SAĞLIK YÖNETİCİLERİNE AİT İLETİŞİM BECERİLERİNİN ÇALIŞAN PERFORMANSINA ETKİLERİ: KAMU HASTANESİ ÖRNEĞİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "SAĞLIK YÖNETİCİLERİNE AİT İLETİŞİM BECERİLERİNİN ÇALIŞAN PERFORMANSINA ETKİLERİ: KAMU HASTANESİ ÖRNEĞİ"

Transkript

1 Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Journal of Süleyman Demirel University Institute of Social Sciences Yıl: 2010/1, Sayı:11 Year: 2010/1, Number:11 SAĞLIK YÖNETİCİLERİNE AİT İLETİŞİM BECERİLERİNİN ÇALIŞAN PERFORMANSINA ETKİLERİ: KAMU HASTANESİ ÖRNEĞİ Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ ÖZET Sağlık yöneticilerinin örgütsel iletişimi daha da geliştirmek ve iyileştirmek, mevcut olan iletişim sorunlarını çözmek için, çalışanlarına karşı açık ve net olmaları, güven vermeleri, dinleme yeteneklerini geliştirmeleri gerekmektedir. Çünkü hastanelerin çeşitli düzeylerdeki sağlık yöneticilerinin ve çalışanlarının örgüt içi iletişim düzeyleri ile kurumsal performans düzeyleri arasında olumlu ilişki olduğu düşünülmektedir. Bu çalışma; İstanbul ili Anadolu yakasında bulunan Haydarpaşa Numune Hastanesi nde görev yapan sağlık çalışanları üzerine gerçekleştirilmiştir. Çalışmada; sağlık çalışanlarının, ilk yöneticilerinin iletişim yeterlilikleri, yöneticilerinin kendileriyle kurdukları iletişimden duyulan memnuniyet düzeyleri, çalışanların kendilerini değerleme düzeyleri, çalışanların kendisi, çevresi ve aynı zamanda yöneticisiyle olan ileti düzeyi ve algıları araştırılmıştır. Anahtar Kelimeler: İletişim, İletişim Becerileri, Performans, Sağlık Çalışanları, Sağlık Yöneticisi JEL classification: M12 THE IMPACTS OF THE HEALTH MANAGERS COMMUNICATIONAL EFFICIENCY ON THE PERFORMANCE OF THE STAFF: A CASE OF STATE HOSPITAL ABSTRACT It is necessary for health managers to improve organizational communication more, to be clear to the staff, to gain the confidence of the them and to improve their listening ability as well on account of the fact it is considered that there is a positive connection between the managers and the staff of the hospitals on various communication levels and the institutional Yrd.Doç.Dr., Sakarya Üniversitesi, Sakarya Meslek Yüksek Okulu, Yrd.DoçDr., Süleyman Demirel Üniversitesi, İ.İ.B.F., Sağlık Yönetimi Bölümü, Yrd.Doç.Dr., Süleyman Demirel Üniversitesi, İ.İ.B.F., Turizm İşletmeciliği Bölümü, [ 101 ]

2 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ performance. This study was conducted on the staff of Haydarpaşa Numune Hospital in Istanbul. In this study, the communicational efficiency of the hospital managers of the healthcare staff, the level of the satisfaction of the communication established by the managers, the level of valuation of the staff, and the staff themselves, their environments and at the same time their level of communication and perception with their managers were also researched. Key Words: Communication, Communication Skills, Performance, Healthcare Staff, Health Manager JEL Sınıflaması: M12 GİRİŞ Değişen ve hızla gelişen dünya ile birlikte örgütlerde değişmekte ve karmaşık bir hal almaktadır. Örgütleri oluşturan bireylerde bu değişime uyum sağlamak için sürekli yenilenmekte ve beklentileri artmaktadır. Örgütler ve bireyler arasında yaşanan bu değişimler ışığında uyumu sağlayan ise etkili bir iletişimdir. Günümüzde örgütler arasında rekabette öne çıkabilmenin ve başarıya ulaşabilmenin, hepsinden önemlisi başarıyı devamlı kılabilmenin yolu, değişimlere hızla ayak uydurabilmekten, dinamik bir yapıya sahip olabilmekten geçmektedir. Bu gerçeği göz ardı etmeyen örgütler, sürekli değişimin kaçınılmaz olduğu günümüzde, yönetsel etkinliğin ve örgütsel verimliliğin anahtarını insan olarak görmektedirler. İnsanın etkin ve örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesi ise örgütsel iletişim ile mümkündür. Örgütteki tüm öğelerin örgütsel amaçlar yönünde etkileşimde bulunmasını sağlayarak örgütsel bütünleşmenin gerçekleştirilmesinde son derece önemli bir işleve sahip olan örgütsel iletişim faaliyetleri belli amaçların gerçekleştirilmesi için sürdürülür. Örgütsel faaliyetlerin düzenli bir şekilde koordine edilmesi, bilginin paylaşılması, sorunların çözümü etkin bir iletişim sayesinde gerçekleşmekte ve çalışanların performanslarını etkilemektedir. Çalışanların performanslarının örgütün istediği düzeyde tutulması ise performans değerlendirme ile mümkündür. Performans değerlendirme ile amaçlanan, örgütteki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil; örgütsel amaçların çalışanlar tarafından anlaşılmasının sağlanması, amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesidir. Örgütün çalışanlarıyla kurduğu iletişim büyük oranda yöneticiler aracılığı ile yürütülür. Yöneticilerin kuruma özgü farkı birlikte yaratacakları [ 102 ]

3 Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği çalışanlara daha iyi iş sonuçları alınabilmesi ve çalışma tatmininin sağlanabilmesi için vermesi gereken geri bildirimler bazı özellikler taşımalıdır. Yöneticilerin çalışanlarda yüz yüze iletişimde bulunurken vereceği geri bildirimlerin özellikleri duruma,olaya, davranışa özgü, kesin, açık, net ve yapılandırılmış olmalı, genele yönelik olmamalıdır, kişileri veya kişilerin niyetlerini, kişilik özelliklerini değil, belirli bir davranışı ve ölçme kriterini ele almalıdır, etkili ve çift yönlü iletişim biçimi içinde yapılmalıdır, çalışanları eleştirmek, eksiklerini bulmak yerine onları desteklemeyi amaçlamalıdır. Bir yönetici yönetim için harcadığı zamanın büyük bir kısmını iletişime ayırmaktadır. Telefon görüşmeleri, toplantılar, emir ve direktif verme, mektup yazma vb. Yöneticinin bir elemana özelliklerine uygun nasıl görev verileceğini, nasıl tartışacağını,disiplin uygulayacağını, eğitim vereceğini, görüşme yapacağını, talimat vereceğini, bilgileri astlarıyla paylaşacağını, geri besleme yapacağını, karar vermesi gerektiği gibi faaliyetlerin hepsi de iletişim becerisi gerektiren işlerdir. Bu nedenle iyi bir yönetici, iyi bir iletişimcidir ve iyi bir yönetim yöneticinin iyi iletişim becerisine dayanır. Günümüzde klasik performans değerlendirme sistemleri örgütlerin amaçlarını karşılamamaktadır. Çünkü performans değerlendirme sisteminden organizasyonun esas beklentisi gelecekteki kariyer planlamalarında kimin nerede olduğunun tespit edilmesinde bir araç olması değil, çalışanlar boyutunda sisteme önemli geri beslemeler vermesi; sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirmesi, organizasyonu yarınlara taşımasıdır. İletişim ile performansın ilişkisi bu noktadan başlar. Yöneticilerin iletişim becerisinin yüksek olması, en az konusunda yeterli bilgi sahibi olması kadar önemli hale gelmiştir. Çevresindekilerle iyi diyaloglar içinde olması, etrafındaki kişileri büyük bir sabırla dinleyebilmesi, onlara empatik yaklaşabilmesi önem kazanan değerler arasına girmiştir. Etkin bir iletişim becerisi olan yönetici çalışanların performansını ne düzeyde etkiler yada çalışanların yöneticinin iletişim becerisine yönelik algısı performans üzerinde etkili midir? Bu çalışma ile bu sorulara cevap olacak iletişim ve performans ilişkisi sağlık personeli üzerinde ölçülmeye çalışılmıştır. Bu amaçla, çalışmanın ilk bölümde ilgili literatür kısaca özetlenirken ikinci bölümde yapılan araştırmanın metodolojisi ve elde edilen sonuçlar sunulmaktadır. [ 103 ]

4 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ 1. İLETİŞİM, ÖRGÜTSEL İLETİŞİM VE PERFORMANS KAVRAMLARI 1.1. İletişim İletişim, insanların davranışlarını etkilemek yada belli bir sonuca ulaşmak amacıyla duygu, düşünce, inanç tutum ve davranışlarını sözlü, yazılı, yada sözsüz olarak iletmeleri sürecidir (Demirtaş, 2010:413). Kısaca iletişim, bir bireyin diğerini etkileyebileceği bütün süreçler olarak ifade edilmektedir (Shonner, 1949: 55). İletişim süreci mesajı gönderen bir kaynak ve alıcıyı gerektirir. İletişim sürecinde bir taraf mesaj gönderiyor ve alıcı konumunda bulunan kişi bunu dinliyor ve düşüncelerini karşı tarafa iletmiyorsa tek yönlü iletişimden, taraf ya da taraflar hem alıcı hem de kaynak konumunda iseler, bu kez de çift yönlü iletişimden söz edilebilir. İletişim, kaynak ile alıcı arasında ortak bir etkileşim ve paylaşım sağlamaya çalışır. Bu nedenle koşulların gerektirdiği durumlara uygun olarak iletişim her zaman dil kullanılmasını gerektirmez. İletiyi karşı tarafa aktarabilecek giyim, mimik jestler, semboller şartlara göre kullanılabilirler. Bununlar birlikte sözcükler şüphesiz iletişimde en etkin araçlardır (Onal, 1997:30). Bireyin karakter ve kişiliğini oluşturan akıl ile duygu, korku ile cesaret, karamsarlıkla ümit, ruhla beden gibi alt bileşenler çatışma halindedir. Zaten bireylerin kişilikleri ve davranışsal dengeleri söz konusu çatışmalar sonucunda şekillenmektedir. Bireylerin iç dünyalarındaki çatışmalara ve düşünsel süreçlere içsel iletişim denilmektedir. İçsel iletişimde birey beynin kimyasal aparatlarını ve nöronlarını kanal olarak kullanır (Theaker, 2001:14;Gümüş ve Öksüz, 2009:2639,2642,2647). İnsanların sosyalleşmeleri, çevrelerinden birşeyler öğrenmeleri, başka insanlarla düşüncelerini paylaşmaları vs hepsi birer dışsal iletişimdir. Dışsal iletişim grup iletişimi, örgüt iletişimi gibi farklı şekillerde olmaktadır. İletişim kişilerarası olduğu gibi kitleler arası da olmaktadır. Kitle kelimesi basit anlamıyla milliyetleri, meslekleri, cinsiyetleri vs. farklı olan bireylerin oluşturduğu insan topluluklarını ifade eder (Le Bon, 1997: 19). Kitle iletişimi genellikle mesajların geniş kitlelere erişimine olanak sağlayacak kitle iletişim araçlarıyla yapılır (Oskay, 1997:46-47). Kişilerarası iletişimde geri besleme ve karşılıklı etkileşim varken, kitle iletişiminde bunların olmayışı aralarındaki nüansı oluşturmaktadır. İletişim yapısı sözlü ve sözsüz olmak üzere iki şekilde ele alınmaktadır. Sözlü iletişim sürecinde insanların ortak kelime ve sembolleri seslendirerek veya yazarak iletişim kurmalarıdır. Bu anlamda yazılan kitaplar, yapılan konuşmalar, radyo, televizyonlar vs. birer sözlü iletişim [ 104 ]

5 Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği vasıtasıdırlar. Sözsüz iletişim, bireylerin birtakım mesajları vurgu ve ton ayarı, beden dili, mekan ve mesafe kullanımı yoluyla alıcıya iletmeleri sürecine denir. Sözsüz iletişim araçları çoğu durumlarda sözlü iletişimin tamamlayıcısı olarak, nadiren de tek başına kullanılır (Newstrom ve Davis, 2002:54-56). İletişimin amacını sağlaması etkili iletişimle mümkündür. Etkili iletişimle kastedilen kaynağın mesajı alıcının anlamlandırdığı şekilde anlaması ve alıcının mesaj istikametinde hareketinin sağlanmasıdır. Bu yönüyle propagandadan daha geniş bir kavram olan iletişimin etkinliğini kaynak, iletişim, alıcı ve ortam gibi birtakım faktörler etkilemektedir (LarbiApau ve Moseley,2009:7; Kağıtçıbaşı, 1988: ). Etkili iletişim, bir örgütte çalışanlar ve yöneticiler arasında iyi ilişkilerin kurulmasında önemli rol oynar. İletişimdeki teknik ve uygulama aksaklıkları, gerek yöneticiler ve gerekse işgörenler açısından ve iş tatmini yönünden de önemli problemlere neden olur. Çalışanın yaptığı işi açık seçik bilmesi karşılıklı eşgüdümlerinin sağlanması iletişim ile sağlanır (Erdoğan, 1991: 203; Helriegel ve Slocom, 1980:171) Örgütlerde İletişim Örgütsel anlamda iletişim, insan davranışlarını etkilemek için kaynağın hazırladığı mesajlar, bu mesajları iletmek için kanallar ve mesajı algı düzeyinde deşifre eden alıcılar üzerine odaklıdır. Örgütsel iletişim bireyler ve gruplar arasında olması gereken uygun etkileşimi sağlayan öğedir (Durgun,2006:119). Örgütsel iletişim, gerek örgüt içi birimler arası iletişim ve etkileşimi sağlama, gerekse örgütün dış çevresi ile olan ilişkilerinin koordinasyonunun sağlanmasında önemli bir süreçtir (Demirtaş, 2010:412). Rogers and Rogers (1976) örgütteki bireylerin davranışları iletişim sayesinde çok iyi bir şekilde anlaşıldığını ortaya koymaktadırlar (Rogers and Rogers dan alınt.baker, 2002:2). Örgütsel iletişimin önemini açığa çıkarmak amacıyla çok sayıda araştırmalar yapılmıştır. Örgütsel iletişim örgütsel bütünleşme ve başarının çok önemli bir belirleyicisi olarak saptanmış, örgütsel iletişimin örgütsel değişim sürecinde de çok önemli bir rol oynadığı belirlenmiştir. Örgütsel iletişim bilimsel yönetim, insan ilişkileri yaklaşımı, insan kaynakları yönetimi, sistem yaklaşımı ve kültürel perspektif gibi çeşitli yaklaşımlara dayanmaktadır. Bu yaklaşımlardan her biri iletişim olgusuna ilişkin farklı kavramları ve tanımları öne çıkarmışlardır (Miller,2009:16-34; Scudder ve Guinan, 1989:217). 20. yy. sonlarına doğru bir disiplin olarak gelişen örgütsel iletişim alanında, alanın belirgin olarak kimliğini saptamaya yönelik çalışmalar örgütsel iletişimin gelişimine eşlik etmektedir. Çalışmalar örgütsel iletişime [ 105 ]

6 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ ilişkin çeşitli perspektifleri mekaniktik, psikolojik, yorumlayıcı-sembolik ve sistem-etkileşimi perspektifleri olmak üzere dört grupta toplamışlardır. Bu perspektiflerin hepsi örgütsel iletişimin kapsamlı bir şekilde anlaşılmasına yardımcı olmaktadır (Durgun, 2006: ). Örgütsel iletişimin işlevleri, bilgi, motivasyon, kontrol ve örgütsel heyecan olmak üzere dört temel amacı çerçevesinde, bilgi sağlama, ikna etme, etkileme, birleştirme, emir verme, eğitim-öğretimdir (Eroğlu ve İspir, 2006:64; Demirtaş, 2010: ). Örgütsel iletişim yapısal açıdan ele alındığında ise biçimsel ve biçimsel olmayan iletişim olmak üzere iki biçimde ele alınmaktadır. Biçimsel iletişim, örgütte örgütsel kurallar doğrultusunda gerçekleştirilen, örgüt üyelerinin kişiliklerinden soyutlanmış, statüler arası bir iletişim türüdür. Biçimsel olmayan iletişim ise çalışanların oluşturdukları biçimsel olmayan gruplar ve bu gruplar arasında gerçekleşen kişiler arası bir iletişimdir. Örgütlerde biçimsel iletişimin bir boyutu dikey iletişimdir. Dikey iletişim yönetimden iş görenlere doğru yani yukarıdan aşağıya doğru olduğu gibi tam tersi yönde de olabilecek şekilde planlanmalıdır. Biçimsel iletişimin bir diğer boyutu ise yatay iletişimdir ve aynı düzeyde bulunan bölümler, kişiler arasında iletişimin kurulmasını ifade eder. Çapraz iletişim kavramı ise farklı bölümlerde ve farklı düzeylerde bulunan kişiler arasında iletişimi anlatmak için kullanılmaktadır. Örgüt içine yönelik olarak dikey, yatay ve çapraz iletişim türünün yanı sıra örgütlerin dış çevreleri ile iletişimini gerçekleştirmeyi amaçlayan dış iletişiminden de söz etmek gerekir. Çünkü örgütler, müşterilerinin yanı sıra tedarikçiler, meslek kuruluşları, potansiyel iş gücü, rakipler, kaynak ve kredi sağlayanlar, düzenleyici ve denetleyiciler, yerel yönetimler, kamu yönetimi, danışmanlar gibi çok çeşitli kişi, kurum ve kuruluşla da iletişim kurmak durumundadırlar (Ada vd, 2008:490491;Kocabaş, 2005:249). Örgütün bu kişi ve kurumlarla ilgili tüm mesajların planlanması, uygun iletişim kanallarını seçerek göndermesi, denetlemesi ve önlem alarak, yeniden düzenlenmesi süreci olarak tanımlayabileceğimiz örgütsel iletişimin stratejik olarak planlanması örgütün etkin iletişim kurması açısından gereklidir. Çünkü bütünleşmiş örgütsel iletişiminde amaç örgütün içine ve dışına yönelik çeşitli iletişim yöntem ve araçlarının stratejik rollerini değerlendirerek tutarlı ve en üst düzeyde iletişim etkisi yaratacak biçimde bir araya getirebilmektir. Örgüt dışına da etki eden örgüt içi iletişimin temel amaçları şu şekilde sıralanmaktadır (Kocabaş, 2005:250): Örgütün amaçları, hedefleri ve politikalarının çalışanlarca bilinmesini sağlamak, [ 106 ]

7 Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği İş ve işlemlere ilişkin bilgi vermek ve bu yolla iş ve beceri eğitimini kolaylaştırmak, Örgütün sosyal ve ekonomik sorunları konusunda bilgi vermek ve çalışanları bunların genel sosyal ve ekonomik sorunlar ile bağlantıları konusunda aydınlatmak, ayrıca örgüt içi duygusal ve çatışmalı sorunlar, konusunda aydınlatmak, Yenilik ve yaratıcığı özendirerek, çalışanları deneyim, sezgi ve akıllarına dayanarak, yönetime bilgi ve geri bildirim sağlamaları konusunda özendirmek, Örgütün etkinlikleri, önemli olaylar ve kararlar, başarımlar konusunda aydınlatmak, Bilgilendirme yoluyla da örgütsel yaşama katılım düzeyini arttırmak, Yöneticiler ve çalışanlar arasında iki yönlü-karşılıklı iletişimi özendirmek, Çalışanların iş sırasında veya iş sonrasında örgütü temsil niteliklerini geliştirmek, İşte ilerleme olanakları, çeşitli çalışanlarla ilgili, gelişmeler, geleceğe ilişkin beklentiler vb. konularda bilgilendirmek veya aydınlatmak, Bütün bunlar ve iletişim etkinlikleriyle bir örgüt iklimi, kültürü ve kimliği yaratmaya ve bunu sürdürmeye çalışmak. Örgütsel iletişimin bu amaçlar doğrultusunda gerçekleştirilmesi uygun yöntemlerle, gereken yerde, uygun zamanda iletişimi sağlayan yöneticilerin varlığına bağlıdır. Bu anlamda yöneticilerin örgütün yapısına ve çalışanların özelliklerine göre iletişim becerilerini geliştirmeleri gerekir. Bu sebeple örgütün kendi yapısına göre bir iletişim ağı kurulmalıdır. Bu ağ kurulurken statüden doğan uzaklık ve uzmanlaşma ortadan kaldırılmalıdır. Bunun için yöneticiler yazışma ve raporlar dışında yüz yüze iletişim sağlayacak görüşme, küçük grup toplantıları, eğitim seminerleri gibi yöntemleri de kullanarak iletişimi verimli kılarlar. Açık kapı politikası sanıldığının aksine yöneticiye zaman kazandırabilir (Newstrom ve Davis, 2002:63-65; Akatay, 2003:285). Yöneticiler tüm yönetim fonksiyonlarını çalışanlarla etkin iletişim kurarak yerine getirebilirler. Bu nedenle iletişim süreci tüm yönetim fonksiyonlarının dayanak noktasını oluşturmaktadır. Etkin iletişim yöneticiler açısından büyük önem arz etmektedir; çünkü iletişim süreci yöneticinin planlama, kontrol, organize etme, koçluk yapma gibi tüm görevlerini yerine getirmesinde çok önemli rol oynar. Ayrıca bir etkinlik olarak yöneticinin önemli zamanını alır. [ 107 ]

8 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ Drucker, etkili liderliğin temelini örgütün misyonunu düşünmede, bunu tanımlamada ve apaçık, gözle görülür bir biçimde örgüte sunmada görmekte, lideri hedefleri, öncelikleri ve standartları tespit eden ve sapma olmamasına nezaret eden kişi olarak algılamaktadır. Wolk, lider ve yöneticilerin çeşitli rolleri olduğunu, karar alma, değişim ve bilgi merkezi olma ve politikaları saptama gibi bu rollerde başarının liderin iletişim etkililiği ile belirleneceğini söylemektedir. Çünkü yönetici ve çalışanların birbirlerini anlamaları ve düşünce ve bilgi değişimini sağlamaları hep iletişim ile olur. Yöneticilerin çevreyi yorumlamak ve kamu, paydaşlar, resmi ve özel kurumlarla ilişki kurmak zorunda olmaları ve performanslarını yükseltme gerekleri, onların çalışanlarıyla iletişim tesis etmelerini zorunlu kılmakta ve böylece iletişim örgütün önceliklerini ve değerlerini bütünleştirmede bir araç olabilmektedir (Drucker ve Wolk tan akt.uysal, 2003:139). Yöneticinin etkili iletişim kurabilmesi için; ilk olarak iletişim kurulacak grubun ve özelliklerinin belirlenmesi daha sonra örgütsel amaçlarla paralel iletişim stratejileri geliştirme arkasından iletişim stratejilerini yürütme ve son olarak etkili diyaloglar kurması gerekir. Yöneticilerin çalışanları ile konuşmalarındaki etkileme yeteneği, amaçlara astları daha güçlü bağlar. Yöneticiler açısından iletişimde şeffaflık, güven ve açık konuşma önemlidir. Ayrıca takım çalışması ve zaman yönetiminde başarının ve çalışanların performansının yöneticinin etkili dinleme becerisi geliştirme ile mümkün olacağı belirtilmektedir (Uysal, 2003:139). Yöneticiler çalışanları ile etkin iletişim kurmaları çalışanların beklentilerini öğrenmek açısından önemlidir. Beklentileri karşılanan, motive edilmeleri ve heyecanlandırılmaları şartı ile yönlendirilmiş ve yetkilendirilmiş çalışanların performansları artacaktır. Zaten çalışmalar da performans üzerinde bilgi paylaşımının pozitif yönde etkisi olduğunu göstermektedir (Carr ve Kaynak, 2007:350; Scudder ve Guinan, 1989:217) Performans ve Performans Değerleme Performans, insan kaynakları yönetimi alanında sık sık kullanılan fakat sınırları ve içeriği yeterince açıklanmamış bir kavramdır. Literatürde genel olarak performans, belirli amaçlara yönelik planlı etkinlikler sonucu nicel ya da nitel olarak değer kazanmış kavramdır. Diğer bir ifadeyle, belirlenmiş olan bir hedefe ulaşım seviyesinin ölçümüdür (Özer, 2009:4). Performans, örgütlerde yöneticiler açısından önemli bir konudur ve çalışanların çalışma davranışının bir sonucudur. Performans, bir çalışanın veya grubun, ilgili oldukları birimin ve örgütün amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, bireysel iş performansı, örgüt açısından önemlidir. Bireysel anlamda [ 108 ]

9 Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği çalışanların performanslarının güçlü ya da zayıf olmasından örgüt de etkilenmektedir (Bayram, 2006:48). Bir örgütün performansı ise; stratejik, taktiksel ve operasyonel amaçlarının gerçekleştirilmesinde, çalışanların işin nitelik ve gereklerini yerine getirmek için gösterdikleri tüm çabaların değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir (Eraslan ve Algün, 2005:95).Literatürde ekonomiklik, verimlilik ve etkinlik örgüt performansının unsurları olarak geçmektedir (Özer, 2009:5-7). Ekonomiklik, verimlilik ve etkinlik dikkate alınarak performans ölçümleri yapılmaktadır. Performans yönetimi, örgütün uzun vadeli amaçları ve planları doğrultusunda performans amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesini, yönetimin beklentilerini personele iletmesini, performansın izlenmesini, ölçülmesini ve değerlenmesini, personelin bilgisinin ve becerilerinin geliştirilmesini, ücret yönetimini, kariyer yönetimini, motivasyon ve disiplinle ilgili teknikleri içeren şemsiye bir kavram olarak kullanılmaktadır. Performans yönetimi stratejik bir kontrol sürecini içerir. Bu süreç, uzun vadeli amaçların ve stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli davranışların neler olduğunu belirleyecek ve insanları bunların elde edilmesine doğru yönlendirmeyi sağlayacak bir performans değerlemesini gerektirir (Benligiray, 2008;149). Performans değerlendirme, performans yönetiminin işlevsel boyutları arasındadır. Yapılan değerlendirme sayesinde, örgütler içerisinde çok yönlü iletişim tesis edilerek kişisel gelişim sağlanmakta ve örgütsel gelişime katkıda bulunulmaktadır. Genel anlamda performans değerlendirme; iş görenin yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleri ile karşılaştırılarak yapılan sistematik bir ölçümdür(ballı vd, 2009:838). Örgüt amaçlarını gerçekleştirmede ve amaçlara bireysel katkıların neler olduğunu belirlemede performans değerlendirmesi son derece önemlidir (Bayram, 2006:48-49). Performans değerlendirmesi, çalışanların bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren, ölçen, gerçek anlamda ortak bir çalışmaya, bilgi alışverişine, gerek hatalar ve gerekse başarılar açısından sorumluluğun paylaşılmasına, eğitim ve gelişmeye olanak sağlayan dinamik bir sistemdir. Değerlendirme sonucu elde edilen bilgiler, insan kaynakları yöneticilerinin personele yönelik kararlarında önemli bir dayanak oluştururlar. Performans değerlendirmesi; bir kişinin ya da grubun iş ile ilgili kuvvetli ve zayıf taraflarını sistematik olarak tanımlarken, örgütlerdeki iş veriminin artırılması, ücret artışları, terfi, kariyer planlama, uyarılma ve işten çıkarma gibi idari kararların belirlenmesinde oldukça etkilidir(eraslan ve Algün, 2005:96; Benligiray, 2008:150; Ballı vd, 2009:838). [ 109 ]

10 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ Performans değerlendirmesinde temel amaç, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan amaçlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri bildirim alınmasıdır. Performans değerleme işleminin başarıyla uygulanabilmesi için, öncelikli olarak iş analizi ve iş tanımlarının yapılmış olması gerekmektedir. İşin gerektirdiği çalışma koşulları, sorumluluk derecesi, ustalık ve yeterlilik düzeyi bilinmeksizin performans değerlemesi işleminin hayata geçirilmesi mümkün değildir. Bu kapsamda performans değerlendirme (Özer, 2009:16; Eraslan ve Algün, 2005:96); Örgütün amaç ve gereksinimleri ile çalışanların amaç ve gereksinimlerinin bütünleştirilmesi için gerekli ortamın hazırlanmasına katkıda bulunma, Kişisel amaçların belirlenmesini, elde edilen başarıların tanınması ve yapılan işin anlam kazanmasını sağlamak ve dolayısıyla kişinin başarı gereksinmesini karşılamak, iş tatmini ve motivasyonu arttırmak, işe yabancılaşmayı azaltmak ve kişinin amaçları ile işletme amaçları arasındaki çelişkiyi ortadan kaldırma, Çalışanlara hatalı ve eksik yönlerini göstererek bunların eğitim ve gelişim planları ile giderilmesine olanak sağlamaya yönelik olmalıdır. Performans değerlendirme amacına yönelik çeşitli yaklaşımlar ve yöntemler bulunmaktadır. Bu yöntemler arasında; personelin genel başarı durumlarına, yaptıkları işlerin gerektirdiği belirli özellik ve niteliklere göre yapılan bir değerlendirme olan sıralama yöntemi ile personelin belirli ölçütlerle, başarı durumları göz önünde bulundurularak yapılan bir değerlendirme olan derecelendirme yöntemi, kritik olay yöntemi, kontrol listesi yöntemi, amaçlara göre değerlendirme yöntemi, davranışsal değerlendirme yöntemi, ölçekleri aracılığıyla değerlendirme yöntemi, grafik değerlendirme yöntemi, puanlandırma cetvelleri, ikili karşılaştırma yöntemi, zorunlu seçim yöntemi, özdeğerlendirme, kompozisyon yöntemi ve 360 derece değerlendirme yöntemi bulunmaktadır (Eraslan ve Algün, 2005:9698;Özer, 2009:18-19;Bayram, 2006:50-51; İbicioğlu, 2010:141). Yöneticinin görevi bu yöntemlerden örgütün yapısına uyanları kullanarak örgütün performansını artırmaktır. Örgütün performansını yükseltmek yöneticinin görevi olduğuna göre, çalışanların performanslarını da yükseltmek yöneticinin sorumluluk alanındadır. Bu açıdan bakıldığında yöneticinin iletişim becerileri performans değerlendirme yöntemlerine yansıyacaktır. [ 110 ]

11 Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği 2. YÖNTEM Araştırmanın bu bölümünde araştırmanın amacı, modeli, evren ve örneklem, veriler ve toplanması, verilerin çözümü ve yorumlanması, bulgular ve yorumlar, sonuç ve önerilere yer verilmiştir Araştırmanın Modeli Yöneticilerin iletişim becerilerinin sağlık çalışanlarınca nasıl algılandığı, yöneticilerin iletişiminden duyulan memnuniyet düzeyleri, sağlık çalışanlarının kendilerini nasıl değerledikleri ve kişinin kendisi, çevresi ve aynı zamanda yöneticisiyle olan ileti düzeyi ve algısı incelenmesi amacıyla yapılan araştırma tarama modelinde gerçekleştirilmiştir. Yöneticilerin İletişim Yeterliliği Yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti Çalışan Performansı İleti Düzeyi ve Algı Bağımsız Değişkenler Bağımlı Değişkenler Şekil 1: Araştırmanın Modeli 2.2. Evren Örneklem İstanbul ilindeki Anadolu yakasında kamu hastanelerindeki sağlık çalışanları araştırmanın hedef kitlesini oluşturmaktadır. Araştırmacının yaptığı inceleme sonucunda İstanbul ilinde Anadolu yakasında kamu hastanelerinde yaklaşık sağlık çalışanı bulunmaktadır. Söz konusu ana kitleyi temsil edecek örneklem büyüklüğünün belirlenmesinde; n = 2N t p q / 2d (N-1) + t2pq (Salant ve Dilman,1994:55) N: Hedef kitledeki birey sayısı [ 111 ]

12 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ n : Örnekleme alınacak birey sayısı p : İncelenen olayın görülüş sıklığı (gerçekleşme olasılığı) q : İncelenen olayın görülmeyiş sıklığı (gerçekleşmeme olasılığı) t : Belirli bir anlamlılık düzeyinde, t tablosuna göre bulunan teorik değer d : Olayın görülüş sıklığına göre kabul edilen örnekleme hatasıdır. formülü kullanılarak homojen bir yapıda olmayan bu evren için % 95 güven aralığında, ± % 5 örnekleme hatası ile gerekli örneklem büyüklüğü n = 240 olarak hesaplanmıştır. Bu çerçevede anket 400 sağlık çalışanına uygulanmış, kullanılabilir anket formu elde edilmiştir. Araştırmadan elde edilen sonuçların % 95 güven aralığında, ± % 5 örnekleme hatası ile genellenebileceği söylenebilir. Araştırma yapılan kurum ise, Haydarpaşa Numune Hastanesidir. Ankete, söz konusu hastanede çeşitli görevlerde değişik unvan ve statüde bulunan ve hastanelerin poliklinik, servis, acil ve idari bölümlerinde çalışan sağlık personeli, asistan doktor, uzman doktor, hemşire, sağlık personeli, sekreter, sorumlu hemşire, klinik şefi ve başhekim yardımcıları katılmışlardır Veri Toplama Araçları Araştırmada birincil veri kaynağı olarak literatür analizinden elde edilen bilgiler ışığında geliştirilen, anket formu kullanılmıştır. Anketin uygulanmasında, anket formları sağlık çalışanlarına araştırmacı tarafından dağıtılmış, formlar doldurulduktan sonra yine araştırmacı tarafından 4 boyut altında toplanmıştır. Çalışanların, yöneticilerinin iletişim yeterliği düzeylerini değerlendirmeleri, yöneticilerinin kendileriyle kurduğu iletişimden memnuniyet düzeyleri, çalışanların kendi performanslarını değerleme düzeyleri ile kişinin kendisi, çevresi ve aynı zamanda yöneticisiyle olan ileti düzeyi ve algısı olarak incelenmiştir Tanımlayıcı Özelliklere İlişkin Bulgular Tablo1 de olduğu gibi araştırmaya katılan sağlık personelinin; 168'i (%56,0) kadın, 132'sı (%44,0) erkektir. Yaşları dikkate alındığında; 148'i (%49,3) 30 dan az, 106'sı (%35,3) arası, 36'sı (%12,0) arası, 10'u (%3,3) 50 yas ve üzeridir. Çalışma yerleri kapsamında; 78'i (%26,0) poliklinikte, 152'sı (%50,7) serviste, 52'si (%17,3) acilde, 18'i (%6,0) idari bölümde görev yapmaktadır. [ 112 ]

13 Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği Tablo 1: Araştırmaya Katılan Sağlık Personelinin Demografik Özellikleri Yaş Görev Yaptığı Bölüm Kadın Erkek Frekans Yüzde (%) 56,0 44,0 Toplam 100,0 30 dan az arası arası ,3 35,3 12,0 50 yas ve üzeri Toplam 10 3,3 100,0 Poliklinik Servis ,0 50,7 Acil İdari Bölüm ,3 6,0 Toplam 100,0 Tablo 2 de araştırmaya katılan sağlık personelinin yöneticilerinin 114'ü (%38,0) kadın, 186'sı (%62,0) erkektir. Yaşları dikkate alındığında; 62'si (%20,7) 40 ve aşağısı, 114'ü (% 38,0) arası,124'ü (%41,3) 50 yaş ve üzeridir. Görevleri bakımından; 144'ü (%48,0) Klinik şefi, 6 sı (%2,0) şef yardımcısı, 52'si (%17,3) sorumlu hemşire, 48'i (% 16,0) başhemşire, 4'ü (%1,3) başhekim yardımcısı, 32'si (%10,7) müdür, 14'ü (%4,7) başhekimdir. Ast sayıları; 74'ü (%24,7) 10 ve aşağısı, 104'ü (%34,7) arası, 54'ü (%18,0) arası, 68'i (%22,7) 50 üzeridir. [ 113 ]

14 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ Tablo 2: Araştırmaya Katılan Sağlık Yöneticilerinin Demografik Özellikleri Frekans Yönetici Cinsiyet Yönetici Yaş Yöneticisinin Görevi Yöneticiye Bağlı Ast Sayısı Personelinin Yüzde (%) Kadın Erkek Toplam ,0 62,0 100,0 40 ve aşağısı arası 50 yas ve üzeri ,7 38,0 41,3 Toplam 100,0 Klinik şefi ,0 Şef yardımcısı Sorumlu hemşire ,0 17,3 Başhemşire Başhekim yardımcısı ,0 1,3 Müdür Başhekim ,7 4,7 Toplam 100,0 10 ve aşağısı arası ,7 34, arası 50 üzeri ,0 22, Sağlık Yöneticilerinin İletişim Geçerlilik ve Güvenilirlik Analizi Becerileri Ölçeğinin Sağlık yöneticilerinin iletişim becerileri ölçeğindeki 17 maddenin genel güvenirliği, 0,888 olarak bulunmuştur. Yapılan kmo ve barlett analizi sonucunda kmo değerinin 0,939 olarak barlett değerinin ise 0,05 den küçük olduğu ve faktör analizinin yapılabilir olduğu görülmüştür. Faktör analizi sonucunda toplam varyansı %65,69 olan 3 faktör oluşmuştur. Her bir [ 114 ]

15 Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği boyutun altındaki ifadelerin faktör yükleri, 0.58 ile 0.83 arasında değişmektedir. Boyut Tablo 3: Sağlık Yöneticilerinin İletişim Becerileri Ölçeği Faktör Yapısı Faktör Varyans Yükleri Madde İleti düzeyi ve algı Yöneticilerin İletişim yeterliliği Yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti Bağlı olduğum yönetici astlarına arkadaşça davranır. Bağlı olduğum yönetici ile ilişkilerim tatmin edici düzeydedir. Bağlı olduğum yönetici işime yönelik ihtiyaçlarımı anlar. Bağlı olduğum yönetici, bana karşı iyi davranır. Bağlı olduğum yönetici, bazı fikirlerine katılmama konusunda bana serbestlik tanır. Bağlı olduğum yönetici, beni dinler. İşler kötü gittiğinde bunu bağlı olduğum yöneticiye anlatabilirim. Bağlı olduğum yöneticiye güvenirim Bağlı olduğum yönetici, insanların ona söylediklerine ilgi gösterir. Bağlı olduğum yönetici, diğer insanlarla etkin bir şekilde ilgilenebilir. Bağlı olduğum yönetici, başkalarının ihtiyaç ve beklentilerine karşı hassastır. Bağlı olduğum yönetici, sözlü iletişimi iyi düzeydedir (dili iyi kullanır). Bağlı olduğum yönetici, iyi bir dinleyicidir. Bağlı olduğum yönetici, olayları çabucak kavrar. Bazen çevremdeki insanları yeterince anlayamıyorum. Bazen çevremdeki insanların beni yeterince tanıyamadıklarını düşünüyorum. Bazen kendimi tanıyamıyorum. 0,789 0,759 0,734 0,729 28,697 0,890 25,423 0,923 11,570 0,695 0,729 0,705 0,684 0,576 0,825 0,771 0,749 0,712 0,658 0,605 0,797 0,772 0,762 Toplam Varyans %65,69 Tablo 3 te de anlaşılacağı üzere yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti boyutunu oluşturan 8 maddenin güvenirliği 0,890 olarak bulunmuştur. Faktör analizi yapıldığında, %28,697 varyans oranı ile tek faktör olduğu görülmüştür. Yöneticilerin iletişim yeterliliği boyutunu oluşturan 6 maddenin güvenirliği 0,923 olup faktör analizi yapıldığında, %25,423 varyans oranı ile tek faktör olduğu anlaşılmıştır. İleti düzeyi ve algı [ 115 ]

16 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ boyutunu oluşturan 3 maddenin güvenirliği ise 0,695 olarak bulunmuş ve faktör analizi yapıldığında, %11,57 varyans oranı ile tek faktör olmuştur Çalışan Performansı Ölçeğinin Geçerlilik Ve Güvenilirlik Analizi Çalışan Performansı ölçeğindeki 6 maddenin genel güvenirliği 0,797 olarak bulunmuştur. Yapılan kmo ve barlett analizi sonucunda kmo değerinin 0,789 olarak bartlett değerinin ise 0,05 den küçük olduğu ve faktör analizinin yapılabilir olduğu görülmüştür. Aynı zamanda faktör analizi sonucunda toplam varyansı %50,868 olan bir faktör oluşmuş ve Tablo 4 te gösterilmiştir. Çalışan Performansı Boyut Tablo 4. Çalışan Performansı Ölçeği Faktör Yapısı Madde Faktör Yükleri Benden beklenen işleri eksiksiz bir şekilde yaparım. 0,789 Görev tanımında yazan sorumlulukları hiçbir şekilde aksatmam. 0,759 Bana verilen işleri eksiksiz olarak yerine getiririm. İşimle ilgili performans standartlarını tam olarak karşılarım. İşimle ilgili yapmam gereken görevleri ihmal ederim. Temel görevleri yerine getirmede başarısızımdır. [ 116 ] 0,734 0,729 0,729 0,705 Varyans 50,868 0,797

17 Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği 3. VERİLERİN İSTATİSTİKSEL ÇÖZÜMLENMESİ Yöneticinin İletişim becerileri ve çalışan performansı ölçeklerinin çözümlenmesinde SPSS 17 paket programı kullanılarak güvenirlik, faktör analizi, ortalama, standart sapma analizleriyle birlikte korelasyon ve regresyon hipotez testleri incelenmiştir Bulgular Tablo 5: Yönetici İletişim Becerileri İle Çalışan Performansı Arasındaki Korelasyon Boyutlar 1 1.Çalışan Performansı 2.Yöneticilerin İletişim Yeterliliği 3.Yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti 4.İleti Düzeyi ve Algı r 1, p 0,000 N r 0,038 1,000 p 0,490 0,000 N r 0,112 0,210 1,000 p 0,040 0,000 0,000 N r 0,110 0,053 0,096 1,000 p 0,045 0,332 0,080 0,000 N Tablo 5 te görüldüğü gibi yöneticilerin iletişim yeterliliği alt boyutu ile çalışan performansı alt boyutu arasındaki ilişkiyi belirlemek üzere yapılan korelasyon analizi sonucunda, puanlar arasında istatistiksel açıdan anlamlı ilişki bulunamamıştır (r=0,038; p=0,490>0,05). Yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti alt boyutu ile çalışan performansı alt boyutu arasındaki ilişkiyi belirlemek üzere yapılan korelasyon analizi sonucunda, puanlar arasında %11,2 pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmuştur (r=0,112; p=0,040<0,05). Buna göre yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti alt boyutu puanı arttıkça çalışan performansı alt boyutu puanı da artmaktadır. İleti düzeyi ve algı alt boyutu ile çalışan performansı alt boyutu arasındaki ilişkiyi belirlemek üzere yapılan korelasyon analizi sonucunda, puanlar arasında %11,0 pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmuştur (r=0,110; p=0,045<0,05). Buna göre ileti düzeyi ve algı alt boyutu puanı arttıkça çalışan performansı alt boyutu puanı da artmaktadır. [ 117 ]

18 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ Yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti alt boyutu ile yöneticilerin iletişim yeterliliği alt boyutu arasındaki ilişkiyi belirlemek üzere yapılan korelasyon analizi sonucunda, puanlar arasında %21,0 pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmuştur (r=0,210; p=0,000<0,05). Buna göre yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti alt boyutu puanı arttıkça yöneticilerin iletişim yeterliliği alt boyutu puanı da artmaktadır. İleti düzeyi ve algı alt boyutu ile yöneticilerin iletişim yeterliliği alt boyutu arasındaki ilişkiyi belirlemek üzere yapılan korelasyon analizi sonucunda, puanlar arasında istatistiksel açıdan anlamlı ilişki bulunamamıştır (r=0,053; p=0,332>0,05). İleti düzeyi ve algı alt boyutu ile yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti alt boyutu arasındaki ilişkiyi belirlemek üzere yapılan korelasyon analizi sonucunda, puanlar arasında istatistiksel açıdan anlamlı ilişki bulunamamıştır (r=0,096; p=0,080>0,05). Çalışan Performansı Bağımlı Değişken Tablo 6: Yönetici iletişim becerilerinin Çalışan Performansı Üzerine Etkisi Bağımsız Değişken ß t p Sabit 3,922 28,213 0,000 Yöneticilerin İletişim Yeterliliği 0,006 0,838 0,205 Yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti 0,051 1,801 0,073 İleti Düzeyi ve Algı 0,052 1,821 0,070 F Model (p) R2 2,555 0,055 0,014 Çalışan performansı düzeyinin, yönetici iletişim becerilerinin boyutlarından etkilenme durumunu test etmek için yapılan regresyon modeli, istatistiksel olarak anlamlı değildir (F=2,555; p=0,055>0,05) ve bu durum Tablo 6 da da gösterilmiştir. Yöneticilerin iletişim yeterliliği (t=0,205; p=0,838>0,05), yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti (t=1,801; p=0,073>0,05), ileti düzeyi ve algı (t=1,821; p=0,070>0,05) çalışan performansını istatistiksel olarak etkilememekte olup sınırda denilebilecek bir oranda kalmıştır. Çalışan performansını etkileyen faktörler içerisinde yönetici iletişim becerileri, 0,014 oranında açıklamaktadır (R2=0,014). Yönetici iletişim becerilerinin çalışan performansı üzerine etkisinin incelendiği regresyon modelleri, çok az bir oranla anlamlı bulunamamıştır. (p>0,05). [ 118 ]

19 Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği SONUÇ VE ÖNERİLER Rekabetin giderek yoğunluk kazandığı bir ortamda örgütlerin ayakta kalabilmeleri, yöneticilerin çalışanların işle ilgili tutum ve davranışlarını doğru ve sağlıklı bir biçimde yönetebilmelerine bağlı bulunmaktadır. Bu tutum ve davranışların en önemlileri arasında sayılan performans çalışanların örgütü benimsemesi ve işine motive olması ile mümkündür. Performans, çalışanların işini yaparken daha fazla çaba göstermesini sağlayan, yapılan işin, istenen standartlarda yerine getirilmesini gerektirmesi, örgütü, çalışanlara bireysel destek sağlayabilecek ve uyuşmazlıkları önleyebilecek bir atmosfer oluşturmaya zorlaması gibi özelliklerinden dolayı, örgütler tarafından benimsenen ve gereklilikleri yerine getirilmeye çalışılan bir kavramdır. Sağlık çalışanı, yöneticilerine ait iletişim becerilerinin, çalışanın performansına etkisini, bazı değişkenlerle ilişkilerini ortaya koymak amacıyla yapılan araştırma, tarama modelinde gerçekleştirilmiş olup, yöneticilerin iletişim yeterliliği, yönetici ile kurulan iletişim memnuniyeti ve ileti düzeyi ve algısının çalışan performansına ne derece etkilediğini göstermektedir. Çalışma sonuçlarına göre; yönetici ile kurulan iletişim memnuniyetiyle birlikte ileti düzeyi ve algısının çalışan performansına olumlu derecede etki yaptığı bulunmuştur. Bununla birlikte yöneticilerin iletişim yeterliliğinin ise çalışan performansına çokta fazla katkı yapmadığı görülmüştür. Bu durum, çalışanların kendilerini iletişim ve algı konusunda iyi gördükleri ve yöneticisiyle olan iletişiminden memnuniyet duyduğu anda yöneticisinin iletişim yeterliliğiyle fazlaca ilgilenmediği söylenebilir. Çünkü araştırma yapılan hastane, bir kamu hastanesi olduğu için çalışanlar yöneticilerinin iletişim düzey ve yetenekleri ile fazlaca ilgilenmemeleri, beklenen bir sonuçtur. Diğer taraftan çalışan performansı düzeyinin yönetici iletişim becerilerinin boyutlarından etkilenme durumunu test etmek için yapılan regresyon modeli, istatistiksel olarak sınırda kalmıştır. Yönetici iletişim becerilerinin çalışan performansı üzerine etkisinin incelendiği regresyon modelleri, anlamlı bulunamasa da etkisinin olmadığı söylenemez. Çünkü sonucu, % 0.6 lık bir fark belirlemiştir. Böyle matematiksel küçük bir farkın, sosyal bir araştırma alanında, anlamsız kılacak kadar önemli olmadığı düşünülmektedir. Alt boyutlar arasındaki anlamlı ilişkiler ve araştırmanın bir kamu hastanesi olduğu düşünüldüğünde, sonuçların beklenen düzeyde çıktığı söylenebilir. Gelinen bu noktada, iletişim yeterliliğinin yüksek düzeyde olması çalışanların performansını olumlu etkilemesi beklendiğinden, her [ 119 ]

20 Haluk TANRIVERDİ Orhan ADIGÜZEL Münire ÇİFTÇİ kademedeki sağlık yöneticilerin olay ve faaliyetleri daha iyi kavrama, anlamlandırma ve analiz etme yeteneklerini geliştirmeleri, çalışanlarının fikirlerine önem vermesi, onları dinlemesi, ihtiyaç ve beklentilerine duyarlı olması önerilmektedir. Araştırma daha farklı hastanelerde, özelliklede özel sağlık kurumlarında uygulanabilir ve daha çok sayıda birimini kapsayacak şekilde de yapılabilir. Çıkan sonuçlar bu araştırma sonuçları ile karşılaştırılarak sonuçlardan bir genellemeye gidilebilir. Daha farklı performans değerlendirme yöntemleri kullanılarak yöneticilerin iletişim becerileri ile çalışan performansı arasındaki ilişki incelenebilir. Yöneticilerin iletişim becerileri ile çalışanların verimlilikleri, iş tatminleri, örgütsel bağlılıklarına ve sessizliklerine yönelik araştırmaların yapılması önerilebilir. KAYNAKÇA ADA, Nesrin. Örgütsel İletişim Ve Yeni Bilgi Teknolojileri; Örgütsel İletişim Ağları, Ege Akademik Bakış / Ege Academic Review: 7(2), , ADA, Nesrin, İpek ALVER ve Fatma ATLI. Örgütsel İletişimin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisi:Manisa Organize Sanayi Bölgesinde Yer Alan ve İmalat Sektörü Çalışanları Üzerinde Yapılan Bir Araştırma. Ege Akademik Bakış / Ege Academic Review; 8 (2), , AKATAY, Ayten. Örgütlerde Zaman Yönetimi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 10, , BAKER, Kathryn A., Organizational Communication (Chapter 13), Related chapters include: Change Management; Knowledge Management; Leadership; Organizational Culture; Innovation, <http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch13.pdf>, BALLI, Serkan, Aybars UĞUR ve Serdar KORUKOĞLU. İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirme İçin Bir Bulanık Uzman Sistem Gerçekleştirimi, Ege Akademik Bakış / Ege Academic Review; 9 (2) 2009: , BAYRAM, Levent. Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemlerine Yeni Bir Alternatif: 360 Derece Performans Değerlendirme, Sayıştay Dergisi, Sayı : 62, Temmuz-Eylül 2006, 47-65, BENLİGİRAY, Serap. Performans Değerlendirme, İnsan Kaynakları Yönetimi (Ed:Ramazan Geylan), Anadolu Üniv.yayınları, Yayın No:1747, Eskişehir , [ 120 ]

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

İnsanlar, tarihin her döneminde olduğu gibi bundan sonra da varlıklarını sürdürmek, haberleşmek, paylaşmak, etkilemek, yönlendirmek, mutlu olmak gibi

İnsanlar, tarihin her döneminde olduğu gibi bundan sonra da varlıklarını sürdürmek, haberleşmek, paylaşmak, etkilemek, yönlendirmek, mutlu olmak gibi İLETİŞİMLETİŞİİŞİM İnsanlar, tarihin her döneminde olduğu gibi bundan sonra da varlıklarını sürdürmek, haberleşmek, paylaşmak, etkilemek, yönlendirmek, mutlu olmak gibi amaçlarla iletişim kurmaya devam

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI I. YARIYIL PSI 501 İleri İstatistik Zorunlu 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 II. YARIYIL Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 III. YARIYIL

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

ÖNSÖZ 5 1 İLETİŞİM SÜRECİ VE EĞİTİM...

ÖNSÖZ 5 1 İLETİŞİM SÜRECİ VE EĞİTİM... İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ 5 Bölüm 1 İLETİŞİM SÜRECİ VE EĞİTİM... 13 İletişim Sürecinin Ögeleri... 13 İletişim Sürecinin İşleme Süreci... 14 Kod ve Kodlama... 14 Etkili İletişimde Kodlama ve Kod Açımlama... 15

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu OCAK 2013 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

BĠYOLOJĠ EĞĠTĠMĠ LĠSANSÜSTÜ ÖĞRENCĠLERĠNĠN LĠSANSÜSTÜ YETERLĠKLERĠNE ĠLĠġKĠN GÖRÜġLERĠ

BĠYOLOJĠ EĞĠTĠMĠ LĠSANSÜSTÜ ÖĞRENCĠLERĠNĠN LĠSANSÜSTÜ YETERLĠKLERĠNE ĠLĠġKĠN GÖRÜġLERĠ 359 BĠYOLOJĠ EĞĠTĠMĠ LĠSANSÜSTÜ ÖĞRENCĠLERĠNĠN LĠSANSÜSTÜ YETERLĠKLERĠNE ĠLĠġKĠN GÖRÜġLERĠ Osman ÇİMEN, Gazi Üniversitesi, Biyoloji Eğitimi Anabilim Dalı, Ankara, osman.cimen@gmail.com Gonca ÇİMEN, Milli

Detaylı

EĞİTİM TEKNOLOJİSİ VE İLETİŞİM

EĞİTİM TEKNOLOJİSİ VE İLETİŞİM 1 EĞİTİM TEKNOLOJİSİ VE İLETİŞİM 2 ÖĞRETİM TEKNOLOJİSİ ve İLETİŞİM Öğretim teknolojisi, öğrenmenin amaçlı ve kontrollü olduğu durumlarda öğrenmeyle ilgili sorunların analizi ve çözümünde insanları, yöntemleri,

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı.

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO535 Eğitimde Araştırma Yöntemleri

Detaylı

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin 13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI 07-09 Ekim, 2015 Mersin 2 İÇİNDEKİLER Davet Mektubu... 5 Genel Bilgiler... 7 Kurullar... 8 Davetli Konuşmacılar... 12 Paneller

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ ÖĞRENCİLERİNİN ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİNE YÖNELİK TUTUMLARI Filiz ÇETİN 1

EĞİTİM FAKÜLTESİ ÖĞRENCİLERİNİN ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİNE YÖNELİK TUTUMLARI Filiz ÇETİN 1 58 2009 Gazi Üniversitesi Endüstriyel Sanatlar Eğitim Fakültesi Dergisi Sayı:25, s.58-64 ÖZET EĞİTİM FAKÜLTESİ ÖĞRENCİLERİNİN ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİNE YÖNELİK TUTUMLARI Filiz ÇETİN 1 Bu çalışmanın

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme Giriş Öğretim bir sanattır ve her sanat dalında olduğu gibi öğretim alanında da incelikler vardır. Disiplinler arası

Detaylı

Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme İLETİŞİM

Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme İLETİŞİM Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme İLETİŞİM Yrd.Doç.Dr. Gülçin Tan Şişman Eğitim Programları ve Öğretim İletişim "Ne kadar çok bilirsen bil, söylediklerin karsındakinin anlayacagı kadardır."

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

Eğiticilerin Değerlendirilmesi. Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara

Eğiticilerin Değerlendirilmesi. Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara Eğiticilerin Değerlendirilmesi Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara 1 Eğiticilerin değerlendirilmesi kritik hassas bir konu Gerekli (Olmazsa olmaz) 2 Eğiticilerin değerlendirilmesi

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

Eğitim Durumlarının Düzenlenmesi

Eğitim Durumlarının Düzenlenmesi Eğitim Durumlarının Düzenlenmesi Program geliştirme sürecinin üçüncü öğesi öğrenme öğretme süreci dir. Eğitim durumları olarak da bilinen bu öğe nasıl? sorusuna yanıt arar. Eğitim durumları, öğrencilere

Detaylı

Özel Bir Hastane Grubu Ameliyathanelerinde Çalışan Hemşirelerine Uygulanan Yetkinlik Sisteminin İş Doyumlarına Etkisinin Belirlenmesi

Özel Bir Hastane Grubu Ameliyathanelerinde Çalışan Hemşirelerine Uygulanan Yetkinlik Sisteminin İş Doyumlarına Etkisinin Belirlenmesi Özel Bir Hastane Grubu Ameliyathanelerinde Çalışan Hemşirelerine Uygulanan Yetkinlik Sisteminin İş Doyumlarına Etkisinin Belirlenmesi Sibel Yıldırım*, İlknur İnanır**, Zerrin Kaya*** * Acıbadem Hastanesi,

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

Veri Toplama Teknikleri

Veri Toplama Teknikleri A. Gözlem Yoluyla Veri Toplama Teknikleri B. Soruşturma Yoluyla Nicel Veri Toplama Teknikleri Yazılı Soruşturma Tekniği Anket, Başarı Testi Yapılandırılmış Gözlem Önceden hazırlanmış göstergeler ve semboller

Detaylı

İşletmelerde Stratejik Yönetim

İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, İşletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders)

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Dersin Kodu Dersin Adı T U/L Kredi ECTS EYD-504 Eğitim

Detaylı

Öğretmen Adaylarının İnternet Kullanımı

Öğretmen Adaylarının İnternet Kullanımı 920 Öğretmen Adaylarının İnternet Kullanımı Nazan Doğruer, Eastern Mediterranean University, Famagusta, North Cyprus, nazan.dogruer@emu.edu.tr İpek Meneviş, Eastern Mediterranean University, Famagusta,

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME A. YÖNETİM, YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK... 3 1.Yönetim Kavramı... 3 1.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri... 4 1.2. Örgütlerde Yönetim Düzeyleri...

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

YATÇILARIN MARİNA TERCİHİNDE ALGILANAN HİZMET KALİTESİNİN MARİNA BAĞLILIĞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ

YATÇILARIN MARİNA TERCİHİNDE ALGILANAN HİZMET KALİTESİNİN MARİNA BAĞLILIĞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ YATÇILARIN MARİNA TERCİHİNDE ALGILANAN HİZMET KALİTESİNİN MARİNA BAĞLILIĞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ Öğr. Gör. Can KARAOSMANOĞLU Yaşar Üniversitesi - MYO Marina ve Yat İşletmeciliği Programı Doç. Dr. İpek KAZANÇOĞLU

Detaylı

GİRİŞ. Bilimsel Araştırma: Bilimsel bilgi elde etme süreci olarak tanımlanabilir.

GİRİŞ. Bilimsel Araştırma: Bilimsel bilgi elde etme süreci olarak tanımlanabilir. VERİ ANALİZİ GİRİŞ Bilimsel Araştırma: Bilimsel bilgi elde etme süreci olarak tanımlanabilir. Bilimsel Bilgi: Kaynağı ve elde edilme süreçleri belli olan bilgidir. Sosyal İlişkiler Görgül Bulgular İşlevsel

Detaylı

İletişimin Bileşenleri

İletişimin Bileşenleri Düşünce, bilgi ve duyguların; sözcük, yazı ve resim gibi semboller kullanarak anlaşılır hale getirilmesi, paylaşılması ve etkileşim sağlanmasıdır. İletişim Sürecinde; Dönüt (feedback) sağlanamıyorsa iletişim

Detaylı

ORTAÖĞRETİM İNGİLİZCE ÖĞRETMENİ ÖZEL ALAN YETERLİKLERİ

ORTAÖĞRETİM İNGİLİZCE ÖĞRETMENİ ÖZEL ALAN YETERLİKLERİ A. DİL BİLEŞENLERİ VE DİL EDİNİMİ BİLGİSİ A.1. İngilizceyi sözlü ve yazılı iletişimde doğru ve uygun kullanarak model olabilme A.2. Dil edinimi kuramlarını, yaklaşımlarını ve stratejilerini bilme A.3.

Detaylı

Bir başka benzer model ise DAGMAR dır. Tüketicinin benzer aşamalardan geçtiğini varsayar.

Bir başka benzer model ise DAGMAR dır. Tüketicinin benzer aşamalardan geçtiğini varsayar. İletişim mesajlarına gösterilen tepkiler açısından; amaçlar değişik modellerle açıklanmaya çalışılmıştır. A.I.D.A modeli olarak da adlandırılan bu model dört aşamalıdır.[8] 1. 2. 3. 4. Dikkat İlgi Arzu

Detaylı

The Study of Relationship Between the Variables Influencing The Success of the Students of Music Educational Department

The Study of Relationship Between the Variables Influencing The Success of the Students of Music Educational Department 71 Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Yıl 9, Sayı 17, Haziran 2009, 71-76 Müzik Eğitimi Anabilim Dalı Öğrencilerinin Başarılarına Etki Eden Değişkenler Arasındaki İlişkinin İncelenmesi

Detaylı

YÖNETİM VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME SEMİNERLERİ ŞİRKET İÇİ TAKIM TUHU VE ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ İLKELERİ

YÖNETİM VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME SEMİNERLERİ ŞİRKET İÇİ TAKIM TUHU VE ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ İLKELERİ YÖNETİM VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME SEMİNERLERİ ŞİRKET İÇİ TAKIM TUHU VE ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ İLKELERİ 08.10.2012 YÜKSEK PERFORMANSLI İŞ TAKIMLARININ OLUŞTURULMA YÖNTEMLERİ A. Takım türlerinin grupları:

Detaylı

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ im im Hiç T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ Göreviniz: Görev Yaptığınız Birim: Yaşınız: 8-30 3-40 4-50 5-60 6 ve üstü Cinsiyetiniz: Kadın Erkek Marmara Üniversitesi'ndeki Hizmet

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

İşe Dayalı Öğrenme (İDÖ)

İşe Dayalı Öğrenme (İDÖ) İşe Dayalı Öğrenme (İDÖ) Dr. Ö. Sürel Karabilgin 14. Bahar Sempozyumu Antalya 13 17 Nisan 2010 Sunum planı Kavramlar İDÖ tanımı ve içeriği İDÖ tipolojisi Sorunlar Anahtar kavramlar ve anlamları Strateji,

Detaylı

FEN BİLGİSİ ÖĞRETMEN ADAYLARININ FEN BRANŞLARINA KARŞI TUTUMLARININ İNCELENMESİ

FEN BİLGİSİ ÖĞRETMEN ADAYLARININ FEN BRANŞLARINA KARŞI TUTUMLARININ İNCELENMESİ FEN BİLGİSİ ÖĞRETMEN ADAYLARININ FEN BRANŞLARINA KARŞI TUTUMLARININ İNCELENMESİ Sibel AÇIŞLI 1 Ali KOLOMUÇ 1 1 Artvin Çoruh Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, İlköğretim Bölümü Özet: Araştırmada fen bilgisi

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 2 EĞİTİM SÜRECİNDE REHBERLİK HİZMETLERİ

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 2 EĞİTİM SÜRECİNDE REHBERLİK HİZMETLERİ İÇİNDEKİLER ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 1 Çağdaş Anlayışa Göre Eğitim...3 Eğitimin Amaçları...3 İşlevi....4 Okulun Yapısı...4 Öğrenci Kişilik Hizmetleri (Ö.K.H.)....5

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI BİLİMSEL HAZIRLIK GÜZ YARIYILI DERSLERİ EGB501 Program Geliştirmeye Giriş

Detaylı

SATIŞ & PAZARLAMA İLETİŞİM VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ EĞİTİMİ

SATIŞ & PAZARLAMA İLETİŞİM VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ EĞİTİMİ SATIŞ & PAZARLAMA İLETİŞİM VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ EĞİTİMİ Genel Amaç İş yaşamında başarılı olmak ve rakiplerinden sıyrılarak farklılık yaratarak isteyen kişi ve kuruluşlara yönelik olarak, akademik bilgiler

Detaylı

HASTA VE AİLE EĞİTİMİNİN ETKİNLİĞİNİ BELİRLEME İLKAY AKSOY GÜLHANE ASKERİ TIP FAKÜLTESİ EĞİTİM HASTANESİ

HASTA VE AİLE EĞİTİMİNİN ETKİNLİĞİNİ BELİRLEME İLKAY AKSOY GÜLHANE ASKERİ TIP FAKÜLTESİ EĞİTİM HASTANESİ HASTA VE AİLE EĞİTİMİNİN ETKİNLİĞİNİ BELİRLEME İLKAY AKSOY GÜLHANE ASKERİ TIP FAKÜLTESİ EĞİTİM HASTANESİ KONU BAŞLIKLARI Hemşirenin eğitici rolü ve iletişim Hasta ve aile eğitimi Hasta eğitiminin

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde mesleki katılım Baş hekimler ve hemşireler için anket (PTE1) Baş hekimler ve hemşirelerin hastanede yönetici rolü oynadıkları düşünülmektedir. Aynı zamanda resmi yönetim rolleri de

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi Eğitim İçeriği ve Detayları KONU BAŞLIKLARI 1. Neden davranış odaklı iş güvenliği yönetimi gereklidir? 2. ABC yaklaşımı 3. Davranış

Detaylı

Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri

Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri Okuma-Yazma Öğretimi Teori ve Uygulamaları ESN721 1 3 + 0 7 Okuma yazmaya hazıroluşluk, okuma yazma öğretiminde temel yaklaşımlar, diğer ülke

Detaylı

BÖLÜM-1.BİLİM NEDİR? Tanımı...1 Bilimselliğin Ölçütleri...2 Bilimin İşlevleri...3

BÖLÜM-1.BİLİM NEDİR? Tanımı...1 Bilimselliğin Ölçütleri...2 Bilimin İşlevleri...3 KİTABIN İÇİNDEKİLER BÖLÜM-1.BİLİM NEDİR? Tanımı...1 Bilimselliğin Ölçütleri...2 Bilimin İşlevleri...3 BÖLÜM-2.BİLİMSEL ARAŞTIRMA Belgesel Araştırmalar...7 Görgül Araştırmalar Tarama Tipi Araştırma...8

Detaylı

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ DÜNYANIN EN BÜYÜK MARKALARI, GÖRMENİN ÖTESİNE GEÇTİLER. Onlara Katılın, Bugün. GÖRMENİN ÖTESİNDE GELİŞMEK Karanlıkta Diyalog Nedir? Karanlıkta Diyalog atölye çalışmaları

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU Çalışanların Beklenti ve Yükümlülüklerinin İşgücü Verimliliğine Etkilerinin Psikolojik Sözleşme Kuramı Bağlamında Değerlendirilmesi: Ankara Sanayi Odası Üyeleri Örnekleminde Bir Araştırma Doç.Dr. Yavuz

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

EKLER. EK 12UY0106-4/A1-2: Yeterlilik Biriminin Ölçme ve Değerlendirmesinde Kullanılacak Kontrol Listesi

EKLER. EK 12UY0106-4/A1-2: Yeterlilik Biriminin Ölçme ve Değerlendirmesinde Kullanılacak Kontrol Listesi Yayın Tarihi: 26/12/2012 Rev. :01 EKLER EK 12UY0106-4/A1-1: nin Kazandırılması için Tavsiye Edilen Eğitime İlişkin Bilgiler Bu birimin kazandırılması için aşağıda tanımlanan içeriğe sahip bir eğitim programının

Detaylı

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ GELİŞİM PSİKOLOJİSİ Yaşa bağlı organizmadaki değişimleri inceler Çocuk psikolojisi Ergen Psikolojisi Yetişkin Psikolojisi Deneysel Psikoloji Temel psikolojik süreçler

Detaylı

Doç. Dr. Demet ÜNALAN Doç. Dr. Mehmet S. İLKAY Uzman Tülin FİLİK ERCİYES ÜNİVERSİTESİ

Doç. Dr. Demet ÜNALAN Doç. Dr. Mehmet S. İLKAY Uzman Tülin FİLİK ERCİYES ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK HİZMETLERİ ÇALIŞANLARININ ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERİNİN ÖLÇÜLMESİ: ERCİYES ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ ÇALIŞANLARI ÜZERİNDE BİR UYGULAMA Doç. Dr. Demet ÜNALAN Doç. Dr. Mehmet

Detaylı

İŞ GÜVENLİĞİ KÜLTÜRÜ

İŞ GÜVENLİĞİ KÜLTÜRÜ Dr. Salih DURSUN İŞ GÜVENLİĞİ KÜLTÜRÜ KAVRAM MODELLER UYGULAMA Beta Yay n No : 2668 İşletme - Ekonomi : 558 1. Baskı Mart 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-692 - 5 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye

Detaylı

GÜVENLİK İKLİMİNİN BİREYSEL, ÖRGÜTSEL VE ORTAM ETMENLERİNİN BÜYÜK ÖLÇEKLİ MAKİNE, KİMYA VE MADEN İŞLETMELERİNDE İNCELENMESİ

GÜVENLİK İKLİMİNİN BİREYSEL, ÖRGÜTSEL VE ORTAM ETMENLERİNİN BÜYÜK ÖLÇEKLİ MAKİNE, KİMYA VE MADEN İŞLETMELERİNDE İNCELENMESİ GÜVENLİK İKLİMİNİN BİREYSEL, ÖRGÜTSEL VE ORTAM ETMENLERİNİN BÜYÜK ÖLÇEKLİ MAKİNE, KİMYA VE MADEN İŞLETMELERİNDE İNCELENMESİ Doç. Dr. Yakup KARA Ertuğrul YOZGAT (A Sınıfı İş Güvenliği Uzmanı) (İş Müfettişi

Detaylı

Paydaşlar Tanım Yöntem. Finans Çevresi Finans çevresinden kişiler Yüz yüze& telefonla

Paydaşlar Tanım Yöntem. Finans Çevresi Finans çevresinden kişiler Yüz yüze& telefonla ARAŞTIRMANIN KÜNYESİ 2 Araştırma, GYODER, İNDER ve KONUTDER işbirliğiyle, gayrimenkul sektörünün mevcut algısının ve itibarının tespit edilmesi amacıyla 14 paydaş ve yaklaşık 1000 denekle, ERA Research

Detaylı

Enhancing Vocational Language Skills and Working Culture Awareness of European Construction Professionals (EVLAC) http://evlac.mku.edu.

Enhancing Vocational Language Skills and Working Culture Awareness of European Construction Professionals (EVLAC) http://evlac.mku.edu. Anket 1: Dil eğitimi ihtiyacı olan kişilere yöneliktir. Sayın ilgili, Bu anket çalışmasının çıktıları Avrupa daki inşaat sektörü çalışanlarının dil becerilerini ve çalışma kültürü bilgilerini arttırmak

Detaylı

Üniversite Öğrencilerinin Akademik Başarılarını Etkileyen Faktörler Bahman Alp RENÇBER 1

Üniversite Öğrencilerinin Akademik Başarılarını Etkileyen Faktörler Bahman Alp RENÇBER 1 Çankırı Karatekin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 3(1): 191-198 Üniversite Öğrencilerinin Akademik Başarılarını Etkileyen Faktörler Bahman Alp RENÇBER 1 Özet Bu çalışmanın amacı, üniversite

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

DUYGUSAL ZEKA. Birbirinden tamamen farklı bu iki kavrama tarzı, zihinsel yaşantımızı oluşturmak için etkileşim halindedirler.

DUYGUSAL ZEKA. Birbirinden tamamen farklı bu iki kavrama tarzı, zihinsel yaşantımızı oluşturmak için etkileşim halindedirler. 0212 542 80 29 Uz. Psk. SEMRA EVRİM 0533 552 94 82 DUYGUSAL ZEKA Son yıllarda yapılan pek çok çalışma zeka tanımının genişletilmesi ve klasik olarak kabul edilen IQ yani entelektüel zekanın yanı sıra EQ

Detaylı

Tip 1 Diyabetlilerde Grup Eğitimi ve Motivasyonel Görüşmelerin Etkinliği

Tip 1 Diyabetlilerde Grup Eğitimi ve Motivasyonel Görüşmelerin Etkinliği 1 Tip 1 Diyabetlilerde Grup Eğitimi ve Motivasyonel Görüşmelerin Etkinliği Şenay Yanık Zuhur, Tülay Tokgöz, Ertuğrul Kıykım, Çiğdem Aktuğlu Zeybek, Ahmet Aydın İstanbul Üniversitesi Cerrahpaşa Tıp Fakültesi,

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

Prof. Dr. Serap NAZLI

Prof. Dr. Serap NAZLI Prof. Dr. Serap NAZLI Eserler Listesi (2014) A. Uluslararası hakemli dergilerde yayımlanan makaleler: A1. Nazlı, S. (2006). Comprehensive Guidance and Counselling Programme Practices in Turkey. Mediterranean

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı