KARAR VERME* Yazan : Cubbertson; Jacobson ve Reller Çeviren: Dr. Mustafa TOSUN

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "KARAR VERME* Yazan : Cubbertson; Jacobson ve Reller Çeviren: Dr. Mustafa TOSUN"

Transkript

1 KARAR VERME* Yazan : Cubbertson; Jacobson ve Reller Çeviren: Dr. Mustafa TOSUN Karar verme süreci yönetimin sinirmerkezine yakın bir yerde cereyan eder. Demiryolu makası bir ekspres tren için neyse karar verme de yönetim için odur; iki ya da daha çok alternatif yol veya hareket tarzı arasından seçme yapmak suretiyle yön gösterir. Belirli bir hareket tarzı seçilerek yol alınmaya başlandıktan sonra tam bir dönüş yaparak geriye dönülmesine nadiren rastlanır. Örneğin, yönetim kurulu üyeleri, lise binasının planının belli bir mimar tarafından yapılmasına resmen,karar verdikleri zaman «dönülemeyecek bir nokta»ya gelmişlerdir. Yaptıklan seçim, neticede ortaya çıkan okul binasının maliyetini ve kalitesini, önemli ölçüde, etkilemiştir. Görülüyor ki, karar verme önemli bir kontrol kaynağıdır. Yapılacak eylemi de belirlemektedir. Bu bakımdan, çeşitli düşünürlerin karar verme sürecini yönetimin anahtan olarak görmeleri kolayca anlaşılabilir. Ekseriya, değer uyuşmazlıklannı olgulara dayanarak: çözmeğe uğraşmayı içerir. Karar vermenin yöneticilerden bir takım önemli şeyler ibekıemesi, şüphesiz, Amerika Birleşik Devletleri Başkanı'ndan mahalli bir okul yöneticisine kadar bir çok yüksek yöneticinin yönetimi sıkıntı veren bir meslek saymalarının nedenlerinden biridir. Bu yüzden, yeterli bir yönetim kavramı karar vermeye de yer ayırmalıdır. Seçim süreçlerini çeşitli açılardan incelemek mümkündür. Böylece karar verme birey, grup ve örgüt bakımından ele alınabilmektedir. Bireysel kararlan verenkişidir ve karar verme süreci örgütün öteki üyelerinden fiziki bakımdan soyutlanmış olarak meydana gelebilir. Grup karan, birbirlerini etkileyerek bir,seçim yapabilmek için yeter derecede küçük bir insanlar topluluğunca verilir; karar verme süreci yüz yüze ilişkilerde ortaya çıkmaktadır. Örgüt kararlan ise «bir sonuca varmak üzere,kişilerin hirıbirlerini etkilemesi süreci» olarak tanımlanmaktadır.l Örgüt kararlarına, doğrudan doğruya ve devamlı olara'k, üyelerin büyük bir kısmı, katılmayabilirler. Hatta, faaliyetlerin yapıldığı yer değişebilir ve icra edilen etki örgütün biçimsel yapısının bir gereği olmayabilir. '" Jaek A. Culbertson, Paul B. Jaeobson ve Theodore L. Reller. Admlnlstrative Relatlonshlp. A. Casebook. 2. R, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall Ine., 1960) ss 'den ör. nek olaylara atıf yapan bazı kısımlar çıkarılarak çevrilmiştir. J. L. MeCamy, «Analysis of the Process of Decision Making.» Publle Adminlstration Review, C. 7, 1947, ss ı

2 KARAR VERME 143 Bu bölümde dikkatimiz, karar vermeyi bir örgüt süreci olarak incelemenin yararı üzerine çekilmektedir. Bununla birlikte, kendisiyle birleşen daha küçük akar suların bir nehrin kuvvet ve akışınıetkilemesinde olduğu gibi, birey ve grup kararları da örgüte ilişkin seçimleri etkilerler. Bundan başka, yöneticinin karar vermedeki rolü, dış çevreden soyutlanmış bir durumda yapılan seçimlerle sınırlı değildir; üstelik, yönetici grupların, örgütlerin ve öteki bireylerin kararlarını etkilediği gibi onların etkisinde de kalır. İncelemenin birliği, yöneticinin, bir bireyolarak, çeşitli karar tipleri ve birimleriyle ilişkili olan kararları üzerinde durularak sağlanacaktır. Böylece, yöneticilerle ilişkisi açısından grup ve örgüt kararları üzerinde durulmaktadır. Bu anlamda, tartışma bireyin karar vermesi etrafında toplanmaktadır. Karar vermeyi bireyaçısından incelerneyi gerektiren çeşitli nedenler sayılabilir. Söz gelimi,karar verme yeteneği ve arzusu,kuşkusuz, yönetsel liderin en önemli özelliklerinden ikisidir. Açıktır ki, herkes, gerekli yeteneğe sahip olsa da, grup ya da örgütün iyiliği ile ilgil sorunlarda sorumluluk almak istemeyecektir. Bu bakımdan, bireysel,karar verme üzerinde durulmasının, yönetsel liderliğin daha iyi anlaşılması yönünden bir takım yararları vardır. Okul yönetimi literatürü içinde bireyin yönetsel kararları ile ilgili pek az yazı vardır. Buna karşılık, grup kararları hakkında pek çok yazı bulmak mümkün. Grup kararları üzerine yazılanlar «grup süreci»ni inceleyenlerin büyük ölçüde etkisinde -kalarak «demokratik yönetim» modelini örnek alıyorlar. Böyle bir model ideali ifade eder. Bununla birlikte, yönetsel karar vermenin gerçek yönlerini betimlemek ve açıklamak için her zaman uygun sayılamaz. Seçimin bireysel yönlerini, geniş ölçüde, bir yana bırakmakta ya da fazlasıyla basitleştirmektedir. Bu nedenle bireysel karar vermeye yakından bir bakış yararlı olacak. Yöneticilerin bireysel seçimleri üç çeşide ayrılabilir. İlk olarak, nispeten farkında olmadan verdiğimiz, alışılmış ve tekrarlanan türden kararlar vardır. Telefona cevap vermek, her gün daireye gelmek, koridorda rastlanan bir öğretmeni selamlamak bu tür -kararların sonucu olan hareketlerdir. İkincisi, açıkça çizilmiş olan bir politika çerçevesinde yapılan icraya ilişkin seçimjerdir. Bütçenin hazırlanmasına, yönetim kurulunun fevkalade toplantıya çağrılmasına ve yeni bir öğretmenin atanmasına karar vermek bu türden kararlara örnek olarak verilebilir. Son olarak, sonuçları düşünülerek verilmemiş olan ve iyice belirlenmiş bir politikaya dayandırılamayan kararlar vardır. Bu kararlar, özellikle, politika değişikliklerinde ya da düzeltilmesinde veya ciddi moral problemlerle karşılaşıldığında verilmektedir. Yöneticinin, liderlik yeteneği bu tür kararları verip vermemesiyle değerlendirilebilir. Aşağıda yer verilen kavramlar, örgüt yapısında değişiklik yapılması ve moral problemlerin çözülmesi ile ilgili olarak yapılan seçimleri açıklamak amacıyla hazırlanmışlardır. KARARıN UNSURLARı Yöneticinin kişiliği, seçim durumlarına ilişkin haberlerin alınması, süzgeçten geçirilip değerlendirilmesi ve gösterilecek tepkiyi önemli ölçüde belir

3 144 AMME İDARESİ DERGİSİ ler. Son yıllarda yapılan çeşitli incelemelerde karar süreçleri konu olarak alınmasına rağmen, bunlardan pek azı, dolaysız olarak, bireyin kişiliği ve karar verenlerin belirli davranışları üzerinde durmaktadır. 2 Black ve Peterson'ul1 işaret ettikleri gibi, «bireylerin karar davranışı ile ilgili değişkenlerin pek az psikoloğun dikkatini çekmesini anlamak güçtür») Özel incelernelerin azlığına rağmen, sosyal bilimcilerin daha genel nitelikteki araştırmaları kişiliğin seçim süreçleri ile ilgisi hakkında bir dereceye kadar bizi aydınlatmaktadır. Kişilik ve karar süreci. İnsan davranışını ve kişiliğini açıklamak için İleri sürülen çeşitli psikolojik kavramlardan üç tanesinin sık sık kullanıldığı görülmektedir. Biliş (cognition), duygu (feeling) ve irade (volition). Her üçü de karar verme ile açıkça ilgilidirler. Biliş, seçim durumlarının algılanması, sonuçların kavramlaştırılması, olguların toplanması, olguların değerlendirilmesi ve değerlerin tartılması gibi kararın zihni yönleriyle ilgilidir. Duygu, sonuçlardan korkma ya da daha önce karşılaşılan yahut tahmin edilen eleştirilerden doğan duygular gibi kararın coşkusal unsurları üzerinde durur. İrade ise karar vermeyi biçimlendiren kontrol faktörüdür. Karar öncülleri. Yöneticiyi saran haberleşme ağları, ona, devamlı olarak, karar öncülleri sağlamaktadır. Bu öncüller üç çeşide ayrılabilir: olgular, değerler ve doğruluğu kanıtlanamayan bilgi. 4 Yöneticiye gelen öncüller bi1işi harekete geçirmekte, duyguları uyandırmakta ve iradeyi çalışır hale koymaktachrlar. Şimdi öncülleri ayrı ayrı inceleyelim. Değerler. Bir kararın maksatları ve beklenilen sonuçları onun altında yatan değerleri aksettirir. Değerler çeşitli türden - kişisel, eğitsel, ekonomiik ya da moral - olabilir. Örneğin, bütün çocuklar için eşit öğretim olanağı eğitsel bir değerdir; namus, moral bir değer; meslekte ilerleme ise kişisel bir değerdir. Değişme ve moral problemlere ilişkin birçok kararlar böyle birbirleriyle ilgili karmaşık bir değerler bütününü içerir. Değerler her zaman aynı giyasiler içindekarşımıza çıkmazlar. Bazen kanuni bir kisve giymişlerdir. Örneğin, mecburl öğretim 'kanunları genel kamu eğitimi değerini aksettirir. Bir kısım memurların kefalete bağlanması, şüphesiz, namus ve verimlilik gibi değerlerden meydana çıkmaktadır. Toplum değerlerinin en kararlı ve devamlı olanlarından bazıları ya kanunlara girmiş ya da kanunlarla teminat altına alınmıştır. Değerler kuruluşun politikasına da girmiş olabilir. Böylece, yönetim kurulu toplantılarının yönetimi için saptanan politikanın ana çizgileri bazı 2 Yerel bir Topluluk çerçevesi içinde karar verme incelemeleriyle ilgili olarak bkz.: Peter Rossi, «Community Decison-Making,.. Admlnfstrative Science Quarterly, C. Iı No. 4, March 1957, ss Daha genel bir inceleme ise şu: The International Sociological Assoeiation, The Nature of Conmct, Paris, UNESCO, Jack Black Ye Paul Peterson, «Some Personality Correlates of Confidence, Caution and Speed in a Decision Situation,.. Journal of Abnonnal and Social Psychology, C. 51, July 1955, ss Simon karar öncüllerini ikiye ayırır: olgular ye değerler. (Herbert Simon, AdmInlstrative Bebavlor. 2. B., New York: The MacmiIlan Company. 1957). Üçüncü çeşit karar öncülünün buraya eklenmesinin nedeni yöneticinin, kanıtlamak ya da reddetmek durumunda olmadığı birçok "doğruluğu bilinmeyen bilgi» yi tartmak ve değerlendirmek zorunda oluşudur.

4 KARAR VERME 145 değerleri aksettirecektir. Örneğin, bir «açık toplantı» politikası konu hakkındaki bilgilerin yayılmasına önem verildiğini gösterir. Yazılı olmayan poli tikaların, ilgili kişilerce denenmiş değerler olarak kabul edildikleri -için, kararların önemli unsurlarını teşkil ettiğine çeşitli örnek olaylarda rastlanmak tadır. Politikalar, uygulama bakımından daha az genel ve nitelikleri itibariyle daha az kararlı olmalarına rağmen, karar vermede, önemli sayılan bir rehberlik sağladıkları için kanunlara benzerler. Eğer toplumun bütün değerleri :1henkli bir kanun ve politikalar manzumesi içerisine alınabilseydi, sosyal,kurumlarda karar verme bir bakıma büyük ölçüde basitleştirilebilirdi. Bununla birlikte, hukuki formüllerm dışında kalan, daha az açık ve özel nitelikli birçok değerler, devamlı olarak, kararlarımızı etkilerler. Yöneticinin elde etmeğe çalıştığı sosyal statü ve ekonomik güvenlik gibi kişisel değerleri kanunun güvencesi altına alınmamış olmasına rağmen kararlarını etkileyebilirler. Aynı şey birçok sosyal, ekonomik ve eğitsel değer için de söylenebilir. Değerler, gizli ya da açık, meslekle ilgili veya değic biçimsel ya da doğal örgütün hedeflerine ilişkin olsun, yönetsel kararların önemli unsurlarıdır. Olgular. Kararların diğer bir unsuru olgulardır. Olgu, iki ya da daha fazla gözlemcinin doğru olarak kabul edebileceği, bir durum, obje ya da olayla ilgili bir beyandır. Olgular, başlıca, örgütün amaçlarına varması için kullanılan araç ve stratejilerin şartları ile ilgilidir. Böylece, bir okul binasının yapılması için harcanan para, eğitselolanaklar ve tasarruf gibi değer öncüleriyle ilgili bir gerçek öncülüdür. Psikolojik nitelikli başka olgular da yeni bir okul yapımı ile ilgili seçimleri etkilerler. Örneğin, yurttaşların okul binasının yapımı için vergi yoluyla ödemede bulunma konusunda ne hissettikleri nihai,kararı etkileyen önemli bir olgudur. Görülüyor ki, çok öznel temellere dayanmalarına rağmen duygular olgudurlar ve karar veren onları nesnel veriler olarak düşünebilmektedir. Olgular, alternatif hareket tarzlarının açıklanması bakımından önemlidir. Bu nedenle, çeşitli kuruluşların, başlıca görevi :kararlara esas teşkil edecek olguları sağlamak olan araştırma şubeleri vardır. İyi bir planlama, daima, ampirik,kanıtların toplanmasını gerektirir. Ampirik kanıtlar ise yönetimin bilimsel yönüyle ilgilidirler. Doğruluğu bilinme)ıen bilgi. Yöneticininkarar verirken değerlendirmesi gereken başka bir bilgi çeşidi, doğrusu, ne olgu ne de bir değerdir; seçim durumlarının çoğunda görülen bu unsur, doğruluğu bilinmeyen bilgi diye adlandırılabilir. Bir örgütün gayri resmi haberleşme sisteminde rastlanılmaktadır. Söylenti, dedikodu, şu ya da bu kişinin söylediği bir söz ve kişiler, yerler ya da olaylar hakkında kontrolü yapılmamış raporlar kararın bu unsurunun örnekleridir. Görülüyor ki olgular, değerler ve doğruluğu ıbilinmeyen bilgiler seçim sürecinin önemli unsurlarıdır. Olguların, değerlerin ve doğruluğu bilinmeyen bilgilerin bir araya nasıl geldikleri, karar verenin kişiliğini etkilemeleri ve sonra da karar verenin kişiliğinin onları biçimlendirmesi çözülmesi gereken temel bir problemdir. Böylece, ka:ı;maşık bir niteliği olan karar verme dinamiği problemi ile karşılaşılmaktadır.

5 146 AMME İDARESi DERGtSt KARAR DİNAMİGt Kuramlar, ekseriya, -karar verme üzerindeki kişisel etkiler üzerinde durarak kişisel seçimi etkileyen duyguları ihmal ederler. Bununla birlikte, bu çeşit kurarnlar oldukça sınırlıdırlar. Bunların bir kaçı üzerinde şimdi duracağız. Biliş ve seçim. Bilişsel etkenler üzerinde duran kurarnlar karar verme yi nasıl açıklamaktadır? Bunlardan en fazla benimsenenlerinden birine göre yönetsel tercih, ilgili olguları incelemek, belli bir hedefe erişmek için alternatif araçlar arasından en uygununu seçmektir. Böylece, temel ilişki bir araç-amaç ilişkisi olmaktadır. Böyle bir model, bir okul müdürünün bir öğ retmenin işine son verme kararıyla ilgilendirilerek, aşağıdaki biçimde bir diyagramda gösterilebilir: Bazı Alternatif Araçlar Tek Bir Amaç İşe son verme Nakletme ) Öğrencilerin eğitimi Daha sıkı altında bir gözetim tutma Öğretmenliği bırakması için ikna etme Model, okul müdürünün varmak istediği amacı açık olarak tanımladığını göstermektedir. İkinci olarak, müdür, öğretmen hakkında, seçtiği amaçla -ilişkili alternatif araçlar formüle etmiştir. Son olarak, olgulara göre ama cına varmanın en iyi yolu, öğretmenin işine son vermektir. Araç - amaç modelinin yetersizliği. Böyle bir karar verme modeli gerçeğe uygun bir ıbiçimde yöneticiye uygulanabilir mi? Müdürü, kararını verirken, hepsi de tek amaç olan öğrencilerin eğitimi ile ilgili alternatif araçlar arasından belli birini (öğretmenin işine son vermek) alternatifini seçmeğe olgular mı zorlamıştır? Verilen örnek gözönünde tutulacak olursa, sorunun cevabı açıkça olumsuzdur. Çünkü yapılan seçim, daha bir Sütü değer ve amacı içermektedir. Öğrencilevin eğitilmesinden başka, sözü edilen öğretmenin kişisel iyiliği, müdürün statüsü, öğretmenlerin genel morali ve hizmet edilen halk grubu ile olan ilişkiler gibi başka değerler de vardır. Böylece karar, gerçekte, iki veya daha çok amaç arasındaki uyuşmazlığın (conflict) çözülmesini içermektedir. Açıktır ki, müdürün öğretmen hakkındaki duyguları karar sürecini büyük ölçüde etkilemiş ve uyuşmazlığı artırmıştır. Uyuşmazlık arttıkça, duygular şiddet kazanmıştır. Karar vermede araç - amaç modeli müdürün karar verme sürecini yeter derecede açıklayarnamaktadır. Değişimle ve moral problemlerle ilgili karar durumlarının analizi de, karar vermeyi açıklamak için araç - amaç modelinin sınırlılığını ortaya çıkarmaktadır. Beşerl düşüncelerin asgari olduğu yüksek derecede teknik nitelikli kararlarda bile tasarruf ve kar gibi amaçlar arasında uyuşmazlık vardır. Örgütsel

6 KARAR VERME 147 değişim ve/veyr ciddi moral problemlerle ilgili hir karar iki ya da çok amaç arasındaki uyuşmazlığın çözülmesini gerektirir. Olgu toplamanın sınırları. Bazıları karar vermenin, karar verilecek konu ile ilgili bütün olguların toplanmasını gerektirdiğini iddia ederler. Bu takdirde, yöneticinin tam anlamıyla sistematik ve kapsamlı usulleri kullanm:;ısı gerekir. Yargıç Holmes, yaşama sanatının «yetersiz bilgiye dayanarak doğru tahminler yapmaktan ibaret olduğunu» söylerken daha gerçekçiydi. Başka deyişle, yönetici, en uygun durumlarda hile, bütün olguları toplamak olanağından yoksundur. çoğu durumlarda zaman ve kaynak bakımından sınırlıdır. Üstelik, mevcut durumun baskısı meseleleri daha da karmaşık bir hale sokar. Yukarıdaki tartışmada karar verme bakımından tam ve gerekli verilerin sağlanmasının önemini inkar ya da küçültmek ıkastı yoktur; daha çok, gerçek idari durumlarda, hiçbirini dışarda <bırakmayacak biçimde veri toplama usullerinin ne tipik ne de daima makulolduğu gösterilmeğe çalışılmaktadır. Bu nedenle, bir tercihte bulunurken ilgili bütün olguların kullanıldığını varsayan araç amaç modelleri, yeterince hetimleyici sayılamazlar. Bu noktanın kabul edilmesi, karar vermenin daha idealmodellerine doğru bir ilk adım teşkil etmektedir. Rasyonel karar modellerinin yönetim litartüriinde neden bu kadar önem kazandıkları sorusunu sormak belki de öğretici olacak. Şüphesiz bunun en az iki nedeni vardır. ilk olarak, model, karar verenlerin, karşılaştıkları baskılaruı_ tahriklere ve uyuşmazlıklara rağmen arzuladıkları bir ideali aksettirmektedir. Psikoanalitik literatürün insanın bazı irrasyonel eğilimlerini göstererek «rasyonel adam» kavramını sarsmasına rağmen makfıl hareket, bir demokraside, hala, önemli bir değer sayılmaktadır. Uygulayıcı için kendi uygulaması ile bu kültürel ideal arasında bir fark olduğunu kabul etmek kolay değildir. Bundan başka, problem çözme ve karar verme ile uğraşan yönetim bilimcileri de kararın rasyonel yönlerini aydınlığa çıkarmışlardır. Bunların bilimsel değerlere ve rasyonel usullere bağlılıklarını yöneticinin karar verme davranışını açıklarken de sürdürlükleri varsayımlanahilir. İkinci olarak, Amerikan kültürünün daha nesnel ve teknik yönlerinde, yüksek derecede rasyonel usullerin kullanılmasında büyük bir ilerleme kaydedilmiştir. Örneğin, veri işlem makineleri yeni bir saha olan «yöneylem araştırması»na temel teşkil eden rasyonel modellerin somut örnekleridir.s Yöneylem araştırmaları işletme örgütleriyle askeri örgütlerin karmaşık yönetim problemlerini ele almakta ve çözmektedirler. Fevkalade ;karmaşık verileri kapsayan kararları, yüksek derecede rasyonel hir biçimde vermektedirler. Örneğin, bir şirketin ürettiği malların pazarlanma potansiyeli bu yöntc:nle kararlaştırılmaktadır. Hava alanlarına gelen ve giden trafikle ilgili problemler yöneylem araştırmasından yararlanılara,k çözülmektedir. Belli bir makinenin ömrü hoyunca gerekecek parçaların sayısı ve çeşitleri de mekanik süreçlerle tespit edilmektedir. s J. T. Elrod, "Operations Research; A Tool for Management," Houston Business Review, C. 3, No. 7, September 1956, ss. 3 6.

7 148 AMME İDARESİ DERGİst Bu çeşit kararların çok teknik nitelikte olduklannı ve teknik verileri ihtiva ettiklerini belirtmek gerek. Okul yöneticilerinin kararlarının ço~u etkileyen, girdap gibi dönen değer uyuşmazlıkları ve onların beraberinde getirdikleri duygularla yüklü değildirler. Eğer yöneylem araştınnası problemleriyle örgütsel değişimle ilgili ve/veya moral problemler arasında bir yakınlık varsa, herhalde bu yakınlık fazla değildir. Öyleyse, açık ve tek bir sonucu içeren ve olguların bir tercih yapmada başlıca rolü oynadığını kabul eden bir karar modeıinin yönetirnde bireysel karar vermeyi kapsamlı ve yeterli olarak betimlernede belirli sınırlan vardır şeklinde mantıki bir sonuca varabiliriz. Daha kapsamlı bir modele olan ihtiyaç. Öyleyse, karar vermenin daha iyi bir resmini çizmek için nasıl bir çerçeve gerekli? Birçok amaç ve sonuçlardan ibaret olan seçim durumlarını gösterebilen bir çerçeve. Aşağıdaki şekil bir seçim sürecindeki bu ve diğer unsurlara yer vermektedir. Daha önce söm edilen örnek olaydan çıkarılmış olmasına rağmen, bu modelinmoral problemleri ya da örgütsel değişimi içeren bütün durumlarda tam olarak uygulanabileceği söylenemez.

8 KARAR VERME 149 Şekildeki ilk iç daire kişiliğin kararı etkileyen yönlerini temsil etmektedir. İkinci dairede ise çeşitli amaçlar görülmektedir. Halkla ilişkiler, öğrencilerin eğitilmesi, öğretmenlerin morali, işine son verilen öğretmenin bireysel geleceği ve müdürün statüsü gibi değerler ya da amaçlar kararı etkilemişlerdir. Ayrıca çeşitli olgular da karar üzerinde etkili olmuştur: sözü edilen öğretmenin görevlendirildiği sınıf, mülakatta öğretmenin müdürüne ver diği cevaplar, müdürün sınıfı teftişi, velilerln düşünceleri gibi. Karar sürecinde değerlerin, olguların, doğruluğu bilinmeyen bilgilerin birbirleri üzerinde karşılıklı etkilerini göstermek için kırık çizgiler kullanılmıştır. Bundan başka, değerler ya da amaçlar, merkezi yerlerinin ve etkilerinin daha iyi gösterilebilmesi içinkişilik kavramlarına bitişik dairenin merkezine yerleştirilmişlerdir. Müdürün bütün bu değerleri önemli sayması, onların,kararını etkileyen kuvvetler olarak ortaya çıkmasına yol açmıştır. Olgular, anlamlarını geniş ölçüde müdürün ve ilgili öteki kişilerin değerlerinden aldıkları kabul edilerek dışa doğru bir daireye konulmuşlardır. Çeşitli karar unsurlarının etkileşimi sonunda anılan öğretmen sorununun çözümü ile ilgili yollar ortaya çıkmıştır. Süreç, idealolan rasyonellik olmasına rağmen, gerçekte, daha çok duygu ve düşüncelerin, davranış ve ussallığın dengeleştirilmesi şeklinde görünmektedir. Bu yazı, değişime ve moral problemlere ilişkinkarar vermenin, esasında uyuşmazlığın çözülmesi olduğunu doğrulamaktadır. Bu varsayımı aydınlatacak ve ispat edecek başka kanıtlar da verilecektir. Varsayım, yöneticininbireysel, gruba ilişkin ve örgütsel kararlara katılması yönlerinden incelenecektir. UYUŞMAZLIK ÇÖZÜMÜ OLARAK KARAR VERME Amerikan okul müdürleri sıkıntılı bir mesleğin üyeleri olarak nitelenebilirler. Şüphesiz bu hal, kısmen, bir karar bekleyen uyuşmazlıkların ürünüdür. Uyuşmazlık, özellikle, tartışmalı sorunlara, tasarlanan degişikliklere, kişisel tatmine ve örgüt içinden ya da dışından gelen değişiklik tehditleriyle ilgili kararlarda görülmektedir. Değişim ve ilerlemenin, mahalli kavga ve çekişmeler yaygın olduğu Birleşik Devletler'de yönetici sık sık uyuşmazhkla karşılaşmaktadır. Kültürü çoğu paradoksal, hatta bir 'kısmı çelişik değerlerle dolu olan bu ülkede karar problemlerine çözüm bulmak zor olmaktadır. Örneğin, işbirliği ve rekabet, kararlılık ve değişim, girişim ve boyun eğme, merkezi planlama ve yerel özerklik, hükmetme ve itaat gibi değerler zamanla kültürel çelişkilere yol açan birbirine zıt etkenieri gösterirler. 6 UyuşmazIık ve bireysel kararlar. Yönetici açısından, uyuşmazlık iki genel kaynağın her birinden ya da her ikisinden birlikte meydana çıkabilir: kendi değerleriyle başka bir bireyin ya da grubun değerleri arasındaki fark lar; muhtelif bireylerin ya da grupların ondan beklediklerinin farklılığı di 6 Demokratik bir kültür içinde yöneticinin karşılaştığı öteki çelişkilerle ilgili olarak bkz.: Chester Barnard, JJDilemmas of Leadership in the Democratic Process," Organization and Management. Cambridge: The Harvard University Press, 1948, Chapter II, ss

9 ISO AMME İDARESİ DERGİSİ yebileceğimiz değer farklılıkları. Bu kategorilerin, karşılıklı olarak, inhisarı nitelikte olmadıkları açıktır. Konuyu aydınlatmak için üzerleriı!de biraz daha duralım. Başkalarıyla olan değer uyuşmazlıkıarı. Yöneticilerle öteki kişilerin değerlerindeki farklılıklar nedeniyle ortaya çıkan uyuşmazlık Gross'un incele mcsinden yararlanılarak açıklanabilir.7 Gross, özellikle, New England bölge sindeki okul müdürlerinin yönetsel usullerle ilgili değerlerinin okul yönetim kurulu üyelerininkinden belirli surette farklı olduğunu göstermiştir. Örneğin, okul müdürlerinin yüzde yetmişi öğretmenleri kendilerinin atamasını ve yö netim kurulunun onayla yetinmesi gerektiğine inanmaktaydı. Buna karşılık, yönetim kurulu üyelerinin ancak yüzde yimıisi bu görüşü benimsiyordu. Yine Gross'a göre müdürlerin yüzde doksanının, ders kitaplarını kendi tavsiyelerine göre kurulca onaylanması kanaatinde olduğu halde, kurul üyelerinin yarıdan daha azı buna yanaşma ktaydı. Son olarak, müdürlerin yüzde doksanı öğretmenlerin şi'kayetlerini önce kendilerine yapmaları düşüncesindeydi. Halbuki yönetim kurulu üyelerinin yüzde ellisi ilk şikayet merciinin kendileri olduğunu sanıyordu. Değer ya da bekleyişlerdeki böyle farklılıkların yöneticiler için ortaya bir çeşit uyuşmazirk çıkarması kaçınılmaz bir sonuçtur. Şüphesiz, başka birçok birey ya da gruplarda da uyuşmazlık görülebilir. Söz gelimi, bir okul örgütü içinde bir müdürle yardımcısı, ya da bir müdürle Amerikan Öğretmenler Federasyonu'nun mahalli bir şubesi arasmda da değer farklılığı olabilir. Uyuşmazlık okul dışındaki kişiler da gruplarla da çıkabilir. Başkalarının birbirine zıt bekleyişleri. İkinci bir uyuşmazlık kaynağı, yö. neticenin hizmet arzettiği muhtelif bireylerin ya da grupların birbirine zıt bekleyişleri olmasıdır. Bu konuda da Gross'un incelemesinden yararlanabiliriz. Örneğin Gross'un tespit ettiğine göre, halkm büyük bir kısmı, atletizme daha az önem verilmesi için hem yönetim kuruluna hem de müdürlcre baskı yapmışlardır; büyük bir halk topluluğu ise atletizm üzerinde daha çok durulması için baskıda bulunmuştur. Müdürlerin yarıdan biraz fazlası üç R'ye daha çok önem verilmesi için baskı altında tutulurken, müdür1erin çoğu ve yönetim,kurulu üyelerinin yarıdan fazlası programa daha fazla kurs ilave edilmesi konusunda patronların istekleriyle karşılaşmışlardıf. Son olarak, bir yandan personelin kendi ücretlerinin yükseltilmesi için yaptığı baskı, öte yandan başka' gruplardan ya da bireylerden vergilerin azaltıl ması için karşı baskılar vardı. Böyle 'koşullar altında, yönetici, şu ya da. bu biçimde çözülmesi gereken, birbirine zıt yararların arasında bulunmaktadır. Aynı surette, uyuşmazlık okulun içinde, dışında, ya da okul personeli ile halktan üyelerin birleşiminden doğabilir. Ekseriya, ilgili,birey ve grup bekleyişlerinin ne olduğunun belirli olmayışı ya da bekleyişlerin ne ölçüde gerçekleştiğinin belirli olarak ortaya konamayışı farklı bekleyişlerden doğan uyuşmazlığı arttırmaktadır. Örneğin, ınüdür temel bir ikilemle karşılaşmaktadır; çünkü ondan hem lider, hem de 7 Neal Gross, JJEasing and Tensions Between Superintendents and Board Members," Nadon's Schools, C. 56, (October) 1955, ss

10 KARAR VERME 151 liderin arkasında giden bir kişi rolünü oynaması beklenmektedir. Başka deyişle, onun bir yandan yönetim kurulunun politikasının tespitinde önemli bir roloynaması, öte yandan bu politikayı İcra etmesi beklenmektedir. İncelemeler, bu konuda bekleyişlerin toplumdan topluma, bir yönetim kurulu iiye';;'inden ötekine, hatta muayyen bir toplumdaki belirli bir durumdan baş.. ka "bir duruma göre değiştiğini göstermektedir. Böylece, liderlik ve lideri izleme rolleri ile ilgili belirsizlik, özellikle, yöneticinin bir işte nispeten yeni olduğu zaman ortaya çıkmaktadır. Yöneteinin karşılaştığı başka bir problem, işi yaptırmaktan sorumlu olmasına rağmen, işin yapılması için başkalarına tabi oluşudur. Öte yandan, yönetici, birlikte çalışmak zorunda olduğu bütün personeli,kendisi seçmek olanağından yoksundur. Bu olanak verilse bile, personelin enerji cinsinden çıkt.ısının miktarını ya da yönünü, hiçbir zaman, kesin olarak,kestiremez. Böylece, personelin, özellikle normlara uymayanlar ve ehliyetsizlerin, verimliliğinin önceden kestirilemeyişi ve belirsizliği farklı 'bekleyişlerin karşılanmasını daha da zorlaştırmaktadır. Kanıtlanıa güçlüğünden doğan problemler. Yöneticinin, kendisi ve memurlarının, başkalannın bekleyişlerini ne ölçüdekarşıladı<klannı açıklıkla ortaya koyamamalan da uyuşmazlığı arttırmaktadır. Bu durum, yöneticinin yönetiminden sorumlu olduğu eğitim sisteminin sonuçlan hakkında açık, kesin ve kapsamlı ölçülere sahip olamamasından ileri geliyor. Sisteme giren ve çıkan öğrenci sayısını tam olarak hesaplayabilmekte; fakat, sistemin öğrenciler üzerindeki nitel etkilerinin açık, nesnel ve aynntılı ıbir resmini çizememektedir. Bu açıdan, eğitim yöneticisi işletme yönetcine göre daha kötü bir durumdadır; işletme yöneticisi bakımından, ürettiği mallann sayısı ve çeşitleri, uygulamanın amaç ve bekleyişlerle ilgisini göstermek için yeter bir ölçüdür. Halbuki eğitsel sürecin karmaşık ve ölçüye gelmeyen bir nitelikte oluşu nedeniyle, kesin ve kısa bir kanıtlama yolu bulunamamaktadır. Bu yüzden, yönetici, kendisini eleştirenlerin iddialan ikarşısına nihai ve tartışma götürmez kanıtlarla çıkmakta zorluk çekmektedir. Okul müdür!üğünü tatsız bir meslek olarak niteleyen Spalding'e S göre yöneticinin sıkıntısı başlıca, etkinliğin tanımlanamaması ve ölçüle'lnemesinden ileri gelmektedir. Yazar, bir okul sisteminin etkinliği üzerindekarar verehilmek için, en az dört ölçütün kullanılabileceğini söylemektedir: Öğretim yöntemleri, öğrencilerin bilgi, değer ve davranışında arzulanan değişlklikler, örgütün bilimsel yönetimi ve okul sistemi içinde arzulanan kişiler arası ilişkiler. Yine aynı yazara göre, bu ölçülerden hangisinin önemli olduğu üzerinde bir anlaşma bulunmaması bir yana, bu kavramlann operasyonel olarak nasıl tanımlanacaklan, dolayısıyla,karar vermek için gerekli veriler üzerinde de fikir ayrılığı mevcuttur. Bu anlaşmazlık sadece halktan gelen üyeler arasında değil, öğretim mesleğjnin üyeleri arasında da hüküm sürmektedir. Yönetsel etkinliğin ölçülmesi probleminin çözülemeyişinin yönetici bakımından sonucu ise uyuşmazlığın şiddetlenmesidir. s Willard Spalding, The Superintendency of Publle School s An Anxious Professlon. Cambridge: HarvardUniversity Press, 1954.

11 152 AMME İDARESİ DERGİSİ Böylece, moral problemlerle karşılaşıldığında ve/veya değişikliğe gidildiğinde, yönetim sahnesi farklı değerler ve sayısız uyuşmazlıklarla dolu bir görünüşe bürünmektedir. Yönetici, söz.konusu değerleri' benimsemişse uyuşmazlık daha çok kişisel niteliktedir. Bu durum,daha çok, yöneticinin değerlerinin kararla ilgili öteki kişilerin değerlerinden farklı olması halinde görülmektedir. Birbirine zıt değerlere başkalarınca yüksek paha biçilmesi ve sa vunulması halinde ise, uyuşmazlık, yöneticinin görüş açısından, daha çok toplumsal niteliktedir. Bu koşullar altında, başkaları kuvvetli bir bağlanma duygusu ile hareket etseler bile yönetici, kayıtsız bir tutum içinde bulunabilmektedir. Değerleri itibariyle büyük farklıbk gösteren Amerikan kültüründe, yöneticinin uyuşmazlıkları çözerken çok dikkatli olması gerekmektedir. Coleman, yöneticinin maruzkaldığı baskılardan söz ederek diyor ki: «Bu okul yöneticiliğini aşırı derecede zorlaştırmaktadır: toplumun desteğini sağlamak, güçlü alt grupların baskılarınamukavemet etmek ve okulu yönetmek. Üçünü de birlikte yürütmek zorunluluğu var.»9 Bu nedenle, Gross'un bir New England okul müdürüne atfettiği şu sözleri anlamak güç değildir: «Sürenin dolınasına daha sekiz yılolmasına rağmen emekliliğimi isteyeceğim. Bütün bu saçma şeylerden, otobüsün çok erken ya da çok geç gelmesiyle ilgili bu telefonlardan bıktım. öğretmen atamalarına siyasal nitelikteki karışmalardan usandım. Yönetim Kurulu' nun ille de, niteliklerine bakmadan, şehrimizin kızlarını öğretmen olarak çalıştırmaya, arkadaşlarını işe almaya ve 'seçmenlerine' özel işlem yapmaya zorhyan akılsızca politikasını artık uygulamak istemiyorum. Yönetim Kurulu gerekli koşulları sağlamadığı,takdirde, gerçek bir öğretici olamağa çalışan adamın işi çok güçleşiyor.»lo Uyuşmailık ve grup karadan. Yönetici, grup kararlarına katılmak için fazla zaman harcamaktadır. Karar vermede uyuşmazlık bu açıdan da incelenebilir: karar süreci duygu ve düşüncenin bir birleşimidir; uyuşmazlık duygusal temelli davranışla bilişe dayanan davranış arasında ortaya çıkmak tadır. Kişisel ihtiyaçlar ve grup amaçları. Uyuşmazlık «açık gündem» ve «gizli gündem» kavramlarıyla açıklanmaktadır. Açık gündem, bir karar grubunun bilinçli olarak planlanmış ve açıklıkla formüle edilmiş olan madde ya da hedefleriyle; gizli gündem ise, farkında olmadan izlenen ve kolayca görunmeyen bireysel hedeflerle ilgilidir. Bu iki «gündem»e ilişkin davranışın nasıl ifade olunduğu Marquis, Guetzkow ve Heynes'in çalışmasında iyi bir şekilde gösterilmiştir. U Bulguları, yönetim ve sanayi alanındaki farklı nitelikte 72 adet karar verme grubunun incelemesine dayanmaktadır. Karar verme grubu olarak önceden tespit 'edilen bazı ölçülere uyan gruplar seçilmiştir. Grupların büyüklüğü, lider dahil, beşten küçük, onyediden 9 James Coleman, Communlty Coilfllct:. Glence, III.: The Free Press, 1957, ss. 15. LO Gross, op. clt II D. G. Marquis; Harold Guetzkow ve K. W. Heynes, "A Social Psychological Study of the Decision Making Conferenee," Groups, Leadership and Men. (der. Harold Gueızkow), Pitts burg: Carnegie Press, 1951, ss

12 KARAR VERME 153 büyük olmayacaktır. Bir örgütten ikiden fazla gnıp alınmamakta ve bir kişinin sadece bir grubun üyesi olması gerekmektedir. Grup üyelerinin, daha önce birlikte çalışmış olmaları istenmektedir. Son olarak, grubun ana fonksiyonu karar vermedir; verilen!kararlarsa grubun içinde yer almış olduğu örgütün faaliyetiyle doğrudan doğruya ilgili olmalıdır. Yapılan ön araştırma ile, davranışın gözlemlenmesi ve sımflandırılmasın da kullanılan güvenebilir yöntemler geliştirilmiştir. u Daha sonra elde edilen veriler rasyonel amaçların başarılması ile duygusal bir temeli olan bireysel ihtiyaçların tatmini arasındaki uyuşmazlığı yansıtmaktadır. Davranışların çoğunun «kendine- yönelik» duygusal ihtiyaçların tatmini ile ilgili olduğu görülmüştür. Örneğin, katılanlardan bazıları hakim bir duruma geçmek 'için şiddetli bir arzu göstermiş;,bazıları resmı liderlere ya da onların iş arkadaşlarına karşı şiddetli hücumlara girişmiş; bir kısmı ise içlerini boşaıtacak bir fırsat bulmuştur. Bu çeşit davranışlar!bir grup kararına varma çabasına ters düşüyordu. Bilgi isteme, bilgi verme, problem teklifi ve çözüm teklifi gibi grup fonksiyonlarının yapılmasını olduğu kadar açık olarak tammlan~ mış amaçların başarılmasıyla doğrudan doğruya davranışları da engel lemiştir. Kısaca, gruplarda uyuşmazlık hakkındaki veriler, bir yandan duyguların, öte yandan makul biçimde tanımlanmış amaçların başarılmasının farklılığını yansıtmaktadır. Birey ve grup tercihine uygunluk. Asch'ın incelenmesi, biliş ve duygunun kararlarda nasıl uyuşmazlık doğurduğunu farklı bir biçimde açıklamaktadır,13 Denemede kullanılan şahıslar yönetim personeli olmamasına rağmen, incelemeden grup kararları ve yönetimle ilgili sonuçlar çıkarılabilmekte. dir. Bir grup teşkil edenkolej öğrencileri olan deneklerden, kişisel tercihlerde bulunmaları istenmiştir. Ancak grubun öteki üyeleri, hep birlikte, deneğin algısına karşı çıkmaktadır. Örneğin, grup üyelerinden eşit olmayan uzunlukta üç doğru arasından belirli bir doğruya eşit olan doğruyu bulmaları isteniyor. Sorulan şahsın haberi olmadan, öteki grup üyelerine aynı yanlış cevabı vermeleri için talimat verilmiştir. Yanlışlar bir inç'in yarısından dörtte üçüne kadar değişmekteydi. Bütün grup üyeleri aynı yanlış ka naati belirttikten sonra deneğe kendi seçimini yapması söyleniyor. Aşağı yukarı deneklerin üçte biri hep aynı şekilde, algılarına açıkça aykırı olmasına rağmen, çoğunluğun görüşünü benimsiyorlar. İlgi çekici olanı ise, 4 kişilik gruplarda çoğunluğun, 8 ya da 16 lık gruplardaki çoğunluk kadar kendisine uygunluğu sağlamak bakımından etkili oluşuydu. Hatta, yanlış fikrin. herkes tarafından ifade edilmesi haline nispetle, diğer tek bir şahıs çoğunluğun fikrine aykırı bir fikir ileri sürdüğü zaman, deneklerin neyi algıladılarsa onu söyledikleri görülmüştür. ıı Nicholas T. Fouriezos ve diğerleri, "Measurement of Self Oricnted Needs in Discussion Groups," Journal of Abnonna! and Social Psychology, C "690, IJ E. S. Asch, "Effects of Group Pressure Upon the Modification and Distortion of Judgcments," Groups Leadership and Man, der. Harold Guetzkow, Pittsburg: Carnegie Press, 1951, ss. li

13 154 AMME İDARESt DERGİst Bu nedenle, karar verme grubu diktatör olabilir; yani, azınlık, durumu rasyonel ve sağlam olmasa da, çoğunluğa uyar. Denekler, açıkcası, duygusal nedenlerle, kendi duyum organlarının sağladığı bilgilere aykırı bir seçim yapmışlardır. Bu, duyguların, bireysel kararlarda, bilgiden daha kuvvetli oluşunun ve kişisel kararların grup,kararlarını nasıl etkilediğinin dinamik bir örneğidir. İnsan zihninin kolayca kavrayamadığı, «doğru» olanın, yukarıdaki örneklerdeki gibi, açık ve kesin biçimde belli olmadığı yönetsel problemlerde, duyguların daha da büyük bir rol oynayacağına inanmak akıllıca bir iş değil midir? Bu yüzden, ağır bir grup baskısının yaratıcılığı yok etmesi ve bireylerin fikir ve sezgilerini ortadan silmesi gibi bir tehlikesi vardır. :4.çık uyuşmazlık. Bazen,gruplarda, duygular ile olguların çatışmasından doğan uyuşmazlığa nispetle dahakolayhkla görülebilen ıbaşka bir uyuşmazlık çeşidi meydana çıkmaktadır. Bu daha kolayca görülebilen uyuşmazlık çeşidi, resmen tanımlanmış bir sorunla ilgili olarak grup üyeleri arasında, açıık kalple dile getirilmiş olan bir görüş farkından doğmaktadır. Başka deyişle, grubun enerjisi, doğrudan do~ya yapıcı kararlara varılmasına yönelmiştir; ama, far.klı değerler, problemlerin fa:ııklı tanımları ve yorumları uyuş mazlık çıkarmaktadır. Daha doğrusu bu farklılıklar, tamamiyle, bilişsel düşüncelerden ileri gelmez. Değerlerde duygusal bir,kisve giymekte ve böylece karar vermeye duygusal bir unsur eklenmektedir. Uyuşmazlık yönetici ile grup üyeleri arasında çıkabilir. Çünkü yönetici, grubun diğer üyelerininkinden farklı bir örgütsel hiyerarşiyi temsil etmektedir; dolayısıyla, verilecek kararda özel yarar ve değerleri vardır. Bunun sonucu olarak, Olitaya çıkan uyuşmazlığın, söz,konusu değerlere olan bağlı lığın kuvvetine, uyuşmazlıktan önceki yönetici - memur ilişkisinin mahiyetine ve diğer değişkenlere bağlı olarak, az ya da çok, duygusal bir yönü olabilir. Uyuşmazlık ve örgütsel karar venne. Daha önce de belirtildiği gibi, yönetsel kararlar sadece yöneticinin odasında ya da onun başkanlık ettiği belirli,bir grupta alınmaz. Yönetici, nerede olursa olsun, biçimsel ve doğal karar verme birimlerinden oluşan bir örgüte karşı sorumlu olduğunu unutma :.Dalıdır. Karar vermenin uyuşmazlııkların çözümü anlamına geldiği bu geniş çerçeve içinde de gösterilebilir. Aynen bireyler ve gruplar gibi örgütler de hem rasyonel, hem de duygusal davranışlarda bulunabilir. Öyle ki, örgütün bazı davranışları, daha çok, açık ve,kesin nitelikli örgüt amaçlarına doğru yönelmiştir; esas itibariyle duygusalolan diğer davranışlar ise örgüt amaçlarının başarılmasıyla büyük ölçüde ilgisiz ya da onlara karşı olabilir. Örgüt planı. Bir örgütün rasyonel planı, resmi mevkilerdeki kişilerin davranışını yönetmeğe yarıyan şemalar, kurallar ve yönetmeliklerden ibarettir. Bu araçlar, örgüt amaçlarını, mümkün olduğu kadar etkin ve verimli bir tarzda gerçekleştirmek için özenle yapılmışlardır. Bu anlamda, örgütler, kolayca değiştirilebilen ya da kaldırılabilen, rasyonel soyut icatlar ya da imal edilmiş araçlardır. Bununla birlikte, örgüt üyelerinin somut davranışlarına bakılacak olursa farklı bir manzara ile karşılaşılmaktadır. Davranışların çoğunun şemadaki

14 KARAR VERME 155 mevkiler, kural ve yönetmeliklere ilişkin olmasına rağmen, bir çok eylem ve faaliyetier açıkça resmi eylem ve faaliyet sayılamaz. Örgüt üyeleri müdür, müdür yardımcısı ya da öğretmen olarak davrand1kları gibi belli psikolojik Ye sosyal ihtiyaçları olan tüm şahıslar olarak da davranırlar. Bu ihtiyaçları karşılamak için güdülerne (motivation), ekseriya, çok kuvvetlidir ve resmi kural ve yönetmeliklere öncelik alır. Örgütsel yaşantının kuramsal yönleri. Örgüt yaşantısında duygulara bürünmüş bazı törelerin gelişmesindenkaçınılamaz. Bunlardan, ders süresinin 50 dakika olması gibi, bazıları, daha çok örgütün biçimsel yönü ile ilgili olabilir. Bazıları ise örgütün doğal yaşantısı ile ilgilidirler; örneğin öğretmenlerin konuşlt!aları, istirahat etmeleri ve sigara içmeleri için düzenli aralıklarla yapılan teneffüsler gibi. Kökenleri ne olursa olsun, törelerin, kişiler için bir değeri vardır ve dikkatle 'konınurlar. Bu nedenle, örgütün kağıt üzerindeki ifadesin~ nispetle değiştirilmesi güç olankurumlar gelişir. Örneğin. dışardaki bir kişiye önemsiz bir araç gibi görünen bir usul, onu kullanan için önemli bir amaç haline gelir. Böylece, rasyonelolarak tasarlanan planlarla mevcutkurumlar arasındaki uyuşmazlık, özellikle değişim koşulları al tında, kararlara girmekte ve onları etkilemektedir. «Eski» davranış tarzını değiştiren «yeni» planlar teklif edildiği takdirde muhakkak bir uyuşmazlık ortaya çıkmaktadır. Problem, değerler ve duygulada sarılmış, resmi usuller geliştirmek için uzun zaman harcamış olan eski örgütlerde daha ciddidir. Hızla değişen bir toplumda ise örrrütsel uyuşmazlıktan kaçınılması çok zor gibi görünüyor. Teklif edilen bir kararın kurumları, bir mukavemet doğuracak kadar etkileyebileceği düşiinülebilirse de ekseriya böyle bir durumla karşılaşılmamaktadır. Genellikle, örgütün bazı kısımları diğerlerinden daha fazla etkilenmektedir. UYUŞMAZLIK çeşitleri Uyuşmazlıklar iki tipe irca olunabilir: içeriğini yöneticinin açıkça bildiği ve gcniş ölçüde bilmediği uyuşmazlıklar. Birinci türden uyuşmazlıklara açık, ikincilere ise gizli uyuşmazlık diyeceğiz. Uyuşmazlık açık. içerik. Yöneticinin içeriğini bildiği uyuşmazlıklar şu üç sınıftan birisi içerisine alınabilir: iki ya da daha çok olumsuz değer içerenler, iki ya da daha çok olumlu değer içerenler, olumlu ve olumsuz değerler içerenler. 14 Bunları açıklayalım: bir yönetici istifa etmek ya da inançlarına tam anlamıyla aykırı olan talimatlara uymak şıklarından birini tercih etmek durumunda ise, ortaya çıkan uyuşmazlık iki olumsuz içerir. Başka deyişle, yönetici istifa yolunu seçmeyecektir; kendi değerlerine ihanet etmesi ise nahoş bir şey ola 14 Kurt Lewin, Dynamlc Theory of Personallty, New York: McGraw Hill Book Company, Ine., 1935.

15 156 AMME İDARESİ DERGİSİ caktır. Yöneticinin karşılaştığı uyuşmazlıkların çoğu bu türdendir. Bunlara, halk arasında, «ehveni şer'in seçimi» denilmektedir. Yönetici, emrindeki kaynakların sınırlılığı nedeniyle, ekseriya, iki ya da daha çok olumlu değer arasındaki bir uyuşmazlığı içeren kararları vermek zorunda kalmaktadır. İkisine de ihtiyaç olduğu halde, okul psikoloğu ya da program müşavirinden sadece birini seçmek durumundaki bir yöneticinin karşılaştığı uyuşmazlık iki olumlu değer içermektedir. Yapılan iş tümüyle hoşa gidecek nitelikte olmasa bile, bu uyuşmazlık türü, iki olumsuz değer içeren uyuşmazlıklardan daha kolay çözülebilmektedir. Halk, bir karar verilmesini gerektiren çoğu durumları «Bu birisinin ak dediğine ötekinin karar diyeceği bir konu değildir.» sözüyle betimlemektedir. Daha önceleri anılan örnekteki okul müdürünün bir öğretmenin işine son verme kararı bu türdendi. Ya da, müdür, bir yandan, problem olan bir öğrenci ile ilgili kararını ertelemenin olumlu bir değeri olduğunu; öte yandan, öğrenimi bakımından olumsuz sonuçlar doğurabileceğini düşünebilir. Genellikle kararların birden çok sonucu olması nedeniyle, birçok eylemlerin hem olumlu hem olumsuz sonuçlar vermesi doğaldır. Böylece yöneticinin en fazla karşılaştığı uyuşmazlık bu tür uyuşmazlıklar olmaktadır. Yukarıdaki açıklamalarda, uyuşmazlığın içeriği birbirine zıt ya da benzer değerlerle sınırlandırıldı. Bunun bir basitleştirme olduğu belli. Çünkü, kararların çoğunun içeriğini, birbiriyle rekabet halinde olan ikiden daha fazla değer teşkil eder. Bununla birlikte, yapılan seçimin içeriğinde, başlangıçta, ikiden fazla değer bulunmasına rağmen, daha az önemli değerlerin atılması suretiyle.qyuşmazlığın, son safhalarda, iki ana değer arasında olacağı varsayımlanabilir. Açık içerikli uyuşmazlıklar iki durumda şiddetlenebilii". tlk olarak, birbiriyle çatışan değerlerle ilgili olarak tasarlanan hareket tarzlarının olumsuz sonuçlarının eşitliğine hükmedilmesi halinde uyuşmazlık artmaktadır. Örneğin, bir müdürün istifa etmeyi Yönetim Kurulunun iradesine boyun eğmek kadar anlamsız bulması halinde uyuşmazlığın şiddetli olması muhtemeldir. Tasarlanan hareket tarzlarının boşa gitmeyen sonuçları eşit sayılmazsa uyuşmazlık şiddetinden kaybeder. İkinci olarak, tasarl::man sonuçlar yönetici ile karardan etkilenen diğerleri bakımından önemli olduğu ölçüde, ortaya çıkan uyuşmaşmazlık artmaktadır. Konuyla çok sayıda insanın yakından ilgilenmesi ve bekleyişlerinin birbirinden farklı olması halinde, kararlar önem kazanır. çoğu yönetsel kararların açık olan içeriğinden pek az uyuşmazlık pkmasına rağmen, örgütsel değişim ve kişisel tatminie ilgili kararlar şiddetli uyuşmazlıkları içerirler. Uyuşmazlıkta gtzn içerik. Daha önce de işaret edildiği gibi, uyuşmazlığın açık olan.içeriği yöneticinin kavrayıp bildiği kısmldır. Yönetici belirli bir seçimi ilgilendiren çelişik unsurları görmekte ve betimleyebilmektedir. Bu ifade, karar veren bir bireyolarak kendisi, karar veren bir grup ya da karar veren bir örgüt hakkında doğrudur. Hemen belirtelim.ki, yönetici karardaki içeriğin bütün unsurlarını hiç bir zaman bilemez. Fakat bu bir derece sorunudur; içeriği teşkil eden unsurların ayrılması, çoğu kararlann esaslarının yönetici için kolayca açık hale geleceğini ifade eder.

16 KARAR VERME 157 Öte yandan, birçok uyuşmazlıklarda içeriğin önemli bir kısmı gizli kalmaktadır. Örneğin, yöneticinin bilinçli olarak bilmediği kuvvetli güdüleri olabilir ve bunlar durumun gereklerine uymayabilir. Böylece, başkalarını gü. cendirecek ya da onlarda olumsuz duygular uyandıracak nitelikte olmayan ihtiyaçları olan bir yönetici, kendisini, bir kısım personelin muhtemelen hoşuna gitmeyecek eylemlerde bulunmayı gerektiren bir durum içinde bulabilir. Yada insanın bağımsız kalarak: vermesi gereken bir,karar durumunda bilinç dışı ihtiyaçları onu bağımlı kalmaya zorlayabilir. Bu koşullar altında ortaya çıkan uyuşmazlığın içeriği «gizli» olarak nitelenir. Uyuşmazlığın içeriği grubunkarar verdiği hallerde de gizli kalabilir. Resmi bir kararın verilmesi üzerinde duran yönetici, karar sürecini etkileyen «gizli giindem»in bazı maddelerinin far:kında olmayabilir. Örneğin, yönetici, bir yönetim kurulu toplantısında karar verme üzerinde etki yapan uyuşmazlık ıkaynaklarını açıklıkla bilerniyebilir. Örgütsel karar verme açısından da durum farklı değildir. Yöneticinin, bir seçim yapması gereken hallerde gizli ve açık içerikli uyuşmaılığı görüş ve ele alış tarzı, onun görev süresinin tayinine yardımcı olmaktadır. Ayrıca, bu tür kararların uygulanması bir eğitim sisteminde ey lemli değişim ve yüksek moralle yakından ilgilidir. Bu bakımdan, yöneticinin uyuşmazhk çözümünde usta olması gereklidir. trade VE UYUŞMAZLIK ÇÖZÜMÜ Şimdiye kadar, duyguların ve kişiliğin bilişsel yönlerinin karar verme sürecinde oynadıkları roller üzerinde durduk. Kişiliık üçgeninin üçüncü açısı olan irade nasıl bir roloynamaktadır? Birbiriyle çelişen düşünce ve duygu kuvvetlerini nasıl etkilemektedir? Genelolarak, iradenin rolü bu kuvvetler arasında ahenkli ve dengeli bir ilişki kurmaktan ibarettir. Bunu da tüm seçim süreci üzerinde seçilen temel noktalarda, iradi eylemleri etkileyerek yapar. «Demir gibi bir iradesi var» ve «zayıf iradeli» gibi halk deyimlerinin bir lider hakkında kullanılması, seçim sürecinde iradenin önemi hakkında bize birşeyler ifade edebilir. İrade, düşünce ve duyguya şekil vererek ve onları kontrol ederek kararları etkiler. Şimdi açıklanacak olan konu da budur. Biliş. Smith'in «felsefi bir eğilim gösterme»yi konu alan incelemesils düşünme sürecinin, bir seçimin yapıldığı durumlarda aldığı yönle ilgili bazı İp uçları vermektedir. Yazar, düşüncenin üç özelliği olduğunu kabul ederek, müdürlerde bu özelliklerin bulunması ile yönetici olarak etkinlikleri arasın da bazı ampirik ilişkiler kurmaktadı! Kuşkusuz, bu özelliklerin yönetsel kararların verilmesinde gerçekte ne ölçüde etkili olduğunu açıkça göstermek için daha başka araştırmalara da gerek vardır. Kapsayıcılık (Comprehensiveness). Kapsayıcı bir görilş, yöneticinin, karar gerektiren durumlara belirli bir açıdan olduğu.kadar geniş bir açıdan bakls Philip Smiths, Phnosophlc - Mlndednes in Educatlonal Administration. Columbus: The Ohio Statc University Press, 1958.

17 158 AMME İDARESİ DERGİSİ ması demektir. Örneğin, karmaşık problemleri çözerken çeşitli bilgilerin değerlendirilmesi gerekir. Bu bilgilerin bir kısmı fazlasıyla teknik bir nitelikte olabilir ve dar bir çerçeve içinde düşünen uzmanlardan gelebilir. Laski, uzmanın sınırlılığının bazı yönlerini şöyle belirtmektedir :16 Çünkü özel bilgi ve iyice eğitilmiş zekanın, devlet adamlığı alanında kesin bir önemi olan sınırları vardır. Tartışılabilir ama, uzmanlık, sağduyunun içe bakışını tecrübenin yoğunluğuna feda eder. Kendi sonuçlarıyla fazlasıyla ilgilenmesi nedeniyle yeni görüşleri kabul etmek için bir yeteneksizlik doğurur. Eksenya, kendi konusunu etrafıyla görmekte de başarısızdır. Kendi sonuçlarını, diğer bütün sonuçların ilgilendirilmesi gereken bir ilişki merkezi haline getirerek abartır... Hatta, onun hakkında belli bir kast tutumuna da sahiptir; öyle.ki uzmanlar, bu ilişki merkezine ait olmayanlardan 'gelen bütün kanıtları ihmal etmek eğilimindedirler. Belki de herşeyden önce gelen ve derhal harekete geçmeye zorlayan nokta, uzmanların, beşeri problemler söz konusu olduğunda, niteliği itibariyle gerçek unsurlarına yer verme yen bir kararın, kendisiyle birlikte, fakat onun geçerliliği ile ilgisiz, bir dizi değer getirdiğini görememeleridir. Karar problemleriyle ilgili sosyal, teknolojik ve diğer veriler gittikçe daha karmaşık bir hal aldıkça, uzman, karar verme sürecinde, muhtemelen, daha büyük bir rol alacaktır. Geniş görüşlü bir yöneticinin ayırıcı niteliği, çeşi.tli veriler ve çeşitli değerler arasında ilişkiler ararnasıdır. Birbirlerinin değerlerine karşı hoşgörü göstermeyen yurttaş ile uzmanın görüşlerinin ahenkleştirilmesi bütün kamu yöneticilerinin gittikçe önem kazanan bir görevi olmaktadır. Bunu ancak bir genel yönetici başarabilir. Smith'e göre, kapsayıcılığın diğer bir yönü kararın zaman boyutudur. Bilişsel süreçleri, sadece, araya bir zaman aralığı sokmadan doğruca mümkün olana ya da amaca vardırıcı araçlara yönelten irade, kuramsal ya da uzun süreli düşüncelerin karşısına çıkmaktadır. Bu yüzden, bir uyuşmazlık durumılflun anlaşılmasında en önemli sorun, hangi zaman devresi ya da devrelerinin önemli olduğudur. Kastedilen sadece kararın zaman devresi değil, aynı zamanda kararın etkilediği zaman devresidir. Karar problemlerinin za man boyutu,üzerinde geniş ölçüde duran karar verenler, ilgili çeşitli olguları ve değerleri daha iyi değerlendirebilirler. Kavrayış (penetration). Karar verme ile ilgili diğer bir düşünce süreci kavrayıştır. Bu özellik, ispatı gerekmeyecek kadar açık olanla gerçek s ayılanı bir soru konusu yaparak yöneticiyi, Smith'in deyimiyle «aşikar olmanın istibdadı»ndan kurtarır. Böyle bir ele alış tarzı, yöneticinin, klişeleşmiş kalıplar ya da modası geçmiş uygulamalar gibi şeyleri incelemesine ve karar problemlerini çevreleyen değer geleneklerini açıklamasına olanak verir. Kavrayış, Smith'e göre, insanın kararlardaki değer varsayımlarıyla ilgili ana soruları formüle etmesine de yardım eder. Bu sorular ise değer uyuş 16 Harold Laski, "Limitations of the Expert," Harper's Monthly. C. 162, Dec May 1931, ss. 102.

18 KARAR VERME 159 mazlıklarının tahlil ve değerlendirilmesinde yardımcı olur. Düşünmedekav~ rayıcılık, sonuçlara karşı duyarlılığı ve uygun olanı olmayandan ayırabilmeyi ifade eder. Böylece, kavrayıcı tarzda düşünen bir yönetici, karar durumlarındaki değer öncüllerinin daha iyi bir resmini çizmeklekalmaz, bu 'öncüllerin neden önem kazandığını bir dereceye kadar anlar da. Esneklik (flexibility). Davranışını Smith tarafından ayrıntılı olarak incelenen üçüncü yönü esnekliktir. Bu özelliık, kişiliğin duygusal yönleriyle ilgili olmasına rağmen, burada ele alınacaktır. Yöneticinin esneklik kazanabilmesi için, psikolojik bükülmezlikten nispeten uzaık olması zorunludur. Bü~ külmezlik geniş ölçüde duygusaldır ve çeşitli durumlarda görülebilir. Örneğin, gergin bir durum, ekseriya, yöneticinin bükülmezliğe olan eğiliminin ölçütüdür. yönetici gergin bir durumu gergin olmayan,bir durum gibi doğru bir şekilde değerlendirebilirse esneklik gösterebiliyor demektir. Bükülmezlik, Smith'e göre, yöneticinin davranımı her karar durumunun kendine özgü niteliğine uyarlanmadığı zaman da meydana gelebilir. Örne~ ğin, yüzeyde önceki durumlara benzeyen, fakat gerçekte onlardan belirli şekilde farklı olan durumlarda uyarlayıcı olmayan (non-adaptive) tepkiler gösterme eğilimi mevcut olabilir. Bu gibi hallerde, psikolojik eğilimler, doğru bir yorumlamayı, bu da uygun olacak davranışlarda bulunulmasını engeller. Bükülmezliğin başka bir yönü, firkre değil, fikri öneren kişiye karşı tepki gösterme eğilimi ile ilgilidir. Söz gelirni, okul müdürü, bir öğretmeninin önerisini, beğendiğini belirten bir ifadeyle dinlediği halde, aynı öneride bulunan başka bir öğretmeni dinlemek bile istemeyebilir. Gerçekte, öneri sahibi, önerinin uygulanmasını kuvvetle etkilese de, bir önerinin değeri, onu ileri sürenden geniş ölçüde bağımsızdır. Bükülgen olmayan psikolojik eğilimler yararlı olabilecek fikirlerin reddedilmesine ya da yanlış fikirlerin ka bul edilmesine sebep olabilir. Gerçekte birçok yanı ve çeşitli alternatif çözüm yolları olan bir karar probleminin sadece bir ya da iki yanını görme eğiliminde de bükülmezlik vardır. Bu takdirde, yönetici, başka birçok alternatif olmasına rağmen, hep aynı şekilde, «ya - veya» gi,bi bir çözüm yolu düşünmektedir. Kararın erteleyebilme yeteneği de, bir dereceye kadar bükülmez olmamaya bağlı. Kararını erteleme ya da derhal bir karar vermeye karar vermemek, ekseriya, yönetsel eylemler için bir esas teşkil eder. Kararını erteleme kararsızlıkla ya da iradesini kullanamama ile eş tutulmamalı. Fazlasıyla rasyonel bir yaklaşım, karar sürecini, öylesine çok yanına bakacağı için işlemez hale getireceği için, hareketsizlikle sonuçlanabilir. Barnard «fazlasıyla hukuki» düşünen bir zihin yapısına sahip oldukları için bir türlü karar vererneyen ıkarar verenlerin sınırlılığına dikkatimizi çekmektedir. l7 Özetlersek, irade, bilişi, kapsayıcı,,kavrayıcı ve esnek bir tarzda yönetebilmektedir. İrade böyle bir roloynarsa,,karar veren, kendini. durumu ve 17 Barnard, loc. clt.

19 160 AMME 1DARES1 DERG1S1 karar sürecinde uyuşmazlık doğuran birbirine zıt kuvvetleri daha iyi anla yıp kavrayabilmektedir. Böylece, karar veren, ekseriya gizli kalan bazı uyuş mazlık unsurlarını ışık altına getirebilir. Gizli unsurlar açık unsurlar hali ne getirilince, yönetici, karar problemi hakkında, tüm sürecin önemli karar noktalarında yararlanabileceği daha derin bir bilgiye sahip olur. İrade ve duygu. Bir liderin duygularını kontrol etmesi gerektiği genellik. le kabul edilen bir önericiir. Bu açıdan, iradenin rolü, duyguların frenlenmesi ve bir kanal içerisinde alınmasıdır. Bu rolün tartışmasına geçmeden önce, karar sürecinde duygu kaynaklarının bazılarının açıklanmasına 'gerek var. Duygunun kaynağı. Duygular, bir grup ya da örgütün bağlandığı değerlerden doğar. Değerler hakkındaki duyguların şiddeti ile değerlere bağlılığın kuvveti arasında olumlu bir ilişki vardır. İnsanın bağlandığı değerler, yıkıcı bir tehdit altında bulunduğu ya da dış görünüşü itibariyle fedakarlık veya tatminsizlik pahasına korunabildiği zaman duyguların şiddet kazanması muhtemeldir. Ancak, bireyin uyuşmazlığı hoşgörü ile karşılayabilmesi duygularının şiddetini etkiler..bu genellemeyi Gctzels ve Cuba'nın incelemesine I8 dayanarak açıklayabiliriz. Anılan yazarlar Maxwell Hava Üssü'nün subay personelinin karar verme davranışlarını incelemişlerdir. Bir karar problemini çözmeleri istenen bir subay gurubunun bir kısmı kendilerini, ötekilerden çok daha fazla bir uyuşmazlık içinde bulmuşlardır. Sonra ilgili bütün personelin ıkişiliklerinin özellikleri ile maruz kaldıkları uyuşmazlığın şiddeti arasındaki ilişki saptanmıştır. Duyulan uyuşmazlık bakımından yapılan sıralamada yukarıda bulunanların, aşağıda bulunanlara oranla, daha fazla «aşağılık duygusw>na sahip, daha çok «içlerine dönük» ve «sinirli»,kişiler olduğu görülmüştür. Karar sürecinde kişilik kahplarının duygularla ilişkisinin açıklanabilmesi için daha bir çok araştırmaya ihtiyaç vardır. Karar vermede duyguların önemi. İradenin duyguları kontrol altında tutma görevi biraz mantığa aykırı düşmektedir. Kuvvetli duygular nesnel Jiği engeller; buna rağmen, yönetici, bazı amaçların ya da değerlerin özlenilecek bir nitelikte olduğu duygusuna sahiptir. Yaptığı seçimin tasarladığı sonuçlarını kişiselolarak aşırı derecede benimsiyorsa, önemli saydığı değerleri korumak ya da başarmak için ;kuvvetle güdülenmesi muhtemeldir; bununla birlikte, aşırı derece bir benimserne duygusu belirli bazı sonuçlarla fazlaca ilgilenmeğe zorlamaktadır. Bu ise, yöneticinin başvurabileceği olanak ları sınırlandırmakta, başarısızlık ihtimalini arttırmakta ve onu bezginliğe sürüklemektedir. Öte yandan, tarafsız bir tutum, yöneticinin daha nesnel olmasına ve duygularının tam anlamıyla etkisinde kalmamasına yardımcı olmaktadır. Ancak, aşırı derecede tarafsız bir davranış, enerji ve güdülenmeyi asgariye indiren bir bağlılık noksanlığı anlamına gelebilir. Öyleyse problem, bir denge problemidir. Daha açık olarak, yönetici, yüksek paha biçtiği değerler tehdit altında bulunduğu zaman nispeten tarafsız bir görüş sahibi olabilir mi? Örneğin, stratejilerini ustalıkla uygulayıp risk yüklendik 18 Jacop Getzels ve Egon Cuba, "Role, Conflict and Effectiveness: An Empirical Study." AJne.. rican Sociological Review, C. XiX, April, 1954, ss

20 KARAR VERME 161 ten sonra da nispeten tarafsız kalmayı öğrenebilir mi? Bir şans oyununda gösterdiği türden bir tarafsızlıkla yöneticilik rolünü oynaması için iradesi ona ne ölçüde yardımcı olabilir? Bu problemin yönetici açısından çok önemli olduğuna şüphe yoktur. Fakat, bilim problemin sadece kenarından geçmiştir. Değer çerçevesi. Daha öncede belirtildiği üzere, irade, süreçteki ana noktalarda bağımsız eylemler yaratma yeteneği ya da yeteneksizliği ile karar vermede nihai bir roloynar. Bu bakımdan önemli olan, karar verenin bir değer çerçevesine bağlanmasıdır. Yönetici,,kararıın sadece başkalarının kendisinden beklediklerine dayandırıyorsa, hiç de iyi sayılamayacak bir durunıun içinde bulunuyor demektir. Karar vermenin uyuşmazlık çözümü anlamına geldiğini biliyoruz. İşte başkalarının hoşuna gitmek ya da onlara bağımlı kalmak için aşırı bir eğilim, yöneticinin, fazla bir kişisel destek görmeden birbirine zıt baskılar arasında, kurban edilmesi sonucunu verebilir. U stelik, yönetici, kendisini örgütsel ya da eğitsel önemli değerler içeren uyuşmazlıklardan uz,ak tutabilir. Goodlad, okul müdürünü örnek alarak bu problemi şöylece apklar: «Öğretim üyelerinden bazılarının yaptığı gibi, herkesin hoşuna gitmek için duyduğu şiddetli bir arzunun dışında kendisine yön veren başka bir şey yoktur. Herkesin hoşlandığı bir adam olmaksa imkansız. Bu yüzden müdürün yönetsel faaliyeti, kişisel bir çöküntü ile sonuçlanacak tarzda, etkinliğini yitirmektedir.»19 Başka deyişle, başkalarının hoşuna gidebileceği sanılanların dışında da kararlara temeller bulunabilir. Bunlar içinde en az önemli olmıyanı da herhalde yöneticinin sağlam ve iyi tanımlanmış bir değer çerçevesidir. Karar verme için yeterli bir değer sisteminin ayırdedici niteliklerini açık olarak belirtmek mümkün mü? Değer sistemleri, örneğin özel moral ve eğitsel değerlerin başta, kişisel değerlerden seçilecek bir kısmının daha aşağıda yer alacağı hiyerarşik bir tarzda sıralanabilir mi? Böyle birhiyerarşi kurulabilse, onu, değiştirmeden, her türlü durumda karşılaşılan karar problemlerinin çözümüne uygulayabilecek miyiz? Bu sorulara verilecek cevapların olumsuz olacağı açık. Eğer varsa, ancak birkaç değer, her türlü karar durumunda tam ve mutlak bir öncelik' almaktadır. Bunun çeşitli nedenleri var. İlk olarak, değerler ülkenin bir yerinden ötekine değişirler. Örneğin, ırk farkı gözetilmemesi gibi bir değerin anlamı ve uygulaması ülkenin muhtelif kısımlarında değişiktir. İkincisi, bir seçim yapmanın söz konusu olduğu herhangi bir durumda sımrlı sayıda değerin bulunmasıdır. Sonuç olarak, değerlerin sayısı ve ilişkileri bir seçim durumundan diğerine değişmektedir; ayrıca, değerlerin etkisi de, ekseriya, belirli hir durum için verdikleri sonuçlara göre değerlendirilmelidir. İbsen'in Yaban Ördeği adlı sahne oyunu, değerlerin bir ayrım yapılmadan uygulanmasının sınırlılığını dramatik bir tarzda göstermektedir. Oyunun kahramanlarından genç Werle, kendisini, gerçeği, mutlak ve tam olarak, söylemeğe adamıştır. İnandığını yapması, sadece bir ailenin mutluluğunu yıkmakla kalmaz, fakat aile üyelerinden olan bir kadının intiharına da sebep olur. Bu yüzden, insan 19 John Goodlad. "The School Scene in Review," School Review, C. LXV, Winter 1957, ss. 378.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

ZAMAN YÖNETİMİ. Gürcan Banger

ZAMAN YÖNETİMİ. Gürcan Banger ZAMAN YÖNETİMİ Gürcan Banger Zamanım m yok!... Herkes, zamanının yetersizliğinden şikâyet ediyor. Bu şikâyete hak vermek mümkün mü? Muhtemelen hayır!... Çünkü zaman sabit. Hepimizin sahip olduğu zaman

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS. Etik ve Sosyal Sorumluluk BBA 208 Bahar 3, 0, 0 3 5. Ön Koşul Dersleri - İngilizce

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS. Etik ve Sosyal Sorumluluk BBA 208 Bahar 3, 0, 0 3 5. Ön Koşul Dersleri - İngilizce DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Etik ve Sosyal Sorumluluk BBA 208 Bahar 3, 0, 0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki Teorisi Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki ve Uyma Davranışı Sosyolojinin, toplumun bütününü kapsayan kanunu insan toplum hayatı yaşar kanunudur. İnsan bir toplumda

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011 TTI TriMetrix Kişisel Yetenekler Versiyonu D 1..2011 Türkiye Ana Distribütörü Barbaros Bulvari, Ertugrul Sitesi, No 133, Kat 5, Daire 11, 34349 BESİKTAS - ISTANBUL - TURKIYE +90 (212) 258 7625 / +90 (212)

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

MBA 507 (7) ALGILAMA VE KARAR ALMA

MBA 507 (7) ALGILAMA VE KARAR ALMA MBA 507 (7) ALGILAMA VE KARAR ALMA Algı Bireylerin çevrelerini anlamlandırabilmek adına duyumsal izlenimlerini düzenleme ve yorumlama sürecine verilen isimdir. davranışlarımız algıladığımız dünyaya göre

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu. SİSTEM SOSYAL BİR SİSTEM OLARAK SINIF Sınıfta Kültür ve İklim Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.tr Sistem: Aralarında anlamlı ilişkiler bulunan, bir amaç doğrultusunda bir araya getirilen

Detaylı

Çocuk Haklarının Kullanılmasına İlişkin Avrupa Sözleşmesi

Çocuk Haklarının Kullanılmasına İlişkin Avrupa Sözleşmesi Çocuk Haklarının Kullanılmasına İlişkin Avrupa Sözleşmesi Çocuk Haklarının Kullanılmasına İlişkin Avrupa Sözleşmesinin Onaylanmasının Uygun Bulunduğuna Dair Kanun Kanun No: 4620 Kabul Tarihi : 31/1/2001

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu OCAK 2013 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

DAVRANIŞ BİLİMLERİ DAVRANIŞ BİLİMLERİNİN İNCELENDİĞİ SİSTEMLER

DAVRANIŞ BİLİMLERİ DAVRANIŞ BİLİMLERİNİN İNCELENDİĞİ SİSTEMLER DAVRANIŞ BİLİMLERİ DAVRANIŞ BİLİMLERİNİN İNCELENDİĞİ SİSTEMLER Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT Davranış Bilimleri I. Fizyobiyolojik Sistem A Biyolojik Yaklaşım II. Psikolojik Sistem B. Davranışçı Yaklaşım C. Gestalt

Detaylı

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org. MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.tr Eğitim katılımcı sayısı ve eğitim tarih değişiklikleri Odamız tarafından

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

İş Yerinde Ruh Sağlığı

İş Yerinde Ruh Sağlığı İş Yerinde Ruh Sağlığı Yeni bir Yaklaşım Freud a göre, bir insan sevebiliyor ve çalışabiliyorsa ruh sağlığı yerindedir. Dünya Sağlık Örgütü nün tanımına göre de ruh sağlığı, yalnızca ruhsal bir rahatsızlık

Detaylı

2) Bilgi Toplama ve Dağıtma (İşletme içinden ve dışından çeşitli kanallarla veri-bilginin toplanması, ilgililere aktarılması vb.)

2) Bilgi Toplama ve Dağıtma (İşletme içinden ve dışından çeşitli kanallarla veri-bilginin toplanması, ilgililere aktarılması vb.) Karar Verme Yönetici ne iş yapar? Ne iş yapmalı? H.Mintzberg in Araştırması 1) Kişilerarası İlişkiler (Astlık-üstlük ilişkileri, işletme-dış çevre arasında ilişki kurmak, temsil) 2) Bilgi Toplama ve Dağıtma

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5 Ön Koşul Dersleri Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Almanca Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

Sosyal psikoloji bakış açısıyla İş Sağlığı ve Güvenliği İle İlgili Kurallara Uyma Durumunun İncelenmesi. Prof. Dr. Selahiddin Öğülmüş

Sosyal psikoloji bakış açısıyla İş Sağlığı ve Güvenliği İle İlgili Kurallara Uyma Durumunun İncelenmesi. Prof. Dr. Selahiddin Öğülmüş Sosyal psikoloji bakış açısıyla İş Sağlığı ve Güvenliği İle İlgili Kurallara Uyma Durumunun İncelenmesi Prof. Dr. Selahiddin Öğülmüş Canlılar hayatta kalmak için güdülenmişlerdir İnsan hayatta kalabilmek

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

Milli Devlete Yönelik Tehdit Değerlendirmesi

Milli Devlete Yönelik Tehdit Değerlendirmesi Milli Devlete Yönelik Tehdit Değerlendirmesi tarafından tam algılanmadığı, diğer bir deyişle aynı duyarlılıkla değerlendirilmediği zaman mücadele etmek güçleşecek ve mücadeleye toplum desteği sağlanamayacaktır.

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Almanca Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ. VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik.

İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ. VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik. İNFEKSİYON KONTROL KOMİTESİ ÇALIŞMALARINDA KOMİTE DIŞI EKİP ÇATIŞMASI VE YÖNETİMİ VİLDAN UMUR ÇAKAR vildan.cakar@anadolusaglik.org Çatışma Yönetimi 6 NİSAN 2007 CEVAP BEKLEYEN SORULAR Neden Çatışırız?

Detaylı

Okul-Aile Birliği (School Council) özet bilgi: eğitim programı

Okul-Aile Birliği (School Council) özet bilgi: eğitim programı Okul-Aile Birliği (School Council) özet bilgi: eğitim programı Okul-Aile Birliği nedir? Bir okulun izleyeceği ana yolu belirleme yetkisi verilmiş hukuki bir yapıdır Bir okulun ana idare organıdır Okulun

Detaylı

Niçin değişmek zorundayız?

Niçin değişmek zorundayız? Niçin değişmek zorundayız? Niçin değişmek zorundayız? Zorunlu olunduğu için Kaynaklarını verimli kullanmak için Rekabet edebilmek için Kurumların kendileri ile yarışmaları için Farklı olabilmek için Hızlı

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir?

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir? FİNANSAL YÖNETİM FİNANSAL PLANLAMA Yrd.Doç.Dr. Serkan ÇANKAYA Finansal analiz işletmenin geçmişe dönük verilerine dayanmaktaydı ancak finansal planlama ise geleceğe yönelik hareket biçimini belirlemeyi

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Proje Tasarım Esasları Prof. Dr. Akgün ALSARAN. Temel bilgiler Analitik Düşünme

Proje Tasarım Esasları Prof. Dr. Akgün ALSARAN. Temel bilgiler Analitik Düşünme Proje Tasarım Esasları Prof. Dr. Akgün ALSARAN Temel bilgiler Analitik Düşünme İçerik Giriş Toplumsal problemler Analitik düşünme Analitik düşünme adımları 2 Giriş http://www.dersteknik.com/2012/05/cevremizdeki-sosyal-problemler-nelerdir.html

Detaylı

Pedagojik Psikolojik Hizmetler

Pedagojik Psikolojik Hizmetler Pedagojik Psikolojik Hizmetler Pedagojik Psikolojik Hizmetler (PP Hizmetleri) okul çağı altında çocuklar, ve ilk-ve ortaokul ve lise öğrencileri için, gelişim, öğrenim ve refahı ile ilgili danışmanlık

Detaylı

İMAN/İNANÇ ve TANRI TASAVVURU GELİŞİMİ JAMES FOWLER

İMAN/İNANÇ ve TANRI TASAVVURU GELİŞİMİ JAMES FOWLER İMAN/İNANÇ ve TANRI TASAVVURU GELİŞİMİ JAMES FOWLER Fowler ın kuramını oluşturma sürecinde, 300 kişinin yaşam hikayelerini dinlerken iki şey dikkatini çekmiştir: 1. İlk çocukluğun gücü. 2. İman ile kişisel

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

Yaş Doğrulama Metotları

Yaş Doğrulama Metotları Yaş Doğrulama Metotları Yrd. Doç. Dr. Aysun GÜMÜŞ Ondokuzmayıs Üniversitesi, Fen Edebiyat Fakültesi, Biyoloji Bölümü, Samsun Birçok kemikleşmiş yapı günlük ve yıllık periyodik birikimler oluşturmak suretiyle

Detaylı

Kaynak Geliştirme ve İştirakler Dairesi Başkanlığı Görev Yetki ve Çalışma Yönetmeliği. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak

Kaynak Geliştirme ve İştirakler Dairesi Başkanlığı Görev Yetki ve Çalışma Yönetmeliği. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak Konya Büyükşehir Belediyesi Kaynak Geliştirme ve İştirakler Dairesi Başkanlığı Görev Yetki ve Çalışma Yönetmeliği Kabul Tarihi: 18/04/2008 Kabul Sayısı: 183 Sayılı Belediye Meclis Kararı Yayım Tarihi:

Detaylı

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr 9. HAFTA PFS102 Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ cagataykilinc@karabuk.edu.tr Karabük Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2 İÇİNDEKİLER MOTİVASYON Motivasyon Teorileri Kapsam Teorileri

Detaylı

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ SİRKÜLER (G-2014) YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ Sayın Üyemiz, OAİB bünyesinde Dale Carnegie Training aracılığıyla Yöneticiler için Liderlik eğitimi düzenlenmesi planlanmaktadır. Söz konusu eğitim için

Detaylı

TÜRK TABİPLERİ BİRLİĞİ MERKEZ KONSEYİ BAŞKANLIĞINA

TÜRK TABİPLERİ BİRLİĞİ MERKEZ KONSEYİ BAŞKANLIĞINA TÜRK TABİPLERİ BİRLİĞİ MERKEZ KONSEYİ BAŞKANLIĞINA Sağlık Bakanlığı Sertifikalı Eğitim Yönetmeliği taslağı tarafımızca incelenmiş olup, aşağıda taslağın hukuka aykırı ve eksik olduğunu düşündüğümüz yönlerine

Detaylı

Kimya Öğretmen de Hizmet İçi Eğitim Türkiye'de İhtiyaçları

Kimya Öğretmen de Hizmet İçi Eğitim Türkiye'de İhtiyaçları Kimya Öğretmen de Hizmet İçi Eğitim Türkiye'de İhtiyaçları Murat Demirbaş 1, Mustafa Bayrakci 2, Mehmet Polat Kalak 1 1 Kırıkkale University, Education Faculty, Turkey 2 Sakarya University, Education Faculty,

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

MENTEŞE BELEDİYESİ DESTEK HİZMETLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI YÖNETMELİĞİ

MENTEŞE BELEDİYESİ DESTEK HİZMETLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI YÖNETMELİĞİ MENTEŞE BELEDİYESİ DESTEK HİZMETLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar, Temel İlkeler Amaç Madde 1 Bu Yönetmeliğin amacı, Menteşe Belediye Başkanlığı

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

ÖĞRETMENLİK VE ÖĞRETİM MOTORLU TAŞIT SÜRÜCÜLERİ DİREKSİYON EĞİTİMİ ÖĞRETİCİLİĞİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

ÖĞRETMENLİK VE ÖĞRETİM MOTORLU TAŞIT SÜRÜCÜLERİ DİREKSİYON EĞİTİMİ ÖĞRETİCİLİĞİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü ÖĞRETMENLİK VE ÖĞRETİM MOTORLU TAŞIT SÜRÜCÜLERİ DİREKSİYON EĞİTİMİ ÖĞRETİCİLİĞİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde

Detaylı

ALİAĞA REHBERLİK VE ARAŞTIRMA MERKEZİ DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME. Hazırlayan Semiramis Gülenç

ALİAĞA REHBERLİK VE ARAŞTIRMA MERKEZİ DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME. Hazırlayan Semiramis Gülenç ALİAĞA REHBERLİK VE ARAŞTIRMA MERKEZİ DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME Hazırlayan Semiramis Gülenç DAVRANIŞIN TANıMı Bir organizmanın gösterdiği her türlü tepki,organizmanın, çevrede ve/veya çevreyle olan ilişkisinde

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

Etik Karar Alma Modeli

Etik Karar Alma Modeli General Dynamics'te, neredeyse her gün iş etiğiyle ilgili kararlarla karşı karşıya geliyoruz. Bunların birçoğu çok açık ve çözüm için fazla düşünmek gerekmiyor: doğal bir tepki olarak doğru olanı yapıyoruz.

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ KANUNU NA GÖRE İŞVEREN VE İŞVEREN VEKİLİ KAVRAMLARININ ANALİZİ

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ KANUNU NA GÖRE İŞVEREN VE İŞVEREN VEKİLİ KAVRAMLARININ ANALİZİ İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ KANUNU NA GÖRE İŞVEREN VE İŞVEREN VEKİLİ KAVRAMLARININ ANALİZİ Bünyamin ESEN* 33 I- GİRİŞ 30.06.2012 tarihinde Resmi Gazete de yayımlanarak aşamalı olarak yürürlüğe girmeye başlayan

Detaylı

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com www.baltas-eksen.com KÜRESEL YÖNET NETİCİNİN PROFİLİ Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 14 Kasım 2007 LİDER DOĞULUR MU? OLUNUR MU? LİDER İÇİN KARİZMA ŞART MIDIR? BİREYSEL

Detaylı

TÜRKIYE DE KAMU SEKTÖRÜNDE ETIĞIN GÜÇLENDIRILMESI PROJESI (TYEC2) TEKNİK RAPOR

TÜRKIYE DE KAMU SEKTÖRÜNDE ETIĞIN GÜÇLENDIRILMESI PROJESI (TYEC2) TEKNİK RAPOR TÜRKIYE DE KAMU SEKTÖRÜNDE ETIĞIN GÜÇLENDIRILMESI PROJESI (TYEC2) TEKNİK RAPOR EĞİTİM İHTİYAÇLARININ GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE ÖNERİLER HAKKINDA TASLAK RAPOR Hazırlayan Mr Gary Hickey, TYEC 2 Uzun Dönemli

Detaylı

SAĞLIK ETKİ DEĞERLENDİRMESİ

SAĞLIK ETKİ DEĞERLENDİRMESİ SAĞLIK ETKİ DEĞERLENDİRMESİ SAĞLIK ETKİSİ Bir politikanın, bir stratejinin programın veya projenin nüfusun ve nüfus gruplarının sağlığı üzerinde dolaylı yada dolaysız etkileridir. SAĞLIK ETKİ DEĞERLENDİRMESİNİN

Detaylı

İlişkili taraf tanımı ile bu standardın kapsamının ayrıntıları için UMS 24 standardına bakınız.

İlişkili taraf tanımı ile bu standardın kapsamının ayrıntıları için UMS 24 standardına bakınız. UMS 24 Standarda (standardın ilgili paragraflarına referans verilmiştir) İlişkili Taraflar İle İlgili Açıklamalar Kontrol listesinin bu kısmı ilişkili taraflar ve söz konusu taraflarla olan işlemlerin

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Yönetim Bilimi BBA 383 Güz 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Yönetim Bilimi BBA 383 Güz 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Yönetim Bilimi BBA 383 Güz 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri MATH 169, BBA 282 Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü

Detaylı

YÖNETMELİK. a) Merkez (ODÜZEM): Ordu Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezini,

YÖNETMELİK. a) Merkez (ODÜZEM): Ordu Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezini, 4 Haziran 2014 ÇARŞAMBA Resmî Gazete Sayı : 29020 Ordu Üniversitesinden: YÖNETMELİK ORDU ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

Detaylı

ÖZEL ÜSKÜDAR SEV İLKÖĞRETİM OKULU

ÖZEL ÜSKÜDAR SEV İLKÖĞRETİM OKULU ÖZEL ÜSKÜDAR SEV İLKÖĞRETİM OKULU AYLIK BÜLTENLER SERİSİ EKİM, 2008 SAYI: 2 KONU: Çocuğunuzun Beceri ve Yeteneklerini Nasıl Geliştirebilirsiniz? Aileler çocuklarının mutlu bireyler olmalarını ve en yüksek

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Üretim ve Operasyon Yönetimi BBA 382 Bahar 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Üretim ve Operasyon Yönetimi BBA 382 Bahar 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Üretim ve Operasyon Yönetimi BBA 382 Bahar 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri MATH 169, BBA 282 Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Girişimcilik İlkeleri BBA 204 Bahar 3, 0, 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Girişimcilik İlkeleri BBA 204 Bahar 3, 0, 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Girişimcilik İlkeleri BBA 04 Bahar 3, 0, 0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü

Detaylı

ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ

ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ ÇATIŞMA TANIMI İki veya daha fazla kişi arasında çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanmaktadır. Uzm. Hem. Samin Esmailzade Çatışma, aynı ya da karşıt

Detaylı

MİLLÎ EĞİTİM UZMAN YARDIMCILIĞI GÜNCELLENMİŞ TEZ KONULARI LİSTESİ

MİLLÎ EĞİTİM UZMAN YARDIMCILIĞI GÜNCELLENMİŞ TEZ KONULARI LİSTESİ MİLLÎ EĞİTİM UZMAN YARDIMCILIĞI GÜNCELLENMİŞ TEZ KONULARI LİSTESİ (Not: Tez konuları listesi 25 yeni tez konusu da ilave edilerek güncellenmiştir.) 1. Öğretmen yetiştirme sisteminde mevcut durum analizi

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI GÜVENLİĞİ YASASI SONRASI DÖNEMİN DEĞERLENDİRİLMESİ

İŞ SAĞLIĞI GÜVENLİĞİ YASASI SONRASI DÖNEMİN DEĞERLENDİRİLMESİ 15.Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Kongresi (9-12 Şubat 2014, Ankara) İŞ SAĞLIĞI GÜVENLİĞİ YASASI SONRASI DÖNEMİN DEĞERLENDİRİLMESİ Prof.Dr.A.Gürhan Fişek Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler

Detaylı

UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) PSİ354 - Prof.Dr. Hacer HARLAK

UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) PSİ354 - Prof.Dr. Hacer HARLAK UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) Sosyal Psikoloji Uygulamaları HUKUK SAĞLIK DAVRANIŞI KLİNİK PSİKOLOJİ TÜKETİCİ DAVRANIŞI VE PAZARLAMA POLİTİKA ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ SOSYAL

Detaylı

EĞİTİM TEKNOLOJİSİ VE İLETİŞİM

EĞİTİM TEKNOLOJİSİ VE İLETİŞİM 1 EĞİTİM TEKNOLOJİSİ VE İLETİŞİM 2 ÖĞRETİM TEKNOLOJİSİ ve İLETİŞİM Öğretim teknolojisi, öğrenmenin amaçlı ve kontrollü olduğu durumlarda öğrenmeyle ilgili sorunların analizi ve çözümünde insanları, yöntemleri,

Detaylı

JO-IN Anlaşmazlık Çözme Prosedürü

JO-IN Anlaşmazlık Çözme Prosedürü JO-IN Anlaşmazlık Çözme Prosedürü Giriş Bu belge, Jo-In projesi için bir anlaşmazlık çözme prosedürünü izah etmektedir. Aşağıda 1. Kısım, bu Prosedüre başvurulabilecek durumların kısa bir açıklamasını

Detaylı

MATEMATİĞİ SEVİYORUM OKUL ÖNCESİNDE MATEMATİK

MATEMATİĞİ SEVİYORUM OKUL ÖNCESİNDE MATEMATİK MATEMATİĞİ SEVİYORUM OKUL ÖNCESİNDE MATEMATİK Matematik,adını duymamış olsalar bile, herkesin yaşamlarına sızmıştır. Yaşamın herhangi bir kesitini alın, matematiğe mutlaka rastlarsınız.ben matematikten

Detaylı

KADINA YÖNELİK ŞİDDETLE MÜCADELEDE ULUSLARARASI BELGELER VE KORUMA MEKANİZMALARI

KADINA YÖNELİK ŞİDDETLE MÜCADELEDE ULUSLARARASI BELGELER VE KORUMA MEKANİZMALARI KADINA YÖNELİK ŞİDDETLE MÜCADELEDE ULUSLARARASI BELGELER VE KORUMA MEKANİZMALARI Uluslararası Arka Plan Uluslararası Arka Plan Birleşmiş Milletler - CEDAW Avrupa Konseyi - Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETME ALMANCASI II MAN 104 2 3 + 0 2 2. Program Öğrenme Çıktıları 5, 12

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETME ALMANCASI II MAN 104 2 3 + 0 2 2. Program Öğrenme Çıktıları 5, 12 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İŞLETME ALMANCASI II MAN 104 2 3 + 0 2 2 Ön Koşul Dersleri Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Almanca Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U)

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) KISA ÖZET

Detaylı

SAĞLIKLI YAŞAM VE EGZERSĐZ. Prof. Dr. Erdal ZORBA

SAĞLIKLI YAŞAM VE EGZERSĐZ. Prof. Dr. Erdal ZORBA SAĞLIKLI YAŞAM VE EGZERSĐZ Prof. Dr. Erdal ZORBA GEÇMĐŞTEN GÜNÜMÜZE SAĞLIK Geçmişte sağlığın tanımı; hastalıklardan uzak olma diye ifade edilirdi. 1900 lerin başında ölümlerin büyük bir kısmı bakteri ve

Detaylı

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ DOÇ.DR. ZEHRA ALTINAY SINIF YONETIMI Bu derste, Sınıf ortamı ve grup etkileşimi Grup türleri Grup ve lider Liderlik türleri Grup içi etkileşimin hedefleri

Detaylı

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Proje Hazırlama Prof. Dr. Hasan Efeoğlu Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Hayat Sürecinde Kısa Orta ve Uzun Vadede planlanan bir yatırım-araştırma-geliştirme organizasyonları veya endüstriyel veya

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

T.C. KAYMAKAMLIĞI Özel. Anaokulu Müdürlüğü. Sayı : 999-604.01/ Tarih : 17/02/2014 Konu : Ocak Şubat Ayı Değerler Eğitimi Raporu

T.C. KAYMAKAMLIĞI Özel. Anaokulu Müdürlüğü. Sayı : 999-604.01/ Tarih : 17/02/2014 Konu : Ocak Şubat Ayı Değerler Eğitimi Raporu T.C. KAYMAKAMLIĞI Özel. Anaokulu Müdürlüğü Sayı : 999-604.01/ Tarih : 17/02/2014 Konu : Ocak Şubat Ayı Değerler Eğitimi Raporu İLÇE MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ (Strateji Geliştirme Bölümü) İlgi yazınızla istenen,

Detaylı

YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA KURSLARI. Okul Müdürlüğü I. Kademe S.N FAALİYETLERİN ADI Süre

YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA KURSLARI. Okul Müdürlüğü I. Kademe S.N FAALİYETLERİN ADI Süre Okul Müdürlüğü I. Kademe 1 Öğretim Liderliği a. Kavramsal Çerçeve b. Liderlik Kuramları c. Lider Özellikleri d. Liderliğin Güç Kaynakları e. Öğretimsel Liderlik ve Özellikleri 2 Vizyon ve Strateji Geliştirme

Detaylı

YÖNETMELİK. Adıyaman Üniversitesinden: ADIYAMAN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM

YÖNETMELİK. Adıyaman Üniversitesinden: ADIYAMAN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM 27 Mayıs 2014 SALI Resmî Gazete Sayı : 29012 Adıyaman Üniversitesinden: YÖNETMELİK ADIYAMAN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve

Detaylı

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI 2014 İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI Açıklama Staj yapılan işletmelerde

Detaylı

MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ)

MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ) ENDÜSTRİYEL OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ ALANI ANKARA 2007 AMAÇ ÖĞRENME FAALİYETİ -13 ENDÜSTRİYEL OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ

Detaylı

SİNOP ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

SİNOP ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar SİNOP ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 - (1) Bu Yönetmeliğin amacı; Sinop Üniversitesi Rektörlüğüne bağlı

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Y jenerasyonunun internet bağımlılığı İK yöneticilerini endişelendiriyor. Duygusal ve sosyal becerilere sahip genç profesyonel bulmak zorlaştı. İnsan

Detaylı

Bana göre; öğrenemeyen öğrenci yoktur. Herkes öğrenebilir Tüm bilgiler okulda öğrenilebilir Hedeflenen başarı %70-%90 arasındadır.

Bana göre; öğrenemeyen öğrenci yoktur. Herkes öğrenebilir Tüm bilgiler okulda öğrenilebilir Hedeflenen başarı %70-%90 arasındadır. Bana göre; öğrenemeyen öğrenci yoktur. Herkes öğrenebilir Tüm bilgiler okulda öğrenilebilir Hedeflenen başarı %70-%90 arasındadır. Öğrenme bölümlere ayrılır Öğrenme gerçekleşmediyse ek süre ve ek öğrenme

Detaylı

UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ

UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ GAZİOSMANPAŞA ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; Gaziosmanpaşa Üniversitesi Uzaktan

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Çin Halk Cumhuriyeti nde Toplum ve Siyaset PSIR 452 7-8 3 + 0 3 6. Ön Koşul Dersleri -

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Çin Halk Cumhuriyeti nde Toplum ve Siyaset PSIR 452 7-8 3 + 0 3 6. Ön Koşul Dersleri - DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS Çin Halk Cumhuriyeti nde Toplum ve Siyaset PSIR 452 7-8 3 + 0 3 6 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Seçmeli

Detaylı

PSİ3541 - PSİ362 Doç.Dr. Hacer HARLAK. UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999)

PSİ3541 - PSİ362 Doç.Dr. Hacer HARLAK. UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) UYGULAMALI SOSYAL PSİKOLOJİ (Baron, Byrne ve Suls, 1989; Bilgin, 1999) Sosyal psikologların iki şapkası Emprik araştırmalara dayanan kuramlar inşa eden bilimci Laboratuvar dışındaki pratik sorunları çözmek

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı