MOBİL TELEKOMÜNİKASYON SEKTÖRÜNDE REKABET STRATEJİLERİ. İşl. Müh. Mehmet ERKANAR

Transkript

1 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ MOBİL TELEKOMÜNİKASYON SEKTÖRÜNDE REKABET STRATEJİLERİ YÜKSEK LİSANS TEZİ İşl. Müh. Mehmet ERKANAR Anabilim Dalı: İşletme Mühendisliği Programı: İşletme Mühendisliği MAYIS 2002

2 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ MOBİL TELEKOMÜNİKASYON SEKTÖRÜNDE REKABET STRATEJİLERİ YÜKSEK LİSANS TEZİ İşl. Müh. Mehmet ERKANAR ( ) Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 13 Mayıs 2002 Tezin Savunulduğu Tarih : 27 Mayıs 2002 Tez Danışmanı : Diğer Jüri Üyeleri Prof.Dr. Selime Sezgin Prof.Dr. Füsun Ülengin Doç.Dr. Nimet Uray MAYIS 2002

3 ÖNSÖZ Günümüzde, en küçük manav dükkanından yüksek teknoloji ürünleri satan çok büyük bir kuruma kadar tüm işyerlerinde, müşterinin istek ve ihtiyaçlarının iyice analiz edilip ve bu kriterlere göre hizmet sunulmasının gerekliliği anlaşılmıştır. Bir çok şirket bu kavramı anlıyor ve uyguluyor olsa da, müşteri memnuniyetini sağlayan etkenleri biliyor olmak da şirketlerin hayatta kalmaları için henüz yeterli olmamaktadır. Bundan dolayı, iş dünyasında ayakta kalabilmek için analiz edilmesi gereken yeni bir faktör daha gelişmektedir. Günümüzde, şirketler piyasadaki rekabeti izlemek, ürünlerinin pazardaki diğer ürünlere göre üstünlüğünü sürekli kılmak zorundadır. Yüksek lisans tezi olarak hazırlanan bu çalışmada, mobil telekomünikasyon pazarında rekabet stratejileri ayrıntılı olarak incelenmiştir. Çalışmanın amacı Giriş bölümünde ayrıntılı olarak verilmiştir. Bu çalışmada tez danışmanlığımı üstlenerek değerli tecrübelerinden yararlanmamı sağlayan, çalışmam süresince yoğun desteği ile beni teşvik eden Sayın Prof.Dr. Selime SEZGİN e teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca, çalışmam boyunca bana destek olan sevgili arkadaşım İşl.Müh. Mehtap ALP a teşekkürler ederim. Mayıs 2002 Mehmet ERKANAR ii

4 İÇİNDEKİLER KISALTMALAR TABLO LİSTESİ ŞEKİL LİSTESİ ÖZET SUMMARY v vi vii viii ix 1. GİRİŞ...HATA! YER İŞARETİ TANIMLANMAMIŞ Çalışmanın Amacı Hata! Yer iş 1.2. Rakip Analizi Hata! Yer iş Firmanın Rakiplerinin Tanımlanması... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Sektör Endüstrisi Kavramı... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Pazar Kavramı... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Firmanın Direkt Rakipleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Firmanın Potansiyel Rakipleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Stratejilerini Belirlemek... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rakiplerinin Hedeflerinin Belirlenmesi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rakiplerin Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Belirlenmesi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rakiplerin Tepki Kalıplarını Tahmin Etme... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rakip Bilgi Toplama Sisteminin Yaratılması... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Saldırılması ve Sakınılması Gereken Rakiplerin Belirlenmesi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabet Kavramı Hata! Yer iş Rekabetin Tanımı... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Günümüzde Rekabeti Arttıran Faktörler... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabeti Etkileyen Faktörler... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Etkileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabeti Ürün Yaşam Döngüsü Üzerine Etkileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Pazarlama Karması Üzerindeki Etkileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabet Stratejileri Hata! Yer iş Rekabet Pozisyonları... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Lider Stratejileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Lider Takipçisi Stratejileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Pazar Takipçisi Stratejileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Niş Pazar Stratejileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış SONUÇ Hata! Yer iş 2. MOBİL TELEKOMÜNİKASYON PAZARI... HATA! YER İŞARETİ TANIMLANMAMIŞ Araştırmanın Amacı Hata! Yer iş 2.2. Araştırmanın Kapsamı Hata! Yer iş 2.3. Araştırma Modeli ve Kullanılan Veri Hata! Yer iş 2.4. Araştırmanın Kısıtları Hata! Yer iş 2.5. Dünyada Mobil Telekomünikasyon Pazarı Hata! Yer iş 2.6. Türkiye de Mobil Telekomünikasyon Pazarı Hata! Yer iş Makro Çevre... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Teknolojik Faktörlerin Analizi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Demografik Faktörlerin Analizi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. iii

5 Ekonomik Faktörlerin Analizi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Hukuki-Politik Faktörlerin Analizi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Mikro Çevre... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Pazar Analizi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rakip Ürünler... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabet Analizi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Pazardaki Fırsatlar ve Tehditler... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Turkcell... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Firma Hakkında Genel Bilgi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Turkcell Ortaklık Yapısı... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Uluslararası Faaliyetler... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Turkcell in Güçlü Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Turkcell in Zayıf Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Pazarlama ve Rekabet Stratejileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Telsim... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Firma Hakkında Genel Bilgi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Telsim in Güçlü Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Telsim in Zayıf Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Pazarlama ve Rekabet Stratejileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış İş-Tim (Aria)... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Firma Hakkında Genel Bilgi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Ortaklık Yapısı... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Aria nın Güçlü Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Aria nın Zayıf Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Pazarlama ve Rekabet Stratejileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Aycell... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Firma Hakkında Genel Bilgi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Aycell in Güçlü Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Aycell in Zayıf Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Pazardaki Firmaların Pazarlama Karması Üzerindeki Etkileri. Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Ürün Stratejileri Üzerindeki Etkileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Fiyatlama Stratejileri Üzerindeki Etkileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Dağıtım Stratejileri Üzerindeki Etkileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabetin Promosyon Stratejileri Üzerindeki Etkileri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış Rekabet Stratejileri (Pozisyonları)... Hata! Yer işareti tanımlanmamış SONUÇ Hata! Yer iş 3. GENEL SONUÇ...HATA! YER İŞARETİ TANIMLANMAMIŞ. KAYNAKLAR 98 ÖZGEÇMİŞ iv

6 KISALTMALAR B2B B2C ARPU TT BPİ İGMY ITU : Business to Business : Business to Consumer : Average Revenue Per User : Türk Telekom : Bütümleşik Pazarlama İletişimi : İletşim Genel Müdür Yardımcısı : Inernational Telecommunication Union v

7 TABLO LİSTESİ Sayfa No Tablo 1-1 Potansiyel rakiplerin belirlenmesi...5 Tablo 1-2 Firmanın Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Analizi...9 Tablo 1-3 ABD deki Lüks otomotiv üreticileri...11 Tablo 1.4 Ürün hayat eğrisinin her etabında uygun rekabetçi stratejik amaçlara ve rekabete bakış Tablo 1-5 Rekabet Avnatajı İçin Stratejiler...28 Tablo 1.6 Taklitçiler ile Geç Girenlerin Karşılaştırılması...40 Tablo 2.1 Mobil telefonu abonelerinin Sabit Hat Aboneleri ile Karşılaştırılması...48 Tablo 2.2 Ekonomik Göstergeler...55 Tablo 2.3 Pazara Girme Engelleri...69 Tablo 2.4 Pazardaki rakipler ve rekabetin seviyesi...70 Tablo 2.5 Müşterinin Gücü...71 Tablo 2.6 Tedarikçinin Gücü...72 Tablo 2.7 Alternatif Ürünler...73 Tablo 2.8 Turkcell Ortaklık Yapısı...76 vi

8 ŞEKİL LİSTESİ Sayfa No Şekil 1.1 Pazarlama Bilgi Sisteminin Rolü.. 13 Şekil 1-2 Rekabet Avantajı İçin Üç Yol Şekil 1.3: Savunma Stratejileri.. 30 Şekil 1.4: Pazar Payı ve Karlılık arasındaki doğru orantı Şekil 1.5: Pazar Payı ve Karlılık arasındaki orantı Şekil 1.6: Atak Stratejileri Şekil 2.1 Dünyada Sabit ve Mobil Hat Abone Sayıları Şekil 2.2 Global Mobil Telekomünikasyon Pazarı Şekil 2.3 Avrup Mobil Penetrasyon Oranı Şekil 2.4 Dünyada Sabit ve Mobil Hat Abone Sayıları Şekil 2.5 Yaş Dağılımı Şekil 2.6 Gelir Gruplarına göre GSM Abone Dağılımı Şekil 2.7 Türkiye GSM Abone Sayısı ve Penetrasyon Şekil 2.8 GSM Operatörleri Pazar Payları Şekil 2.9 Rekabetin Penetrasyona Etkisi Şekil 2.10 Peşin Ödemeli Mobil Tel. Abonelerinin Toplam İçerisindeki Payı, İlk Yedi Ülke (1998) Şekil Dakikalık şebele dışı görüşmelerin ücreti ($) Şekil 2.12 Yıllara göre ARPU dağılımı Şekil 2.13 Aylık SMS (milyon) Şekil 2.14 Türkiye Mobil Abonelerinin Toplam Abonelere Oranı vii

9 ÖZET Günümüzde manavdan üstün teknoloji ürünleri üreten büyük kurumsal firmalara kadar tüm kuruluşlar, tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini anlamak ve bunlara uygun hizmet vermek zorundadırlar. Pek çok firma bu kavramı anlamış ve takip etmeye çalışıyor olsa da, tüketici ihtiyaçlarını bilmek, hayatta kalabilmek için her zaman yeterli olmayabilmektedir. Bugün, yeterli finansal güce sahip herhangi bir girişimci, kar elde edebilmek ümidi ile kendi işini kurabilir. Ancak, kısa sürede benzer ürünleri pazarlayan diğer firmaların rekabeti ile zarar ederek pazardan çekilme riski ile karşı karşıya kalacaktır. Bu nedenle, iş çevresinde hayatta kalabilmek için analiz edilmesi gereken yeni bir faktör ortaya çıkmaktadır. Bugünlerde firmalar, rekabetin izini sürmek ve kendi ürünleri için rekabetçi avantajlar formule etmelidirler. Kazanmak için rekabet, firmaların pazarlama stratejileri içinde önemli bir faktör haline gelmiştir. Olası bir kaybetme riskine karşı savaşabilmek için, tüketici ihtiyaçlarını anlamak ve karşılamak yeterli değildir. Bugünün pazarlama konseptine gore firmalar, tüketicilerin ihtiyaçlarını rakiplerinden daha iyi karşılayacak ürünleri üretip pazarlayarak rekabet avantajı kazanmalıdır. Bu nedenle, rekabet, rekabet avantajı ve rakiplerin tepkileri ve davranışlarını izleyebilmek firmalar açısından oldukça önemlidir. Sonuç olarak, bugünün iş dünyasında hayatta kalmak tüketicilerin ihtiyaçlarının karşılanmasına ve aynı ihtiyaçlara hizmet eden diğer firmaların neden olduğu rekabetin izlenmesine bağlıdır. Bu çalışmada; Türkiye Mobil Telekomünikasyon Pazarı ndaki Rekabetçi Pazarlama Stratejileri üzerinde durulmuştur. Pazar hızla büyüdüğü ve genelikle yabancı firmalarla birlikte girişimlere sahne olduğu için, rekabetçi stratejilerin analizi açısından uygun bulunmuştur. Çalışmada dört firma incelenmiş, Turkcell, Telsim, Aria ve Aycell in rekabetçi pazarlama stratejileri analiz edilmiştir. Sonuç bölümünde firmalara önerilerde bulunulmuştur. viii

10 SUMMARY In today s world, any business organisation, ranging from the smallest such as a grocery store, to the biggest that produces high technology products, must understand the needs and wants of its customers and serve accordingly. Although most of the firms have understood and tried to follow that consept, knowing the customer needs is not always sufficient to survive. Today, even any person with sufficient financial power can start his own business in the hope of gaining a profit. However, he will soon face competition from other companies marketing similar products and meet the risk of a possible loss and withdrawal from the market. Therefore, a new factor that should be analysed in order to survive in a business environment is emerging. Nowadays, companies must keep track of competition and formulate competitive advantages for their products. In order to win, competition should become an important element in the marketing strategies of companies. In order to fight against this possible risk of withdrawal, understanding customers and serving their needs is not enough. According to today s marketing concept, companies must gain competitive advantages by producing and marketing products or services that satisfy the needs of the customers better than the competitors offers. Therefore competition, gaining a competitive advantage and watching the moves of the competitors are of crucial importance to a company. In conclusion, survival in today s business world is dependent on satisfaction of the customer needs and keeping track of competition rising from the other companies also serving the same needs of the customers. In this study it is dwelled on Competitive Marketing Strategies in Mobile Telecommunication Market in Turkey. As the market has been growing rapidly and generally enterprises with foreign firms have taken place, the market has been an appropriate one to analyse the competitive strategies. In this study, four firms are examined and the competitive marketing strategies of Turkcell, Telsim, Aria and Aycell are analized. In the conclusion part of the study suggestions to those firms are improved. ix

11 1 GİRİŞ 1.1 Çalışmanın Amacı Günümüzde, en küçük bakkal dükkanından yüksek teknoloji ürünleri satan çok büyük bir kuruma kadar tüm işyerlerinde, müşterinin istek ve ihtiyaçlarının iyice analiz edilip ve bu kriterlere göre hizmet sunulmasının gerekliliği anlaşılmıştır. Bir çok şirket bu kavramı anlıyor ve uyguluyor olsa da, müşteri memnuniyetini sağlayan etkenleri biliyor olmak da şirketlerin hayatta kalmaları için henüz yeterli olmamaktadır. Bundan dolayı, iş dünyasında ayakta kalabilmek için analiz edilmesi gereken yeni bir faktör daha gelişmektedir. Günümüzde, şirketler piyasadaki rekabeti izlemek, ürünlerinin pazardaki diğer ürünlere göre üstünlüğünü sürekli kılmak zorundadır. Özetle, günümüz iş dünyasında şirketlerin ayakta kalabilmesi, müşterinin tam memnuniyetini sağlamak ve aynı müşteri kitlesine hitap eden firmalarla arasındaki rekabeti sürekli takip etmesine bağlıdır. 1

12 1.2 Rakip Analizi Pazarlama yalnızca, çoğu muhaberenin kelimeler, fikirler ve disipline edilmiş düşünce tarzıyla kazanıldığı bir savaşın medenileştirilmiş halidir (Kotler, 1997). Bu cümleden de görülebileceği gibi, pazarlama rekabetin doğasına ve yoğunluğuna bağlıdır. Bu yüzden rakiplerin analizinin ve rekabetçi stratejiler oluşturmanın pazarlama kavramında çok önemli bir yeri vardır. Rakip analizi; mevcut ve potansiyel rakiplerin belirlenmesi, hedeflerinin anlaşılması ile saldırılması ve kaçınılması gereken rakiplerin seçilmesinden oluşur. Analizden sonra rekabetçi stratejilerin belirlenmesi için bir veribankası oluşturulur Firmanın Rakiplerinin Tanımlanması Bir firmanın rakibi sadece aynı müşterilere benzer ürün ve servisleri sunan gerçek rakip değildir. Bununla birlikte, rakibi firmanın kullandığı yükselen teknoloji ve pazarı değiştirerek pazara sahip olan olarak tanımlayabiliriz. Rekabet stratejilerinin belirlenmesinde rakibin tanımlanması başlangıç noktasını oluşturur. Firmanın rakipleri, sektör endüstrisi ve pazar bakış açısından da iki türlü tanımlanabilir Rekabetin Sektör Endüstrisi Kavramı Endüstri birbiriyle yakın ikame edilebilen ürün ya da ürün sınıfını sunan firma grubudur. Örnek olarak araba endüstrisinde Amerikan ve Japon arabaları birbirleriyle ikame edilebilir. Bu demektir ki eğer bir ülkenin arabalarının fiyatları yükselirse insanlar diğer ülkenin arabalarını almaya yönelirler. Bu yüzdendir ki, her iki ülkenin araba üreticileri arasındaki rekabet çok yoğuındur. Örnek olarak 1970 lerde Amerikan pazarına Honda, Nissan ve Toyota nın girişini hatırlayabiliriz. (Sezgin, 1993) Endüstiler; satıcı sayısı ve ürünün farklılaştırma derecesi, giriş varlığı veya yokluğu, mobilite, çıkış ve daralma engelleri, maliyet yapısı, dikey entegrasyon ve küreseleşme derecesine göre sınıflandırılabilirler. (Kotler, 1997) 2

13 Satıcı Sayıları ve Ürünün Farklılaştırma Derecesi: Endüstrilerin satıcı sayısı ve farklılaştırma derecesine göre sınıflandırılması 4 tip endüstri yapısını ortaya çıkarır: Saf monopol, oligopol, monopolistik rekabet ve saf rekabet. Saf monopol, sadece tek bir firmanın belirli bir ürün ya da servisi belli bir bölge veya belli bir ülkede sağlarsa vardır. Bu tip endüstride, hiçbir rakip ve ikame ürün olmadığı için firma karını maksimize edebilmek için herşeyi yapabilir. Oligopol endüstride, standarttan yüksek farklılıkta belirli aralıklarda ürünü üreten sadece az sayıda firma vardır. İlk form saf oligopol, ikincisi farklılaştırılmış oligopoldur. Burada firma ürünün belirli niteliklerinde lider durumdadır. Monopol rekabette pekçok firma kendi ürünlerini bütün veya parçalı olarak farklılaştırabilir. Saf rekabet ise aynı ürün veya servisin farklılaştırmadan pazara sunulmasından oluşur. Saf rekabet için üç temel koşul yerine getirilmelidir: geniş bir üretici sayısı, homojen çıktı ve giriş özgürlüğü (Baker ve Hart, 1989) Giriş ve Mobilite Engelleri: Her endüstri kendine özgü farklı güçlük seviyesine göre bir giriş sürecine sahiptir. Sermaye zorunluluğu, patent, lisans zorunluluğu, skala veya distibütör ekonomisi gibi giriş engelleri olabilir. Giriş engeller ne olursa olsun firmanın mobil olması diğer firmalar tarafından oluşturulan mobilite engelleri göz önüne alındığında zor olabilir. Çıkış ve Daraltma Engelleri: Karın azaldığı durumlarda firmanın pazardan çekilmesi veya daralmaya gitmesi için bazı engeller olabilir. Müşteriye karşı hukuki veya ahlaki zorunluluklar, kredi sağlayıcılar veya devletin sınırlamaları çıkış engelleri olabilir. Anlaşmalardaki taahütler ya da inatçı yönetim daralma sebebi olabilir. Maliyet Yapısı: Her endüstrinin maliyet yapısı ürünlerin üretim ve pazarlama prosedürlerinden dolayı farklı olabilir. Bu yüzden maliyet hesabında en önemli ürünün maliyetini indirerek firma, rakiplerine göre avantaj sağlayabilir. Dikey Entegrasyon Derecesi: Bazı endüstrilerde ileri veya geri entegrasyon ile firmalar maliyetlerini düşürebilir ve katma değer sağlayacak sekilde çalışma fırsatı bulabililer. Küreselleşme Derecesi: Firmayı, ölçek ekonomisine ulaşmak için küresel bazda rekabet etme ihtiyacından dolayı sınıflandırır. 3

14 Rekabetin Pazar Kavramı Fiyatın çok da önemli bir faktör olmadığı rekabetçi ortamlarda, müşterinin bilgi seviyesi dikkate alınması gereken bir faktör olarak ortaya çıkar. Müşteri bilgisi, satın alan kişinin ürünle ve ürünün ihtiyaçları karşılama gücüyle ilgili idrak ve anlama seviyesi olarak tanımlanır. Bu, satın alan kişinin ürünün mahiyetiyle, çalışma şekliyle ve uygulamasıyla ilgili bilgilerini kapsar. Ancak, tanımından da anlaşıldığı gibi, temel vurgu, müşterinin, ürünün fiziksel ve psikolojik istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilme yetisine yönelik bilgisindedir. (Udell, 1969) Pazardaki rekabet kavramında, müşterinin ifade edilen bilgisi dikkate alınır ve hem aynı ürünü üreten firmalar, hem de aynı müşteri ihtiyacına cevap veren firmalar rakip olarak görülür. Örneğin, doğal gaz, LPG, akaryakıt, hatta kömür ve odun ısınma amaçlı kullanılabilecek enerji kaynaklarıdır. Bir akaryakıt firması, konuya sanayici bakış açısıyla yaklaşabilir ve diyebilir ki benim rakibim sadece akaryakıt sektöründe faaliyet gösteren firmalardır. Ancak, pazar açısından diğer enerji kaynakları da belirtilir: çünkü onlar pazardaki tehdit unsurlarıdır ve doğru pazarlama stratejileriyle akaryakıtın pazardaki yerini alabilirler. Bundan dolayı, bir firma öncelikle kendisinin karşıladığı temel müşteri ihtiyaçlarını tanımlamalı ve sonra da kendisinin sunduğu ürün ya da hizmetin birebir aynısını vermese dahi, pazarda aynı temel ihtiyaca cevap veren tüm firmaları analiz etmelidir Firmanın Direkt Rakipleri Direkt rakipler, aynı müşteriye hizmet ederek ya da benzer yararlar sağlayarak birbirinden müşteri payı kazanan veya kaybeden firmalardır. Bu tanımın da bir sonucu olarak direkt rakiplerin hedef pazardaki müşteriler tarafından tanımlanıyor ve kabul görüyor olması gerekir Firmanın Potansiyel Rakipleri Firmanın direkt rakiplerinin belirlenmesinin yanısıra gelecekteki muhtemel rakiplerinin de tanımlanabilir olması önemli olmasına rağmen çoğu kez bu belirlenme, çok açık bir şekilde tanımlanamaz. Müşteri kullanma alışkanlıklarının değişmesi, haftalık Confectioner Dergisi nde de belirtildiği gibi yeni sektörler ve pazar engellerini ortaya çıkarmaktadır. Dergiye göre şeker sektörü kendi başına ayrı 4

15 bir pazar olmaktan çıkmış olup müşteriler tatlı bir şey istediklerinde dondurma, tatlı gibi diğer ürünler de artık aynı konumlandırmaya girmiştir. (Guiltinan, 1991) Aşağıda Tablo 1-1 de potansiyel rakiplerin gelebileceği durumlar özetlenmiştir. Tablo 1-1 Potansiyel rakiplerin belirlenmesi (Guiltinan, 1991) Kaynak 1. Faaliyet göstermediğimiz sektördeki rakipler Örnek Bölgesel uçak şirketlerinin ulusal uçması 2. (Ürün ve ürün sınıfı) İndirekt rakipler Çikolatalı gofretin dondurmalı gofret ile reakbet etmesi 3. Müşteriler Bira firmasının kendi teneke kutusunu üretmesi 4. Tedarikçiler Kontak lens üreticisinin gözlük dükkanları açması Rekabetin Stratejilerini Belirlemek Rekabetin stratejilerinin belirlenmesinde, stratejik grup kavramı önem taşır. Stratejik grup, aynı hedef pazara aynı stratejiyi uygulayan rakiplerden oluşur. Bir sanayi kolunda, farklı giriş, çıkış ve hareket engelleri, farklı maliyet yapıları ve farklı seviyelerde çeşitlendirmesi olan pek çok stratejik grup olabilir. Bu sebeple, şirketin içinde bulunduğu grubun stratejileri, sadece şirket tarafından değil, aynı zamanda aynı grupta bulunan diğer firmalar tarafından da belirlenir. Bu da, sadece rekabetçi avantaja sahip olanların ayakta kalabileceği son derece zor bir rekabet ortamı yaratır. Aynı stratejik grup içinde şiddetli bir rekabet olmasına rağmen, eğer özellikle de bu grupların hedef pazarları çakışıyorsa diğer stratejik gruplarla da rekabet doğabilir. Bundan dolayı, en fazla önemin aynı stratejik gruptaki rakiplere verilmesine rağmen, tüm rakiplerin iş, pazarlama, insan kaynakları, üretim stratejileri sürekli olarak takip ve analiz edilmelidir. 5

16 Rakiplerin stratejilerinin belirlenmesi ve düzenli olarak takip edilmesi, bir firmanın rekabet üstünlüğünü uzun süre korumasını ve müşterilerine, rakiplerinin faaliyetlerinden etkilenmeden daha iyi hizmet vermesini sağlar Rakiplerinin Hedeflerinin Belirlenmesi Rakip analizinin üçüncü basamağı rakiplerin hedeflerinin belirlenmesidir. Bu, firmanın her rakibinin davranışlarının altındaki dürtüyü belirlemesini sağlar. Bir rakibin davranışlarını etkileyen faktörler şunlar olabilir: Büyüklük, tarihçe, şu anki yönetim, finansal durum, daha büyük bir organizasyondaki yer. Pek çok faktörün etkilerine açık olan pek çok şirket, karlılıklarını en yüksek seviyeye çıkarmaya gayret eder. Ancak, bu hedef şirketin yegane hedefi olmayabilir. Bundan dolayı, karlılığı maksimize etmenin yanı sıra, pazar payının büyümesi, genişleme, nakit akışı, pek çok konuda lider olmak gibi hedefler de gözönünde bulundurulur Rakiplerin Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Belirlenmesi Bir şirketin tüm rakiplerinin belli amaçlara yönelik iyi formüle edilmiş stratejileri olabilir. Ancak, bu stratejilerin yürütülmesi, öncelikle rakiplerin yeterliliklerine bağlıdır. Bu yeterliliği anlayabilmek için firma, rakibinin güçlü ve zayıf yönleriyle ilgili bilgi toplamalıdır. Her rakibinin güçlü ve zayıf yönlerini analiz edebilmek için, bir firmanın başlıca iki veri kaynağı vardır: Analiz edilmesi gereken birinci veri rakiplerin şu anki satış, pazar payı, kar marjı, nakit akışı ve yatırım bilgileridir. İkinci çeşit veri ise kişisel deneyim ve söylentilerden oluşur. Bunlara ilaveten firmaların güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesinde pazar araştırmaları da kullanılabilir. Kotler, rakipleri analiz ederken faydalı olan üç değişkenden bahseder: (Kotler, 1997) 1. Pazar payı : Rakibin hedef pazardan aldığı pay 2. Düşünce payı: "Bu endüstride aklınıza gelen ilk firmanın ismi" sorusuna rakibin adını veren müşterilerin yüzdesi 3. Beğeni payı: "Bu ürünü satın almayı tercih edeceğiniz firmanın ismi" sorusuna rakibin adını veren müşterilerin yüzdesi Bu üç değişkenin sonuçlarının genelleştirilmesi şu şekildedir: Beğeni payında düzenli olarak iyileştirme sağlayan firmalar kaçınılmaz olarak pazar paylarını ve 6

17 karlılıklarını da yükseltirler; çünkü kolay kolay elde edilemeyen müşteri beğeni payları, çoğu zaman marka farkındalığı, bilinirliği ve pozitif çağrışımlarla doğru orantılıdır. (Magrath, 1995) Magrath'a göre, yukarıda belirtilen üç değişkenle birlikte pek çok başka değişkenler rakip analizinde çok faydalı ipuçları verebilir. Bunlar: (Magrath, 1995) Raf Payı: Market raflarında mümkün olan en fazla payı elde etmek. Peynir işinde Kraft ve şekerleme işinde Mars "rafta varolma" oyununu anlayan ve oynayan firmalara örnek olarak verilebilir. Teknoloji Payı: Bazı pazarlardan pay almak, en geniş kabul gören teknolojiye sahip olmanın sonucudur. Beta teknolojisine büyük yatırım yapan Sony, VHS tercih edilmeye başladığında Panasonic ve diğer rakiplerine örneğin pazar payı kaptırmıştır. Kaliteli Satma Çaba Payı: İki firma, aynı ürünleri, aynı fiyatla aynı rakiplere rağmen satıyor olabilir; ancak bu firmalardan daha iyi bir satış gücü oluşturmayı başarmış olan, müşteriyle güven ilişkisi kurarak rekabette farklılaşmayı başardığı için kazanacaktır. Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin bilinmesi rakibin farklı stratejiler üretebilmesi hakkında kilit bilgiler verir. Aynı zamanda stratejik kararlar belirlenmsi ve seçilmesi sürecinde bize önemli ipuçları verir. Rakibin zayıf, firmanın ise var olan veya iyileşmekte olan güçlü alanları üzerine yoğunlaşarak strateji geliştirmesi sıkça başvurulan bir yöntemdir. Benzer şekilde rakibin güçlü yönlerinin belirlenmesi de nötrelize etme veya ekarte etme gibi alternatif çözümler getirilmesi açısından önemlidir.(aaker, 1998) Aaker e göre rakibin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesi için sektör için geçerli olan değer ve yetkinliklerin neler olduğunun tanımlanması gerekir. 1. Neden başarılı işler başarılıdır? Neden başarısız işler başarısızdır?: Stratejik avantaj kazandıran değer ve yetkinlikler performansı doğru orantıda etkilemekte ve değiştirmektedir. General Elektrik in CT scanner pazarındaki araştırma&geliştirme departmanı ve ürün teknolojisi karşısında Johnson%Johnson yıllardan beri sürekli para kaybeden bir konumda kalmıştır. (Aaker, 1998) 2. Kilit müşteri motivasyonları nelerdir?: Müşteri motivasyonu genellikle satın alma kararlarını direkt olarak etkilediğinden firmalara önemli avantajlar kazandırmaktadır. 7

18 Örneğin ağır sanayii pazarında müşteriler için servis ve yedek parça çok önemlidir. Caterpillar ın Dünyanın her yerinde 24 saatte yedek parça sözü, başarısında çok önemli bir yer almıştır. (Aaker, 1998) 3. Ürün veya servisin en büyük maliyet oluşturan kısımları nelerdir?: Firmanın değer zincirinde en büyük maliyet oluşturan parçalarının belirlenmesi ve maliyet avantajı kazandırılması, bu stratejik maliyet avantajının düşük fiyat veya farklılaştırma stratejilerinin kullanılmasına yardımcı olur. Örneğin metal endüstrisinde ürünlerin nakliyesi, tonaj ve ağırlıktan dolayı büyük maliyetler oluşturduğundan müşterilere yakın kurulan fabrika veya dağıtım merkezleri ile ciddi bir maliyet avantajı kazanılabilir. (Aaker, 1998) 4. Pazardaki hareket engelleri nelerdir? : Pazardaki hareket engelleri, firmaların değer ve yetkinlikler yaratılması karşısında yaşadığı güçlük ve zorluklar, stratejik maliyet avantajı kazandırmaktadır. Örneğin 1970 ve 1980 li yıllarda yerel pazarlardan yerel olmayan yağ sondaj pazarına giriş için daha farklı yetkinlikler gerekmektedir. (Yasal izin, teçhizat ) (Aaker, 1998) 4. Değer zincirin hangi parçası rekabetçi avantaj sağlar?: Michael Porter a göre rekabetçi avantajı belirleyen farklılıkların ortaya çıkarılması için rakiplerin değer zincir parçalarını incelemek başvurulacak yollardan birisidir. Potansiyel birer rekabet avantajı sağlayan bu değerler iki tipten oluşur: (Aaker, 1998) Birincil Değer Aktiviteleri: İç lojistik (depolama, malzeme tedariki), Operasyon (üretim süreci), Dış lojistik (sipariş ve dağıtım), Pazarlama ve Satış (haberleşme, fiyat ve kanal yönetimi,), Servis (kurulum, bakım ve yedek parça). İkincil Değer Aktiviteleri: İç Hizmetler (prosedür ve bilgi sistemleri), Teknoloji Gelişimi (ürün ile üretim sürçlerinin gelişimi), İnsan Kaynakları Yönetimi (işe alma, eğitim), Kurum yapısı (genel yönetim, muhasebe, hükümet ilişkilieri, kalite yönetimi). (Porter, 1998) Tablo 1.2 de Aaker a göre firmanın güçlü ve zayıf yönlerinin olabileceği alanlar genel olarak belirtilmiştir. Bu kategorilere kısaca bakarsak; 8

19 Tablo 1-2 Firmanın Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Analizi (Aaker, 1998) YENİLİK YÖNETİM Ürün veya servis üstünlüğü Yönetimin kalitesi Yeni ürün kapasitesi Kültür AR&GE Stratejik plan ve amaçlar Teknoloji ve patent Pazar bilgisi ÜRETİM PAZARLAMA Maliyet yapısı Kaliteli ürün imajı Esnek üretim Ürün farklılaştırması / Teçhizat ve kapasite Marka bilinirliği İşgücü davranışı ve motivasyonu Müşteriye odaklanma Dikey entegrasyon Dağıtım / Satış gücü Hammadde temini Müşteri Hizmetleri FİNANS SERMAYEYE ERİŞİM Reklam ve promosyon Üretimden Segmentasyon / odaklanma Kısa vadeli alacaklar Perakendeciler ile olan ilişkiler Borç ve sermaye finansmanı MÜŞTERİ Ortaklar Büyüklük ve bağlılık Pazar payı Hedef pazarın büyümesi 9

20 1. Yenilik: Yüksek teknoloji gerektiren pazarlarda AR&GE ye yapılan yatırımlar ürün karakteristikleri, performans, yeni ürün, ürün geliştirmeleri ve patent olarak geri döner. 2. Üretim: Texas Instruments şirketinin en güçlü alanlarından birisi üretim olmuştur. Burada maliyet avantajı yaratan faktörler; üretim teçhizatı veya fabrikanın yapısı, hammaddeye erişim, yatay genişleme veya işgücü niteliği olabilir. 3. Finans: Kısa vadenin yanısıra uzun vadede de yeterli fonların bulunması ve güçlü kaynakların olması, küçük firmaların uygulayamayacağı stratejileri gerçekleştirmek için gereklidir. 4. Yönetim : HP nin güçlü yanlarından birisi tamamen farklı firmalarının kontrolü ve aynı motivasyon ile yönetilmesidir. Üst ve orta tabaka yönetimin kalitesi ve bağlılığı diğerleri için önemli bir değer oluşturmaktadır. 3M in de başarılı olmasının arkasında organizasyon yapısı ile kültürünün yeni stratejilere sağladığı uyum ve uyarlama yatmaktadır. 5. Pazarlama : Özellikle yüksek teknoloji pazarında en önemli pazarlama gücü; ürün yelpazesi, kalitesi ve diğer ürünlerden olan özellikleridir. Doğru bir şekilde müşteriye odaklanma, etkili şekilde kendini tanıtma ve pazarlama karmasının diğer bileşenleri yine güçlü yanlar arasındadır. 6. Müşteri : Müşterinin bağlılığı, firmanın tekliflerinin müşteri gözündeki değeri, müşterinin tekrar kazanım maliyeti ve hedef pazarın büyüme potansiyeli kritik konular arasında yer almaktadır. Tanımlanmış olan yetenek ve becerilerden sonra firmanın rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkararak sonuçlar karşısında kendisini ölçeklendirmesi gerekir. Bunun için kullanılan yöntemlerden bir tanesi Rekabetçi Güç Analizi dir. (Aaker, 1998) Bu analizin bir örneği ABD deki Lüks otomobil pazarı için Tablo 1-3 te verilmiştir. 10

21 Tablo 1-3 ABD deki Lüks otomotiv üreticileri (Aaker, 1998) AMERİKAN JAPON AVRUPA Cadillac Lincoln Lexus Acura Infiniti Mercedes (GM) (FORD) (TOYOTA) (HONDA) (NISSAN) Benz Volvo BMW Audi Başarı Kritikleri Yeni ürün kapasitesi OÜ O K O OÜ O Z OA Z Ürün kalitesi Z OA K O OÜ K O OA OA Maliyet yapısı OÜ K OÜ O OÜ Z Z Z OA Ürün farklılaştırması OA OA O OA O K OÜ K OA Bayii memnuniyeti Z OÜ K OÜ K OÜ OA OA Z Pazar payı K K OA OA OA O Z Z Z İkincil önemliler Esnek üretim O OÜ K O K Z Z Z Z Finansal kapasite O K OÜ OA O OA Z OÜ Z Yönetim kalitesi K K O O O O OA O Z Satış/dağıtım gücü K K O O OA OÜ Z OA Z Marka bilinirliği K OÜ OA OA OA OÜ Z O Z Reklam/promosyon K K O OA OA OÜ Z O Z Servis kalitesi O O K OÜ K Z OA Z Z Hedef pazarın büyümesi O O K K K OA Z OA Z K Kuvvetli O Ortalama Z Zayıf OÜ Ort. Üzeri OA Ortalama Altı Tablodan da görüleceği üzere Lexus, Mercedes ve Infiniti üzerinde yoğunlaşan genel bir güçlü olma durumu vardır Rakiplerin Tepki Kalıplarını Tahmin Etme Her şirketin, güçlü ve zayıf yönleriyle, hedefleriyle, kültürleriyle ve diğer pek çok faktörle bağlantılı olarak geliştirdikleri pazardaki diğer firmaların aktivitelerine tepki gösterme kalıpları vardır. Başka bir deyişle, her şirketin bir iş yapma yolu vardır. Bundan dolayı, rakiplerin pazardaki tepki hamlelerini analiz edebilmek için onların tepki kalıplarını anlamak çok önemlidir. Kotler'e göre, pek çok rakip tepki kalıplarına göre aşağıdaki kategorilerden birine girmektedir: (Kotler, 1997) 1. Geri kalan rakip: Bir rakibin atağına çabuk veya güçlü tepki göstermeyen rakip. Bunun sebebi, rakibin müşterilerinin sadakatiyle ilgili duyguları olabilir ya da hamleyi farketmekte ağır kalmış olabilirler, yeterli kaynakları olmayabilir veya işlerini kötüye kullanıyor olabilirler. 11

22 2. Seçici rakip: Sadece belli ataklara tepki gösterirken, diğerlerine karşı tepkisiz kalan rakip. Rakibin tepki göstereceği faktörü bilmek, durumla başa çıkma stratejilerini seçerken firmaya önemli bilgiler sağlar. 3. Kaplan rakip: Kendi bölgesindeki hamlelere güçlü bir şekilde tepki gösteren rakip. Bir kaplan rakip, diğer firmalara saldırıya geçmemeleri konusunda güçlü sinyaller verir; çünkü savunmacı sonuna kadar savaşacaktır. 4. Kararsız rakip: Öngörülebilir bir tepki kalıbı göstermeyen rakip. Bu çeşit rakipler genellikle maliyetini karşılayabilecekleri rekabetlere girerler, ama maliyetin yükseleceğini farkettiklerinde geri dururlar. Şirketler, rakiplerin tepki kalıplarını analiz ederken dikkatli olmalıdırlar. Bu analiz bire bir olarak düşünülmemelidir. Başka bir deyişle, şirketler ürün ya da pazar analiz yapmamalıdır. Müşterilerin algısal değerleri ve bu değerlerin rakip tepkilerine etkileri de tepki kalıplarını analiz ederken gözönünde bulundurulmalıdır. (Dominquez, 1978) Moorthly, rakiplerin tepki kalıpları hakkında, bir şirketin kavramsal modeller kullanarak farklı aksiyon kalıplarına karşı rakiplerinin geliştirdiği en iyi tepki fonksiyonunu bilimsel bir biçimde belirleyebileceğini söylüyor (Moorthy, 1993). Bu özellikle Prisoner s Dilemma sayesinde yapılır. Şirketler rekabetçi adım atma prosesinde rakiplerle iletişim kurmazlarsa kayba uğrarlar; ama bu adımı hiç atmazlarsa daha da büyük bir kayba uğrarlar. (Spector, 1997) Rakip Bilgi Toplama Sisteminin Yaratılması Rakip firmalara ait bilgilerin toplanması sadece bir adımda gerçekleşen bir olay olmayıp, düzenli olarak takip edilmesi gereken bir süreçtir. Firma ve çevre hakkında edinilen bilgilerin pazarlama plan ve stratejilerinde etkili kullanılabilmesi için Pazarlama Bilgi Sistemine entegre edilmesi gerekir. Burada pazarlama bilgi sisteminin üstlenmesi gereken roller Şekil 1.1 de gösterilmiştir (Assael, 1993). Bununla ilgili süreçler bilgi kaynağına bağlı olarak üç kategoride toplanmıştır. (Guiltinan, 1991) 12

23 Müşteriler Rekabet Satış Ekibi Dağıtım Kanalı Pazarlama Bilgi Sistemi Topla Analiz Et Yayınla Pazarlama Kararı Yazılı Materyal Şekil 1.1 Pazarlama Bilgi Sisteminin Rolü (Assael, 1993) Yazılı materyal ve dökümanlar: Araştırma şirketleri tarafından yayınlanan raporlara bilgisayar sistemleri ile ulaşma imkanı var olup üretim, çalışan sayısı, konferans, basın bildirileri gibi bilgilerin yanısıra yatırım/finans kuruluşlarının hazırladığı raporlar ile birçok finansal bilgilere de ulaşılmaktadır. Rakiplerin çalışanları, tedarikçileri ve müşterileri: Her ne kadar etik olarak genel bir kabul görmese de rakibin değerli bir çalışanının işe alınması veya kiralanması başvurulan yöntemler arasındadır. Tedarikçiler ile müşterilerden bilgi toplamak amacı ile de yapılan pazar araştırmaları bağlılık ve rakibin değeri hakkında bilgi vermektedir. Direkt Gözlem: Yeni bir ürünün ilk on müşterisinin genellikle diğer rakipler olduğu bilinen günümüzde, bu yöntemle elde edilen bilgiler ürünün özellikleri, üretim maliyeti gibi konularda bilgi sağlatabilmekte olup düzenlenen fuarlar ve firma teknik/tanıtım gezileri de birçok bilgiyi yine içermektedir. Bu metodun yaratılması için atılacak ilk adım; tüm verilerin tanımlanması ve sistemi idare edecek kişinin belirlenmesidir. Daha sonra toplanan bu veriler analiz edilerek gerekli kararların verilebilmesi için ilgili kişiler tarafından paylaşılır Saldırılması ve Sakınılması Gereken Rakiplerin Belirlenmesi Rakip firmalar zayıf veya güçlü, yakın veya uzak, iyi veye kötü olarak kategorize edilebilirler. Birçok firma zayıf, yakın ve kötü rakiplerle rekabet etmeyi tercih etmektedir. Bununla birlikte daha güçlü olan firmalarla rekabet etmek daha 13

24 değerlidir. Çünkü iyi rakiplerin işi gerçekçi yollarla yapma, sektörün kurallarına göre oynama, kar ve pazar payını genel düzeyde kabul etme gibi pozitif karakteristik özellikleri vardır. Bu nedenle, bütün bu kuralları ihlal eden kötü rakiplerle rekabet etmek daha iyidir. 1.3 Rekabet Kavramı Günümüzde, yeterli finansal gücü elinde bulunduran hemen her insan kar etme amacıyla kendi işini kurabilir. Ancak, kısa bir süre sonra kendini benzer ürünleri pazarlamaya çalışan firmalar ile bir rekabet içerisinde bulacak, zarar ihtimali ve hatta pazardan çekilme zorunluluğu gibi risklerle karşılaşacaktır. Zarar etmek veya pazardan çekilmek zorunda kalmak gibi risklerle savaşabilmek için müşterileri anlamak ve ihtiyaçlarına göre hizmet etmek yeterli değildir. Günümüzün pazarlama stratejilerine göre, şirketler her türlü faaliyetlerinde müşterilerinin ihtiyaçlarına, rakip firmalardan daha üstün bir şekilde cevap vermek zorundadırlar. Bundan dolayı rekabet, rekabette üstünlük ve rakip firmaların hareketlerini devamlı olarak izlemek şirketler için hayati önem taşımaktadır Rekabetin Tanımı Günümüzde rekabet firmalar için hayati önem taşımakta olduğundan, rekabetin tanımı da firmalar için kılavuz niteliğinde olmalıdır. Michman, rekabeti devamlı bir çekişmeden oluşan çok kuvvetli bir güç olarak tanımlar, ayrıca bu gücün tek başına bir firma tarafından kontrol edilemeyeceğini de işaret eder. (Michman, 1983) Mason ve Rath, rekabeti pazar payı kazanmak isteyen tüm firmaların arasındaki çekişme olarak tanımlar. Ayrıca, rekabetin firmaların sürekli tetikte olmasını ve kendi ayakları üzerinde durmasını sağladığını ekler. Onlara göre rekabet olmazsa şirketler müşterilerinin karşısına verebilecekleri minimum hizmetle çıkacaklardır. Halbuki rakiplerinin pazar içindeki varlığını bilen şirketler, müşterilerine daha fazla hizmet seçeneği, daha kaliteli servis ve daha uygun fiyatlar sunacaktır. Bundan dolayı rekabet şirketleri sürekli olarak üretim maliyeti daha az olan, daha üstün ürünleri araştırmaya yönlendirecektir. (Mason ve Rath, 1968) Cohen ise rekabeti çok kritik bir faktör olarak görmektedir. Çünkü ona göre rekabet, pek çok durumda, özellikle de şirket pazardaki yerini genişletemez veya kaybeder bir 14

25 konumdaysa, şirket aleyhine hareket etmesi muhtemel bir dış unsurdur. (Cohen, 1987) Tüm bu tanımlardan çıkarılabilecek en önemli nokta şudur; rekabet daima akılda tutulması gereken çok önemli bir unsurdur ve eğer şirketler mevcut pazardaki müşterilerine en iyi hizmeti vererek hayatta kalmak istiyorlarsa rakiplerini iyi analiz etmek zorundadırlar Günümüzde Rekabeti Arttıran Faktörler Firmalar günümüzde kontrol edilemeyen çevresel faktörlerin yarattığı rekabetçi durumlar yüzünden kontrol edilebilen pazarlama stratejilerinin oluşturulması ile rekabette avantajlı duruma geçmek istemektedirler. Assael e göre günümüzde rekabeti arttıran 7 faktör bulunmaktadır: (Assael, 1993) 1. Sosyal Trendler: Demografik özellikler, değişen yaşam tarzları (kadın-erkek rolü, daha sağlıklı yaşam tarzı), kültürel değerler (aile yapısı, artan genç nüfus, artan çalışan kadın sayısı) 2. Teknoloji ve Yenilikler: AR&GE deki yeni yaklaşımlar ile yeni ürün veya pazarların oluşturulması (IBM, Apple, Sony...) ve yeni pazarlama tekniklerinin geliştirilmesi (evden alışveriş, elektronik perakendecilik, yeni bilgi teknolojileri, internet, B2B, B2C...) 3. Ekoloji: Çevre bilinci (geri dönüşüm...) 4. Ekonomi: Refah, ithalat-ihracat, Gümrük Birliği ve Serbest Ticaret Anlaşmaları, 5. Yasal düzenlemeler: Rekabet Kurumları ve kararları 6. Stratejik Ortaklıklar: Birleşmeler, satın almalar 7. Küreselleşme: Uluslararası rekabet, yerel pazarlardaki pazar payı Rekabeti Etkileyen Faktörler Porter a göre rekabetin çeşidini ve gücünü etkileyen 4 faktör bulunmaktadır: (Porter, 1998) 1. Pazara yeni giren firmaları yarattığı tehditler: Yeni girişler, yeni kapasite, pazar payı ve pozisyonu kazanma isteği ve tüketici gereksinimlerine hizmet etmek için 15

26 yeni yaklaşımlar gerektirir. Yeni firma girişiyle fiyat düşebilir veya maliyetler artabilir, sonuçta karlılık azalabilir. ( Sezgin, 1993) 2. İkame Malların Tehdidi: Pazarın karlılığını rakip firmalar kdar etilemese de yine de önemli bir faktördür. Plastik veya cam ürünler teneke kutu pazarı için, faks ile elektronik posta FEDEX in öncü olduğu ekspress teslimat pazarı için birer tehdit unsurudurlar. (Aaker, 1998) 3. Mikro Fakörler: Tüketici, alıcı, satıcı ve hükümetlerden oluşur. Tüketiciler daha fazla avantaj elde etmek isteyerek, satıcılar performans ve yararlılıklarını arttırarak, hükümetler ise üretim ve rekabeti destekleyerek etkili olurlar. (Sezgin, 1993) 4.Makro Kuvvetler: Ekonomik, sosyal, kültürel, politik ve teknolojik faktörler. Bu faktörler Dolen tarafından pek çok sektör araştırması içinde incelenmiş ve aşağıdaki 5 sonuca varılmıştır: (Lilien ve diğerleri, 1992) Yüksek sabit giderler rakipleri kazancı paylaşmaya yönlendirir. 1. Düşük stok maliyeti rekabet tepkisini azaltır. 2. Ana talebin artması rekabeti azaltır. 3. Büyük şirketler fiyat rekabetinden kaçınır. Rakip endüstrilerde birbirinin yerini alabilecek ürünleri de kapsayacak şekilde Makro Kuvvetleri tanımlayabilmek için Zober bu faktörlere; pazara girebilme fırsatı, rakiplerin birbirinden bağımsızlığı, etkili saldırı denemeleri, pazarın yönü ve rakiplerin pazardaki hareketlerini de eklemiştir. (Zober, 1964) Rekabetin Etkileri Daha önce de belirtildiği gibi rekabetin en büyük etkisi; şirketlerin tetikte olmalarını ve pazardaki müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayarak kendi ayakları üzerinde durmalarını sağlamaktır. Rekabet şirketleri pazarlama şekilleri, pazarlama stratejileri, hatta herhangi bir ürünün ürün yaşam döngüsüne kadar etkiler Rekabeti Ürün Yaşam Döngüsü Üzerine Etkileri Rekabet en büyük etkisini ürün yaşam döngüsü üzerinde gösterir. Bir şirket maliyetini ve bir ürünü geliştirmedeki bazı riskleri göze alarak pazara yeni bir ürün çıkarır. Bununla birlikte, ürünü yaratan firmanın hemen arkasından bazı firmalar 16

27 ürünün taklidini yaparak pazarda rekabet yaratırlar. Bu rakipler çoğu zaman ürünü geliştirebilir ve daha ucuz fiyatlarla pazara girebilirler. Pazarın büyüklüğü ve rekabetin derecesine bağlı olarak, ürün üzerindeki bu gelişmelerle birlikte ürünün büyüme aşamasına geçiş hızı değişecektir. Ürün gelişme aşamasının sonlarına geldiği zaman, pazarda pek çok rakip ortaya çıkacak, ürüne olan talebin hızı yavaşlayacak ve rakip firmalar ürünün fiyatını düşürmeye başlayacaklardır. Ürünün yerini alabilecek başka önemli bir ürün yoksa, değer sistemlerinde radikal bir değişiklik olmamışsa, temel ürünlere olan talepte herhangi bir değişiklik olmamışsa ve ürünün kullanılmama oranında veya ilk pazara giriş anındaki özelliklerinde bir değişiklik olmamışsa, ürünün gelişme aşaması genellikle sonlanır. (Levitt, 1974) Ürünlerin gelişmesinde ve ürün yaşam döngüsü üzerinde rekabetin etkilerini bilmek firma için çok önemlidir. Çünkü bu sayede şirketler ileriye bakabilecek ve rekabet dünyasında gelecekte bulunacakları yeri öngörebileceklerdir. Wasson şirketler için, ürün yaşam döngüsünün her aşamasında izlenmesi gereken rekabet stratejisini Tablo 1.4 de özetlendiği üzere geliştirmiştir. (Wasson, 1974) 17

28 Tablo 1.4 Ürün hayat eğrisinin her etabında uygun rekabetçi stratejik amaçlara ve rekabete bakış (Wasson, 1974) Ürün Hayat Eğrisi Etapları PAZAR OLUŞTURMA Rekabete Bakış Çok önemli görünmemekte Strateji Hedefleri Öğrenme ihtiyacını minimize etmek, faydaların geniş çaplı bilinilirliliğini oluşturmak, tecrübe kazanmak HIZLI BÜYÜME Birçok zorlu benzer rakibin pazara girişi Güçlü bir marka pazarı oluşturmak ve pazara en kısa zamanda dağıtımı yapmak REKABETÇİ ORTAM Fiyat ve dağıtım endüstriye bağlıdır. Güçsüz girişler engellenir. Satıcı ve müşterilerin sadakatini sağlayarak pazarı korumak ve güçlendirmek DOYUM Rekabet durağanlaşmıştır. Pazara birkaç ya da hiç giriş yapan yoktur. Önemli bir ürün geliştirme ile yeni fırsatlar çıkmazsa değişiklik yoktur. Sürekli ürün geliştirmeye devam ederek rekabet eden diğer markalara karşı markayı ve diğer potansiyel ürünlere karşı ürün konumunu korumak. DÜŞÜŞ Tüketicinin ilgisinin azalmasıyla benzer rekabette azalış ve pazardan çıkmalar görülür. Giderleri ya da direkt ve çabuk kar alma çabalarını azaltarak mümkün olan tüm karı elde etmek 18

29 Rekabetin Pazarlama Karması Üzerindeki Etkileri Rekabet tüm firmaların pazarlama stratejilerini etkiler. Rekabetçi pazarlama stratejileri üzerinde çok dikkatli durmayan firmalar bile, çok yakın bir zamanda rekabetin etkilerinin bütün pazarlama stratejileri içerisinde olduğunu göreceklerdir. Rekabetin ürün, fiyat, dağıtım ve promosyon stratejileri üzerindeki etkileri aşağıda özetlenmiştir. Rekabetin Ürün Stratejileri Üzerindeki Etkileri Pazardaki rekabet güçlendikçe, firmalar daha fazla müşteri odaklı olurlar. Bu firmaları müşterilerinden topladıkları yeni ürün fikirleri ile ortaya çıkmaya zorlar. Bu yüzden, rekabet bir firmanın daha yenilikçi ve yaratıcı olmasını sağlar. Bir firma yaratıcı olamasa bile, üründe değişiklikler rakipler tarafından oluşur. Müşterinin rakibe gitmesine izin vermemek için, her firmanın ürününe birşeyler eklemesi gerekmektedir. Bu da firmanın ürün planlamasını değiştirecektir. Rekabet ürünün konumlandırılmasını da etkileyecektir. Konumlandırma ürünün rekabetçi diğer ürünlere gore farklılaştırılması üzerine olduğu için, öncelikle rekabetçi yapıya bakmak ve farklı senaryolar ile farklılaşmanın nasıl sağlanacağını belirlemek önemlidir. Kavramı daha iyi analiz edebilmek için, ürün ve servis rekabeti üçe ayrılabilir: Ayrı üstünlük stratejisi, ürün farklılaştırılması ve ürün eşitliği (Myers,1996) Ayrı Üstünlük Stratejisi: Bir fimanın ürünü rakiplere göre birçok önemli yönden üstün olduğu ve farklılaştığı durumdur. Mercedes- Benz, buna tipik bir örnektir. Ürün Farklılaştırılması: Bir ürün ya da servisin rakip benzer ürünlere gore bir ya da daha fazla özelliği ile farklılaştırılmasıdır. Ürün farklılaştırılması, bir diğer deyişle, ürünün kendini rekabetten farklılaştırması ve eşsiz, farklı bir teklif sunması birçok endüstrinin üzerinde durduğu konudur. Mevcut durumda genellikle birçok örneğin bu konuda başarısız olduğu düşünülmektedir (Curtis, 1997) Ürün farklılaştırılması yoluyla rekabette avantaj sağlayabilmeleri için firmaların müşterinin değerini gözönünde bulundurmaları gerekir. Bu değer ise müşterinin satın almasını etkileyecek olan tercihlerinin ve isteklerinin çok iyi belirlenmesiyle ölçülür. Daha geniş anlamıyla müşterinin tercihlerinin farkına varmak ve ürünlerin niteliklerini arttırmak, sonuca ulaşmayı kolaylaştıran faktörlerdir. (Parasuman,1997) 19

30 Aaker a göre de farklılaştırmanın birçok yolu vardır. Fakat izlenecek yol ne olursa olsun başarılı bir farklılaştırma stratejisi; müşteriye katma değer yaratmalı, yaratılan bu değer müşteri tarafından doğru algılanmalı ve taklit edilmesi zor olmalıdır. (Aaker, 1998) Ürün Eşitliği: Benzer ürünlerin ya da servislerin birbirlerinden çok köklü farklılıkları yoktur. Buna rağmen rekabetin artması ile yeni ürün sunumlarının hızlanması, her markanın müşterinin aklında kalabilecek bir ayırt edici özellik yaratmaya çalışmasına sebep olmuştur. Rekabetin Fiyatlama Stratejileri Üzerine Etkisi Bir firma fiyatlandırmasını belirlerken, yine rakiplerini düşünmek zorundadır. Özellikle üç kaynaktan gelen rekabet firmaların fiyatlandırma stratejilerini etkiler: (Michman, 1983) 1. Benzer ürünleri üreten firmalar: Pepsi Cola, Coca Cola yı yakından takip eder. 2. Birbirinin yerine geçebilen ürünleri üreten firmalar: Deri cüzdan üreten firmalar, plastik cüzdan üreten firmaları yakından izler. 3. Firmanın ürün ya da servislerine göre tercih edilen benzer ürünler arasındaki rekabet: Bowling salonu inşaatıyla uğraşan bir firma, aynı şehirdeki yapay patinaj alanının inşaatından etkilenebilir. Yukarıda belirtilen nedenlerden kaynaklanan rekabet fiyatlandırma stratejisinde çok önemlidir. Örnek olarak benzer şekilde düşüş gösteren marka payları verilebilir. Procter&Gamble (Pampers çocuk bezleri) ve Philip Morris (Marlboro sigaraları) pazar paylarını korumak ve müşterilerin ürünlerine verdikleri değere yakın fiyat vermek için lider markalarının fiyatlarını aşağıya çekmeye zorlamıştır (Magrath, 1995). Genelde rekabetin sonucu fiyatların aşağıya çekilmesi ile sonuçlansa da, bu stratejiyi seçmenin yenilgiyle sonuçlandığı örnekler de vardır. Bir Amerikan elektronik ekipman üreticisi tarafından çağrılan Mc Kinsey & Co(NY), firmanın satışları ve karının neden düştüğü yolunda yaptığı araştırma sonucunda; firmanın rakibine cevap verebilmek ve pazar payı kazanabilmek için fiyatlarını aşağıya çekmeye karar vermesinin yanlış tahminlere dayandırıldığı görüldü. Çünkü bu rakibi ile 13% maliyet avantajı bulunmasına rağmen fiyatları aşağıya çekerek pazar payını 20

31 korumaya çalışması sonucunda rakibin de onları takip edebileceği anlamına gelmektedir. (Pilditch, 1987) Rekabetin Dağıtım Stratejileri Üzerindeki Etkisi Dağıtım, rekabetten etkilenen diğer bir pazarlama stratejisidir. Daha iyi olan bir ürün bile iyi dağıtılmazsa rakiplerine yenilecektir. Örneğin, ABD deki lastik markaları raflarda mağaza içlerindeki yerlerini alabilmek, ilgilenenlerin ilgisini çekebilmek, raflarda fiyatlarının görünmesi, reklam şeritlerinin konulması ve mağaza personelinin daha fazla ilgisi için başabaş bir mücadele vermektedir (Magrath,1995). Bu yüzden bir firma, rakiplerinin dağıtım tekniklerini analiz etmeli ve daha iyi bir metod oluşturmaya çalışmalıdır. Çünkü firmalar arasındaki rekabet dağıtım kanallarını da çok fazla etkilemektedir. Örneğin, rekabetin dağıtım stratejileri üzerine iyi bir örnektir. Ülkedeki rekabetçi şartlar yüzünden, Montgomery Ward, Sears ve onları takip eden diğer birçok firmayı yeni bir dağıtım yolu olan mail ile sipariş vermeyi başlattılar. Küçük tüccarlar bu değişikliğe direnerek bunun adaletsiz bir rekabet olduğunu savunmaya çalıştılar, ancak bu sistemi kullanan firmalar yalnızca dağıtım kanallarını değiştirerek rekabetçi bir avantaj elde etmişlerdir. (Phillips, 1969) Günümüzde ise teknolojinin dağıtım kanalları üzerine daha açık olarak gözükmektedir. Firmaların müşterilere ulaşabileceği noktalar çoğalmış, stok maliyetleri azalmış dolayısı ile ürün ve/veya hizmetin fiyatı düşmüş, değişen müşteri ve pazar dinamiklerine göre tarafların tepki hızı artmış olup müşteriler için talep ettiği ürün ve/veya hizmete ulaşmak için imkanı ve araştırma olanakları artmıştır. İnternet platformu ve bu platform sayesinde oluşan e-marketing, B2B ve B2C kavramları iyi birer örnek teşkil etmektedirler. Gelişen teknoloji ile rekabet koşulları sayesinde klasik şekilde dağıtım kanalları üzerinden talep edilen arz mallarının sunulması kavramından çıkılmış olup müşteri ile dinamik bir ilişki içerisinde olan yeni bir kavram ortaya çıkmıştır. Rekabetin Promosyon Çalışmaları Üzerine Etkisi Promosyon şekilleri, reklam, halkla ilişkiler, sıcak satış ve diğer yöntemler de rekabetten etkilenecektir. Firmalar bu tür yöntemleri müşterilere rekabetçi avantajlarını bildirebilmek için kullanırlar. Bu yüzden rekabet yoğunlaştıkça, bu yöntemlerin kullanımının önemi daha da artacaktır. Özellikle büyük firmalara karşı daha küçük bir pazar payı ile rekabet eden bir firma, dev firmalara gore bütçe 21

32 sıkıntısı yaşasa da akıllı ve yaratıcı olarak hedeflerine gore bu tür yöntemleri kullanmak zorundadır. Rekabetçi her ortamda, müşterileri firmadan haberdar edebilmek, firmanın dürüstlüğüne ve firmanın sattığı ürünün fiyatına, hatta fazlasına değdiğine inandırmak için promosyon şekilleri ilk kullanılan yöntemlerdir. Bu yöntemleri kullanarak, rekabetçi ortam satışın daha kolay yapılabildiği bir ortama çevrilebilir. (Collier, 1997) Kotler a göre de firmalar satış promosyon yapmazlarsa pazar payını kaybedeceklerinden endişe ederler. Satış promosyonu harcamalarını azaltıp, fonları daha iyi reklam yapmak ya da yenilikler için yatırım yapmak veya daha iyi müşteri hizmetleri için kullanmak, gerçekten çok büyük cesaret gerektirir. Procter & Gamble, satış promosyonu giderlerini azaltıp bunu, her gün düşük fiyat uygulamasını, satış promosyonlarının hem marka değerini düşürdüğünü ve hem de üretimde çok geniş çaplı ve yüksek maliyetli dalgalanmalara neden olduğunu gördüğünden dolayı başlatarak telafi etme girişimini denemiştir. (Kotler, 1999) Rekabetin yoğunluğu reklam ve halkla ilişkiler bütçelerini etkilemesinin yanısıra, bunların programlanmasını da etkiler. Medya planlaması daha çok önem kazanacak ve bir aktiviteyi tam zamanında başlatmak daha da önemli olacaktır. Bütünleşik Pazarlama İletişimine Doğru (BPİ) Şirketlerin, pazarlama iletişimlerini bütünleştirmek konusunda başarısız kaldıkları bilinci giderek yayılmaktadır. Reklam işleri için bir reklam şirketi, halkla ilişkiler için bir halkla ilişkiler şirketi (PR), satış promosyonları için bir satış promosyonu şirketi vb. seçilmektedir. Bunun sonucu olarak tanıtım araçlarını yanlış oranlarda kullanmakta kalmayıp, bu farklı araçlarla tutarlı bir ileti vermek konusunda da başarısızlığa uğrayabiliyorlar. Eğer şirketin, müşterileri satın almadan önce nelerin yönlendirdiği konusunda bir kuramı olursa, pazarlama araçlarının uygun bir karışımını seçmesi daha kolay olur. (Kotler, 1999) BPİ sorunun çözümü pek karışık değildir. Şirket iletişiminden sorumlu, bir genel müdür yardımcısı atanmalıdır (İGMY). İGMY şirketin tüm iletişim işlemlerini yönetmeli ve bunların entegrasyonunu sağlamalıdır (standart medya araçları, şirket giyim kuralları, binaların, araçların dış görünüşleri vb.). Bu göreve müşteriye herhangi bir şey ileten her şey üzerinde İGMY nin görüşünün bildirilmesi de dahil 22

33 olacaktır. Çünkü müşteri ya da bir müşteri adayı, şirket ve onun ürünleri hakkında kararını çok geniş alanda karşılaştığı olaylara ve nesnelere dayanarak vermektedir (fabrika alanı, satış elemanı, reklam, dağıtım araçlarının dış görünüşü vb.) Çeşitli iletişim araçlarının bir karışımı, dört P (fiyat, yer, tanıtım ve ürün) ile birlikte kullanmalıdır. Firmalar kötü kaliteli bir ürüne yüksek fiyat isteyemez ya da fiyatı yüksek olan bir ürün için kötü bir hizmet veremez. Dört P nin her biri diğeriyle hem rekabet halinde hem de bütünleyici özelliktedir. Bir otomobil şirketinin, satış elemanlarından on tanesi işten çıkarmaya ve bundan sağlayacağı tasarruf ile otomobil fiyatlarını aşağıya indirmeye karar veridğinde iş hacminin artması, müşteriler için ne anlama geldiğini bilmedikleri bir servis yerine düşük otomobil fiyatlarının daha önemli olduğu anlamına gelmektedir. Pazarlama öğeleri arasında var olan karşılıklı bağımlılıklar, planlamanın çok dikkatli bir şekilde yapılmasını gerektiriyor. Bir öğenin seçimi, çoğu zaman bir başkasının da kullanılmasını gerektirdiğinden yapılacak reklamların giderlerine katılmayı gerektirir. Katalogdan satış yapmak, telefonla sipariş verme servisinin 7 X 24 çalışmasını gerektirebilir. En düşük fiyatlı şirket konuşlanmasını seçmek, tedarikçiler ve bayilerle sıkı pazarlık yapma tavrını semeyi de gerektirebilir. Tüm bu nedenlerle, çevresinde tüm pazarlama öğelerinin hiç kusursuz birleşebileceği bir toplam değer önerisi yapmak firmaya düşen en önemli görevdir. (Kotler, 1999) 23

34 1.4 Rekabet Stratejileri Günümüzün rekabet piyasasında müşterilerini anlamak, ihtiyaçlarını karşılayarak onları memnun etmek bir firmanın kendi pazarında başarılı olabilmesi için yeterli değildir. Bu nedenle firma kendisine mümkün olan en güçlü rekabet avantajını sağlayan bir rekabet stratejisi yaratmalıdır. Araştırmanın bu bölümünde, firmaların pazardaki rekabet pozisyonlarına bağlı olarak oluşturdukları rekabet stratejileri tartışılmıştır Rekabet Pozisyonları Farklı araştırmacılar tarafından tasarlanmış pek çok rekabet pozisyon sınıflamaları bulunmaktadır. Arthur D.Little danışmanlık firmasının Kotler de belirttiğine göre; bir firma, hedef pazardaki 6 rekabet pozisyonundan birinde yer almalıdır. 1. Baskın: Firma oldukça geniş stratejik seçeneklere sahip olup, rakiplerinin davranışlarını kontrol eder. 2. Güçlü: Firma diğer rakiplerinin davranışlarnı önemsemeden uzun dönem pozisyonunu muhafaza edecek şekilde bağımsız kararlar alabilir. 3. Olumlu: Firma yeterli bir güce sahip olup, konumunu düzeltebilmek için ortalamanın üzerinde bir şansa sahiptir. 4. Savunabilir: Firma işe devam etmesini garantileyebilecek yeterli performansı göstermesine rağmen baskın firmanın olumsuz etkisi altındadır ve konumunu düzeltebilmesi için ortalamanın altında şansa sahiptir. 5. Güçsüz: Firmanın performansı tatmin edici değildir ancak konumunu güçlendirebilmesi için şansı mevcuttur. 6. Varlığını Sürdüremez: Firmanın performansı tatmin edici olmamakla birlikte, konumunu düzeltebilmek için gerekli şansa sahip değildir. Michael E. Porter a göre rekabet avantajı elde etmenin iki yolu vardır: 1. Pazarlama avantajı: Müşteri beklentilerinin karşılanmasında rakiplere göre daha iyi sonuç alan ürün veya servislerin ayrı üstünlük stratejisi ile elde edilen avantaj 2. Maliyet Avantajı: Rakiplere göre üretim ve pazarlama maliyetlerini daha aşağı çekebilerek pazarlama veya ürün fiyatı ile elde edilen avantaj (Assael, 1993) 24

35 Porter, Rekabet Avantajı teorisinde elde edilen avantajların Geniş Pazar Odaklı veya Niş Pazar Odaklı olması açısıdan yeni boyut getirmiştir. Coca-Cola ile Pepsi geniş odaklı bir pazar stratejisi izlerken A&W Brands rekabetten kaçınarak ufak nişlere yönelmiştir. Tüm bu avanataj ve odaklanmaların kombinasyonu sonucunda rekabet avantajı elde etmek için izlenecek yol Şekil 1.2 de de belirtiltiği gibi aşağıda ortaya çıkmaktadır. (Assael, 1993) Rekabetçi Avantaj Yolları Rekabetçi Hedef Ürün/Hizmet Üstünlüğü Pazarlama Avantajı Pazar Odaklı Maliyet/Üretim Liderliği Maliyet Avantajı Pazar Odaklı Niş Pazar Liderliği Pazarlama veya Maliyet Avantajı Pazar Bölümü Şekil 1-2 Rekabet Avantajı İçin Üç Yol (Assael, 1993) 1. Pazar Odaklı Pazarlama Avantajı : Firmanın ürün veya servisinin rekabette kesin bazı üstün yönleri vardır. Örnek verirsek; Üstün ürün: FEDEX-ertesi gün teslim stratejisi Kuvvetli marka ismi: Kellog un, Sony nin yeni bir ürün çıkardığında raflarda müşterilerini dikkatini çekmesi, denemek istemesi Üstün servis: Caterpillar ın servis ağı Teknolojik üstünlük: Apple ın PC pazarında bilgisayar grafiklerinde IBM karşısındaki konumu Yatay ürün yelpazesi: Kurumsal müşteriler kişisel bilgisayar ve yazıcıdan sunuculara kadar tek bir kaynaktan ihtiyaçlarını karşılayabildikleri için IBM ile çalışmak isterler. 25

36 Üstün dağıtım kanalı: L Eggs çoraplarının tüm ABD de supermarketlerde satılması Yukarıda bahsedilen stratejilerin ortak amacı müşteri bağlılığı yaratarak rekabet avantajı elde etmek. Bu avantajlar da firmalara uygun fiyatlarda ürün veya servislerini sunma imkanı tanımaktadır. (Assael, 1993) 2. Pazar Odaklı Maliyet Avantajı: Rakiplere göre daha düşük maliyette ürününü üretilmesi veya servisin sunulması ile elde edilir. Bu avantajları ile firma kazanımlarını ya fiyatları düşürmek ya da pazarlama faaliyetlerini kuvvetlendirmek için kullanır. Firmaların maliyetlerini düşürmek için izleyeceği başlıca yollar: Ölçek ekonomileri (Opel) Tecrübe: (Texas Instruments) Verimlilik (Toyota) Maliyet kesintileri (Heinz) 3. Niş Pazar: Rekabet avantajı elde etmek için izlenecek üçüncü yol ise korunumlu bir niş pazarda faaliyet etmektir. Burada en önemli soru, büyük firmaların ne zaman bu pazarı hedefleyeceğidir? Firmalar niş pazarlarda ne kadar başarılı olur ve karlılıkları yüksek olursa o kadar büyük bir olasılıkla da büyük firmalar ile rekabet ederler. ABD de niş pazarı hedefleyen ilk sıvı sabun üreticisi olan Minnetonka nın satışlarının artması büyüklerin dikkatini çekmiş ve P&G nin pazara girmesi ile Minnetonka nın hisse değeri $18 dan $2 a düşmüştür. Savaş kurallarının pazarlamaya uyarlanmasına bakarsak görürüz ki aslında firmalar savaşları kendi açılarından daha iyi barış koşulları için yaparlar. Lider, liderliğinin devamını, lider takipçisi güçlü konumunu sürdürmeyi veya lider olmayı ve niş pazar oyuncusu ise karlılık içerisinde kendi pazarında kalmak ister. Eğer barış koşullarını sürdürmek geçersiz ise firmalar rekabetçi avantajlarını korumak için savaşırlar. Sıvı sabun pazarında P&G nin pazara girmesi ile Minnetonka niş stratejisini devam ettirmek yerine daha büyük bir firma ile birleşerek pazar liderleri ile rekabete girmiştir. (Assael, 1993) Pazarlamacıların Napolyon, Clausewitz gibi askeri uzmanlardan rekabetçi konumlarını sürdürmek için aldığı 4 temel prensip vardır: 26

37 1. Kaynaklara Konsantrasyon: Firmaların kaynakları kısıtlı olduğu için en büyük etkiyi buradan görürler. Pepsi 1990 lı yıllarda ABD de Coca-Cola ile başa baş rekabet ederken kısıtlı kaynaklardan dolayı 155 ülkede rekabet edeceğine niş pazarlar kurarak ve bazı ülkelerde Cola ya karşı baskın olmaya çalışarak bugünkü konuma gelmiştir. 2. İnsiyatif Alma: Çevresel değişimlere tepki vermek yerine insiyatifi ele alarak önceden hareket etmek gerekir. Pepsi meyve suyu içeren soda pazarına gördüğü ihtiyaca cevap vermek için girmiş olup Cola da insiyatif kullanarak hem erkek hem de bayanların ortak ihtiyacı olan diyet cola için Diet Coke u sunmuştur. 3. Kaynakların Kontrolü & Manevra : Rekabetin ikincil öncelikli alanlarında ziyade kaynakların öncelikli alanlarda kullanıldığının kontrol edilmesi gerekir lı yıllarda Pepsi nin kanat saldırıları karşısında Cola kaynaklarının bir kısmını daha tatlı bir içecek olan Coke II ve Diet Coke için kullanmıştır. 4. Yeterli Esneklikle Plan : Rakip hareketleri ve çevresek koşulların hesaba katılarak esnek plan ve stratejilerin yapılması gerekir. Royal Crown ilk diet colayı çıkardıktan sonra Cola da Diet Coke u çıkarmıştır. (Assael, 1993) Tüm bu askeri stratejiler rekabete iki genel yaklaşım önermektedir: 1. Proaktif Stratejiler : Firmalar gelecekteki çevresel ve rekabetçi hareketleri tahmin edip ilk adımı attıran stratejilerdir. 2. Tepkisel Stratejiler : Rekabet sonucu ilk adımların atılması sonucunda geliştirilen stratejilerdir. Tablo 1-5 te proaktif ve tepkisel strtaejilerin karşılaştırması, firmaların pazar konumlarına göre karşılaştırılmıştır. 27

38 Tablo 1-5 Rekabet Avantajı İçin Stratejiler (Assael, 1993) Proaktif Stratejiler Tepkisel Stratejiler Pazar Liderleri Pazarın Genişletilmesi Pazar Payının Korunması Pazar Payının Arttırılması Rekabetçi Ataklara Tepkiler Lider Takipçisi Direkt Atak Kanat Atakları Çevrimsel Atak Bypass Atak Gerilla Atak Liderin Takibi Rekabetten Kaçınan Firmalar Niş Pazarcı Rekabet Etmeme Status Quo Bu kavramların herbiri aşağıdaki paragraflarda tartışılmıştır Lider Stratejileri Lider, pazarda en fazla paya sahip olan ve diğer firmaları yeni ürün tanıtımları, fiyatlandırma, promosyon harcamaları ve ürün dağılımı gibi belli konularda yönlendiren firmadır. Coca-Cola, Kodak, IBM ve Mc Donalds gibi firmalar çeşitli sanayi dallarında bilinen pazar liderleridir. Lider bir firmanın işi hiçbir zaman kolay değildir, çünkü sürekli bir numara olmak isteyen diğer firmaların sıkı takibi altındadır. Bu nedenle pazar lideri, pozisyonunu koruyabilmek için rakiplerini çok iyi analiz etmeli ve aşağıdaki paragraflarda tanımlanan 3 stratejiden birini formüle etmelidir. Bu stratejiler ise, pazar payının korunması, toplam pazarın genişletilmesi ve pazar payının genişletilmesidir. Pazarın Genişletilmesi Eğer pazar dinamikleri düzensiz bir şekilde değişiyor ise pazarın genişletilmesi liderin pazardan en büyük payı almasını sağlar. Bu nedenle lider firmalar pazarı 28

39 genişletmek amacıyla yeni kullanıcılar yaratabilir veya ürünlerin farklı kullanım alanlarını keşfedebilir veya ürünün daha fazla kullanımını teşvik edebilirler. 1. Ürün için yeni kullanıcılar yaratmak: Belirli bir ürünün varlığından haberdar olmayan veya o ürünü kullanmayı red eden bir grup daima vardır. Pazar lideri bu hedef gruba ürünü kullanmaya ikna etmeli ve ürünü kullanmayan diğer grupları keşfederek onların ürünü denemesini sağlamalıdır. Bunu, ürünü farklı coğrafyalarda satarak gerçekleştirebilir. Örneğin; naylon çorapların kullanımını arttırmak amacıyla yeni kullanıcılar bulmak isteyen firma reklam, halkla ilişkiler vb. gibi yollarla genç nesile naylon çorap kullanımının zorunluluğunu göstermeye çalışmıştır. (Levitt, 1974) 2. Ürünlerin yeni kullanım alanlarını keşfetmek: Pazar lideri ürünün yeni kullanım alanlarını belirleyerek pazar payını genişletebilir. Örneğin, olgun bir ürün olarak kabul edilen Du Pont naylonlarının farklı kullanım alanları: İlk olarak paraşütlerde fiber olarak kullanılmış daha sonra sırasıyla kadın çoraplarında, tişört ile bluzlerin temel maddesi olarak, otomobil tekerleği yapımında ve en sonunda da döşemecilikte kullanılmıştır. (Kotler ve Armstrong, 1996) 3. Mevcut kullanıcılar arasında ürünün daha fazla kullanılmasını teşvik etmek: Halihazırdaki müşteri ürünü daha fazla kullanmaya ikna edilebilir. Örneğin; Procter&Gamble ürettiği Head&Shoulders adlı şampuanın her kullanmında iki kere uygulanmasını tavsiye etmektedir. (Kotler, 1997) 29

40 Pazar Payını Korumak Pazar lideri, devamlı olarak birinciliğini korumak istiyorsa, pazar payını korumaya çalışmalıdır. Firma pazar payını korumak için savunma stratejileri üretebilir, fakat yeni buluşlar ile gelişmenin en yapıcı tepki olduğunu da unutmaması gerekir. Savunma stratejileri Şekil 1.3 te görülebilmektedir: Kanattan Savunma Durum Defansı SALDIRAN Önleyici Defans Kontraatak Defans Çekilmeli Defans Hareketli Defans Şekil 1.3: Savunma Stratejileri (Kotler, 1997) 1. Durum Defansı: Bu temel savunma yönteminde, firma bulunduğu pozisyon çevresinde kuvvetlendirmeler yapar. Bu defans yöntemi pazar miyopluğuna yol açabilir, bu nedenle devamlı olarak kullanılmamalıdır. Bu defans yönteminin prensiplerinden biri, bazı eski ürünlerin modasının geçmesine neden olabilecek yeni ürünler veya hizmetler sunarak atağa kalkmaktır. Yeni ürün lansmanlarından birine örnek olarak Türkiye de pazar lideri olan Coca Cola nın çıkardığı ürünlerden birini verebiliriz. Diet-Cola ürünün Coca Cola Light ile yenilenmesi Coca Cola nın pazar payını Pepsi ye karşı korumasını sağlayan bir hareketti. Benzer bir savunma hareketine örnek olarak, büyük bir Koreli propan gazı üreticisinin silindirik LPG ürününü ambalajsız LPG ile değiştirerek ürüne kalite ve düşük maliyet getirmesi verilebilir. (Collins, 1998) 30

41 Defansın devamlı kullanıldığında tehlikeli olması nedeniyle, farklı sektörden bir çok firma hem defans hem atak oynamaktadırlar. ABD deki ipotek karşılığı kredi veren kuruluşların, rekabeti defans oynarken nasıl atak bir tutum sergilenebileceğine örnek oluşturmaktadır. Rekabetçi kalabilmek için borç verenler lokal komisyoncular ile iyi ilişkiler kurmaya yönelik pazarlama yöntemleri geliştirmek zorundadırlar. Aynı zamanda da başka bir yere gitmeden müşterilere ulaşarak atak oynamak zorundadırlar. (Sichelman, 1997) 2. Kanat Defansı: Bu savunma yönteminde, pazar lideri zayıf cephelerini koruyabilmek veya karşı saldırıya taban oluşturabilmek için farklı yönlerini ileriye sürer. Nabisco firması, mutfakta Pazar lideri olup, kanat defansı yöntemini başarıyla uygulayan firmalardandır. Firma az yağlı mutfak ürünlerini tanıtarak bu fikrin yeni bölgelerde, dondurmacılarda ve fırınlarda gelişmesini başarıyla sağlamıştır. Diğer firmalar ise düşük yağ içeren içeren bu ürünleri ancak iki yıl içinde pazarlamaya başlamışlardır. (Kotler,1997) Kanat defansı, ürün için yeni bir dağıtım kanalı oluşturarak veya ürünün yeni bir şekli ile tanıtılarak yapılabilir. Örneğin Türkiye de perakendecilerdeki diğer markalarla rekabet edemeyen Sarafin şarapları, rakiplerin kullanmayı düşünmediği birebir satış yöntemi ile satılmaktadır. 3. Önleyici Defans : Bu savunma modeli rakip atağa geçmeden önce atak yapılmasını prensip kabul eden daha zorlu bir defans modelidir. İlk savunma, fiyat saldırılarını sürdürmek veya pazarı kuşatmayı denemek gibi gerilla hareketleri ile başlayabilir. Örneğin, Seiko 2300 saat modelini dünya çapında dağıtarak pazarı kuşatmayı becermiştir. 4. Kontraatak Defans: Eğer rekabetçi firmalardan biri pazar liderine atak yaparsa, pazar lideri karşı atak ile cevap verebilir. Kontraatak, direkt olarak yapılabilir veya rakibin kanatlarından birine doğru yapılmak için değiştirilebilir. Bazen pazar liderinin pazar payı kaybı direkt atağı gerektirecek kadar ani olabilir. Bu durumda dahi, kontraatak yapılmadan önce ofansif hareketin tamamen sonuçlanması beklenmelidir. Bu bekle ve gör stratejisi tehlikeli gibi görünse de bir kontratağı ateşlememek için geçerli sebepler olabilir. 31

42 5. Hareketli defans: Pazar lideri faaliyet alanını yeni alanlara doğru genişleterek ilerdeki defans veya atak stratejilerine temel hazırlar. Bu strateji genel anlamda pazar genişlemesi anlamına geldiğinden, dikkatli olarak uygulanmalıdır. Reynolds ve Philip Morris gibi Amerkikan tütün firmaları sigaraya alternatif yeni ürünler arayarak bira, likör, alkolsüz içecekler, donmuş gıda ve tekstil gibi sektörlere yöneldiler. Böylece pazarlarını genişleterek yeni sektörlere girdiler. (Kotler, 1998) 6. Çekilmeli Defans: Bu stratejide pazar lideri güçsüz iş alanlarından vazgeçerek, güçlü olduğu alanlarda güç kazanmayı hedefler. Bu daha dar bir pazara konsantre olmak amacıyla yapılan planlı bir harekettir. Heinz, Del Monte ve General Elektrik pazardaki rekabet alanlarını konsolide ederek stratejik çekilmeler ile bazı ürün hatlarını kapayarak belli ürün gruplarına konsantre olmuşlardır. (Kotler, 1998) Yukarıda belirtilen savunma stratejilerinden herhangi biri firmalar tarafından uygulanabilir. Yalnız savunma stratejilerinin üç temel prensibi unutulmamalıdır. (Ries ve Trout, 1998) Defans oynamayı yalnız pazar lideri düşünmelidir: Pazar liderinin değişik tanımlarını yapmak firmaların yapmamaları gereken fakat genelde yaptıkları bir davranıştır. Firma böyle bir davranış içinde girerse savunma stratejisini uygulayan firma, kaybetmeye yakındır. En iyi savunma stratejisi firmanın kendisini atak yapmaya cesareti olmasıdır: Liderlik pozisyonu nedeniyle, savunma yapan her zaman rakibin kafasında güçlü yanlara sahiptir. Kendi pozisyonu geliştirmek için en iyi yol devamlı olarak atak yapmaktır. Bu da bir firmanın eski ürünlerinin yerini alacak yeni ürünler çıkartarak konumunu güçlendirmesi anlamına gelmektedir. Güçlü rekabetçi hareketler her zaman engellenmelidir: Pazar liderinin kazanmak için iki şansı vardır. Eğer kendisi atak şansını kaçırırsa, rekabetçi hareketi taklit ederek durumu düzeltebilir. Yalnız bu hareketin hızlı ve rakipten önce yapılması gerekir. 32

43 Pazar Payını Arttırmak Pazar liderinin büyümesi ve karlılığını arttırabilmesinin bir yolu da pazar payını arttırma stratejisidir. Yapılan çalışmalar şirketlerin Karlılıklarının hizmet verdiği sektördeki Pazar Payları ile doğru orantılı olarak arttığını ortaya çıkarmıştır. Aşağıdaki grafik bu ilişkiyi göstermektedir: PIMS çalışmalarına göre Doğru Orantı Karlılık , ,1 17,6 9,1 0 Under Over 40 % 50 Pazar Payı Şekil 1.4: Pazar Payı ve Karlılık Arasındaki Doğru Orantı (Kotler, 1997) Birinci şekilde, pazar payı arttıkça, karlılık da doğru orantılı olarak artmaktadır. İkinci grafikte ise, sadece belli bir ortalama satış rakamı sonrasında, karlılık V şeklinde yine bir doğru orantı ile artmaya başlamaktadır. Bu bulgular bir çok firmayı pazar paylarını arttırmak için çalışmaya yönlendirmiştir. Yalnız pazar payını arttırmanın maliyetinin ciro değerini aşabileceği de firmalar tarafından unutulmamalıdır. Yüksek pazar payının yüksek karlılık yaratması, ancak birim maliyetlerin artan pazar payı ile düşmesi veya firmanın pazara çok kaliteli bir ürün sunması ve bu ürünün firmaya maliyetinin üzerinde bir fiyatla piyasada satılması ile gerçekleşir. (Kotler ve Armstrong, 1996) 33

44 18 16 Sperry-New Holand V-Tipi İlişki Operasyonel Mark (%) J.I. Case 14 Steige r 12 Hessto n Allis- Chalmers Massey- Ferguson Deer e Internatıonal Harvester Ortalama Satışlar (Sabit $000) Şekil 1.5: Pazar Payı ve Karlılık Arasındaki Orantı (Kotler, 1997) Lider Takipçisi Stratejileri Pazar liderinin gerisinde olan ancak pazar lideri olmak için istekli ve çalışan şirketler, lider takipçisi olarak adlandırılır. Bu firmalar, daha çok pazar payı elde etmek için rakiplerine agresif yöntemlerle saldırırlar. Pepsi Cola, Colgate ve Ford bu gruba örnek teşkil eden firmalar arasındadır. Bu firmalar, saldırı stratejilerinden, şunları seçebilirler; Direkt atak, kanat atak, çevrimsel atak, bypass veya gerilla atak. Firmanın seçeceği strateji veya stratejiler grubu, stratejik amaçlar ve rakiplere göre değişecektir. Genel olarak amaç ise pazar payını arttırmaktır. Ancak, pazar liderine karşı atakta olmakla, diğer çok başarılı veya finansal açıdan çok güçlü olmayan bazı yerel veya bölgesel firmalar da hedefleniyor olabilir. Firmanın amaç ve rakiplerine gore uygun strateji belirlenir. 1. Direkt atak: Direkt başa baş atak yapan firma, rakibine üstünlük sağlamak için bütün gücü ile saldırır. Bu genellikle, pazar payı strajilerinin, rakiple aynı paralellikte oluşturulması ve bu sebeple de rakibin zayıf değil ama sadece güçlü yönlerine gore 34

45 strateji oluşturulması anlamını taşımaktadır. Bu durumda gücün ilkelerinden olarak tanımlayabileceğimiz Güçlü Olan Kazansın kuralı geçerlidir (Kotler, 1997). Atak yapan firmanın gücü eğer savunandan daha az ise, bu hareket intihar saldırısından başka birşey değildir ve hiçbir anlamı yoktur. Direkt atağa en güzel örneklerden biri, atak yapan olarak rakibin piyasadaki bütün teklifleri ile parallel olacak bir fiyat ile pazara çıkmaktır. Bu model, verimliliği arttırmak ve giderleri düşürmek gerektiğinden oldukça büyük bir yatırım gerektirmektedir. Bu metod, Texas Instruments ve bazı Japon firmaları tarafından başarı ile uygulanmıştır. Başarılı bir şekilde direkt atak ile rakibini direkt hedef alan firmalar arasında Canaon&IBM (yazıcı), Cola&Pepsi, Philip Morris&Maxwell House gösterilebilir. (Assael, 1993) 2. Kanat Atak: Rakibin zayıf olduğu noktadan saldırı yapmaktır. Bu çeşit ataklar daha çok bazı coğrafi bölge hedefleri veya segmentleri olarak planlanır. Atak yapan firma, agresif yöntemlerle tıpkı HoneyWell şirketinin IBM e yaptığı gibi, rakibin satış oranizasyonlarının henüz oturmadığı veya zayıf olduğu küçük şehirleri hedefleyebilir. Bu bölgelerde rakibin boşlukları göz önüne alınarak yapılan saldırılar, ana planlanan atak için bir ön planı oluşturur ve amaç rakibin mecazi anlamda koruması yokken onu yakalayabilmektir. Kanat atak, yeni farklı segmentler oluşturmak sureti ile yeni talepleri, diğer yöntemden riski oldukça düşük bir metodla amacına ulaşır. 3. Çevrimsel Atak: Bu atak, rakipten büyük bir parça pastayı kapmak için, rakibe her yönden saldırı yapmayı içerir. Yöntem, eğer pazar liderinden daha çok kaynağa sahip iseniz tercih edilebilir. 35

46 Bypass Atak Atak Kanat SALDIRAN Direkt Atak SAVUNMACI Çevrimsel Atak Gerilla Atak Şekil 1.6: Atak Stratejileri (Kotler, 1997) 1980 lerin başında P&G Crest in elindeki liderliği kapmak için Colgate diş macunu pazarında çevrimsel atak ile önce jeli ön plana çıkardıktan sonra diş macunun tartara karşı da etkili olma vb. bazı yararlarını vurgulayarak pazar payını %18 den %28 e çıkarmıştır. (Assael, 1993) 4. Bypass Atak: Bu atak, dolaylı bir saldırı metodudur. Pazar odaklı firma bu yöntemi, eski ürünlere yeni teknolojiler geliştirmek, yeni coğrafi alanlara, farklı olabilecek diğer ürünleri kaydırarak yeni çıkış yolları bulmak için kullanabilir. Colgate in ABD de P&G ile rekabet edememesi, onu P&G nin olmadığı yeni pazarlar arayışına sürmüştür. Sonuç olarak Colgate, P&G ile bazı yeni marketlerde boy ölçüşebilirken, P&G nin bulunduğu bölgelerde ise hiç yer almamaktadır. Nintendo nun video oyunları pazarına karşı yaptığı atak yukarıdaki yeni coğrafi alanlara girmeye bu yöntemin çok başarılı bir örneğini teşkil etmektedir; rakiplerden ayrı olarak, pazarda yeni bir rekabet alanı oluşturacak ürünün araştırma ve geliştirmesi sessizce yapılmış ve lider firmanın rekabet edemeyeceği çok daha iyi yeni bir ürün oluşturulmuştur. 5. Gerilla Atak: Etkili fiyat kırma, yoğun promosyonel aktiviteler ve olası hukuki mücadeleler ile rakip demoralize edilmeye çalışılır. 36

47 Stanley Kaplan tarafından 1938 de kurulan Kaplan Eğitim Merkezi, 1980 de ABD nin en büyük test-hazırlık eğitim merkezi oldu. Princeton dan bir mezun Princeton Review isminde bir şirket kurarak, Arkadaş, arkadaşın Kaplan a gitmesine razı olamaz, Stanley bir sahtekardır şeklindeki ilanları ile Kaplan a karşı gerilla stratejini uygulamıştır. Princeton Review firması buna ek olarak Test Eğitim Hizmetleri ne de karşı çıkarak, öğrencileri standardize edilmiş testler almaya zorlayan ve test şampiyonu olan öğrenciler sayesinde de reklam yapan test hazırlık firmalarını desteklemelerine karşı mücadele etmiştir larda Princeton firması savaşı kazanarak SAT hazırlığında en büyük firma haline gelmiştir. (Levinson, 1998) Yukarıda bahsedilen stratejiler oldukça geniş bir çerçevede genel olarak işlendiğinden, lider takipçisi olan pazar odaklı firmalar aşağıdaki gibi daha spesifik stratejik hedefleri de oluşturmak durumundadırlar. (Kotler, 1997) Fiyatta İndirim Stratejisi: Atak yapan, pazardaki rakip fiyatlarından daha düşük fiyatlara ürününü satabilir. Ancak, tüketiciyi, kalitesinin daha düşük olmadığına, fiyatlandırmada daha hassas olduklarına ikna etmelidir. Ucuz Ürünler Stratejisi: Kalitesi daha düşük bir ürün, daha ucuza piyasaya verilir. Ancak bu yöntem ancak fiyat uyarlı bir segmentin olduğu bir pazarda geçerlidir. Prestij Ürünler Stratejisi: Bu yöntem, ucuz ürünler stratejisinin tam tersidir. Bu yöntemde, pazardakinden daha kaliteli bir ürün daha yüksek fiyatla satışa sunulur. Ürün Çokluğu Stratejisi: Atak yapan firma, rakibinden daha çok ürün çeşitliliği üzerine stratejisini kurgular ve tüketiciye daha geniş bir ürün alternatifi sunar. Yeni Ürün Stratejisi: Lider takipçisi olan firma, yeni bir ürün çıkararak, liderin konumunu hedefler. Bu yöntem tüketici açısından da karlı olabilir. Çevreye duyarlı yeni bir ürün çıkarılarak, artan bazı sosyal değerleri karşılayan bir konumlanma oluşturulabilir. Çevreye duyarlı ürünler üretme stratejisi, mevcut süregelen bazı hammaddelerin kullanılmamasına da fırsat verdiğinden, operasyonel giderlerde de düşüş sağlanabilir. (Frause ve Colehour, 1994) 37

48 Orta ölçekli firmaların rekabet üstünlüğü yaratmak için ilaç endüstrisinde yaptıkları çalışmalar, yeni ürün stratejisine örnek verilebilir: Schwarz Pharma firması bu grupta yer almaktadır. Bu firmanın stratejisi, güçlü olabilecek bir yolda araştırma ve geliştirme çalışmaları üzerine odaklanmıştır. İlaç firmaları uluslararası araştırma ve geliştirme çalışmaları için yeni bir hat oluşturulmasına bu sayede karar vermişlerdir. (Veitinger, 1998) Üstün Hizmet Stratejisi: Firma, pazarda daha iyi veya yeni servisler üzerine odaklanarak pazar payını arttırabilir. Yeni Dağtım Kanal Stratejisi: Pazar payı kazanmak için, daha efektif çalışacak yeni bir dağıtım kanalı oluşturulabilir. Üretim Giderleri Azaltma Stratejisi: Firma, rakiplerinden daha farklı olmak üzere üretim giderlerini; daha efektif satınalma, daha düşük üretim maliyeti veya daha modern bir üretim sistemi oluşturma vb. yöntemlerden biri ile düşürebilir. Buna örnek olarak Japon firmalarının maliyetlerini düşürerek, verimliliği arttırıp, rekabet üstünlüğü oluşturduğu örnekler verilebilir.. (Shimokawa, 1981) Mobil Oil Canada Harmattan firması ise verimi yüksek ürünlere yoğunlaşıp, enerji tüketim giderlerini düşürerek, daha istikrarlı ve düşük bir operasyonel gidere ulaşmıştır. (Collins, 1997) Yoğun Reklam Promosyonları Stratejisi: Bazı firmalar reklam ve promosyon harcamalarını arttırarak lidere saldırı stratejilerini geliştirirler. Ancak, başarılı olabilmek için reklam esnasında verilecek mesajın, rakibinkinden üstün bir farklılığının olması gerekmektedir Pazar Takipçisi Stratejileri Theodore Levitt in de belirttiği gibi İyi bir ürün taklidi, yeni bir ürün yaratılması kadar karlı olabilir. (Levitt, 1966). Ürün yaratıcıları, yeni bir ürünü oluşturmak, geliştirmek, dağıtmak ve pazarı bu ürün hakkında eğitmek için oldukça fazla finansal yatırımlarda bulunmaktalar. Oysa, pazar takipçileri, sabit dağıtım kanalları ve eğitilmiş bir pazara giriş yaparlar. Bu sebepten, ürünü pazarlamak, daha kolay ve daha az maliyetlidir. Ürün yaratıcılarının kazancı pazar payı ve liderlik olurken, diğer taraftan takipçiler tarafından sürekli bir tehtidin altında kalırlar. 38

49 Pazar takipçileri her zaman ürünü birebir kopyalamaz ancak stratejileri formüle de edebilirler. Bu stratejilerden dördü aşağıdaki gibi özetlenebilir; 1. Korsan Stratejiler: Korsan, ürünü olduğu gibi kopyalar ve kayıt dışı pazarda ve sıradan aracılar vesilesi ile dağıtımını yapar. Ürün, orjinali ile aynı markada ancak düşük kalitededir. Korsanlar en az yaratıcı grup olup onaylanmış bir markanın kopyalanması sebebi ile yaptıkları tamamen hukuka aykırıdır. Business Week dergisinin yayımına gore, ABD de korsan satış yapanlar, kanunsuz 20 milyar dolarlık kazanç sağlamaktalar. Rolex and Cartier saatleri, Izod t-shirtleri, Gucci and Vuitton el çantaları, Jordache Jeanleri ve Nintendo video oyunları bu sebeple yüksek kayıplara uğrayan kuruluşlardır. (Schnaars, 1994) 2. Klonlama: Bu stratejide, pazardaki ürünün aynısı üretilir ve aynı pazarlama stratejileri ile piyasaya sunulur. Hatta markaların ismi ve görünüşünde de büyük benzerlikler vardır. Bu sebepten ötürü takipçi, parazit şeklinde varlığını sürdürür. Her ne kadar kopyalar ın da kendilerine ait hakları olmasına rağmen, hala mahkemelerce çözülmesi gereken bir çok açık nokta bulunmaktadır. IBM kişisel bilgisayarları 1981 de piyasaya sürüldüğünde çok hızlı bir başarı elde etmişti. IBM PC nin başarısı ve açık yapılanması, ikincil bir klon pazarı oluşturmuştur. Klonlar, kendi marka isimleri ile orjinalin benzerini kopyaladı ve bazı pazarlarda ikame ürün olarak yer aldı. Tyco Toys firması, 1984 de, Danimarka da pazar lideri Lego ya benzer, çocukların plastik bina blokları Super Blocks ı tanıttı. Lego nun patentinin 1981 de süresinin dolması ve ürünü daha fazla koruyamamaları sebebi ile 1940 larda İngiliz bir firmadan kopyalamış oldukları ürünün haklarını kaybettiler. Sonuç olarak da Tyco Toys, yılda 20 milyar dolarlık Super Blocks satışı yapmak için hukuki izni aldı. (Schnaars, 1994) 3. Taklitçi: Taklitçi, liderden bazı şeyleri kopyalar, ancak paketlemede, reklamda ürüne farklı bazı değişiklikler de ekler. Örneğin, yeniden yaratılan jantlarda Rexhall Industries şirketi, yuvarlak şekilli Airstream markasının tamamiyle krom halini piyasaya sürerek oldukça büyük bir başarı elde etmiştir. Rexhall Industries şirketi, Airstream ın yaratıcı stilini kopyaladı ancak, bu ürünü krom için daha ucuz olan fiberglas ile değiştirdi. (Schnaars, 1994) Taklitte, yaratıcılık eksikliği bulunabilir 39

50 ancak bu başarı olmayacak anlamına gelmemektedir. Coca-Cola da, Pepsi de Royal Crown un diet meşrubatlar hakkındaki yaratıcılığını kopyalamışlardır. Taklitler, pazara daha sonar girmelerinden ayırt edilebilirler. Ancak rakiple aynı anda üretildiği halde, stratejik olarak piyasaya daha sonra da sürülmüş olabilirler. Buna çok güzel bir örnek olarak, iki VCR sistemi olan Sony nin Betamax ve Matsushita nın VHS formatlarını sayabiliriz. Matsushita piyasaya geç giren olmasına rağmen, taklitçi değildir. Tablo 1.6, yaratıcılar ve taklitçiler ile öncüler ve geç gelenler arasındaki farkları ortaya koymaktadır. Tablo 1.6 Taklitçiler ile Geç Girenlerin Karşılaştırılması (Schnaars, 1994) Yenilikçi Taklitçi Lider Yeni ürün ile pazara ilk girer Colgate in ilk jelli diş macunu Yenilikçi firma test pazarlaması yaparken taklit bir ürün ile ilk pazara girer Reynolds ilk tükenmez kalemi yenilikçi firmayı taklit ederek pazara sürmüştür. Geç Giren Yenilikçi firmaya başka yenilikçi bir firma rakip olur Matsushita VCR ın Sony Beta lara geç girmesine rağmen yeni bir ürün ile rakip olması Taklitçi yenilikçiden sonra taklit ürün ile pazara girer Cola nın Royal Crown u diet cola 4. Adaptör: Adaptörler liderin ürünlerini alıp adapte ederek ya da geliştirerek pazara sunarlar. Örneğin Japonların rekabet gücü daha çok ABD şirketlerine ait ürünlerin adapte edilip geliştirilmesine bağlıdır (Shimokawa, 1981). Özellikle teknolojik ürünler söz konusu olduğunda adaptasyon süreci sonucunda yeni çıkan ürünler, liderin çıkarmış olduğu ürünlerden teknolojik olarak 2. kuşak olacak kadar ileride olmaktadır. (Schnaars, 1994) Niş Pazar Stratejileri Büyük bir pazarda takipçi olmak yerine küçük pazarlarda veya niş pazarlarda lider olmak da iyi bir alternatiftir. Hemen her pazarda niş pazarlara hizmet eden firmalar 40

51 vardır. Bir firmaların genellikle kısıtlı kaynaklara sahip olmasına rağmen büyük firmaların da niş pazar stratejileri izlediği görülmştür. Örnek olarak yüksek fiyatlı kurşunkalem ve tükenmez kalem niş pazarında faaliyet gösteren A.T.Cross u ele alabiliriz. Firmanın altın kaplamalı ürünlerini dünyanın her köşesindeki yöneticiler kullanmak istemektedir. Konsantre olduğu bu niş pazar ile firma yüksek büyüme ve karlar elde etmektedir. (Kotler ve Armstrong, 1996) Niş pazar stratejilerinin uygulandığı pazarlar yüksek uzmanlık gerektiren pazarlar ya da liderin dikkatini çekmeyecek kadar ufak pazarlardır. Bu stratejilerin uygulandığı farklı anlamda birçok alternatif vardır. Bunlardan bazıları: (Assael, 1993) 1. Pazar Bölümlendirmesi: Cadbury Schweppes dünyanın 3. büyük meşrubat üreticisi olmasına rağmen ABD pazarında ufak bir oyuncu olup niş stratejiler izleyerek Pepsi ve Cola savaşlarından kaçınmıştır. Örneğin iki ürünü olan Canada Dry ile tüm Amerikan tiplerini ve Schweppes ile üst sınıfları hedefleyen niş stratejileri uygulamaktadır. Cola da spor içecekleri pazarında PowerAd ürününü kaynak suları sınıfında konumlandırıp niş strateji izleyerek lider Gatorade in önemsemediği pazarda pay kapmayı hedeflemektedir. Pepsi ise bu pazarda Gatorade ile Mountain Dew Sports ürünü ile direkt rekabet halindedir. 2. Fiyat Bölümlendirmesi: A.T. Cross da olduğu gibi Hewlett-Packard da yüksek kaliteli ve yüksek fiyatlı hesap makinası pazarında benzer stratejileri uygulayarak Texas Instruments gibi liderler ile rekabet etmekten kaçınmaktadır. 3. Coğrafi Alan: Coors biraları ABD nin güneyinde Midwest bölgesinde lider durumda iken ulusal pazarda rekabet etmete başlayınca lider Anheuser-Bush un direkt ataklarına maruz kalmıştır. Niş pazar stratejileri kanat stratejilerine bezer gözükmesine rağmen kanat stratejilerinde rakibin zayıf yönlerini hedef alarak tüm pazardan pay almak istenirken niş stratejiler pazarın bir böümüne odaklanmışlardır. Niş stratejilerin riski ise pazar bölümünün liderleri etkileyecek derecede karlı olması durumunda rekabete açık olmasıdır. (Assael, 1993) 41

52 1.5 SONUÇ 21. yüzyıla girdiğimiz şu günlerde firmalar sürekli değişen çevresel koşulları, içerisinde bulundukları pazarlarının artan küreselleşmeye daha da etkili bir şekilde maruz kalması ve hem direkt hem de potansiyel rakiplerin hücum ve cevapları ile mücadele etmesinden dolayı daha da şiddetli ve tahmin edilemeyecek şekilde bunların üstesinden gelmek zorunda kalmışlardır. Bu yeni arenada firmalar arzu ettikleri stratejik sonuçlara ulaşmak için artık daha farklı biçimlerde rekabet etmeye başlamışlardır. Örneğin tüm firmalar için geçerli olduğu gibi otobüs üreticileri için de rekabet artık eskisi gibi değildir. Modernizasyon sonucu değişen şartlar altında firmalar pazar paylarını birleşmeler veya satın almalar ile elde etmekte, dış pazarlarda rekabet edebilmek için yeni ülkelerde yatırım yapmaktalar. Bunlardan Volvo, Carrus u satın alarak dikey genişleme yaparken, Renault fiyat esnekliği yüksek Avrupa pazarına Çekoslovakya ve Mercedez Benz ise Doğu Avrupa ve Rusya pazarlarına Türkiye de ürettiği otobüsler ve çekiciler ile girerek rekabet etmektedir. Yukarıda bahsettiğim gibi birçok pazardaki rekabeti etkileyen nedenlerin başında; 1. Yerel pazarlardaki pazar payının düşmesi ile global pazarların daha cazip olması, 2. İletişim teknolojilerinin gelişmesi ile farklı pazarlardaki operasyonlar arasındaki koordinasyonun daha etkili hale gelmesi ve rakip ataklara cevap verilmesi, 3. Yeni teknloljiler, yeni ürün ve servislerin oluşması, bilgi teknolojileri ve bilgisayar dünyasındaki gelişmeler ile orta ve küçük ölçekli firmaların da rekabet edebilecek derecede kuvvetlenmesi, 4. Stratejik birleşmeler, satın almalar, 5. Ülkeler arasında yapılan ticaret anlaşmaları, serbest ticaret anlaşmaları, 6. Ekonomik, demografik göstergelerin ve pazarın yapısının değişmesi gelmektedir. Firmaların pazarda izlediği yukarıdaki stratejiler ve uygulamaları dinamik bir yapı içerisindedir. Rekabet gereği atılan adımlar ve verilen cevaplar vardır. Bütün bu dinamikler içerisinde firmalar, stratejileri ve müşteri isteklerine göre rekabetçi pozisyonlarını belirlerler. 42

53 Pazarlama fırsattı yaratmanın en önemli kaynaklarından birisi müşteriye rakiplerden daha fazla değer veren ürün veya servislerin sunulması ise elde edilen Rekabet Avantajı ile olur. Bu avantajı elde etmek için izlememiz gereken yollar ise; 1. Rekabet avantajı yaratacak temel dayanağın belirlenmesi: Cola nın uluslararası pazarlarda güçlü olması, Pepsi nin genç nesli hedef alması, 2. Rekabet analizi ile fırsatların belirlenmesi : Pazarın çekiciliği, rakibin ve firmanın kendisinin güçlü ve zayıf yönlerinin incelenmesi, 3. Rekabet stratejilerinin geliştirilmesi: 1. maddede belirtilen avantajlara dayanarak rekabet stratejilerinde izlenecek pozisyonların belirlenmesi. Örneğin; Lider (Cola), takipçi (Pepsi) veya niş stratejilerinde (Pepsi-otomotik satış makinaları) 4. Rakip tepkilerinin tahmin edilmesi. Firmalar yukarıdaki gelişmeler ve yollar ile rekabete girmeli, geleceği oluşturacak endüstrileri şimdiden seçmelidir. Firmalar rekabeti kopyalayarak, bir bakıma rekabettin birbirine yaklaşmasını sağlayarak değil, kendisini daha farklı konumlandıran stratejiler izleyerek geleceğe yatırım yapmalıdır. Sonuç olarak, değişen bu dinamikler içerisinde endüstrilerin nasıl geliştiğini anlayan, sektörün peşinden koşan değil, geride kalmamaya çalışan firmalar endüstrinin geleceğini şekillendiren şirketler olacaktır. 43

54 2 MOBİL TELEKOMÜNİKASYON PAZARI 2.1 Araştırmanın Amacı Önceki bölümlerde rekabet analizi, rakiplerin hedeflerinin, güçlü ve zayıf yönlerinin, tepki kalıplarının belirlenmesi, rakip bilgi toplama sisteminin kurulması, rekabetin pazarlama karması üzerindeki etkileri ve rekabet poziyonları ele alınmıştır. Bu bölümde ise, Türkiye Mobil Telekomünikasyon Pazarı nda faaliyet gösteren firmaların rekabetçi pazarlama stratejileri üzerine bir araştırma amaçlanmıştır. Pazar hızla büyüdüğü ve genelikle yabancı firmalarla birlikte girişimlere sahne olduğu için, rekabetçi stratejilerin analizi açısından oldukça uygun bulunmuştur. Bu araştırmanın ilk aşamasının amacı, Türkiye Mobil Telekominikasyon Pazarı nın dinamiklerini, pazarda faaliyet gösteren firmaları incelemek, firmaların hedeflerini, güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koymaktır. Ayrıca, firmaların pazarlama stratejileri de ele alınacaktır. Araştırmanın ikinci aşamasında, pazarın dinamikleri ve firmaların stratejileri dikkate alınarak rekabet analizi yapılması, firmaların tepki kalıplarının belirlenmesi ve rekabetin firmaların pazarlama karmaları üzerindeki etkilerinin incelenmesi hedeflenmektedir. Araştırma kapsamında, Türkiye Mobil Telekomünikasyon Pazarı nda faaliyet gösteren dört firma ele alınmış, Turkcell, Telsim, Aria ve Aycell firmalarının rekabetçi pazarlama stratejileri analiz edilmiştir. Sonuç bölümünde ise firmalara önerilerde bulunulmuştur. 2.2 Araştırmanın Kapsamı Araştırma kapsamında sadece Türkiye deki mobil telekomünikasyon pazarı ele alınmış, sabit hat pazarı altyapısı ve kendi dinamikleri gereği araştırma dışında tutulmuştur. 44

55 2.3 Araştırma Modeli ve Kullanılan Veri Araştırma, büyüme aşamasında olan mobil telekomünikasyon pazarında faaliyet gösteren firmaların pazarlama stratejilerini, rekabetin bu firmaların pazarlama karmaları üzerindeki etkilerini ve firmaların tepki kalıplarını ortaya koyan açıklayıcı bir araştırma modelidir. Araştırma için iki çeşit veri toplanmıştır. Birincil veriler, satış yöneticileri ve bayiler ile yapılan derinlemesine mülakatlar yoluyla, ikincil veriler ise sektör ve firmalar ile ilgili yatırım firmalarının araştırma raporları, dergiler ve istatistikler aracıyla elde edilmiştir. 2.4 Araştırmanın Kısıtları Hızla büyüyen ve yoğun rekabetin hüküm sürdüğü mobil telekomünikasyon pazarında birincil veri kaynaklarından bilgi almanın güçlükleri yaşanmıştır. Firmalar, stratejileri ve rekabet üzerine bilgi vermekten kaçınmışlardır. 45

56 2.5 Dünyada Mobil Telekomünikasyon Pazarı Analog mobil telefon sistemi 1980 yıllarının başlarında ilk olarak İskandinavya ülkeleri ile İngiltere de kullanılmaya başlanmış ve ardından Fransa ve Almanya nın bu ülkelere katılmasıyla geniş bir pazara ulaşma imkanı bulmuştur. Her ülkenin kendi mobil sistemlerini geliştirmek istemeleri istenmeyen sonuçlara sebep olurken alt yapı maliyetlerini ciddi boyutlara taşımıştır. Avrupa ülkelerinin bu olaya müdahelesi gecikmemiş ve 1982 yılında yapılan Avrupa Posta ve Telegraf Konferansında (CEPT), GSM adlı grup (The Group Special Mobile) kurularak analog mobil sisteminin geliştirilmesi ve tek bir standarta bağlanması için çalışmalara başlamıştır. Çok geçmeden ortak çalışmalar sonuç vermeye başlamış ve GSM sadece Avrupa nın değil, aynı zamanda tüm dünyanın ortak kullanabileceği standart halini almıştır (DCS1800 ve PCS1900 dahil). Dünyadaki toplam mobil kullanan abone sayısı Uluslararası Telekomünikasyon Birliği, ITU ya göre her ay kendisini katlayarak 1988 de 4mn, 1994 de 1.3 m, 1997 de 55 mn,ve 2000 yılında 400mn a ulaşmıştır. (ITU, 2000) 1982 yılında yapılan mobil konferansında ortaya çıkan sonuçların en önemli maddeleri; Konuşma kalitesinin artırılması, Servis maliyetlerinin azaltılması, Uluslararası dolaşım(roaming), Konuşmanın yanında yeni servislerin hizmete açılması, ISDN sistemiyle uyumlu olma. 46

57 Mobil Hat Sabit Hat Şekil 2.1 Dünyada Sabit ve Mobil Hat Abone Sayıları, (ITU, 2000) ile başlangıçta sadece ses iletimini destekleyen analog temelli sistemlere dayanan mobil telekomünikasyon, günümüzde ağırlıklı olarak data aktarımına da imkan veren dijital temelli sistemlere dayanmaktadır yılında Avrupa ülkeleri arasında mobil telekomünikasyon sistemlerinin standardize edilmesi amacıyla hayata geçen ve günümüzde en yaygın dijital sistem haline gelen GSM (Global System For Mobile Communications), 1998 yılı sonunda dünya mobil telekomünikasyon pazarının %44 ünü oluşturmaktaydı. Dünya genelinde hızla yayılan GSM in günümüzde pazardan aldığı pay ise %63 tür (Ata Yatırım, 2000). Abone sayısı açısından büyümenin yanısıra yapılan yatırımlar ile de 1999 yılında global olarak telekomünikasyon sektörü servislerinin toplam değeri 890 milyar Euro olup bu rakkam 2000 yıl sonu itibari ile 1,202 milyar Euro ya ulaşmıştır. (Ak Yatırım,2001) yılları arasında sabit ve mobil telefon aboneleri Şekil 3.1 de de belirtildiği üzere toplam olarak yıllık ortalama %11,25 oranında büyürken, bu oran sabit hatlı telefonda %6,35, mobil telefon abonelerinde ise %52,02 şeklinde gerçekleşmiştir ve 1999 yılı kıyaslandığında ise sabit telefondaki büyüme hızı %74,02 iken cep telefonundaki büyüme hızı %4190,91 e erişerek toplam olarak sektör genelinde %154,32 oranında bir büyüme elde edilmiştir yılı sonuna kadar sektörün ortalama yıllık %25 oranında büyüyeceği ve dünya çapında cep telefonlu abone 47

58 sayısının 1 milyara, sabit hatlı telefon abone sayısının da 1 milyar 115 milyona çıkacağı projekte edilmektedir. (Ak Yatırım, 2001). Sabit hatlı telefonların penatrasyon oranın gelişmiş ülkelerde artık doyma noktasına geldiği ve nitekim dünyanin pek çok ülkesinde cep telefonlu abone sayısının 2003 yılında sabit hatlı telefon abonesini geçeceği öngörülüyor. Fakat bu tarihten önce bile Tablo 2.1 den de görüleceği gibi bazi ülkeler bu seviyeyi çoktan yakalamış durumdadır. Tablo 2.1 Mobil Telefonu Abonelerinin Sabit Hat Aboneleri İle Karşılaştırılması (ITU, 2000) Mobil Telefon Abonelerinin Sabit Hattı Geçtiği Tarih Mobil Aboneler 1999 (000) Sabit Hat Aboneleri 1999 (000) Finlandiya ,445 2,856 Paraguay Venezuela ,400 2,586 İtalya ,296 26,500 Portekiz ,671 4,230 G. Kore ,443 21, ye kadar beklenen mobil pazar büyümesi, dünyanın değişik bölgelerine göre de farklılık gösteriyor. Kuzey Amerika daki pazarın yıllık %7,1 oranında büyümesi beklenirken, Avrupa pazarının yılda %8,6 büyümesi öngörülmektedir. Bu büyüme ile 2002 den sonra Avrupa pazarının Japonya yı geçerek Amerika dan sonra dünyanın 2. büyük pazarı olması bekleniyor. Asıl büyüme beklenen pazarlar ise özellikle yıllık; %15 lik büyüme ile Çin ve Japonya da % 14 ile de Latin Amerika ve Ortadoğu ülkeleridir. Dinamik bir gelişme gösteren telekom sektörünün büyümesinde ayrıca yıllık %10 oranında artan veri iletim hizmetlerinin de önemli bir etkisi var. Bu durum, her gün gelişen teknoloji ile trafik hacminin artmasına ve kızışan rekabet ile de ücret tarifelerinin sürekli düşmesine sebebiyet vermektedir. (Ak Yatırım Araştırma Bölümü, Ocak 2001) 48

59 Mobil haberleşmedeki hızlı büyüme, telekom pazarının tekel olduğu bir çok ülkede telekomünikasyon pazarının rekabete açılmasına da neden olmuştur. Genellikle yabancı bir stratejik ortaklığa dayanan özel sektör girişimleri, rekabetçi pazarlar ve cep telefonunun kullanım alanlarının giderek artarken fiyatlarının düşmesi, mobil telekomünikasyon pazarındaki büyümenin arkasında yatan başlıca faktörler olmuştur. Mobil telekomünikasyon 1990 yılında 59 ülkede kullanılırken bu sayı 1998 yılında 167 ye yükselmiştir. Mobil telekomünikasyon sistemini ilk kullanmaya başlayan Avrupa, gerek kullandığı mobil teknolojisi ve gerekse %36 lık pay ile pazarın en fazla abonesine sahiptir. Avrupa yı %33 lük pay ile Asya-Pasifik ülkeleri ve %21 ile Amerika ve Kanada takip etmektedir. (Şekil 2.2) Afrika 1% Ortadoğu 1% Asya-Pasifik 33% ABD/Kanada 21% Latin Amerika 8% Avrupa 36% Şekil 2.2 Global Mobil Telekomünikasyon Pazarı (ITU, 2000) Dünya mobil telekomünikasyon pazarında, penetrasyon (toplam abone sayısının nüfusa oranı) oranı en yüksek İskandinavya ülkelerinden Finlandiya %65 oranına ulaşırken diğer Avrupa ülkelerinden İtalya, %60 ın üstünde bir penetrasyona sahiptir. Avrupa ülkelerinin sahip olduğu ortalama penetrasyon ortalaması %41 olurken, Türkiye 1999 yılı sonu itibariyle %13 ve 2000 ilk yarı yıl itibariyle yaklaşık %16 ile Avrupa ülkelerine kıyasla Türkiye hala büyüme potansiyeline sahiptir. (Şekil 2.3) 49

60 , Finlandiya İtalya Norveç İsveç Avusturya Danimarka Lüksemburg Portekiz İsviçre Hollanda İngiltere AB Ortalaması İrlanda Yunanistan İspanya Fransa Belçika Almanya Türkiye Şekil 2.3 Avrup Mobil Penetrasyon Oranı (ITU, 2000) Mobil telekomünikasyon, gelişmiş ülkelerde daha yaygın olmakla birlikte, sabit hat altyapısının yetersiz olduğu gelişmekte olan ülkeler için de alternatif bir iletişim aracı haline gelmiştir. Bir Güneydoğu Asya ülkesi olan Kamboçya, gelişmekte olan ülkelerde mobil telekomünikasyonun öenmli bir yere sahip olabileceğinin en önemli örneklerinden birisidir. Uzun savaş dönemi sonucunda sabit hat altyapısının önemli derecede zarar görmesi nedeni ile Kamboçya da mobil telefon önemli bir iletişim aracı haline gelmiş ve Kamboçya da 286$ lık kişi başına yıllık milli gelirine göre birçok ülkenin gerisinde olmasına rağmen, mobil telefonun toplam telefon abonelerinin (sabit hat ve mobil hat aboneleri) içerisindeki aldığı pay açısından ilk sırada yer almaktadır. (Şekil 2.4) 50

61 KamboçyaFinlandiya İsrail Hongkong Lübnan İtalya Portekiz Paraguay Türkiye Şekil 2.4 Dünyada Sabit ve Mobil Hat Abone Sayıları (ITU, 2000) 1996 yılından beri yıllık yeni abone sayısı artısından sabit hatları geçen mobil telekomünikasyon sektörünün, önümüzdeki yıllarda da sabit hat sistemlerinden oldukça hızlı büyümeye devam etmesi beklenmektedir. Sabit hatlar için 130 yıl olarak tahmin edilen 1 milyar kullanıcı sınırına ulaşma süreci, 1980 li yılların başında telekomünikasyon hizmetleri arasına katılan mobil sistemler için yaklaşık 25 yıl olarak tahmin edilmektedir. 51

62 2.6 Türkiye de Mobil Telekomünikasyon Pazarı 1986 Türkiye'de ilk mobil telekomünikasyon hizmetleri Türk Telekom'un analog servisiyle başladı Türkiye'de ilk dijital mobil telekomünikasyon hizmetleri, Turkcell ve Telsim'in, Türk Telekom'la yapılan Gelir Paylaşımı Anlaşması çerçevesinde, GSM 900 frekansında servis vermesiyle başladı Turkcell ve Telsim 500'er milyon ABD$ karşılığında GSM 900 MHz frekansinda 25'er yıllık operatörlük lisansı aldı İş Bankası-Telecom Italia konsorsiyumu, Nisan 2000'de Ulaştirma Bakanlığı'nın 25 yil boyunca geçerli olacak GSM 1800 devir lisansı için açtığı ihaleyi 2,525 mn. ABD$ tutarındaki teklifiyle kazandı. İhale çerçevesinde, Türk Telekom da aynı fiyat karşılığında bir GSM 1800 lisansı almaya hak kazandı Makro Çevre Teknolojik Faktörlerin Analizi Kapsama alanı ve abone kapasitesi açısından değerlendirilen şebeke kalitesinin firmanın başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Bu doğrultuda, firmalar şebeke kalitesini yükseltmek ve yeni bölgeleri kapsama alanına almak üzere şebeke yatırımlarına artan bir ivme ile devam etmektedir. Yapılan yatırımlar arasında teknolojik olarak bir fark yoktur. Firmalar teknoloji üretememekte, yurt dışında yapılan bazı uygulamaları, teçhizat ve santrallerin anahtar teslimini bağlı bulundukları yabancı ortaklıkların sayesinde yenilikleri teknik yardım anlaşmaları çerçevesinde transfer etme potansiyeline sahiptir. Altyapı firmaları arasında tüm dünyada olduğu gibi Ericsson, Siemens, Nokia ve Alcatel yer almaktadır. Bütün firmaların aynı teknolojik düzeye erişme imkanı var olup firmanın stratejik yatırım kararları ve pazardan beklentileri, teknolojik gelişmenin belirlenmesinde ve pazara uygulanmasında etkili olmaktadır. 52

63 Demografik Faktörlerin Analizi Türkiye mobil telekomünikasyon pazarı yakın geçmişte oldukça hızlı büyümesine rağmen, 1999 yıl sonu itibariyla %12 olan mobil abone penetrasyon oranı gelişmiş ülkelere kıyasla oldukça düşüktür ( yılı AB ortalaması: %40.5). Ancak düşük penetrasyon, Türkiye'nin demografik ve ekonomik özellikleri dikkate alındığında mobil telekomünikasyon sektöründeki büyüme potansiyeline işaret etmektedir. Türkiye, 65 milyonluk nufusu ile Avrupa ülkeleri arasında üçüncü sıradadır. Bunun yanında, Avrupa'da 42 olan ortalama yaşa karşın Türkiye'nin yaş ortalaması 27'dir. Ayrıca, Türkiye'de 1990 yılında %59 olan kentleşme oranı, 1999 yılında %72'e yükselmiştir yılı itibariyla 2,878 ABD$ olan kişi başına yıllık gelir, ortalama geliri ifade etmekte olup, nufusun %20'lik bir kısmının ülkenin toplam milli gelirinden %55 pay alıyor olması yaklaşık 13 milyon kişiden oluşan bir kesimin çok daha yüksek bir gelir elde ettiğini göstermektedir. Öte yandan, Türkiye'de kayıtlı gelir miktarının %75-%100'e kadar da kayıtsız gelir olduğu tahmini, kişi başına yıllık gelirin aslında daha yüksek olduğuna işaret etmektedir. Nitekim, Türkiye, mobil telefon abone yoğunluğu açısından benzer gelire sahip gelişmekte olan ülkelerin bir çoğundan öndedir (Ata Yatırım, 2000). Yüksek gelir grubunda yer alan genç nesilin (15 yaş ve üsütü) penetrasyon oranı hali hazırda yüksek olup 2000, yılından 2005 ve 2010 yıllarına 15 ve üstü yaş ortalamasının toplam nüfus içerisindeki payının sırası ile %65 ten %69 ve %76 olması beklenmektedir. Bu tahmine paralel olarak 2001 yılı sonunda GSM operatörlerinin A ve B grubundaki 15 ve üstü yaşındaki penetrasyonu %100 olması beklendiğinden GSM pazarının büyümesi; Hedef kitlesi olan 15 ve üstü yaş nüfusunun A, B ve C gruplarında büyümesi 53

64 % 76% % 69% % 65% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Şekil 2.5 Yaş Dağılımı, (Ege Yatırım, 2000) D ve E gruplarında penetrasyonun artması (mevcut durumda %0 olarak kabul edilmiştir) ile doğru orantılıdır. (Ege Yatırım, 2000) A B C D E Şekil 2.6 Gelir Gruplarına Göre GSM Abone Dağılımı (000) (Ege Yatırım 2000) 54

65 Ekonomik Faktörlerin Analizi 1999 yıl sonu itibariyle %1 olan Türk Telekom'un sunduğu analog servisin pazar payının giderek azalmasıyla GSM sektörü, Türk mobil telekomünikasyon sektörü ile özdeşleşmiştir yılında her yüz kişiye düşen GSM abone sayısı 0.1 iken, 1999 yılı sonunda bu rakam 12'ye ulaşmıştır. Böylelikle Türk mobil telekomünikasyon sektörü, gelişmekte olan ülkeler için genellikle kişi başına milli gelire dayanarak yapılan tüm tahminlerin ötesine geçerek dünyanın en hızlı büyüyen pazarları arasında yer almıştır ile 1999 yılları arasında ortalama yıllık %1'lik ABD$ bazında kişi başına yıllık gelir büyümesine karşılık, GSM abone sayısı %148 oranında büyümüştür. Kısa geçmişindeki bu hızlı büyümeye ve 2000 yılında uygulamaya konulan özel iletişim vergisine rağmen mobil telekomünikasyon pazarı genişlemeye devam etmiş ve toplam abone sayisi 14,7 milyon, penetrasyon oranı ise % 21 olarak gerçekleşmiştir. Kişi başına elde edilen aylık gelirin göstergesi olan ARPU ise GSMH ile doğru ve TL nin devalüasyonu ile ters orantıda değişmekte olup (Tablo 2.2) ekonominin güçlenmesi ve tarifelerin yükseltilmesi ile düşme ivmesini kaybetmesi beklenmektedir. (1999 yılı ARPU= 33,6$, 2000 yılı ARPU =23,8$, 2001 yılı ARPU=13,8$, (HSBC, 2001) Tablo 2.2 Ekonomik Göstergeler (Commerzbank, 2001) Aralık, ABD $ 2001 T 2002 T 2003 T 2004 T 2005 T 2006 T 2007 T 2008 T 2009 T 2010 T Nüfus 66,4 67,3 68,1 68,9 69,7 70,5 71,4 72,2 73,1 73,9 GSMH/kişi Devalüayon -48% -32% -20% -16% -15% -14% -12% -11% -10% -9% Hukuki-Politik Faktörlerin Analizi Sabit hatlarda tekel konumundaki bir kamu kuruluşu olan Türk Telekom (TT), tüm telekomünikasyon santralleri, ulusal hatlar, iletim hizmetleri, veri ağları, uydu iletişim ağları ve kablolu TV sistemlerinin işletimini yapmaktadır. Hükümet WTO ya (Dünya Ticaret Örgütü) TT un tekel konumunun 2005 yılında sona ereceği yönünde taahhüt vermiş olup, TT bu hedefi 2003 yılına kadar gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. Bu çerçevede, 2000 yılı Ocak ayında 4502 nolu Telekomünikasyon Yasası nın kabul edilmesiyle; Hükümet, TT un özelleştirme sürecini başlatmış, 55

66 4502 nolu yasa ile TT nin yasal durumu bir Kamu İktisadi Kuruluşu konumundan özel bir kuluşa dönüşmüştür. Bunun yanında, Şeffaflığı korumak amacıyla TT un GSM faaliyetlerinden doğan giderlerin TT un diğer faaliyetlerinden bağımsız izlenmesi, Diğer GSM operatörlerinin haklarının TT karşısında korunması Rekabet Kurulu nun yükümlülüğüne girmiştir. 23 Mart 2000 de yeni düzenleyici mekanizma olarak Telekomünikasyon Üst Kurulu kurularak Türk telekomünikasyon pazarı uluslararası telekom yönetmelikleri ile aynı seviyeye getirilmiş, telekom tarife sistemi yine Kurul sorumluluğuna verilmiştir. Telekomünikasyon yasası olarak bilinen 406 sayılı Kanunun 18. Maddesi TT a katma değerli hizmetlerin lisansını diğer bir şirkete 49 yılı aşılamayacak bir süreyle verme yetkisi tanınmıştır yılında bu yasa çerçevesinde, Ulaştırma Bakanlığı GSM işletme lisansını özel şirketlere satmıştır yılından Nisan 1998'e kadar Türk Telekom ile Gelir Paylaşımı anlaşması çerçevesinde hizmet veren GSM operatörleri (Turkcell ve Telsim), 27 Nisan 1998 tarihinde, TC Ulaştırma Bakanlığı ile imzalanan sözleşme uyarınca peşin 500 milyon ABD$ karşılığında 25 yıl boyunca GSM MHz bandında operatörlük hakkını alarak bağımsız birer operatör haline gelmişlerdir. Lisans anlaşmasına göre operatörler, abonelere yönelik ücretlerin tahakkuk ve tahsilatını yaparken, tahsilat riskini de üstlenmeye başlamıştır. GSM lisanslarının süresi 25 yıl olmasına karşılık, bu süre hükümet tarafından operatörlerin başvurusu halinde uzatılabilir. Firmalar, lisans anlaşması uyarınca elde ettiği brüt gelirlerinin %15'ini her ay Hazine payı olarak T.C. Hazine Müsteşarlığı na ödemektedir. Lisans anlaşmasına göre brüt gelir tanımı içerisinde çeşitli fon, kesinti ve vergiler dahil olmak üzere abonelik ücretleri, aylık sabit ücretler ve konuşma ücretleri yer almaktadır. Öte yandan hükümetin güvenlik, kamu yararı veya ulusal güvenlik durumlarında lisanslara el koyma hakkı bulunmaktadır. Lisans anlaşması çerçevesinde, 24 Nisan 1998 tarihinde Türk Telekom ile şebekelerini birbirine bağlamayı amaçlayan ve GSM Operatörlerin GSM şebekesinin santral, baz istasyonu, baz kontrol istasyonu ve ilgili diğer techizatları için Türk 56

67 Telekom un mevcut yer, bina, tesis, kule, enerji devre, klima vb altyapı imkanlarından da ücret karşılığı yararlanabilmesini ön gören bir şebekelerarası irtibat ve işbirliği sözleşmesi imzalamıştır. Bu sözleşme, lisans sözleşmesi süresince yürürlükte kalacaktır. Turkcell, Telsim ile 4 Ekim 1999 tarihinde yaptığı şebekeler arası anlaşma ile kendi şebekesi ile Telsim'in şebekesi arasında karşılıklı olarak bağlantı kurulmasını sağlamaktadır. Söz konusu anlaşma taraflar yükümlülüklerini yerine getirdiği sürece lisans sözleşmesi sona erene kadar yürürlükte olacaktır. Hükümetin iki GSM operatörü ile yapmış olduğu sözleşme, toplam abone sayısının i aşmış olması nedeniyle, hükümete yeni GSM lisansları satma hakkını tanımaktadır. Hükümet bu sözleşmeye dayanarak, biri Türk Telekom a verilmek üzere üç GSM lisansını daha ihaleye çıkarmıştır. 11 Nisan 2000 tarihinde kapalı zarfla verilen fiyat teklifleri sonucunda İş Bankası - Telecom Italia konsorsiyumu ihalede milyon ABD$ (%17 oranında KDV hariç) vererek üçüncü GSM lisansına hak kazanmıştır. Lisans bedeli için taban fiyatın yükselmesi ile 4. lisansa talep gelmeyerek bir gririş engeli başarı ile oluşturulmuş, Türk Telekom a da aynı bedel ise GSM1800 lisansı verilmiştir.yeni GSM lisans sözleşmesinde, ilk iki yıl için nüfusu in üzerinde olan bölgelerde ulusal dolaşım a izin verilmeyeceği yönündeki hüküm, GSM sözleşmesinin imzalanmasından hemen önce ulusal dolaşım dan IşTim ile Türk Telekom, mevcut operatörlerin teknik kapasitelerinden yararlanmak istedikleri taktirde bu operatörlere karşılığını ödemek koşuluyla yararlanabilirler şeklinde değiştirilmiştir. Lisans anlaşmaları ile GSM operatörlerinin yeni ihalelere katılım ve 3 yıldan önce birbirleri ile dolaşım anlaşması yapamamasından dolayı sektördeki altyapı yatırımlarının hızlanacağı, müşteriye daha kaliteli servis olarak geri döneceği ve GSM penetrasyonunun artacağı beklenmektedir Marmara Depremi ile ortaya çıkan zararların kısmi giderilmesi ve yeniden yapılanma için devlet tarafından GSM servislerinden %25 oranında vergi alınmaktadır. Öte yandan isteğe bağlı olarak Merkez Bankası tarafından bankalara verilen bilgiler haricinde Türkiye de faturalı mobil uygulamaları kontrol edecek henüz bir Merkezi Müşteri Kredi Değerlendirme kurumu olmamasından dolayı GSM operatörleri için 57

68 hala bir risk vardır. Ancak şimdiye kadar sektördeki servislere olan büyüyen talepten dolayı ödenmeyen faturalar makul seviyelerde kalmaktadır Mikro Çevre Pazar Analizi 1980 li yıllarda telekom sektörüne yoğun yatırım yapan Türkiye oldukça kısa bir süre içerisinde Avrupa nın sayılı telekom şirketleri içinde yer almıştır yılında Telsim ve Turkcell'in Türk Telekom ile Gelir Paylaşımı Anlaşması çerçevesinde başlayan mobil telekomünikasyon servisleri sektördeki sıçramanın başlangıcı olmuştur. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Penetrasyon Toplam Abone Şekil 2.7 Türkiye GSM Abone Sayısı ve Penetrasyon (HSBC 2001) Nisan 1998'de her iki operatörün de GSM devir lisansı alarak faaliyetlerinde bağımsızlık kazanması, sektörün hızla büyümeye devam etmesinde önemli rol oynamıştır. Operatörlerin ücret politikasında bağımsızlık kazanmalar sayesinde başlattıkları yeni pazarlama kampanyaları ile sektörün Mart 1998'de %2.6 olan penetrasyon oranı, Mart 1999'da %7'ye yükselmiştir yılı sonunda Türk GSM pazarının 20,5 milyon abone ile %33'lük penetrasyon seviyesine ulaşacağı beklenmektedir (Şekil 2.7) yılı sonu itibariyla yaklaşık 12,6 milyon aboneye sahip olacağı tahmin edilen Turkcell, %61'lik pazar payıyla Türk mobil telekomünikasyon sektöründe lider olup 2010 yılında da bu konumunu sürdürmesi beklenmektedir. (Şekil 2.8) 58

69 2009T 2008T 2007T 2006T 2005T 2004T 2003T 2002T 2001T % 20% 40% 60% 80% 100% Turkcell Telsim Aria Aycell Şekil 2.8 GSM Operatörleri Pazar Payları (HSBC, 2001) Kısa geçmişinde önemli bir büyüme gösteren Türk mobil telekomünikasyon sektörünün hızla büyümeye devam etmesine yönelik beklentilere temel oluşturan başlıca faktörler aşağıdaki gibidir: Türkiye'nin demografik ve ekonomik özellikleri Cep telefonu fiyatlarındaki düşüşler Artan rekabetle birlikte yeni kampanyalarla servis fiyatlarında olası düşüşler Peşin ödemeli hazır kart" abonelik servisleri Hızla gelişen mobil data servisleri 1994 yılından bu yana duopolistik bir karaktere sahip olan GSM pazarı, yeni operatörlerin de katılımıyla daha rekabetçi bir sektör haline gelmeye başlamıştır. Artan operatör sayısıyla birlikte fiyatta rekabet ile hizmet çeşidi ve kalitesindeki artış sektörün genelinde büyüme beklentisi yaratmaktadır. Nitekim, Avrupa ülkelerinde operatör sayısının artması sektörün büyümesine katkıda bulunmuştur. (Şekil 2.9) Kullanıcı açısından bir operatöre kontrat süresince bağımlı kalma zorunluluğu olmadan belli bir ücret karşılığında belli bir süre kullanım sağlayan peşin ödemeli abonelik servisleri, ilk defa 1995 yılında Portekiz'de hizmete sunulmuş ve özellikle gelişmekte olan ülkelerde yaygın olarak kullanılırken, gelişmiş ülkelerde de kabul görmüştür. Peşin ödemeli servislerinin kullanıcıya sunduğu kolaylıkların yanında operatörlere de peşin tahsilat ve düşük maliyet gibi avantajlar sağlıyor olması sistemin hızla yayılmasına katkıda bulunmuştur. (Şekil 2.10) 59

70 Rekabetin Penetrasyona Etkisi İki veya ikiden fazla operatörlü ülkeler ikiden fazla operatörlü ülkeler Avusturya Yunanistan Hollanda İsviçre İspanya Şekil 2.9 Rekabetin Penetrasyona Etkisi (Ata Yatırım, 2000) Italya'da %74 oranında pazar payına sahip olan peşin ödemeli aboneleri, Fransa ve Italya'da yeni aboneliklerin sırasıyla %30 ve %75'ini oluşturmaktadır. Meksika, Endonezya, Filipinler ve Güney Afrika peşin ödemeli aboneliğinde dünyanın önde gelen ülkeleri arasında yer alırken, Tayland ve Malezya'da peşin ödemeli sisteminin yeni aboneliklerden aldığı pay sırasıyla %70 ve %100'e ulaşmaktadır. Gelişmekte olan ülkelerde mobil telekomünikasyon sektöründeki penetrasyon artışına önemli katkıda bulunan ve Türkiye'de 1999 yılının Şubat ayında başlayan peşin servisler, sektörün büyümesinde önemli bir faktör olarak kabul edilmektedir. Şekil 2.10 Peşin Ödemeli Mobil Tel. Abonelerinin Toplam İçerisindeki Payı, İlk Yedi Ülke (1998) (Ata Yatırım, 2000) 60

71 Kritik Başarı Faktörleri Lisans bedelleri ve yatırım maliyetleri göz önüne alındığında sektöre yeni giren Aria ve Aycell mümkün olduğunca çabuk bir şekilde (1) yeni aboneleri ve (2) mevcut Turkcell ve Telsim abonelerini kendi şebekelerine katmak isteyeceklerdir. Birkaç yıl sonrasına bakıldığında daha sıkı bir rekabet olmasına rağmen Turkcell in lider pozisyonunu sürdürmesi, öte yandan Telsim in belirgin bir pazar kaybı ile karşı karşıya kalması beklenmektedir. Burada Turkcell in en büyük kozu iyi konumlanmış ve benimsenmiş olan bir marka olup lisans anlaşmasında numara serbestliğinin olmaması ile Turkcell abonelerinin marka bağımlılığı devam edecektir. Tarifeler ile üstünlük sağlanma olasılığını mevcut tarifelerin dip seviyelerde olmasından dolayı kenara koyduğumuzda asıl rekabettin aşağıdaki kritik başarı faktörleri diye adlandırdığımız faktörlerde olması beklenmektedir. (HSBC, 2001) 1. Servis kalitesi ve kapsama alanı: 2001 senesine kadar Turkcell, üstün servis kalitesi ve kapsama alanı ile Telsim e dezavantajlarının da desteği ile markasını çok iyi sağlamlaştırmıştır. Fakat 2001 senesi başından itibaren altyapı eksikliklerini gideren Telsim in her ne kadar Turkcell deki gibi üstün bir servis kalitesi sunamasa da aradaki farkı daralttığı görülmektedir. Iştim in ise arkasındaki yabancı ortaklığın know-how ı ve İş Bankası nın da finansal desteği ile altyapı ve serviste Turkcell ile çok daha kısa bir sürede başabaş bir rekabet göstermesi beklenmektedir. Aycell ise altyapısını yeni kurmaya başladığından ve know-how konusunda yabancı bir ortağın desteğini alamamasında dolayı İştim kadar kısa bir sürede başarılı olamayacaktır. GSM1800 lisans sözleşmesinin imzalanmasından hemen önce 2 yıldan önce nüfusu 10,000 den fazla olan yerleşim yerlerinde Ulaştıma Bakanlığı tarafından dolaşıma (roaming) izin verilmeyeceği yönündeki madde, Iş-Tim konsorsiyonunun imzayı ertelemesi üzerine roaming hakkı bakanlık tarafından Mevcut operatörlere kirası ödenmek kaydı ile izin verme yönünde lisansa eklenmiştir. Bu gelişme ile Aycell ve Aria nın operasyonlarını daha çabuk geliştirme ve servis sunma imkanı doğmuştur. Fakat yapılan görüşmeler sonucunda operatörler arasında henüz bir anlaşma sağlanamamış olup Telekomünikasyon Kurulu nun kararı beklenmektedir. (Akın Güler) 2. Müşteri Bölümlendirmesi: Sektörede tarife, dolayısı ile fiyat savaşlarının gerçekleşmesi için gerek ve yeter şartların olmamasından dolayı rekabetin diğer 61

72 anahtarları müşteri bölümlendirmesi olacaktır. Abone profiline bakıldığında trendin daha düşük gelir grubundaki kullanıcıların kazanılması yönünde olduğundan her bölümlendirmenin ihtiyaç ve özelliklerine göre farklı seçenekte kullanım ve tarifelerin sunulması gerekir. Turkcell ve Telsim de görülen indirimli saatler, bedava konuşma saatleri, %50 indirimli tarife paketlerine özellikle Aria tarafından daha farklı seçenekler ile katılım olacağu beklenmektedir. Aycell in de TT altyapısından dolayı sabit hatları diğer 3 operatöre nazaran kendisine koz kullanacak olması ise aşikardır. (Ozan Erdoğan) Diğer bir gelir kaynağı olan Katma Değerli Servislerin (VAS) başarısı ise bölümlendirmenin için kullanılan stratejilerin etkinliğine bağlıdır. VAS gelirlerinde Turkcell ve Aria nın bünyelerindeki yabancı ortaklıklardan dolayı (Sonera ve Tim) daha avantajlı olduğu gözükmektedir. Tim in merkezi olan İtalya daki en büyük başarısı; VAS ve ön ödemeli servislerde uyguladıkları stratejilere dayanmaktadır (Ege Yatırım, 2000). 3. Pazarlama ve Cihaz Destek: Cihaz destekleri Turkcell ve Telsim tarafından ön ödemeli servislerin tanıtımı haricinde nadiren kullanılan pazarlama araçları olmuş olup kısa süre içerisinde abone sayısının artışında çok etkili olmuşlardır. Özellikle yurt dışı örneklerinden Tim in yaptığı üzere Aria nın da pazarlama aracı olarak cihaz desteği kullanacak olmasından dolayı kalan üç operatörün de bundan sonra krizin getirdiği cihaz desteklerine ağırlık vereceği tahmin edilmektedir. (Mustafa Şahin) 4. Dağıtım : Turkcell in en güçlü olduğu yanlardan birisi de büyük bayi yapısıdır senesinde yeni abonelerin %60 ı yaklaşık 4 büyük distribütor, 500 özel bayii ve 400 den fazla aktivasyon noktası olan bu kanal üzerinden gerçekleşmiştir. Öte yandan Turkcell in ön ödemeli kartların dağıtımında bir ortağı da bulunmaktadır. KVK ile ve Medya Grup un ortaklığı olan A-tel ile Ekim 2000 e kadar 3700 gazete bayiisi üzerinden 2,7 milyon ön ödemeli karttan 1,2 milyon adet satılmıştır. Telsim in ise 1500 üzerinde satış noktası olmasına rağmen kaçının özel bayiler olduğu bilinmemektedir. Yine de özellikle şehir dışındaki yapısı ile Turkcell kadar etkili bir bayi yapısına sahiptir. Aria ise İş Bankası nın 850 nin üzerindeki şubesi ve bankanın da ortak olduğu Petrol Ofisi nin 5000 nin üzerindeki benzin istasyonu ile satış noktalarını arttırması beklenmektedir. 62

73 Aycell tarafından henüz resmi bir açıklama yapılmaması sebebi ile hangi konsorsiyumdaki firmalar üzerinden satış faaliyetlerini yürüteceği bilinmemektedir (Alcatel & Sabancı Holding & Doğuş Holding, Netaş & Koç Holding veya Siemens & Doğan Holding). Öte yandan tüm Türkiye ye yayılmış olan Türk Telekom ofisleri ise Aycell in benzer bir yapı kurması için bir avantaj teşkil etmektedir. Ses Tarifeler Türkiye deki tarifeler uluslararası standartlara göre daha aşağıdadır. ITU ya göre 1999 senesinde 100 dakikalık şebeke dışına yapılan görüşmelerin (%50 normal-%50 indirimli + sabit ücretler) dünya ortalaması yaklaşık 38$ iken Türkiye de bu rakkam 28$ dır. Şekil Dakikalık şebele dışı görüşmelerin ücreti ($) (Ege Yatırım, 2000) Sektörde iki yeni rakip olmasına rağmen tarifelerin şimdiki seviyesi, fiyat savaşlarına imkan vermemektedir. Bunun yerine farklı tarife paketleri çıkartılarak fiyat farklılaştırması ile abone kazanılması hedeflenmektedir. Öte yandan pazar payını fiyat savaşları ile kazanmak amacı ile de olmasa da düşük gelir gruplarından elde edilecek aboneler için fiyat düzeyinin değişmesi gerekebilir. Ortalama Dakika Kullanımı AMOU 1999 yılında faturalı hatlar için 134 dakika, ön ödemeli kartlar için 65 dakika, toplamda da 130 dakika/ay olan AMOU nun deprem vergisi yüzünden