JAPON ŞİRKETLERİNDE KARÂR ALMA YÖNTEMLERİ

Transkript

1 İSTANBUL TİCARET ODASI YAYIN NO: JAPON ŞİRKETLERİNDE KARÂR ALMA YÖNTEMLERİ Çeviren Volkan Aydos İstanbul, 1998

2 ingilizce orjinall ilk kez 1982 yılında hazırlanan ve son olarak 1992 yılında Japonya Dış Ticaret Örgütü (JETRO) tarafından "Business Information Series" kapsamında "Japanese Corporate Decision Making" adı altında yayınlanan bu eser anılan kuruluşun izni ile İstanbul Ticaret Odası tarafından Türkçe basılmıştır. Haziran 1998, İstanbul ISBN O İTO yayınları İçin ayrıntılı bilgi İTO Ticari Dokümantasyon Şubesi'nden edinilebilir. Tel: (212) /303 Faks: (212) Elektronik Posta: tr - ito.com Basım: GRENflJUNS Reklamcılık ve Matbaacılık Sanayi Ticaret Ltd. Şti. Tel: (212) Faks: (212)

3 ONSOZ İkinci Dünya Savaşı'ndan büyük bir yıkımla ve bütün ekonomik altyapısı tahrip olarak çıkan Japonya, doğal kaynaklar ve coğrafi açıdan bütün yetersizliklerine rağmen büyük bir atılım göstererek -geniş kesimlerce mucize olarak nitelendirilen bir şekilde- bugün dünyanın ikinci büyük gücü haline gelmiştir. Ekonomik açıdan bakıldığında, gerçekleştirilmesi son derece güç olan bu başarının arkasındaki nedenlerin belirlenerek gelişmekte olan ülkeler için örnek bir modelin ortaya konulmasının yararlı olacağı muhakkaktır. Japonya'daki şirketlerin yapısı genel hatlarıyla diğer ülkelerle aynı gözükse de, özellikle karar alma yöntemlerinde önemli farklılıklar içerir. Kararların bütün ilgili taraflarca görüşülerek bir grup tarafından alınması şeklinde karakterize edilebilecek bu yöntemler, Japon şirketlerinin başarısının ardındaki en büyük etkenlerden birisidir. Bu kitabın dilimize çevrilmesinin en önemli amacı, Japon şirketlerindeki yöneticilerin hedeflerine ulaşmak için uyguladıkları karar alma yöntemlerini açıklamak ve bu bilgileri Türk şirketlerindeki karar alıcıların istifadesine sunmaktır. Japon şirketlerindeki karar alma yöntemlerini anlatan kitabın Odamızca Türkçe'ye kazandırılmasına izin veren Japonya Dış Ticaret Örgütü'ne (JETRO) teşekkürlerimi sunar, yayının üyelerimize ve şirket yöneticilerine yararlı olmasını dilerim. Ayrıca yayını dilimize çeviren Etüt ve Araştırma Şubesi Araştırma Raportörü Volkan Aydos'a da teşekkür ederim. Genel Sekreter Prof. Dr. İsmail Özaslan

4

5 İÇİNDEKİLER Sayfa No. Yönetici Özeti 7 Belirleyici Faktörler: Organizasyon ve İstihdam Uygulamalan 9 Karar Almada Hiyerarşi 9 Bilgi Akışı 11 Personel Politikalannm Özellikleri 13 İş Rotasyonu 16 Personel Değerlendirme Sistemleri 19 Birlik Amacını Başarma 20 Karar Alma Yönteminin Özellikleri 22 Japon Şirketlerinde Karar Alma 22 Şirket İçi İletişim 23 Karar Noktalan 24 Değişik Kademelerde Karar Alma 26 Orta Yönetiminin Rolü 28 Geniş Bir Görüş Açısı 30 Karar Alma'da Örnek Olaylar 31 Karar Alma Yöntemini İncelemek 34 Yabancı Ülkelerdeki İşadamları İçin Değerlendirme 36

6

7 YÖNETİCİ ÖZETİ Japonya'da iş yapan yabancı şirket sayısının lıızla artması ve Japon şirketlerin yabancı ülkelerde iş kurmaları, Japon ve yabancı işadamlarının ortak iş yapma fırsatlarını arttırmıştır. Benzerlik ve farklılıkların ortaya çıkmasını sağlayan bu temaslarda ilk göze çarpan farklılık karar alma yöntemi olarak kendisini gösterir. "Şirketin başkanıyla görüşmeler çok iyi gidiyordu ama aniden bozuldu" veya "görüştüğümüz kişi, orta yönetici, bütün tartışma boyunca belirsiz bir ifade takındı ve O'nun bu işle ilgilenmediğini düşündük" gibi gözlemler Japon iş yöntemlerine şaşıran yabancı işadamları tarafından sıksık dile getirilmektedir. Japonya'da karar alma yöntemini anlamaya çalışırken diğer ülkelerdeki belirleyici faktörlerin değişebileceğini hatırlamak gerekmektedir. Her ne kadar, Japonya'daki organizasyon yapıları genel hatları ile diğer ülkelerle aynı gözükse de, ilk bakışta belirgin olmayan, önemli farklılıklar içerir. Bu fark özellikle organizasyonun en altından üst kademelerine bilgi aktarılmasındaki resmi ve gayriresmi iletişim yollannda görülür. Japon kuruluşlarında kararın mutlaka bir grup tarafından alınmasına önem verilir. Birçok çok uluslu şirkette yabancı çalışanların sayısı artmasına rağmen, Japon şirketleri çalışanlarının Japon olmasına özen gösterir. Bu da diğer ülkelere oranla daha az kültürel ve milli geçmiş ikilemi yaratır. Ücret ve pozisyon, yetenekten ziyade yaşla alakalıdır. İşe girişin ilk senelerinde ödüller parasal değil psikolojiktir ve kişilerin performansına daha az bağlıdır. Bireyselliğe verilen önemin giderek azaltılması, dikkatlice yapılan grup tartışmasıyla karar vermeyi teşvik etmektedir. Japon şirketleri ancak ihtiyaç kendi içinde karşılanmazsa dışardan uzman alma yoluna gider. Genellikle çalışanlar doğrudan liseden veya üniversiteden, eğitilmek üzere kişisel kabiliyete ve potansiyele bakılmadan şirkete alınırlar. Bu anlayış ayrıca iş rotasyonunun önemini de gösterir.

8 Japon şirketleri personellerini değerlendirirken sadece performansı gözönünde bulundurmazlar, bununla beraber insan ilişkilerini ve bilgi toplama kabiliyetlerini de dikkate alırlar. Bilgi toplama kabiliyeti, kişinin bütün düzeylerdeki çalışanlarla ilişki kurabilmesiyle ve üst yönetimin karar alması için önemli olan bilgi akışını sağlamasıyla ilişkilidir. Kişilerin tecrübesine ve insan ilişkilerine bakarak değerlendirilmeleri ve kararların bütün ilgili taraflarca görüşülerek alınması, iş yaşamı boyunca istihdamın getirdiği diğer faktörler ile birlikte bir bakıma gelenekçi bir ortam yaratır. Bu temel faktörler geleneksel batı tipi iş uygulamalarıyla karşılaştırıldığında, karar alma davranışında bazı önemli farklılıklara neden olmaktadır. Kararlar çoğunlukla gruplar tarafından alındığı için bu zaman alıcı ve zor bir yöntem olabilir. Ancak verilen kararın uygulanması çok daha hızlı olmaktadır. Karar alma yönteminin bir özelliği de orta düzey yönetimin koordinasyonda önemli bir rolü olmasıdır. Bu da orta düzey yönetimin ne kadar rağbet gören bir pozisyon olduğunu ve kararlarda ne kadar önemli bir yer teşkil ettiğini gösterir. Japon karar alma yönteminin, resmi ve gayriresmi iletişimi ilgili diğer bir özelliği de, orta hatta en alt düzeylerde başlamasıdır. Ancak, çoğu karar orta ve alt kademede başladığı halde yatırım ve finansla ilgili önemli kararlar üst yönetimce alınır veya tartışılır ve fikir birliği sağlanması beklenmez. Yabancı iş adamları için bazı önemli noktalar şunlardır: - Japon karar alma yöntemi daha uzun ve karmaşık görünse de, kabul edilen stratejilerin uygulanması ilgili taraflarca tartışılmadan verilen kararlardan daha hızlıdır. - Orta yönetimin rolü çok önemli olabilir, bu yüzden onların desteğini kazanmak ve üst yönetimi ikna etmelerinde ihtiyaç duyacakları yeterli veriyi onlara sağlamak için yeterli zaman ayırmak ve çaba harcamak zorunludur. - Bir Japon şirketinin nasıl karar aldığını öğrenmek için önceden dikkatle düşünülmeli ve buna göre iş taktikleri uygulanmalıdır.

9 BELİRLEYİCİ FAKTÖRLER: ORGANİZASYON VE İSTİHDAM UYGULAMALARI Japon şirketlerindeki karar alma yöntemini etkileyen önemli faktörler, diğer ülkelerdeki şirketlerde gözlenen faktörlerden farklıdır. Bu faktörlerin incelenmesi Japon şirketleriyle yapılacak görüşmelerde yarar sağlayacaktır. İleriki sayfalarda tartışılan faktörlerden bazıları şu şekildedir. - Japon şirketlerinin yatay ve dikey iletişime önem veren organizasyon yapısı, - Özellikle büyük Japon şirketlerindeki personelin homojen bir geçmişe sahip olması, - İş rotasyonunun kullanılması, - Geniş tecrübeye ve şirket içinde kişisel gelişime önem verilen personel değerlendirme uygulamaları, - Karşılıklı güven ve işbirliği içerisinde birlik amacına ulaşma için çalışılması. Karar Almada Hiyerarşi Şekil 1'de de gösterildiği üzere, Japonya'daki şirketlerin organizasyonu yüzeysel olarak diğer ülkelerdeki şirketlerle farklılık göstermemektedir. Japon şirketlerinin başında bir başkan bulunur ve çeşitli bölümlerden sorumlu başkan yardımcıları ona bölümleri ile ilgili bilgi aktanr. Organizasyon hiyerarşisinde başkan yardımcılannı sırasıyla kıdemli yönetici direktörler, yönetici direktörler, departman veya bölüm şefleri, departman içindeki kısım şefleri ve en son olarak işçiler takip eder. Japon şirket hiyerarşisinin diğer ülkelerdekiyle farklılık gösterebilecek bazı alanları şunlardır: - Yönetim Kurulu şirkette sürekli (full-time) çalışan direktörlerden oluşur, önemli kararları almak üzere dışarıdan bir direktörü yetkilendirmek Japonya'da çok nadir görülen bir uygulamadır.

10 - Amerika ve Avrupa'da Yönetim Kurulu Başkanı sorumlu ve yönetimdeki başkandan daha kıdemli görüldüğü halde bu durum Japon şirketleri için geçerli değildir. Bir Japon şirketinde Yönetim Kurulu Başkanı çoğunlukla bir dönemlik başkanlık etmiş ve o pozisyondan emekli olmuş bir kişidir. Başkan genelde bir Amerikan şirketindeki başkanın görevlerine ek olarak bir çok fonksiyonu daha üstlenir. - Bir Japon şirketinin vereceği en önemli kararlar -yabancı piyasalara açılmak, kısa ve orta vadeli genel hedef belirlemek gibi- yönetim kurulu tarafından tartışılır. Bazı şirketlerde yönetim kurulu'nun büyüklüğü etkili tartışmayı engeller, bu yüzden önemli kararlar idarece ve bir üst statüdeki kişilerden oluşan küçük bir grupta verilir. Şekil 1: Tipik Bir Şirket Şeması Başkan Yardımcısı BAŞKAN 1 Başkan Yardımcısı Kıdemli İdareciler İdareciler Finans Üretim ArGe Müdürler Muhasebe Uluslararası Finans Yurtiçi Finans Nihayi Kurul Bölüm Şefleri Kısım Şefleri Kıdemli İdareciler İdareciler İç Operasyonlar Dış Operasyonlar Yankuruluş Kontrolü Müdürler Tokyo Satış Ofisi Osaka Satış Ofisi Amerika Faaliyetleri Avrupa Faaliyetleri Bölüm Şefleri Kısım Şefleri

11 Bilgi Akışı Şekil 1'deki organizasyon şemasında şirket içindeki dikey bilgi akışını sağlayan resmi ve gayriresmi kanallar gösterilmemiştir. Genelde, iki tür kanal vardır. Bunlar işçi düzeyinden başlayıp orta düzey yönetim üzerinden üst düzeye bilgi akışı sağlayan kanallar ve hemen hemen her şirkette olan yukarıdan hiyerarşiyi takip ederek işçilere inen bilgi ve emir akışını sağlayan kanallardır. Japon şirketlerinin en büyük ayncı özelliği bilgi akışının aşağıdan yukarıya doğru olmasıdır. Şekil 2'de gösterilen kanal, kalite kontrol sürecindeki faaliyetleri rapor etmek için kullanılmaktadır. Bu kanal, üretim düzeyinde etraflı iletişim kurulmasını, kalite kontrol sürecine yeterli denetim ve teknik desteğin sağlanarak karşılaşılan sorunların kolayca çözülmesini ve şirket içindeki grupların sorumluluklarından kaynaklanabilecek anlaşmazlık ve karışıklıkların önlenmesini sağlar. Şirket organizsayonu hakkındaki bazı teoriler, paralel bilgi akışı yapılarını içte karmaşaya yöl açabileceğini gösterir. Ancak, Japon şirketlerinde bu gibi kanalların her kademede katılım ve ilgiyi artarak karmaşayı azalttığı görülmektedir. Şekil 2'deki bilgi kanalı üst yönetiminin işletme problemlerini çabuk ve etkin olarak çözmesini sağlar, böylece hızlı tepkiyi kolaylaştırmış olur. Denetim ve iletişim yükünün çoğu, çeşitli grupların aktivitelerini koordine eden ve gerektiğinde uzmanların katılımını sağlayan orta yönetim denetçilerinin üzerindedir. Orta kademe yönetimin bir görevi de çeşitli düzeyler arasında çıkabilecek iç karışıklıkları önlemek ve faaliyetleri koordine etmektir. Şekil 2: Kalite Kontrol Sürecinde Raporlama Kalite Kontrol Komitesi Bölüm Şefleri Kısım Şefleri Kalite " Kontrol Süreci Liderleri Yardımcı Kısım Şefleri - Üyeler İşçiler Not: Kalite Kontrol süreçlerinin hiyerarşik yapısı esas organizasyon yapısına paraleldir. Bölüm ve kısım şefleri devir aktivitelerini denetlemek ve koordine etmekten sorumludur ve kalite kontrol komitesinin üyeleridir. Yardımcı kısım şefleri çoğunlukla devir lideri olarak davranırlar, ancak diğer üyelerde süreç lideri veya yardımcı süreç lideri olabilirler.

12 Bilgi akışını kolaylaştıran ve karar almaya yardım eden diğer kanallar rakiplerin aktiviteleri hakkında elde edilen veriyi nakletmek için kullanılan kanalları ve teklif sisteminde kullanılan kanalları içerir. İlkinde, rakibi gözaltında tutmak için gerekli olan bilgi alt-orta düzey yönetim tarafından yapılan toplantılarla elde edilir. Teklif sisteminde ise işçiler fikirlerin direkt olarak üst düzey yönetime iletirler. Bununla beraber gayriresmilik ve iletişim kolaylığının sağlanmasını teşvik etmek için bütün personel aynı şirket ceketini veya üniformasını giyer ve aynı yerde yemek yer. İletişimi düzenli ututma ve aşırı gayriresmiliği önleme yükü orta ve üst düzey yönetimin üzerindedir. Biraz evvel bahsedilen aşağıdan yukarıya olan iletişim kanalları, Japon yönetim şekillerini anlatan yazılarda fazlasıyla yer almıştır. Ancak Japon şirketlerinde operasyonu geniş bir açıdan izlemek için karar almanın diğer özelliklerini de ele almak gerekir. Japon şirketlerinde yukarıdan aşağıya iletişim kanalları ve her düzeyde alınabilecek kararjarı tanımlayan kurallar vardır. Şirket politikasıyla ilgili konularda ve uzun döneme ait ve riskli kararlarda -büyük yatırımlar, yeni bir ortama giriş veya denetim ve kontrol için temel kuralların korunması gibi - üst ve orta düzey yönetim gerekli iletişim kanallarını ve kararlarını tatbik edecek, devam ettirecek yetkiye sahiptir. Amerika ve Avrupa'daki müdürün nitelikleri yüksek eğitimli profesyonel, üstün görüşe sahip, bağımsızca hareket edebilecek kadar kendisine güvenen ve otoriteye sahip omasıdır. Bunun tam aksine, Japon müdürü genelde çeşitli mesleki konuda eğitimli, üstün görüşe sahip ama bir konu hakkında hareket etmeden önce ilgili taraflarla tartıştıktan sonra karar veren biridir. Bu bakımdan Japon firmaları ve şirketlerini diğer ülkelerdekinden farkı kişisel teşebbüs derecesidir. Özet olarak, Japon şirketlerindeki organizasyon hiyerarşisinin birçok özelliği Amerika ve Avrupa'daki şirketlere benzer gözükmektedir. En büyük farklılık alanı çok gelişmiş ve paralel aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya iletişim yolları gibi görünmektedir. Bu iletişim kanalları karar verme mekanizmasını

13 yüzeyde daha karmaşık yapmakta, bunun nedeni de dikkate almacak çok fazla bilgi gerekmesidir, ancak bu yaklaşım üst ve orta düzey yönetiminden hızlı geri besleme beklemektedir. Böylece danışmadan verilecek kararlardan çıkabilecek karmaşıklık önlenmiş olacaktır. Bu bilgi akışı ve karar alma yapısını Japonya'ya özgü olarak görmek yanlış olacaktır. Nerede olursa olsun, en iyi idari karar alma organizasyonunun her düzeyinde ortaya çıkabilecek problemlerin dikkate alınmasıyla olur. Japon idari yaklaşımının avantajı bu sistemlerin kurumsallaşmış olmasıdır. Personel Politikalarınrn Özellikleri Japon iş yönetiminin anlaşılması en güç noktalanndan birisi de çalışanlar arasında birliği artırma ve mükemmeliyeti ve rekabeti cesaretlendirici politikalarını aynı anda uygulanmasıdır. Büyük Japon şirketlerinde çalışanlar bölgesel ve kişisel farklılıklardan dolayı kendilerini aynı tarzda bir grup olarak görmeyebilirler. Ancak yeni çalışanlarda genelde Amerikalı veya diğer yabancı çalışanlara oranla daha az kültür farklılığı görülmektedir. Bununla beraber, işe girdikten sonra, Japon çalışanları homojenliği, benzer görünüşü ve kurumsal kültürü destekleyen bir uygulamaya ve baskıya maruz kalırlar. Aynı zamanda, kendi grupları içerisinde kişisel kabiliyetlerinin en iyisini yapmaları için teşvik edilirler. Belki de Japon ve Amerikan şirketlerinin görünüşteki en büyük farkı performansın maaş artışı ve hızlı terfilerle sonuçlanması gerekmediğidir. Japon şirketlerinde mükafatlandırmalar terfi veya maaş artışı şeklinde değil, sorumluluğun arttırılması ve yeteneğin tanınması şeklinde gerçekleştirilmektedir. Sonuç olarak, Japonya'da veya Amerika'daki personelin amacı aynı olabilir, fakat Japon çalışanları için ödüller ve unvanlar daha ileri bir zamanda görülmektedir. Bu anlamda Japon sisteminin bazı özellikleri şu şekilde açıklanabilir:

14 - Son yıllarda finans ve yüksek teknoloji şirketlerine uzman alımları artsa da, genelde personel belirli yeteneklere veya profesyonel özelliklere göre işe alınmaz. Çoğu personel liseden veya üniversiteden mezun olur olmaz işe alınırlar. Büyük şirketler arasındaki iş değişimini bir parça artmış olsa bile mavi yakalı işçi ve beyaz yakalı çalışanlann büyük Japon şirketleri arasındaki hareketi hala kısıtlı bir durum arzetmektedir. Erkek çalışanlar genelde 20'li yaşlarda şirkete girerler ve yaşlarında emekli olana kadar aynı şirkette kalırlar. - Personel genel işlerde çalışmak üzere işe alınır, eğitilebilecek ve şirket ihtiyaçlarını karşılayabilecek insan kaynakları olarak görülür. - Japonya'da genel olarak tanınmış bir lise ve üniversite hiyararşisi vardır. Sözkonusu okullara girmeye hak kazanan herkese açıktır. Şirketler bu okullardaki en iyi kabiliyet için rekabet etmekle birlikte, işe başlama maaşları arasında çok az fark olduğu gözden kaçırılmamalıdır. Şekil 3'te de görüldüğü üzere, üniversite ve lise mezunlarının başlama maaşları endüstriler arasında çok az değişir. - İlk bakışta, işe girmek için üniversite mezunu olmak, gerekmez gibi gözükmektedir. Çünkü, 18 yaşındaki lise mezununun 4 sene sonraki maaşı, 22 yaşında üniversiteden yeni mezun bir çalışanın maaşından fazladır. Bununla birlikte ileri yıllarda maaşlar farklılaşır. - İstisnalar olsa da, Japon şirketlerinin üst yönetimlerinin araştırmalarına göre, önde gelen üniversitelerden mezun olmak yüksek bir maaşı beraberinde getirmektedir. Ancak ücret artışı Amerika ve Avrupa'ya oranla daha uzun bir sürede gerçekleşmektedir. - Çalışan düzenini sürdürmeyi teşvik eden diğer faktörler, şekil 4'de gösterildiği üzere, Japon personel ve ücret uygulamalarıdır. Bu tabloya göre, kabiliyet ve performansa geçmişe göre daha fazla önem verilmektedir. Bununla birlikte, Japon şirketleri maaşları belirlerken kıdemi İngiltere, Almanya ve Amerika'ya göre daha fazla gözönünde bulundurmaktadır.

15 Endekste 50 yaşın üzerinde görülen azalma 40'lı yaşların sonunda ve daha yaşlı olup üst yönetimde bulunmuş çalışanlara ve 55 yaşında olup hiç direktörlüğe atanmamış çalışanlara uygulanan Japon maaş belirleme yöntemini yansıtmaktadır. - Unvanlar da yaşla alakalıdır. Yavaş gelişen endüstrilerdeki bazı Japon şirketleri orta-üst düzey yönetimin sayısını azaltmak zorunda bırakılsalar da, çeşitli pozisyonlar için tanınmış bir yaodağılımı vardır. Örneğin, bir kısım şefi (kacho) genelde 30'dan küçük ve 40'dan fazla değildir; bölüm şefleri (bucho) 35 ve 50 yaş arasındadır, direktörler (torishimari yaku) 45 ve üstü yaşlardadır. Yukarıdaki genellemelere rağmen, değişim kademeli olduğu halde kabiliyete daha fazla önem verilmesi ve daha büyük yaştaki personel sayısının artması yaş ve pozisyon arasında kesin bir ilişki kurmayı zorlaştırmaktadır. Şekil 3: Endüstrilerde İşe Başlama Maaşları (Aylık Bin Yen) Erkek çalışanlar Bütün Endüstriler (ortalama) inşaat imalat Üçüncü Derece Endüstrileri Toptan Satış, Perakende Satıg, Lokantalar Hizmetler LİSE MEZUNLARI ÜNİVERSİTE MEZUNLARI Kadın Çalışanlar Bütün Endüstriler (Ortalama) İnşaat imalat Üçüncü Derece Endüstrileri Toptan Satış, Perakende Satış, Lokantalar Hizmetler Kaynak: Japonya Çalışma Bakanlığı, Wage Census,

16 Şekil 4: Yaşa Göre Ücret Farkları (21-24 yaş grubu = 100, sadece erkekler) İMALAT/ÜRETİM İŞÇİSİ İDARİ/DAİRE'DE ÇALIŞAN YAŞ JAPONYA ALMANYA İNGİLTERE JAPONYA ABD ' Ortalama Kaynaklar: Japonya Çalışma Bakanlığı, Statistical Survey of Wage Structure, 1990 ABD Ticaret Bölümü, Current Population Survey, 1969 İngiltere Çalışma Bakanlığı, New Earnings Survey, 1989 Almanya Avrupa Birliği, Structure of Earnings in Industry 1972 Is Rotasyonu Çalışanlann emeklilik yaşlan gelinceye kadar çalışmalarına karşılık, Japon şirketi iş üzerinde eğitimi sağlar. Ancak bu eğitim uzmanlaşmış yetenek gerektiren bir kaç sınırlı sayıda pozisyon dışında, uzmanlar yetiştirmek amacıyla verilmez. Çalışanların büyük bir kısmının her biri 3-4 yıl süren bir kaç işte çalışmalan beklenmektedir. Japon şirketleri iş rotasyonunu kişinin potansiyelini üç şekilde geliştirmek için kullanır. Birincisi, bu uygulama kişinirı ve şirketin kapasitelerini belirlemesini ve test etmesini sağlar. İkincisi, kişi

17 birkaç değişik işte çalışarak şirketin ihtiyaçlarını ve amaçlarını içeren geniş bir bakış açısı kazanır. Son olarak, bu sistem, şirket içinde geniş tanışıklık çemberleri geliştirerek iletişim sağlar ve böylece organizasyonun düzgün işlemesine etken olur. Bu sistem çalışanın çok uzun süre şirkette kalacağı varsayımına dayandırılmıştır. Japon şirketlerinin iş rotasyonu sisteminde gördüğü avantajlar iki örnek -beyaz yakalı çalışan ve mavi yakalı işçi- vererek açıklamak yararlı olacaktır. Birinci örnekte kişi üniversitede ekonomi eğitimi görmüş ve önde gelen bir ticaret şirketinde çalışmaya başlamıştır. Çalışanın şirkete girmesiyle kendisine şirketi, şirketin operasyonlarını ve kurum felsefesini tanıması amacıyla bir hafta temel alışma süresi verilmiştir. Bundan sonra üç yıl süren ilk kişi şirketin Fukuoka pazarlama ofisinde demirli metal satışıdır. Bu iş esnasında, çalışana müşteri ziyaretleri esnasında kendisine eşlik eden en yakın danışmanları tarafından metaller konusunda iş üzerinde eğitimi verilmektedir. Çalışanın bir sonraki işi şirketin Tokyo Genel Müdürlüğünde demir hammadde tedarik bölümündedir. Çalışan bu pozisyonda dört yıl kalarak şirketin iş uygulamaları ve demirli metal endüstrisinden öğrenebildiği bilgileri kullanabilmekte ve bu sayede tecrübesini artırmaktadır. Bu zaman süresince İngilizce çalışmış ve şirketin çalışanlarına verdiği sınavda birinci gelmiştir. Sonraki bir buçuk yıl için işi - şirketteki yedinci senesinin başında- Orta Doğu'ya ihracaat geliştirmek göreviyle alt kısım şef yardımcılığıdır. Sonradan, şirketin İngiltere'deki ofisine transfer olmuş ve kısım şef yardımcısı olarak metal ihracat departmanında çalışmıştır. Japonya'ya geri döndükten sonra, Amerika'daki Japon otomobil üreticilerine çelik temin etmek üzere, çelik üretiminde joint-venture geliştiren kışıma kısım şefi olarak atanmıştır. Gelecek beş yıl için, demirli metal ihracat departmanında şef yardımcısı olarak çalışmış ve 45 yaşında demirli metal grubu için planlama ve denetimden sorumlu departman şefliğine atanmıştır.

18 Bu örnekte açıkça görüldüğü üzere, çalışana kariyeri metal bölümünde olduğu halde, satış, tedarik (satın alma), ihracat ve yurtdışı üretim gibi diğer alanlarda tecrübe kazanma şansı verilmiştir. İmalat şirketlerinin, üretim operasyonlarında lise ve üniversite mezunlarına verilen görevler farklılıklar göstermektedir. Üniversite mezunları denetimde ve ArGe'den destek sağlamada daha fazla sorumluluk sahibidir. Örneğin, 40 yaşında ve şirketin tesislerinden birinde imalattan sorumlu kısım şefi olan bir çalışan, kariyerine şirketin Tokyo tesisinde belirli bir makine için parça birleştirme operasyonunda çalışarak başlamıştır. 1.5 yıl bu işte çalıştıktan sonra, 3 yıl için aynı makinenin parlatma operasyonunu kapsayan bir pozisyona transfer olmuştur. Bir sonraki görevi, 2 yıl için son makine birleşiminin teftişidir. Bu süre içerisinde çalışan birleştirme metodunda değişiklik önermiş ve bu sayede bozukluklar % 30 oranında azalmıştır. Gelecek 4 yıl için, üç değişik makine kullanılarak imal edilen parçaların imalat operasyonlarından sorumludur. Bu işten sonra, şirketin mühendislik satış desteği gerektiren bir satış ofisinde teknik eleman olarak 3 yıl hizmet vermiştir. Gelecek 2 yıl için, aynı satış ofisinde kısım şef yardımcısı olmuş ve sonraki 5 yılda merkez ofisin satış departmanında kısım şef yardımcılığı yapmıştır. Şu anda, kariyerine başladığı tesiste ve imalattan sorumlu kısım şefidir. Bu iki örnek de Japon firmalannda iş rotasyonu incelemelerinde kullanılmak üzere toplanan bilgileri içermektedir. Bu şirketler çalışanların görüş açılarını genişletmek ve şirket içinde karşılıklı fikir oluşumunu artırmak amacındadırlar. Bunlar bireysel örnekler olduğu için bütün çalışanların kariyerlerinde benzer safhalardan geçtiği sonucunu çıkarmak yanlış olur. Bunun yerine, şirketler iş rotasyonunu bireysel potansiyelle eşleştirmeyi amaçlamaktadır. Teşvikler denetimsel pozisyonlara geçmeyi ve daha fazla sorumluluk sahibi olmayı içerir. Çalışanlara, uzmanlaşmış yetenekleri olmasa da, bu yeteneklere sahip kişilerden öğrenme imkanı ve gelecekte daha sorumlu pozisyonlara geçme şansı verilmektedir.

19 Personel Değerlendirme Sistemleri Japon şirketlerinde ücret, sorumluluk ve ünvanlarm yaşla yakından ilişkili olmasının bir nedeni, Japon şirketlerinin tecrübe, kişilik ve kişisel ilişkileri yönetici olmak için kriter saymaları olabilir. Japon şirketlerinde çalışanlar iş rotasyonu sayesinde bir kaç alanda tecrübe sahibi olmasına rağmen, uzmanların ve profesyonellerin eğitimine daha az önem verilmektedir. Aynı şirket içerisinde değişik pozisyonlarda çalışarak geniş görüş açısı kazanan olgun, tecrübeli ve genel konulara hakim olan kişilerin geliştirilmesine daha fazla önem verilmektedir. Genelleme yapmak bu noktada zor olmakla birlikte Japon şirketlerinin personel değerlendirme uygulamalarının özellikle iki alanda yoğunlaştığını söylemek mümkündür. Bunlardan birincisi, hüküm verebilme ve problemleri ve fırsatları önceden görebilme ile ölçülen görevin gerçek performansı, ikincisi ise sorumluluk duygusu ile durum davranışlarda ölçülen kişilik performansıdır. Çalışanlar liderlik yapabilme kabiliyeti ve gerektiğinde altında çalışanları eğitebilme ve altında ve üstünde çalışanları bilmesi gereken şeyler hakkında bilgilendirme kabiliyetleri ile de değerlendirilirler. Bu değerlendirme kriterlerine göre, iş arkadaşlarıyla çalışabilme kabiliyetine çok önem verilir. Değerlendirme kriterine karşıt bir ekstrem ise bireysel performansa önem veren ve liderliğe, öğretmeye ve diğer personelle çalışmaya çok az ağırlık veren bir sistem olacaktır. Daha kıdemli personelden beklenen eğitim ve yol göstermenin içeriği de merak konusudur. Sıklıkla bahsedilen alanlar sosyal alanda eğitimdir -doğru yazılı Japonca'yla iletişim, satış aktivitelerini yönetmek, durum değerlendirmesi ve karar vermek gibi- ki bunlar hem iş yapmayla hem de diğer çalışanların kabiliyetlerinin genel olarak geliştirilmesiyle alakalıdır. Çoğunlukla çalışanlann eğitim yönteminin bir kısmı onlan gece içki içmeye davet etmek, yılda bir kere şirket gezilerine çıkmak ve yıl sonu partilerine katılmaktır. İş ve kişisel düzeyde olan bu sürekli etkileşimle, denetimci çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini ve

20 potansiyelini yakından tanıma şansına sahip olur. Bu yöntem yönetici personelin yanında çalışanlara daha etkin bir şekilde liderlik yapabileceği ve eğitim verebileceği gayriresmi bir atmosfer yaratmaktadır. Yönetici personelin bu görevleri ne kadar iyi yaptığı çoğunlukla kişilik konusudur ki yönetimin bilgi elde edilmesine ve profesyonel kabiliyete eşlik etmediği bir yönüdür. Ancak bilginin ve yeteneklerin değerlendirmede göz önüne alınmadığı sonucuna varmak doğru olmayacakıtr. Onların üzerinde durulmasa da, çalışanların, kişilerarası kabiliyetin gelişimine önem verilen bir ortada bulunmasıyla doğal olarak gerekil bilgiyi elde edecekleri varsayılmaktadır. Birlik Amacını Başarma Bir önceki bölümdeki değerlendirnrıe kriterine göre, çalışanın hayatında şirket merkezi bir rol oynar. Ücret, unvan ve sorumluluk yaşla yakından alakalıdır, ama profesyonel yeteneklerle sınırlı değildir. Teşvikler ve ödüller çerçevesinde, tecrübenin, ödüllerin yeteneklere göre verildiği bir işe kıyasla daha az anlamı vardır. Japon düzeninde, kişinin yeteneklerini göstermesi genelde daha az önemlidir, çünkü denetimciler çalışanları uzun süre gözlemlemekte ve böylece dengeli, kesin bir karara varabilmektedirler. Bu yaklaşımın altındaki mantık, çalışanları işbirliğine ve birlikte çalıştıkları kişileri anlamaya teşvik etmesidir. Bu düzen çalışanların kendilerini denetleyenler, ortaya çıkan problemlerle ilgilenenler ve karar alan kişilerle isteyerek çalışmalarını sağlayacak teşvikler de yaratır. Diğerleriyle işbirliği içinde çalışmak ve bir durumu bütün detayıyla tartışarak sonuca varmak, işleri doğru şekilde yapmak olarak görülmektedir. Karşıt ekstermde, olayların bir kişinin elinde olması ve diğerlerine danışmadan karar vermek ise çok sert eleştirilere açık görülmektedir. Japonya'daki karar alma yöntemini belirleyen faktörler hakkında süregelen tartışmaya göre, Japonların yönetime yaklaşımını belirleyen varsayımlarda temel farklılıklar vardır.

21 Bazı yorumcular denetimci ve denetlenen arasındaki ilişkinin Konfiçyus felsefesindeki üst ve alt arasındaki ilişkiyi ifade ettiğini belirtmişlerdir. Konfiçyus felsefesi bugün Japonya'da ne genişçe incelenmekte ne de ortak olarak tartışılmaktadır. Bununla beraber modern Japon yönetim stilinin felsefi temelleri Konfiçyus düşüncesinde aslını bulabilir. Japonya ve batı dünyası arasındaki geleneksel felsefi oryantasyon farklılıkları, iki kültür arasındaki iş yaklaşımındaki farklılıkları açıklayabilir. Japon şirketleri sadece konsültasyonlardan sonra ve fikir alışverişleriyle karar almayı tercih etmekte, hatta bazı Japon yöneticiler bunu aile içinde karar almaya benzetmektedir. Sorumluluğun paylaşılması gereken büyük kararlar verilirken adil olması için ilgili herkes sonuçlarla değerlendirilir. Bütün şirketler bir yere kadar bu karakteristliği paylaşsalar da, Japon çalışanının uzun kariyer katılımı görünüşte temel bir farklılık olarak ortaya çıkar ve Japon şirketini Amerikan veya Avrupa şirketinde olduğundan daha çok aileye benzer bir hale getirir. Başarılı karar vermek için gerekli en önemli koşullardan birisi de bütün ilgililerin kararı iyi niyetli görmeleridir. Eğer fikirler bastırılırsa veya bazı kişiler tartışmaya negatif tavırla yaklaşırlarsa, teklif edilen karann uygulanmasında problemler çıkabilir. Karşılıklı güven ve işbirliğinin elde edilmesi Japon şirketlerinde günlük kararların yürümesinde çok önemlidir.

22 KARAR ALMA YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ Japon Şirketlerinde Karar Alma Japon şirketleri ile Amerikan ve Avrupa şirketlerinin organizasyon ve istihdam uygulamaları bir çok yönden farklılık göstermektedir ve bu farklılıkların Japon firmaları sözkonusu olduğunda önemli etkileri olduğu unutulmamalıdır. Önceki bölümlerde belirtildiği gibi, Japon şirketlerinin yüzeysel organizasyon yapıları diğer ülkelerdeki şirketlerle benzerlikler gösterse de, aralarında büyük farklılıklar vardır. Sözkonusu farklılıklardan en önemlisi, Japon şirketlerinde yukarıdan aşağıya resmi ve gayriresmi iletişim mekanizmalannın olmasıdır. Aile gibi bir şirket olma düşüncesini teşvik eden faktörler; çalışanın emekli olana kadar şirkette çalışması, yaşla bağlantılı ödüllendirmeler ve yükümlülük uygulaması, iş rotasyonu sistemi ve tecrübeye, kişiliğe ve bunun sonucu olarak altında çalışanları eğitme ve yönetme yeteneğine önem veren değerlendirme sistemi şeklinde sıralanabilir. Bu karakteristliklerin karar vermedeki bazı önemli özellikleri şöyledir: - Bazı istisnalar hariç, karar almak için tüm yükümlülüğün bir tek kişiye verildiği çok nadirdir. Ancak, her randımanı yüksek organizasyonda olduğu gibi, belirli prensipler içerisindeki rutin kararlar kişiler tarafından ele alınırlar. Japon çalışanları arasında, özellikle önemli kararlan ilgili taraflarca detaylıca tartışma eğilimi vardır. Eğer ilgili bölümler karar alma işleminin dışında tutulursa ciddi anlaşmazlıklar doğabilir. Bölümlerarası anlaşmazlıklara karar alma ve uygulama işlemlerini karmaşıklaştırabilir ve uzatabilir. - Daha önce bir çok eleştirmenin de belirttiği gibi, karar alma işleminin başlangıcı diğer sistemlere göre daha yavaş da olsa, alınan kararın uygulanması hızlıdır. Kararın düzgün olarak yönetilmesi karardan etkilenen bütün bölümlerin işbirliğini gerektirir. İlgili tarafları dikkate almadan verilen çabuk kararlar