Değer Katan ĠK Ġçin Ölçümleme

Transkript

1 Değer Katan ĠK Ġçin Ölçümleme Emre Kavukcuoğlu BNC Turkey, İK Metrikleri Zirvesi

2 Gündem Rekabetin Değişen Kaynağı İK İçin Fırsatlar Dünyası Tepe Yönetim İK dan Ne İster? İK nın Değişen Rolü İK nın Şirket Performansına Etkisi- Geçmişten Günümüze Örnekler İK da Ölçümleme 2

3 Rekabetin Kaynağı... bizim için bu dava, patentler ve paradan çok daha fazla şey ifade ediyordu. Bu dava değerler ile ilgiliydi. Biz özgünlüğe ve yenilikçiliğe değer veriyoruz ve dünyadaki en iyi ürünleri yaratmak için çalışıyoruz. Ve bunu, rakiplerimizin apaçık bir şekilde taklit etmesi için değil, müşterilerimizi tatmin etmek için yapıyoruz.... sizlerin yapmış olduğu her işten gurur duyuyorum. Bugün değerler kazandı ve umarım tüm dünya buna kulak vermiştir. Kaynak: Here's The Memo Tim Cook Sent To Apple Employees After The Company's Big Win In Court

4 Rekabetin Kaynağı Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar Kaynak: Ocean Tomo, Components of Market Value of S&P 500 4

5 Rekabetin Kaynağı yetenek bilgi yüksek potansiyel değerler kültür liderlik bağlılık yenilikçilik 5

6 ĠK Ġçin Fırsatlar Dünyası ÇalıĢan Sermayesi 71% MüĢteri ĠliĢkileri 66% Ürün/Hizmet Yenilikçilik 52% Marka(lar) 43% Yenilikçi iģ modeli Teknoloji Ortaklık Ağları Veriye Dayalı AraĢtırma/Analiz AR-GE Fiyat/Kazanç Maddi Varlıklar Kurumsal Sosyal Sorumluluk 33% 30% 28% 25% 22% 19% 15% 13% Hammaddeye EriĢim 8% Kaynak: Leading Through Connections; Insights from Global CEO Study, IBM, 2012, n=1.709 Key Sources of Sustained Economic Value 6

7 ĠK Ġçin Fırsatlar Dünyası Liderlik Gelişimi ve Yetenek Stratejileri 66 Müşterilerle Buluşma 66 Organizasyonel Verimliliği İyileştirme 57 Strateji Belirleme ve Risk Yönetimi 51 Uluslararası Büyüme 40 Kaynak: PWC 15th Annual Global CEO Survey, 2012 N= 1.258, 60 ülke Do you wish that you personally could spend more time, less time or the same amount of time on each of the following activities? 7

8 Net Gelir (Mln USD) ĠK Ġçin Fırsatlar Dünyası 5 4, ,4-1,2 En Alt %10 Orta %80 Üst 10% Liderlik Etkinliği Kaynak: How Extraordinary Leaders Double Profit, The Impact of Leadership Effectiveness on Net Income Zenger/Folkman,

9 ĠK Ġçin Fırsatlar Dünyası 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% -5,0% -10,0% -15,0% -20,0% -25,0% 15,7% Etkin liderliğin Ģirket değerlemesi üzerinde etkisi >%35-19,8% Kaynak: Deloitte; The Leadership Premium, How companies win the confidence of investors March

10 Tepe Yönetim ĠK dan Ne Ġster? Bilginin önemli olduğunu düģünen CEO %si ÇalıĢan devir oranı maliyeti ÇalıĢan sermayesi yatırım geri dönüģ oranı ġirketiçi ilerlemelerin değerlendir meleri ĠĢgücü Maliyetleri ÇalıĢan görüģ ve ihtiyaçları ÇalıĢan verimliliği Kaynak: PWC 15th Annual Global CEO Survey, 2012 N= 1.258, 60 ülke 10

11 Tepe Yönetim ĠK dan Ne Ġster? Doğru Zamanında Anlamlı Aksiyona iten İşgücüne yönelik bilgi akışı ister 11

12 Tepe Yönetim ĠK dan Ne Ġster? Ne oldu? Ne oldu ve nasıl kıyaslarız Neden oldu? Nasıl iyileģtirebiliriz? Ne olabilir? Nasıl daha iyi hazır oluruz? metrikler/ anlık raporlama Kıyaslama/ dashboard ÇalıĢan bağlılığı/ memnuniyet anketleri Öngörülebilir/ tahmine dayalı çözümler düşük Verinin kullanılabilirlik Derecesi yüksek Kaynak: PWC, Workforce Intelligence Maturity Curve, ve HR Smart dan uyarlanmıştır. 12

13 ĠK nın DeğiĢen Rolü GEÇMĠġ Kendimiz birģeyler yapalım Stratejiyle uyumlaģtırabilirsek iyidir ĠK bizim iģimiz Ölçsek de olur ölçmesek de BUGÜN VE GELECEK DıĢ çevrede neler oluyor ġirket nereye gidiyor, ĠK olarak nasıl destekleriz ĠK tüm yönetimin gündemi Ölçmezsem nasıl yatırım yaparım 13

14 ĠK nın DeğiĢen Rolü Ġnsan Kaynakları Ġnsan Yönetimi süreçlerinde ve iģ sonuçlarında ortak sorumluluk Fonksiyon Yöneticileri Daha etkin İnsan Yönetimi için, ortak sorumluluk 14

15 ĠK nın DeğiĢen Rolü ĠK dan beklentiler artıyor Stratejik planların oluģturulmasında ve uygulanmasında ortaklık Rekabet avantajı yaratan politika/uygulamalar geliģtirmek: Şirketin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarına yönelik olarak, doğru insan kaynağına (yetkinlik/bilgi/beceri/potansiyel) sahip olmasını temin etmek: En iyi adayları Ģirkete çekmek ÇalıĢanların yeterliliklerini maksimize etmek (eğitim/geliştirme fırsatları/geribildirim sistemleri, koçluk,mentorluk...) ÇalıĢan bağlılığı ve motivasyonunu maksimize etmek ĠĢ sonuçlarına ulaģmada katkı değer yaratabilmek 15

16 ĠK nın ġirket Performansına Etkisi- GeçmiĢten Günümüze Örnekler I. Jac Fitz-Enz, 1978 : Saratoga İK Metrikler Raporu II. Susan Nkomo, 1987 : İK uygulamalarının etkinliği ile daha iyi şirket sonuçları ile korelasyon vardır hipotezi ile çalışma başlatılmıştır fakat korelasyon bulunamamıştır. III. Randall Schuler, Susan Jackson, 1989: İş stratejileri farklılaştıkça, İK uygulamaları da farklılık gösterir. IV. Arthur Yeung, Wayne Brockbank, Dave Ulrich, 1990: İş stratejilerine göre İK uygulamaları farklılık gösterir ve bunun şirket performansına doğrudan etkisi vardır. 16

17 ĠK nın ġirket Performansına Etkisi- GeçmiĢten Günümüze Örnekler V. Mark Huselid, 1995: Yüksek Performanslı İK Sistemleri (performans bazlı ödüllendirme, takım çalışmasına yönelim, seçme,yerleştirme ve eğitim) ile şirket performansı arasında pozitif bir korelasyon vardır. YPİS lerindeki bir standard sapmalık iyileştirme: Devir oranını %7 oranında düģürür Kişi başına verimliliği %16 oranında artırır ( $) Kişi başına düşen piyasa değerini $ artırır Gelirleri kişi başına $ artırır 17

18 ĠK nın ġirket Performansına Etkisi- GeçmiĢten Günümüze Örnekler VI. Randall Schuler, Susan Jackson, Mark Huselid, 1997: İK nın etkin bir şekilde yönetimi ve Yüksek Performanslı İK sistemlerinin uygulanması ile şirket performansı arasında pozitif bir korelasyon vardır. İK yönetiminin etkinliği, kiģi baģına düģen verimliliği %5.2 oranında artırır ( $) Nakit akımında %16.3 ve piyasa değerinde %6 artıģ getirir 18

19 ĠK nın ġirket Performansına Etkisi- GeçmiĢten Günümüze Örnekler Kaynak: Boston Consulting Group, From Capability to Profitability,

20 ĠK nın ġirket Performansına Etkisi- GeçmiĢten Günümüze Örnekler ĠK Fonksiyon/Süreci Ciro Kâr Marjı Toplam ĠyileĢme İşe Alım 3.5x 2x 5.5 Oryantasyon ve Elde Tutma 2.5x 1.9x 4.4 Yetenek Yönetimi 2.2x 2.1x 4.3 İşveren Markasını İyileştirme 2.4x 1.8x 4.2 Performans Yönetimi ve Ödüllendirme 2.1x 2x 4.1 Liderlik Gelişimi 2.1x 1.8x 3.9 Kaynak: Boston Consulting Group, From Capability to Profitability, 2012; N=

21 ĠK da Ölçümleme 21

22 ĠK da Ölçümleme Farklı kaynaklardan elde edilen veriyi, birbirleri arasındaki ilişkiyi kullanarak, anlamlı hale getirmek, verilen hedeflerle karşılaştırmak ve bunun sonucunda yönetimi aksiyon almaya itip, iş performansını artırmaktır. 22

23 ĠK da Ölçümleme STRATEJĠ (İş Stratejisi/İK Stratejisi) Veri Bilgi Anlam Aksiyon İş Performansı Etkin Metrik Kullanımı DEĞER 23

24 ĠK Neden Metrik Kullanmalı? «Fortune 500» şirketlerinde, işgücü maliyeti toplam faaliyet giderlerinin yaklaşık olarak %70 ine denk gelmektedir SHRM-Brookings Institute Yüksek performanslı şirketler, düşük performanslı olanlara göre 5 kat fazla oranda analitik raporlama kullanmaktadırlar. IBM, MIT Sloan; yönetici, 100 ülke, 2010 yılı «Veriye dayalı karar alan» şirketler, %5-6 oranında daha fazla verimliliğe sahiptirler. Prof. Erik Brynjolfsson, MIT, 2010, 179 şirket verisi ile 24

25 ĠK Neden Metrik Kullanmalı? 25

26 ĠK Neden Metrik Kullanmalı? İK faaliyetleri ile, şirketin stratejileri arasında köprü görevi üstlenir. Çalışana yapılan yatırımların finansal etkisini gösterir İK fonksiyonunun çıktılarını somut hale getirir Tepe yönetimin işgücü yönetimi ile ilgili karar alma süreçlerinde önemli bir rol oynar Önceliklendirme yapılmasını destekler 26

27 ĠK Neden Metrik Kullanmalı? Kaynakların doğru bir şekilde uyumlandırılmasına yardımcı olur Şirket dışı kıyaslamalar ile, objektif olarak şirketin nerede konumlandığının görülmesinde fayda sağlar Doğru bir şekilde iletişiminde, sonuçlarına göre davranış değişimlerine yardımcı olabilir İK fonksiyonunun şirket içi algısını değiştirir İK fonksiyonunun stratejik süreçlerine destek almasını sağlar (örn: yedekleme planları, liderlik gelişimi...) 27

28 ĠK Neden Metrik Kullanmaz? Maliyetli bir iş İK metrik tanımlarına ve formüllerine erişimim yok İK metrik tanımları tutarlı değil IT altyapımız müsait değil Sistemdeki veriler güvenilir değil Yatırım geri dönüş oranı hesaplamadan ölçümleme yapmak gereksiz 28

29 ĠK Neden Metrik Kullanmaz? Tepe Yönetim istemiyor, neden raporlama yapalım ki? İK da ölçümleme yapılamaz İK çalışanları konuya ilgili/duyarlı değil İK çalışanlarımızın yeterlilikleri sınırlı Çok zaman ayırmak gerekir Fonksiyonlar arasında entegre bir sistem birlikteliği yok 29

30 ĠK Metriklerine BaĢlarken Mevcut metrikleri gözden geçirin ġirketiniz için en uygun olanları belirleyin Anlamlı Bilgiye kolay ulaşılabilen Aksiyon alınabilen Yöneticilerden bilgi edinin tepe yönetim, fonksiyon yönetimi Öncelikleri neler? En faydalı gördükleri metrikler nedir? İmkanları olsaydı, hangi metrikleri takip etmek isterlerdi? İK nasıl yardımcı olabilir? 30

31 ĠK Metriklerine BaĢlarken Hangi metriklerin kullanılacağına karar verin Mutlak değer, %, (hedeflere göre kıyaslama) Ölçümleme periyodu (yıllık, 3er aylık,aylık...) Dış kıyaslamalara göre konumlandırma (sektörel, emsal şirketler...) Bilgi Sistemleri ve Finans ın katılımını sağlayın DanıĢmanlık almaktan çekinmeyin 31

32 ĠK Metriklerine Çoklu BakıĢ Açısı Operasyonel Metrikler -İK faaliyetlerinin maliyet ve verimliliği Finansal Metrikler -Çalışana yapılan yatırımın geri dönüşü Operasyonel Metrikler -İK faaliyetlerinin maliyet ve verimliliği Stratejik Metrikler -Organizasyonun Sürdürülebilirliği, devamlılığı 32

33 ĠK Metriklerine Çoklu BakıĢ Açısı Operasyonel Metrikler Finansal Metrikler -Çalışana yapılan yatırımın geri dönüşü Stratejik Metrikler -Organizasyonun Sürdürülebilirliği, devamlılığı Operasyonel Metrikler -İK faaliyetlerinin maliyet ve verimliliği Maliyet / Faaliyet odaklı İK departman giderleri bütçe/fiili karşılaştırması Çalışan başına düşen İK çalışan sayısı Çalışan başına düşen İK çalışan maliyeti İşe alım süresi Devir oranı 33

34 ĠK Metriklerine Çoklu BakıĢ Açısı Finansal Metrikler Finansal Metrikler -Çalışana yapılan yatırımın geri dönüşü Stratejik Metrikler -Organizasyonun Sürdürülebilirliği, devamlılığı Operasyonel Metrikler -İK faaliyetlerinin maliyet ve verimliliği ÇalıĢana yapılan yatırımın geri dönüģü Net Satışlar / Çalışan Sayısı Çalışan Sermayesi Yatırımın Geri Dönüş Oranı İşgücü Maliyeti / Net Satışlar İşgücü Maliyeti / Toplam Maliyetler Çalışan Sermayesi Katma Değeri 34

35 ĠK Metriklerine Çoklu BakıĢ Açısı StratejĠK Metrikler Finansal Metrikler -Çalışana yapılan yatırımın geri dönüşü Stratejik Metrikler -Organizasyonun Sürdürülebilirliği, devamlılığı Operasyonel Metrikler -İK faaliyetlerinin maliyet ve verimliliği Organizasyonun sürdürülebilirliği, Ģirketin gelecekteki baģarısına katkı İşe Alımın Niteliği Yüksek Potansiyel İstifa Devir Oranı Yüksek Performans İstifa Devir Oranı Kilit Pozisyonlara Yedeklenen Kişi Sayısı Tepe Yönetim Yedekleme Oranı Yetkinlik Fark Analizleri Çalışan Bağlılık Endeksi 35

36 ĠK da Metrik Kullanımı ĠK Metrikleri Sistemsel Bir ġekilde Toplanıyor mu? N=464 ĠK Metriklerinin ġirket Performansına Etkisi Gösteriliyor mu? N=227 51% 49% 48% 52% Evet Hayır Evet Hayır Kaynak: SHRM, HR s Evolving Role in Organizations and Its Impact on Business Strategy,

37 Kullanılan ĠK Metrikleri Çalışan Devir Oranı Çalışan Bağlılığı/Memnuniyeti Çalışan Başına Maliyet İşgücü Maliyeti/Toplam Maliyet Müşteri Memnuniyeti Çalışan Başına Ciro Verimlilik Eşdeğer çalışan Sayısı İşgücü etkinliği için ölçümleme yapılmıyor Kaynak: IBM Global Human Capital Study,2008; N=+400 companies 37

38 Kullanılan ĠK Metrikleri Devir Oranı Verimlilik İyi performans elde tutma İşe Alım Kaynakları Kritik Roller İşe Alım Süresi Yetkinlik/Beceri Fark Analizleri Yedeklenemeyen Kritik Roller Çalışan Bağlılık Seviyesi İşe Alımın Niteliği 49% 47% 46% 47% 44% 46% 42% 42% 61% 77% 76% 70% 68% 66% 66% 63% 63% 62% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Kaynak: The Business Impact of Talent Intelligence, 2012, N=603, Human Capital Institute 38

39 Kullanılan ĠK Metrikleri: ikgündemi anket sonuçları Katılımcı şirket sayısı 71 %82 si 200+ çalışan 23% 14% 6% 18% 1% % % 3% Kaynak: 39

40 Kullanılan ĠK Metrikleri: ikgündemi anket sonuçları 100% 90% 87% 80% 70% 60% 68% 63% 61% 58% 50% 51% 46% 40% 30% 41% 32% 28% 20% 10% 0% Çalışan Sayısı Toplam Devir Oranı Kaynak: istifa nedenleri Kişi Başı Eğitim saati İstifa Devir Oranı çalışan profili İşe Alım Süresi fazla mesai maliyetleri kişi başı eğitim yatırımı İşe Alım maliyeti 40

41 iç terfi oranı ilk senesinde işten ayrılan devir oranı Net Satışlar/Çalışan Sayısı İK çalışanı başına düşen çalışan sayısı önümüzdeki 5 yıl içinde emekli olacak çalışanlar Eşdeğer Çalışan Sayısı (FTE) Çalışan Bağlılık/Motivasyon Endeksi yedekleme planlarına uyum yüksek performans devir oranı yetenek yönetimi program maliyetleri kilit pozisyonlara yedekleme oranı Çalışan Başına Ekonomik Katma Değer(HEVA) yüksek potansiyel devir oranı Çalışan Yatırım Geri Dönüş Oranı (HCROI) Devamsızlık oranı izin kullanım oranı izin maliyetleri tanıma takdir sistemi kullanım oranları Personel Maliyeti/Ciro Kullanılan ĠK Metrikleri: ikgündemi anket sonuçları 30% 25% 27% 25% 24% 20% 18% 15% 15% 11% 11% 11% 10% 5% 8% 8% 7% 6% 6% 4% 1% 1% 1% 1% 1% 0% Kaynak: 41

42 Kullanılan ĠK Metrikleri: hragenda anket sonuçları Katılımcı şirket sayısı 160 %76 sı 200+ çalışan %44 ü çalışan Asya K.Amerika Avrupa O.Doğu Afrika L.Amerika Avustralya/Y. Zelanda Kaynak: 42

43 Kullanılan ĠK Metrikleri: hragenda anket sonuçları 100% Kaynak: 90% 80% 78% 76% 70% 60% 50% 40% 51% 46% 46% 45% 44% 43% 41% 40% 30% 20% 10% 0% Çalışan Sayısı Toplam Devir Oranı İstifa Devir Oranı İstifa Nedenleri İşe Alım Süresi İK:TÇS Oranı Çalışan Profili Fazla Mesai Maliyetleri Kişi Başı Eğitim Saati İşe Alım Maliyeti 43

44 İşgücü Maliyeti/Net Satışlar Kişi Başı Eğitim Yatırımı Eşdeğer Çalışan Sayısı İç Terfi Oranı Net Satışlar/Çalışan Sayısı Çalışan Bağlılık/Motivasyon Endeksi Yedekleme Plan % Yüksek Performans Devir Oranı Yetenek Yönetimi Program Maliyetleri Yüksek Potansiyel Devir Oranı İlk Senesinde İstifa Oranı Kilit Pozisyonlara Yedekleme Oranı Önümüzdeki 5 yıl içinde emeklilik oranı Çalışan Yatırım Geri Dönüş Oranı Çalışan Yatırım Ekonomik Katma Değeri Kullanılan ĠK Metrikleri: hragenda anket sonuçları 40% 35% 30% 25% 20% 38% 36% 35% 32% 31% 26% 24% 23% 21% 21% 20% 19% 18% 15% 10% 5% 0% 5% 1% Kaynak: 44

45 Kullanılan ĠK Metrikleri: Global vetürkiye Kıyaslaması Global Türkiye 100% 100% 90% 90% 87% 80% 78% 76% 80% 70% 70% 68% 63% 61% 60% 60% 58% 50% 40% 51% 46% 46% 45% 44% 43% 41% 40% 50% 40% 51% 46% 41% 32% 28% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% 45

46 Öne Çıkan ĠK Metrikleri Kariyer Planlama / Yedekleme Oranları - Organizasyonun sürdürülebilirliği - Bilgi kaybının minimize edilmesi - Tepe Yönetim - Kilit pozisyonlar Tepe Yönetim pozisyonlarına hemen atanabilir yönetici sayısı / Toplam Yönetici Sayısı Yedeklenen Kilit Pozisyonlar / Toplam Kilit Pozisyonlar 46

47 Öne Çıkan ĠK Metrikleri Kariyer Planlarına Uyum - İK sistemlerine olan güven - Çalışan bağlılığına etki - Tepe yönetim desteği kritik Kariyer Planları ndan Ataması Yapılan ÇalıĢan Sayısı / Kariyer Planlaması Yapılan ÇalıĢan Sayısı Kariyer Planları ndan Ataması Yapılan ÇalıĢan Sayısı / Toplam Atanan ÇalıĢan Sayısı 47

48 Öne Çıkan ĠK Metrikleri İşe Alımın Niteliği - Zaman - Performans - Verimlilik - Kullanılan kaynaklar bazında değerlendirmeler yapılmalı (Linkedin, kariyer siteleri,işe alım danışmanlık firmaları...) Pozisyon Doldurma Süresi : Pozisyon talep tarihi Teklif kabul tarihi Ġlk Senesinde ĠĢten Ayrılan ÇalıĢan Sayısı / Bir yıl içinde iģe alınan çalıģan Sayısı ĠĢe yeni alınan çalıģanın ilk sene performans derecesi ĠĢe Alım sürecinden memnuniyet oranı 48

49 Öne Çıkan ĠK Metrikleri Çalışan Sermayesi Yatırım Geri Dönüş Oranı - Çalışana yapılan yatırımın, gelir olarak geri dönüşü - Ücretlendirme - İşgücü planlama [Net SatıĢlar (Faaliyet Giderleri - ĠĢgücü Maliyeti)] / ĠĢgücü Maliyeti 49

50 Öne Çıkan ĠK Metrikleri Elde Tutma / Devir Oranı Çok yönlü bakış ve analiz - İstifa oranları - Çalışan grupları bazında - Departmanlar bazında - Yönetimi aksiyon almaya iten - Risk haritaları Ġstifa Eden ÇalıĢan Sayısı / Toplam ÇalıĢan Sayısı Kilit Pozisyonlardan Ġstifa Eden ÇalıĢan Sayısı %si Yüksek Potansiyel istifa eden ÇalıĢan Sayısı %si Yüksek Performans istifa eden ÇalıĢan Sayısı %si ÇıkıĢ görüģmeleri sonucunda istifa nedenlerinin analizi ĠĢten ayrılma riski taģıyan çalıģan grupları 50

51 Öne Çıkan ĠK Metrikleri Elde Tutma / Devir Oranı Çok yönlü bakış ve analiz - Devir oranı maliyetleri - Çıkış görüşmesi - Verimlilik kayıpları - Yeniden işe alım maliyetleri - Çalışan bağlılığı/motivasyon kayıpları - İşten çıkış tazminatları SHRM e göre, devir oranı maliyeti: Saat ücreti 8$ olan bir çalışan için; 3.500$ Giriş seviyesi için; yıllık baz ücretin %30-%50 si Orta kademe çalışanlar için, yıllık baz ücretin %150 si Uzmanlaşmış, yüksek potansiyel çalışanlar için yıllık baz ücretin %400 üne kadar 51

52 Öne Çıkan ĠK Metrikleri Çalışan Bağlılığı Endeksi - Çalışan grupları bazında - Departmanlar bazında - Aksiyon planları - Tepe yönetim değişken ödemelerinde etki ÇalıĢan Bağlılığı Endeks Değerleri ÇalıĢan Bağlılığı Anket Sonuçlarına göre Alınan Aksiyon Planlarına Uyum 52

53 Öne Çıkan ĠK Metrikleri Hedef Uyumlandırma / Yetkinlik Fark Analizleri - Performans değerlendirme - Şirket hedefleriyle bireysel hedeflerin uyumlu olması - Çalışan gelişim hedeflerinin takip edilmesi - Yetkinlik düzeyleri analizi: beklenti/bulgu - İşgücü planlamasına önemli katkı - Eğitim/Geliştirme faaliyetlerine girdi sağlama Hedeflere bağlı bireysel geliģim planlarının gerçekleģme oranları ġirket hedefleriyle uyumlu bireysel hedeflere sahip çalıģan %si Yetkinlikler/ÇalıĢan grupları bazında, gereklilik/gerçekleģme fark %leri 53

54 Öne Çıkan ĠK Metrikleri İşgücü Maliyeti / Net Satışlar - Verimlilik göstergesi - Dış kıyaslamalar yapılmalı - Yıllık bazda takip edilmeli ĠĢgücü Maliyeti / Net SatıĢlar 54

55 Öne Çıkan ĠK Metrikleri Net Satışlar / Çalışan Sayısı - Verimlilik göstergesi - Dış kıyaslamalar yapılmalı - Yıllık bazda takip edilmeli Net SatıĢlar / ÇalıĢan Sayısı 55

56 Öne Çıkan ĠK Metrikleri 5 yıl içinde Emekli olacak Çalışan Sayısı - Organizasyonun sürdürülebilirliği - Bilgi kaybının önlenmesi - Farklı çalışan grupları bazında - Kilit pozisyonlar / Tepe yönetim pozisyonları kritik - İşgücü planlaması - Gelişim planlaması Önümüzdeki 5 Yıl içinde Emekli Olacak ÇalıĢan Sayısı / Toplam ÇalıĢan Sayısı 56

57 ĠK Metrik Test İş stratejilerini destekliyor mu? Finansal göstergesi var mı? Yönetimi aksiyon almaya itiyor mu? Neden diye sorgulatıyor mu? Sadece geçmişi mi ölçüyor? Gelecek ile ilgili tahmin, öngörü tetikliyor mu? Tepe Yönetim ve Fonksiyon yöneticileriyle beraber tasarlandı mı? 57

58 ĠK Metrik Test 8 metrikten fazla mı takip ediliyor? Sadece operasyonel metrikler mi raporlanıyor? Niteliksel/Kalite ölçen göstergeleri de içeriyor mu? Kıyaslama sonucunda takip ediliyor mu? Gözden geçirilip, iyileştirme yapılıyor mu? Finansal raporların içerisinde yer alıyor mu? 58

59 ĠK Metrik Test: Siz Hangi Seviyedesiniz? Ne oldu? Ne oldu ve nasıl kıyaslarız Neden oldu? Nasıl iyileģtirebiliriz? Ne olabilir? Nasıl daha iyi hazır oluruz? Ad-hoc metrikler/ raporlama Kıyaslama/ dashboard ÇalıĢan bağlılığı/ memnuniyet anketleri Öngörülebilir/ tahmine dayalı çözümler düşük Verinin kullanılabilirlik Derecesi yüksek Kaynak: PWC, Workforce Intelligence Maturity Curve, ve HR Smart dan uyarlanmıştır. 59

60 Ölçümleme üzerine kaynak önerileri 60

61 TeĢekkürler... Emre Kavukcuoğlu