JAPON ŞİRKETLERİNDE KARÂR ALMA YÖNTEMLERİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "JAPON ŞİRKETLERİNDE KARÂR ALMA YÖNTEMLERİ"

Transkript

1 İSTANBUL TİCARET ODASI YAYIN NO: JAPON ŞİRKETLERİNDE KARÂR ALMA YÖNTEMLERİ Çeviren Volkan Aydos İstanbul, 1998

2 ingilizce orjinall ilk kez 1982 yılında hazırlanan ve son olarak 1992 yılında Japonya Dış Ticaret Örgütü (JETRO) tarafından "Business Information Series" kapsamında "Japanese Corporate Decision Making" adı altında yayınlanan bu eser anılan kuruluşun izni ile İstanbul Ticaret Odası tarafından Türkçe basılmıştır. Haziran 1998, İstanbul ISBN O İTO yayınları İçin ayrıntılı bilgi İTO Ticari Dokümantasyon Şubesi'nden edinilebilir. Tel: (212) /303 Faks: (212) Elektronik Posta: tr - ito.com Basım: GRENflJUNS Reklamcılık ve Matbaacılık Sanayi Ticaret Ltd. Şti. Tel: (212) Faks: (212)

3 ONSOZ İkinci Dünya Savaşı'ndan büyük bir yıkımla ve bütün ekonomik altyapısı tahrip olarak çıkan Japonya, doğal kaynaklar ve coğrafi açıdan bütün yetersizliklerine rağmen büyük bir atılım göstererek -geniş kesimlerce mucize olarak nitelendirilen bir şekilde- bugün dünyanın ikinci büyük gücü haline gelmiştir. Ekonomik açıdan bakıldığında, gerçekleştirilmesi son derece güç olan bu başarının arkasındaki nedenlerin belirlenerek gelişmekte olan ülkeler için örnek bir modelin ortaya konulmasının yararlı olacağı muhakkaktır. Japonya'daki şirketlerin yapısı genel hatlarıyla diğer ülkelerle aynı gözükse de, özellikle karar alma yöntemlerinde önemli farklılıklar içerir. Kararların bütün ilgili taraflarca görüşülerek bir grup tarafından alınması şeklinde karakterize edilebilecek bu yöntemler, Japon şirketlerinin başarısının ardındaki en büyük etkenlerden birisidir. Bu kitabın dilimize çevrilmesinin en önemli amacı, Japon şirketlerindeki yöneticilerin hedeflerine ulaşmak için uyguladıkları karar alma yöntemlerini açıklamak ve bu bilgileri Türk şirketlerindeki karar alıcıların istifadesine sunmaktır. Japon şirketlerindeki karar alma yöntemlerini anlatan kitabın Odamızca Türkçe'ye kazandırılmasına izin veren Japonya Dış Ticaret Örgütü'ne (JETRO) teşekkürlerimi sunar, yayının üyelerimize ve şirket yöneticilerine yararlı olmasını dilerim. Ayrıca yayını dilimize çeviren Etüt ve Araştırma Şubesi Araştırma Raportörü Volkan Aydos'a da teşekkür ederim. Genel Sekreter Prof. Dr. İsmail Özaslan

4

5 İÇİNDEKİLER Sayfa No. Yönetici Özeti 7 Belirleyici Faktörler: Organizasyon ve İstihdam Uygulamalan 9 Karar Almada Hiyerarşi 9 Bilgi Akışı 11 Personel Politikalannm Özellikleri 13 İş Rotasyonu 16 Personel Değerlendirme Sistemleri 19 Birlik Amacını Başarma 20 Karar Alma Yönteminin Özellikleri 22 Japon Şirketlerinde Karar Alma 22 Şirket İçi İletişim 23 Karar Noktalan 24 Değişik Kademelerde Karar Alma 26 Orta Yönetiminin Rolü 28 Geniş Bir Görüş Açısı 30 Karar Alma'da Örnek Olaylar 31 Karar Alma Yöntemini İncelemek 34 Yabancı Ülkelerdeki İşadamları İçin Değerlendirme 36

6

7 YÖNETİCİ ÖZETİ Japonya'da iş yapan yabancı şirket sayısının lıızla artması ve Japon şirketlerin yabancı ülkelerde iş kurmaları, Japon ve yabancı işadamlarının ortak iş yapma fırsatlarını arttırmıştır. Benzerlik ve farklılıkların ortaya çıkmasını sağlayan bu temaslarda ilk göze çarpan farklılık karar alma yöntemi olarak kendisini gösterir. "Şirketin başkanıyla görüşmeler çok iyi gidiyordu ama aniden bozuldu" veya "görüştüğümüz kişi, orta yönetici, bütün tartışma boyunca belirsiz bir ifade takındı ve O'nun bu işle ilgilenmediğini düşündük" gibi gözlemler Japon iş yöntemlerine şaşıran yabancı işadamları tarafından sıksık dile getirilmektedir. Japonya'da karar alma yöntemini anlamaya çalışırken diğer ülkelerdeki belirleyici faktörlerin değişebileceğini hatırlamak gerekmektedir. Her ne kadar, Japonya'daki organizasyon yapıları genel hatları ile diğer ülkelerle aynı gözükse de, ilk bakışta belirgin olmayan, önemli farklılıklar içerir. Bu fark özellikle organizasyonun en altından üst kademelerine bilgi aktarılmasındaki resmi ve gayriresmi iletişim yollannda görülür. Japon kuruluşlarında kararın mutlaka bir grup tarafından alınmasına önem verilir. Birçok çok uluslu şirkette yabancı çalışanların sayısı artmasına rağmen, Japon şirketleri çalışanlarının Japon olmasına özen gösterir. Bu da diğer ülkelere oranla daha az kültürel ve milli geçmiş ikilemi yaratır. Ücret ve pozisyon, yetenekten ziyade yaşla alakalıdır. İşe girişin ilk senelerinde ödüller parasal değil psikolojiktir ve kişilerin performansına daha az bağlıdır. Bireyselliğe verilen önemin giderek azaltılması, dikkatlice yapılan grup tartışmasıyla karar vermeyi teşvik etmektedir. Japon şirketleri ancak ihtiyaç kendi içinde karşılanmazsa dışardan uzman alma yoluna gider. Genellikle çalışanlar doğrudan liseden veya üniversiteden, eğitilmek üzere kişisel kabiliyete ve potansiyele bakılmadan şirkete alınırlar. Bu anlayış ayrıca iş rotasyonunun önemini de gösterir.

8 Japon şirketleri personellerini değerlendirirken sadece performansı gözönünde bulundurmazlar, bununla beraber insan ilişkilerini ve bilgi toplama kabiliyetlerini de dikkate alırlar. Bilgi toplama kabiliyeti, kişinin bütün düzeylerdeki çalışanlarla ilişki kurabilmesiyle ve üst yönetimin karar alması için önemli olan bilgi akışını sağlamasıyla ilişkilidir. Kişilerin tecrübesine ve insan ilişkilerine bakarak değerlendirilmeleri ve kararların bütün ilgili taraflarca görüşülerek alınması, iş yaşamı boyunca istihdamın getirdiği diğer faktörler ile birlikte bir bakıma gelenekçi bir ortam yaratır. Bu temel faktörler geleneksel batı tipi iş uygulamalarıyla karşılaştırıldığında, karar alma davranışında bazı önemli farklılıklara neden olmaktadır. Kararlar çoğunlukla gruplar tarafından alındığı için bu zaman alıcı ve zor bir yöntem olabilir. Ancak verilen kararın uygulanması çok daha hızlı olmaktadır. Karar alma yönteminin bir özelliği de orta düzey yönetimin koordinasyonda önemli bir rolü olmasıdır. Bu da orta düzey yönetimin ne kadar rağbet gören bir pozisyon olduğunu ve kararlarda ne kadar önemli bir yer teşkil ettiğini gösterir. Japon karar alma yönteminin, resmi ve gayriresmi iletişimi ilgili diğer bir özelliği de, orta hatta en alt düzeylerde başlamasıdır. Ancak, çoğu karar orta ve alt kademede başladığı halde yatırım ve finansla ilgili önemli kararlar üst yönetimce alınır veya tartışılır ve fikir birliği sağlanması beklenmez. Yabancı iş adamları için bazı önemli noktalar şunlardır: - Japon karar alma yöntemi daha uzun ve karmaşık görünse de, kabul edilen stratejilerin uygulanması ilgili taraflarca tartışılmadan verilen kararlardan daha hızlıdır. - Orta yönetimin rolü çok önemli olabilir, bu yüzden onların desteğini kazanmak ve üst yönetimi ikna etmelerinde ihtiyaç duyacakları yeterli veriyi onlara sağlamak için yeterli zaman ayırmak ve çaba harcamak zorunludur. - Bir Japon şirketinin nasıl karar aldığını öğrenmek için önceden dikkatle düşünülmeli ve buna göre iş taktikleri uygulanmalıdır.

9 BELİRLEYİCİ FAKTÖRLER: ORGANİZASYON VE İSTİHDAM UYGULAMALARI Japon şirketlerindeki karar alma yöntemini etkileyen önemli faktörler, diğer ülkelerdeki şirketlerde gözlenen faktörlerden farklıdır. Bu faktörlerin incelenmesi Japon şirketleriyle yapılacak görüşmelerde yarar sağlayacaktır. İleriki sayfalarda tartışılan faktörlerden bazıları şu şekildedir. - Japon şirketlerinin yatay ve dikey iletişime önem veren organizasyon yapısı, - Özellikle büyük Japon şirketlerindeki personelin homojen bir geçmişe sahip olması, - İş rotasyonunun kullanılması, - Geniş tecrübeye ve şirket içinde kişisel gelişime önem verilen personel değerlendirme uygulamaları, - Karşılıklı güven ve işbirliği içerisinde birlik amacına ulaşma için çalışılması. Karar Almada Hiyerarşi Şekil 1'de de gösterildiği üzere, Japonya'daki şirketlerin organizasyonu yüzeysel olarak diğer ülkelerdeki şirketlerle farklılık göstermemektedir. Japon şirketlerinin başında bir başkan bulunur ve çeşitli bölümlerden sorumlu başkan yardımcıları ona bölümleri ile ilgili bilgi aktanr. Organizasyon hiyerarşisinde başkan yardımcılannı sırasıyla kıdemli yönetici direktörler, yönetici direktörler, departman veya bölüm şefleri, departman içindeki kısım şefleri ve en son olarak işçiler takip eder. Japon şirket hiyerarşisinin diğer ülkelerdekiyle farklılık gösterebilecek bazı alanları şunlardır: - Yönetim Kurulu şirkette sürekli (full-time) çalışan direktörlerden oluşur, önemli kararları almak üzere dışarıdan bir direktörü yetkilendirmek Japonya'da çok nadir görülen bir uygulamadır.

10 - Amerika ve Avrupa'da Yönetim Kurulu Başkanı sorumlu ve yönetimdeki başkandan daha kıdemli görüldüğü halde bu durum Japon şirketleri için geçerli değildir. Bir Japon şirketinde Yönetim Kurulu Başkanı çoğunlukla bir dönemlik başkanlık etmiş ve o pozisyondan emekli olmuş bir kişidir. Başkan genelde bir Amerikan şirketindeki başkanın görevlerine ek olarak bir çok fonksiyonu daha üstlenir. - Bir Japon şirketinin vereceği en önemli kararlar -yabancı piyasalara açılmak, kısa ve orta vadeli genel hedef belirlemek gibi- yönetim kurulu tarafından tartışılır. Bazı şirketlerde yönetim kurulu'nun büyüklüğü etkili tartışmayı engeller, bu yüzden önemli kararlar idarece ve bir üst statüdeki kişilerden oluşan küçük bir grupta verilir. Şekil 1: Tipik Bir Şirket Şeması Başkan Yardımcısı BAŞKAN 1 Başkan Yardımcısı Kıdemli İdareciler İdareciler Finans Üretim ArGe Müdürler Muhasebe Uluslararası Finans Yurtiçi Finans Nihayi Kurul Bölüm Şefleri Kısım Şefleri Kıdemli İdareciler İdareciler İç Operasyonlar Dış Operasyonlar Yankuruluş Kontrolü Müdürler Tokyo Satış Ofisi Osaka Satış Ofisi Amerika Faaliyetleri Avrupa Faaliyetleri Bölüm Şefleri Kısım Şefleri

11 Bilgi Akışı Şekil 1'deki organizasyon şemasında şirket içindeki dikey bilgi akışını sağlayan resmi ve gayriresmi kanallar gösterilmemiştir. Genelde, iki tür kanal vardır. Bunlar işçi düzeyinden başlayıp orta düzey yönetim üzerinden üst düzeye bilgi akışı sağlayan kanallar ve hemen hemen her şirkette olan yukarıdan hiyerarşiyi takip ederek işçilere inen bilgi ve emir akışını sağlayan kanallardır. Japon şirketlerinin en büyük ayncı özelliği bilgi akışının aşağıdan yukarıya doğru olmasıdır. Şekil 2'de gösterilen kanal, kalite kontrol sürecindeki faaliyetleri rapor etmek için kullanılmaktadır. Bu kanal, üretim düzeyinde etraflı iletişim kurulmasını, kalite kontrol sürecine yeterli denetim ve teknik desteğin sağlanarak karşılaşılan sorunların kolayca çözülmesini ve şirket içindeki grupların sorumluluklarından kaynaklanabilecek anlaşmazlık ve karışıklıkların önlenmesini sağlar. Şirket organizsayonu hakkındaki bazı teoriler, paralel bilgi akışı yapılarını içte karmaşaya yöl açabileceğini gösterir. Ancak, Japon şirketlerinde bu gibi kanalların her kademede katılım ve ilgiyi artarak karmaşayı azalttığı görülmektedir. Şekil 2'deki bilgi kanalı üst yönetiminin işletme problemlerini çabuk ve etkin olarak çözmesini sağlar, böylece hızlı tepkiyi kolaylaştırmış olur. Denetim ve iletişim yükünün çoğu, çeşitli grupların aktivitelerini koordine eden ve gerektiğinde uzmanların katılımını sağlayan orta yönetim denetçilerinin üzerindedir. Orta kademe yönetimin bir görevi de çeşitli düzeyler arasında çıkabilecek iç karışıklıkları önlemek ve faaliyetleri koordine etmektir. Şekil 2: Kalite Kontrol Sürecinde Raporlama Kalite Kontrol Komitesi Bölüm Şefleri Kısım Şefleri Kalite " Kontrol Süreci Liderleri Yardımcı Kısım Şefleri - Üyeler İşçiler Not: Kalite Kontrol süreçlerinin hiyerarşik yapısı esas organizasyon yapısına paraleldir. Bölüm ve kısım şefleri devir aktivitelerini denetlemek ve koordine etmekten sorumludur ve kalite kontrol komitesinin üyeleridir. Yardımcı kısım şefleri çoğunlukla devir lideri olarak davranırlar, ancak diğer üyelerde süreç lideri veya yardımcı süreç lideri olabilirler.

12 Bilgi akışını kolaylaştıran ve karar almaya yardım eden diğer kanallar rakiplerin aktiviteleri hakkında elde edilen veriyi nakletmek için kullanılan kanalları ve teklif sisteminde kullanılan kanalları içerir. İlkinde, rakibi gözaltında tutmak için gerekli olan bilgi alt-orta düzey yönetim tarafından yapılan toplantılarla elde edilir. Teklif sisteminde ise işçiler fikirlerin direkt olarak üst düzey yönetime iletirler. Bununla beraber gayriresmilik ve iletişim kolaylığının sağlanmasını teşvik etmek için bütün personel aynı şirket ceketini veya üniformasını giyer ve aynı yerde yemek yer. İletişimi düzenli ututma ve aşırı gayriresmiliği önleme yükü orta ve üst düzey yönetimin üzerindedir. Biraz evvel bahsedilen aşağıdan yukarıya olan iletişim kanalları, Japon yönetim şekillerini anlatan yazılarda fazlasıyla yer almıştır. Ancak Japon şirketlerinde operasyonu geniş bir açıdan izlemek için karar almanın diğer özelliklerini de ele almak gerekir. Japon şirketlerinde yukarıdan aşağıya iletişim kanalları ve her düzeyde alınabilecek kararjarı tanımlayan kurallar vardır. Şirket politikasıyla ilgili konularda ve uzun döneme ait ve riskli kararlarda -büyük yatırımlar, yeni bir ortama giriş veya denetim ve kontrol için temel kuralların korunması gibi - üst ve orta düzey yönetim gerekli iletişim kanallarını ve kararlarını tatbik edecek, devam ettirecek yetkiye sahiptir. Amerika ve Avrupa'daki müdürün nitelikleri yüksek eğitimli profesyonel, üstün görüşe sahip, bağımsızca hareket edebilecek kadar kendisine güvenen ve otoriteye sahip omasıdır. Bunun tam aksine, Japon müdürü genelde çeşitli mesleki konuda eğitimli, üstün görüşe sahip ama bir konu hakkında hareket etmeden önce ilgili taraflarla tartıştıktan sonra karar veren biridir. Bu bakımdan Japon firmaları ve şirketlerini diğer ülkelerdekinden farkı kişisel teşebbüs derecesidir. Özet olarak, Japon şirketlerindeki organizasyon hiyerarşisinin birçok özelliği Amerika ve Avrupa'daki şirketlere benzer gözükmektedir. En büyük farklılık alanı çok gelişmiş ve paralel aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya iletişim yolları gibi görünmektedir. Bu iletişim kanalları karar verme mekanizmasını

13 yüzeyde daha karmaşık yapmakta, bunun nedeni de dikkate almacak çok fazla bilgi gerekmesidir, ancak bu yaklaşım üst ve orta düzey yönetiminden hızlı geri besleme beklemektedir. Böylece danışmadan verilecek kararlardan çıkabilecek karmaşıklık önlenmiş olacaktır. Bu bilgi akışı ve karar alma yapısını Japonya'ya özgü olarak görmek yanlış olacaktır. Nerede olursa olsun, en iyi idari karar alma organizasyonunun her düzeyinde ortaya çıkabilecek problemlerin dikkate alınmasıyla olur. Japon idari yaklaşımının avantajı bu sistemlerin kurumsallaşmış olmasıdır. Personel Politikalarınrn Özellikleri Japon iş yönetiminin anlaşılması en güç noktalanndan birisi de çalışanlar arasında birliği artırma ve mükemmeliyeti ve rekabeti cesaretlendirici politikalarını aynı anda uygulanmasıdır. Büyük Japon şirketlerinde çalışanlar bölgesel ve kişisel farklılıklardan dolayı kendilerini aynı tarzda bir grup olarak görmeyebilirler. Ancak yeni çalışanlarda genelde Amerikalı veya diğer yabancı çalışanlara oranla daha az kültür farklılığı görülmektedir. Bununla beraber, işe girdikten sonra, Japon çalışanları homojenliği, benzer görünüşü ve kurumsal kültürü destekleyen bir uygulamaya ve baskıya maruz kalırlar. Aynı zamanda, kendi grupları içerisinde kişisel kabiliyetlerinin en iyisini yapmaları için teşvik edilirler. Belki de Japon ve Amerikan şirketlerinin görünüşteki en büyük farkı performansın maaş artışı ve hızlı terfilerle sonuçlanması gerekmediğidir. Japon şirketlerinde mükafatlandırmalar terfi veya maaş artışı şeklinde değil, sorumluluğun arttırılması ve yeteneğin tanınması şeklinde gerçekleştirilmektedir. Sonuç olarak, Japonya'da veya Amerika'daki personelin amacı aynı olabilir, fakat Japon çalışanları için ödüller ve unvanlar daha ileri bir zamanda görülmektedir. Bu anlamda Japon sisteminin bazı özellikleri şu şekilde açıklanabilir:

14 - Son yıllarda finans ve yüksek teknoloji şirketlerine uzman alımları artsa da, genelde personel belirli yeteneklere veya profesyonel özelliklere göre işe alınmaz. Çoğu personel liseden veya üniversiteden mezun olur olmaz işe alınırlar. Büyük şirketler arasındaki iş değişimini bir parça artmış olsa bile mavi yakalı işçi ve beyaz yakalı çalışanlann büyük Japon şirketleri arasındaki hareketi hala kısıtlı bir durum arzetmektedir. Erkek çalışanlar genelde 20'li yaşlarda şirkete girerler ve yaşlarında emekli olana kadar aynı şirkette kalırlar. - Personel genel işlerde çalışmak üzere işe alınır, eğitilebilecek ve şirket ihtiyaçlarını karşılayabilecek insan kaynakları olarak görülür. - Japonya'da genel olarak tanınmış bir lise ve üniversite hiyararşisi vardır. Sözkonusu okullara girmeye hak kazanan herkese açıktır. Şirketler bu okullardaki en iyi kabiliyet için rekabet etmekle birlikte, işe başlama maaşları arasında çok az fark olduğu gözden kaçırılmamalıdır. Şekil 3'te de görüldüğü üzere, üniversite ve lise mezunlarının başlama maaşları endüstriler arasında çok az değişir. - İlk bakışta, işe girmek için üniversite mezunu olmak, gerekmez gibi gözükmektedir. Çünkü, 18 yaşındaki lise mezununun 4 sene sonraki maaşı, 22 yaşında üniversiteden yeni mezun bir çalışanın maaşından fazladır. Bununla birlikte ileri yıllarda maaşlar farklılaşır. - İstisnalar olsa da, Japon şirketlerinin üst yönetimlerinin araştırmalarına göre, önde gelen üniversitelerden mezun olmak yüksek bir maaşı beraberinde getirmektedir. Ancak ücret artışı Amerika ve Avrupa'ya oranla daha uzun bir sürede gerçekleşmektedir. - Çalışan düzenini sürdürmeyi teşvik eden diğer faktörler, şekil 4'de gösterildiği üzere, Japon personel ve ücret uygulamalarıdır. Bu tabloya göre, kabiliyet ve performansa geçmişe göre daha fazla önem verilmektedir. Bununla birlikte, Japon şirketleri maaşları belirlerken kıdemi İngiltere, Almanya ve Amerika'ya göre daha fazla gözönünde bulundurmaktadır.

15 Endekste 50 yaşın üzerinde görülen azalma 40'lı yaşların sonunda ve daha yaşlı olup üst yönetimde bulunmuş çalışanlara ve 55 yaşında olup hiç direktörlüğe atanmamış çalışanlara uygulanan Japon maaş belirleme yöntemini yansıtmaktadır. - Unvanlar da yaşla alakalıdır. Yavaş gelişen endüstrilerdeki bazı Japon şirketleri orta-üst düzey yönetimin sayısını azaltmak zorunda bırakılsalar da, çeşitli pozisyonlar için tanınmış bir yaodağılımı vardır. Örneğin, bir kısım şefi (kacho) genelde 30'dan küçük ve 40'dan fazla değildir; bölüm şefleri (bucho) 35 ve 50 yaş arasındadır, direktörler (torishimari yaku) 45 ve üstü yaşlardadır. Yukarıdaki genellemelere rağmen, değişim kademeli olduğu halde kabiliyete daha fazla önem verilmesi ve daha büyük yaştaki personel sayısının artması yaş ve pozisyon arasında kesin bir ilişki kurmayı zorlaştırmaktadır. Şekil 3: Endüstrilerde İşe Başlama Maaşları (Aylık Bin Yen) Erkek çalışanlar Bütün Endüstriler (ortalama) inşaat imalat Üçüncü Derece Endüstrileri Toptan Satış, Perakende Satıg, Lokantalar Hizmetler LİSE MEZUNLARI ÜNİVERSİTE MEZUNLARI Kadın Çalışanlar Bütün Endüstriler (Ortalama) İnşaat imalat Üçüncü Derece Endüstrileri Toptan Satış, Perakende Satış, Lokantalar Hizmetler Kaynak: Japonya Çalışma Bakanlığı, Wage Census,

16 Şekil 4: Yaşa Göre Ücret Farkları (21-24 yaş grubu = 100, sadece erkekler) İMALAT/ÜRETİM İŞÇİSİ İDARİ/DAİRE'DE ÇALIŞAN YAŞ JAPONYA ALMANYA İNGİLTERE JAPONYA ABD ' Ortalama Kaynaklar: Japonya Çalışma Bakanlığı, Statistical Survey of Wage Structure, 1990 ABD Ticaret Bölümü, Current Population Survey, 1969 İngiltere Çalışma Bakanlığı, New Earnings Survey, 1989 Almanya Avrupa Birliği, Structure of Earnings in Industry 1972 Is Rotasyonu Çalışanlann emeklilik yaşlan gelinceye kadar çalışmalarına karşılık, Japon şirketi iş üzerinde eğitimi sağlar. Ancak bu eğitim uzmanlaşmış yetenek gerektiren bir kaç sınırlı sayıda pozisyon dışında, uzmanlar yetiştirmek amacıyla verilmez. Çalışanların büyük bir kısmının her biri 3-4 yıl süren bir kaç işte çalışmalan beklenmektedir. Japon şirketleri iş rotasyonunu kişinin potansiyelini üç şekilde geliştirmek için kullanır. Birincisi, bu uygulama kişinirı ve şirketin kapasitelerini belirlemesini ve test etmesini sağlar. İkincisi, kişi

17 birkaç değişik işte çalışarak şirketin ihtiyaçlarını ve amaçlarını içeren geniş bir bakış açısı kazanır. Son olarak, bu sistem, şirket içinde geniş tanışıklık çemberleri geliştirerek iletişim sağlar ve böylece organizasyonun düzgün işlemesine etken olur. Bu sistem çalışanın çok uzun süre şirkette kalacağı varsayımına dayandırılmıştır. Japon şirketlerinin iş rotasyonu sisteminde gördüğü avantajlar iki örnek -beyaz yakalı çalışan ve mavi yakalı işçi- vererek açıklamak yararlı olacaktır. Birinci örnekte kişi üniversitede ekonomi eğitimi görmüş ve önde gelen bir ticaret şirketinde çalışmaya başlamıştır. Çalışanın şirkete girmesiyle kendisine şirketi, şirketin operasyonlarını ve kurum felsefesini tanıması amacıyla bir hafta temel alışma süresi verilmiştir. Bundan sonra üç yıl süren ilk kişi şirketin Fukuoka pazarlama ofisinde demirli metal satışıdır. Bu iş esnasında, çalışana müşteri ziyaretleri esnasında kendisine eşlik eden en yakın danışmanları tarafından metaller konusunda iş üzerinde eğitimi verilmektedir. Çalışanın bir sonraki işi şirketin Tokyo Genel Müdürlüğünde demir hammadde tedarik bölümündedir. Çalışan bu pozisyonda dört yıl kalarak şirketin iş uygulamaları ve demirli metal endüstrisinden öğrenebildiği bilgileri kullanabilmekte ve bu sayede tecrübesini artırmaktadır. Bu zaman süresince İngilizce çalışmış ve şirketin çalışanlarına verdiği sınavda birinci gelmiştir. Sonraki bir buçuk yıl için işi - şirketteki yedinci senesinin başında- Orta Doğu'ya ihracaat geliştirmek göreviyle alt kısım şef yardımcılığıdır. Sonradan, şirketin İngiltere'deki ofisine transfer olmuş ve kısım şef yardımcısı olarak metal ihracat departmanında çalışmıştır. Japonya'ya geri döndükten sonra, Amerika'daki Japon otomobil üreticilerine çelik temin etmek üzere, çelik üretiminde joint-venture geliştiren kışıma kısım şefi olarak atanmıştır. Gelecek beş yıl için, demirli metal ihracat departmanında şef yardımcısı olarak çalışmış ve 45 yaşında demirli metal grubu için planlama ve denetimden sorumlu departman şefliğine atanmıştır.

18 Bu örnekte açıkça görüldüğü üzere, çalışana kariyeri metal bölümünde olduğu halde, satış, tedarik (satın alma), ihracat ve yurtdışı üretim gibi diğer alanlarda tecrübe kazanma şansı verilmiştir. İmalat şirketlerinin, üretim operasyonlarında lise ve üniversite mezunlarına verilen görevler farklılıklar göstermektedir. Üniversite mezunları denetimde ve ArGe'den destek sağlamada daha fazla sorumluluk sahibidir. Örneğin, 40 yaşında ve şirketin tesislerinden birinde imalattan sorumlu kısım şefi olan bir çalışan, kariyerine şirketin Tokyo tesisinde belirli bir makine için parça birleştirme operasyonunda çalışarak başlamıştır. 1.5 yıl bu işte çalıştıktan sonra, 3 yıl için aynı makinenin parlatma operasyonunu kapsayan bir pozisyona transfer olmuştur. Bir sonraki görevi, 2 yıl için son makine birleşiminin teftişidir. Bu süre içerisinde çalışan birleştirme metodunda değişiklik önermiş ve bu sayede bozukluklar % 30 oranında azalmıştır. Gelecek 4 yıl için, üç değişik makine kullanılarak imal edilen parçaların imalat operasyonlarından sorumludur. Bu işten sonra, şirketin mühendislik satış desteği gerektiren bir satış ofisinde teknik eleman olarak 3 yıl hizmet vermiştir. Gelecek 2 yıl için, aynı satış ofisinde kısım şef yardımcısı olmuş ve sonraki 5 yılda merkez ofisin satış departmanında kısım şef yardımcılığı yapmıştır. Şu anda, kariyerine başladığı tesiste ve imalattan sorumlu kısım şefidir. Bu iki örnek de Japon firmalannda iş rotasyonu incelemelerinde kullanılmak üzere toplanan bilgileri içermektedir. Bu şirketler çalışanların görüş açılarını genişletmek ve şirket içinde karşılıklı fikir oluşumunu artırmak amacındadırlar. Bunlar bireysel örnekler olduğu için bütün çalışanların kariyerlerinde benzer safhalardan geçtiği sonucunu çıkarmak yanlış olur. Bunun yerine, şirketler iş rotasyonunu bireysel potansiyelle eşleştirmeyi amaçlamaktadır. Teşvikler denetimsel pozisyonlara geçmeyi ve daha fazla sorumluluk sahibi olmayı içerir. Çalışanlara, uzmanlaşmış yetenekleri olmasa da, bu yeteneklere sahip kişilerden öğrenme imkanı ve gelecekte daha sorumlu pozisyonlara geçme şansı verilmektedir.

19 Personel Değerlendirme Sistemleri Japon şirketlerinde ücret, sorumluluk ve ünvanlarm yaşla yakından ilişkili olmasının bir nedeni, Japon şirketlerinin tecrübe, kişilik ve kişisel ilişkileri yönetici olmak için kriter saymaları olabilir. Japon şirketlerinde çalışanlar iş rotasyonu sayesinde bir kaç alanda tecrübe sahibi olmasına rağmen, uzmanların ve profesyonellerin eğitimine daha az önem verilmektedir. Aynı şirket içerisinde değişik pozisyonlarda çalışarak geniş görüş açısı kazanan olgun, tecrübeli ve genel konulara hakim olan kişilerin geliştirilmesine daha fazla önem verilmektedir. Genelleme yapmak bu noktada zor olmakla birlikte Japon şirketlerinin personel değerlendirme uygulamalarının özellikle iki alanda yoğunlaştığını söylemek mümkündür. Bunlardan birincisi, hüküm verebilme ve problemleri ve fırsatları önceden görebilme ile ölçülen görevin gerçek performansı, ikincisi ise sorumluluk duygusu ile durum davranışlarda ölçülen kişilik performansıdır. Çalışanlar liderlik yapabilme kabiliyeti ve gerektiğinde altında çalışanları eğitebilme ve altında ve üstünde çalışanları bilmesi gereken şeyler hakkında bilgilendirme kabiliyetleri ile de değerlendirilirler. Bu değerlendirme kriterlerine göre, iş arkadaşlarıyla çalışabilme kabiliyetine çok önem verilir. Değerlendirme kriterine karşıt bir ekstrem ise bireysel performansa önem veren ve liderliğe, öğretmeye ve diğer personelle çalışmaya çok az ağırlık veren bir sistem olacaktır. Daha kıdemli personelden beklenen eğitim ve yol göstermenin içeriği de merak konusudur. Sıklıkla bahsedilen alanlar sosyal alanda eğitimdir -doğru yazılı Japonca'yla iletişim, satış aktivitelerini yönetmek, durum değerlendirmesi ve karar vermek gibi- ki bunlar hem iş yapmayla hem de diğer çalışanların kabiliyetlerinin genel olarak geliştirilmesiyle alakalıdır. Çoğunlukla çalışanlann eğitim yönteminin bir kısmı onlan gece içki içmeye davet etmek, yılda bir kere şirket gezilerine çıkmak ve yıl sonu partilerine katılmaktır. İş ve kişisel düzeyde olan bu sürekli etkileşimle, denetimci çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini ve

20 potansiyelini yakından tanıma şansına sahip olur. Bu yöntem yönetici personelin yanında çalışanlara daha etkin bir şekilde liderlik yapabileceği ve eğitim verebileceği gayriresmi bir atmosfer yaratmaktadır. Yönetici personelin bu görevleri ne kadar iyi yaptığı çoğunlukla kişilik konusudur ki yönetimin bilgi elde edilmesine ve profesyonel kabiliyete eşlik etmediği bir yönüdür. Ancak bilginin ve yeteneklerin değerlendirmede göz önüne alınmadığı sonucuna varmak doğru olmayacakıtr. Onların üzerinde durulmasa da, çalışanların, kişilerarası kabiliyetin gelişimine önem verilen bir ortada bulunmasıyla doğal olarak gerekil bilgiyi elde edecekleri varsayılmaktadır. Birlik Amacını Başarma Bir önceki bölümdeki değerlendirnrıe kriterine göre, çalışanın hayatında şirket merkezi bir rol oynar. Ücret, unvan ve sorumluluk yaşla yakından alakalıdır, ama profesyonel yeteneklerle sınırlı değildir. Teşvikler ve ödüller çerçevesinde, tecrübenin, ödüllerin yeteneklere göre verildiği bir işe kıyasla daha az anlamı vardır. Japon düzeninde, kişinin yeteneklerini göstermesi genelde daha az önemlidir, çünkü denetimciler çalışanları uzun süre gözlemlemekte ve böylece dengeli, kesin bir karara varabilmektedirler. Bu yaklaşımın altındaki mantık, çalışanları işbirliğine ve birlikte çalıştıkları kişileri anlamaya teşvik etmesidir. Bu düzen çalışanların kendilerini denetleyenler, ortaya çıkan problemlerle ilgilenenler ve karar alan kişilerle isteyerek çalışmalarını sağlayacak teşvikler de yaratır. Diğerleriyle işbirliği içinde çalışmak ve bir durumu bütün detayıyla tartışarak sonuca varmak, işleri doğru şekilde yapmak olarak görülmektedir. Karşıt ekstermde, olayların bir kişinin elinde olması ve diğerlerine danışmadan karar vermek ise çok sert eleştirilere açık görülmektedir. Japonya'daki karar alma yöntemini belirleyen faktörler hakkında süregelen tartışmaya göre, Japonların yönetime yaklaşımını belirleyen varsayımlarda temel farklılıklar vardır.

21 Bazı yorumcular denetimci ve denetlenen arasındaki ilişkinin Konfiçyus felsefesindeki üst ve alt arasındaki ilişkiyi ifade ettiğini belirtmişlerdir. Konfiçyus felsefesi bugün Japonya'da ne genişçe incelenmekte ne de ortak olarak tartışılmaktadır. Bununla beraber modern Japon yönetim stilinin felsefi temelleri Konfiçyus düşüncesinde aslını bulabilir. Japonya ve batı dünyası arasındaki geleneksel felsefi oryantasyon farklılıkları, iki kültür arasındaki iş yaklaşımındaki farklılıkları açıklayabilir. Japon şirketleri sadece konsültasyonlardan sonra ve fikir alışverişleriyle karar almayı tercih etmekte, hatta bazı Japon yöneticiler bunu aile içinde karar almaya benzetmektedir. Sorumluluğun paylaşılması gereken büyük kararlar verilirken adil olması için ilgili herkes sonuçlarla değerlendirilir. Bütün şirketler bir yere kadar bu karakteristliği paylaşsalar da, Japon çalışanının uzun kariyer katılımı görünüşte temel bir farklılık olarak ortaya çıkar ve Japon şirketini Amerikan veya Avrupa şirketinde olduğundan daha çok aileye benzer bir hale getirir. Başarılı karar vermek için gerekli en önemli koşullardan birisi de bütün ilgililerin kararı iyi niyetli görmeleridir. Eğer fikirler bastırılırsa veya bazı kişiler tartışmaya negatif tavırla yaklaşırlarsa, teklif edilen karann uygulanmasında problemler çıkabilir. Karşılıklı güven ve işbirliğinin elde edilmesi Japon şirketlerinde günlük kararların yürümesinde çok önemlidir.

22 KARAR ALMA YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ Japon Şirketlerinde Karar Alma Japon şirketleri ile Amerikan ve Avrupa şirketlerinin organizasyon ve istihdam uygulamaları bir çok yönden farklılık göstermektedir ve bu farklılıkların Japon firmaları sözkonusu olduğunda önemli etkileri olduğu unutulmamalıdır. Önceki bölümlerde belirtildiği gibi, Japon şirketlerinin yüzeysel organizasyon yapıları diğer ülkelerdeki şirketlerle benzerlikler gösterse de, aralarında büyük farklılıklar vardır. Sözkonusu farklılıklardan en önemlisi, Japon şirketlerinde yukarıdan aşağıya resmi ve gayriresmi iletişim mekanizmalannın olmasıdır. Aile gibi bir şirket olma düşüncesini teşvik eden faktörler; çalışanın emekli olana kadar şirkette çalışması, yaşla bağlantılı ödüllendirmeler ve yükümlülük uygulaması, iş rotasyonu sistemi ve tecrübeye, kişiliğe ve bunun sonucu olarak altında çalışanları eğitme ve yönetme yeteneğine önem veren değerlendirme sistemi şeklinde sıralanabilir. Bu karakteristliklerin karar vermedeki bazı önemli özellikleri şöyledir: - Bazı istisnalar hariç, karar almak için tüm yükümlülüğün bir tek kişiye verildiği çok nadirdir. Ancak, her randımanı yüksek organizasyonda olduğu gibi, belirli prensipler içerisindeki rutin kararlar kişiler tarafından ele alınırlar. Japon çalışanları arasında, özellikle önemli kararlan ilgili taraflarca detaylıca tartışma eğilimi vardır. Eğer ilgili bölümler karar alma işleminin dışında tutulursa ciddi anlaşmazlıklar doğabilir. Bölümlerarası anlaşmazlıklara karar alma ve uygulama işlemlerini karmaşıklaştırabilir ve uzatabilir. - Daha önce bir çok eleştirmenin de belirttiği gibi, karar alma işleminin başlangıcı diğer sistemlere göre daha yavaş da olsa, alınan kararın uygulanması hızlıdır. Kararın düzgün olarak yönetilmesi karardan etkilenen bütün bölümlerin işbirliğini gerektirir. İlgili tarafları dikkate almadan verilen çabuk kararlar

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

TÜRKİYE İstanbul Valiliği İstanbul İl Özel İdaresi Genel Sekreterliği. İstanbul Deprem Riskini Azaltma ve Acil Durum Hazırlık Projesi

TÜRKİYE İstanbul Valiliği İstanbul İl Özel İdaresi Genel Sekreterliği. İstanbul Deprem Riskini Azaltma ve Acil Durum Hazırlık Projesi TÜRKİYE İstanbul Valiliği İstanbul İl Özel İdaresi Genel Sekreterliği İstanbul Deprem Riskini Azaltma ve Acil Durum Hazırlık Projesi İstanbul Proje Koordinasyon Bürosunda (İPKB) Çalıştırılmak Üzere ELEMAN

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır.

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır. Değerli Müşterimiz; Günümüz iş dünyasının hızlı temposunda kuruluşlar arasında daha iyiye ulaşma çabası, belirlenen amaçlara ulaşma yolundaki rekabet, sonuçta ulaşılan başarı ve bu başarının değerini belirleyen

Detaylı

MÜHENDİSLİK KARİYERİ Mühendislik Kariyeri Mezun olduktan sonra çalışmak için seçtiğiniz şirket ne olursa olsun genelde işe basit projelerle başlayacaksınız. Mühendis olmak için üniversitede 4 yıl harcamanıza

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

ULUSLARARASI FİNANS UZMANI

ULUSLARARASI FİNANS UZMANI TANIM Bankalar ve diğer mali kuruluşlar ile işletmelerin uluslar arası finansal hareketlerini planlama, uygulama ve kontrol işlemlerini yapma bilgi ve becerisine sahip kişidir. A-GÖREVLER Uluslararası

Detaylı

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz.

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki rekabetçi ortam, küreselleşme ve yeni düzenlemeler, konularında uzman personele ihtiyaç

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

FİKRİ MÜLKİYET HAKLARI KORUMA DERNEĞİ ÇALIŞMA GRUPLARI VE KOMİTELER YÖNETMELİĞİ

FİKRİ MÜLKİYET HAKLARI KORUMA DERNEĞİ ÇALIŞMA GRUPLARI VE KOMİTELER YÖNETMELİĞİ FİKRİ MÜLKİYET HAKLARI KORUMA DERNEĞİ ÇALIŞMA GRUPLARI VE KOMİTELER YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Hukuki Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 Bu Yönetmeliğin amacı, Fikri Mülkiyet Hakları Koruma Derneği

Detaylı

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi 4 Haftalık Ajanda 1. Hafta: Örneklerle BPM-ERP İlişkisi 2. Hafta:

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır Deloitte Academy olarak vermiş olduğumuz her eğitimde katılımcılardan değerlendirme formu doldurmalarını istiyoruz. Bugüne

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

Sevgili Okutmanlar, YDYO Müdürlüğü

Sevgili Okutmanlar, YDYO Müdürlüğü Sevgili Okutmanlar, Yabancı Diller Yüksekokulunda önemle üzerinde durduğumuz konu, etkin öğretim ve öğrenmeyi desteklemektir, bu yüzden siz okutmanlarımız tarafından kullanılmak üzere bir el kitabı hazırladık.

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır:

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır: İç Kontrol Nedir? İç kontrol kurumların hedeflerine ulaşması ve misyonlarını gerçekleştirmesi; bu yolda ilerlerken önlerine çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi amacıyla uygulanan süreçtir.

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Hürriyet Gazetecilik ve Matbaacılık A.Ş. (Şirket) Kurumsal Yönetim Komitesi (Komite), Şirketin kurumsal

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

Indorama Ventures Public Company Limited

Indorama Ventures Public Company Limited Indorama Ventures Public Company Limited Kurumsal Yönetim Politikası (29 Eylül 2009 tarih ve 1/2009 No'lu Yönetim Kurulu Toplantısı tarafından onaylandığı şekilde) Başkandan mesaj Indorama Ventures Public

Detaylı

Anket 2: Şirketteki yabancı dil ihtiyaçları hakkında bilgi verebilecek kişilere yöneliktir

Anket 2: Şirketteki yabancı dil ihtiyaçları hakkında bilgi verebilecek kişilere yöneliktir Anket 2: Şirketteki yabancı dil ihtiyaçları hakkında bilgi verebilecek kişilere yöneliktir Sayın ilgili, Bu anket çalışmasının çıktıları Avrupa daki inşaat sektörü çalışanlarının dil becerilerini ve çalışma

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Biz Kimiz? 4 Ne Yapıyoruz? 5 Uluslararası 9

İÇİNDEKİLER. Biz Kimiz? 4 Ne Yapıyoruz? 5 Uluslararası 9 2 www.bilgener.com İÇİNDEKİLER Biz Kimiz? 4 Ne Yapıyoruz? 5 Uluslararası 9 3 Biz Kimiz? Geleneksel iş yöntemlerini en yenilikçi çözümlerle birleştiren, sağlam etik temeller üzerine inşa edilmiş takım odaklı

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KARİYER GELİŞTİRME UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KARİYER GELİŞTİRME UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KARİYER GELİŞTİRME UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 - (1) Bu Yönetmeliğin amacı, İstanbul Üniversitesi Kariyer

Detaylı

ÇANKIRI KARATEKİN ÜNİVERSİTESİ ULUSLARARASI İLİŞKİLER OFİSİ YÖNERGESİ BİRİNCİ KISIM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

ÇANKIRI KARATEKİN ÜNİVERSİTESİ ULUSLARARASI İLİŞKİLER OFİSİ YÖNERGESİ BİRİNCİ KISIM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar ÇANKIRI KARATEKİN ÜNİVERSİTESİ ULUSLARARASI İLİŞKİLER OFİSİ YÖNERGESİ BİRİNCİ KISIM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- Bu Yönergenin amacı, Rektörlüğe bağlı olarak görev yapan ve Rektör Yardımcısı

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

Bankacılık Programı na katıl.

Bankacılık Programı na katıl. . Üniversite veya yüksek okuldan 2013 yılında mezun olduysan, Bankacılık sektörünü kendine uygun görüyorsan, Kurumsal hayatın gereklerini yerine getirmeye hazırsan, bankademi Bankacılık Programı na katıl.

Detaylı

KONAKLAMA İŞLETMECİLİĞİ ÖĞRETMENİ

KONAKLAMA İŞLETMECİLİĞİ ÖĞRETMENİ TANIM Çalıştığı eğitim, kurum ya da kuruluşlarında; öğrencilere konaklama işletmeciliği konularda bilgi, beceri, tutum ve davranışları kazandıran kişidir. A- GÖREVLER KULLANILAN ARAÇ, GEREÇ VE EKİPMAN

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI TANIM Görev yaptığı kurum ya da işletmede çalışanların niteliklerine uygun görevlere atanması ve çalışma isteklerinin artırılması konularında insan kaynakları uzmanı veya personel müdürüne bağlı olarak

Detaylı

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz. Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz. Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki Ekonomik

Detaylı

Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır

Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır VERGİ EĞİTİMLERİ Or 4.1 UFRS EĞİTİMLERİ Or MUHASEBE EĞİTİMLER Or 4.8 BASEL EĞİTİMLERİ Or 4.7 4.2 İÇ DENETİM Or 4.2 4.7 4.2 Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır BT DENETİM Or 4.7 Deloitte Academy

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

HİZMETLERİMİZ HAKKINDA

HİZMETLERİMİZ HAKKINDA HİZMETLERİMİZ HAKKINDA Avraska İş Geliştirme ve Yönetim Danışmanlığı Ltd.Şti. İstanbul, Temmuz 2015 Yeni rekabet sadece firmaların fabrikalarda ürettikleri ürünler arasında değil; fabrika çıktılarına ambalaj,

Detaylı

MUHASEBE VE FİNANSMAN DIŞ TİCARET UZMANLIK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

MUHASEBE VE FİNANSMAN DIŞ TİCARET UZMANLIK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü MUHASEBE VE FİNANSMAN DIŞ TİCARET UZMANLIK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin değişim ile

Detaylı

Şirket Nabzına Göre Organizasyon

Şirket Nabzına Göre Organizasyon BAHÇEŞEHIR ÜNIVERSITESI Şirket Nabzına Göre Organizasyon Performans ve İş Etüdü Eren YENİGÜN 6/11/2012 Organizasyonun verimliliğini yükselten temel unsurlardan biri olan organizasyonel yapılar literature,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

( Yeniden Yapılanma)

( Yeniden Yapılanma) REORGANİZASYON ( Yeniden Yapılanma) ÇAĞDAŞ YÖNETİM İLKELERİ DERSİ 2013 Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN DEĞİŞİM -Yönetim Felsefesi -Organizasyon Yapısı -Çalışanların Tam Katılımı Bu Organizasyon niçin var? (MİSYON)

Detaylı

Sağlık & Yaşam Bilimleri

Sağlık & Yaşam Bilimleri MAAŞ ANALİZ ANKETİ 2014 Sağlık & Yaşam Bilimleri Healthcare & Life Sciences Specialists in healthcare & life sciences recruitment www.michaelpage.com.tr Sağlık & Yaşam Bilimleri Maaş Analiz Anketi 2014

Detaylı

BEYAZ YAKA PERSONEL VERİMLİLİK VE EĞİTİM İHTİYAÇ BELİRLEME ANALİZİ; Yaş :... Cinsiyet : K E. deki Çalışma Süreniz:..

BEYAZ YAKA PERSONEL VERİMLİLİK VE EĞİTİM İHTİYAÇ BELİRLEME ANALİZİ; Yaş :... Cinsiyet : K E. deki Çalışma Süreniz:.. BEYAZ YAKA PERSONEL VERİMLİLİK VE EĞİTİM İHTİYAÇ BELİRLEME ANALİZİ; Yaş :... Cinsiyet : K E deki Çalışma Süreniz:.. ж Çalıştığınız Departman:.. Aşağıdaki anket formunda her bir maddede yer alan görüşe

Detaylı

Resmî Gazete YÖNETMELİK

Resmî Gazete YÖNETMELİK 27 Ağustos 2014 ÇARŞAMBA Resmî Gazete Sayı : 29101 YÖNETMELİK Kalkınma Bakanlığından: KALKINMA AJANSLARI YATIRIM DESTEK OFİSLERİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin

Detaylı

CARREFOURSA CARREFOUR SABANCI TİCARET MERKEZİ A.Ş. YÖNETİM KURULU KOMİTELERİ İÇ TÜZÜKLERİ KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ TÜZÜĞÜ

CARREFOURSA CARREFOUR SABANCI TİCARET MERKEZİ A.Ş. YÖNETİM KURULU KOMİTELERİ İÇ TÜZÜKLERİ KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ TÜZÜĞÜ CARREFOURSA CARREFOUR SABANCI TİCARET MERKEZİ A.Ş. YÖNETİM KURULU KOMİTELERİ İÇ TÜZÜKLERİ KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ TÜZÜĞÜ KOD NO REVİZE NO 2014/1 YÜRÜRLÜK TARİHİ 03.08.2012 REVİZYON TARİHİ 30.06.2014

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ELEMANI

HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ELEMANI HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ELEMANI TANIM Çalıştığı kurumun tanınmasını, çalışmalarına karşı insanlarda olumlu izlenimler uyandırmasını, çevresiyle iyi ilişkiler kurmasını ve saygınlığını artırmasını sağlamak

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU Dairesi Görevi Astları : Eğitim Fakültesi lığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli A- Stratejik yönetim ve planlama fonksiyonu kapsamında yürütülecek görevler

Detaylı

Ögretimde Kullanılan Teknikler (3)

Ögretimde Kullanılan Teknikler (3) Ögretimde Kullanılan Teknikler (3) İşbirliğine Dayalı Öğrenme (İDÖ) -2- İşbirliğine Dayalı Öğrenme (İDÖ) İşbirliğine dayalı öğrenme, öğrencilerin küçük gruplar oluşturarak bir problemi çözmek ya da bir

Detaylı

MAAŞ ANALİZ ANKETİ 2014. Perakende. Specialists in retail recruitment www.michaelpage.com.tr. Retail

MAAŞ ANALİZ ANKETİ 2014. Perakende. Specialists in retail recruitment www.michaelpage.com.tr. Retail MAAŞ ANALİZ ANKETİ 2014 Perakende Retail Specialists in retail recruitment www.michaelpage.com.tr Perakende Maaş Analiz Anketi 2014 CEO NUN MEKTUBU Değerli müşterilerimiz; Michael Page olarak Türkiye için

Detaylı

MALTEPE ÜNİVERSİTESİ ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM GENEL HÜKÜMLER

MALTEPE ÜNİVERSİTESİ ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM GENEL HÜKÜMLER TC MALTEPE ÜNİVERSİTESİ ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM GENEL HÜKÜMLER AMAÇ Madde 1 Bu yönergenin amacı, Maltepe Üniversitesi Engelli Öğrenci Birimininçalışma usul ve esaslarını düzenlemektir.

Detaylı

İŞLETMECİ TANIM A- GÖREVLER

İŞLETMECİ TANIM A- GÖREVLER TANIM İşletmeci; otel, banka, sigorta, maden, reklamcılık gibi mal ve hizmet üreten işletmelerde üretim, yönetim, para kaynakları, muhasebe, satış, pazarlama konularında çalışan küçük işletmeleri kuran

Detaylı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri Danışmanlığı bölümünde çalışan profesyonellerimiz, birçok yerel ve uluslararası şirkette, organizasyon çapında risk ve kurumsal yönetim konularında yardımcı olmak ve

Detaylı

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK 1 ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKİ VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar, Temel

Detaylı

TÜRKİYE İÇ DENETİM ENSTİTÜSÜ DERNEĞİ AKADEMİK İLİŞKİLER KOMİTESİ YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Vizyon, Misyon ve Tanımlar

TÜRKİYE İÇ DENETİM ENSTİTÜSÜ DERNEĞİ AKADEMİK İLİŞKİLER KOMİTESİ YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Vizyon, Misyon ve Tanımlar TÜRKİYE İÇ DENETİM ENSTİTÜSÜ DERNEĞİ AKADEMİK İLİŞKİLER KOMİTESİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Vizyon, Misyon ve Tanımlar Kapsam MADDE 1- Bu Yönetmelik, Türkiye İç Denetim Enstitüsü Tüzüğü nde

Detaylı

Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri. Ücret Sistemleri ve Verimlilik. Prof. DR. Mustafa Yaşar Tınar. 2005463076 Ümit Şenyüz. 2006463002 Faruk Ak

Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri. Ücret Sistemleri ve Verimlilik. Prof. DR. Mustafa Yaşar Tınar. 2005463076 Ümit Şenyüz. 2006463002 Faruk Ak Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Ücret Sistemleri ve Verimlilik Prof. DR. Mustafa Yaşar Tınar 2005463076 Ümit Şenyüz 2006463002 Faruk

Detaylı

DOĞAN GRUBU İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ POLİTİKASI Sayfa : 1/6 1. AMAÇ Grubumuz çalışanlarının sağlığını ve güvenliğini ön planda tutmaktadır. Bu anlamda, İş Sağlığı ve Güvenliği politikamız insana ve çalışanlarımıza

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz.

aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. mêçñéëóçåéä aéëíéğáåáò aéäçáííé ^Å~ÇÉãó Yeni ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki rekabetçi ortam, küreselleşme ve yeni düzenlemeler, konularında

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

TÜRKİYE CUMHURİYETİ GİRESUN ÜNİVERSİTESİ ŞEBİNKARAHİSAR MYO MESLEK YÜKSEKOKULU MUHASEBE VE VERGİ UYGULAMALARI BÖLÜMÜ BİLGİ FORMU

TÜRKİYE CUMHURİYETİ GİRESUN ÜNİVERSİTESİ ŞEBİNKARAHİSAR MYO MESLEK YÜKSEKOKULU MUHASEBE VE VERGİ UYGULAMALARI BÖLÜMÜ BİLGİ FORMU TÜRKİYE CUMHURİYETİ GİRESUN ÜNİVERSİTESİ ŞEBİNKARAHİSAR MYO MESLEK YÜKSEKOKULU MUHASEBE VE VERGİ UYGULAMALARI BÖLÜMÜ BİLGİ FORMU Bölüm Bölüm Başkanı Bölümün amacı Bölümün Hedefi Muhasebe ve Vergi Uygulamaları

Detaylı

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Şirketimiz; Sermaye Piyasası Kurulu nun II.17-1 sayılı Kurumsal Yönetim Tebliği uyarınca Kurumsal Yönetim İlkelerine uyum çalışmaları

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

Kariyer ve Profesyonel Ağlar

Kariyer ve Profesyonel Ağlar Kariyer ve Profesyonel Ağlar Kariyer Fransızca carrière kelimesinden gelmektedir. Bir yere çıkan, bir yere gelen anlamına gelmektedir. Bir meslekte çalışma ve zamanla elde edilen aşama, başarı ve uzmanlıktır.

Detaylı

Yüz Yüze Projesi Sorumlusu Uluslararası Af Örgütü Türkiye Şubesi

Yüz Yüze Projesi Sorumlusu Uluslararası Af Örgütü Türkiye Şubesi Yüz Yüze Projesi Sorumlusu Uluslararası Af Örgütü Türkiye Şubesi Uluslararası Af Örgütü insan haklarına saygı gösterilmesi, insan hakları ihlallerinin engellenmesi ve bu hakların korunması için çalışan

Detaylı

SATIŞ YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI

SATIŞ YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI TANIM İşletmelerin pazarlama ve satış birimlerinde, satışların planlanması ve siparişlerin alınması gibi işleri yürüten kişidir. A- GÖREVLER KULLANILAN ARAÇ, GEREÇ VE EKİPMAN - Satışların yapılmasını planlar.

Detaylı

KAZIM KARABEKİR MESLEK YÜKSEKOKULU YEREL YÖNETİMLER PROGRAMI

KAZIM KARABEKİR MESLEK YÜKSEKOKULU YEREL YÖNETİMLER PROGRAMI KAZIM KARABEKİR MESLEK YÜKSEKOKULU YEREL YÖNETİMLER PROGRAMI Programın Amacı Yerel Yönetimler Programının başlıca amacı; çağdaş yerel yönetim biliminin temel ilkelerine, stratejilerine ve tekniklerine

Detaylı

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN KAYNAKLARI İnsan Kayanakları 29 İNSAN KAYNAKLARI İSMMMO da İnsan Kaynakları Yönetimi; kurum için en etkili iş gücünü bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak

Detaylı