Değişimin Süreci ve Okul Personeli

Transkript

1 İ. Aydoğan, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 3(5), 13-24, 2007 Değişimin Süreci ve Okul Personeli İsmail Aydoğan 1 Girne Amerikan Universitesi, Eğitim Fakültesi, KKTC Özet Araştırmanın problemi ilköğretim okulu yönetici ve öğretmenlerinin değişim süreciyle ilgili görüşlerini değerlendirmektir. Araştırmada 200 öğretmen ve 90 okul yöneticisi örneklem olarak alınmıştır. Araştırmada bilgi toplamak amacıyla anket kullanılmıştır. Faktör analizi yapılarak son şekli verilen anketin bireysel olarak değişime hazır olma ve değişim süreci olmak üzere iki alt boyutu bulunmaktadır. Araştırma sonucunda ilköğretim okul yöneticisi ve öğretmenlerin okullarını benimseyerek değişime hazır oldukları ortaya çıkmıştır. Buna karşın, örgütsel anlamda öğretmenler, yöneticiler kadar olumlu görüş belirtmemişlerdir. Bu ise yapılan değişimler konusunda öğretmenlerin yeterince bilgilendirilmediğiyle ilgili olduğu anlaşılmıştır. Yöneticilerin hemen tüm maddelere öğretmenlere göre daha fazla katılmaları sonucunda, okullardaki değişimin formal olduğu veya uygulamaya yeterince geçmediği anlaşılmaktadır. Araştırmada, yapılan değişimlerin öğretmenlerin benimsemesi için hizmet içi eğitimin önemi vurgulanmıştır. Anahtar kelimeler: Değişim, süreç, direnç, benimseme Process of Change and School Staff Abstract This study is conducted to evaluate primary school principals and teachers opinions about the process of change. In this research study 200 teachers and 90 school administrators were chosen as the sampling group. The data collection method of this study was survey method. The results of the factor analysis indicted two sub-dimensions such as being ready for change individually and the process of change. The research results reveal that primary school administrators and teachers are ready for the change internalizing their schools. On the other hand, teachers did not express positive attitude as much as the administrators did in terms of organizational aspects. This is related to the fact that teachers are not informed adequately about the changes. Since the administrators agreed almost on all items of the questionnaire, it is conceived that change at schools is formal and not applied adequately. In this study, the importance of in-service training is emphasized so that teachers could embrace the changes. Key words: Change, Process, Resistance, Acceptance 1 iaydogan@gau.edu.tr 13

2 Değişimin Süreci ve Okul Personeli Giriş Günümüzde teknolojik, sosyal ve ekonomik alanda hızlı değişimler yaşanmaktadır. Sürekli değişim hayatta kalmanın ve önde olmanın gereğidir (Hazır 2003: 64). Değişimin üç ana unsuru sistem, politika ve kurallar ile insandır (Peker & Aytürk 2000: 313). İnsan değişmedikçe hiçbir şey değişmemekte, değişim sadece insanla gerçekleşmektedir. Değişim bir bütünün öğelerinde, öğelerin birbiriyle ilişkilerinde öncekine göre nicelikçe ve nitelikçe gözlenebilir bir ayrılığın oluşmasıdır (Peker 1995: 24). Değişimi kişisel ve örgütsel olarak ele almak mümkündür. Örgütsel değişme, örgütün yeni bir düşünce veya davranış biçimine uyum sağlamasıdır (Evan & Draft 1993: 267). Örgütlerin ayakta kalmaları ve vazgeçilmezliği kendilerini sürekli yenilemeleri, değiştirmeleri ve geliştirmeleriyle mümkündür (Peker & Aytürk 2000: 324). Eğitimde değişmeyi kaçınılmaz kılan bireysel davranışların değişmesi, bilgi patlaması, ürünlerin hızla eskimesi, işgücünün doğasının değişmesi, iş yaşamının kalitesindeki değişmeler somut etkenlerdir (Özdemir 1997: 45) Okullar gibi kamu örgütlerindeki değişmeyi tetikleyen en önemli etken hükümet politikaları ve yasalardaki değişmelerdir. Toplumun değerler sistemindeki değişim ve dönüşüm, teknolojideki değişim ve bilgi patlaması, süreç ve insana ilişkin değişmeler örgütleri değişime zorlayan etkenlerdir (Şimşek 2005). Açık bir sistem olan örgütlerin yaşayabilmeleri çevresel etkilere verecekleri tepkiye bağlıdır. Değişen çevreye, değişmeyen kural ve yöntemlerle cevap vermek mümkün değildir. Çevre ve onunla ilgili faktörler dinamiktir. Örgütte esnek ve dinamik olmak zorundadır (Hicks & Gullet 1981: 306). Herakleitos, "Aynı ırmakta iki kez yıkanamazsınız, çünkü su hiç durmaksızın akar" diyerek, evrenin hem kalıcılık hem de değişim üzerine kurulduğunu ifade etmiştir. Değişim, insanoğlunun var olduğundan bugüne daha iyi yaşamak, temel ihtiyaçlarını karşılamak ve ispat etmek için geçtiği yolların başında sayılabilir. Değişim ne kadar eskilere dayanıyorsa, değişime karşı direnç de o kadar eskidir (Saydam 2005). Bireysel olarak değişime direnç göstermenin en büyük nedeni yeni durum hakkında yetersiz bilgiye sahip olmak, yapacağı etkiyi ve değişim karşısında ne şekilde hareket etmek gerektiğini bilememektir. Değişim sonucunda mevcut konumumda kalabilecek miyim?" gibi kaygılar da değişime direncin en önemli sebeplerindendir (Öncü 2001). Değişimin önündeki diğer bir engel ise geçmişin başarılarıdır. İşler bu kadar iyi giderken değişime ne gerek olduğunu sormak, akılcı ve mantıklıdır (Şahin 2001). Belirsiz bir durumla karşılaşmak çoğu insanı endişelendirir. Ortaya çıkan belirsizlik durumu değişim ile doğrudan ilgili olmamakla birlikte değişimi olumsuz olarak etkilemektedir(tabancalı 2003: 333). Değişimin başarılı olabilmesi için kaynakların yeterli olması gereklidir. Var olan yapı ve süreçlerdeki her değişimin var olan durumdan çok daha fazla bir maliyeti vardır. Eğer örgütlerin elinde bu maliyeti karşılayacak yeterli kaynak yoksa bu durum değişime direncin bir kaynağı olabilir (Şimşek 2005). Değişmeye karşı direnme doğal bir tepki olup, sadece 14

3 İ. Aydoğan, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 3(5), 13-24, 2007 sıkıntı ve problem yaratmak isteyen kişilerin sık başvurduğu bir yöntem değildir (Çelikten 2000: 16). Örgütlerde direnme kendini açık veya gizli olarak gösterebilir. Kasıtlı ve açık direnme grev, üretimde ve üretilen malın veya hizmetin kalitesinde düşüş, sabote biçiminde kendini gösterir. Gizli ya da açık direnmenin etkisi gittikçe yoğunlaşabilir. Bu nedenle yöneticilerin değişime direnme kaynaklarını anlamaları, örgütsel değişim açısından önem taşımaktadır (Hellrigel & Woodman 1983: 114). Değişimin planlanması ve uygulanmasında çalışanların sürece katılması, kendilerini nelerin beklediği konusunda bilgilendirilmesi, ödüllendirilmesi, yeni duruma uyum sağlayabilmeleri için her türlü desteğin sağlanması değişime karşı direncin azaltılabilmesi için uygulanabilecek taktiklerdir (Lunenburg & Ornstein, 1996: ). Değişime direnmeyi engellemede kullanılan yöntemlerden birisi de eğitim ve iletişimdir. Eğer değişmenin mantığı ve gereksinmesi daha önceden toplantılar aracılığı ile astlara aktarılırsa değişmeye giden yol engelsiz atlatılabilir (Thampson &Thampson 1984: 394). Değişimi başarabilmenin sırrı değişimi iyi yönetmekten geçmektedir (Aktan 1998: 669). İyi bir yönetim ise etkili bir liderliğe bağlıdır. Değişim pasif ve zayıf yöneticilerin başarabileceği bir iş değildir. Değişim kötü yönetilirse, engelleri ve dirençleri önlenemez ve çözümlenemezse değişimin sonucu başarısız olur (Peker & Aytürk 2000: 319). Etkili yöneticiler, insanları ve kuruluşları değiştirir, kafaları ve yürekleri yeniden biçimlendirir, vizyonlarını genişletir, bilgi ve anlayış düzeylerini yükseltir, amaçları berraklaştırır, ilkeler ve değerlerle uyumlu hale getirir, kalıcı, kendi kendini sürekli kılan, gelişmeyi hızlandıran değişimler yaratırlar (Covey 1997: 12). Eğitim kurumları değişimin hızına uyabilmek için, yeni sorunları öncekinden farklı yöntemlerle çözebilecek okul yöneticilerini yetiştirmeleri gereklidir (Can 2002: 94). Değişimin amaçları yukarıdan aşağıya dikte edilmemeli, geniş bir katılım ile geliştirilmelidir. Eğitimde gerçekleştirilecek bir değişim girişiminin öncelikle öğrenci, öğretmen, yönetici ve veli tarafından benimsenmesi gerekir (Erdoğan 2002: 86). Değişimin başarıyla gerçekleşebilmesi için değişimi yönetenler tarafından, değişim sonunda neler olacağının herkes tarafından anlaşılmış olmasını sağlamak gerekmektedir. Ayrıca, sorumluluğun dağıtılması, işler arasında öncelik sıralamasının yapılması, gerekli bütçenin hazırlanması, uygulama ekibi oluşturulması yöneticilerin değişimde başarıya ulaşmalarını kolaylaştırır. Değişime karşı direnmenin önlenmesinde katılımın yaratacağı etkileri şöyle sıralayabiliriz (Hussey 1997: 67); 1. Önerilen değişmeye yönelik bir sahiplik duygusu yaratabilir. 2. Kişilere endişelerini ve korkularını dile getirme olanağı verir ve bunların bir kısmına cevap bulmalarını sağlar. 3. Değişmeyle ilgili her şeyin, etkilenecekler tarafından anlaşılmasını sağlar. 15

4 Değişimin Süreci ve Okul Personeli 4. Kişilere gerçekleri ve bunları tartışma olanağı vereceğinden söylenti ve dedikoduyu ortadan kaldırır. 5. Stres seviyesini azaltır ve kişilere, olayı kontrol altında tuttukları duygusunu yaşatır. Değişim sürecinde öğretmen önemlidir. Öğretmenlerin uygun görmediği ve benimsemediği bir değişimi gerçekleştirmek çok zordur. Değişime öğretmenlerin önem vermesi için değişimin amaçları ile öğretmenlerin amaçlarının uyuşmasının sağlanması gerekir. Bu nedenle değişime karar verirken, değişim sürecine öğretmenleri de katmak gerekir (Balcı 1993: 56). Eğitim ile ilgili olan değişim çabaları sınıf içindeki eğitim ve öğretimin niteliğini artırmaya yönelik olmalıdır (Taymaz 1986: 38). Değişimin en önemli özelliklerinden birisi değişim sonucunda nasıl bir durumun ortaya çıkacağının bilinmemesidir (Özkalp & Kırel 1996: 413). Bununla birlikte eğitimde değişim somut sonuçlar getirmelidir. Ayrıca okulda gerçekleştirilecek değişimlerde okulun sahip olduğu kültürden yararlanılmalıdır. Okuldaki değişimi engelleyen değerler kaldırılmalı ve değişmeyi sağlayan değerler yerleştirilmelidir (Erdoğan 2002: 90). Sonuç olarak, günümüzün hızlı değişen ortamı, değişimi ve değişim yönetimi ile ilgili yaklaşım ve çabaları sürekli hale getirmiştir. Değişim dönemleri sorunlu ve zor dönemlerdir. Değişim dönemlerinde dikkate alınacak temel değişken ise insandır (Hazır 2003: 78). Eğitim ise bireyde davranış değiştirme sürecidir. Öğretmenler ve okul yöneticileri davranış değiştirmekle görevlidir. Yani eğitim bir değişim sürecidir. Bunun içindir ki öğretmen ve okul yöneticileri değişim yönetimi hakkında bilgili olmak ve değişime açık olmak durumundadırlar. Problem Değişimin kaçılmaz olduğu günümüzde, değişime uyum göstermesi gerekenlerin başında okul yöneticisi ve öğretmenler gelmektedir. Çünkü okullar, ülkelerin her türlü insan gücünün yetiştirildiği yerlerdir. Bu bağlamda bu araştırmanın problemi, ilköğretim okulu yönetici ve öğretmenlerin değişim süreciyle ilgili görüşlerini değerlendirmektir. Ayrıca araştırmada ilköğretim okul yöneticileri ve öğretmenlerinin değişim olgusuna karşı düşünce ve tutumları da analiz edilmeye çalışılmıştır. Yöntem Araştırmanın evreni Kayseri il merkezindeki ilköğretim kurumlarında görev yapan yönetici ve öğretmenlerdir. Yönetici ve öğretmen sayısının fazla olması nedeniyle örnekleme alınma yoluna gidilmiştir. Tesadüfî örnekleme yoluyla oluşturulan araştırmanın örneklemini, Kayseri il merkezinde görev yapan 200 öğretmen ve 90 okul yöneticisi oluşturmaktadır. 16

5 İ. Aydoğan, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 3(5), 13-24, 2007 Araştırmada veriler anket yoluyla toplanmıştır. Anket oluşturulurken, konuyla ilgili tez, makale ve ilgili çalışmalar incelenmiştir. Ayrıca ilgili araştırmalardan da yararlanılmıştır. Oluşturulan 32 maddelik anket taslağı Erciyes Üniversitesi Eğitim Fakültesi nde görev yapan öğretim üyelerine incelettirilerek, maddelerin konuyu kapsayıp kapsamadığı, anlaşılırlıkları, yeterlikleri konusunda fikirleri alınmıştır. Son şekli verilen anketin yapı geçerliğini ölçmek amacıyla faktör analizi uygulanmıştır. Anketin faktör yapılarını tanımlamak üzere ise Varimax tekniği kullanılmıştır. Aracın güvenirliği için de Cronbach Alpha Güvenirlik katsayısı; maddelerin ayırt ediciliği için ise madde toplam korelasyonu katsayıları hesaplanması yoluna gidilmiştir. Bu analizler, alt ölçeklerin her biri için ayrı ayrı yapılmıştır. Analizler ile her bir alt ölçeğin, birbirini dışta tutan bağımsız boyut ya da faktörlere ayrılması yerine tek boyutlu olup olmadığı ve iç tutarlıkları saptanmak istenmiştir (Balcı 1998: 324). Kısaca aracın 2 alt ölçeği ya da boyutu vardır ve her birinin yapı geçerliği ve iç tutarlığı sınanmıştır. Anketin yapı geçerliğini belirmek için yapılan faktör analizine önce 32 madde ile başlanmıştır. Faktör analizi sonucuna göre, madde seçiminde faktör yükleri. 35 ve üstü değere sahip olan maddelerin ölçeğe alınarak, bu değerin altındaki faktör yükü bulunan maddelerin ölçekten atılması ölçütü esas alınmıştır. Anketin faktör yapılarını tanımlamak üzere Varimax tekniği kullanılmıştır. Faktör analizinin ilk sonuçları uygulandığında 11 maddenin faktör yük değerinin 0.35 in altında kaldığı görülmüştür. Bu maddeler çıkarıldıktan sonra analiz tekrar edilmiş, sonuçta 21 maddenin 2 faktörde toplandığı ve sadece bir faktörde yüksek yük değerine sahip oldukları görülmüştür. Yapılan faktör analizi sonucuna göre 21 maddeden oluşan anketin, 8 maddesini içeren kısmının bireysel olarak değişim hazır olma, 13 maddesini içeren kısmının ise değişim süreci olarak adlandırarak boyutlaştırılmasına karar verilmiştir. Bireysel olarak değişime hazır olma boyutunu oluşturan ve 8 maddeyi içeren alt ölçeğin tek bir boyutu-kavramı, yani bireysel değişimi ölçen maddeler olduğu saptanmıştır. Ölçeğin bu boyutunun birinci faktör öz değeri 9,1 iken açıkladığı toplam varyans %59.7 dir. Bu boyutta maddelerin faktör yükleri 0.50 ila 0.70 arasında değişmektedir. Bu maddelerin ayırt edicilik güçlerinin de yüksek olduğu söylenebilir. Şöyle ki, maddelerin madde toplam korelasyonları 0.59 ila 0.82 arasında değişmekte olduğu görülmektedir. Bu alt ölçeğin Alpha güvenirlik katsayısı da 0.91 dir. Bu bulgu, bu alt ölçeğin iç tutarlık düzeyinin çok yüksek olduğunu göstermektedir. Değişim süreci ile ilgili görüşler boyutunu oluşturan ve 13 maddeyi içeren alt ölçeğin tek bir boyutu-kavramı, yani değişim sürecini ölçen maddeler olduğu saptanmıştır. Ölçeğin bu boyutunun birinci faktör öz değeri 10.6 iken, açıkladığı toplam varyans %64.4 dür. Maddelerin faktör yükler 0.41 ila 0.72 arasında değişmektedir. Bu maddelerin madde toplam korelasyonlarının 0.44 ila 0.81 arasında değiştiği, yani ayırt edicilik güçlerinin yüksek olduğu görülmektedir. Bu alt boyutun Alpha güvenirlik katsayısı da 0.93 dür. Bu bulgularda, bu alt ölçeğin iç tutarlık düzeyinin çok yüksek olduğunu göstermektedir (Tablo 1). 17

6 Değişimin Süreci ve Okul Personeli Tablo 1. Değişim ve süreci ölçeğinin varimax sonrası faktör yükleri ve güvenirlik analizleri Faktörler Bireysel olarak değişime hazır olma boyutu (I. Faktör) Cronbach-Alpha = 0.91 Değişim süreci boyutu (II.Faktör) Cronbach-Alpha = 0.93 Maddeler Faktör Madde Toplam Yükleri Korelasyonları Bulgular ve Yorumlar Bu çalışmada anket bulguları, faktör analizi sonucu oluşan boyutlara göre ele alınmıştır. Bir başka ifadeyle, araştırma verileri, değişime hazır olma alt ve değişim süreci boyutlarında katılımcıların görevlerine (yönetici ve öğretmen) ve cinsiyetlerine göre (kadın ve erkek olma) göre analiz edilmiş ve yorumlanmıştır. Değişime hazır olma Bu bölümde öğretmen ve yöneticilerin değişime hazır bulunuşluk düzeyleri değerlendirilmek istenmiştir. Bu bölümdeki maddelerin analizleri tablo 2 de verilmiştir. Tablo 2 de de görüldüğü üzere birinci, ikinci, üçüncü, ve dördüncü maddelere verilen cevaplara bakıldığında görev ve cinsiyet açısından farklılık ortaya çıktığı görülmektedir. Verilen cevaplara göre erkek öğretmenler kadın öğretmenlere göre ve yöneticiler öğretmenlere göre daha fazla düzeyde kendilerini okulun bir üyesi olarak görmekte (madde 1), okulun amacını benimsemekte (madde 2), okulla ilgili 18

7 İ. Aydoğan, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 3(5), 13-24, 2007 çalışmalara katılmaktan hoşlanmakta (madde 3) ve okulda yapılan toplantılara gönüllü katılmaktadırlar (madde 4). Tablo 2. Yönetici ve öğretmenlerin değişime hazır olması boyutu ile ilgili t-testi sonuçları Maddeler Görev X t P Cinsiyet X t P 1 Öğretmen 4,05 Kadın 3,98 3, , Yönetici 4,56 Erkek 4,36 2 Öğretmen 3,67 Kadın 3,61 4, , Yönetici 4,46 Erkek 4,12 3 Öğretmen 3,94 Kadın 3,82 3, , Yönetici 4,58 Erkek 4,35 4 Öğretmen 3,64 Kadın 3,43 3, , Yönetici 4,26 Erkek 4,09 5 Öğretmen 3,97 Kadın 3,87 1, , Yönetici 4,22 Erkek 4,16 6 Öğretmen 4,56 Kadın 4,64 2, , Yönetici 4,94 Erkek 4,70 7 Öğretmen 3,75 Kadın 3,63 1, , Yönetici 3,34 Erkek 3,60 8 Öğretmen 3,92 Kadın 4,01 3, , Yönetici 4,60 Erkek 4,22 Öğretmen=200, Yönetici=90, Erkek=186, Kadın=104 Okuldaki değişikliklere uyum sağlamak konusunda (madde 5) verilen cevaplara bakıldığında görev ve cinsiyet (Görev: t = 1,606; Cinsiyet: t = 1,886 p > 0.05) açısından farklılık ortaya çıkmadığı görülmektedir. Bütün gruplar bu maddeye iyi düzeyde katılmışlardır. Eğitim ve öğretimde başarılı olmak için yenileşme çalışmalarının yapılmasının gerekli olduğuna inanırım (madde 6), işimde yönetimin desteğini gözetirim (madde 8) maddelerine verilen cevaplar açısından bakıldığında cinsiyet açısından bir farklılık bulunmamasına (Cinsiyet t 6 : = 0.447, t 8 := 1,095, p > 0.05) karşın, görev bakımından anlamlı bir farklılık bulunmaktadır (Görev: t 6 = 2,791, t 8 : = 3,60, p< 0.05). Buna göre yöneticiler (X 6 = 4,94, X 8 = 4,60) öğretmenlere (X 6 = 4,56, X 8 = 3,92) göre daha fazla 19

8 Değişimin Süreci ve Okul Personeli düzeyde eğitim ve öğretimde başarılı olmak için yenileşme çalışmalarının yapılmasının gerekli olduğuna inanmakta ve yönetimin desteğini daha çok gözetmektedirler. Branşımla ilgili bir yayını takip ederim (madde 7) maddesine verilen cevaplara cinsiyet açısından bakıldığında bir farklılık bulunmamasına (Cinsiyet: t = p > 0.05) karşın, görev bakımından anlamlı bir farklılık bulunmaktadır (Görev: t = 1.98 p < 0.05). Buna göre öğretmenler (X = 3,75) yöneticilerden (X = 3,34) daha fazla branşlarıyla ilgili bir yayını takip etmektedirler. Değişime hazır olma boyutunda yöneticilerin ve erkek öğretmenlerin okulu daha fazla benimsedikleri söylenebilir. Ayrıca yöneticilerin, öğretmenlere göre daha fazla değişime istekli oldukları görülmektedir. Ancak öğretmenlerin alanlarıyla ilgili gelişmeleri daha fazla takip etmeleri de değişim olgusuna karşı isteksiz olmadıklarını göstermektedir. Bir başka ifadeyle ilköğretim okulu ve yöneticileri okullarındaki değişime hazır oldukları söylenebilir. Kadın öğretmenlerin erkek öğretmenlere karşı daha düşük düzeyde katılım gösterseler de katılım oranları (tüm maddelere de çok düzeyde katılım göstermişlerdir) açısından onlarında isteksiz olmadıkları görülmektedir. Sonuç olarak, ilköğretim okulunda görev yapan yönetici ve öğretmenlerin okullarındaki değişime istekli oldukları söylenebilir. Değişim süreci Araştırmanın bu bölümünde değişim süreci ile ilgili olarak yönetici ve öğretmenlerin görüşleri incelenmek istenmiştir. Bu bölümdeki maddelerin analizleri tablo 3 de verilmiştir. Tabloda da görüldüğü gibi bir, iki, üç, dört, beş, yedi, sekiz, dokuz, on, on bir ve on ikinci maddelere verilen cevaplara bakıldığında görev ve cinsiyet açısından farklılık ortaya çıktığı görülmektedir. Verilen cevaplara göre erkek eğitimciler kadın eğitimcilere ve yöneticiler öğretmenlere göre daha fazla düzeyde değişim faaliyetleri gerçekleştirilirken, teknolojik olanakların göz önüne alındığını (madde 1); okullarda yenileşme çalışmaları için uygun ortam olduğunu (madde 2); okullarda değişim faaliyetlerinin yönetim tarafından planlandığını (madde 3); değişim faaliyetlerini uygulama süresince öğretmenlerin kişisel direnişleriyle karşılaşıldığını (madde 4); okullarda gerçekleştirilen yapısal değişimler konusunda öğrenci ve veli beklentisinin göz önünde bulundurulduğunu (madde 5); okuldaki yenileşme çalışanlarına katkıda bulunanları yöneticilerin ödüllendirdiğini (madde 7); yaratıcı düşüncelerin teşvik edildiğini (madde 8); değişim faaliyetleri uygulanmadan önce değişimin nedeni ve nasıl uygulanacağı konusunda yönetimin öğretmenleri bilgilendirdiğini (madde 9); değişime karşı direncin giderilmesinde yönetimin etkili olduğunu (madde 10); değişim faaliyetlerinde görülen aksaklıklar yerinde ve zamanında giderildiğini (madde 11); değişim faaliyetleri boyunca yönetimin gösterdiği davranışlarının güdeleyici olduğunu (madde 12) düşünmektedirler. Bu maddelerden 3.,4., 5., 7., 9., 10., 11., 12. maddelere öğretmenlerin katılımı orta düzeyde olurken, yöneticilerin katılımı 20

9 İ. Aydoğan, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 3(5), 13-24, 2007 çok ve pek çok düzeyde olmuştur. 8. maddeye öğretmenlerin katılımı az düzeyde, yöneticilerin katılımı çok düzeyde olmuştur. Tablo 3. Değişim süreci boyutu ile ilgili t-testi sonuçları Maddeler Görev X T P Cinsiyet X T P 1 Öğretmen 3.55 Kadın Yönetici 4.12 Erkek Öğretmen 2.80 Kadın Yönetici 3.76 Erkek Öğretmen 3.09 Kadın Yönetici 4.10 Erkek Öğretmen 2.95 Kadın Yönetici 3.64 Erkek Öğretmen 2.81 Kadın Yönetici 3.72 Erkek Öğretmen 2.66 Kadın Yönetici 2.56 Erkek Öğretmen 2.78 Kadın Yönetici 3.80 Erkek Öğretmen 2.46 Kadın Yönetici 3.76 Erkek Öğretmen 2.98 Kadın Yönetici 4.00 Erkek Öğretmen 2.99 Kadın Yönetici 4.32 Erkek Öğretmen 2.59 Kadın Yönetici 4.12 Erkek Öğretmen 2.78 Kadın Yönetici 4.00 Erkek Öğretmen 3.07 Kadın Yönetici 3.16 Erkek

10 Değişimin Süreci ve Okul Personeli Değişim faaliyetlerinin uygulanmasında zorluklarla karşılaşıldığında hemen eskiye dönüldüğü (madde 6) maddesine verilen cevaplar görev ve cinsiyet yönünden bir farklılık göstermemektedir (Görev: t = 0.433; Cinsiyet: t = 1,105 p > 0,05). Her iki grupta bu maddeye az ve orta düzeyde katılmaktadırlar. Yani bir zorlukla karşılaşıldığında hemen eskiye dönülmediği söylenebilir. Değişimi gerçekleştirme ve sonuçlandırma konusunda öğretmenler yeterliği isteğe sahiptir (madde 13) maddesine verilen cevaplar görev ve cinsiyet yönünden farklılık göstermemekle birlikte (Görev:t = 0.435; Cinsiyet: t = p < 0.05), her iki grupta orta düzeyde bu maddeye katılmaktadırlar. Bu maddeye katılımın orta düzeyde olması oldukça şaşırtıcıdır. Çünkü öğretmenler kendilerinin yeterli istekte olmadığını belirtmektedirler. Bunun nedenini öğretmenlerin 9. maddeye (değişim faaliyetleri uygulanmadan önce değişimin nedeni ve nasıl uygulanacağı konusunda yönetimin öğretmenleri bilgilendirdiğini) ve 8. maddeye (yaratıcı düşüncelerin teşvik edildiğini) az ve orta düzeyde katılmalarıyla açıklamak mümkündür. Bir başka ifadeyle okul yöneticisi değişimle ilgili yeterli bilgilendirmede bulunmadığı ve yaratıcı düşünceyi yeterince teşvik etmediği için öğretmenler değişim gerçekleştirme ve sonuçlandırmada yeterli isteğe sahip değillerdir. Sonuç Dünyada her alanda yaşanan değişimler eğitime de yansımaktadır. Değişen dünyaya ayak uydurabilmek için eğitim sistemini çağın gereklerine göre yeniden düzenlemek gerekmektedir. Bunu başarabilmenin yolu öğretmen ve okul yöneticilerini değişimin gerekli olduğuna inandırmaktır. Yeni okul ve uygulamalar için yeni anlayışlara sahip öğretmen ve yöneticilere ihtiyaç vardır. Araştırma sonuçları yönetici ve öğretmenlerin değişim konusunda görüşlerinin olumlu olduğunu göstermektedir. Bu önemlidir. Çünkü yönetici ve öğretmenler çağın gereklerinin farkında olduğunu göstermektedir. Ancak değişim sürecinde öğretmenlerin yeterli isteğe sahip olmadığı görülmektedir. Ayrıca öğretmenler yöneticiler kadar, okullarda değişim süreci ile ilgili yapılanları yeterli görmemektedir. Çünkü okul yöneticileri, üst yöneticilerin yapılmasını istediklerini formal olarak yerine getirmiş olsalarda, öğretimin ana uygulayıcıları olan öğretmenlerin memnuniyeti çok daha önemlidir. Araştırma sonuçları öğretmenlerin yöneticiler kadar olumlu düşünmediklerini göstermektedir. Bunun sonucu olarak ise öğretmenlerin inanmadığı şartlarda gerçekleştirilen değişim faaliyetlerinin göstermelik olacağı aşikardır. Araştırmada ortaya çıkan diğer önemli bir durumda öğretmenlerin yeterince bilgilendirilmediğidir. Bundan dolayı yönetici ve öğretmenlerin değişim konusunda isteklilik durumlarının devam edebilmesi için şu konulara önem verilmelidir; 1. Yeni uygulamalar yapılmadan önce öğretmenler bilgilendirilmeli, bu uygulamaların gerekliliği konusunda öğretmenler ikna edilmelidir. 22

11 İ. Aydoğan, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 3(5), 13-24, Değişimin nedeni ve nasıl uygulanacağı hakkında bilgi verilmelidir. Eğer yeni yöntemler uygulanacaksa bu yöntemler önce öğretmenlere öğretilmeli daha sonra öğretmeleri istenmelidir. Bunun için hizmet içi eğitimlerden yaralanılabilir. 3. Yeni kararlar alınırken öğretmen ve velilerin görüşleri de dikkate alınmalıdır. Böylece okul aile işbirliği sağlanarak okulun amaçlarına hizmet edilmelidir. 4. Değişim faaliyetleri boyunca uygulayıcılar güdülenmeli, değişim çalışmalarına katkıda bulunanlar ödüllendirilmelidir. 5. Okullarda yeni fikirler desteklenmeli, sebepsiz reddedilmemelidir. Bütün öğretmenlerin değişim sürecine dahil edilmesi sağlanmalı, böylece tüm öğretmenlerin okulun bir üyesi olduğu hissettirilmelidir. Öğretmenlerin okulu sahiplenmesi için gerekli olan önlemler alınmalı, bunun için yapılan bütün faaliyetlerden öğretmenler haberdar edilmeli ve katılımları sağlanmalıdır. Kaynakça Aktan CC, Toplumsal Dönüşüm ve Türkiye, İstanbul: Milliyet Yayınları. Balcı A, Okul Kuram Uygulama ve Araştırma, Ankara:Yavuz Dağıtım, Balcı A, Yüksek Öğretimde Toplam Kalite Ölçeği. Eğitim Yönetimi Dergisi. PEGEM Yayınları, Sayı 15. Can N, Değişim Sürecinde Eğitim Yönetimi Milli Eğitim Dergisi, sayı Covey RS, Değişimin Anahtarları, Executive Exellence, sayı 9, İstanbul. Çelikten M, Okul Müdürlerinin Değişim Yönetimi Becerileri, 9.Eğitim Bilimleri Kongresi Sözlü Bildirisi. Evan MW Draft R, Organization Theory Research and Desiging, New York: Macarillan Publishing Company Erdoğan İ, Eğitimde Değişim Yönetimi, Ankara: Pegema Yayıncılık. Hazır K, Değişim Yönetimi Etkinliğinde Vizyon Belirlemenin Önemi, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, sayı1, Kara Harp Okulu Basımevi, Ankara. Hellrigel DS Woodman JW, Organizational Behavior, New York: West Publishing Company,. Hicks GH Gullet CR Organizasyonlar, Teori ve Davranış, Çev Besim Baykal, İstanbul: İTÜ İşletme Enstitüsü Yayınları, Hussey DE, Kurumsal Değişimi Başarmak, Çev.: Tülay Savaşer, İstanbul: Rota Yayınları. 23

12 Değişimin Süreci ve Okul Personeli Lunenburg FC Ornstein AC, Educational Administration, New York: Wadsworth Publishing, Öncü N A Plandan Uygulamaya: Değişim Yönetimi [WWW document; retrieved December 2005]. URL Özdemir S, Eğitimde Örgütsel Yenileşme, Ankara: Pegem Yayıncılık. Özkalp E Kırel Ç, Örgütsel Davranış, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını. Peker Ö, Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği, Ankara: TODAİE yayınları Peker Ö Aytürk N, Etkili Yönetim Becerileri, Yargı Yayınları, Ankara. Saydam A, Burnunuzu Zamanında Kaldırın [WWW document; retrieved November 2005]. URL Şahin Ü, Değişime Karşı Direnç, The Futurist. [WWW document]. URL Şimşek H, Değişim ve Değişim Yönetimi, Seminerler, [WWW document]. URL Tabancalı E, Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar Uygulamalar ve Sorunlar, Edit: Cevat Elma, Kamile Demir, Örgütsel Değişme, Anı, Ankara. Thampson JB Thampson P, Organization and People, West Publising Company, Minesota. Taymaz H, Okul Yönetimi ve Yönetici Yetiştirme, Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt:19, Sayı