YALIN ÜRETİM İLE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASININ BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ. YÜKSEK LİSANS TEZİ Aydın MERİÇ

Transkript

1 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YALIN ÜRETİM İLE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASININ BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Aydın MERİÇ Anabilim Dalı : İşletme Mühendisliği Programı : İşletme Mühendisliği Tez Danışmanı: Prof. Dr. Demet BAYRAKTAR HAZİRAN 2011

2

3 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YALIN ÜRETİM İLE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASININ BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Aydın MERİÇ Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 09 Mayıs 2011 Tezin Savunulduğu Tarih : 06 Haziran 2011 Tez Danışmanı : Prof. Dr. Demet Bayraktar Diğer Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Bülent Durmuşoğlu (İTÜ) Yrd. Doç. Dr. Hür Bersam Bolat (İTÜ) HAZİRAN 2011

4

5 iii Aileme,

6 iv

7 ÖNSÖZ Günümüz rekabetçi koşullarında verimlilik, firmaların başarısındaki anahtar kavram olarak tanımlanmaktadır. Firmalar verimlilik artışını sadece yeni makineler alarak, daha ucuz iş gücü kullanarak gerçekleştiremezler. Bu noktada firmaların daha verimli ve etkin bir üretim yönetimi gerçekleştirmesi için Yalın Üretim ile Kurumsal Kaynak Planlaması yazılımlarının bütünleştirilmesi ele alınmıştır. Bu tez kapsamında, biri çekme diğeri itme sistemi kökenine dayanan bu iki yöntemin planlama, ürün reçetesi yapısı gibi konularda çelişkileri ortaya konulmak istenmiştir. İki sistemin ortak yönleri ve firmalara sağladıkları avantajlar belirlenmeye çalışılmıştır. Tezin bünyesinde yapılan anket çalışmasıyla Türkiye deki akademisyenlerin ve uzmanların Yalın KKP konusundaki görüşleri araştırılmıştır. Ayrıca kurumsal kaynak planlaması yazılımlarının yalın üretim modülleri için uzman görüşlerinden faydalanarak tasarım örnerileri ve detay tasarım çalışmaları yapılmıştırtez çalışması boyunca, bilgi ve tecrübesi ile yol gösteren tez danışmanım Prof. Dr. Demet Bayraktar a sonsuz teşekkürler ederim. Haziran 2011 Aydın MERİÇ Endüstri Mühendisi v

8 vi

9 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ...v İÇİNDEKİLER... vii KISALTMALAR... ix ÇİZELGE LİSTESİ... xi ŞEKİL LİSTESİ... xiii ÖZET... xv SUMMARY... xvii 1. GİRİŞ Tezin Amacı Tezin Önemi YALIN ÜRETİM Yalın Üretimin Doğuşu Yalın Üretime Geçiş Nedenleri Yalın Üretimin Özellikleri Yalın Üretimin Teknikleri Tam Zamanlı Üretim ( Just in Time) Kanban Heijunka (Karışık yükleme) Jidoka KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI (KKP) YAZILIMLARI KKP Nedir? KKP Sistemlerinin Gelişimi KKP Sistemlerinin Gelişim Nedenleri Teknolojik Nedenler; İşlevsel Nedenler YALIN ÜRETİM VE KKP KARŞILAŞTIRMASI Yalın Üretimin Üstün Olduğunu Düşünen Görüşler KKP Sistemlerinin Üstün Olduğunu Düşünen Görüşler Sistematik Farklılıklar Planlama ve İcra Etme Ürün Reçeteleri Performans Geri Bildirimi İki Sistemin Beraber Kullanımı YALIN KKP UYGULANABİLİRLİK ANKET ÇALIŞMASI Araştırmanın Hipotez ve Önermeleri Araştırmanın Sonuçları Hipotez ve Önermelerin Sonuçlarının Özet Sunumu YALIN ÜRETİM MODÜLÜ TASARIM ÇALIŞMASI Yalın Üretim Modülünün Özellikleri Satış bazlı çizelgeleme Sayfa vii

10 6.1.2 Çekme sistemi bazlı üretim Elektronik kanban kartı Süreç akış araçları Rol bazlı erişim yetkisi Otomatik uyarı sistemi Kanban Yönetimi Kanban Tasarımı Kanban Türleri ve Kullanımı SONUÇ KAYNAKLAR EKLER viii

11 KISALTMALAR APICS CIM DRP IMVP KKP MIT MRP MRP II SMED XES TZÜ : The American Production and Inventory Control Society : Computer Integrated Manufacturing : Distribution Resource Planning : International Motor Vehicle Project : Kurumsal Kaynak Planlaması : Massachusetts Institute of Technology : Material Requirement Planning : Manufacturing Resource Planning : Single Minute Exchange of Die : extented Enterprise System : Tam Zamanlı Üretim ix

12 x

13 ÇİZELGE LİSTESİ Çizelge 4.1 : KKP Yalın Üretim Karşılaştırması...24 Çizelge 4.2 : İş Emri ve Kanban karşılaştırması...25 Çizelge 5.1 : Anket cevaplarının puanlama değerleri...37 Çizelge 5.2 : SPSS Çapraz tablo sonuçları...45 Çizelge 5.3 : Hipotezlerin Toplu Sonuçları...60 Çizelge 5.4 : Önermelerin toplu sonuçları...61 Sayfa xi

14 xii

15 ŞEKİL LİSTESİ Sayfa Şekil 3.1 : Genişletilmiş Kurumsal Kaynak Planlaması...13 Şekil 3.2 : KKP Sisteminin Kronolojik Gelişimi...14 Şekil 3.3 : Kapsam Bakımından KKP nin Gelişimi...15 Şekil 3.4 : Değişen Rekabet Unsurları...16 Şekil 4.1 : KKP ve Yalın Üretim Farklılıkları...26 Şekil 4.2 : Planlama ve Çizelgeleme...27 Şekil 4.3 : KKP Tabanlı çok seviyeli ürün reçetesi yapısı...28 Şekil 4.4 : Yalın Üretim Tabanlı ürün reçetesi yapısı...28 Şekil 4.5 : KKP Sistemi Geri Bildirim Yapısı...29 Şekil 4.6 : Yalın Üretim Geri Bildirim Yapısı...29 Şekil 4.7 : Hipotez 10 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...54 Şekil 5.1 : Katılımcıların Dağılımı...36 Şekil 5.2 : Hipotez 1 sorusunun toplu değerlendirilmesi...37 Şekil 5.3 : Hipotez 1 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...38 Şekil 5.4 : Hipotez 2 sorusunun toplu değerlendirilmesi...38 Şekil 5.5 : Hipotez 3 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...39 Şekil 5.6 : Hipotez 3 sorusunun toplu değerlendirilmesi...40 Şekil 5.7 : Hipotez 3 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...40 Şekil 5.8 : Hipotez 4 sorusunun toplu değerlendirilmesi...41 Şekil 5.9 : Hipotez 4 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...42 Şekil 5.10 : Hipotez 5 sorusunun toplu değerlendirilmesi...42 Şekil 5.11 : Hipotez 5 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...43 Şekil 5.12 : Önerme 1 in toplu değerlendirilmesi...44 Şekil 5.13 : Önerme 1 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...44 Şekil 5.14 : Hipotez 6 sorusunun toplu değerlendirilmesi...46 Şekil 5.15 : Hipotez 6 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...47 Şekil 5.16 : Hipotez 7 sorusunun toplu değerlendirilmesi...47 Şekil 5.17 : Hipotez 7 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...48 Şekil 5.18 : Hipotez 2 kontrol sorusunun toplu değerlendirilmesi...49 Şekil 5.19 : Hipotez 2 kontrol sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...49 Şekil 5.20 : Hipotez 8 sorusunun toplu değerlendirilmesi...50 Şekil 5.21 : Hipotez 8 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...50 Şekil 5.22 : Hipotez 5 kontrol sorusunun toplu değerlendirilmesi...51 Şekil 5.23 : Hipotez 9 sorusunun toplu değerlendirilmesi...52 Şekil 5.24 : Hipotez 9 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...52 Şekil 5.25 : Hipotez 10 sorusunun toplu değerlendirilmesi...53 Şekil 5.26 : Önerme 1 in kontrol sorusunun toplu değerlendirilmesi...54 Şekil 5.27 : Hipotez 11 sorusunun toplu değerlendirilmesi...55 Şekil 5.28 : Hipotez 11 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi...55 Şekil 5.29 : Önerme 2 sorusunun toplu değerlendirilmesi...56 xiii

16 Şekil 5.30 : Önerme 2 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi Şekil 5.31 : Yalın üretimin departmanlara göre fayda sağlama oranı Şekil 5.32 : Yalın üretimin grup bazlı departmanlara göre fayda sağlama oranı Şekil 5.33 : KKP nin departmanlara göre fayda sağlama oranı Şekil 5.34 : KKP nin grup bazlı departmanlara göre fayda sağlama oranı Şekil 5.35 : KKP ve yalın üretimin departmanlara göre karşılaştırılması Şekil 6.1 : Microsoft Dynamics Ax yalın üretim modülü yapısı Şekil 6.2 : Yalın üretim kanban yapısı Şekil 6.3 : Kanban tedarik kaynakları Şekil 6.4 : Kanban Alanları Tasarımı Şekil 6.5 : Kanban Türleri ve Kullanımı Şekil A.1 : Kutu SS 40x40 ürün reçetesi Şekil A.2 : Maddeler Formu Şekil A.3 : İş Hücresi Formu Şekil A.4 : Ambarlar Formu Şekil A.5 : Kanban tanımlama formu Şekil A.6 : Kanban tanımlama formu kurulum sekmesi Şekil A.7 : Kanban yaratılma bilgi mesajı Şekil A.8 : Kanban birim formu Şekil A.9 : Kanban birim formu(boş kanban ekranı) Şekil A.10 : Kanban üretim formu Şekil A.11 : Kanban etiki çıktısı Şekil A.12 : Kanban görsel kontrol ekranı Şekil A.13 : Kanban görsel kontrol stok miktarı ekranı Şekil A.14 : Kanban üretim formu (miktar onaylama) Şekil A.15 : Kanban üretim miktar onaylama ekranı Şekil A.16 : Kanban üretim miktar onaylama ekranı Şekil A.17 : Kanban tanımlama formu (malzeme bulunan kanban ekranı) Şekil A.18 : Kanban birim formu (işlem görümüş kanban ekranı) Şekil A.19 : Malzeme eldeki stoklar formu Şekil A.20 : Malzeme stok hareketleri formu Şekil A.21 : Kanban görsel kontrol stok miktarı ekranı xiv

17 YALIN ÜRETİM İLE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASININ BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ ÖZET Bu çalışmada firmaların daha verimli ve etkin bir üretim yönetimi gerçekleştirmek için Yalın Üretim ile Kurumsal Kaynak Planlaması yazılımlarının bütünleştirilmesi ele alınmıştır. Araştırma kapsamında Yalın Üretim ve Kurumsal Kaynak Planlamasının özellikleri karşılaştırmalı olarak sunularak literatürde kısıtlı kaynağın bulunduğu bu konuda kaynak eksikliği giderilmeye çalışılmıştır. Yalın üretim ve kurumsal kaynak planlamasının bütünleştirilmesi konusunda Türkiye deki Endüstri Mühendisliği ve İTÜ İşletme Mühendisliği bölümündeki akademisyenler ve Yalın Üretim ile KKP konularında danışmanlık veren uzmanların görüşleri toplamak için bir anket çalışması da yapılmıştır. Böylece bu iki metolojinin bütünleştirilmesi konusunda iki grubun görüşleri detaylı şekilde analiz edilmiştir. Yapılan anket çalışması ve uzmanlarla yapılan mülakatlar ışığında kurumsal kaynak planlaması yazılımlarının yalın üretim modüllerinin hangi özelliklere sahip olması gerektiği listelenmiştir. Listelenen bu özelliklerden elektronik kanban üzerinde ayrıntılı olarak durulmuş ve bir KKP yazılımında nasıl tasarlanması ve kurgulanması konusunda model önerileri yapılmıştır. xv

18 xvi

19 THE INTEGRATION OF LEAN MANUFACTURING AND ENTERPRISE RESOURCE PLANNING SUMMARY In this study, the integration of Lean Manufacturing and Enterprise Resource Planning software is discussed to perform more efficient and effective production management in companies. The scope of the research, Lean Manufacturing and Enterprise Resource Planning features presented within comparative way to resolve lack of resources problem in the literature. Because there is a limited resource regarding this issue. Concerning the integration of lean manufacturing and enterprise resource planning a survey is performed in the Industrial Engineering and Management Engineering departments of Turkey for academics and to experts in Lean Manufacturing and ERP consultancy to gather opinions. Thus, the opinions of the two groups ere analyzed in in depth about integration of these two methodology. In the light of the survey and interviews with experts, the features which lean manufacturing modules of enterprise resource planning softwares need to have are listed. Electronic kanban card is investigated in detail which listed on these features and made a model recommendation that related with how an ERP software should be designed and architected. xvii

20 xviii

21 1. GİRİŞ Verimlilik, günümüz iş dünyasında firmaların başarısındaki anahtar kavram olarak tanımlanmaktadır. Firmalar verimlilik artışını sadece yeni makineler alarak, daha ucuz iş gücü kullanarak gerçekleştiremezler. Bu noktada Yalın Üretim, Kurumsal Kaynak Planması yazılımları, Altı Sigma yöntemleri, Toplam Kalite Yönetimi gibi metodolojilerle iş yapış yöntemlerini değiştirmek ve geliştirmek zorundadırlar. Bu bağlamda bu çalışmada, firmalarda daha verimli ve etkin bir üretim yönetimi gerçekleştirmek için Yalın Üretim ve Kurumsal Kaynak Planlaması yazılımlarının bütünleştirilmesi ele alınmıştır. 1.1 Tezin Amacı Literatürdeki mevcut çalışmalar ağırlık olarak her iki yöntemin ayrı ayrı uyarlamalarına yönelik olup iki yöntemin bütünleştirilmesine yönelik kaynaklar kısıtlıdır. Ayrıca iki konu üzerine çalışan uzmanlar arasında da iki yöntemin bütünleştirilmesine yönelik kesin bir mutabakat da yoktur. Ancak gerek küresel gerek yerel KKP yazılım tedarikçileri mevcut yazılımlarını daha etkin, daha güçlü ve daha başarılı hale dönüştürmek için yalın üretim modülleri hazırlama çalışmalarına başlamışlardır. Küresel rekabet koşullarında ayakta kalmak için Yalın Üretim ve Kurumsal Kaynak Planlaması yazılımlarının beraber kullanılmasının daha etkin bir üretim yönetiminin sağlanacağını inancındayım. Biri çekme diğeri itme sistemi kökenine dayanan bu iki yöntemin planlama, ürün reçetesi yapısı, raporlama sistematiği ve detayları gibi konularda çelişkileri ortaya konulmak istenmiştir. İki sistemin ortak yönleri ve firmalara sağladıkları avantajlar belirlenmeye çalışılmıştır. İki sistem tüm yönlerini yansıtmak için karşıt görüşlere de yer verilmiştir. Yalın üretim ve kurumsal kaynak planlaması yazılımlarının bütünleşik şekilde daha etkin çalışacağının kanıtlanması için bir anket çalışması da yapılmıştır. Yapılan anket çalışmasıyla Türkiye deki akademisyenlerin ve uzmanların yalın KKP konusundaki görüşleri elde edilmek istenmiştir. 1

22 Kurumsal Kaynak Planlaması yazılımlarının yalın üretim modülleri için uzman görüşlerinden faydalanarak tasarım önerileri getirilmeye çalışılmıştır. Yalın üretim modülü geliştirmek isteyen yerli yazılım tedarikçileri için bu bölüm bir başlangıç noktası oluşturabilir. 1.2 Tezin Önemi Yalın üretim ve kurumsal kaynak planlaması üzerine daha önce yapılan çalışmalar incelendiğinde, bu iki yöntemin başarılı örnekler üzerinden ayrı ayrı ele alınıp sunduğu faydalar üzerine durulduğu görülmektedir. Ancak teorik ve tarihsel yapı açısından birbirine alternatif olarak sunulan bu iki yöntemin beraber kullanımı üzerine literatürde pek fazla çalışma yer almamaktadır. Özellikle iki yöntemin karşılaştırılması noktasında literatürde sınırlı sayıda kaynak bulunmaktadır. Mevcut iki yöntemin çelişkileri, uygulamlarında karşılaşılan zorluklar, sağladıkları faydalar detaylı olarak incelenmemiştir. Tez kapsamında 4. bölümde bu eksiklik giderilmeye çalışılmıştır. Yalın üretim ve kurumsal kaynak planlamasının birbirine karşıt ve birbirini destekleyen görüşler sunulmuştur. Küresel KKP yazılımları, sistemlerinin yalın üretimle bütünleşik olarak çalışması için yeni modüller sunmaktadır. Bu modüller firmaların talebi sonucu oluşmuş modüllerdir. Şüphesiz bu noktada 5. bölümde Türkiye deki akademisyen ve uzmanlara yönelik bir anket çalışması yapılmıştır. Anket çalışması ile literatürden faydalanarak oluşturulan hipotezlerler kanıtlanmaya çalışılmıştır. Böylece iki sistemin bütünleştirilmesi, zayıf yönleri ve firmalara sunacağı faydalar gibi konularda görüşler ve değerlendirmeler elde edilmiştir. Literatürde bu iki sistemin bütünleştirilmesi konusunda bu tip bir çalışma bulunmamaktadır. Altıncı bölümde uzmanlarla yapılan görüşmeler neticesinde KKP yazılımlarında yalın üretim modüllerinin özelliklerinin nasıl olması gerektiği üzerine bir liste oluşturulmuştur. Hazırlanan liste ile yalın üretim modülünün sahip olması gereken özellikler 6 ana başlık altında ortaya konulmuştur. Bu 6 başlıktan elektronik kanban üzerine detay tasarım çalışması yapılmıştır. Bir Kanban tasarımında genel KKP mantığında nelere dikkat edilmesi gerektiği, ne tip alanlaara ihtiyaç olduğu, hangi farklı tiplerde tanımlanması gerektiği üzerine detaylı bir inceleme yapılmıştır. 2

23 2.YALIN ÜRETİM Yalın üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği bir üretim sistemidir (Womack ve diğ.,1990:16). Yalın üretim, mal akışını hızlandırarak ara stokları sıfırlamayı hedefler. İhtiyaç doğmadan hiçbir zaman üretim yapılmaz. Gerektiğinde işçilerin yaptığı üretim ve makine kapasitesi kullanım oranlarında fedakarlık eder (Ahlstrom, 1998 :327). Zira stok için üretim yapmak yalın üretimin doğasına aykırıdır. Önemli olan makine kullanım oranlarının değil gerçek verimliliğin yüksek olmasıdır. Yalın üretim, tüm organizasyona yayılmış bir üretim anlayışıdır. Müşteri ihtiyaçlarını hızlı ve etkin şekilde karşılamayı amaçlar. Ürüne değer ekleyen ve eklemeyen faktörleri belirleyerek, israfı önler ve üretim sürecini kısaltır. Yalın bir üretim sisteminin hedefi, üretimi ihtiyaç duyulan miktarda ve zamanda kusursuz ve israfsız gerçeklestirebilmektir (Laraia ve diğ., 1999: 242). 2.1 Yalın Üretimin Doğuşu Yalın üretim, ABD deki Massachusetts Institute of Technology University bünyesinde dünya otomotiv sanayi üzerine çalışmalar yapan uluslararası motorlu taşıtlar projesinde (International Motor Vehicle Project IMVP) de araştırmacı olan John Krafcik tarafından ortaya atılmış bir terim olarak karşımıza çıkmaktadır (Womack ve diğ.,1990:13). Bu terimin yaygın olarak kullanılması, John Krafcik ın Dünyayı Değiştiren Makine isimli kitabının piyasaya çıkmasıyla gerçekleşmiştir. Kitap dünyaki tüm şirketlerin yalın üretim konusunda bilgi sahibi olmasını sağlamıştır. Ancak uyarlama sırasında hangi adımlarım izleneceği, hangi safhalardan geçileği gibi sorulara tam anlamıyla cevap vermemektedir. 3

24 Yalın üretim metodolojisinin temelleri ilk kez ikinci dünya savaşı sonrasında Toyota da atılmıştır. Toyota mühendisleri 1950 de Ford firmasını incelemek üzere Amerika ya yaptığı gezide elde ettikleri bilgilerin ışığında Ford un yüzyılın başlarından itibaren öncülük ettiği kitle üretim sisteminin Japonya için uygun olmadığına karar vermişlerdir ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açmıştır. İkinci Dünya Savaşı sonrası dünyada büyük bir üretim açığı bulunmaktadır. Kitle üretim sistemi, esnek değildir, katı bir hiyerarşiye dayanmaktadır ve kitlesel üretim yapısının kalite süreçlerinden yoksun olması sebebiyle bir çok israf içermektedir. Ancak tüm bunlar 1950 ler Amerika sında bir sorun oluşturmamaktadır. Amerikan pazarı 1950 lerde henüz doygunluğa ulaşmamıştır. Kısıtlı tipte araçlar yenilik veya kalite koşulları aranmadan rahatlıkla satılabilmektedir. Gelişen pazarda şirketler kısa zaman içinde büyük sermayeler birikmiştir ve rekabet düşüktür. Dolayısıyla, kitlesellik ve israf, şirketlerce bir sorun olarak algılanmamaktadır. Üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde tutulmaya ve pahalı makineler uzun vadede tam kapasite kullanılmaya çalışılmaktadır (Okur ve diğ., 2005:31-35). Toyota mühendislerini farklı bir metodolojiye iten en büyük etken İkinci Dünya Savaşı sonrası Japonya nın içinde bulunduğu durumdur. Yerli pazar oldukça küçüktür fakat farklı tip araçlara ihtiyaç vardır. Kişi başına düşen milli gelir oldukça düşüktür ve sermaye birikimi yetersizdir. Savaş sonrası batı üretim sistemini uygulamak imkansızdır. Yerel Japon işgücü artık değişken bir maliyet olarak da görülemez çünkü sendikalar Avrupa ve Amerika ülkeleriyle kıyasanlandığında çok güçlüdür. Yönetimin işçi çıkarması kesinlikle yasaklanmıştır ve tüm çalışanları temsil eden şirket bulunmaktadır. Şirket sendikaları mavi ve beyaz yaka işçileri arasındaki farkı ortadan kaldırarak güçlerini herkesi temsil etmek için kullanmışlar ve şirketin karından bir payı temel ücrete ek olarak ikramiye ödemesi şeklinde anlaşmalar yapmıştır ( Cesur,1997 : 51 ). Yukarıdaki özetlenen Japon ekonomisinden de anlaşılağı üzere kitlesel üretimi gerçekleştirmek Japon üreticileri için imkansızdır. Ayakta kalmayı ancak kendilerine özgü bir üretim yöntemi uygularak gerçekleştirebilirler ve bu şekilde de olmuştur. Bu gün Toyata nın dünyanın en büyük otomobil üreticisi olması bunun kanıtıdır. 4

25 2.2 Yalın Üretime Geçiş Nedenleri Günümüz rekabet ortamında verimlilik artışının sağlanması, yeni makineler satın alma veya mevcut işgücünü işçi alımıyla arttırma gibi ürün maliyetini arttıran yöntemlerle değil, mevcut üretim ve yönetim sisteminde iyileştirmeler yaparak verimlilik yöntemlerinin uygulanması ile mümkündür. Gelinen noktada belirli birkaç tip ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları karşılayabilmek de mümkün değildir. Satış alanının genişletilmesi adına giderek kişiye özel ürünlerin oluşturulması ve bunun hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi gereklidir. Ürün ömrü kısalmaktadır ve tamamlandığında hâlâ talep edilen bir ürüne yatırım yapmış olmak için ürün geliştirme süresinin kısaltılması zorunludur. Yalın üretim, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için üst yönetiminden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak değerlendirir. Diğer yandan sorumluluk, firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar indirilir. Bu sorumluluk çalışanların kendi kendisini kontrol etmesidir. Kalite kontrol noktaları ve kalite kontol çalışanları yoktur. Kalite kontrol her adım sonunda üreten çalışan tarafından yapılır. Kuruluşun her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır. Bundan dolayı geleneksel firmaların ilk yapması gereken, önceki tanımlarını sorgulamak ve değeri yeniden tanımlamak olacaktır. Ancak, değeri doğru tanımlamak kolay değildir. Bu sorun kısmen, üreticilerin halen yapmakta oldukları işlere devam etmek istemeleri, kısmen de müşterilerin kendilerine sunulan ürünlerin dışında kalan farklı ürünleri talep etmemesinden kaynaklanır. Bununla beraber üretici ve müşteriler, nihai değeri düşünmeye başladıklarında da maliyetleri düşürme, ürün çeşitliliğini arttırma gibi çözümler üzerinde durmaktadırlar. Asıl düşünülmesi gereken, üretici ve müşterinin değeri birlikte analiz ederek gerçek gereksinimleri saptamak üzere eski tanımları sorgulamaya başlamalarıdır (Womack ve Jones, 1998: 36) Yalın Üretimin Özellikleri Yalın üretimin ana stratejisi hızı arttırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda, malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer 5

26 oluşturan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer oluşturmayan faaliyeti ayırt etmeye yarar (Tikici ve diğ., 2006:3). Bu şekilde sıfır hatalı, tam zamanında, küçük partiler halinde, yüksek çeşitlilikte üretim yapılması öngörülür. Yalın üretimde ilk defada doğru sonuç elde etmek için bir alt yapı oluşturulur. Bu amaçla geliştirilmiş ve operatörler tarafından dahi kolay uygulanabilir istatistiksel problem çözme teknikleriyle olayların oluşumu tesadüflerden kurtarılıp, tahmin edilebilir şekillere getirilir (Aşkın ve diğ., 2001 : 112 ). Yalın üretimde doğrudan işçilikler asgariye indirilir. Esasen sabit giderlerin tüm kalemleriyle mücadele edilir. Örneğin, çok yönlü eğitim verilen işçiler her işi yapabilir duruma getirilir. Böylece süreç gereği çalışmayan makinaların işçileri diğer faal makinalara kaydırılabilir veya aynı işçiler makina bakım-parti değişimi gibi işlerde de görevlendirilebilirler. Yalın üretim felsefesinde israf, bilinen anlamının ötesinde ürün ya da hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir. Dolayısıyla tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının hızlandırılması dolayısı ile firma kârlılığının artırılması hedeflenir. (Shah ve Ward, 2007: 785) Toyota üretim sisteminden esinlenmiş yalın üretimin iki temel unsuru vardır. Birincisi değer akışını arttırmak, ikincisi bu akış içindeki israfları yok etmek.bu noktada ana öğeleri değer akışı içindeki kayıpları sistematik olarak yok etmek ve çevrim zamanlarını devamlı olarak azaltmaktır. Böylece teslimat süreleri kısalacak ve stoklar azalaktır. İsraf kavramı için yalın üretim sistemlerinde yedi kavram üzerine odaklanılır. Bu temel yedi israf kavramı aşağıdaki gibi tanımlanmıştır: (Hıcks, 2007: 4-5) Fazla Üretim: Operasyonların durması gerektiğinde devam etmesinden kaynaklanır. Sonuçta fazla üretim, erken üretim ve yüksek envanter olmasına sebep olur. 6

27 Bekleme: Bazen kuyruktan dolayı meydana gelir bazende yapılması gereken üretimin yapılmaması gereken bir üretimin bitmesini beklemesinden kaynaklanır. Yapılmaması gereken üretimin yapılması hem ürüne bir değer eklemez hemde fazla üretimle sonuçlanır. Taşıma: Proses içi envanterin bir operasyondan diğerine taşınması gibi gereksiz malzeme hareketleridir. Fazla İşlem: Tamir, tekrar işleme, fazla üretimden veya hatalı üretimden dolayı meydana gelen depolama hareketleri. Envanter: Mevcut müşteri isteklerini yerine getirmek için gerekli olmayan her envanter. Envanter hammadde, süreç içi envanter ve bitmiş ürün envanterinden oluşur. Hareket: Verimsiz bir yerleşime dayalı olarak çalışanlar tarafından yapılan fazla hareketlerdir. Bu hareketler zaman alır ve hiçbir katkı değeri yoktur. Hatalar: İstenilen şartları veya müşteri isteklerini karşılayamayan ve bu yüzden müşteri tatminsizliğine yol açan bitmiş ürün veya hizmetin yapılması. 2.4 Yalın Üretimin Teknikleri Yalın üretim felsefesinin içinde tam zamanlı üretim, kanban, karışık yükleme, jidoka, kaizen, SMED, U Hatları, toplam üretken bakım, 5 S gibi bir çok yöntem kullanılmaktadır (James, 2003: 5). Bu yöntemlerin çok kapsamlı olamaları nedeniyle bu bölümde bazıları kısaca açıklanacaktır Tam Zamanlı Üretim ( Just in Time) Amerikan Üretim ve Stok Kontrol Derneği (The American Production and Inventory Control Society-APICS) TZÜ i Geniş anlamda bir imalat şirketinde mükemmeli başarmak için sürekli olarak israfların elimine edilmesine dayanan bir yaklaşım. olarak tanımlar. Bu tanımda israf ürüne hiçbir değer katmayan her şeydir. Daha dar kapsamdaki tanımıyla da TZÜ gerekli olan malzemenin gerekli olan zamanda gerekli olan yerlere taşınmasıdır. İç ve dış müşterilerin istedikleri miktardaki talebi talep edildiği anda üretmek için kanban üretim sistemi TZÜ için en uygunudur (Chan, 1999 :1). 7

28 TZÜ in bir özelliği de kullandığı kanban sistemi ile üretim kontrolünün yanında verimliliği de arttırmasıdır. Ana üretim programları kesin olduğu için üretim süreci basitleşir, parçaların akışı düzgünleşir, dolayısıyla kalite artar ve hazırlık süreleri düşer. Üretim ve yönetimde yeterince iyi, kabul edilebilir ve optimum gibi statik kavramlar yerine sıfır hata, sürekli iyileştirme ve mükemmellik arayışlarını esas alan, pazar koşullarına uyumlu tasarım, çalışanların katılımı, tam zamanında üretim uygulamaları gibi kavramları içerir (Emre, 1995:5). TZÜ sistemi mükemmel fabrikaların vazgeçilmez özelliklerinden biridir. Bununla beraber gerçekleştirilmesi ve uyarlanması bir o kadar zordur. Çünkü tedarikçilerle etkin bir iletişimde olmayı gerektirmektedir. TZÜ yapabilmek için bir sürü işlemin de aynı zamanda yapılması gerekir. Bu işlemler; kademeli ana çizelgeleme, küçük parti üretimi, hazırlık zamanı düşürme, çok becerili işçilik, TZÜ saha yerleşimi, mükemmel kalite, tedarikçi ilişkileri gibi işlemlerdir. Mükemmel TZÜ sistemi oluşturmak için organizasyon, insan kaynakları yönetimi, kalite yönetimi, bilgi sistemleri, teknoloji geliştirme ve imalat stratejileriyle çok iyi ilişkiler kurulmalıdır (Matsui, 2006: 1) Kanban Tam zamanında üretimin gereklerinden birincisi iş merkezlerinin ne zaman ve ne miktarda parça üretecekleri konusunda bilgi sağlanmasıdır. Geleneksel üretim sistemlerinde bu gereksinim, hazırlanmış iş emirlerinin tüm iş merkezlerine gönderilmesi yolu ile karşılanır. İtme üretim kontrol sistemi her iş merkezinin bir sonraki işlemin parçayı ele alıp almayacağını düşünmeksizin parçaları sonraki iş merkezine göndermesi mantığına dayanır. Bu da genellikle stok birimlerine neden olmaktadır (Monden, 1993: 28). Çekme üretim kontrol sistemi ise süpermarketlerdeki malzeme akışından esinlenerek geliştirilmiştir (Monden, 1993: 28). Her şey müşteri talebiyle başlar. üretimin son aşamasından itibaren her ara aşamalarda bir sonraki sitem bir önceki sistemin müşterisidir. Böylelikle sistem kendi kendini kontrol eden bir mekanizma olarak müdahele gerektirmeden çalışan bir çevrim haline gelir. 8

29 2.4.3 Heijunka (Karışık Yükleme) Karışık yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine, hesapta olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoğu ile karşılaşılmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin veya ürünün monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır. Karışık yüklemenin diğer bir işlevi de, ürünlerin müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır. Karışık yükleme düzeninin ne olacağını tayin eden, bayilerden gelen müşteri talep miktarı ve bileşimidir (Liker, 2004 : 37) Jidoka Jidoka tekniğine göre çalışan birisi, eğer prosesin hatalı parça ürettiğini hissederse üretimi durdurabilir. Hattı durdurma yetkisi gelişen teknoloji ile birlikte artık sadece teknisyenlere verilmemektedir. Parçada oluşan bir hatayı sensörleri ile otomatik olarak algılayan bir makine de hattı durdurabilir. Bu tekniğin felsefesinin altında, hatalı parça üretmektense hiç bir şey üretmemenin daha doğru olduğu yatar (Liker, 2004 : 37). 9

30 10

31 3. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI (KKP) YAZILIMLARI Kurumsal Kaynak Planması (KKP) yazılımları bu gün binlerce çalışanı olan dev şirketlerin tamamı tarafından kullanılmaktadır. Amerika da Fortuna 500 şirketlerinin tamamı 2000 li yılların başlarındayken bu programlara geçişlerini tamalamıştır. Türkiye de ise 2000 li yılların başlarında ilk 500 firmadan ancak 50 civarında firma geçiş sürecini tamamlamıştır. Bu gün gelinen noktada büyük firmalarımızın neredeyse tamamı KKP trendine uymuş, uyarlama sürecini gerçekleştirmiştir. Türkiye de yeni hedef kobileri bu programlarla tanıştırmaktır. 3.1 KKP Nedir? Temel olarak KKP sistemleri "kuruma süreç temelli bir bakış açısı ile yaklaşan, kurum hedeflerini gözeterek, tüm fonksiyonları sıkı bir şekilde entegre eden, bilgi ve veri ihtiyaçlarına cevap verme amacını taşıyan çok sayıda alt sistemi bünyesinde barındıran bir yazılım çözümü" olarak tanımlanabilir. Bu sistemleri, işletmenin stratejik amacı ve hedefleri doğrultusunda, müşteri taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için, farklı coğrafi bölgelerde bulunan, tedarik üretim ve dağıtım kaynaklarının, en etkin ve en verimli şekilde planlanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlarını bulunduran bir yazılım paketi olarak da tanımlamak mümkündür. KKP sistemleri şirketin ortak bir yerde saklanan verilerinden elde edilen bilgilerin doğru olarak ve doğru makamlara iletilmesini sağlar. KKP sistemlerinde yer alan en temel fonksiyonlar Üretim, Finans, Dağıtım, İnsan Kaynakları, Satış&Pazarlama, Envanter Yönetimi, Satın Alma, Kalite ve Proje Yönetimi fonskiyonlarıdır. Bu genel kurumsal işlevlerin yanında KKP sistemleri, hastanelerde hasta yönetimi, üniversitelerde öğrenci yönetimi ya da perakendecilikte yüksek hacimli ambar yönetimi gibi sektöre özel işlevleri de desteklemektedir (Yedigül, 2002:16 ). 11

32 Kısaca Bir şirkette süregelen tüm bilgi akışının bütünleşmesini sağlayan ticari yazılım paketleri olarak tanımlanabilir (Davenport, 1998 : ). Ancak iyi tasarlanmış bir veri toplama, raporlama, değerlendirme ve dokümantasyon sistemi ile bu kaynakların doğru, etkin ve verimli kullanılmasını sağlamak, optimizasyonunu yapmak ve şirketleri geleceğe götürecek strateji, hedef, politikaları oluşturmak ve buna zemin oluşturan tüm süreçleri yönetmek mümkündür. KKP nin popüler olmasının en önemli nedeni, bir organizasyonun etkin bir biçimde faaliyete geçmesini sağlaması, uzun dönem planlamalarda kullanılabilecek analiz ve raporı etkin bir şekilde sağlamasıdır. KKP kavramı yerini yavaş yavaş KKP II kavramına ya da Genişletilmiş Kurumsal Kaynak Planlaması extented Enterprise System (XES) şekline dönüşmeye başlamıştır (Shields, 2001: 10). Dikkati çeken en önemli ayrıntı, internet ve güçlü iletişim yapısı ile gelişen yeni işletme kavramı ve stratejik bakış açısının, hızla üretim ve hizmet sistemlerini değiştirmeye başlamasıdır. Tüm bu gelişmelerle birlikte, artık üretim sistemlerinde hız, esneklik, kalite ve uygun maliyet aranmaktadır. Bunu sağlayabilmek için gelişmiş bilişim sistemlerine ihtiyaç duyulmaktadır. Genel olarak işletmelerin; küçük, orta, büyük ve/veya bütünleşik olmaları ya da olmamalarının bir önemi olmaksızın tümü için genel olarak kabul gören bir takım problemler her zaman gündemdeki yerlerini korurlar. En temel problemlerden biri, işletme içi sistematik veri toplayan, analiz eden, değerlendiren ve raporlayan bir altyapının olmamasıdır. Bu problem aynen bir buzdağının su altında bulunan kısmına benzer. Tüm işletme iş ortamında ortaya çıkan ve insanları uzun süre yanlış hedeflere yönlendiren buzdağının su üstünde görünen kısmını yansıtır. İşletme ortamlarında doğal olarak doğru bir veri toplama sisteminin var edilememesinden dolayı hiçbir zaman buzdağının altını, asıl sorun yaratan bölümünü, işletme ortamlarında görme şansı oluşamaz. Ancak doğru bir KKP sistemi uyarlamasıyla bu problemler en alt seviyeye indirilecektir (Manas, 2002:4). 12

33 Şekil 3.1 : Genişletilmiş Kurumsal Kaynak Planlaması (Shields, M.G., 2001: 10) Bu açıdan bakıldığında KKP, artık bir yazılım paketi türü olmaktan çok, kapsam alanını sürekli geliştirmesi sayesinde kurum süreçlerini destekleyen tüm bilgi sistemi altyapısının adı haline gelmiştir. 3.2 KKP Sistemlerinin Gelişimi Kurumsal kaynak planlaması sistemlerinin tarihsel gelişimini incelemek için iş entegrasyonu kavramlarının gelişim sürecine bakmak gerekir. KKP kavramının, malzeme ihtiyaç planlama (MRP Material Requirement Planning) ve üretim kaynakları Planlama (MRP II Manufacturing Resource Planning) terimlerinden türediği varsayılmaktadır. MRP malzeme ihtiyacını daha etkin bir biçimde hesaplamak için geliştirilmiş bir sistemdir. 13

34 Bu sistem sonradan genişletilerek, satış planlama, kapasite yönetimi ve çizelgeleme gibi işlevleri de kapsayan MRP II sistemi geliştirilmiştir. MRP II o zamanlarda etkin imalat planlama için bir sonraki adım olarak görülmekle birlikte, firmalar, karlılık ve müşteri memnuniyeti gibi amaçların sadece üretim değil tüm işletmeyi ilgilendiren kavramlar olduğunu anlamakta gecikmemiş ve finans, satış, dağıtım ve insan kaynakları işlevlerinin de dahil olduğu sistemlere ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır. Şekil 3.2 : KKP Sisteminin Kronolojik Gelişimi (Altınkeser, 1999) Bu arada, ürün geliştirme safhasının teknik işlevleri ile üretim sürecini bütünleştiren Bilgisayar Bütünleşik İmalat (CIM Computer Integrated Manufacturing) sistemleri ile firmaların ürün dağıtım kanallarını ve ürün dağıtımlarını planlamalarını ve yönetmelerini sağlayan dağıtım kaynakları planlama (DRP- Distribution Resource Planning) sistemleri ortaya çıkmıştır. Günümüzde (90 lı yılların başından bu yana), bu kavramların tamamını kapsayan bütünleşik bir kurumsal çözüm olarak Kurumsal Kaynak Planlama ortaya çıkmıştır. Ürün ağacı, Ana Üretim Planı, Envanter Yönetimi gibi MRP gereksinimleri MRP 2 ile beraber Lot kontrolü, Üretim kontrol gibi üretim konularını bünyesine katmıştır. Depo yönetimi, proses planlama, insan kaynakları, proje yönetemi vb. konuların katılımıylada KKP temel yapı taşlarını tamamlamıştır. 14

35 Şekil 3.3 : Kapsam Bakımından KKP nin Gelişimi (Altınkeser, 1999) 3.3 KKP Sistemlerinin Gelişim Nedenleri Organizasyonlar bugün hayati önemi olan iki unsurla karşı karşıyadır. Küreselleşme ve kısalmış ürün pazar ömrü. Küreselleşme rekabeti şimdiye kadar görülmemiş boyutlara çıkarmış durumdadır. Rekabetin değişen unsurları aşağıdaki şekilde görülmektedir. Hayatta kalabilmek ve gelişebilmek için işletmeler zaman içinde ortaya çıkan yeni rekabet unsurlarına uyum sağlamak zorundadırlar. Böyle bir rekabet ortamında şirketler başarılı olmak için endüstrideki en iyi uygulamaları takip etmelidir. 15

36 Şekil 3.4 : Değişen Rekabet Unsurları (Altınkeser, 1999) Kısalmış ürün pazar ömrü sürekli geliştirme, ürün esnekliği, etkin lojistik kontrol ve daha iyi tedarik zinciri yönetimi gerektirir. Bütün bunlar organizasyon içi ve dışı tüm tedarik zincirinde bilgilerin daha hızlı ve hassas girilmesine bağlıdır. KKP kullanmayan şirketler, iş uygulamalarını kağıda dayalı sistemler ile, dağınık, birbirleri ile bağlantılı olmayan yazılımları birleştirerek, yürütmeye çalışırlar. Bunun sonucu olarak, ellerinde hiçbir zaman genel bilgiler olmadığından yönetimde çok büyük sıkıntıya uğrarlar. Gerekli ve önemli bilgileri elde edebilmek için büyük çaba ve zaman harcamak zorunda kalırlar. Halbuki finans, pazarlama, üretim, insan kaynakları gibi organizasyonel bölümler esnekliklerini kaybetmeden daha yüksek seviyede entegrasyon ile çalışmaya ihtiyaç duyarlar. Organizasyon çapında bir KKP sistemi ile bu ihtiyaçlar karşılanabilir. Bilgisayar ve iletişim teknolojisindeki büyük ilerlemeler organizasyonun birimlerini aralarında daha sıkı bir entegrasyon oluşturacak şekilde güvenli iletişim ağları ile birbirine bağlanabilir hale getirmiştir Müşteri talebinin sürekli nitelik ve nicelik olarak değiştiği ve bu değişimin tahmin edilmesinin ne kadar zor olduğu bilinen bir gerçektir. Faaliyetlerimizi bu değişime uygun hareket edebilecek hale getirebilmenin yolu KKP yaklaşımından geçmektedir. Hem stratejik planlama çalışmaları ile belirlenen amaç ve hedeflere, hem de üretim ve dağıtım kaynaklarımızın kapasite ve özelliklerine gereken ayrıntıda dikkat ederek, faaliyetlerimizi değişime duyarlı hale getirebilmek ancak KKP yaklaşımı ile olabilmektedir (Tanyaş, 1997:4). 16

37 Deloitte & Touch Consulting firmasınca yapılan bir araştırmaya göre; kuruluşları KKP sistemlerine geçişe zorlayan iki önemli etken bulunmaktadır ; Teknolojik Nedenler; Dağıtık sistemlerin tekrar yerleştirilmesi, Bilginin kalitesini ve görünürlüğünü arttırılması, Ticari işlemlerin ve sistemlerin tümleştirilmesi, Edinilmiş iş bilgilerinin var olan teknoloji alt yapısı için tümleştirilmesini basite indirgemek, Eski ve modası geçmiş sistemleri değiştirmek, İş hayatında büyümeyi sağlayacak genişleyebilir sistemleri elde etmek İşlevsel Nedenler İş başarımını arttırmak, Giderleri düşürmek, Müşteri memnuniyetini arttırmak, etken olmayan ve karmaşık bütün işleri basitleştirmek, Yeni iş stratejilerini geliştirme olanağına kavuşmak, Küresel bir iş yaşamına uyum sağlamak. KKP uygulamalarını kullanan kurum elamanları, müşteri siparişlerini girdiklerinde, yeni üretim malzemesi sağladıklarında, güncel ve güvenilir kurumsal verileri kullandıkları güvencesi içinde hareket ederler. Yöneticiler ise, işçilerin ayni bilgileri kullandıklarına emin olarak güven içinde karar almanın huzurunu yaşarlar. BT bölümleri, endüstrinin standart teknolojilerine dayalı sistemler kullandıklarından, KKP uygulamalarını kolaylıkla destekleyebilirler. KKP sistemleri Kurumsal Omurga olarak ta isimlendirilebilir. Zira, yazılım sistemlerin bir parçası olmaması nedeniyle, uygulamalara kolayca veri sağlayabilmektedirler. Örnek olarak; Perakende satış yapan ve KKP kullanan bir şirketi ele alalım. Bu şirket bir müşterisinden gömlek siparişi almaktadır. Sipariş giriş uygulaması KKP nin bir parçasıdır. Şirket sipariş edilen bu gömleğin stoklarda var olup olmadığını belirlemek üzere stok verilerine ulaşması gerekmektedir. Malzemenin stoklarda var olduğu belirlenince, sipariş girilecektir. Siparişin girişi ile birlikte üç 17

38 işlem anında gerçekleşecektir. Birincisi, gömleklerin satış değeri şirketin muhasebe kayıtlarına işlenir. İkincisi, satılan gömlekler hemen stoklardan düşülür. Üçüncüsü, gömleğin müşteriye iletilmesi için gerekli yere direktif verilir ve gömleklerim müşterinin eline ulaşması sağlanır (Manas, 2000 ). Deloitte & Touch Consulting firmasınca yapılan anket çalışmasında ayrıca, KKP yazılımı kullanan kuruluşların aşağıdaki yararları elde ettiklerini belirlemişlerdir; (Deloitte, 2005 :1-7) Stokların azalması, Personel azalması, Verimliliğin artması, Sipariş yönetiminin gelişmesi, Parasal döngülerin çok kolaylıkla kapanması, BT giderlerinin azalması, Satın alma giderlerinin azalması, Ödeme yönetiminin gelişmesi, Gelirlerin artması, İletişim ve lojistik giderlerin azalması, Sistem bakım ve onarım giderlerinin azalması, Çevrim-içi (on-line) dağıtım başarımının gelişmesi. Ankete katılan firmalar ayrıca KKP uygulaması ile yukarda saydığımız gruplar içine girmeyen pek çok ilerlemenin de sağlandığını açıklamışlardır ; Kurumsal verilerin görünmeyen artışı, Yeni veya geliştirilmiş iş uygulamalarının ortaya çıkışı, Müşterinin ilgisinin artışı, Beklenmedik gider azalmalarının ortaya çıkması, Sistemler arasında sıkı bir tümleşmenin sağlanması, Bilgisayar platformlarının standartlaşması, Bilginin küresel paylaşımı, İş başarısının gelişmesi, Parkende satış yapan kurum işlerinde görünürlüğün gelişmesi. 18

39 4.YALIN ÜRETİM VE KKP NİN KARŞILAŞTIRMASI MRP ve yalın üretim felsefelerinin doğuşu hemen hemen aynı tarihlere rastlamaktadır. Yalın üretim Japonya da firmaların ilgisini çekerken batı ülkelerinde malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) üzerine bir eğilim gerçekleşmiştir. Böylece yalın üretim ve KKP sistemlerinin birbirinden farklı ve temel anlamda uyumsuz olduğuna dair bir kanı oluşmuştur. 4.1 Yalın Üretimin Üstün Olduğunu Düşünen Görüşler Batı ülkelerinde MRP programlarının yaygınlaşması beraberinde sayısal kontrol sistemleri ve ileri otomasyona yönelik ilgiyi de arttırmıştır. Genel kanı yüksek otomasyonun bulunduğu fabrikalarda işçi öneminin azalacağı ve işçilerden kaynaklı grevler, performans düşüklükleri gibi sorunlarla daha az karşılaşılacağıdır. Diğer taraftan Japonlar TZÜ ve yalın üretim metotlarına odaklanımışlardır. Aynı şekilde kanban sistemin bilgisayar tabanlı MRP teknolojisine göre bir çok avantajı olduğu düşünülmektedir. Bir çekme sistemi olan yalın üretimin en büyük faydası şeffaf olması ve daha kolay anlaşılabilir olmasıdır. İş akışını kontrol etmek için MRP sistemlerinin kullandığı gibi yüksek bilgisayar teknolojisine gerek yoktur. Çünkü yalın üretim sistemlerinin tasarımı, MRP sistemleriyle karşılaştırıldığında daha basittir ve sistemlerin tasarımın da üretim sistemindeki tahmini çıktı sürelerinin kesinleştirilmesine odaklanılmaktadır. Tekrarlı üretim koşullarında ise üretim planlama için Heinjunka kullanılır (Riezebos ve diğ., 2009 : 3). KKP programları yalın üretimin ilkeleriyle çakıştığı savunulmaktadır. Örneğin yalın üretimin ilkelerinden ilki olan "değer" in değişmesi mümkündür. Firmadaki bütün faaliyetler KKP programıyla mevcut "değer" e göre organize edildikten sonra değer kavramının değişim yönündeki ihtiyaçlarının KKP sistemleri tarafından karşılanması 19

40 oldukça güçtür. Çünkü sistemin temel parametreleri ilk değer tanımlamasına göre yapılandırılmıştır (Kulaç, 2009: 2). Yalın üretim, KKP sistemleriyle karşılaştırıldığında üretim yönetimi için bilgi işleme maliyeti daha düşüktür. Değişken bir ortamda kayıt tutma ve iletişim yeteneği daha yüksektir. Üretim başlangıç sinyali verildiğinde tüm maddeler için talep senkronize bir şekilde gerçekleşir. Üretim aşamalarının takibinde de işçiler üretim durumunu ve ihtiyaçlarını karışık bilgisayar programlarına girmeden, istediğini veriyi bulmak için vakit harcamadan kısa sürede gerçekleştirebilir. Yalın üretim sistemleri üretimin yönetilmesi aşamasındaki kararları işçilere devretmektedir. Hatta bir hata olması durumunda Jidoka ile herhangi bir işçi tüm üretim bandını durdurabilir. Diğer taraftan MRP sistemlerinin temel amacı ise üst yönetimin daha iyi kararlar vermesini sağlamaktır (Riezebos ve diğ., 2009 : 2). Yalın üretim bakış açısıyla bakan uzmanlara göre KKP merkezileşmeyi hedefler ve tüm sistemin tek bir merkezden yönetilmesine uygun bir yapı sunar. Yalın üretim ise sorumluluğun dağıtılması olarak nitelendirilir. Bunun sebeplerinden biri yalın üretim uygulanan sistemlerde, üretim hücreleri ve takım çalışması ön plana çıkar. Böylece yetkinin çalışanlara devredilmesi ve sorumluluk paylaşımı sağlanır. KKP tabanlı sistemlerin karmaşık ve anlaşılmasının zor olduğu belirtilmektedir. üretim yönetiminin kurgulanması için ve üretim planlamasına yönelik bir çok parametre bulunmaktadır. Örneğin yenileme döngü sayısı, planlama aralığı, sipariş arasından minimum süre, maksimum tedarik süresi, sipariş kesim tarihi, termin tarihi, yıllık elde bulundurma maliyeti, sabit sipariş miktarları, güvenlik stoğu, güvenlik termin süresi, sabit sipariş maliyeti bunlardan bazılarıdır. Bu parametrelerin temel amacı belirsizliğin etkilerini azaltmaktır. Yalın üretim felsefesinde ise belirsizliğe neden olan sebepleri tespit edip, onları düzeltmek ve belirsizlikleri yok etmektir. KKP sistemleri bu belirsizlikleri tespit edilmesi zorlaştıran değersiz bir çok stok hareketi yaratmaktadır. Bu yalın üretimin yalın felsefesiyle çakışmaktadır, çünkü ürüne değer getirmeyen her şey israftır. 20

41 KKP projelerinin çoğunun başarısız olduğu ve bu projelerin uzun sürelerde gerçekleştiği ve tamamlandığında da herkesin isteklerine cevap veremediğine dair şikayetler bulunmaktadır (Kulaç, 2009:2). KKP programları yöneltilen diğer bir eleştiri müşteri taleplerinin etkin bir şekilde yönetilmediği ve müşteri isteklerini karşılamak için gerekli kaynakların doğru planlanıp kontrol edilmediğidir. İki sistemin büyük farklılıklarından birisi de temel odak noktasıdır. Yalın üretim sistemleri öncelikle üretim sürecine odaklanır. KKP yazılımları ise finans, satış, insan kaynakları gibi konulara kimi zaman üretimden daha fazla kaynak ayırdıkları için üretim süreçlerinin iyileştirilmesi gerçekleştirilmez. KKP sistemlerinin üstün olduğunu düşünen firmaların iddia ettiği gibi yalın üretim sadece Japon kültüründe uygulanabilen bir metodoloji değildir. Dünyanın bir çok ülkesinde özellikle Amerika da bulunan firmalar benzer uygulamaları başarıyla gerçekleştirmektedir. Şüphesiz yalın üretim metodolojisini uygulamaya çalışan tüm firmalar arzu ettikleri sonucu elde edememiştir Bazı firmalar büyük ilerleme göstererek bu uyarlama sürecini tamamlamış, bazıları hala caba göstermekte, kimileri ise tamamiyle vazgeçmiştir (Bruuna ve Mefford, 2003: 6). 4.2 KKP Sistemlerinin Üstün Olduğunu Düşünen Görüşler Orta ve büyük ölçekli firmalarda sadece yalın üretime dayanarak KKP teknolojisini kullanmadan daha verimli bir üretim gerçekleştirilebiliceği maalesef gerçekçi değildir (Paul, 2008: 2). Sadece kısıtlı bir alanda görünür işaretlere ve kanbanlara göre bu yapılabilir. Fakat günümüz dünyasında özellikle küresel tedarik zincirlerinin oluşması ve lojistik imkanlarının artmasıyla KKP sistemine yönelik ihtiyaç artmıştır. Temelini Malzeme ihtiyaç planlaması, dolayısıyla üretim planlaması oluştursa da bu gün KKP sisteminin temel yapısı muhasebe, insan kaynakları, bordro ve pazarlama gibi firmanın tüm süreçleri ve departmanlarını kapsamaktadır. Satış, stok, satınalma ve muhasebe bilgilerinin bütünleşik bir yazılımla güncelleştirilmesi tam anlamıyla bir yeniliktir ( Jacobs ve Weston, 2006 : 3). 21

42 Uzun uyarlama süreleri artık problem değildir. KKP sistemlerinin kurlum ayarları geçmişe göre daha kolay ve hızlı yapılabilmektedir. Kapsamlı KKP yazılım paketleri sektöre özel çözümlere yoğunlaşmıştır. Hastane, otomotiv, kimya, hukuk büroları vb. için yeni modüller ve çözümler sunulmaktadır. Bu da doğal olarak müşteriye özel ürünlerin ve tedarikçi yapılarının oluşmasını sağlamıştır. Önceden kurulum ayarları yapılandırılmış, iş süreçleri sistematikleştirilmiş ve standartlaştırılmış yazılımlar uyarlamayı basitleştirmektedir. Uyarlama süreçlerinin kısaldığı, gözlenmektedir. Büyük ve kapsamlı uygulamalar dahi aylar içinde tamamlanabilmektedir. Uyarlama sürecinin uzayacağı yegane durumlar birden fazla ülkede faaliyet gösteren uluslararası firmaların bulundukları ülkelerin mevzuatları ve çalışanların kültürel farklılıklarından dolayı çok kapsamlı ve karmaşık uyarlama projelerinin olmasıdır (Jacobs ve Weston, 2006 : 6 ). KKP sistemleri firmalara maliyet muhasebesi gibi anahtar verilerin tutulması konusunda yardımcı olmaktadır, zira yalın üretimde bunun takibi söz konusu değildir. Bir çok firma üretim veya ürün geliştirme sürecinde dolaylı giderlerin çoğunun ilişkisini takip edemez. KKP sistemleri bu noktada yönetimin isteklerini karşılayabilir (Thilmany, 2009:2). Yalın üretimin temel odağı çıktı olduğu için bir ürünün maliyeti konusunda yalın üretim tek başına cevap vermez. Bu noktada bunu hesaplayabilmek için ayrıca faaliyet tabanlı maliyetlendirme gereklidir. KKP sistemleri eş zamanlı olarak hem genel muhasebe, hem maliyet muhasebesi hem de faaliyet tabanlı maliyet sistemini tutabilmektedir. KKP sistemlerinin bilgisayar tabanlı üretim emirleri yapısının Kanban gibi görünür kartlarla karşılaştırıldığında uyarlamasının pahalı ve zor olduğu düşünülmektedir. Ayrıca sürekli gelişim sürecinde yeterince esnek olmadığına dair kanılar vardır. Ancak bilgi işlem teknolojileri yalın üretimin daha esnek daha ürün odaklı olmasına katkı sağlayabilir (Bruuna ve Mefford, 2003:2). Buna örnek olarak ürün tasarımında gerek tedarikçiler, gerek müşteriler gerek de ürün tasarım ekibiyle daha hızlı etkin ilişki sonucunda ürün tasarımında fayda sağlanabilir. Diğer bir örnek uluslararası pazarda gıda endüstrüsündeki firmalardan verilebilir. Bu firmalar için en büyük maliyet eldeki stoğun kontrolü ve taleplerin karşılanmasıdır. Eldeki stoğun daha etkin kullanılması için bir çok büyük gıda üreticisi birbirleriyle 22

43 kordine çalışan, satınalma, yükleme vb. fonksiyonların takip edildiği bir sisteme sahiptir. UCCnet olarak adlandırılan bu sistem KKP sistemleriyle de bağlantılı şekilde çalışır. Böylece daha etkin bir stok yönetimine kavuşmuştur (Messmer, 2000 : 12). KKP gibi ortak veri tabanı olmadığında herkes farklı kaynaktaki, birbirinden farklı bilgileri kullanarak iş yaptığında yanlış kararlara yönelmek mümkündür. Örneğin aynı ham maddeyi kullanan iki üretim birimi kendi kayıtlarındaki farklı ham madde fiyatları ile maliyet hesapladığında ortaya çıkacak ürün maliyeti bilgisi gerçeği yansıtmayacaktır. Buna dayanarak yapılacak fiyatlandırma, üründen vazgeçme veya satışını arttırma kararları doğru olmayacaktır. Üstelik veriler zaman içinde değişir. Örneğin mühendislik değişiklikleri olur. Ayrı yerlerde bulunan parça resimlerinin veya ürün ağacı bilgilerinin tümünün değişiklik sonrası revize edilmesi güçtür. Oysa bunlar tek bir ortak kaynakta bulunduklarında takibi daha kolaydır ve hata olasılığımız azalır. KKP sistemlerinin israf ürettiğine dair eleştirilere uzmanlar mevcut çalışma şeklini eleştirmeden, neyin niye yapmakta olduğunu sorgulamadan aynı şekilde yazılıma uyarlanmasından kaynaklı olduğunu savunmaktadır. Diğer bir tanımla mevcut israfların yazılım içine yerleştirilmesidir. Ayrıca bu yazılım programları veya bir otomasyon sistemi tüm sorunlarımızı bir çırpıda çözecek sihirli değnek değildir (Kulaç, 2009:3). Yazılımcıların klasik deyimi ile; "sisteme çöp girerse, çöp çıkar". Temel veri hatalı olduğunda manuel ya da elektronik hangi sistemi kullandığımızın bir önemi kalmaz. KKP sistemlerinin gereksiz veri üretmesi tasarım aşamasında engellenebilir. Örneğin yalın üretime göre yapılandırılmış hücresel üretimlerde hücredeki 5 farklı makinanın farklı işlemler gerçekleştirdiğini düşünelim. Normal süreçte her bir makine için ayrı bir operasyon merkezi tanımlanır, makineler arası geçişlerin hepsinde stok hareketleri üretim emirleriyle kontrol edilir. Ancak bu detayda bir takibe ihtiyaç yoksa bu beş makine için tek bir operasyon tanımlanabilir. Böylece veri kirliliğinden de kurtulmuş olunur. Bu aynı zamanda sistemin daha anlamlı bilgiler üretmesini de sağlayacaktır. 23

44 KKP sistemleri gün geçtikçe veri ambarı ve yapay zeka ile entegre çalışan gelişmiş ve optimize edilmiş planlama özelliklerine sahip olmaktadır. Genişleyen bu yapıda daha iyi planlama için simülasyon özellikleri şirketlere fayda sağlayacaktır (Jacobs ve Weston, 2006 : 7). 4.3 Sistematik Farklılıklar Hem KKP sistemlerinin hem de yalın üretimin kendi özgü kuvvetli ve zayıf olduğu yönler mevcuttur. İki metodolojinin farklılaşması ilk olarak planlama aşamasında gerçekleşmektedir. İki sistemin temel farklılıkları aşağıdaki tabloda listelenmiştir. Çizelge 4.1 : KKP Yalın Üretim Karşılaştırması (Noblitt, 2003 ) Kategoriler KKP Yalın Üretim Sistem Yönetimi Dijital Görsel Üretim Sistemi İtme Çekme Üretim Yönetimi Başlangıç Yönetimi Güvenlik kontrolü Kontrol Genel Sistem Yapısı Temel Odak Üretim Emirleri Veri Girişi Programda yetkilendirme Very güvenliği Karmaşık Stoğu azaltmak TZÜ bazlı Akış Kanban Görsel Çalışan Sorumluluğu Basit İsrafı ortadan kaldırma Yalın üretim talebi doğrudan müşteriden çekerken, KKP sistemleri ise itme sistemi olan MRP kullanıp, temelde itme prensibine dayanmaktadır. İki sistemin farklılıklarını üretim yönetimi açısından detaylandıracak olursak aşağıdaki tabloya ulaşılmaktadır. 24

45 Çizelge 4.2 : İş Emri ve Kanban karşılaştırması (Noblitt, 2003 ) Kategoriler İş Emeri Kanban Çalışma Yönetimi Sıra Bazlı Oran Bazlı Akış Sistemi RAporlama İhtiyacı Üretim yönetimi Toplu iş akışı Ihtiyacı var Kesikli Üretim Tek parça akışı Ihtiyaç yok Tekrarlı veya sürekli İş emirleri çalışma yöntemi olarak belirli bir sıra dahilinde ilerlemektedir. Kanbanlarda ise bütükleşik yapıda oran bazlı bir çalışma yöntemi bulunmaktadır. Diğer önemli bir farklılık kanbanlarda tüm akış bütünleşik olduğu için raporlama ihtiyacı yoktur. İş emirlerinin ise periyodik olarak raporlanması ve kapanmayanların tespit edilmesi gereklidir Planlama ve İcra Etme Bu iki yöntemin üretim yöntemine, firma büyüklüğüne, sektöre, kurum kültürüne göre de farklılaşmaktadır. Yalın üretim müşteri talebine göre değişkenlik gösteren ürünleri teker teker dikkate alan taktik bir planlama sunar. Kısa dönemli planlamaları içerir ancak maksimum bir ay sonrası görülebilir. Bazı firmalar için bu ideal bir süre olarak görünebilir ancak sektörel özel durumları olan ve hammadde temini uzun süren dolayısıyla 90 gün veya daha uzun dönemli planlama yapmak zorunda olan firmalar için bu uygun olmayacaktır (Rebecca, 2007:3). Kıtalar arası toplu satınalmalar burada etken faktördür. Merkezi satınalma ve bir çok farklı yerleşkesi bulunan firmalarda yalın üretim tek başına cevap verememektedir. Küresel rekabet üst yönetimin stratejik, finansal ve bütçesel kararları da üretim sistemini etkilemektedir. 25

46 Şekil 4.1 : KKP ve Yalın Üretim Farklılıkları (Noblitt, 2003 ) Uzmanların belirttiği gibi KKP sistemleri plan yapmak için kullanılmalı, yalın ise bu planların yönetimini gerçekleştirmelidir (Bradford ve diğ., 2001:3). Örneğin bir tedarikçinin gelecek 6 ay boyunca ne kadar çeliğe ihtiyaç olduğu sorusuna cevap vermek gerektiğinde bu bir planlama sorusudur ve KKP tarafından cevap verilebilir. Ancak fabrikanın üretim sorumlusunun bu gün hangi ürünü ne kadar üretmesi gerekir sorusuna hem KKP hem de yalın üretim cevap verebilir. Tercihen yalın üretimin cevap vermesi daha doğrudur. Farklı sorular firmanın KKP ve yalın üretim arasındaki farkı anlamasına yardımcı olur. 26

47 Şekil 4.2 : Planlama ve Çizelgeleme (Reed, 2010 :11) Karmaşık yapısı olmayan küçük firmalar için yalın üretimin hedefleri daha kolay uygulanabilir, tek noktadan planlama, kanban, süper marketler, esnek yenileme planları vb., tabi bunlarla yönetim bilgi sistemi olmadan da stoklar ve müşteri servisleri kontrol panolarından yönetilebilir. Ancak işler karmaşıklaştığında, çoklu dağıtım noktaları yüzlerce kritik stok malzemesi, büyük alt montaj hatları, çok seviyeli ürün reçeteleri gibi durumlarda KKP sistemlerine yönelik ihtiyaçlar artmaktadır. Yalın üretim uyarlamalarında yapılan en büyük hata kültürel değişimi göz ardı edip sadece yazılım kısmına odaklanılmasıdır ( Cole, 2010:3 ) Ürün Reçeteleri Üretim için gerekli olan ürün reçetelerinde iki sistem farklı bir yapı sunmaktadır. B, E, G, H kalemleri yarı mamül (Fantom ürün reçeteleri) olarak isimlendirilmektedir. Bu sistemde C, D, F, I malzemeleri için planlama yapılır. Çoklu ürün yapısı sayesinde ürünün maliyetine yönelik daha kesin hesaplama yapılabilir. 27

48 Şekil 4.3 : KKP Tabanlı çok seviyeli ürün reçetesi yapısı (Reed, 2010 :11) Yalın üretim ise üretim hücreleri karmaşık ürün reçeteleri hazırlanmadan da üretim gerçekleştirilmesine imkan verir ve yapıyı sadeleştirir. Şekil 4.4 : Yalın Üretim Tabanlı ürün reçetesi yapısı (Reed, 2010 :11) Performans Geri bildirimi İki sistem raporlama yaklaşımları açısından da incelendiğinde farklılık göstermektedir. 28

49 Şekil 4.5 : KKP Sistemi Geri Bildirim Yapısı (Reed, 2010 :11) KKP sistemleri iş emirlerini, master planları, rotaları, ürün reçetelerini, satınalma siparişlerini raporlayabilir. Finansal olarak işçilik, malzeme, genel gider ayrımını da yapabilir. Dolayısıyla sistem kendi içinde tutarlı ve güvenilir bir geri bildirim yapısına sahiptir. Şekil 4.6 : Yalın Üretim Geri Bildirim Yapısı (Reed, 2010 :11) Ancak kanbanın bu tip raporlama imkanı yoktur. Sistemin basit yapısından dolayı üretim için geri bildirime ihtiyaç yoktur. Finansal raporlar ise ayrı olarak üretilmek zorundadır. Bu da doğal olarak tutarsız verilerin oluşma ihtimalini doğurmaktadır. 29

50 4.4 İki Sistemin Beraber Kullanımı KKP programının yalın üretim olmadan uyarlanabileceği gibi, yalın üretim metodolojileri de KKP sistemleri olmadan bir firmaya uyarlanabilir. Bu iki yöntemin birbirini dışladığı algısı burada başlamaktadır. Bunu bir arabanın şasesinin arabanın motoruyla yer değiştirilmesi gibi görebiliriz. KKP sistemleri modern işletmelerin omurgasıdır. Yalın üretim ise çeşitli tekniklerle firmaların daha hızlı ve daha ucuza üretim yapmasını sağlayan bir yönetim felsefesidir. Bunlar birbirleri tam anlamıyla dışlayan iki farklı yapı değildir (Deis, 2008 : 1). Hem KKP sistemlerinin hem de yalın üretimin kendine has somut faydaları bulunmaktadır. Melez bir sistemin daha etkin olacağı düşünülmektedir. Buna yönelik yurtdışında uygulamalar da mevcuttur. Japon ve Amerikan firmaları Avrupalılarla karşılaştırıldığında iki yöntemi beraber kullanmaya daha eğilimlidiler. Avrupa da bunun tek istisnası olarak İngiltere gösterilebilir. İngiltere, özellikle otomotiv sektöründe 90 lı yıllarda KKP yazılımları uyarlamaları gerçekleştirmiştir. 80 li yıllarda da zaten yalın üretim üzerine büyük ilerlemeler kaydetmiştir. Nitekim son yıllarda geliştirilmeye başlanan yalın üretim modüllerinin öncü adımları İngiltere de atılmıştır. Melez model üretim fikri hem orta büyüklükteki firmalar için hem de büyük ölçekli firmalar için parti büyüklüklerini ve riskleri azaltmakta entkin olabilir. İki yöntemin beraber uygulanmasında ve sonuçların değerlendirilmesinde aşağıdaki adımlar izlenebilir. KKP ve Yalın Üretimin Uygulanmasında izlencek Adımlar: Öncelikle bilgi işlem ve KKP süreçlerine eklenmiş hiç bir değer yaratmayan aktivitelerin yalın bakış açısıyla tespit edilmesi ve kaldırılmasıdır (Park, 2009:3 ). Akabinde üretim alanın detaylı bir değerlendirmesi yapılmalıdır. 30

51 Bir pilot bölge seçilir. Pilot bölge seçiminde görünür problem olmasına dikkat edilir. (boş olarak bekleyen stoklar, malzemelerde yeniden işlemelerin yaşandığı operasyonlar gibi) Bu noktada ikisinin beraber nasıl çalışılacağı kurgulanır. Performansı ölçmek için KPI ölçütleri (Lot büyüklüklerindeki azalma gibi) belirlenir. Bu şekilde uyarlama sonucunda iyileşmeler daha net görünecektir. Uyarlamalar gerçekleştirilir ve sonuçlar değerlendirilir. 31

52 32

53 5. YALIN KKP UYGULANABİLİRLİK ANKET ÇALIŞMASI Literatür araştırması sonucunda anket çalışmasının genel içeriği belirlenmiştir. İlk etapta 34 adet soru hazırlanmıştır. Anketin soru sayısının yüksek olmasının geri bildirim oranını düşüreceği düşünülmüştür. Dolayısıyla sorular yalın üretim ve KKP sistemleri açısından tekrar değerlendirilmiş ve 19 adet soruya indirilmiştir. Türkiye de KKP programlarının yalın üretim modülünün hangi firmalar tarafından kullanıldığına dair kaynak bulunmadığı, şirketlere yapılacak bir ankette katılım oranının çok düşük olacağı ve sektörden sektöre firmadan firmaya üretim tipi, çalışan sayısı, teknoloji seviyesi gibi bir çok faktörün değerlendirmede yanıltıcı sonuçlara sebep olabileceği için firmalara yönelik bir anket yapılmasından vaz geçilmiştir. Zira Miroslav Djuric tarafından 2008 yılında yapılan anket çalışmasına ancak 8 firmadan geri bildirim gelmiştir. Bu rakam istatiksel çalışmaların yapılması için çok yetersiz sayıdır. Bu kapsamda konu üzerinden bilgi ve tecrübe sahibi olan uzmanlara yönelik bir anket çalışması yapılmaya karar verilmiştir. İki adet hedef kitle seçilmiştir. Birinci hedef kitle Türkiye deki üniversitelerin Endüstri Mühendisliği ve İTÜ İşletme Mühendisliği bölümünde öğretim üyeliği gerçekleştiren akademisyenlerdir. Bu kapsamda tüm üniversitelerin ilgili bölümlerinden e-posta adresleri toplanmıştır. 622 adet e-posta adresine ulaşılmıştır. Ancak akademisyenlerin özgeçmişlerinden ve yayınları inceledendikten sonra hedef kitle 191 kişiye düşürülmüştür. İkinci hedef kitle olarak KKP programlarında veya yalın üretim konusunda danışmanlık hizmeti veren uzmanlar belirlenmiştir. Bu kapsamda internet araştırması sonucu 345 adet e-posta adresine ulaşılmıştır. Yalın üretim konusuna uzak danışmanlar çıkartıldığında hedef kitle 167 inmiştir. İki adet farklı hedef kitlenin seçilmesinin temel sebepleri şunlardır: 33

54 Hipotezlerin hem bilimsel çevrede hem de pratik uygulamalar anlamında sektörel firmaların bakış açısıyla kanıtlanması gereklidir. Akademisyenlerin görüşleri bilimsel çevreyi temsil etmektedir ve hipotezlerin teorik anlamda doğruluğunu kanıtlamak için doğru bir bakış açısına sahiptir. Diğer taraftan kurumsal kaynak planlaması veya yalın üretim konusunda danışmanlık veren uzmanlar, uyarlama süreçlerinin bire bir içinde oldukları için hipotezlerin pratik anlamda gerçeği yansıtıp yansıtmadığını daha iyi değerlendirebilirler. Bilimsel görüşlerin ve gerçek uygulamaların hangi noktalarda ayrıldığını tespit önemlidir. Böylece eğer bir noktada iki hedef kitle birbirinden farklı düşünüyorsa bu konu üzerinde detaylı inceleme yapılabilir. Bu sebepten anket sonuçları öncelikle toplu olarak sunulmuş. Akabinde akademisyen ve uzmanların görüşlerinin ayrı olarak belirtilmesiyle görüş farklılıklarının olup olmadığı belirlenmeye çalışılmıştır. Anketlerin doldurulması için internet sitesi kullanılmıştır. Katılımcıların e-posta adresine anketin linki gönderilmiş ve tüm sonuçlar ilgili internet sitesi sayesinde toplanabilmiştir. Ankete akademisyen hedef kitlesinden 39 kişi tarafından tamamlanmıştır. Dolayısıyla %20,41 gibi bir katılım oranı elde edilmiştir. KKP veya yalın üretim konusunda danışmanlık yapan hedef kitleden 43 adet cevap alınmıştır. 4 adet cevabın kullanıcılar tarafından mükerrer girildiği tespit edilmiş ve değerlendirme dışı bırakılmıştır. Geçerli olan cevap sayısı 39 adettir. Bu yüzden katılım oranı %23,35 olarak hesaplanmıştır. Katılım e-postaların zaman kısıtı sebebiyle toplu olarak gönderilmiştir. Bu sebepten bazı katılımcıların güvenlik yazılımları veya güvenlik duvarlarına takılıp ilgili anketleri görmemesi de muhtemeldir. 34

55 5.1 Araştırmanın Hipotez ve Önermeleri Hipotez 1: Bir firmada yalın üretim ve KKP programları beraber kullanabilmektedir. KKP programlarının yeni geliştirdikleri yalın üretim modülleri firmaların üretim süreçlerini daha etkin yönetmesini sağlayabilir. Hipotez 2: Yalın üretim, kısa dönemli üretimi yönetmek, KKP ise uzun dönemli planlamalar için uygundur. İkisinin beraber kullanılması daha etkin bir üretim yönetimi sağlayacaktır. Hipotez 3 : KKP Sistemleri değersiz bir çok stok hareketi üretmektedir. Bunlar yalın üretim felsefesine aykırıdır. Hipotez 4 : Yalın üretim; üretim akşını hızlandırmak ve israfı kontrol etmek için etkin bir araçtır. Ancak yapısı gereği ürün maliyetini hesaplayamaz. Bu noktada KKP yazılımlarının kullanılması gereklidir. Hipotez 5 : Yalın üretim ve KKP aynı firmada uygulandığı takdirde mutlaka bütünleştirilmelidir. Hipotez 6: Günümüz rekabet koşullarında yalın üretimin bilgi işlem altyapısı kullanılmadan, sadece görsel sinyallerle üretimi kontrol etmesi imkânsızdır. KKP programları bu noktada yalın üretime destek olabilir. Hipotez 7 : KKP programları belirsizliği azaltmak için bir çok parametre ve karmaşık sistemler geliştirir. Hâlbuki yalın üretim doğrudan belirsizlik oluşturan kaynağı yok etmeyi hedefler. Hipotez 8: Geçmişte KKP sistemleri ve yalın üretimin beraber uygulanamayacağına dair yaygın kanı oluşmuştur. Bunun sebebi MRP ve ilk dönem KKP programlarının teknik eksiklikleridir. Günümüz gelişmiş KKP sistemlerinin bu tip teknik eksiklikleri yoktur. Hipotez 9 : KKP programlarının yalın üretim modülleri, çekme üretim sistemleri, elektronik kanban, Heijunka panoları gibi yalın üretim araçlarını etkin şekilde desteklemektedir. 35

56 Hipotez 10 : KKP sistemleri yalın üretimle uyumludur. Ancak mevcut yazılımların eksik tarafları vardır. Yazılım tedarikçilerinin yalın üretim özelliklerini geliştirmesi gereklidir. Hipotez 11 : KKP ve yalın üretimin ahenkli çalışması için uyarlama esnasında süreçlerin doğru yapılandırılması ve organizasyon kültüründe gelişim sağlanabilmesidir. Hangi yazılım paketinin kullanıldığının önemi yoktur. Önerme 1 : İki sistemin uyarlamasında sıra olarak öncelikle yalın üretim uyarlanmalı akabinde KKP sisteminin uyarlamasına geçilmelidir. Önerme 2: SAP programı, modülüne sahiptir. KKP yazılımları içinde en başarılı yalın üretim Önerme 3: KKP yazılımlarının firma bütününe yalın üretimden daha fazla fayda sağladığı düşünülmektedir. 5.2 Araştırmanın Sonuçları Takip eden grafik ve tablolar araştırma sonucu elde edilen verileri göstermektedir. Hipotezlerin arasındaki ilişkiler incelenirken Pearson korelasyon yöntemine göre 0,01 anlamlılık düzeyinde inceleme gerçekleştirilmiştir. Hipotezlerin tek örneklem t testleri p <0,01 anlamlılık düzeyinde yapılmıştır. Akademisyen ve uzman görüşleri arasında farklılık olup olmadığı test edilirken bağımsız örneklem t testi p < 0,05 anlamlılık düzeyinde yapılmıştır. Şekil 5.1 : Katılımcıların Dağılımı 36

57 39 adet akademisyen ve 39 adet uzman anket sorularını tamamlamıştır. İki hedef kitlenin eşit sayıda olması tamamen rastlantısaldır. Böylece hem teorinin hem pratik görüşlerin eşit şekilde temsil edildiği söylenebilir. Soruların değerlendirilmesinde aşağıdaki puanlama çizelgesine göre değerlendirme yapılmıştır. Çizelge 5.1 : Anket cevaplarının puanlama değerleri İFADE Puanlama Kesinlikle Katılmıyorum 1 Katılmıyorum 2 Fikrim yok Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum Hipotez 1: Bir firmada yalın üretim ve KKP programları beraber kullanabilmektedir. KKP programlarının yeni geliştirdikleri yalın üretim modülleri firmaların üretim süreçlerini daha etkin yönetmesini sağlayabilir. Şekil 5.2 : Hipotez 1 sorusunun toplu değerlendirilmesi Katılımcıların %83,54 ü yalın üretim ve KKP programlarının beraber kullanılabileceği belirtmiştir. Sadece %8,97 bir grup ikisinin beraber uygulanamayacağı yönünde kanaat belirtmiştir. Tek örneklek t testi sonucunda ortalaması 4 sig. değeri ise 0,00 çıkarak hipotez kabul edilmiştir. 37

58 Şekil 5.3 : Hipotez 1 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi Birinci hipotezin cevaplarında bağımsız örneklem t testi sonucunda akademisyenler ve uzmanlar arasında bir farklılık tespit edilememiştir. Dağılım homojendir. Sadece iki akademisyen hipoteze kesinlikle katılmadığını belirtmiştir. Hipotez 2: Yalın üretim, kısa dönemli üretimi yönetmek, KKP ise uzun dönemli planlamalar için uygundur. İkisinin beraber kullanılması daha etkin bir üretim yönetimi sağlayacaktır. Şekil 5.4 : Hipotez 2 sorusunun toplu değerlendirilmesi 38

59 Katılımcıların %73,08 yalın üretimin uzun dönemli planlama açısından uygun olmadığını, ancak yalın üretimle beraber KKP programları kullanılarak üretimin daha etkin yürütülebileceği konusunda görüş bildirmiştir. Tek örneklem t testi sonucunda ortalama 3,86 ve sig. 0,00 çıkmıştır. Dolayısıysa hipotez kabul edilmiştir. Ayrıca Hipotez 2 ve Hipotez 1 değerlerinin arasında 0,335 lik belirgin bir korelasyon olduğu gözlenmektedir. Şekil 5.5 : Hipotez 3 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi İkinci hipotez gruplara göre değerlendirildiğinde bağımsız örneklem t testi sonucunda 0,027 lik sig. değeri cevaplarda homojen bir dağılım olmadığını gruplar arasında dağılım farkı olduğu görülmektedir. Akademisyenler yalın üretimin uzun dönemli planlama için uygun olmadığı önermesine daha düşük oranda katılmaktadır. Hipotez 3 : KKP Sistemleri değersiz bir çok stok hareketi üretmektedir. Bunlar yalın üretim felsefesine aykırıdır. 39

60 Şekil 5.6 : Hipotez 3 sorusunun toplu değerlendirilmesi Yurtdışında yapılan literatür araştırmalarının tersine katılımcıların %56,41 i KKP programlarının gereksiz hareket üretmediğini belirtmiştir. Ancak önermeye katılanların sayısı da %34,54 ile karşı çıkanlara yakındır. Tek örneklem t testi sonucunda ortalama 2,86, sig. değeri ise 0,021 çıkmıştır. Dolayısıyla hipotez 3 reddedilmiştir. Hipotez 1 ve Hipotez 3 değerleri arasında -0,491 lik tersi yönde yüksek bir korelasyon gözlenmiştir. Şekil 5.7 : Hipotez 3 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi 40

61 Bağımsız örneklem t testi sonuçlarında sig. değeri 0,167 çıkmıştır. 0,05 den büyük olduğu için dağılım homojendir. Bununla beraber önermeye karşı çıkan katılımcılar içinde uzmanların ağırlığının yüksek olduğu, önermeye katılanlar da ise akademisyenlerin daha fazla olduğu göze çarpmaktadır. Hipotez 4 : Yalın üretim; üretim akşını hızlandırmak ve israfı kontrol etmek için etkin bir araçtır. Ancak yapısı gereği ürün maliyetini hesaplayamaz. Bu noktada KKP kullanılması gereklidir. Şekil 5.8 : Hipotez 4 sorusunun toplu değerlendirilmesi Katılımcıların %76,92 si yalın üretimin, israfı önlemek dolayısıyla ürün maliyetini düşürmek için etkin bir araç olmasına rağmen doğrudan ürün maliyeti nedir sorusuna cevap veremediğini düşünmektedir. Bu sorunun cevaplanabilmesi için KKP programı kullanılması gerektiğini düşünmektedir. Tek örneklem t testi sonucu ortalama 3,87 sig. değeri ise 0,00 çıkmıştır. Hipotez 4 kabul edilmiştir. Hipotez 4 ve Hipotez 1 değerleri arasında 0,291, Hipotez 4 ve Hipotez 2 değerleri arasında da 0,372 lik belirgin bir korelasyon olduğu gözlenmiştir. 41

62 Şekil 5.9 : Hipotez 4 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi Akademisyen ve uzmanların cevapları ayrı ayrı incelendiğinde iki grup arasında belirgin bir farklılık olmamakla beraber akademisyenlerin cevaplarının daha geniş bir aralıkta yer aldığı söylenebilir. Hipotez 5 : Yalın üretim ve KKP aynı firmada uygulandığı takdirde mutlaka bütünleştirilmelidir. Ancak hipotez araştırma katılımcılarının cevaplarının tekdüze olmaması için aşağıda görüldüğü gibi tersi şekilde ifade edilmiştir. KKP ve yalın üretim aynı firmada uygulanabilir. Ancak iki sistem birbirinden ayrı tutulmalı, bütünleştirilmemelidir. Şekil 5.10 : Hipotez 5 sorusunun toplu değerlendirilmesi 42

63 Katılımcıların %84,61 yalın üretim ve KKP nin aynı firmada uygulandığı takdirde mutlaka bütünleştirilmesi gerektiğini düşünmektedir. Tek örneklem t testi sonucunda ortalama 2,09 ve sig. 0,00 çıkarak hipotezin reddedilmesi gerektiğini söylemektedir. Ancak soru ters şekilde sorulduğu için Hipotez 5 kabul edilmiştir. Ayrıca Hipotez 5 ve Hipotez 1 değerleri arasında 0,459, Hipotez 5 ve Hipotez 3 değerleri arasında da 0,345 belirgin korelasyon tespit edilmiştir. Şekil 5.11 : Hipotez 5 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi İki grup arasında belirgin bir fark olmamakla beraber iki sistemin tamamıyla ayrı tutulmasına sadece iki akademisyen destek vermiştir. Bu iki akademisyenin yalın üretim ve KKP nin firmaların departmanlarına sağladığı faydaları değerlendiği bölümler incelendiğinde iki yöntemin de faydalı olduğunu düşündükleri görülmektedir. Ancak bütünleştirilmemesi gerektiğini savunmaktadırlar. Önerme 1 : İki sistemin uyarlamasında sıra olarak öncelikle yalın üretim uyarlanmalı akabinde KKP sisteminin uyarlamasına geçilmelidir. Önerme katılımcıların cevaplaması için Sizce bir firmaya öncelikli olarak hangisi uyarlanmalıdır? şeklinde sunulmuştur. Böylece farklı görüşlerin dikkate alınması da sağlanmıştır. 43

64 Şekil 5.12 : Önerme 1 in toplu değerlendirilmesi Katılımcıların %38,46 sı öncelikle yalın üretimin uyarlanması gerektiğini belirtmiştir. Ancak %30,77 si beraber uyarlanması gerektiğini düşünmektedir. Genel bir mutabakat yoktur. Katılımcıların %10,26 fikrinin olmadığını veya firmanın yapısına göre sıralamanın değişebileceğini belirtmektedir. Bu katılımcılara göre firmanın stok kalemlerinin sayısı, bulunduğu sektör, firmanın ürettiği ürünlere olan talep miktarı ve talebin değişkenliğine göre sıralama değişebilir. Ayrıca KKP uyarlama sürecinin daha uzun süreceği için yalın üretimin uyarlamasını yavaşlatacağı şeklinde görüşler de bulunmaktadır. Şekil 5.13 : Önerme 1 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi 44

65 İki grup detaylı incelendiğinde akademisyenlerin öncelikle yalın üretimin uyarlamasını doğru bulduğu görünmektedir. Bununla beraber ikisinin aynı anda uyarlaması gerektiğini savunan görüş uzmanların daha fazla katılım sağladığı da söylebilir. Uzman ve akademisyenlerin arasında belirgin bir görüş farkı olup olmadığı kontrol etmek için χ2 testi yapılmıştır. 4 seçenecek de dahil edildiğinde %25 hata oranı çıkmıştır. Bu kabul edilebilir bir seviye olmadığı için veri setinden diğer seçeneğinin işaretlendiği sonuçlar çıkartılmıştır. Diğer seçeneğinin çıkartılmasının sebebi diğer seçeneğini işaretleyen katılımcıların farklı görüşleri ifade etmelidir. 8 anket değerlendirme dışı bırakıldığında χ2 testi hatasız çalışmıştır. Çizelge 5.2 : SPSS Çapraz tablo sonuçları İkisi beraber Uyarlanmalıdır Sayı Uzman Gruplar Akademisyen Toplam ,8% 31,3% 100,0% 31,4% 14,3% 22,9% 15,7% 7,1% 22,9% Önelikle KKP Uyarlanmalıdır Sayı ,2% 45,8% 100,0% 37,1% 31,4% 34,3% 18,6% 15,7% 34,3% Öncelikle Yalın Üretim Uyarlanmalıdır Toplam Sayı Sayı ,7% 63,3% 100,0% 31,4% 54,3% 42,9% 15,7% 27,1% 42,9% ,0% 50,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 50,0% 50,0% 100,0% 45

66 Pearson χ2 sonucu 4,550 ve Sig. değeri 0,103 çıkmıştır. Phi değeri de 0,255 olarak hesaplanmıştır. Dolayısıyla akademisyen ve uzmanlara göre uyarlama tercihlerinin anlamlı olduğu söylenemez. Hipotez 6: Günümüz rekabet koşullarında yalın üretimin bilgi işlem altyapısı kullanılmadan, sadece görsel sinyallerle üretimi kontrol etmesi imkânsızdır. KKP programları bu noktada yalın üretime destek olabilir. Şekil 5.14 : Hipotez 6 sorusunun toplu değerlendirilmesi Katılımcıların %80,76 günümüz karmaşık üretim sisteminde sadece görsel sinyallerle fabrikalarla yönetilemeyeceğini bu noktada KKP yazılımlarının faydalı olacağını düşünmektedir. Tek örneklem t tesi sonucunda ortalama 3,90 ve sig. değeri ise 0,000 çıkmıştır. Hipotez 6 kabul edilir. 46

67 Şekil 5.15 : Hipotez 6 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi Gruplara göre inceleme yapıldığında belirgin bir farklılık yoktur. Ancak uzmanlar görsel takibin yetersiz olduğu noktasında daha kararlıdır. Hipotez 7 : KKP programları belirsizliği azaltmak için bir çok parametre ve karmaşık sistemler geliştirir. Hâlbuki yalın üretim doğrudan belirsizlik oluşturan kaynağı yok etmeyi hedefler. Şekil 5.16 : Hipotez 7 sorusunun toplu değerlendirilmesi 47

68 Katılımcıların sadece %53,85 üretimdeki belirsizliği azaltmak için KKP sistemlerinin karmaşık bir yapı sunduğu söylemektedir. Araştırma öncesi bu oranın daha yüksek olması öngörülüyordu. Hipotez 7 tek örneklem t testi sonucu ortalama değeri 3,30 ve sig. değeri 0,005 çıkmıştır. Hipotez 7 kabul edilir. Ayrıca Hipotez 7 ve Hipotez 3 değerlerinin arasında 0,352 değerinde belirgin bir korelasyon tespit edilmiştir. Dolayısıyla KKP yazılımların eksik noktaları olduğunu belirten bu iki hipoteze katılımcıların tutarlı cevaplar verdiği söylenebilir. Şekil 5.17 : Hipotez 7 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi Gruplara göre inceleme yapıldığında belirgin bir faklılık tespit edilememiştir. T testi sonuçlarında sig. değerinin 0,347 değerinden görüleceği üzere dağılım homojendir. 2 numaralı hipotezin doğrulanması için aşağıdaki kontrol sorusu sorulmuştur. Yalın üretim kısa dönemli üretimi kontrol etmek için etkindir. Ancak şirketlerin uzun dönemli planlamalarına cevap verememektedir. 48

69 Şekil 5.18 : Hipotez 2 kontrol sorusunun toplu değerlendirilmesi Katılımcıların %61,54 yalın üretimin uzun dönemli planlamalarda etkin olmadığını belirtmektedir. 2. Hipotezin ilk cevaplandığı soruda bu oran %73,08 idi. Aynı şekilde hipoteze kesinlikle katılanların oranı 5 kat daha fazlaydı. Buradan katılımcıların yalın üretim için tek başına plan yapmak konusunda yetersiz olduğu görüşünden ziyade KKP sistemlerinin daha doğru planlar yaptığını düşündüğü söylenebilir. Şekil 5.19 : Hipotez 2 kontrol sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi Katılımcılar gruplara göre incelendiğinde uzmanların akademisyenlere göre hipotezi daha fazla desteklediği söylenebilir. 49

70 Hipotez 8: Geçmişte KKP sistemleri ve yalın üretimin beraber uygulanamayacağına dair yaygın kanı oluşmuştur. Bunun sebebi MRP ve ilk dönem KKP programlarının teknik eksiklikleridir. Günümüz gelişmiş KKP sistemlerinin bu tip teknik eksiklikleri yoktur. Şekil 5.20 : Hipotez 8 sorusunun toplu değerlendirilmesi Katılımcıların %67,95 i iki sistemin beraber uygulanamayacağına dair kanının ilk dönem KKP sistemlerinden kaynaklandığını ancak günümüz KKP sistemlerinde bu tip eksiklikler olmadığını belirtmiştir. Tek örneklem t testi sonucunda ortalama 3,68 ve sig. değeri 0,00 çıkmıştır. Hipotez 8 kabul edilir. Ayrıca hipotez 8 ve hipotez 2 değerleri arasında 0,456 değerinde belirgin bir korelasyon gözlenmiştir. Şekil 5.21 : Hipotez 8 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi 50

71 Gruplara göre inceleme t testi sonuçlarında 0,014 sig. değeri dağılımın homojen olmadığını göstermektedir. Ayrıca uzmanların hipotezi daha fazla desteklediği, akademisyenlerin de daha yüksek oran da fikir belirtmediği söylenebilir. 5 numaralı hipotezin doğrulanması için aşağıdaki kontrol sorusu sorulmuştur. KKP ve yalın üretim ayrı ayrı uygulandıklarında fayda sağlayabilirler. Ancak ikisinin beraber uygulanmaya çalışılması tek başına olduklarında sağlayacakları faydaların riske atılmasıdır. Şekil 5.22 : Hipotez 5 kontrol sorusunun toplu değerlendirilmesi Kontrol sorusu da 5. Hipotezi ilk soruda olduğu gibi çok yüksek oranda desteklemektedir. Gruplara göre incelendiğinde sadece uzmanların hipotezi daha kesin desteklediği göze çarpmaktadır. Hipotez 9 : KKP programlarının yalın üretim modülleri, çekme üretim sistemleri, elektronik kanban, Heijunka panoları gibi yalın üretim araçlarını etkin şekilde desteklemektedir. 51

72 Şekil 5.23 : Hipotez 9 sorusunun toplu değerlendirilmesi Katılımcılar, KKP programlarının yalın üretim modüllerininin %55,12 oranında yalın üretim araçlarını desteklediğini belirtmektedir. Ancak %32,05 yüksek bir oran fikrinin olmadığını belirtmektedir. Buradan yalın üretim modüllerinin özellikleri konusunda tam anlamıyla öngürü olmadığı sonucuna ulaşılabilir. Tek örneklem t testi sonucunda ortalama değer 3,51 ve sig. değeri 0,00 çıkmıştır. Dolayısıyla hipotez 9 kabul edilir. Şekil 5.24 : Hipotez 9 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi 52

73 Katılımcılar gruplara incelendiğinde fikri olmadığı belirtenlerin ağırlıklı olarak akademisyenlerden oluştuğu görülmektedir. Bu noktada KKP programı tedarikçilerinin ürünlerini tanıtmak ve özelliklerini duyurmak için daha fazla çaba göstermesi gerektiği sonucuna ulaşılabilir. Hipotez 10 : KKP sistemleri yalın üretimle uyumludur. Ancak mevcut yazılımların eksik tarafları vardır. Yazılım tedarikçilerinin yalın üretim özelliklerini geliştirmesi gereklidir. Şekil 5.25 : Hipotez 10 sorusunun toplu değerlendirilmesi Katılımcıların %75,64 ü yazılımların mevcut özelliklerini geliştirmesi gerektiğini düşünmektedir. Tek örneklem t testi sonucunda ortalama değeri 3,85 ve sig. değeri 0,00 çıkmıştır. Hipotez 10 kabul edilir. Hipotez 10 ve hipotez 6 değerleri arasında 0,303 belirgin bir korelasyon gözlenmiştir. 53

74 Şekil 4.7 : Hipotez 10 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi Gruplara göre incelendiğinde önceki soruyu destekleyecek şekilde akademisyenlerin daha kararsız olduğu görülmektedir. Uzmanlar ise hipoteze daha fazla destek vermektedir. 1 numaralı önermenin doğrulanması için aşağıdaki kontrol sorusu sorulmuştur. Yalın üretim ve KKP beraber uygulanacaksa öncelikle yalın üretim felsefesi kullanılarak tüm israflar ortadan kaldırılmalı ardından, KKP kullanarak süreçler standartlaştırılmalıdır. Şekil 5.26 : Önerme 1 in kontrol sorusunun toplu değerlendirilmesi 54

75 İlk sorulduğunda önermeyi desteklemeyen katılımcılar kontrol sorusunda önermeyi desteklemektedir. Bunun sebebi hem KKP hem yalın üretimin aynı anda beraber uyarlanacağı seçeneğinin olmamasıdır. Hipotez 11 : KKP ve yalın üretimin ahenkli çalışması için uyarlama esnasında süreçlerin doğru yapılandırılması ve organizasyon kültüründe gelişim sağlanabilmesidir. Hangi yazılım paketinin kullanıldığının önemi yoktur. Şekil 5.27 : Hipotez 11 sorusunun toplu değerlendirilmesi Katılımcıların %52,85 i programın KKP yazılımının markasın önemli olmadığını düşünmektedir. Tek örneklem t testi sonucunda ortalama değeri 3,22, sig. değeri ise 0, 113 çıkmıştır. Dolayısıyla hipotez 11 reddedilir. Şekil 5.28 : Hipotez 11 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi 55

76 Gruplara göre incelendiğinde uzmanların yazılımın markasını daha fazla önemsediği söylenebilir. Önerme 2 : SAP programı KKP programları içinde en başarılı yalın üretim modülüne sahiptir. Hipotezi sorgulamak için aşağıdaki soru sorulmuştur. Yalın Üretim modülünün en başarılı olduğunu düşündüğünüz KKP programı hangisidir? Şekil 5.29 : Önerme 2 sorusunun toplu değerlendirilmesi Sorunun seçeneklerinde SAP, Oracle, Microsoft, Tha Sage Group, Infor, Hiçbiri ve Diğer seçenekleri sunulmuştur. Dinamo ve Netsis yazılımları diğer seçeneğinden değerlendirmeye dahil edilmiştir. Katılımcıların %34,62 ile en başarılı KKP yazılımı olarak pazar lideri SAP yi seçmiştir. Diğer en yüksek puan %30,77 Microsoft tarafından alınmıştır. Katılımcıların %6,41 bu programların hiçbirini başarılı bulmamaktadır. Seçim yapmayan katılımcıların bazıları bu programlar yerine tamamen şirkete özel çözümlerin yazılması gerektiğini düşünmektedir. 56

77 Şekil 5.30 : Önerme 2 sorusunun gruplara göre değerlendirilmesi KKP programları gruplara göre değerlendirildiğinde akademisyenlerin ağırlıklı olarak SAP programını seçtiği veya seçim yapmadığı görülmektedir. Diğer taraftan uzman görüşleri incelendiğinde en başarılı yazılım olarak Microsoft görünmektedir. KKP uzmanı katılımcıların kendi yazılımlarını seçme ihtimali bulunduğundan akademisyen görüşlerinin daha tarafsız olduğu söylenebilir. Uzman ve akademisyenlerin arasında belirgin bir görüş farkı olup olmadığı kontrol etmek için χ2 testi yapılmıştır. Ancak yüksek hata oranları çıktığı için anlamlı sonuç elde edilemektedir. Önerme 3: KKP yazılımlarının firma bütününe yalın üretimden daha fazla fayda sağladığı düşünülmektedir. Önermenin doğrulanması için yalın üretim ve KKP yazılımlarının üretim, kalite kontrol, üst yönetim, pazarlama, satınalma, satış, balım yönetimi, insan kaynakları, muhasebe, bilgi işlem departmanlara hangi oranda fayda sağladığı sorulmuştur. 5 en yüksek fayda sağlama oranını 0 ise hiçbir fayda sağlanmayacağı görüşünü belirtmektedir. 57

78 Şekil 5.31 : Yalın üretimin departmanlara göre fayda sağlama oranı Katılımcılar yalın üretimden en fazla üretim ve kalite kontrol departmanlarının fayda sağlayacağını düşünmektedir. İnsan kaynakları, muhasebe ve bilgi işlem departmanlarının sağlayacağı fayda ise diğerlerine göre daha düşüktür. Şekil 5.32 : Yalın üretimin grup bazlı departmanlara göre fayda sağlama oranı 58

79 Akademisyen ve uzmanların yalın üretim değerlendirmeleri ayrı olarak dikkate alındığında akademisyenlerin yalın üretimin tüm departmanlarda daha faydalı olduğunu düşündüğü görülmektedir. Şekil 5.33 : KKP nin departmanlara göre fayda sağlama oranı KKP yazılımlarının tüm departmanlara daha yüksek oranda fayda sağlığı görünmektedir. En yüksek faydayı satınalma departmanı ve üst yöneticilerin sağlayacağına dair kanaat bildirilmiştir. Şekil 5.34 : KKP nin grup bazlı departmanlara göre fayda sağlama oranı 59

80 Grup bazında değerlendirildiğinde akademisyenler ve uzmanlar arasında belirgin bir farklılık tespit edilmemiştir.iki grup da KKP nin çok yüksek oranda firmaya destek sağlayacağını düşünmektedir. Şekil 5.35 : KKP ve yalın üretimin departmanlara göre karşılaştırılması İki sistemin birbiriyle karşılaştırılmasında yalın üretim metodolojisinin departmanlara sağladığı fayda açısından sadece üretim ve kalite kontrol departmanında KKP yazılımlarını geçtiği görülmektedir Hipotez ve Önermelerin Sonuçlarının Özet Sunumu Çizelge 5.3 : Hipotezlerin Toplu Sonuçları Hipotezler Mean t Sig. Değeri Sonuç Hipotez 1 4,00 9,539,000 Kabul Hipotez 2 3,86 6,961,000 Kabul Hipotez 3 2,68-2,358,021 Red Hipotez 4 3,87 7,615,000 Kabul Hipotez 5 2,09-9,079,000 Kabul Hipotez 6 3,90 8,892,000 Kabul Hipotez 7 3,31 2,879,005 Kabul Hipotez 8 3,68 6,856,000 Kabul Hipotez 9 3,51 5,434,000 Kabul Hipotez 10 3,85 8,751,000 Kabul Hipotez 11 3,22 1,601,113 Red 60

81 Toplu hipotez sonuçlarından da görüleceği üzere hipotez 3 ve 11 reddedilmiştir. Tabloda Hipotez 5 sorusunun ortalama değerinin 3 ten küçük olması ve t değerlerinin negatif olması anket sorusunun karşıt ifadeyle sorulmasından kaynaklıdır. Çizelge 5.4 : Önermelerin toplu sonuçları Önermeler Önerme 1 Önerme 2 Önerme 3 Sonuç Kesin destek yok Kesin destek yok Desteklenmektedir Bir numaralı öncelikle yalın üretim uyarlanmalıdır önermesi, KKP ve yalın üretimin beraber aynı anda uyarlanmalıdır seçeneği bulunduğunda doğrudan desteklenmemektedir. Bu seçeneğin bulunmadığı kontol sorusunda ise desteklenmektedir. Dolayısıyla kesin bir kanaat yoktur. İki numaralı SAP programının en iyi yalın üretim modülüne sahip olduğu önermesi, en yüksek oyu SAP almasına rağmen kesin şekilde desteklenmemektedir. Üç numaralı KKP yazılımlarının firma bütününe yalın üretimden daha fazla fayda sağladığı önermesi gerek akademisyenler, gerek uzmanlar gerek toplu değerlendirmelerde görünmektedir. 61

82 62

83 6. YALIN ÜRETİM MODÜLÜ TASARIM ÇALIŞMASI Bu bölümde literatür çalışmaları ve uzmanlarla yapılan görüşmeler dikkate alınarak KKP yazılımlarının yalın üretim modülleri üzerine tasarım önerileri ve modeller geliştirilmeye çalışılmıştır. Öncelikle yalın üretim modülünün sahip olması gereken genel özellikler tanımlanacaktır. Ardından çekme sisteminde sinyal olarak kullanılan kartlarının yalın üretim modülünde nasıl yapılandırılması ve ne tip özelliklere sahip olması gerektiği yönünde tasarım çalışmaları sunulacaktır. 6.1 Yalın Üretim Modülünün Özellikleri Yalın üretim modülü üzerine tasarım önerileri geliştirmeden önce mevcut KKP yazılımlarının yalın üretim modüllerini inceleyerek daha gerçekçi bir tasarım elde edilmeye çalışılmıştır. Aşağıdaki resimde Microsoft Dynamics Ax yazılımının tasarım şeması bulunamaktadır. Şekil 6.1 : Microsoft Dynamics Ax yalın üretim modülü yapısı Şekilde görüldüğü üzere yalın üretim modülleri master planlama, muhasebe, satış, satınalma ve stok modülleriyle bütünleşik bir yapıda çalışmakta ve tüm sonuçlar iş zekası birlikteliği kullanılarak raporlanabilmektedir. Aşağıda listelenen tasarım 63

84 önerilerinin bir kısmı Microsoft un yazılımı kullanılarak gerçekleştirilebilmektedir. Bununla ilgili benim tarafımdan yapılan bir uygulama örnek senaryo ile EK A.2 de sunulmuştur. Ancak aşağıdaki tasarım özellikleri Microsoft un programından bağımsız olarak üretim ve lojistik danışmanlarının görüşleri ışığında kaleme alınmıştır Satış Bazlı Çizelgeleme Çevrimiçi süreler belirtilerek talebe göre üretim hızının ayarlanabilmelidir. Bir çok zaman seviyesindeki (sabit, geçici veya tahmin taahhütlü) müşteri ihtiyaçlarına göre çizelgeler kontrol edilebilmelidir. Müşteri onayları veya sipariş değişikliklerinin EDI veya internet tabanlı diğer sistemlerle yalın üretim modülüyle bütünleşik olmalıdır. Veriler otomatik olarak güncelleştirilmelidir. Siparişler iptal edildiği takdirde siparişle ilgili üretim siparişlerinin otomatik iptal edilmelidir. Tüm form ve tablolar bütünleşik çalışmalıdır Çekme Sistemi Bazlı Üretim Talep bazlı çekme sistemini desteklemelidir. Heijunka panoları sistemden elektronik olarak takip edilebilmelidir. Bu panolar vasıtasıyla kısıtlı yükleme, bölme ve yerleştirme işlemleri kontrol edilebilmelidir. İtme sistemindeki siparişten bağımsız iş emirleri yerine satış siparişlerinden üretim ve montaj çizelgeleme yaratılmalıdır. Siparişe dayalı üretilen çizelgeleri toplu olarak görüntüleme ve raporlama imkanı sunmalıdır Elektronik Kanban Kanban yönetiminde talep bazlı olarak tedarikçiden, üretimden ve süpermarketten olmak üzere farklı kanban tiplerini desteklemelidir. Kanban manuel olarak, elektronik sayaçlarla veya iş tamamlanması gibi sinyallerlerle tetiklenebilmelidir. 64

85 Akışı hızlandırmak ve emniyet stoklarını görüntülemek için kanban durumları kolaylıkla görüntülenebilmelidir. Satış siparişleri ve tedarikçileri de kapsayacak şekilde kanban yapısı genişletilerek tedarik zinciri yönetimi kolaylaştırılmalıdır Süreç Akış Araçları Otomatik onaylama rotaları ve siparişlere eklenen elektronik imza gibi fonksiyonları sunmalıdır. Bu sayede el ile yapılan süreçler azalmalı ve buna bağlı gecikmeler minimum seviyeye indirilmelidir. Barkod, RFID gibi teknolojilerle uyumlu çalışarak malzeme akışı daha görünür olmalıdır Rol Bazlı Erişim Yetkisi Kullanıcıları karışık ekranlara girmek zorunda bırakılmamalıdır. Rol bazlı erişim yetkisi sayesinde doğrudan ihtiyacı olan gerekli bilgilere ulaşmalıdır. Modül yapısı basit bir şekilde tasarlanarak eğitim ihtiyacı minimuma indirilmelidir. Kullanıcıların işlerini önceliklendirme özelliği bulunmalıdır Otomatik Uyarı Sistemi Gecikmeleri engellemek ve el ile yapılan işlemleri azaltmak için ihtiyaca göre uyarılar tanımlanarak süreçler daha etkin takip edilebilmelidir. Stok seviyesi, ürün kalite düzeyindeki değişikliklere göre uyarılar otomatik olarak kullanıcıyı uyarmalıdır. 6.2 Kanban Yönetimi Yukarıda belirtilen yalın üretim modülünün sahip olması gereken özelliklerinin tamamına yönelik detay tasarım yapmak bir çok uzmanlık alanından katılımcıyla uzun sürede gerçekleştirileceği için detay tasarım belirli bir konu üzerine sınırlandırılmıştır. Detay tasarımda kanban yapısal özellikleri ve süreç iş akışları üzerine yoğunlaşılacaktır. 65

86 Şekil 6.2 : Yalın üretim kanban yapısı Üretim sahasında maddelerin stoklanacağı ve tüketileceği her bir yer için bir kanban oluşturulur. Maddelerin stoklanacağı yerler KKP yazılımlarında ambar yerleşimleri olaradak tanımlanmaktadır. Her hücre için bir ambar ile ilişkilendirilir. Örneğin yukarıdaki şekilde görüldüğü üzere 3 hücrenin olduğu bir üretim sisteminde hücreler için 3 farklı kanban ve 3 farklı ambara ihtiyaç vardır. Her bir kanban için stok noktasında kaç fiziksel kart kullanılacağı, her kartta kaç adet malzeme olacağı ve yeniden tedarik metodunun ne olacağı gibi detayların kanbanda tanımlanabilmesi gereklidir. Unutulmamalıdır ki kanban malzeme ihtiyacı olduğunda kullanılacak tedarik noktasıdır. Buralarda talep oluncaya kadar hiç bir malzeme depolanmaz. Ancak ilgili taleple beraber malzeme depolama işlemi başlamaktadır. Kanban yalın üretim ortamında üretkenliği ve etkenliği arttırmak için kullanılır. Çalışanların değişimleri elektronik ortamda takip etmeleri sağlanarak günlük işleri için harcadıkları zamandan tasarruf edilmesi hedeflenir. Böylece daha kiritik işleri için daha fazla vakit kazanabilirler. 66

87 Şekil 6.3 : Kanban tedarik kaynakları Yukarıdaki şekilden de görüldüğü üzere hücre 1 üretim hücresi üretim için ihtiyaç duyduğu malzemeyi 3 farklı yöntemle tedarik edebilir. Birincisi üretim rotasındaki kendimizden önce gelen hücreden, ikincisi doğrudan tedarikçiden satınalma ile, sonuncusu da daha önceden stoklanmış olan süpermarketten iç tedarik yöntemiyledir. Kanban tasarımda bu ayrım yapılabilmelidir. Böylece firma hücre 2 nin malzemeleri hangi tip kaynaktan tedarik ettiğinde hangi maliyetten üretim gerçekleştiğini görebilir, buna göre daha sağlıklı kararlar alabilir Kanban Tasarımı Model Kanbanda hangi alanların olması gerektiği aşağıdaki şekilde tasarlanmıştır. 67

88 Kanban Kanban Temel Alanları Kanban Gelişmiş Alanları Kanban Detay Alanları İş Hücresi Geri dönen stok kontrolü Kanban Yerleşimi Madde Kodu Kanban üst sınırı Yenileme Ambarı Ambar Kanban alt sınırı Ürün Reçetesi Aktif durum Müşteri Hesabı Rota Kartı Taşeron Manuel Yürütme Tekrar Sipariş etme miktarı Miktar Geçici Kanban sayısı Transfer Günlüğü Tedarik kökeni Geçici Kanban Miktarı Tedarikçi Kodu Geçici kanban başlangıç tarihi Satınalma Sözleşme Kodu Geçici kanban bitiş tarihi Şekil 6.4 : Kanban Alanları Tasarımı Önceki şekilde Kanbanda olması gerektiği belirtilen alanları sırasıyla izah edecek olursak: İş Hücresi: Üretim Kanbanları için hangi hücrede üretim yapılacağının belirtildiği alandır. 68

89 Madde Kodu: KKP yazılımlarında tüm stok işlemleri bir madde kartı ilişkilendirilir. En ufak parça bile stok kartında açılır. Kanbanda üretimi yapılacak olan malzemenin de madde kodu ile ilişkisi kurulmalıdır. Ambar: Kanbanın depolanacağı ilişkili ambardır. Aktif Durum: Kanbanı geçici süre kullanıma kapatma ihtiyacı olabilir. Dolayısıyla bu tip durumlar böyle bir alanla kontrol edilmelidir. Taşeron: Kanban taşeronda üretimin bir parçası ise buradan yönetilmelidir. Bu tip bir alanla taşeron üretimi varsa üretimin hangi süreçlerinin gerçekleştirildiği kontrol edilebilir. Miktar: Kanbanda kaç adet malzemenin bulunacağıdır. Tedarik kökeni : Kanbannın şekil 6.3 te belirtildiği gibi nereden tedarik işlemi gerçekleştireceğidir. Bir üretim hücresi, tedarikçi veya süpermarketten biri seçilir. Geri dönen stok kontrolü: Üretim sürecinde yeniden işleme veya hurda oluşumu söz konusu ise bu işlemlerin takibi için böyle bir alana ihtiyaç vardır. Kanban üst sınırı: Kanbanın doluluk oranı sistemde göstermek için böyle bir alana ihtiyaç vardır. Üst sınırın altına inildiğinde kanbanın boşalmaya başladığı görülür. Kanban alt sınırı : Kartın tamamen boşalıp yenilenme ihtiyacına yaklaştığını gösterir. Manuel yürütme: Kanbanın otomatik olarak değil el ile boşalma durumlarında kullanılabilir. Geçici Kanban Sayısı: Mevsimsel talepleri veya olağanüstü durumlar karşısında oluşan çok yüksek talepleri karşılamak için geçici olarak kullanıcak kanban tanımlamak gerekebilir. Bu alanla kaç adet bu tipte kanban tanımlanın gerektiği belirtilir. Geçici Kanban Miktarı : Geçici dönem için oluşturulan kanbanların miktarları normal miktarından fazla olabilir. Bu alan bu işevi gerçekleştirecektir. 69

90 Geçici Kanban başlangıç ve Bitiş tarihi : Geçici kanbanların hangi dönem aralığında etkin olacağını belirler. Kanban Yerleşimi: KKP sistemlerinde ambarların altında yerleşim, konum, raf gibi detay stok fonksiyonları bulunmaktadır. Bu alanda ambar detayının altında kanbanın nerede konumlandırıldığını belirtmek için kullanılabilir. Yenileme Ambarı : Kanbannın süpermarketten yenilenme durumunda hangi ambardan stok çekiceğinin belirtildiği yerdir. Ürün reçetesi: Üretim esnasında hangi ürün reçetesinin kullanılacağı buradan belirtilir. Rota Kartı : Hangi rota kartına göre üretim yapılacağı buradan belirtilir. Tekrar Sipariş etme miktarı: Hangi miktarın altına düştüğünde tekrardan sipariş işlemi gerçekleşeceği belirtilir. Transfer günlüğü: KKP sistemlerinde malzeme hareketleri transfer günlükleriyle gerçekleşir. Hangi transfer günlüğünün kullanılacağı buradan belirtilmelidir. Tedarikçi kodu: Eğer satınalma kanbanı ise hangi tedarikçiden alım yapılacağı buradan belirtilir. Satınalma/Sözleşeme Kodu : Satınalma işlemi tek bir satınalma işlemi için veya belirli bir sözleşmeye göre yapılıyorsa buradan belirtilir Kanban Türleri ve Kullanımı Tedarik yöntemine göre aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi 3 farklı tipte kanban olmalıdır. Satınalma Kanbanı ile tedarikçilerden malzeme alımı gerçekleşir. Yenileme kanbanı ile süpermarketten stok çekim işlemi yapılır. Üretim kanbanı ile ilgili malzemenin üreti yapılır. 70

91 Şekil 6.5 : Kanban Türleri ve Kullanımı Üretim esnasında bunların hepsi kullanılacak diye bir kaide yoktur. Firmalar ihtiyaçlarına göre bunları yapılandırabilir. Örneğin üretilecek olan ürünün rotasında 5 adet operasyon varsa her bir üretim hücresi için bir kanban tanımlayarak detaylı üretim gerçekleştirilebilir. Bu detayda üretim takibi yapmanın zor veya gereksiz olduğu düşünüldüğü durumda da 5 üretim hücresi tek bir hücre gibi tanımlanarak özet izleme imkanı da mevcuttur. 71

92 72

93 7. SONUÇ Araştırma kapsamında yalın üretim ve kurumsal kaynak planlamasının özellikleri karşılaştırmalı olarak sunularak literatürde kısıtlı kaynağın bulunduğu bu konuda kaynak eksikliği giderilmeye çalışılmıştır. Yalın üretim ve kurumsal kaynak planlamasının bütünleştirilmesi bağlamında uzman ve akademisyenlerin görüşleri toplamak için bir anket çalışması da yapılmıştır. Yapılan anket çalışması Türkiye deki Endüstri Mühendisliği ve İTÜ İşletme mühendisliği bölümümündeki akademisyenlerin ve her iki konuda danışmanlık hizmeti veren uzmanların görüşleri beraber ve karşılaştırmalı olarak sunduğu için önemlidir. Yalın KKP uygulanabilirlik ankent çalışması sonucu elde edilen bilgiler aşağıdaki şekilde özetlenebilir; Gerek uzmanlar, gerek akademisyenler yalın üretim ve kurumsal kaynak planlaması yazılımlarının beraber kullanılması konusunda hemfikirdir. KKP yazılımlarının geliştirdikleri ve geleştirecekleri yalın üretim modülleri ile İki yönetimin bütünleştirilmesi üretim süreçlerinin daha etkin yönetilmesini sağlayacaktır. Uzun dönemli planlamalar için kurumsal kaynak planlaması yazılımlarının kullanılması, kısa dönemli planlar ve çizelgelemeler için ise yalın üretimin kullanılması planlama süreçlerinin daha sağlıklı yürümesini sağlayacaktır. Kurumsal kaynak planlaması yazılımlarının bünyesine kazandırılan yalın üretim modülleri sayesinde üretimde detaylı maliyet takibi sağlanabilir. KKP ve yalın üretim bir firmada tek başlarına veya birbirinden ayrı bir şekilde yapılandırılabilir. Ancak en etkin uyarlamanın iki sistemin bütünleşik olarak kurulması olduğu düşünülmektedir. İki metodolojinin uyarlama sırası olarak önce yalın üretimin uyarlanarak israfların ortadan kaldırılması, akabinde KKP sistemi kurularak süreçlerin standartlaştırılması önerilmektedir. 73

94 Bilgi işlem çalışmaları ürüne değer katmayan maliyet olarak görülmemelidir. Karmaşık ve çok değişkenli bir hal alan üretim süreçlerinin yönetilmesi için görsel sinyallerin yanında iyi bir bilgi işlem altyapısı büyük fayda sağlayacaktır. İki sistemin beraber kullanılması ile planlama çalışmalarında bir çok parametre kullanarak belirsizlik azaltılma çalışılmasının yerine doğrudan belirsizliği oluşturan sebebin kaynağı tespit edilip daha basit planlama çalışmaları yapılabilir. Teknolojik gelişmeler ve zaman içinde kazanılan tecrübeler sayesinde kurumsal kaynak planlaması yazılımları ilk dönem ürünlerindeki eksiklikleri gidermiş ve daha müşteri odaklı değer yaratan ürünler haline gelmişlerdir. KKP programlarının yalın üretim modülleri, elektronik kanban, online Heijunka panoları gibi özellikleri sayesinde yalın üretimin elle hazırlanan ve zaman alan uğraşlarının daha etkin yapılmasını sağlayabilir. Kurumsal kaynak planlaması yazılımları zaman içerisinde üretim yönetimini daha etkin kılmak noktasında bir çok gelişme göstermiştir. Ancak gelinen noktada durulamaz Kaizen felsefesi gereğince yalın üretim özelliklerini sürekli geliştirmesi gereklidir. Yapılan anket çalışması ve uzmanlarla yapılan mülakatlar ışığında kurumsal kaynak planlaması yazılımlarının yalın üretim modüllerinin hangi özelliklere sahip olması gerektiği listelenmiştir. Listelenen bu özellikler 6 ana başlıkta gruplanabilir: Satış bazlı çizelgeleme Çekme sistemi bazlı üretim Elektronik kanban Süreç akış araçları Rol bazlı erişim yetkisi Otomatik uyarı sistemi Listelenen bu özelliklerden elektronik kanban üzerinde durulmuş ve bir KKP yazılımında elektronik kanbanın nasıl tasarlanması ve kurgulanması konusunda model önerileri yapılmıştır. Kanban tedarik kaynakları belirtilmiş ve bir kanban 74

95 tsarımında ne tip alanlara ihtiyaç olduğu açıklanmaya çalışılmıştır. Alan sayısının firmaların süreçlerinin ihtiyaçlarına göre arttırılması ve yeni alanların eklenmesi mümkündür. Ayrıca Ek A.2 de bir KKP yazılımı seçilip kanban ile ilgili bir örnek bir senaryonun nasıl gerçekleştirildiği tüm adımlarıyla gösterilmiştir. Senaryoda yalın üretimde değer akışından sorumlu yönetici yaptığı kaizen çalışmaları sonucu kanbanların bulunacağı yeni bir tedarik noktasına ihtiyaç olduğunu tespit etmiştir. Yönetici gerekli üretim hücresi için sistemde kanbanları tanımlar. Akabinde üretim hücresindeki operatör kanbanları kullanarak üretim işlemlerini gerçekleştirir. Gelecek çalışmalarda, bu çalışmada önerilen yalın üretim modülü özellikleri dikkate alınarak daha detaylı tasarımlar yapılabilir. Kurumsal kaynak planlaması yazılım tedarikçileri bu tasarımlar ve gelecekte yapılacak diğer anket çalışmalarını da dikkate alarak programlarını geliştirebilir ve firmalara daha etkin ürünler sunabilir. Yalın üretim ile ilgili geliştirmelerin ayrı bir modül olarak sunulması firmalara lisanslama açısından da kolaylık sağlayacaktır. Yalın üretim modüllerini geliştiren ve kullanan firmaların önümüzdeki dönemde artacağı göz önüne alınırsa firmalara yönelik anket çalışmaları yapılması da mümkün olacaktır. Firmalara yönelik çalışmalarla iki sistemin bütünleştirilmesi noktasında detayların açıklığa kavuşturulması sağlanabilir. 75

96 76

97 KAYNAKLAR Ahlstrom, P., 1998, Sequences in the implementation of lean production, European Management Journal, Vol.16, Issue.3. Altınkeser, H., 1999, kurumsal kaynak planlaması., yıldız teknik üniversitesi fen. bil. enst. yüksek lisans tezi. Aşkın, R.,G.,Goldberg, j.,b., 2001, Design and Analysis of Lean Production Systems, John Wiley and Sons Publishing, New York., ISBN: Bradford M., Tony Mayfield, Chad Toney, 2001, Does ERP Fit in a LEAN World?, Institute of Management Accountants Bruuna P., Robert N. Mefford, 2003, Lean production and the Internet., Science Direct, Int. J. Production Economics 89 (2004) Chan F.,T.,S., 1999, Effects of Kanban size on Just-in-Time Manufacturing Systems., Journal of Materials Processing Technology, Volume 116, Issues 2-3, Cesur, N., 1997, Yalın Üretim Arkasındaki Nedenler, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, (1997/4) 20 Cole Brenda, 2010, Supply Chain Experts Challenge Manufacturers To Rethink Lean Technology, searchmanufacturingerp.com web makale Davenport, T. H Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review., Volume 76 Issue 4 Deis P., 2008, Lean and ERP - can they co-exist?, ArticlesBase.com online makale Deloitte Consulting, 2005, ERP Change Management Survey anket çalışması. Emre, A., 1995, Tam Zamanında Üretim Sisteminin Ülkemizdeki Uygulamaları ve Sorunları, Ankara, MPM Yayınları, No: 543, Hıcks, B.,J., 2007, Lean İnformation Management Understanding And Eliminating Waste., International Journal of Information Management, Volume 27, Issue 4, Sf Jacobs F. Robert, F.C. Ted Weston Jr., 2006, Enterprise resource planning (ERP)-A brief history., Journal of Operations Management, Volume 25, Issue 2 Kulaç Ülkü, 2009, ERP/MRP Yazılımları ve Yalın Üretim Üzerine Düşünceler., lean.org.tr online makale Laraıa Anthony C., Moddy Patricia e., Hall robert w., 1999, The Kaizen Blitz: Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance, Wiley, ISBN :

98 Liker, J. K., 2004, The Toyota Way, Mc Graw Hill yayınları, New York., ISBN : Manas O, 2000, Geliştirilmiş Kurumsal Kaynak Planlaması Eğitim notları Matsuı, Y., 2006, An Empirical Analysis of Just-In-Time Production in Japenese Manufacturing Companies., International Journal of Production Economics Volume 108, Issues 1-2, Monden, Y., 1993, Toyota Production System, An Integrated Approach to Just- In- Time, Engineeering Management Pres, Georgia, USA, ISBN: Messmer E., 2000, Online supply chains creating buzz, concerns., Network World, Network World, 17(17), Noblitt J. M., 2003, ERP Meets Lean Management Sunumu, Okur, S., A., 2005, 2000 li Yıllarda Sanayi İçin Yapılanma Modeli: Yalın Üretim Söz Yayın, ISBN: Park G., 2009, Lean vs. Six Sigma vs. ERP live together or live apart?, growroe.com online makale Paul Lauren G., 2008, Lean Manufacturing And Erp Not Mutually Exclusive, searchmanufacturingerp.com online makale Reed D., 2010, Evolvıng From Erp To A Mıxture Of Mrp Plannıng And Lean Manufacturıng. LeanMean-Manufacturing.com online makale Riezebos J., Warse K., Christian H., 2009, Lean Production and information technology: Connection or contradiction?, Computers in Industry Volume 60 Issue 4 Shah, R., Ward, P. T., 2007 Defining and developing measures of lean production, Journal of Operations Management.,Volume 25, Issue 4 Shields, M.G., 2001, E-Business and ERP, John Wiley & Sons Inc., ISBN : Tanyaş, m., 1997, İşletme Kaynakları Planlaması Üretim Ve Kurumsal Kaynak Planlaması Workshop dökümanları Thilmany J., 2009, Getting Your Erp Ready For A Lean Manufacturing Deployment., searchmanufacturingerp.com online makale Tikici, M., Aksoy, A., Derin, N., 2006, Toplam Kalite Yönetiminin radikal unsurlarından birisi olarak yalın yönetim, Lean management as one of the radical components of total quality management. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, ISSN: C.5 S.15(20-33) URL -1 < >, alındığı tarih URL -2 < >, alındığı tarih URL -3 < > alındığı tarih

99 Womack, P.,J., Daniel J.,T., Ross, D., 1990, The Machine That Changed the World: The Massachusetts Institute of Technology 5-million-dollar, 5- year Report on the Future of the Automobile Industry, ISBN: Womack P. James, Jones T. Daniel, 1998, Yalın Düsünce, Çeviri: Nesime Aras, Sistem Yayıncılık. ISBN :

100 80

101 EKLER EK A.1: Anket Soruları EK A.2: KKP üzerinde örnek yalın üretim uygulaması 81

102 82

103 EK A.1 Anket Soruları 83

104 84

105 85

106 86

107 87

108 88

109 EK A.2 Örnek Senaryo ile Sabit Üretim Kanbanı uygulaması Aşağıdaki örnek süreç gösteriminde Microsoft Dynamics Ax te sabit üretim kanbanların program üzerinde nasıl işletildiği gösterilmektedir. Ayrıca örnek senaryo kurulum yapısı da açıklanmıştır. Örnek Senaryo: Yalın üretimde değer akışından sorumlu yönetici yaptığı Kaizen çalışmaları sonucu kanbanların bulunacağı yeni bir tedarik noktasına ihtiyaç olduğunu tespit etmiştir. Yönetici gerekli üretim hücresi için sistemde kanbanları tanımlar, kaç adet kanban olduğunu ve içindeki malzeme miktarını belirtir. Akabinde üretim hücresindeki operatör kanbanları kullanarak üretim işlemlerini gerçekleştirir. 1.Ön Kurulum Tanımlamaları Örnek senaryoyu işletmek için aşağıdaki ön kurulum tanımlamaları daha önceden kurulmuş olması gereklidir. Üç adet madde kartı oluşturulmuştur. Kutu SS 40x40 tamamlanmış üründür. Kutu 40mmx40cm yarı mamüldür Kutu SS 40cm doğrudan tedarik edilen hammadedir. Kutu SS 40x40 ismi verilen ürün final üründür. Ürün reçetesinin yapısı aşağıdaki gibi ayarlanmıştır. Kutu 40mmx40 cm yarı mamülü ve Kutu SS 40 cm hammaddesi Kutu montaj hücresinde üretilir ve kutu montaj ambarında stoklanır. Kutu SS 40x40 Kutu 40mm x 40cm Kutu SS 40cm Şekil A.1 : Kutu SS 40x40 ürün reçetesi 89

110 Yaratılan üç maddenin madde kartındaki görüntüsü aşağıdaki gibidir. Son ürün ve yarımamülün madde türünü ürün reçetesi (BOM) olarak tanımlanır. Kutu SS 40cm maddesini ise hammadde (item) olarak bırakılır. Şekil A.2 : Maddeler Formu Üretimin gerçekleştirileceği kutu montaj hücresini stok işlem tipi üretim olacak şekilde aşağıdaki gibi tanımlanır. Şekil A.3 : İş Hücresi Formu 90

111 Kanbanların bir ambarla ilişkili olarak tanımlanması gerekli dolayısıyla kutu montaj ambarı oluşturulmuştur. Şekil A.4 : Ambarlar Formu 2.Senaryonun İşletilmesi Değer akışı yöneticisi aşağıdaki verilerle kanbanı yaratır. İş Hücresi : Mon-02 (Kutu Montaj Hücresi) Madde Numarsı : Kutu SS 40x40 Ambar : Kutu-01 (Kutu Montaj Ambarı) Aktif : Evet Taşeron : Hiçbiri Şekil A.5 : Kanban tanımlama formu 91

112 Genel sekmesinde aşağıdaki tanımlamalar yapılır. Miktar : 10 Kanban Seviyesi : 3 Grup Kodu : Kut Madde Kaynağı : Üretim Şekil A.6 : Kanban tanımlama formu kurulum sekmesi Böylece herbirinde 10 adet madde bulunan 3 adet kanbanın tanımlaması tamamlanmış olur. Ekranın sağ tarafındaki Kanban oluştur butonuna basıldığında 3 adet kanbanın oluştuğuna dair bilgi mesajı ekrana gelir. Şekil A.7 : Kanban yaratılma bilgi mesajı 92

113 Kanban birimleri ekranında aşağıdaki görüldüğü gibi her kanban bir satır olarak listelenir. Miktarları 10 dur. Yenilenme sipariş durumları iç sipariştir. Şu an kanbanların boş olduğunu doldurulmayı beklediklerini gösterir. Şekil A.8 : Kanban birim formu Kanban ekranına tekrar baktığımızda Kanbanların renginin kırmızı olduğu görülür. Bu stokta sıfır miktar olduğunu gösterir. Şekil A.9 : Kanban birim formu(boş kanban ekranı) Kanban üretim günlüğü formu açıldığında yönetici tarafından tanımlanan kanbanların listelendiği görünür. 93

114 Şekil A.10 : Kanban üretim formu Hücre operatörü ekranın sağ tarafındaki kanban etiketi butonuna tıklayarak kanban etiketinin barkodlu çıktısını alabilir. Şekil A.11 : Kanban etiki çıktısı İstenirse kanbanın görsel kontrolü de gerçekleştirilebilir. Kutu montaj ambarı formu açılır. Ekranın görüntüsü aşağıdaki gibidir. 94

115 Şekil A.12 : Kanban görsel kontrol ekranı Ambara ardından montaj hücresine çift tıklandığında Kutu SS 40x40 Maddesi için stok bilgileri görünür. Üst taraftaki çubuk tamamıyla kırmızı olduğundan stokta hiç olmadığı anlaşılır. Şekil A.13 : Kanban görsel kontrol stok miktarı ekranı Kanban üretim formunda birinci kanban için onaylanan miktar alanına 10 yazılır ve kesinleştir butonuna basılır. 95

116 Şekil A.14 : Kanban üretim formu (miktar onaylama) Kanban güncelleştirme ekranı karşımıza gelir, tamamlanan üretim için tamamlandı alanına miktar yazılır. Eğer üretim esnasında hurda oluşmuş ise ıskarta alanına yazılır. Senaryomuzda operatör tamamını başarıyla gerçekleştirmiştir. Dolayısıyla tamamlandı alanına 10 yazılır ve tamam butonuna basılır. Şekil A.15 : Kanban üretim miktar onaylama ekranı Böylece aşağıdaki bilgi günlüğünden de belirtildiği gibi bir üretim emri oluşur. Ürün reçetesi parçaları için bir malzeme çeki listesi deftere nakledilir. Son olarak da üretim emrinin tamamlandığı raporlanır. Kanban üretim ekranından da kartlardan biri eksilir. 96

117 Şekil A.16 : Kanban üretim miktar onaylama ekranı Aynı şekilde ikinci kanban karrtı da onaylanır. Böylece tamamlanan üretim 20 olur. Akabinde kanban formuna gidildiğinde kanbanın renginin sarı olduğu görülür. Bu ilgili kanbanlarda stok olduğunu gösterir. Şekil A.17 : Kanban tanımlama formu (malzeme bulunan kanban ekranı) Kanbanları görüntüle butonuna basıldığında az önce işlenilen kanbanların alındı statüsünde olduğu görünür. 97

118 Şekil A.18 : Kanban birim formu (işlem görümüş kanban ekranı) Eldeki butonundan stoktaki Kutu SS 40x40 miktarı görmek de mümkündür. Fiziksel olarak 20 miktarın kullanıma hazır olduğu görünmektedir. Şekil A.19 : Malzeme eldeki stoklar formu Eldeki formundayken hareketler butonuna tıklayarak stok hareketleri de görüntülenebilir. Birinci ve ikinci kanbana yapılan üretimler aşağıdaki gibi listelenmektedir. 98

119 Şekil A.20 : Malzeme stok hareketleri formu İlgili ambarın görsel görüntüsüne bakılacak olursa: Üst çubuğun 2/3 nün yeşil 1/3 nün kırmızı olduğu görünür. 2 kanban doludur ve 20 adet üretim gerçekleşmiştir. Şekil A.21 : Kanban görsel kontrol stok miktarı ekranı 99