İş Süreçleri Yönetimi: Kamu Sektör Uygulamaları

Transkript

1 İş Süreçleri Yönetimi: Kamu Sektör Uygulamaları Thomas R. Gulledge Jr and Rainer A. Sommer George Mason University, Fairfax, Virginia, USA Anahtar kelimeler BPR (İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması), Kamu sektörü, Uygulama Özet İş süreçleri yönetimi, endüstri mühendisliği ve yönetim kaynaklarında büyük ilgi görmüştür ve süreç yönetiminin faydaları iyi bilinir. Çok daha azı kamu sektör yönetimi kaynaklarında yazılmış, yazılanlar da oldukça genel olmuşlardır. Bu nedenle kamu yöneticileri arasında iş süreçleri yönetimi kavramlarının nasıl uygulanacağına dair kafa karışıklığı vardır. Kamu kurumları iş süreçleri yönetimini yerleştirmek için nasıl yeniden yapılanmalıdır? Mevcut ya da yeni yapılanan kurumsal sistemler iş süreçleri yönetimi yöntemleriyle nasıl uyumlu olur? Bu makale bu konuları ele alır ve kamu kurumlarının iş süreçleri yönetim kavramlarını başarı ile uygulayabilmek için teşkilat yapılarında ve hatta kurumsal sistemlerinde kökten değişiklikler yapmak zorunda kalacakları sonucuna varır. Bu makale ayrıca kamu sektörü süreç yönetiminin faydalarını da tartışır ve kamu kurumlarını iş süreçleri yönetimi yöntemlerinin uygulanması konusunda teşvik eden sebeplerden ikisi üzerine belirli bir detaya kadar odaklanır. Neden İş Süreçleri Yönetimi? İş süreçleri yönetimi endüstri mühendisliği disiplini kadar eskidir. Süreç yönetiminin yerel uygulamaları (örneğin üretim süreçleri, nakliye süreçleri, vb.) yıllardır yaygındır[1]. Süreç yönetimi yaklaşımı şunları içerir: İşin süreç boyunca nasıl aktığına dair bir anlayış elde etmek için sürecin belgelenmesi[2]. Yönetsel hesap verme sorumluluğu tesis edebilmek için süreç sahipliğinin belirlenmesi. Süreç performans ölçümlerini en uygun hale getirmek için sürecin yönetilmesi. Ürün kalitesini ya da süreç performans ölçümlerini artırmak için sürecin iyileştirilmesi. Süreç yönetimi üretim bölümünde sıkı sıkıya kurulmuş, fakat kurumsal yönetim stratejisi olarak kurulması daha zor olmuştur. Bu durumun öncelikli sebebi bütünleştirilmiş süreçlerin oluşturduğu büyük sistemleri kontrol etmenin aşırı derecede zor olmasıydı. Mutlak yönetim kontrolü vurgusu yapan hiyerarşik modeller endüstri çağı yöneticilerinin seçimiydi. Bilgisayarlar yeniydi ve bütünleştirilmiş sistemler yoktu. Dağıtık süreç yönetim modelini destekleyecek yeterli bir yönetsel bilgi mevcut değildi. Endüstri çağı hiyerarşik modelinin seçilmesinin öncelikli sebebi yönetimsel kontroldür lerin sonlarında, ABD li üreticiler, yeni bilgi teknolojilerinin kurumsal boyutta süreç yönetiminin yönetsel kontrolüne olanak sağladığını fark ettiler. (Davenport and Short, 1990). İş süreçleri yönetimi, çevrim zamanının azaltılması yolu ile rekabet avantajı; yeni bilgi teknolojileri de yönetsel kontrolü sağladı. Rekabet avantajı için varolan sürekli arayış, yeni bilişim teknolojilerinin mümkün kılmasıyla, halen devam eden özel sektör yönetim dönüşümünü serbest bırakmıştır. Davenport ve Short (1990) a göre bilgi teknolojisi yeni ya da yeniden tasarlanmış iş süreçlerini nasıl desteklediği; iş süreçleri ve süreç iyileştirmeleri ise bilgi teknolojilerinin sağlayabileceği yetenekler açısından değerlendirilmelidir. Davenport ve Short (1990) süreç 1

2 yönetimine dair bu yeni yaklaşımı yeni endüstri mühendisliği olarak adlandıracak kadar da ileri gitmişlerdir. Süreçler nelerdir? Sürekli karışıklığın kaynaklarından biri terimlerin özensiz kullanımıdır. Süreç, farklı kişilere farklı anlamlar ifade eden bir kelimedir. Süreç yönetimi kavramlarına oldukça aşina olan uygulayıcılar için bile hala disiplinler arası karışıklıklar mevcuttur. Yazılım mühendisleri süreçleri dokümante ederken genellikle statik faaliyetler arasındaki ilişkiler ile ilgilenirler. Endüstri mühendisleri süreçten bahsederken sıklıkla faaliyetlerin dinamik bağlantıları üzerine yoğunlaşırlar; örneğin süreç akışları. Bu nedenle, süreci her uygulama bağlamı için tam olarak tanımlamak çok önemlidir. Tam olarak tanımlanmadığı takdirde iletişim kurmak olanaksızdır. Örneğin Davenport ve Short (1990) bir iş sürecini tanımlanmış iş çıktısına ulaşmak üzere oluşturulmuş mantıksal olarak ilişkilendirilmiş görev grubu olarak tanımlarlar. Bu tanıma karşı çıkmak zor ancak amacımız için yeterince açık değil. Örneğin, mantıksal olarak ilişkili kavramı, zamana bağlı iş akışı çağrışımına sahip değildir. Biz süreçlerden bahsederken olaya dayalı süreç zincirlerini ima ederiz. Scheer e göre (1993) süreç, bir olay ile başlayan ve bir olay ile tamamlanan bir sürenin ortaya çıkmasıdır"[3]. Bu kavramı kuramsal üretim organizasyonundan bir örnekle ortaya koyuyoruz. Bu organizasyonun üst düzey iş fonksiyonları Figür 1 de gösterilmektedir. Figür 1. Üst düzey fonksiyonal Görünüm. Direktifi yerine getirebilmek için yürütülen ikinci seviye fonksiyonlara ayrıştırılabilen ana fonksiyon direktifi yerine getirmek dir. Tabi ki, ikincil seviye fonksiyonlar da istenildiği Figürde daha alt seviyelere derecelere ayrıştırılabilir. Bazıları Figür 1 in bir süreç gösterdiğini idda edebilirler. Figür 1, Davenport ve Short un tanımındaki koşulları karşılıyor gibi görünebilir. Başka bir deyişle tanımlanmış iş çıktısına ulaşmak üzere oluşturulmuş mantıksal olarak ilişkilendirilmiş görev grubunu; yerine getirilmiş direktifi gösterir. Bizim terim bilgimize göre, Figür 1, statik fonksiyon ayrışımıdır. Diğer bir deyişle, hiyerarşik olarak ayrıştırılmış faaliyetlerdir. Figür 2, Figür 1 in fonksiyonlarını, iş sürecine çevirecek gerekli olaylarla biraraya getirir. Figür 2 daha karmaşık ancak okunması ve anlaşılması daha kolaydır. Öncelikle dikkat edilmeli ki Figür 2 deki süreç zinciri Figür 1 deki tüm ikincil seviye fonksiyonları içermektedir. Bu fonksiyonlar kendilerini harekete geçireren olaylarla bağlantılıdır. Olayları ifade edebilmek için Figür 2 nin en solunu büyüterek kullanırız. Bu resim Figür 3 te gösterilmiştir. 2

3 Figür 3, iki olay ve bir fonksiyon ortaya koyar. Bu figürdeki önemli kavram, olayların fonksiyonları harekete geçirmesi anlayışıdır. Talimat gelir, işleme girer ve bir bildirim yapılır. Fonksiyonların ve olayların birleşimi, fonksiyonların belirli bir zaman sıralamasını tanımlar ve bu sıralama açıkça belgelenir. Bu zaman sıralaması statik bir ilişkinin tersine (Figür 1 de belirtildiği gibi), dinamik bir ilişki tanımlar (Figür 2 de olduğu gibi). Şimdi Figür 2 yi kavramları daha iyi anlamış olarak inceleyebiliriz. Öncelikle, yukarıda söz ettiğimiz gibi, Figür 2 deki süreç zinciri dinamiktir; başka bir deyişle belirli bir zaman sıralaması olan olaylardır. İkinci olarak, bazı fonksiyonlar aynı anda gerçekleştirilirler ve mantıksal cebir ilişkileri tanımlar. Üçüncü olarak, Figür 2 de süreç görevler arasıdır. Aslında bu iş süreci bizim kuramsal örgütümüz içindeki her fonksiyona yayılır. Bu fonksiyonlar arası iş süreçleri anlayışı (olaya dayalı süreç zinciri olarak dokümante edilmiş) kamu sektörü iş süreçleri yönetim problemini anlamak için gereklidir. Bu kritik bir noktadır. İş süreçleri yönetiminde en zor problemler fonksiyonel sınırlar genelinde yönetimi gerektirir. Bu nedenle dinamik fonksiyonlar arası iş süreçlerinin değerini anlamak kesinlikle gereklidir[4]. Kamu Sektörü Süreç Yönetimi Kamu sektöründe, iş süreçleri yönetiminin başlıca faydası kurumu fonksiyonlar arası süreçlerle birlikte yeniden yapılandırılmasıyla etkinlik ve verimliliğin arttırılması dır. Ordu Planı na yapılan Savunma Planlama ve Yönetim Çerçevesi (Sullivan et al.,1999) uygulamasında daha başka faydalara değinilmiştir: Süreçleri yöneterek, Savunma Dairesi (DoD) savaş taaruzu bakış açısını ve önceliklerini kaynak yönetimi ile daha iyi bütünleştirebilir (bu, özel sekörün faaliyete dayalı yönetim yoluyla işletme muhasebesine olan artmış odaklanmasına eşdeğerdir). Pek çok yeni Savunma Dairesi (DoD) yönetim girişimleri (Kamu Performans ve Sonuçları Düzenlemesi ve Bilgi Teknolojileri Yönetim Reformu Düzenlemesi) süreç yönetimi gerektirir. Süreç yönetimi kavramlarını eski endüstri çağı yönetim modelleri altında uygulamak imkânsızdır. Süreç yönetimi, organizasyon performansını geliştirmek için yaratıcı ve yenilikçi yaklaşımlara kapı açar. 3

4 Figür 2. Kuramsal organizasyonlar için olaya dayalı süreç zinciri Süreç yönetimi modern sistemlerin ve standart yazılımların etkili uygulanmasına izin verir; başka bir deyişle çoğu yeni uygulama sürece yöneliktir. Yukarıda bahsedilenlerin hepsi ile hem fikiriz, fakat bazı incelikli farkların açıklıkla ele alınmadığını düşünüyoruz. Yasanın uygulanması için süreç yönelimi Bu kısım yukarıda bahsedilen maddelerden biriyle ilgilidir. Son dönem birkaç ABD yönetmelik faaliyeti, kamu kuruluşlarında süreç yönetiminin uygulanmasını zorlamıştır. Bu tür talimatların etkileri kendi zamanlarında tam olarak anlaşılamaz diyerek karşı çıkılabilir ancak böyle olmasına rağmen kamu sektörü kurumları süreç yönetimi zorunluluğuna sahip olurlar. Bu talimatların bazıları aşağıda değerlendirilmiştir fakat öncelikle takip eden genel gözlemleri aktarıyoruz. İş süreçleri ile yönetim ya hep ya hiç önermesidir. Bir komuta kontrol hiyerarşik yönetim yapısı muhafaza edilerek süreç yönetiminin etkin olması beklenemez. Benzer Figürde, verilerini ayrı veri tabanlarında saklayan bilişim sistemlerini muhafaza ederek süreç yönetiminin etkin ve etkili bir Figürde işletilmesi beklenemez. Savunma Dairesi (DoD) ni Kamu Performans ve Sonuçları Düzenlemesi (GPRA) ve Bilgi Teknolojileri Yönetimi Düzenlemesi (ITMRA) ni uygulamaktan alıkoyan bir sorun, iki düzenlemenin de süreç yönetimi kavramlarını temel örgüt moldelini değiştirmeden talep ediyor olmalarıdır. Yani, süreç yönetim kavramlarını hiyerarşik komuta kontrol yönetim yapısı altında beklemektedirler. Özel sektör deneyimleri bu yaklaşımın hata verme ihtimalini arttırdığı yönündedir. Bununla beraber talimatlar mevcuttur ve anlaşılmak zorundadır. Buradan yola çıkarak, daha önemli pek çok yasa ve kararnamenin sürece yönelik talimatları aşağıda verilmiştir. 4

5 Kamu Performans ve Sonuçları Düzenlemesi Kamu Performans ve Sonuçları Düzenlemesi kurumların stratejik hedeflerini oluşturmalarını, performans ölçümlerini yapmalarını ve hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğinin raporlanmasını düzenleyen temel çerçeve yasadır. Bu düzenleme her bir devlet kurumunun en az beş yıllık süreyi kapsayacak Figürde stratejik planlar hazırlamasını gerekli kılar. Plan, kurumun görev tanımını içermeli ve uzun dönem stratejik hedeflerini belirtmeli ve bu hedeflere insan, sermaye, bilgi, ödenek ve diğer kaynakları kullanarak faaliyetleri doğrultusunda nasıl ulaşmayı amaçladığını tanımlamalıdır. Kamu Performans ve Sonuçları Düzenlemesi (GPRA) ne bağlı olarak kurum stratejik planı, kurumların yıllık program hedeflerini oluşturmaları ve programların bu hedefleri başarma performanslarını ölçmeleri için başlangıç noktası olur. Yasa, kurumun stratejik planında belirli hedef ve amaçlar arar. Buna ek olarak kurumun şunları sağlaması gerekir: hedef ve amaçları gerçekleştirmek için gerekli olan operasyonal süreçler, yetkinlikler ve teknoloji, insan, ödenek, bilgi ve diğer kaynakları da içeren hedef ve amaçların nasıl gerçekleştirileceğinin tanımı. Yasanın bu bölümünün odağı, planlama amaçlarının kurumsal süreçlerle resmen ilişkilendirilmesidir. Buna ek olarak kurum: her bir program faaliyetine ait ilişkili çıktıların, hizmet seviyelerinin ve sonuçlarının ölçüm ve değerlendirmesinde kullanılacak performans göstergelerini oluşturmalıdır. Yani, kurumsal fonksiyonlarla (diğer bir deyişle faaliyetlerle) ilişkili performans ölçümleri belirlenecektir. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Düzenlemesi.(ITMRA) 8 Ağustos 1996 da yürürlüğe girmiş olan Bilgi Teknolojileri Yönetimi Düzenlemesi 1996 (ITMRA ya da the Clinger-Cohen Düzenlemesi), Brooks Düzenlemesi ni (yürülükten kalkması bölüm111 Federal Mülk ve İdari Hizmetler Düzenlemesi 1949 (40 U.S.C. 759)) yürürlükten kaldırmıştır. Brooks Düzenlemesi Genel Hizmetler İdaresi (GSA) ni otomatik veri işleme kaynaklarına ilişkin tedariklerin merkezi otoritesi yaptı. Federal Bilgi Kaynakları Yönetim Yönetmeliği (FIRMR) Brooks Düzenlemesinin uygulanması için çıkarıldı ve federal kurumların başta otomatik veri işleme olmak üzere telekomünikasyon kaynaklarını temin edebilmeleri için Genel Hizmetler İdaresi nden Tedarik Otoritesi Yetkisi almalarını zorunlu kılan bir süreç oluşturmuştur. ITMRA ın bir kısmı, bilgi teknolojilerinin satın alınması ve yönetilmesi için gerekli olan süreçlerde paradigma kaymasına neden olmaktadır. Federal bir kurumda ITMRA ın hedeflerini anlamak ve bilgi teknolojilerini yönetmek için bir program veya süreç oluşturulması önemli bir taahhüttür. Süreç kelimesi düzenleme boyunca kullanılmakta ancak özellikle ilişkili olan bir kaynak şöyledir: 44. United States Code başlığının 3506(h) kısmındaki sorumluluklar yerine getirilirken, yönetici kurumların müdürleri, kamu ya da özel sektörde karşılaştırılabilir süreçler ve organizasyonlar mevcutsa, maliyet, hız, üretkenlik ve çıktı ve sonuçların kalitesine göre kurum süreç performansını bu tür süreçlerle karşılaştırarak nicel olarak değerlendirmelidir. Bu kısımdaki amaç açıktır. Diğer kamu kuruluşları ve özel sektör organizasyonları ile kıyaslama yapılırken, süreçlerle yönetim doğrudan zorunluluktur. Kararname 13011, 16 Temmuz, Kararnamenin bir bölümü özellikle Bilişim Daire Başkan (CIO) Konseyinin görevleri ile ilgilidir: 5

6 CIO Konseyi, bilgi kaynaklarının yönetimini geliştirmek için, iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesini ve performans göstergelerinin geliştirilmesini de içeren deneyim, fikir ve umut vaat eden pratikleri paylaşır. Bu, süreç yönetimini özel sektörün iş süreci iyileştirme kavramını da içerecek Figürde genişletir[5]. Süreç yönetimi yapısı olmadan süreç talimatı Yasa amacı açısından açık. Kamu sektör organizasyonlarına özel sektör süreç yönetimi yönünde baskı yapıyor. Ancak, hiyerarşik komuta kontrol yönetim yapısı üzerine oturtulursa süreç yönetimi çok iyi çalışmıyor. Bu durum, bir araştırma kaynağında dokümante edilmiştir[6]. Dolayısıyla, süreç yönetimine geçiş yönetimin yeniden yapılandırılmasını (diğer bir deyişle değişim mühendisliği) gerektirir[7]. Süreç yönetiminin uygulanması için bir sonraki zorlayıcı gerekçe daha az anlaşılır ancak eşit derecede önemlidir. İş süreçleri, sürece yönelik bilgi sistemlerini bütünleştirmek için iç organizasyon yapısını sağlar. Bütünleştirilmiş sistemler, organizasyonun değer katan süreçleri ile uyumlu olurlarsa rekabet avantajı sağlarlar. Tam olarak uyumlaştırılmış ve bütünleştirilmiş sistemler Birçok kamu ve özel sektör örneği olmasına rağmen, bu durum için ABD Donanma Ordusundan bir örnek kullanıyoruz. Figür 4 (Lojistik Yönetimi Enstitüsü bilgilendirmesinden alınmıştır) donanmadaki kıdemli yöneticilere üs donanımlarını yönetebilmek için gerekli bilgiyi sağlarken, temel düzey sistem desteğinin sağlanması ile ilgili bir problemi gösterir. Bu Figür bilginin bir dizi bağımsız sistemden çıkartılarak, bu bilginin kıdemli veya bölgesel yöneticilere sunulması için bir model sağlar. Teknik konular bir kenara bırakılırsa, fikir, yöneticiye çeşitli bilgi sistemlerinden alınan bilginin toplanarak (kurum içi ağ mimarisi ile) sunulmasıdır. Yönetici bakış açısı ile bilgi sorgulaması çeşitli sayıda bağımsız sistem yerine, bütünleştirilmiş tek bir sisteme yapılmalıdır. Bu nispeten standart bir sunumdur ve yöneticinin bilgiye erişimi daha iyidir. Başka bir deyişle yönetici farklı sistemlerde bilgi aramak yerine tek bir sistemi sorgular. Figür 4 özel sektör tarafından uygulanmış olan bir model ortaya koyar. Fakat bu mimarinin yeteriz olduğu genel olarak bilinir. Çünkü model, yöneticinin yönetim sorumluluklarını tanımlayan iş süreçlerini gözardı eder. Modern kurumsal bütünleştirme uygulamalarında, sistemlerin bütünleştirilmesini sağlayan mekanizma iş süreçleridir (Scheer, 1994). Yani, iş süreçleri kurumsal çıktıları oluştururlar ve yöneticiler bu çıktı oluşturma sürecini yönetmekle sorumludurlar. 6

7 Figür 4. Donanım yönetimini destekleme sistemi Bilgi sistemleri iş süreçleri ile uyumlu olmalıdır (başka bir deyişle uygun olarak bütünleştirilmeli). Bu kavram Figür 5 de belirtilmiştir. Bu bir kilit noktadır. Kuruluşun iş süreçleri müşteriye değer sağlar. Yöneticinin öncelikli amacı değerin müşteriye taşınmasıyla ilgilidir. Bütünleştirilmiş sistemler ikincil ve işe yarardır; müşteriye taşınan değerin daha etkin ve verimli olmasını sağlarlar. Kuruluşun sistemleri iş süreçleri etrafında bütünleştirilmelidir. Sistemlerin bu doğrultuda olmadan da bütünleştirilmesi mümkündür ancak bu Figürde bütünleştirilen sistemlerin müşteriyi destekleyeceğinin garantisi yoktur. Deneysel bulgular Bilgi sistemlerinin yerleşimine ilişkin akademik kaynaklar göreceli olarak seyrektir. Ancak ticari kaynaklarda bazı referanslar bulunmaktadır ve bu konuda Boston Danışmanlık Grubu (BCG) (2000) in kayda değer bir çalışması mevcuttur. BCG çalışması kapsamlıdır ve kurumsal uygulama projeleri yöneten (veya yönetmiş) 100 yöneticinin katıldığı anket çalışmasına dayanmaktadır. Booker (2000), BCG çalışmasından gelen veriler ile bu makale ile de ilgili olan iyi bir özet sağlar. Booker, sistemlerinin iş süreçleri ile nasıl uyumlu hale geldiğini analiz etmek için gerekli belirli bir zaman harcayan yöneticilerin projelerini başarılı olarak görmeye çok daha meyilli olduklarını belirtmektedir. Booker BCG araştırma ekibinin bu prosedürleri takip eden kullanıcıların yüzde 56 sının olumlu sonuçlar elde ettiklerini, yalnız yüzde 8 inin böyle bir analiz yapmakta başarısız olduğunu aktarır. Ticari sektörde deneysel bulgular çok fazladır. İş süreçlerini bilgi sistemleri ile uyumlu hale getirmeye zaman harcayan kuruluşların başarıya ulaşmaları daha olasıdır. Görünürde ancak ortak bir akıl oluşturur. Yazılım bir grup iş sürecini yönetir ve kuruluşun kendine özgü iş süreçleri gereksinimi vardır. İş süreçleri gereksinimleri ile yazılım tarafından desteklenen iş süreçleri uyumlu değilse o zaman arada boşluk oluşur. Eğer bu fark kapanmazsa, projeler kendilerinden beklenen sonuçlara ulaşamaz. Aradaki bu açığı kapatmanın tek yolu iş 7

8 süreçleri modellemesi ve analizi ile takiben titiz bir yazılım yapılandırma ve uyarlamasının yapılmasıdır. Gereksinim modellemesi, ayrım çözümlemesi ve ayrım kapanması gibi kavramlar, Blick et al. (2000) de detaylı olarak tartışılmaktadır. Blick et al. (2000) makalesi, ayrım çözümlemesi kavramının, iş süreçleri uyumlaştırmasının başarılması için büyük bir kurumsal sistem uygulama projesinde nasıl kullanıldığını göstermektedir. Kirchmer (1999) bu konuyu daha üst seviyede irdelemektedir. Süreçlerin kültürü Bilgi sistemlerini iş süreçleriyle yeniden uyumlaştırmaksızın iş süreçleri yönetimine teşebbüs eden kuruluşlar, süreç yönetiminin getirebileceği tüm faydaları elde edemezler. Bu kuruluşlar müşteriye hızlı cevap veremezler ve yönetim doğru karar-destek bilgisine sahip olamaz. Bunlar yalnızca çok açık olan gözlemlerdir. Organzisayonlar iş süreci yönetimine teşebbüs ederken bilgilerini ayrı veri tabanlarında saklayan sistemlerini muhafaza ederlerse, bu sistemlerin bilgi sahipleri etkin süreç yönetimine ket vururlar. Verilen bu senaryoya göre, hiyerarşik yönetim pratiklerine geri dönmek konusunda büyük baskı our. Ancak tersi de doğrudur. Eğer sistemler süreçlerle uyumlu ise, süreç odaklı kültürü korumak daha kolaydır. Yani bu tür sistemlerin sahipleri daha az güce sahip olur ve süreç yönetimi çabalarını engellemek onlar için daha zor olur. Uluslararası karşılaştırmalar Bu makalenin temel parametreleri ABD bakış açısıyla yazılmıştır. Bu nedenle, uluslararası bir karşılaştırma gereklidir. Osborne and Gaebler (1992) hükümetin yeniden icadı için genel kavramlarını ortaya koydular ve ABD de konuya olan ilgide genel bir artış ortaya çıktı. Bu kavramlar, Başkan Yardımcısı Gore un, daha sonra Hükümetin Yeniden İcadı Ulusal Ortaklığı olan, Ulusal Performans İnceleme sinde popülerlik kazandı. Öncelikli olarak gelişmiş batı hükümetlerinde olmakla beraber benzer programlar diğer ülkelerde de gelişti. İngiltere deki Yerel Kamu Düzenlemesi, ABD Kamu Performans ve Sonuçları Düzenlemesi ne benzer özelliklere sahiptir. Yerel Kamu Düzenlemesi, yerel hizmetler gerçekleştirirken ve bu hizmetleri iyileştirmek için, otoritenin performansına dair açık ve pratik bir beyan sağlamak üzere En iyi Değer Performans Planı nın yapılandırılmasını gerektirir. Çevre, Ulaşım ve Bölgeler Dairesi (DETR, 1999), genel bir uygulama kılavuzu sağlar ve gereksinimler GPRA deki ile benzerdir. Örneğin en iyi değer performans planı şunları içerir: amaçların bir özeti mevcut performansın bir özeti performansın önceki yıllarla karşılaştırması verimliliği geliştirmek için bir strateji ve yaklaşım gelecek yılların mali tabloları ve performans hedeflerini içeren planlama belgeleri Yerel Kamu Düzenlemesi nin ifade edilişi farklı olmasına rağmen, En İyi Fiyat Performans Planı nın genel amacı Kamu Performans ve Sonuçları Düzenlemesi nin planlama ihtiyaçları ile aynıdır. Başka ülkelerdeki benzer insiyatifler, Kanadalılar için Sonuçlar (Kanada Hazine Kurulu Sekreterliği,2000) ve Yeni Zellanda nın Sorumluluğu Arttırma projesini (Devlet Hizmetleri Kurulu, 1999) içerir. Devletin farklı seviyelerinde (başka bir deyişle federal, devlet, bölgesel ve yerel) dünyanın pek çok yerinde ek örnekler belirlenebilir. Gereksinimler ve içerik farklılık gösterse de, kavram aynıdır: modern planlama ve performans ölçüm yöntem ve tekniklerini kullanarak daha iyi hesap verme sorumluluğu ve hizmet sağlanmasını inşa etmek. 8

9 Bu programlar bir ortak özellik paylaşır. İş süreçleri yönetimine ve bilgi sistemleri yerleşimine olan bağlantıları çok iyi tanımlanmamıştır. Aslında birçok durumda içerik özellikle belirsiz bırakılmıştır. Örneğin en iyi değer performans planında hükümet kesin biçimle ilgili net bir kılavuz önermez. Buradaki düşünce yerel otoritelere anahtar performans bilgisini nasıl sunacağı ve yayınlayacağına dair maksimum esnekliğe izin vermektir. Girişimlere ve ülkelere bu esneklik sağlandığında, bu makalenin sonucu evrensel olarak uygulanabilir. Hükümet girişimleri yalnızca plan ve performans ölçümlerini gerektirir. Bu planlama amaçlarının iş süreçlerine nasıl bağlanacağına ve sonuç olarak kurumsal bilgi sistemlerine yerleşimine dair bir kılavuz içermez. Kültür farklılıkları uygulamada farklı yaklaşımları akla getirebilmesine rağmen, teknik olarak herhangi bir fark yoktur. Planları, iş süreçlerini ve kurumsal bilgi sistemlerini hizalamak iyi bir yönetim alıştırmasıdır. Sonuç İş süreçleri yönetimi özel sektör yönetim kaynaklarında büyük ilgi görmüştür ve faydaları iyi bilinir. Çok daha azı kamu sektör yönetimi kaynaklarında yazılmış olup, yazılanlar oldukça geneldir. Bu makale iş süreçlerini genişletilmiş, olaya dayalı süreç zincirleri olarak açıkça tanımlar. Bu makale kamu sektörü süreç yönetiminin faydalarını da tartışır ve kamu kurumlarını süreç yönetimi konusunda teşvik edici iki sebebin üzerinde belirli bir detaya kadar yoğunlaşır. İlk sebep kamu hukukuna ilişkindir. Yasa, süreç yönetimi yaklaşımlarını kamu kurumlarında zorunlu kılar. Buna rağmen bu güne kadarki talimat, endüstri çağından kalma geleneksel komuta kontrol kurumsal yapılarında uygulanmıştır. Zorunlu kılınan bu süreç yönetimi kavramları, bu tür kurumsal yapılarda uygulandığı takdirde etkin olmayabilir. İkinci sebep kurumsal süreçler ve yeni bilgi teknolojileri arasındaki etkileşimle ilgilidir. Bütünleştirilmiş bilgi sistemleri arzu edilirler ancak kuruluşun değer katan iş süreçlerine olanak sağlarlarsa etkin olurlar. İş süreci, kuruluşun iş süreçleri ile uyumlaştırılmış bir Figürde bütünleştirilmiş olan bilgi sistemleri ile birlikte bütünleştirme için temel oluşturur. Süreçle uyumlaştırılmış bilgi sistemleri iş süreç yönetimine olanak sağlayan bir kültürün oluşturulmasına yardımcı olurlar. Ancak kamu örgütlerinin yasal talimatları karşılayabilmesi konusunda çok olumlu değiliz. Önemli miktarda teşvikler olmasına rağmen temel kültürel engeller bulunmaktadır ve GPRA, ITMRA ve diğer ülkelerden benzer girişimlerin uygulama etkinliğini ölçebilmemiz yıllar sürecektir. 9

10 Notlar 1. Endüstri mühendisleri genellikle süreç sahibi veya süreç yöneticisi yerine süreç mühendisi ifadesini kullandılar (Grass, 1956). 2. Bu dokümantasyon süreci için çok özenle hazırlanmış ve kağıt tabanlı haritalama yöntemleri tasarlanmıştır (Mullee and Porter, 1956). 3. Okuyucunun olay tabanlı süreç zincirleri ile ilgili iyi bir bilgisi varsa, bu bölümün sonraki kısımları devamlılık bozulmadan geçilebilir. Okuyucu kavrama yabancı ise, bu malzeme bizim iş süreci dokümantasyonu görüşümüzün anlaşılabilmesi için kritiktir ve okunmalıdır. 4. Bu iddiaları kanıtlayabilecek deneysel kanıtlar geniştir. Esasen, olay-tabanlı süreç zincirleri SAP R/3 iş süreç mimarisinin ve iş süreci tabanlı bilgi sistemi uygulamalarının tabanıdır (Kirchmer, 1999) 5. Terim bilgisi farklılıklarının çözümü zordur. Bazıları iş süreç iyileştirmesinin (BPI) iş süreç yeniden mühendisliğinden (BPR) farklı olduğunu iddia ederler. Bu makale, Harrington ın (1991) iş süreç iyileştirmesi tanımını (BPI) kullanır. BPI, bir kuruluşun iş süreçlerini işletirken kullandığı yollarda yapacağı belirgin ilerlemelerde yardımcı olmak üzere geliştirilmiş sistematik bir metodolojidir. Kayıp ve bürokrasinin saf dışı bırakılmasına odaklanarak, Birleşik Devletler deki mevcut beyaz-yaka problemine kalbinden saldırır. Hem iç hem de dış müşterilerin şaşırtıcı derecede güzel çıktılar elde etmelerini sağlayarak, operasyonlarınızın basitleştirilmesi ve kolaylaştırılmasında size yardım edecek bir sistem sağlar. Ana hedefi, kuruluşun, hataları saf dışı bırakan, gecikmeleri minimize eden, varlıkların kullanımını maksimize eden, anlaşılırlığı kolaylaştıran, kolay kullanılabilir, müşteri dostu, müşterinin değişen isteklerine adapte edilebilen, kuruluşa rekabet avantajı sağlayan ve fazla çalışan sayısını azaltan iş süreçleri olduğunu garanti etmektir. 6. Örnek için, Majchrzak and Wang (1996). 7. Bu, Champy (1995) in ana noktalarından birisidir. 10

11 Referanslar Blick, G., Gulledge, T. and Sommer, R. (2000), "Defining business process requirements for large scale public sector ERP implementations: a case study", Proceedings of the European Conference on Information Systems, Wirtschafts Universität, Wien. Booker, E. (2000), "Enterprise software projects rarely satisfy", InternetWeek, 2g March, available at: Boston Consulting Group (BCG) (2000), Getting Value from Enterprise Initiatives: A Survey of Executives, A Boston Consulting Group Report, The Boston Consulting Group, Boston, MA, March. Champy, J. (1995), Reengineering Management: The Mandate for New Leadership, Harper Business, New York, NY. Davenport, T.H. and Short, J.E. (1990), "The new industrial engineering: information technology and business process redesign", The Sloan Management Review, Vol. 31 No. 4, Summer, pp Department of the Environment, Transport, and the Region (DETR) (1999), Implementing Best Value: A Consultation Paper on Draft Guidance, DETR, London. Grass, I.E. (1956), 'Processing and operation planning", in Maynard, H.B. (Ed.), Industrial Engineering Handbook, McGraw-Hill, New York, NY. Harrington, H.J. (1991), Business Process Improvement, McGraw-Hill, New York, NY. Kirchmer, M. (1999), Business Process-Oriented Implementation of Standard Software, SpringerVerlag, New York, NY. Majchrzak, A. and Wang, Q. (1996), "Breaking the functional mind-set in process organizations", Harvard Business Review, Vol. 74 No. 5, September-October, pp Mullee, W.R. and Porter, D.B. (1956), "Process chart procedures", in Maynard, H.B. (Ed.), Industrial Engineering Handbook, McGraw-Hill, New York, NY. Osborne, D. and Gaebler, T. (1992), Reinventing Government, Addison-Wesley, Reading, MA. Scheer, A.-W. (1993), "Architecture of integrated information systems (ARIS)", in Yoshikawa, H. and Goossenaerts, J. (Eds), Information Infrastructure Systems for Manufacturing, North- Holland, Amsterdam. Scheer, A.-W. (1994), Business Process Engineering: Reference Models for Industrial Enterprises, Springer-Verlag, Berlin. State Services Commission (1999), Improving Accountability: Setting the Scene, Occasional Paper No. 11, State Services Commission, Wellington. Sullivan, L., Kelly, L. and Olson, D. (1999), "Defense enterprise planning and management", in Elzinga, D.J. et al. (Eds), Business Process Engineering: Advancing the State of the Art, Kluwer Academic, Boston, MA. Treasury Board of Canada, Secretariat (2000), Results for Canadians: A Management Framework for the Government of Canada, Treasury Board of Canada, Secretariat, 30 March. 11