Organize Etme: Temel Unsurlar

Transkript

1 Örgütsel Tasarım Organize Etme: Temel Unsurlar Doç.Dr. A. Barış BARAZ adresinden indirebilirsiniz. Yönetici Adayı parasını fotokopiciye kaptırmaz

2 Organizasyon UZMANLAŞMA: İşletme içinde çok çeşitli işler bulunabilir. Bu işler daha fazla sayıda bölünebildiği gibi, bazı zamanlarda da birbirleri ile birleştirilerek sayıları azaltılabilir. İşler ne kadar çok bölünürse o derece basit hale gelir ve bunları yapacak kişiler o derecede işlerinde uzmanlaşır. burada sorun etkili ve verimli olarak işlerin yapılabilmesi için ne dereceye kadar işbölümü ve uzmanlaşmaya gidileceğidir. EMİR-KOMUTA DÜZENİ: İşletme içindeki tüm pozisyonları (üst ve ast yönetici ve çalışanları) birbirine bağlayan ve görev ile ilgili talimatları kimin nasıl vermesi gerektiğini kimin kime sorumlu olduğunu belirleyen bir emir komuta düzeni vardır. Bu düzenin doğru kurulması gereklidir.

3 Organizasyon Yetki ve Sorumluluk: Yetki, yöneticilerin görev alanlarında karar alma, emir verme ve kaynakları dağıtmaya ilişkin resmi ve meşru haklarıdır. Yetki sahibi bulunan yönetici, o işin yapılmasından da sorumlu olur. Yani, yetki ve sorumluluk birbirinden bağımsız düşünülemez. Yetkiler insanlara değil, yönetim pozisyonlarına aittir. Yönetim pozisyonunda bulunan yönetici doğal olarak bu hakkını kullanır. Yönetici yönetim pozisyonundaki yerini kaybederse yetkisi de kaybedilmiş olur. Astlar yöneticilerine ait olan bu yetkileri kabul ederler ve kendilerine verilen görevleri yerine getirmekten sorumlu olurlar. İşletmelerde yöneticilerin kullandığı 3 tür yetki vardır:

4 Yetkiler.. Emir-Komuta Yetkisi: Yönetim pozisyonunda bulunan yöneticilerin o pozisyonla ilgili görevin yapılması konusunda astları üzerinde emirkomuta yetkisi vardır. Bu yetki tam ve kazanılmış bir yetki olup, görevle ilgili karar verme, astlara emir verme ve görevle ilgili kaynakların dağıtılmasına ilişkindir. Astlar kendilerine verilen bu emirleri yerine getirirler. Kurmay Yetkisi: Yöneticiler tarafından kullanılan, bölüm, birim ve çalışanlara yalnızca kendi uzmanlık alanı ile ilgili konularda danışmanlık yapmak ve tavsiyelerde bulunmakla sınırlı bir yetkidir. Bu yetkileri kullananlar tavsiyelerde bulunur ve kendi görüşlerini beğendirmeye çalışırlar, ama konu hakkında karar ve emir verme, kaynak dağıtma hakları, yani emir-komuta yetkisi olmaz.

5 Yetkiler.. Fonksiyonel Yetki: Bazı yöneticiler kendi bölümlerinin dışında başka bölümlerdeki astlar üzerinde yalnızca uzmanı oldukları alanlarda tam ve doğrudan yetkiye (emir komuta yetkisi-karar ve emir verme, kaynak dağıtma) sahip olabilirler. Bu kendi görevli bulundukları bölümlerin dışında bulunan diğer bölüm çalışanları üzerinde kullanılabilen yetki, fonksiyonel yetkidir. Proje Yetkisi: Matriks organizasyonlarda.. Yetki Devri: Yöneticiler bu yetkilerin bir kısmını astlarına devredebilirler. Bu durum yetki devridir. Yetki devredilen ast, o görevle ilgili sorumluluğu da üzerine almış olur. Ancak yetkilerini devreden yönetici devrettiği görev ile ilgili sorumluluktan kurtulamaz (ortak sorumluluk).

6 Yetki Stayla

7 Organizasyon Denetim Alanı: Yöneticilerin etkin bir şekilde denetleyebileceği ast sayısı. Yöneticiye bağlı uygun sayıdaki çalışan sayısı. (dar: 2, geniş: 9) Biçimselleşme: İşyerinde bulunan yazılı kural ve prosedürlerin sayısı ve bunların işyerinde kullanılma etkinliği. Yüksek biçimselleşme: Herşey yazılı ve belgeye dayalıdır. Çalışanlar takdir haklarını hiç kullanamazlar ya da çok az kullanırlar. Küçük ya da yeni kurulmuş iş yerlerinde işler genellikle yazılı kural ve belgelere dayalı olarak yapılmaz. Bu durumda çalışanlar takdir haklarını kullanırlar. Merkezi/Yerinden Yönetim: Karar yetkisinin üst ya da alt yönetim düzeylerinde bulunması konusu. Üst yönetimden izin ve onay almak merkezi yönetim göstergesidir.

8 Yapıyı neler etkiler? Her zaman, bütün işletmeler için tek bir en iyi yapı yok: DİNAMİZM İşletmenin Stratejik Amaç, Hedef ve Stratejileri: Örn. Maliyet Liderliği ya da Farklılaştırma Stratejilerini benimseyen işletmeler farklı yapılar ister. İşletmenin Faaliyette Bulunduğu Dış Çevre: Fırsat ve Tehdit kaynağıdır. Bazen dış çevrede herşey açık ve belirlidir. Bazen de belirsizdir. Çevre unsurları hızlı değişir. Çevre basit, değişmeyen ve istikrarlı ise (emir-komuta, biçimselleşme yüksek, merkezi yönetim, geleneksel, dikey, sabit yapı). Aksi durumda çevre belirsizlik yüksek ise: olaylar karmaşık ve değişim hızlı ise; (merkezi olmayan yatay ilişkilerle yürütülen esnek yapı) uygundur.

9 Yapıyı neler etkiler? Kullanılan Teknoloji: Kullandığı üretim teknolojisi yapıyı etkiler. Mal üretimi yapan işletmelerdeki teknolojiler: Sipariş üretimi, seri üretim vb. yapıyı etkiler. Bölümlerarası Bağımlılık Derecesi: Bölümlerin işlerini yerine getirirken girdi, kaynak kullanımı ve süreçler açısından birbirlerine bağımlı olup olmaması işletme yapısını etkiler.

10 Bölümlendirme Türleri.. Geleneksel Bölümlendirme Yaklaşımları: Günümüzde en çok rastlanan, emir-komuta dikey İşlevsel Bölümlendirme: Aynı uzmanlık alanındaki çalışanlar ve benzer iş ve görevler gruplandırılarak ortak beceri, deneyim ve benzer işlere göre oluşturulan bölümler kurulur. İşbirimlerine Göre Bölümlendirme: İşletme genellikle işlevlere göre bölümlendirmelerle işe başlar. Ama bazı durumlarda önemli olan ürün, bölge ve projelerde işletme içinde bağımsız bir birim oluşturulması gerekir. Bu bağımsız birim altında yine işlevlere göre gruplandırılmış üretim, satış, tedarik, muhasebe gibi alt bölümler olabilir. Örn. Ürün/Proje/Bölge/Müşteriye Göre Bölümlendirme:

11 Geleneksel Bölümlendirme

12 Bölümlendirme Türleri.. Modern Bölümlendirme Yaklaşımı: Emir Komuta: Dikey+Yatay Matris Bölümlendirme: Matri(k)s Organizasyon, Proje Organizasyonu. Verimlilik amacıyla bir işlevsel bölüme bağlı çalışanın bir projede görev yapmasıdır. Bu durumda astın 2 yöneticisi olacaktır.

13 Matriks Organizasyon

14 Mekanik-Organik Yapı Londra, Tavistock Ensititüsü, Endüstri işletmesi üzerine araştırma Soru: işletmelerin organizasyon yapıları ile yönetim uygulamaları (süreçler) dış çevre koşulları tarafından nasıl etkilenmektedir? Suni ipek işletmesi bir uçta-elektronik diğer uçta

15 Mekanik İşler en ufak parçalarına kadar ayrılmaktadır. Bireysel uzmanlaşma söz konusudur, yani uzmanlaşma bireye yöneliktir. Çalışanlar tek başlarına sürekli olarak işin basit ve küçük bir parçasını yapmaktadır. Sürekli olarak tekrarladığı için bu küçük ve basit iş alanında uzmanlaşırlar. Örgütteki her işin bir uzmanı olması nedeniyle (bireysel uzmanlaşmanın çok fazla olmasına bağlı olarak) tüm çalışanlar uzman bölümler şeklinde çalışır. Bir yöneticinin belirli sayıda çalışan yönetebileceği düşüncesine bağlı olarak yüksek hiyerarşi bulunmaktadır. Yetki ve sorumluluk, örgütün üst kademelerinde toplanmıştır. Karar verme yetkisi, merkezidir ve yetki, hiyerarşik olarak yukarıdan aşağıya doğru azalmaktadır. Kontrol ve karar verme yetkisi örgütün en üst düzeyindedir, dolayısıyla yetki devri yok denilecek kadar azdır. Kontrol alanı dardır ve her çalışan üstü tarafından sıkı bir şekilde kontrol edilmektedir. Buna bağlı olarak iletişim genellikle dikey ve formal şekilde gerçekleşmektedir. Mekanik örgüt yapısının, tamamen merkeze bağlı karar alan merkeziyetçi olduğu görülmektedir. Mekanik örgüt yapısında yüksek derecede standardizasyonlaşma çabası ve dolayısıyla formalizasyon düzeyi söz konusudur. Kural ve prosedür yazılı şekilde belirlenerek, çalışanların kontrol ve koordinasyonunda etkin birer araç olarak kullanılmaktadır. Biçimsel örgüt yapısı olarak da adlandırılabilecek bir yapılanma şeklidir. Biçimsel olmayan yapının varlığının ve etkisinin olmadığının varsayıldığı (veya bilinmediği) bir yapıdır. Mekanik örgüt yapısı çok sayıda yönetim ilkesinin katı ve değişmez özellikte olduğu bir yapıdır. İşin nasıl yapıldığının önemli olduğu bu nedenle yakından kontrolün üstler tarafından yapıldığı emir komuta zincirine, yani hiyerarşik düzene göre koordinasyonun sağladığı ve kontrol alanının (bir üstün kontrol ettiği ast sayısı) dar olduğu bir yapıdır.

16 Mekanik Yapı İşletmenin karşı karşıya olduğu problem ve işler belirli uzmanlık alanlarına bölünmüştür İşletmedeki her personel, bütün işletmeyi ilgilendiren amacı dikkate almak ve ona göre davranmak yerine, kendi departmanının faaliyet alanına giren ve bütünün çok küçük bir parçası olan amaçlara göre davranmaktadır. Her uzmanlık ve fonksiyonel kademedeki haklar ve sorumluluklar ayrıntılı olarak belirlenmiş ve buralarda hangi teknik ve metotların kullanılacağı kararlaştırılmıştır. Otorite ve emir-komuta ilişkileri açık-seçik olarak belirlenmiştir. Örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler, esas itibariyle ast-üst ilişkisi şeklinde dikey ilişkilerdir

17 Mekanik Yapı Yapılacak işler ve gösterilecek davranış büyük ölçüde üst kademelerdekilerin verdikleri kararlar ve emirler doğrultusundadır. Emir-komuta ve kurmay personel arasındaki farklılıklar açık-seçik olarak belirlenmiştir. Kontrol alanı genellikle dardır ve yakından nezaret vardır

18 Organik Yapı Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak, örgüt üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine, iş genişletmesine dayanan sistem esastır. Pek çok karar alt kademelerde verilir ve ademi merkeziyet esastır. Emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine, problemlere çözüm bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir. Personelin belirli işlerde uzmanlaşmasından çok personelin yapacağı işin örgütün genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır. Yatay iletişim en az dikey iletişim kadar önemlidir. Örgüt üyeleri arasındaki iletişim emir-komuta haberleşmesinden çok danışma niteliğindedir. Organizasyon genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır.

19 Organik Organik örgüt yapısı hızla değişen çevreye uyum sağlayabilecek esneklikte olduğu için bu özelliğiyle rekabet üstünlüğü elde edebilen bir örgüt yapısı türüdür. Başka deyişle, mekanik örgüt yapısının tam tersi bakış açısındadır. Bu durumda Klasik örgüt yapısının da tam tersi bir yapıyı ifade etmektedir. Kurallar ve prosedürler genellikle yazılı değildir ve yazılı olsa bile uyulmadığı takdirde yaptırımı söz konusu değildir. Yetki hiyerarşisi çok kesin belirlenmemiştir. Görev ve sorumlulukların dağılımında biçimsel olmayan yapı ve takım çalışmaları cesaretlendirilmektedir. Yatay ve dikey kesin sınırları yoktur ve karmaşık örgüt yapısına sahiptirler. Çalışanların bilgi ve tecrübelerinin yaptıkları işe katkısının olabileceği düşüncesi doğrultusunda yapı, yaratıcılığa olanak tanıyacak şekilde değişme ve yeniliğe açıktır. Uzmanlaşma çok küçük boyutlarda gerçekleşmektedir. Oluşturulan grupların veya proje takımlarının da uzmanlaşmaları söz konusudur. Çalışanlar, genellikle görev dağılımları ve üyeleri değişebilen takımlar şeklinde bölümlenmektedirler. İletişim yatay eksende emir-komuta zincirine bağlı olmaksızın genellikle bilgi alışverişi şeklinde gerçekleşmektedir. Çalışanlar nitelikli ve konularında uzman olduklarından kendi kendini kontrol edebilme becerisine sahiptirler, bu nedenle yakından kontrol gerekmemektedir. Yetki ve kontrol hiyerarşisi azdır. Yetki ve sorumluluk örgütün tüm kademlerine dağıtılmıştır ve az sayıda kural ve prosedür bulunmaktadır. Karar verme yetkisi ademi merkezidir

20 Organik Yapı Organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır. Mekanik yapıda personel kendi fonksiyonel alanı içinde kendi işi üzerinde çalışır. Kendi işini teknik olarak en iyi şekilde yapması beklenir. Başkalarının ne yaptığı onu ilgilendirmez. Oysa organik yapıda personel ne iş yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak başkaları ile haberleşerek geliştirir.

21 Araştırma Sonucu Araştırma sonucunda elektronik, araştırma geliştirme gibi hızlı değişen çevrelerde işletmelerin, yatay ve dikey eksende bilgi akışını rahat sağlayabilmesi için organik örgüt yapısını kullanması gerektiği belirtilmiştir. Organik örgütlere göre daha yavaş, daha tahmin edilebilir suni ipek üreticileri gibi durağan çevrelerde faaliyet gösteren işletmeler daha formal ve bilgi akışının yukarıdan aşağıya olduğu otoriter mekanik örgüt yapısına uygundurlar. Yaratıcılık ve yenilik, kesin sınırları çizilmiş görev ve rol tanımları ve yüksek hiyerarşik kontrolün olduğu mekanik örgütlerde oldukça limitlidir. İşletme için yenilik ve yaratıcılık önemli bir kriter ise işletme içi birimler arasında yüksek düzeyde koordinasyonun sağlandığı ademi-merkeziyetçi organik örgüt yapısı daha uygun olacaktır.