejiler
Bilgi Sistemleri, Örgütler, Stratejiler Bilgi sistemlerinin başarılı bir şekilde bina edilmesi ve kullanılması nasıl sağlanır? Ebay in Strateji ayarlaması... Sorun: Diğer online perakendecilere pazar kaybediliyor.
DetaylıÖZGEÇMİŞ VE ESERLER LİSTESİ
ÖZGEÇMİŞ VE ESERLER LİSTESİ ÖZGEÇMİŞ Adı Soyadı: Gonca Reyhan Akkartal Doğum Tarihi: 03/08/1984 Öğrenim Durumu: Derece Bölüm/Program Üniversite Yıl Doktora Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi Maltepe
DetaylıEYLÜL/SEPTEMBER 2014
EYLÜL/SEPTEMBER 2014 WWW.SAMEKS.ORG 1 MÜSİAD Satın Alma Müdürleri Endeksi 30 Eylül 2014, Salı Eylül ayında sanayi sektörü canlanırken, hizmet sektörü hız kaybetti. Sanayi ve hizmet sektörlerini içeren
DetaylıBüroseren Mobilya kalite, fonksiyon ve ar-ge ile üretilmiş ürünleri, profesyonel proje desteği ile sunarak sektörde yerini almıştır.
ÖNSÖZ INTRODUCTION Büroseren Mobilya kalite, fonksiyon ve ar-ge ile üretilmiş ürünleri, profesyonel proje desteği ile sunarak sektörde yerini almıştır. Büroseren Mobilyanın eğitim sektöründe temel ilgi
DetaylıGünay Deniz D : 70 Ekim finansal se krizler, idir. Sinyal yakl. temi. olarak kabul edilebilir. Anahtar Kelimeler:
finansal se krizler, idir. Sinyal yakl olarak kabul edilebilir. temi Anahtar Kelimeler: 63 THE PREDICTABILITY OF CRISES: THE CASE OF THE CRISIS OF 2008 ABSTRACT The economic crises in the World, especially
DetaylıPROFESYONEL HİJYEN EKİPMANLARI PROFESSIONAL HYGIENE PRODUCTS
PROFESYONEL HİJYEN EKİPMANLARI PROFESSIONAL HYGIENE PRODUCTS 2018 İçindekiler YENİ SIVI SABUN / KÖPÜK VERİCİ NEW SOAP / FOAM DISPENSER 3 1 YENİ SIVI SABUN / KÖPÜK VERİCİ 2 MAKSİ JUMBO TUVALET KAĞIT DİSPENSERİ
DetaylıDSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi
Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance
DetaylıDIAMOND TOOLS.
Misyonumuz Müşterilerimizin beklentilerini istikrarlı kalite anlayışı ile karşılayarak değer yaratmayı esas alan kurumsal yapımız müşteri odaklı çalışma stratejimiz ve rekabetçi büyüme potansiyelimiz ile
DetaylıBilgisayarlı Muhasebe ve Uygulamaları (MGMT 418) Ders Detayları
Bilgisayarlı Muhasebe ve Uygulamaları (MGMT 418) Ders Detayları Ders Adı Bilgisayarlı Muhasebe ve Uygulamaları Ders Kodu MGMT 418 Dönemi Ders Uygulama Saati Saati Laboratuar Kredi AKTS Saati Bahar 3 0
DetaylıAra Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.
Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Mart 2011 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Mart 2011 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin
DetaylıExit Plan Çıkış Stratejisi
Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı
DetaylıAra Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Mart Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.
Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Mart 2010 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdür'ün Mart 2010 Dönemi Değerlendirmeleri
DetaylıTürk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık
İÇİNDEKİLER FİNANS, BANKACILIK VE KALKINMA 2023 ANA TEMA SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA: FİNANS VE BANKACILIK ALT TEMALAR Türkiye Ekonomisinde Kalkınma ve Finans Sektörü İlişkisi AB Uyum Sürecinde Finans ve Bankacılık
DetaylıM mar S stemler Arch tectural Systems
M mar S stemler Arch tectural Systems 1974 yılından itibaren Türkiye de alüminyum profil sektöründe faaliyet göstermekte olan Astaş Alüminyum San. ve Tic. AŞ sektörün öncü ve lider firmalarından birisidir.
Detaylıingilizce.com-müşterilerle En çok kullanılan Kelime ve Deyimler-Top words and phrases to use with customers
The Top words and phrases to use with customers Müşterilerle En Çok Kullanılan Kelime ve Deyimler Definitely Kesinlikle Surely Tabii! Kesinlikle Absolutely Muhakkak Kesinlikle Certainly Elbette PHRASES
DetaylıBİR BASKI GRUBU OLARAK TÜSİADTN TÜRKİYE'NİN AVRUPA BİRLİĞl'NE TAM ÜYELİK SÜRECİNDEKİ ROLÜNÜN YAZILI BASINDA SUNUMU
T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ANABİLİM DALI BİR BASKI GRUBU OLARAK TÜSİADTN TÜRKİYE'NİN AVRUPA BİRLİĞl'NE TAM ÜYELİK SÜRECİNDEKİ ROLÜNÜN YAZILI BASINDA
DetaylıAra Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.
Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2009 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdür'ün Eylül 2009 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Merrill Lynch, küresel stratejisinin
DetaylıJci Türkiye 2012 Genel Kurulu Ödül Programı JCI Adana Ruhu Herkesi Sarıyor projesi JCI TURKEY Best Local Growth & Development Program
Awards Entry Jci Türkiye 2012 Genel Kurulu Ödül Programı JCI Adana Ruhu Herkesi Sarıyor projesi JCI TURKEY Best Local Growth & Development Program http://www.jci.cc/eawards2n/print.php?lang_id=1&u=28810
DetaylıWe know what you want
We know what you want Plastik & Ambalaj ww.orakpl om Hakkımızda : Orak Plastik Türkiye nin önde gelen plastik enjeksiyon ambalaj üreticilerinden birisidir. Gıda ve gıda dışı endüstrilerde yerel ve uluslararası
Detaylı1. ABOUT US... 03-03p. 2. DECORATIVE HEAT INSULATION BOARD.. 04-05p. 3. TERRACOTTA... 06-07p. 4. DECORATIVE DOORPOST... 08-11p
İÇİNDEKİLER CONTENTS 1. HAKKIMIZDA 1. ABOUT US... 03-03p 2. DEKORATİF ISI YALITIM LEVHALARI 2. DECORATIVE HEAT INSULATION BOARD.. 04-05p 3. TARAKOTTA 3. TERRACOTTA... 06-07p 4. DEKORATİF SÖVELER 4. DECORATIVE
DetaylıODTÜ Biyoteknoloji 25. Yıl Etkinliği
ODTÜ Biyoteknoloji 25. Yıl Etkinliği Canan Özgen ODTÜ KKM 14 Kasım2014 Fen Bilimleri Enstitüsü Disiplinlerarası Bakış FBE nin MİSYONU FBE Programlarında öğrenim gören lisansüstü ögrencileri, mesleklerini
DetaylıEco 338 Economic Policy Week 4 Fiscal Policy- I. Prof. Dr. Murat Yulek Istanbul Ticaret University
Eco 338 Economic Policy Week 4 Fiscal Policy- I Prof. Dr. Murat Yulek Istanbul Ticaret University Aggregate Demand Aggregate (domestic) demand (or domestic absorption) is the sum of consumption, investment
DetaylıBilgi Teknolojileri Yönetişim ve Denetim Konferansı BTYD 2010
Bilgi Teknolojileri Yönetişim ve Denetim Konferansı BTYD 2010 Val IT Murat Lostar BTYD 2010 Bilgi Paradoksu Bilgi Teknolojileri nin (BT) değeri (bütçesi) her gün sorgulanıyor yine de BT bütçeleri sürekli
DetaylıA UNIFIED APPROACH IN GPS ACCURACY DETERMINATION STUDIES
A UNIFIED APPROACH IN GPS ACCURACY DETERMINATION STUDIES by Didem Öztürk B.S., Geodesy and Photogrammetry Department Yildiz Technical University, 2005 Submitted to the Kandilli Observatory and Earthquake
DetaylıQuarterly Statistics by Banks, Employees and Branches in Banking System
Quarterly Statistics by Banks, Employees and Branches in Banking System March 2018 Report Code: DE13 April 2018 Contents Page No. Number of Banks... Number of Employees. Bank Employees by Gender and Education
DetaylıRevolution I TDL101 Z Türk Dili I Turkish Language I TOPLAM Tarihi II
(NORMAL ÖĞRETİM) I. YIL I BF101 Z Genel İşletme Introduction to Business I 3+0-3 4 BF103 Z Mikro İktisada Giriş Introduction to Microeconomics 3+0-3 3 BF105 Z Genel Muhasebe-I Financial Accounting I 3+0-3
DetaylıJci Türkiye 2012 Genel Kurulu Ödül Programı YAŞLILAR İLE YAZA HAFİF GİRELİM JCI TURKEY Best Local Corporate Social Responsibility (CSR) Program
Awards Entry Jci Türkiye 2012 Genel Kurulu Ödül Programı YAŞLILAR İLE YAZA HAFİF GİRELİM JCI TURKEY Best Local Corporate Social Responsibility (CSR) Program http://www.jci.cc/eawards2n/print.php?lang_id=1&u=28878
DetaylıÖZET. SOYU Esra. İkiz Açık ve Türkiye Uygulaması ( ), Yüksek Lisans Tezi, Çorum, 2012.
ÖZET SOYU Esra. İkiz Açık ve Türkiye Uygulaması (1995-2010), Yüksek Lisans Tezi, Çorum, 2012. Ödemeler bilançosunun ilk başlığı cari işlemler hesabıdır. Bu hesap içinde en önemli alt başlık da ticaret
DetaylıÖzet Tanıtım Dokümanı
Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2012 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 70 yılı aşkın endüstri,
DetaylıTÜRKİYE DE BİREYLERİN AVRUPA BİRLİĞİ ÜYELİĞİNE BAKIŞI Attitudes of Individuals towards European Union Membership in Turkey
T.C. BAŞBAKANLIK DEVLET İSTATİSTİK ENSTİTÜSÜ State Institute of Statistics Prime Ministry Republic of Turkey TÜRKİYE DE BİREYLERİN AVRUPA BİRLİĞİ ÜYELİĞİNE BAKIŞI Attitudes of Individuals towards European
DetaylıSÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız
DetaylıMİSYONUMUZ OUR MISSION VİZYONUMUZ OUR VISION
www.adaset.com www.adaset.com MİSYONUMUZ Şirketimizin sürekli gelişen organizasyon yapısı içinde daha kaliteli ürün ve hizmet vermesini sağlamak ve modern yönetim anlayışıyla yeniliklere imza atan, global
DetaylıRevolution I TDLİÖ101 Z Türk Dili I Turkish Language I TOPLAM Tarihi II
(İKİNCİ ÖĞRETİM) I. YIL I BFİÖ101 Z Genel İşletme Introduction to Business I 3+0-3 4 BFİÖ103 Z Mikro İktisada Giriş Introduction to Microeconomics 3+0-3 3 BFİÖ105 Z Genel Muhasebe-I Financial Accounting
DetaylıElectronic Industry & Sector Relations Conference
17 Aralık / December, 2015 ELEKTRONİK SANAYİİ VE SEKTÖR İLİŞKİLERİ KONFERANSI Electronic Industry & Sector Relations Conference 5*The Green Park Pendik Hotel & Convention Center, Istanbul 08.00-09.00 Kayıt
DetaylıAra Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Haziran 2010. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.
Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Haziran 2010 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Haziran 2010 Dönemi Değerlendirmeleri
DetaylıAsansörün olduğu her yerde ; ileri teknoloji, üstün kalite... Advanced technology, high quality.. Ürün Kataloğu Product Catalog
Asansörün olduğu her yerde ; ileri teknoloji, üstün kalite... Advanced technology, high quality.. Ürün Kataloğu Product Catalog HAKKIMIZDA Boro Makine Metal Sanayi Tic. Ltd. Şti olarak CLİNDAS markası
DetaylıHİDROLİK VİNÇ KATALOĞU HYDRAULIC CRANE CATALOG
HİDROLİK VİNÇ KATALOĞU HYDRAULIC CRANE CATALOG sf 1 sf 2 KURUMSAL CORPORATE 1987 Yılından bugüne kadar 500 kapasiteden 200 ton a kadar çeşitli tiplerde kaldırma makinesi ve vinç üretimi ile faaliyetlerine
DetaylıHİDROLİK VİNÇ KATALOĞU HYDRAULIC CRANE CATALOG
HİDROLİK VİNÇ KATALOĞU HYDRAULIC CRANE CATALOG sf 1 KURUMSAL 1987 Yılından bugüne kadar 500 kapasiteden 200 ton a kadar çeşitli tiplerde kaldırma makinesi ve vinç üretimi ile faaliyetlerine 10.000 m2 kapalı
DetaylıD-Link DSL 500G için ayarları
Celotex 4016 YAZILIM 80-8080-8081 İLDVR HARDWARE YAZILIM 80-4500-4600 DVR2000 25 FPS YAZILIM 5050-5555-1999-80 EX-3004 YAZILIM 5555 DVR 8008--9808 YAZILIM 80-9000-9001-9002 TE-203 VE TE-20316 SVDVR YAZILIM
DetaylıInternational Electronic Industry & Sector Relations Conference
17 Aralık / December, 2015 ULUSLARARASI ELEKTRONİK SANAYİİ VE SEKTÖR İLİŞKİLERİ KONFERANSI International Electronic Industry & Sector Relations Conference 5*The Green Park Pendik Hotel & Convention Center,
Detaylı2012 YILI. Faaliyet Raporu. I. Uluslararası Enetelektüel Sermayenin. Ölçülmesi ve Roparlanması. Sempozyumu
I. Uluslararası Enetelektüel Sermayenin Ölçülmesi ve Roparlanması Sempozyumu 2012 396 I. Uluslararası Entelektüel Sermayenin Ölçülmesi ve Raporlanması Sempozyumu İstanbul Kalkınma Ajansı (ISTKA) nın Kar
DetaylıWe specialise in design and producing the most comprehensive infrastructural lighting solutions.
We specialise in design and producing the most comprehensive infrastructural lighting solutions. We offer you cost and competing advantages with our professional staff and the experience gained through
DetaylıAra Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2009. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.
Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Haziran 2009 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdür'ün Haziran 2009 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Merrill Lynch, küresel stratejisinin
DetaylıTURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?
TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en
DetaylıÖzet Tanıtım Dokümanı
Özet Tanıtım Dokümanı İstanbul, 2012 Kutluşah, yönetim, finans ve süreç danışmanlığı alanlarında hizmet veren güvenilir bir iş ortağıdır Toplamda 85 yılı aşkın finansal kuruluşlar, girişimcilik ve yönetim
DetaylıWhat Is Team Leadership?
What Is Team Leadership? What Is Team Leadership? Team leadership is the management of a group of people brought together to work to achieve a common goal.in order to get everyone to work as one functioning
DetaylıFOREIGN TRADE. Dünya pazarına uzanan yollarda klavuzunuz olalım Let us quide to extending the global markets. www.worldsert.com.tr
FOREIGN TRADE Dünya pazarına uzanan yollarda klavuzunuz olalım Let us quide to extending the global markets www.worldsert.com.tr www.worldsert.com.tr World Sert Dış Ticaret Hakkında / About World Sert
DetaylıNOVAPAC Ambalaj San. Tic. A.Ş
Ambalaj San. Tic. A.Ş 2014 yılında İstanbul'da 5.000 m2 lik alanda kurulan tek kullanımlık plastik ürünleri araştırıp, geliştirip, tasarlayıp üretmektedir. Uzun yılların deneyimi ile pazara yenilikçi,
DetaylıANKARA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ DÖNEM PROJESİ TAŞINMAZ DEĞERLEMEDE HEDONİK REGRESYON ÇÖZÜMLEMESİ. Duygu ÖZÇALIK
ANKARA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ DÖNEM PROJESİ TAŞINMAZ DEĞERLEMEDE HEDONİK REGRESYON ÇÖZÜMLEMESİ Duygu ÖZÇALIK GAYRİMENKUL GELİŞTİRME VE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI ANKARA 2018 Her hakkı saklıdır
DetaylıArkasýnda dev bir teknoloji ve Ar-Ge yatýrýmý bulunduran Fýrat Çelik Kapýlarý, hayatýnýzý kolaylaþtýrmak ve yaþadýðýnýz mekanlarý daha güvenli hale getirmek için ü ret i l m e k te d i r. Amacýmýz; daha
DetaylıAra Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Eylül 2011. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş.
Ara Dönem Özet Konsolide Faaliyet Raporu Eylül 2011 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. ve Bağlı Ortaklığı Merrill Lynch Menkul Değerler A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı nın Eylül 2011 Dönemi Değerlendirmeleri
DetaylıANADOLU HAYAT EMEKLİLİK A.Ş PARA PİYASASI LİKİT EMEKLİLİK YATIRIM FONU(KAMU) YILLIK RAPOR
ANADOLU HAYAT EMEKLİLİK A.Ş PARA PİYASASI LİKİT EMEKLİLİK YATIRIM FONU(KAMU) YILLIK RAPOR Bu rapor ANADOLU HAYAT EMEKLİLİK A.Ş Para Piyasası Likit Emeklilik Yatırım Fonu(KAMU) Emeklilik Yatırım Fonu nun
DetaylıKurumsallaşmada, İç Denetim, Denetim Komitesi İlişkisi Nasıl Olmalıdır?
Kurumsallaşmada, İç Denetim, Denetim Komitesi İlişkisi Nasıl Olmalıdır? Özlem Aykaç, CIA, CCSA Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) Başkanı Coca-Cola İçecek A.Ş. İç Denetim Direktörü Sunum Planı Türkiye
DetaylıDÜNYA DA VE TÜRKİYE DE EKONOMİK BÜYÜMENİN SİGORTACILIK SEKTÖRÜNE ETKİSİ
T.C. Hitit Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı DÜNYA DA VE TÜRKİYE DE EKONOMİK BÜYÜMENİN SİGORTACILIK SEKTÖRÜNE ETKİSİ Elif ERDOĞAN Yüksek Lisans Tezi Çorum 2013 DÜNYA DA VE TÜRKİYE
DetaylıHukuk ve Hukukçular için İngilizce/ English for Law and Lawyers
Hukuk ve Hukukçular için İngilizce/ English for Law and Lawyers Size iş imkanı sağlayacak bir sertifikaya mı ihtiyacınız var? Dünyanın önde gelen İngilizce sınavı TOLES, Hukuk İngilizcesi becerilerinin
DetaylıİŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER
ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ANA BİLİM DALI İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ: SHERATON ANKARA HOTEL & TOWERS
DetaylıGrundtvig Öğrenme Ortaklığı Projesi CRISTAL Common References in Sustainable Training in Adult Learning 2011-2013
Grundtvig Öğrenme Ortaklığı Projesi CRISTAL Common References in Sustainable Training in Adult Learning 2011-2013 Bu proje Avrupa Komisyonu tarafından finanse edilmektedir. İletişim: Afyonkarahisar İl
DetaylıAbout Us. Hakkımızda. ve artan üretim kapasitesi ile hedefler de büyüdü.
Hakkımızda İkram Gıda A.Ș, 1998 yılında Rami Kuru Gıda Sitesi'nde ticari hayatına bașladı. Gemlik Zeytin Halinde bulunan üretim yerinde imal ettiği ürünlerle İstanbul piyasasında faaliyet gösteren firmamız
Detaylıokandancam.com.tr okandancam.com.tr ürün katalogu product catalogue
ürün katalogu product catalogue 2011 FİRMA PROFİL Türkiye nin lider cam kuruluşlarından olan Okandan Cam 1954 yılında kurulmuştur. Sektörde yaptığı yatırımlar sayesinde gelişen ve büyüyen firma, 1968 yılında
DetaylıKALEIDOSCOPES N.1. Solo Piano. Mehmet Okonşar
KALEIDOSCOPES N.1 Solo Piano Mehmet Okonşar Kaleidoscopes, bir temel ses dizisi üzerine kurulmuş ve bunların dönüşümlerini işleyen bir dizi yapıttan oluşmaktadır. Kullanılan bu temel ses dizisi, Alban
DetaylıProceedings/Bildiriler Kitabı I. G G. kurumlardan ve devletten hizmet beklentileri de. 20-21 September /Eylül 2013 Ankara / TURKEY 111 6.
,, and Elif Kartal Özet Yeni teknolojiler her geçen gün organizasyonlara el. Bugün, elektronik imza (e-imza) e-imza kullanan e- ; e-imza e- im olabilmektir. Bu kapsamda, -imza konulu bir anket Ankete toplamda
Detaylıİşveren Markası Danışmanlığı. Employer Brand Consultancy
İşveren Markası Danışmanlığı Employer Brand Consultancy İnsanlar para için olduğundan daha fazla hayatın anlamı için çalışırlar. Aslında, keyif almak için çalışırlar. Bu gerçeği gözardı eden şirketler
DetaylıDeri ve Deri Konfeksiyon Fuarı Leather and Leather Garment Fair İZMİR / TURKEY. leatherandmore.izfas.com.tr
Deri ve Deri Konfeksiyon Fuarı İZMİR / TURKEY leatherandmore.izfas.com.tr LEATHER & MORE İzmir Büyükşehir Belediyesi ev sahipliğinde İZFAŞ tarafından organize edilecek olan Leather & More Deri ve Deri
DetaylıMehmet MARANGOZ * ** *** stratejileri ve ekonomik yenilikleri ile. ecindeki. alternatif g. Anahtar Kelimeler:
Mehmet MARANGOZ * ** *** stratejileri ve ekonomik yenilikleri ile ecindeki alternatif g e Anahtar Kelimeler: ENTREPRENEUR CITY GAZIANTEP AND BORDER TRADE ABSTRACT A society's economic, political and cultural
DetaylıAra Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2013. Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş.
Ara Dönem Özet Faaliyet Raporu Eylül 2013 Merrill Lynch Yatırım Bank A.Ş. 1 Yönetim Kurulu Başkanı nın Eylül 2013 Dönemi Değerlendirmeleri ve Beklentileri Bank of America Merrill Lynch, küresel stratejisinin
DetaylıT.C. İSTANBUL AYDIN ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ BİREYSEL DEĞERLER İLE GİRİŞİMCİLİK EĞİLİMİ İLİŞKİSİ: İSTANBUL İLİNDE BİR ARAŞTIRMA
T.C. İSTANBUL AYDIN ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ BİREYSEL DEĞERLER İLE GİRİŞİMCİLİK EĞİLİMİ İLİŞKİSİ: İSTANBUL İLİNDE BİR ARAŞTIRMA DOKTORA TEZİ Cafer Şafak EYEL İşletme Ana Bilim Dalı İşletme
DetaylıSOĞUTMA PROJELERİ REFRIGERATION PROJECTS
SOĞUTMA PROJELERİ REFRIGERATION PROJECTS Fevzipaşa Mah. Namık Kemal Bulvarı 147 / 149 A Çerkezköy / Tekirdağ Tel / Fax: +90 282 726 50 52 info@lynkso.com www.lynkso.com Vizyonumuz Beklentilerin üzerinde
Detaylı