T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ"

Transkript

1 T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ İŞLETMELERDE YÖNETSEL REKABET MATRİSİNİN OLUŞTURULMASI: KAZAN KAZAN MODELİNİN KURULMASI Danışman Prof. Dr. M. Bilal ÖZGÜVEN Hazırlayan Fatma TUĞRUL ÖZDEMİR ISPARTA 2002

2 İÇİNDEKİLER TABLOLAR LİSTESİ... vi ŞEKİLLER LİSTESİ...vii GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM I. REKABETİN GELECEK YÖNETİMİ VE OYUN TEORİSİ İLE İLİŞKİ LERİ Genel Anlamda Rekabet Rekabetin Tanımı Ortak Yönetim Altında Rekabet Koşulları Gelecek Yönetimi ve Rekabet Belirsizlikte Anlam Bulmak Rekabetin Yeniden Yapılanması Rekabet Avantajı Sağlama Büyüme Stratejileri Rekabet Revizyonu Oyun Teorisi Tarihsel Geçmiş Oyun Teorisi ve Ortaklaşa Rekabetin Önemi... 21

3 Oyun Teorisi Türleri Ekonomik Oyun Ekonomik Oyunun Özellikleri Oyunun Rasyonelliği Ekonomik Oyunun Unsurları Oyuncular Kendi Değerleri: Katma Değerler Kurallar Taktikler Ölçek İş Oyunu İş Oyunu Tipleri İş Oyunu Karakteristikleri İş Oyunlarının Faydaları İş Oyunu Limitleri İş Oyunu ve Kazan Kazan Modeli İKİNCİ BÖLÜM II. YÖNETSEL REKABETİN ANLAMI VE ANAHTAR KONSEPTLER Yönetsel Rekabetin Anlamı Tetikleyiciler: İlk adım Gelişme Çabaları İşleri Yeniden Düşünme Geleceği Oluşturma Amaçları Yenileme İnsan Gücüne İnanma Geçmiş Paradigmaları Değiştirme...53 ii

4 Bilgi Gücü Öğrenmeyi Öğrenme Etkili Liderlik Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki İlişkiler, Karşılaştımalar Liderlerin Kişilik Özellikleri Liderlik Türleri...65 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM III- YÖNETSEL REKABET YÖNETİMİ: MATRİKSSEL YAKLAŞIM Yönetsel Rekabet Yönetiminin Amacı Yönelimi Gelecek Rekabet Konsepti Geleceği Anlama: Anlamlandırma ve Kavrama Yeni Paradokslar: Gerçeği Anlama Paradoksların Belirlenmesi Düşünsel Paradokslar Kavramanın Sağlanması Yeni Süreçlerin İşlevselliği İçin 6 Adım Konseptleri Yeniden Oluşturma Kontrol ve Karmaşıklığı Yeniden Düşünme Liderlik Ötesi Liderlik Pazarları Yeniden Düşünmek Küreselleşme Boyutu Rekabet Stratejileri Rekabet Stratejileri Yapı Taşları Rekabet Stratejileri Nedir? Rekabet Stratejileri Süreci: 6 Adım Stratejisi...88 iii

5 Planlama Öncesi Bilgi Toplama Analiz Planı Oluşturma Uygulama Kontrol ve İzleme Rekabet Stratejisini Planlama Öncesi Bilgi Toplama Analiz Aşaması II Basamak Yaklaşımı SWOT Analizi PEST Yaklaşımı Analizi Analiz Toplantıları Planın Oluşturulması Hazırlık Aşaması Planlama Faaliyetleri Planlamanın Toplanması ve Kontrol Uygulama Proje Yönetimi Şart: Proje Planlama Süreci Aşamaları Kontrol ve İzleme Matrikssel Yaklaşım Matriks Yapının Özellikleri Matrikssel Yaklaşım Süreci DÖRDÜNCÜ BÖLÜM IV. KAZAN / KAZAN MODELİ Modelin Kuruluş Amacı Modelin Kuruluş Safhası Modelin Yapı Taşları iv

6 Kazan / Kazan Modelinin Boyutlarının Belirlenmesi Birlikte Rekabet Etme İşbirliği İle Kazanma Kazan / Kazan ve Yönetsel Rekabet Matriksi İlişkisi Kazan / Kazan Rekabeti ve Komplex İş Oyunlarında Uygulanması SONUÇ KAYNAKÇA v

7 TABLOLAR LİSTESİ - TABLO 1 Yönetsel Sistemde Öğrenme Düzeyleri TABLO 2 Matriks Yaklaşımın Özellikleri, Yarar ve Sakıncaları TABLO 3 Matrikssel Yaklaşım Süreci Aşamaları TABLO 4 Kazan / Kazan Modeli Kuruluş Safhaları vi

8 ŞEKİLLER LİSTESİ - ŞEKİL 1 Araştırma Modülü ŞEKİL 2 Rekabet Konsepti ŞEKİL 3 Değerler Ağı Şeması ŞEKİL 4 Oyun Çemberi ŞEKİL 5 Tetikleyiciler ŞEKİL 6 Bilgi Süreci ŞEKİL 7 İşletme Matriks Yapısı ŞEKİL 8 Kazan / Kazan Boyutu Diyagramı ŞEKİL 9 Kazan / Kazan Karakter Boyutunun Olgunluk Düzeyleri ŞEKİL 10 Üç Boyutlu Rekabet Matrisi ve Kazan Kazan Modeli İlişkisi vii

9 GİRİŞ Gelişme arzusu, insanların, toplumların ve işletmelerin gelecekte başarılı olabilmek amacı ile sürekli yeni arayışlar içine girmelerine neden olmuştur. Bu da sınırları kaldırarak, rekabet gücünü artırıp geleceği yakalayabilen organizasyonların oluşturulması na zemin hazırlamıştır. Rekabetin katı kurallarını benimseyen küreselleşmeye karşı yeni bir değişim sürecinin başlamasını zorunlu hale getirmiştir. Gelecek rekabetinde artık kurallar tanımadan hem bireyler açısından hem de işletmeler açısından kazanan birimler olma yolunda çalışmalar başlatılmıştır. Hiyerarşik düzenin başarısızlıkları göz önüne alınarak artık, kazanma hedefi ile yeni organizasyon çatıları kurulmaya başlanmış hem de dönüşüm sürecinin tam ve net olarak algılanması için öğrenmeye ağırlık verilmiştir. Ancak bu dönüşümün tam olarak anlaşılamaması girişilen adımların başarısızlıklarla sonuçlanmasına yol açmaktadır. Başarısızlığın önlenebilmesi için düşünsel, yönetsel ve yapısal değişimlerin belirlenmesi, kavranması ve eyleme dönüştürülmesi gerekmektedir. Bunu da araştırma modülünde görmemiz mümkündür.

10 ARAŞTIRMA MODÜLÜ Yönetim Sistemi -Çok boyutlu y.s. -Yönetim Evrimi -yönetim düşüncesinin geleceği Rekabetçi İşbirliği REKABET Rekabet gücü Rekabet İşletme Örgüt Yapı Modelleri - Dikey Kurmay Örgüt - Dikey Fonksiyonel KÖ ORTAKLAŞA KZ/KZ KZ/KY KY/KY KY/KZ Yüksek Alçak A Kazan Kazan Matriksi B C MODELİN UYGULANMASI: AMACIN BELİRLENMESİ GEREK KOŞULLARIN ORTAYA KONMASI KAYNAKLARIN OLUŞTURULMASI İşletm e Kazan Kazan Modelinin Uygulanması

11 Bu rekabet üstünlüğünün sağlanması yönetim sistemlerinin değişime uğraması ile başlar. Daha sonra toplanan bilgiler ve analizler yardımı ile işletmenin rekabet edebilirliği, gücü ve stratejileri belirlenecektir. Bu stratejilerin uygulamaya geçmesi ile işletmenin başarı yapı taşları tek tek ortaya çıkacaktır. Ancak tüm bu rekabetle ilgili toplanacak verilerin yanında işletmeler kendi yapı modellerini belirleyecek ler, işgören ve yönetim işbirliğini öğrenip, oluşturduk ları bu modeli etkin hale getireceklerdir. Esas amaç, sürekli kazanan ve gelişim eğrisini yüksek tutan işletmeler arasına girebilmektir. Bu bağlamda birinci bölümde rekabet ve rekabeti oluşturan yapılardan ve araştırmanın amacından bahse dilmektedir. İkinci bölümde ise, işletmelere yönelik bir çalışma gerçekleştirilmiştir. Buna göre işletmenin, yönetsel rekabetinin anlamından ve bunu oluşturacak adımlardan söz edilmektedir. Üçüncü bölümde ise işletmelerin yönetsel rekabet yapılarına yeni bir yön verilerek boyutları genişletilmiş ve matrikssel yaklaşımlar ileri sürülmüştür. Son bölümde işletmeler kendi yönetim sistemleri ve başarılı, kazanan kurum olmak amacı ile yeni bir model oluşturulmuştur.

12 BİRİNCİ BÖLÜM I- REKABETİN GELECEK YÖNETİMİ VE OYUN TEORİSİ İLE İLİŞKİLERİ 1.1. GENEL ANLAMDA REKABET Çalışmanın seyri süresinde karşılaşılacak olan rekabet kavramı açıklanmaya çalışılarak, çalışmanın konusunu ve amacını belirlemede ve ortaya koyacağımız modelin uygulanmasında bizlere yardımcı olacaktır. Bu nedenle kavramsal açıklamalar aşağıdaki gibi belirtilecektir. 21. yüzyılın artan gereksinimleri modern yönetim sistemlerini bilimsel, akademik ve akılcı bir platformda yeniden kavramayı, değerlendirmeyi ve geliştirmeyi hedeflemektedir. Sürekli yenilenme, yaratıcı buluşlar, geleceğin yeni beklentilerinin ve

13 gereksinimlerinin kavranması, modern yönetim sistemlerinin mükemmeliyetçi anlayışının belirlenmesi ile olanaklı olmaktadır. Önemli olan, bilgili ve deneyimli üretken lider kabiliyetli insanların organizasyon içinde yer almasıdır. Uzun vadeli düşünebilen, atılımcı ve girişimci insanlar yardımı ile başarı süreklilik kazandırılabilir. Başarı bu açıdan düşünüldüğünde başarı yapı taşlarından en önemlisi olan rekabet kavramının güncelliği ön plana çıkmaktadır. Rekabet, rekabet edebilirlik ve rekabet nedenleri, bununla birlikte ortak yönetim altında rekabet koşullarının sağlanması başarılı olmak için bilinmesi gereken noktalardır Rekabetin Tanımı Geçmişe doğru bir gezi yapıldığında rekabetin doğduğu anı bulmak zordur. Ancak yapılan araştırmalar gösteriyor ki tek insanlar değil, dünya üzerinde tüm canlılar arasında rekabet bulunmaktadır. Her ne kadar klasik tanımlara göre aynı amaç gütmek rekabetin temeli olsa da 21.yüzyılda rekabet formatı yarış ve çekişmeden uzaklaşmış, şimdiki hali olan başarılı olma, ancak gücün birlikteliği yani ortaklaşa rekabet kavramının 5

14 oluşmasına neden olmuştur. Rekabeti tetikleyen bir çok faktör bulunmaktadır. Bunlar 1 : Kazanma dürtüsü, Başarılı olma arzusu, Yarışma ihtiyacı, Özgüven ve öz değişim, Güç, Liderlik, İnanç boyutu. Bütün bunlar rekabet etme nedenlerini oluşturmaktadır. Rekabet etme, rekabet edebilirlik insanlığın var oluşundan bu yana sürekli olarak devam etmiş ve insanları etkilemiş bir olgudur 2. Kimi zaman rekabet etmek yok edici olmuş, kimi zaman da güçlenerek büyümeye neden olmuştur. Bu çalışmada rekabetin tekil hareketleri üzerinde değil, çoğulcu hareketleri üzerinde durulacaktır. Rekabet kavramı yerini ortaklaşa rekabete bırakacaktır. 1 BONO De Edward, ( Çev. Oya ÖZEL), Rekabet Üstü, (Remzi Kitapevi, Birinci Basım, Haziran 1996), s AGUAYO Rafael, ( Çev. Y. Kaan TUNÇBİLEK ), Japon Mucizesinin Mimarı, (Form Ya., İstanbul 1994), s

15 REKABET ANLAMI UNSURLARI ETKİLERİ İÇ UNSURLAR DIŞ UNSURLAR Şekil 1. Rekabet Konsepti 7

16 REKABET ANLAMI UNSURLARI ETKİLERİ 8

17 İÇ UNSURLAR DIŞ UNSURLAR 9

18 Yarınlarda, genellikle birlikte rekabet gündemde olacaktır. Satıcı işletmeler müşterileri ile bir araya gelecek, ortaklaşa büyümeleri için yönetim olanaklarono, işlev ve işlerini çıkarları doğrultusunda seferber edeceklerdir. Buna paralel olarak işletmeler birbirleri ile kaynakların işletme ve yönetiminde örgütleneceklerdir. İçe dönük yönetimlerde büyümek için uygun stratejiler belirleyecekler en iyi şekilde yönetmeye çalışacaklardır. Dünyada ve yerel ortamlarda rakipler birbirleri ile çıkar ortaklığına girişecekler ve kendi alanlarında büyümeyi hedeflemektedirler. Yarının rekabet koşullarında bu ortaklıklar arasında çeşitli oyunlar oluşturulacak, buna göre stratejiler belirlenecektir. İşbirlikçi rekabette işletmeler işletme kültürünü kullanmak, ve bunların getirilerini denetlemek zorundadırlar. Bu arada dikkat etmeleri gereken nokta diğer oyuncuların gelişmesine katkıda bulunmak ve kendi gelişimini de güvence altına almaktır. Hiçbir şekilde haksız rekabete izin verilmemesi gerektiğinin de bilincinde olunacaktır Ortak Yönetim Altında Rekabet Koşulları Gelecek rekabetinde ortak yönetimi benimseyenler satış çabasında olan diğer işletmeleri 3 HACKMAN R. Craig & SILVA A., (Hüseyin KANBUR), Gelecek 500, ( İnkılap Ya., İstanbul 1990), s

19 saf dışı edeceklerdir. Çünkü karşılıklı iletişim içinde olan yöneticiler kazanmak amacı ile değil daha çok ortak bütünlüğü sağlayarak başarılı olmayı hedefleyenlerdir. Ortak yönetim, isteklerin ilgili taraflarca kabulü ile gündeme gelir. Burada rekabet çıkarlarının ne olduğu ve hızlı bir biçimde gelişmesi önem taşır. Bu sistem içerisinde, paylaşımda bulunacak diğer tarafın işlevlerinden birinde veya tümünde katkıların sağlanması onların yönetime ortak edilmesi ile mümkündür. Güvene dayalı ilişkiler de yönetim kontrollerinin işleyişi yönetimde kolaylıklar sağlar GELECEK YÖNETİMİ VE REKABET 21. yüzyıla girdiğimiz şu günlerde işletmeler açısından gelecek belirsizliğini anlamlandırma ve kavrama konusunda realize koşullara ilişkin yönetsel faaliyetler işletmelerin içinde bulundukları sektörlerin rekabet üstünlüğünü belirlemektedir. Rekabet üstünlüğünün sağlanması amacı ile geliştirilen stratejilerle gelecek zamanlarda geçmişten etkilenerek ancak geçmişin etkilerini gözardı etmeden yeni yönelimler belirleni 4 r. Talepler, bilgi, performans, sorumluluk ve yönetici yetenekleri her nesilde önemliliğini 4 DRUCKER F. Peter, (Çev. Bülent TOKSÖZ), Sonuç İçin Yönetim, (İnkılap Kitapevi, İstanbul 1998), s

20 göstermektedir. Geleceği anlama ve anlamlandırmada yetenek gerektirir. Kilit noktalarda uzun oranlı kararlar alma ve dikkat edilmesi gereken noktaların önceden fark edilmesi yarının yönetiminin nasıl bir gelişme göstereceğini ortaya koyar. 5 Gelecek yönetimi yönetici konumunda olan kişilerin kurumlarının geleceğe hazırlanmalarında, ayakta kalma taktiklerinin belirlenmesinde ve günümüzde karşılaşılabilecek sorunlara göğüs gerebilme açısından öngörülerde bulunarak geleceği karşılamada yardımcı olacaktır. Bu açıdan gelecek yönetiminin başarılı olabilmesi için ve kazanan konumunda kalabilmek için atabileceğimiz adımlar sağlam olmalı ve sürekli yenilikçi devam etmelidir. Kalıplaşmış olan kural ve ilkeleri yeniden yapılandırma Rekabeti yeniden planlama Belirsizliklerin düşünülmesi ve kontrol mekanizmasının yeniden yapılandırılması Yeni liderlik yapısı Sektörel değişimi takip etme 5 DRUCKER Peter F., The Practice Of Management, ( Harper Business Inc., Second Edition, New York, 1993), p

21 Dünyanın geleceğini yeniden tahminleme ve düşünme Günümüzde insanlar, işletmeler geleceği yeniden düşünerek değişen rekabet yapısına ayak uydurabileceklerdir 6. Gelecek geçmişin devamı olacak ancak geçmişten farklı bir şekilde gelişeceğini düşünerek yeniliklere ve ileride karşılaşılabilecek sorunlara hazırlıklı olunacaktır. İşte bu düşünce yapısının gelişmesi ile süre gelen yönetim tarzları da yeni bir boyut kazanacak gelecek yönetimi oluşacaktır Belirsizlikte Anlam Bulmak İçinde bulunduğumuz çağın karmaşık olan yapısı, belirsizlikler nedeni ile içine düştüğümüz sıkıntıları ortadan kaldırmak için yeni yönelimler ve çabalar içerisine girilmesine neden oluyor. İşletmelerin entegrasyonlarını sağlayabilmeleri için geleceğin anlamlandırılması gereğini gündeme getirir 7. Politik sistem her gelişmiş ülkede pluralist hale gelmiştir. Gelişmiş ülkeler toplumu iş girişimlerinin politik enstitülerin etkilemesine 6 7 BIÇAKÇI Ulaş, Başarının Olmayan Rotası, (Rota Ya., İstanbul 1998), s. 82. COX Danny & HOOVER John, ( Çev. Yaprak BURCU, Ah met ÜNVER, Füsun KÜRÜM ), Günü Yakalayın, (Rota Ya., İstanbul 1998), s

22 alınacak kararların onaylanıp veya veto edileceği konseylerin etkileri ile yapılmasına olanak tanır. Bu çevresel politik talepler, ki çoğu radikaldir, yeni yönetim sorumluluklarını küçük ve orta ölçekli büyük girişimlerde oluşturmuştur. 8 Çevremizdeki bütün bu belirsizliğin yapısındaki kaotik durum geleceğin zorluklarını ortaya koyar. Bu belirsizliklerin anlam kazanabilmesi için ilk olarak belirsizliklerin temelinin zihinlerde yerleşip düzenlenmesi gerekmektedir. Çelişkilerle birlikte yaşayıp, karşıt durumlar arasından seçim yapmak yerine karşıt durumların uzlaştırılması için yol bulmak, belirsizliklerin anlamlı hale gelerek belirlenmesine yardımcı olacaktır Rekabetin Yeniden Yapılanması Rekabetin yeniden yapılanması rekabet avantajlarının sağlanması, büyüme stratejilerinin belirlenmesi ve rekabet revizyonunu kapsar. Gelecek koşullara ayak uydurmada en önemli faktör rekabetin durağanlıktan kurtularak sürekli bir hale gelmesi için etkin rekabet yapısınının belirlenmesi, bunların kabullenilmesi ancak gelişmesine yardımcı olacak hareketlerin uygulanması ile mümkündür. 8 DRUCKER F. Peter, Managing in Turbulant Times, (Harper Business Inc., New York, 1993), p

23 Rekabet Avantajı Sağlama Değişen yaşam şartları, maddi sermaye yapısından vaz geçilmesine ve bilgiye dayalı sermaye olan entellektüel sermayeye dönüşmesine neden olmuştur. İşletmeler içinde bulundukları koşulların dezavantajlarını ortadan kaldırmaktan öte, avantaj oluşturmak ve geliştirmek için birşeyler yapmaları gerekmektedir 9. Dünyanın her yerinde işletmeler en son yönetim fikirlerini kullanma çabasına giriyorlar. Bu yönetim fikirlerinin çoğu işlerin daha iyi yapılması için kullanılmakta. Rekabetsel üstünlüğün sağlanması ve bu döngü içerisinde kalabilmek için yeni tarzların benimsenmesi şart ancak bütün bu fikirler bile üstünlüğün sürekli devamı için yeterli değil. İlerlemek ve zirvede kalmak için stratejiler belirlenmelidir ki bu da rekabet avantajı sağlamanın temelini oluşturur. Strateji, kendimiz rakiplerimizden farklı kılmakla ilgilidir. Yaptığımız işte karşı taraftan daya iyi daha ötede olmaktır. Rekabet avantajı sağlamanın kökeninde rekabeti öğrenmek ancak stratejik düşünme çabasını geliştirmek gerekmektedir. Yani enerjinizle rekabet 9 EREN Erol, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, (İstanbul Üni. İşletme İktisadı Ya., İstanbul 1990), s

24 etmek gereklidir 10. Çünkü rekabet üstünlüğünü düşünen her işletme başarı şartı olarak sadece rekabeti kabul ederse yerinde saymaktan öte hareket edemez. Bu açıdan önemli olan nokta rekabet stratejilerinin yenilik güçlerinin korunması ve sürekli gelişmeye açık olması gereğidir. Rekabet avantajı sağlamada önemli olan noktalar; Değişime uyum sağlamak, Yenilikleri takip edebilmek, Teknolojiden faydalanmak, Küreselleşmeyi yeniden düşünmektir Büyüme Stratejileri Gelecek için rekabet etmek temelde, yeni girişim noktalarının bulunması ile süreklilik sağlamak anlamına gelmektedir. Artık gelişmek ve bu gelişimin sürekliliğinin sağlanması yeni fırsatların yakalanması ve sağlanması, mevcut olan kaynaklarla yeni işler oluşturulması ile mümkün hale gelebilmektedir. Sürekli gelişme sürekli büyüme ile doğru orantılıdır. İşletmeler dönüşüm süreci içerisine girerek kendilerini geliştirebilecek olan yeni 10 CAREW Jack, (Çev. Ali Çimen), Hayat Bir Satış Çabası dır, ( Timaş Ya., İstanbul 2000), s

25 yapılanmaya hem organizasyonel açıdan hem de yapısal açıdan hızla ayak uydurmaları gerekmektedir. Büyüme stratejileri gelişme amacı ile işletmelerin belirledikleri gelişim stratejilerinin temelini oluşturmaktadır. Gelecek rekabet gücünün sağlanabilmesi için yeni bir metedoloji kurulmalıdır. Büyüme stratejilerinin temelinde şunlar yatmaktadır: Stratejik bir yapının oluşturulması, Risklerin belirlenmesi, fırsatların ortaya çıkarılması, Geçmişle gelecek arasındaki bağın incelenmesi, Küreselleşme Rekabet Revizyonu Rekabet, gelecekte tutunmanın, işletmelerin başarılı olabilmelerinin bir şartıdır. Bu nedenle işletmeler rekabet ortamında yaşama şansını elde ederlerken zirvede kalmayı hedefleyerek hareket edeceklerdir. Kazanan işletme olmak maddi açıdan birinci sırada yer almak anlamında sınırlı değildir. Başta olmak yanlız olarak hareket etmek değil diğerleri ile birlikte hareketle mümkündür. 17

26 Vizyon, geniş ve ileri görüşlü olmayı, ufkun geniş olmasını ifade eder. Rekabet vizyonu da bu tanıma uygun olarak işletmenin içinde bulunulan karmaşık ortamlarda uygun stratejileri belirlemek için geleceği tahmin edebilmek ve bu konuda geniş bir öngörüye sahip olmak anlamına gelmektedir. İşletmelerin iyi rekabet edebilmeleri açısından rekabetin değişen şartlara göre yeniden düzenlenmesi gerekmektedir. Rekabet revizyonunun 11 önemi burada ortaya çıkar. Zirvede kalmak stratejilerin güçlü olması ile bağıntılıdır. Yarının rekabet vizyonu dünün vizyonu gibi değerlendirilemez. Değişen şartları hızla takip edebilen ve bu doğrultuda vizyonlarını geliştiren işletmeler yarınlara refah içerisinde ulaşabileceklerdir. Rekabet revizyonunun temel öğeleri 12 : Başarı öğelerinde meydana gelen değişimlerin takibi, Kazanma şartlarının en iyi şekilde belirlenmesi, Oyunun içinde en iyisi olabilme çabaları, Rekabet Revizyonu: Rekabetin yeniden gözden geçirilmesi, düzeltilmesi,yenilenmesi, incelenmesi ve kontrol edilmesidir. HANAN Mack, (Ziya KÜTEVİN), Yarının Rekabeti, (İnkılap Kitapevi, İstanbul 1996), s

27 Gelecek vizyonun açısının genişletilmesi, Geleneksel olmayan bakış açısının kurulabilmesi, Yeni planlama stratejilerinin belirlenmesi, Alışılmış değerlerin dışında faaliyet edebilme, Rekabet gücünün belirlenebilmesi, Kazanma vizyonunun belirlenmesi olarak sıralanabilir OYUN TEORİSİ İş hayatı yeni döneminde bir değişimi gerçekleştirmek için yetersiz hale gelmiştir. Değişimin hemen ardından yenilikleri ve gelişmeleri hızla takip edecek bir biçimde hazır beklemek gerekmektedir. Organizasyonların başarılı olmasında önemli noktalardan birisi de insan enerjisinin aktifleştiril mesidir. Organizasyonun veya organizasyon içi grup ların başarısı birbirleri ile uyumlu ve işbirliği içinde çalışan insanların enerjilerini aktif olarak kullan maları ve bu enerjiyi başarı için belirli bir noktaya odaklamış olmaları ile mümkündür BALNCHARD Ken, (Çev. Mehmet ÖZCAN), Geleceği Yönetmek, (Yönetim Geliştirme Merkezi Ya., 1997), s

28 Bu bilgilere göre oyun teorisinin tarihsel backroundunu bilmek faydalı olacaktır. Yapılan incelemeler ve araştırmalar sonucunda da oyun teorisinin iki bölümden oluştuğunu görmek mümkündür Tarihsel Geçmiş Oyun teorisinin modern matematikte yaklaşımı genellikle Neumann ın yazdıklarında 1928 ve 1937 yıllarında gündeme gelmeye başlamıştır. Frechet ise Borel in (1953) de ki bazı yazılarına göre öncelikli soruları artmıştı ve yinminci yüzyılın içinde de oyun teorisi hakkında kaynakların araştırılması çoğalmıştır. Bunlar Frechet ve Neumann tarafından 1953 yılında ingilizceye tercüme edilmiştir. Her ne kadar Borel oyun teorisi problemleri ve karışmış stratejilerine açık raporlar düzenlemişsede gerçekte, Borel minimax teorisinin genellikle yanlış olduğunu farzetmiştir. Ancak, özel durumlar için doğrular için çalışılmıştır. Neumann genel durumlarda ve içerik olarak da iki oyuncudan fazla oyuncu ile zengin bir oyun teorisi oluşturmuştur. Neumann ve Morgensternin kitapların da 1944 yıllarına kadar fazla bilgilere değinilmemiştir. Ancak genellikle matematik dergilerinde değinilmiştir. İlgi çatışmaları ile bilimler arasında küçük farklılıklar görülmektedir. Sonuç olarak Neumann ve Morgenstein yazdıklarında 20

29 motivasyonu, sonuçları ve de teorinin sonuçlarını özümseyerek limitli matematiksel denemeleri ve hasta bilim adamlarını anlatmışlardır. Sadece birkaç bilim adamı matematikçi gibi ilgi duymuş ve genel isteklerini yerine getirmeye çalışmıştır. Şimdi biliniyor ki bu iki dalda da materyaller bulunmaktadır. Teorinin gelişmesinde de bu ikisi arasındaki bilinen savaş etkili olmuştur. Bilimsel gelişim aktivitesi ve ya en azından sistematik olarak, deneyim konusundaki problemlerin bulunduğu bir dönemi oluşturmuştur. Oyun teorisi bu trendde ve daha çok bir sofistike teoriksel konular çözümden oldukça uzak görülür 14. Teori tek başına direkt olarak kullanışlı olmasa da, oyun teorisini bilim adamı olmayan matematikçilerin ürünlerini incelemeye değer bulmaktadırlar. Ancak bir bu araştırma boyunca oyun teorisini matematikte ve bilim adamlarının ele aldığı açıdan değil özde aynı olmasa da yön ve kullanım alanı açısından yönetsel olarak ele alınacaktır Oyun Teorisi ve Ortaklaşa Rekabetin Önemi İş hayatı, bir işi yaparken işbirliği, iş paylaşımı da rekabeti gerektirir. Yani hem savaşı, 14 LUCE R. Dunken & RAIFFA Howard, Games and Decisions, (John Wiley & Sons Inc., New York, January 1967), p

30 hem de barışı. Aynı anda hem rekabet etmek hem de işbirliği yapmak yeni dönemde kazanmak ve kaybetmekten daha önemli olmaktadır. Bu birliktelik rekabet ve işbirliği ni bir arada kullanılmasını gerektirir. Biz buna ortaklaşa rekabet diyoruz. Amaç kendiniz için en iyisini yapmaktır. Ama iş hayatında başarılı olmak için başkalarının da başarısız olmasını gerektirmez. Yani birden çok kişi kazanabilir. Ortaklaşa rekabetin hayata geçirilmesi, önemli bir süreci gerektirir. İşbirliği olasılıklarına ve herkesin kazanacağı stratejilere duyarlı halde beklemek yetmez. İşbirliği ve rekabetin sonuçlarını kuruşu kuruşuna hesaplayabilinecek bir çerçeveye ihtiyaç olacaktır. Rekabet ve işbirliğini bir araya getirebilmek için, oyun teorisine girmek gerekmektedir. Bunun nedeni, oyun teorisinin temel kavramlarının çok güçlü olması ve iş hayatının bu kavramları uygulamak gerekir. 15 Oyun teorisine kısaca deyinmek anlamak için yeterlidir. 15 PARAHALAD C.K., RAMASWAMY Venkatram, Co-opting Customer Competence, (Harvard Business Review, January-Februrary 2000), p

31 Oyun Teorisi Türleri Oyun teorisi iki türlüdür. Ekonomik oyun, İş oyunu. Bilinen oyun teorisi kavramı iki açıdan incelenecek olursa bu teze konu olan oyun teorisi türlerinden iş oyununun önemi ortaya çıkmaktadır. İşletmelerin yönetim fonksiyonları dikkate alınırsa iş oyununun incelenmesi gereklidir. Bu açıdan ekonomik oyun üzerinde fazla durlmayacaktır, ancak yönetsel rekabetin kavranıp kazan kazan modelinin anlaşılması için iş oyunun bilinmesi gerekmektedir Ekonomik Oyun Oyun teorisi başlangıçta uygulamalı matematiğin bir koluydu. Ancak biz bu teoriyi strateji bilimi olarak kullanacağız. Oyun teorisinin üç öncüsü John Nash, John Horsanyi ve Reinhart Solten dir. Oyun teorisinin doğuşu ise Britanya Deniz Kuvvetleri nin Alman Denizaltısıyla kedi fare oyunu oynadığı II. Dünya Savaşı nın ilk günlerine dayanır. Oyun teorisi, ekonomi, politika, askeri strateji, hukuk, bilgisayar, biyoloji alanlarında, çok sayıda keşiflerin yapılmasını gerektirir. Aynı teori, iş stratejileri alanında da yenilikleri getirir. 23

32 Bu tür oyunlar matematiksel olarak incelenmiş ve değerleri de ekonomik analizlerle gerçekleştirilir. Ancak ekonomik oyunlar özellikleri açısından iş oyunları ile benzerlikler gösterseler de değerlendirme esnasında farklılıklar ortaya çıkmaktadır Ekonomik Oyunun Özellikleri Ekonomik oyunun iş hayatına uygulanan temel özellikleri şöyledir. 1. Oyun, doğrudan en önemli konuya odaklanır. 2. Oyun, birbirine bağlı çok sayıda faktör mevcutken ve bir kararı diğerlerinden ayrı biçimde almak mümkün değilken, özellikle işlevlidir. 3. Oyun, özellikle organizasyondaki diğer insanlarla paylaşılacak değerde bir enstrümandır. Teorinin açık ve net prensipleri, öngörülen bir stratejinin mantık silsilesini açıklamayı kolaylaştırır. Stratejik kararlar almayı ve işbirliğini kolaylaştırır. 4. Oyun, geliştirilebilir ve bağlantı kurulabilecek yapıdadır. Koşullara ve gelişmelere ayak uydurabilecek yapıdadır. Oyun teorisi, başarı ve başarısızlığı açıklamak için kullanılır. Terminolojisinin büyük bir kısmı yenidir. Bunu açıklamak için bir iş oyunu şeması hazırlamak uygun olur. İş oyunu şemasına 24

33 DEĞERLER AĞI da diyoruz. Değerler ağı, iş oyunu gösterir. Şema tüm oyuncuları birbirlerine karşı yerlerine oturmakta ve aralarındaki karşılıklı bağımlılığı tanımlamaktadır. Şema, özellikle oyuncular arasındaki ilişkilerin rekabet ile işbirliğini aynı anda kapsayabileceğini göstermesi açısından yararlıdır. ( Bütünleşmiş Değerler ) 16. Değerler Ağı Şeması ( İş Oyunu Şeması ) MÜŞTERİLER RAKİPLER İŞLETME TAMAM LAYICILAR TEDARİKÇİLER 16 BONO Edward De, Rekabet Üstü, s

34 Teorinin temel prensiplerini zorlaştırmadan basit ve net olarak matematik ve soyut teori gerektirmeden anlaşılmasını sağlamak gerekir Oyunun Rasyonelliği Genellikle oyun teorisinde oyuncuların mantıklı davranması gerektiği düşünülür. Herkesin amacı maksimum kazançtır. Gurur, adalet, kıskançlık, inat, intikam, fedakarlık, yardımseverlik gibi duygular yok sayılır 17. İlk oyun teorisi uygulayıcıların sıfır toplamlı oyunlardan faydalandığı yapılan araştırmalar sonucu ortaya çıkmıştır. Önceden rakibin irrasyonel bir harekette bulunacağı o kadar sorun değildi ve irrasyonel hareketler lehe hareket sayılırdı. Ancak iş oyunlarında, sıfır toplamlı oyunlar yerine farklı bir yön belirlenmiştir. Yani rakiplerle birlikte başarıya ulaşılabilir ya da birlikte zararlı çıkabilirler. Diğer oyuncu kendisiyle birlikte sürüklediği bir oyuncunun rasyonelliği ile ilgilenebilir. Burada bireysel zarar birlikte zarara dönüşür. Bu açıdan rasyonalitenin önemi ortaya çıkar. Herkes bir diğerinin rasyonelliği ile ilgilenmek durumundadır. Her oyuncu içinde bulunduğu oyunun kurallarını ve diğer oyuncuların 17 BRADENBURGER M. Adam & NALEBUFF J. Barry, (Levent CİNEMRE), Ortaklaşa Rekabet, (Scala Ya., Birinci Baskı, Ocak 1998), s

35 tutum ve davranışları bilmek ve anlamak durumundadır. 18 Rasyonellik, bir kişi, verili oyun anlayışı ( başkalarının algılamalarına dair kendi anlayışı da dahil ) ve oyundaki muhtemel kazançlara dair değerlendirmeleri çerçevesindei elinden geleni en iyi yaparsa, o kişi rasyoneldir diye tanımlayabiliriz. 19 İnsanların rasyonel veya irrasyonel olması, bakış açısına göre değişir. Oyuna birçok açıdan bakmak oyun teorisi uygulamalarında gereklidir Ekonomik Oyunun Unsurları Ekonomik oyun, her oyunda beş temel unsuru tanımlar: 1. Oyuncular, 2. Kendi değerleri: Katma Değerler, 3. Kurallar, 4. Taktikler, 5. Ölçek, Bütün bu unsurlar oyunun parçalarını oluşturur. 18 LUCE Duncan R. Ve RAIFFA Howard, Games and Decisions, (John Wiley & Sons Inc., Seventh Printing, New York, January, 1957), p BRADENBURGER M. Adam & NALEBUFF J. Barry,...,s

36 Değerler ağıyla birlikte bu unsurlar, oyun teorisini iş hayatına uygulama noktasında merkezi kavramsal şemayı oluşturmaktadır. Oyun teorisi, oyunu değiştirirken sistematik bir yöntem sağlar. Oyunu değiştirmek için parçaları ( unsurları ) değiştirmek gerekir. Oyun teorisi değişim kolaylığı sağlar. Sadece oyunun oynama biçimi değil, oyunun kendisini de değiştirme yeteneğini verir Oyuncular Eğer bir oyun varsa bu oyunun da oyuncularının olmasının gerekliliği bilinen bir gerçektir. Oyun oyunculardan oluşur. Ancak yeni bir oyuncunun gelmesi ile eski oyun devam etmez. Her yeni oyuncu yeni oyunun oluşmasını sağlar. Oyuncular girdikleri oyunun sonucuna katlanmak durumundadırlar. Bazı durumlarda oyuncular oyunun kadrosunu artırmak için yeni oyuncuların oyuna girmesini isterler. Yeni oyuncular diğer oyuncuların biraz daha rahatlamasına neden olurlar. Yeni oyuncuları ekonomik oyuna göre şu şekilde sınıflandırabiliriz. Müşteriler, Tedarikçiler, Tamamlayıcılar ve 28

37 Rakipler. Oyuna yeni girecek olan oyuncular da diğer oyuncular gibi kendi değerlerini bilmek zorundadırlar. Amaç kazanmak ise, katma değerin fazla olması kazancın yüksek olmasına neden olacaktır. Ancak katma değer az ise kazanç da az olacaktır. Bu durumda kazancın yükselmesi için oyunun değişmesi gerekir. Her bir oyuncu diğer bir oyuncuyu / oyuncuları değiştirmeye çalışabilir Kendi Değerleri: Katma Değerler Bir oyuncunun arza sahip olması ve bunu kontrol edebilmesi ile açıklanabilir. Klasik teoride pazarda aynı karı ve zararın olduğunu varsayar. Bu iki durum arasında önemli bir asimetri vardır. Arzın kısılması katma değerin düşmesine neden olur. Arzın gerekenden fazla olması da rakipleri güçlü hale getirir. Yönetim bilimi bu konuyu denge sonucu olarak ele alır. Katma değere göre, denge çokta değil az da ele alınır. Rekabetçi bir dünyada, katma değere sahip olabilmek için çok çalışmak gerekir. Bu zorlu çalışma, yapılması gereken basit işlerle ilgilidir. Ama ubutulmaması gereken rekabetçi dünyanın birçok tuzaklarla dolu olduğudur. Katma değer elde etmenin yollarından biri de akıllı trade-off lar yapmaktır. Herkesin kazanabilmesini sağlamak katma değerin 29

38 artmasında yardımcı olur. Trade-off un daha iyisi hem kalitenin artması hem de maliyetin düşmesi ile mümkün olur. Bu yöntemse trade-on dur. Trade-off ve trade-on varsayımları katma değer artırmak için oldukça etkilidir. Yapılanlar için memnuniyetin ifadesi rekabetçi bir piyasa da katma değer üretmek için yapılacakların başında gelir. Amaç rekabet avantajını korumak ise taklit iş stratejisi için önemlidir. Taklit herkesin aynı şeyi yapabilmesini ifade eder. Kazan kaybet yaklaşımında taklit zararlıdır. Siz ileri giderken rakiplerin geri gitmesini gerektirir. Rakiplerin taklit etmesi stratejinin bazen ters dönmesine de neden olabilir. Yani siz geri giderken rakiplerin ileri gitmesi. İşte o zaman kazan kaybet kaybet kazana döner. Bazı durumlarda kaybet kazan da kazan kaybete döndürmek mümkündür. Örneğin fiyat politikası. Bir işletme fiyat düşüklüğü yaparken rakibin daha fazla düşüklük yapması ve işletmenin de bunu yakalayabilmesi. Kazan-kaybet + Kaybet-kazan Kaybet-kazan Taklit nedeni ile zarar yol açılabilir. 30

39 Kazan kazan durumunda ise taklit iyi bir gelişmedir. Rakip içinde kazanma adımıdır. Yani taklit kazancı artırır. Kazan-kazan + Kazan-kazan KAZAN-KAZAN Her zaman iyi takip burada oyunun temelini oluşturur. Bu ürün iyiliği değil, ürünün iyi geliştirilmesi olarak örneklenebilir. Örneğin taklit edenler ürün geliştirme konusunda aynı konuma geldiğinde oyun değişir. Artık oyun ürünün ne kadar iyi geliştirildiği değil, iyi geliştirilme hızıdır. Eğer şiddetli bir rekabet yoksa katma değer garantidedir. Böyle bir durumda strateji oyundaki diğer oyuncuların katma değerlerini sınırlayıp sınırlamayacağı ve bunun nasıl yapılacağının öğrenilmesidir. Katma değerlerin korunması için müşteri ve tedarikçilerle iyi ilişkiler kurulmalıdır. İlişki katma deperi arttırır Kurallar Oyunun değişmesinde önemli olan kuralların değişmesidir. Ancak daha önemlisi değişime konu olabilecek kurallardır. Oyun içerisinde bi kural tekrar konu olabilir. Kural kontrol edilemiyorsa, stratejilerin ona 31

40 bağlanması riski artırır. Pazarda gücü elinde tutan kişi kuralları koyandır Taktikler İş hayatında oyun buğulu bir ortamda oynanır. Bu yüzden algı oyunların temel unsurları arasındadır. Rakiplerin algıları şekillendirmek ve yönlendirmek, iş stratejisinin temel alanlarından biridir. Algılar pazarlıkta önemlidir ve evrenseldir. Herşey algıya konu olabilir. Algıları şekillendirmek, taktiklerin esasıdır. Taktik sözüyle, oyuncuların diğer oyuncuların algılarını şekillendirmek için yapılan eylemlerdir. Bazı taktikleri rekabet ortamındaki buğulu ortakı kaldırmak, bazıları bu ortamı devam ettirmek, bazıları da bu ortama girilmesini sağlamak için tasarlanmıştır Ölçek İnsanlar oyunlara sınırlar çizerler. Bu da ayrı oyunları görmeyi zorlaştırır. Gerçekte sınır yoktur. Bütün oyunlar birbirleriyle ilişkilidir ve birbirlerini etkiler. Oyunlar arasındaki bağlantıları anlamak, oynamak ve değiştirmek oyunun uygulanması ve anlaşılması için önemlidir. Bağlantılar ortadadır. Onlardan yararlanma yolunu bulmak önemlidir. Yeni 32

41 bağlantı kurulabilir, bağlantı kesilebilir. Bunu yaparak oyunun ölçeği değişmiş olur. Oyun stratejilerinin tüm parçaları arasında bağlantılar vardır. İyi bağlantılar kazancı artırır. Kazancın artması veya azalması ölçeğin de değişmesine neden olur İş Oyunu İş oyunları, genellikle işletmelerin yönetim esnasında organizasyonları içerisinde işletmelerin başarılı ve kazançlı olmaları için gündeme gelmiş oyun türüdür İş Oyunu Tipleri Genellikle iş oyunları iki tipe ayrılır. Bunlar: Genel Yönetim veya toplam girişim oyunları, Fonksiyonel oyunlar. Genel yönetim oyunları karar almayı yönetimin genel fonksiyonel alanlarında, organizasyonel yapılarda girişim yapmak için öğretmek amacıyla tasarlanmıştır. Bu maksimum kazanç, yatırımın geri dönmesi, veya bilinen pazarın satış düzeylerinde kazanç sağlamak amacındadır. Bir genel yönetim oyununda, oyuncular dörderli ve beşerli oyuncular olarak takımlara 33

42 ayrılırlar. Her bir takım üç farklı üretim için işletmeyle ilişkili olurlar. Takımlar birbirleri ile rekabet halindedirler. Takımlar bir çeyrek yıl içinde, oyuncuları işletmenin üretimine göre karar almak durumundadırlar. Bu kararları alan takımlar, her takıma sonuçlarla ilgili raporları çeyrek yıl içinde bildirirler, bütün olarak firma, her firmanın üretimi ve endüstri için geçerlidir. Elimizdeki bu sonuçlarda, yeni karar serilerini diğer çeyreklerin yeni karar serilerini oluşturur. Genellenmiş bu oyun tarzı karar almayı deneyim, değerlendirme ve modifikasyon bakımından öğretmek için bu oyun tipi genelleştirilmiştir. Foksiyonel oyunlar, belirli yönetim alanlarındaki özellikli durumları, pazarlama, üretim ve envanter kontrolü, finans veya benzeri durumları öğretmek için oluşturulmuştur. Burada amaç yönetimin orta ve alt seviyelerinde karar almayı öğretmektir. Bu oyunlarda, organizasyonel hedefin maksimum girişimini denemek yerine, oyuncuların genellikle özel durumlarda maliyetleri azaltmaya çalışırlar. Bu tip oyunlar envanter kontrolünde özel karar kurallarını sınırlarının değerlerini öğretmede daha kullanışlıdır. Takımlar normal olarak diğer bir 34

43 pazarda rekabet etmezler, fakat mükemmel işlemlerde mümkün olan yüksek sonucu almaya çalışırlar İş Oyunu Karakteristikleri İş oyununun diğer karakteristikleri şöyle olabilir: İnteraktif veya non-interaktif, Birey veya grup, Basit veya karışık. Eğer bir grubun kararları diğer gruplar tarafından yapılırsa interaktiftir. Onların kararları birbirlerini etkilerse de bir diğeri ile rekabet edebilirler. Endüstri oyunları toplamı çoğunlukla fonksiyonel oyunlar non-interaktiftir. Bütün oyunlar bireysel oynanabilir. Fakat genel yönetim tipinde genellikle gruplarla oynanır ancak fonksiyonel oyunlar çoğunlukla bireyselliği öğretmek için tasarlanmıştır. Oyunlar bazen kolaydır ve hala yönetim kurallarını izah etmek için kullanılır. Daha zor komplex oyunlar elektronik bilgisayarlarla oynanır. Oyunun karar parametreleri bilgisayarda programlanır ve kararları ve geridönüşüm sonuçlarını analiz eder. 35

44 Bir çok kolay oyun elde belirlenir. Elle belirlenmiş bir çok oyun hala hızından bilgisayarlarla elde edilir. Sonuçları değerlendirilir, raporlar oluşturulur İş Oyunlarının Faydaları Çeşitli yönetsel fonksiyonların dinamik balansı özel fonksiyonlarla tekrar entegre edebilmek için iş oyunlarını kullanır. Yöneticiler sonraları kendi özelliklerini anlamlar, para ve materyaller arasında işletme işlemlerinde farkederler. Oyun muhteviyatını veya alternatif karar parametrelerini değiştirerek partikular fonskiyonel alanların değerlerini bir oyun noktasında mümkün hale getirmeye çalışırlar. Oyunlar kendilerinin sonlarında yöneticilerin simulasyonunu öğretirler. Simulasyon problemleri çözmede maliyetler ve teknik faktörlere göre güçlü bir araçtır. Örneğin 20, Yönetim oyununun tasarlanmış politikasında ki değişiklik, rakiplerin ve takım üyelerinin etkileşimini ölçer. Bu işlem araştırmalarıdır. İş oyunun ilginç bir kazancı ise, henüz denenmemiş, ama alınmış bir kararın zayıf bir hal almasında görülür. Farklı alternatiflerin 20 GRAHAM G. Robert & GRAY F. Clifford, Business Game Handbook, (American Management Association, Inc., May. 1969), s

45 gözlemlenmesi ile mümkün hale gelir. Denenmiş kararların avantajlı mı dezavantajlı mı olacağının karşılaştırılması oyunun belirli bir noktaya gelmesini sağlar. Bilgisayarlar sayesinde geri gidilerek kararların farklı durumlarda nasıl sonuçlar oluşturabileceği görülebilir. Sonuç olarak; iş oyunları yılların simulasyon deneyimleri ile yöneticilere uzun ve kısa dönem, yan yan onların kararlarını çalışma şansı verir. Bu da bunlar arasında bir dengeyi oluşturur. Ayrıca yöneticilere çeşitli yönetsel fonksiyonlar arasında planlama, organizasyon, yönetim ve kontrolün ana fonksiyonlarını öğretir İş Oyunu Limitleri Oyunu oynarken bir kritik gündeme gelir. Onlar kazanmak için meşgullerken öğrenmeye vakit ayırmazlar. Deneyimler hala önemli öğretmenlerdir ve oyundaki oyuncu, gerçek deneyimleri daha sonra öğrenirler. İş oyunları pahalıdır. Zaman, boşluk ve para açısından dönemler tutarlar. Orta veya tepe düzey yöneticilerinin oluşturduğu geniş bir grubun oyununda, onların oyun periyodunda zamanlarının tutarı toplanmışsa derecelidir. Oyun geliştirmek çok yüksek iç maliyetlidir ancak çok durumda kullanılmak için geliştirilir. Karmaşık oyunlarda 37

46 bilgisayar zamanı çok tutsada, elle doldurulan deneme kullanımları sonuçlarından daha kolaydır. Pahalı oyunlar çok güçlü görünmeseler de iş hatalarının gerçek dünyada gerçekleştiğini, simulasyondaki hatalara nispetle de pahalı olduğunu belirtmektedir. İş oyunlarının fazlasıyla kalite nitelikli yöneltilmiştir. Onlar nitelikli faktörleri sitil, liderlik, iş ilişkileri, moral, politik ve ulusal iklim gibi sayarlar. Örneğin 21, çoğu oyunlar ilanlarda artan bir maliyetci küçültme kurallarının döndüğü kabul edilirse satışlarda otomatik bir satış getirir. Pazarlama kampayalarında kalite başarı ve başarısızlık için toplam harcamalarında da konsiderasyonsuzdur. Bu kritik denenmemiştir. Her ne kadar girişimleri çare olmaya çalışılmışsa da, oyunlar gerçekliği tekrar oluşturmak için suçlanmamaktadır, onlar sadece gerçeğin illüzyonunu oluşturmuşlardır İş Oyunu ve Kazan Kazan Modeli İş oyunun en iyi şekilde anlaşılması için yönetim fonksiyonlarının ve işletme faaliyet alanlarının en iyi şekilde bilinmesi gerekir. İş oyunları işletmelerin rekabet ortamlarında başarılı 21 GRAHAM G. Robert & GRAY F. Clifford, Business Game Handbook, (American Management Association, Inc., May. 1969), s

47 olma yolunda hareketlerini belirlemede işletmenin her düzeyinde bulunan insanların birbirleri ile bir takım halinde çalışmalarını gerektirir. Kazanma arzusu işletmenin temel hedeflerini belirlemede önemlidir. Karar alırken deneyimler ve tecrübeler kullanılarak kazanmak amacıyla pazarın ve işletmenin durumunun hızlı bir şekilde öğrenilmesi kolaylık sağlar. İş oyunun burada kazan kazan modeline katkısı oldukça fazladır. Şöyleki iş oyununda iş simulasyonları oluşturarak oyuncuların alternatif kararlar karşısında tutum ve davranışlarını belirlemelerine yardımcı olur. Hatalı, yanlış kararların düzeltilmesine olanak sağlar. Tutarlı ve başarılı kararlar ise işletme başarısını her ne kadar iş oyunları pahalı olsa da sonuçta oluşabilecek daha fazla kaybı önleme açısından faydalıdır. Takımların çalışma başarısı kazanmayı, iş oyunları ise başarıya giden optimum yolu sağlar. Başarı kazanmayı beraberinde getirir. Bu açıdan kazan kazan modelinin en önemli faktörü iş oyunlarıdır. Bu arada teknolojik gelişmede bu başarıya ön ayak olur. 39

48 OYUN ÇEMBERİ KARŞILIKLI İLETİŞİM ANLA, ANLAŞIL 5 KAZAN KAZAN 4 SİNERJİ 6 BAĞIMSIZLIK PROAKTİF OL 1 ÖNCELİK LERİ BELİRLE 3 İİLETİŞİM SORUNLARI BELİRLE 2 BAŞARININ 7 İLKESİ: Oyun Çemberinde Kazan Kazan Boyut Sıralaması COVEY R. Stephan, (Çev. Gönül SUVEREN, Osman DENİZTE KİN), Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı, (Varlık Ya., 10.Basım, Ağustos 1999), s

49 İKİNCİ BÖLÜM YÖNETSEL REKABET II-YÖNETSEL REKABETİN ANLAMI VE ANAHTAR KONSEPTLER Yeni binyılda her alanda uzmanlaşmanın ve profesyonelliğin önemi daha da geniş alanlara yayılmaktadır. Çağdaş yönetimin gereksinimleri, uygulanış gelişme ve gelişmeyi hızlandırma çabaları oluşturmaktadır. Yönetim, genel olarak düşünüldüğünde insanlar aracılığı ile işleri yaptırmak, iş gördüre bilmek olarak algılanır. Ancak eğer daha kapsamlı bir biçimde ele alacak olursak yönetim; önceden saptanmış amaçlara ulaşmak için kaynakların organize edildiği ve gelecekteki faaliyetlerin belirlenmesi amacı ile

50 sonuçların değerlendirildiği bir süreç olarak tanımlanabilir 1. Günümüzde gelişen bilim ve teknolojinin hızla artan ivmesi karşısında insanlar, yönetimin en iyi biçimde uygulamanın her geçen gün daha da önem kazandığını en açık bir biçimde gözlemlenebilmektedir. Her geçen gün artan ihtiyaçlar karşısında organizasyonların en büyük rolü ve yöneticilerin fonksiyonları en kapsamlı hale getirilmelidir. Bu açıdan yönetime dair her türlü amaçları, fonksiyonları artan rekabet ortamlarında gelişmek durumunda kalmışlardır. İçinde bulunduğumuz rekabet koşulları yöneticilerin vizyonlarını oldukça geniş tutarak değişen iş dünyasına hızlı bir biçimde ayak uydurmalarını gerektirmektedir. Bu da yönetsel rekabetin gelişmesine ve uygulamada dikkat edilmesine neden olmaktadır YÖNETSEL REKABETİN ANLAMI Çağımızın en önemli özelliklerinden olan, değişimin sürekliliği çağdaş insan yönetici ve toplumları çok hızlı ve önemli ölçüde etkisi altına almaktadır. Bu hızlı değişim içinde sistemlerin yapısını, işleyişini, değerlerini, işlevini, ilişki etkileşimi ve değişim sistemini anlamak önemli olmaktadır. 1 MUTLU Esin (CAN) ÇETİN Canan, Yönetim, (Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul 1999), s

51 Yönetimi artan güçlüklere karşı koyabilme de geleceğin lideri, becerikli vizyon sahibi uzman kişileri olan yöneticileri belirsizlikler ve kaos anları karşısında insiyatif ve güç sahibi cesur insanlar başarılı olabileceklerdir. Yönetimde akılcılık, süreklilik, derinlik formu, entegre yönetim sistemlerini ve gönüllülük isteyen gelecek ağırlıklı uluslar üstü yönetim anlayışları ile de bütünleşme eğilimi görülmektedir li yıllar sonrasında iş dünyasında değişimler ve gelişmeler yeni yönetsel arayışlar içerisine girilmesine neden olmuştır. Enflasyon, İşsizlik, Verimlilikte azalmalar, Sosyal sorunlar, Rekabet koşullarının ağırlaşması, Sosyo kültürel farklılaşmanın hızlanması, Gibi gelişmeler işletmelerin krize girmelerine neden olmuştur. Bu sebepler sonrasında 90 lı yıllara girerken yönetim değişime uğrayarak geleneksel yapıdan kurtulup gelecek bazlı bir yönetim anlayışı 2 MARŞAP Akın, Yönetsel Sistem, (Gazi Ya., Ankara: 2000), s

52 benimsenmeye çalışılmaktadır. 90 lı ve daha sonraki yıllara dikkat edildiğinde ise en önemli kavram olan yönetsel rekabet gündeme gelmeye başlamıştır. Yönetsel rekabetin kökenine inildiğinde ortaklaşa rekabetin olduğu anlaşılmaktadır. İçe dönük yönetimlerde kuruluşlar büyüme ile görevli uzmanlar, kooperatif çalışma formul ve başarımları geliştirecekler, buna uygun stratejiler benimsenecek ve ittifaklar veya anlaşmalar rekabeti benimsenerek yönetsel rekabet oluşacaktır. Yönetsel rekabetin oluşması ile dünyada ve yerel ortamlarda, rakipler türerken bunlar başkaları ile bir takım çıkar ortaklığına girmektedirler. Böylece ortaya çıkan gelişmiş ortaklıklar aile birliği gibi iş dünyasında, üretici, dağıtımcı müşteriler şeklinde birbirlerini etkileyecek biçimde yer alacaklardır. Yönetsel rekabeti benimseyen işletmeler benzer çıkarlar benimsenmesi ile rekabetin yoğun olduğu ortamlarda birbirlerine tutunarak anlaşılan anlamda rakip olmaktan çıkarlar. Böylece işletmeler işbirliği ve koalisyonu birbiri içinde rekabet ederken, birbirlerinin gelişme ve 44

53 büyümesini destekleyerek, aynı sebep ve amaçla çıkar ortaklığını yöneteceklerdir. 3 Gelecek rekabetinde satıcı-alıcı, satıcı-satıcı ortak rekabeti stratejik yönetim şekli olacaktır. Orta ve küçük ölçekli işletmeler daha yoğun biçimde yönetsel rekabeti yönetimlerinde uygulayacaklardır. Yönetsel rekabeti benimsemeyip, ortaklık kuramayan ya da bu yönetim tarzını etkin bir şekilde kullanamayan işletmeler rekabette başarılı olamayacaklardır. Yönetsel rekabeti uygulayan işletmeler işletme kültürünü bu bakımdan uygulamak ve denetlemek durumundadırlar 4. Burada ki iki önemli noktaya dikkat etmek durumundadırlar. Bunlar: - Müttefiklerin gelişmesine katkı sağlamak, - Büyüme etkenlerinden olurken, kendi gelişmesini de güvenceye almak. Ayrıca bu iki noktaya dikkat edilirkende haksız rekabete neden olunmamalıdır TETİKLEYİCİLER: İLK ADIM Rekabetin uygulanmasında dikkatli ve uyanık olmak gerekmektedir. Yönetim konusunda gelişme 3 HANAN Mack, (Çev. Ziya KÜTEVİN), Yarının Rekabeti, (İnkılap Kitapevi, İstanbul: 1996), s EREN Erol, İşletmelerde Stratejik Planlama, (Fatih Ya., İstanbul 1979), s

54 çabaları, öğrenmeyi öğrenme, bilgi ve beyin gücü gibi tetikleyiciler sayesinde değişim süreci başlatılmalıdır. Bu değişim sürecindeki hedefler: - Daha esnek yönetsel araç arayışları, - İtici güç: Mükemmeliyetçilik, - Kültürel faktörlerin göz önüne alınması, - İç ve dış çevre ile bütünlük, - Organizasyonel esneklik (Yapısal ve değişikliklere hızlı uyum sağlanabilmesi), - Etkinlik kriterleri, - Müşteri odaklı bakış açısının işletmenin bütün düzeyinde yaygınlaştırılması, - Merkezkaççı eğilimin, bütünle yani işletme içinde her düzeyde dengelenmesi. Gelişme Yönetsel Rekabet Öğrenmeyi öğrenme Başarılı yönetici Beyin gücü Bilgi gücü Şekil 5. Tetikleyiciler Gelişme Çabaları 46

55 Dünyadaki herşey, daha önceki dönemlere göre daha farklı ve özgün bir şekilde gelişiyor ve değişiyor. Yeni rekabet ortamında işletmeler, yeni düzene ayak uydurabilmek amacı ile temel bir dönüşüm süreci içerisine girmektedirler. Eski motivasyon yöntemleri artık işe yaramadığı için tepeden tırnağa tüm işletme birimlerinde değişimi yakalama ve başarılı olabilme amacı ile sürekli bir gelişme çabası içinde bulunuyorlar. Gelişme çabaları içerisinde geleceği düşünerek hareket etmede dikkat edilmesi gereken noktalar vardır. Bunlar: - İşlerin yeniden düşünülmesi, - Geleceği oluşturma, - Amaçları yenileme, - İnsan gücüne inanma, - Geçmiş paradigmaları değiştirme İşleri Yeniden Düşünme Çalışma hayatında iş kavramı; işletmenin elindeki kaynakları en yüksek verimlilikle kullanarak yönetimin işgörenlerle birlikte hareketle yapılacak olan eylemlerin gerçekleştirilmesi faaliyetleri olarak ifade edilir. Günümüzde daha önceden eksik olan yönleri ile kabullendiğimiz işlerin tersine bir iş tanımı ortaya 47

56 koyuyoruz 5. Bazı durumlarda yetkiyi aşırıya götürüyoruz. Akıllı ve bireysel düşünebilen insanlarla çalışabilmek için onlara büyük oranda sorumluluk ve güç verilmelidir. Birçok kişi görev devretmenin yöneticiliğin temel bir faaliyeti olduğunu kabul eder; ancak pek az sayıda insan bunu kolayca yerine getirebilir. Yetki devri sadece bir işin başkasına verilmesi ve o işin halledilmesi değildir. Ayrıca insanların, başkalarına güvenmek ve kendi işlerini başka insanlarında aynı özenle yapabileceğine inanmakla başlar. Ayrıca işletme yöneticileri yetki devri ile birçok avantajlar 6 da sağlar. Eskiden işler sadece temel kriterlerden oluşur ve esneklik içermezdi. İşgörenlerin veya bireylerin kendini göstermeleri ve ifade edebilmeleri için boşluklar olmazdı. Bununla birlikte yetki kavramı da yoktu. İş tanımının değiştiğini unutmadan hareket etmek gerekir. Daha önceki yıllarda iş; bir işverenin yanında belli bir işe sahip olmak 7 olarak biliniyordu ancak artık 5 DRUCKER F. Peter, ( Çev. Bülent TOKSÖZ ), Fırtınalı Dö nemlerde Yönetim, (İnkılap Kitapevi, İstanbul 1998), s KEENAN Kate, ( Çev. Yelda SOYKAN ), Görev Devretme, Yöneticinin Kılavuzu, (Remzi Kitapevi, İstanbul: 1997), s GIBSON Rowan, (Çev. Sinem GÜL), Geleceği Yeniden Düşünmek, (Sabah Kitapları, İstanbul, Eylül: 1997), s

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U)

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) KISA ÖZET

Detaylı

4. TÜRKİYE - AVRUPA FORUMU

4. TÜRKİYE - AVRUPA FORUMU 4. TÜRKİYE - AVRUPA FORUMU Yeni Dönem Türkiye - AB Perspektifi Transatlantik Ticaret ve Yatırım Ortaklığı: Fırsatlar ve Riskler ( 21-22 Kasım 2013, İstanbul ) SONUÇ DEKLARASYONU ( GEÇİCİ ) 1-4. Türkiye

Detaylı

İktisat Anabilim Dalı- Tezsiz Yüksek Lisans (Uzaktan Eğitim) Programı Ders İçerikleri

İktisat Anabilim Dalı- Tezsiz Yüksek Lisans (Uzaktan Eğitim) Programı Ders İçerikleri İktisat Anabilim Dalı- Tezsiz Yüksek Lisans (Uzaktan Eğitim) Programı Ders İçerikleri 1. Yıl - Güz 1. Yarıyıl Ders Planı Mikroekonomik Analiz I IKT751 1 3 + 0 8 Piyasa, Bütçe, Tercihler, Fayda, Tercih,

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS Pazarlama İlkeleri MAN 323 5 3 + 0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Almanca Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi FMEA Hata Türleri ve Etkileri Analizi 2007 FMEA Tanımı FMEA (HTEA), bir ürün veya prosesin potansiyel hatalarını ve bunların sonucu olabilecek etkilerini tanımlama, değerlendirme, potansiyel hatanın ortaya

Detaylı

OYUN TEORİSİ. Özlem AYDIN. Trakya Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü

OYUN TEORİSİ. Özlem AYDIN. Trakya Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü OYUN TEORİSİ Özlem AYDIN Trakya Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü TANIM ''Oyun Teorisi'', iki yada daha fazla rakibi belirli kurallar altında birleştirerek karşılıklı olarak çelişen olasılıklar

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU 1.1. Değişim ve Önemi...5 1.2. Değişimin Tanımı...7 1.3. Değişimin Benzer Kavramlarla İlişkisi...10 1.4. Değişimin Nedenleri...12 1.5. Değişimin Çeşitleri...21 1.6. Değişimin

Detaylı

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni GSO-TOBB-TEPAV Girişimcilik Merkezinin Açılışı Kredi Garanti Fonu Gaziantep Şubesi nin Açılışı Proje Değerlendirme ve Eğitim Merkezi nin Açılışı Dünya Bankası Gaziantep Bilgi Merkezi Açılışı 23 Temmuz

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi Eğitim İçeriği ve Detayları KONU BAŞLIKLARI 1. Neden davranış odaklı iş güvenliği yönetimi gereklidir? 2. ABC yaklaşımı 3. Davranış

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills)

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Programın Amacı Yöneticiniz olarak benim görevim, işinizi daha iyi yapabilmeniz adına sizlere hizmet etmektir felsefesinin temel alındığı bu eğitimde

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

HAKKIMIZDA VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ

HAKKIMIZDA VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ KAMU DESTEKÇİSİ HAKKIMIZDA AR Eğitim uzman eğitmen kadrosu ve eğitim programıyla çağa ve yeniliklere açık, yöntem ve teknikleri beklentilere ve istekler doğrultusunda uygulamaya yönelik çalışmaları yararlanıcılarıyla

Detaylı

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI. Varis Yetiştirme Programı Program Süresi: 6 Gün Amacı: Aile şirketlerinde; aile sadakatini ve kimliğini güçlendirmek, aile duygularını beslemek, birlik ve beraberliğini geliştirmek,

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

BÖLÜM-IV ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi

BÖLÜM-IV ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi BÖLÜM-IV ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi Problem çözme yönteminin en önemli özelliği, adım adım analiz ve sentez içermesidir. Burada her yeni adımda bir öncekinden daha somut olarak nitelden

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org. MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.tr Eğitim katılımcı sayısı ve eğitim tarih değişiklikleri Odamız tarafından

Detaylı

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ Girişimcinin Gündemi GİRİŞİMCİLER VE KOBİ LER AÇISINDAN MARKA VE ÖNEMİ Günal ÖNCE Günümüzde markalara, Amerikan Pazarlama Birliği nin tanımladığının yanı sıra sadece sahip oldukları

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ

REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ MÜŞTERİ ODAKLI YENİ EKONOMİ ESKİ EKONOMİ ARZ

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı.

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO535 Eğitimde Araştırma Yöntemleri

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ FMEA-HATA TÜRLERİ VE ETKİ ANALİZİ Tanımlama Mevcut veya olası hataları ortaya koyan, bu hataların yaratabileceği etkileri göz önünde bulunduran ve etkilerine göre hataları önceliklendirerek oluşmalarının

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

PERSONEL İYİLEŞTİRME EĞİTİM VE MARKALAŞMA PLANI

PERSONEL İYİLEŞTİRME EĞİTİM VE MARKALAŞMA PLANI 2014-2015 YILI PERSONEL İYİLEŞTİRME EĞİTİM VE MARKALAŞMA PLANI A.Hakan BAŞARAN 2 1 - DANIŞMANLIK STRATEJİSİ MARKANIN İNCELENMESİ Markanın geldiği nokta analiz edilerek kendi içindeki mevcut durumu belirlemek,

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER...

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... İÇİNDEKİLER Bölüm 1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... 1 1.1. Ekonomi, İhtiyaç, Kıtlık ve Tercih... 1 1.2. Mal, Hizmet ve Fayda... 3 1.3. Üretim Faktörleri... 3 1.3.1. Emek... 4 1.3.2. Doğa... 4 1.3.3.

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

ÖĞRETİM TEKNOLOJİLERİ VE MATERYAL TASARIMI Yrd. Doç. Dr. FATİH ÇINAR TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim teknolojisi

ÖĞRETİM TEKNOLOJİLERİ VE MATERYAL TASARIMI Yrd. Doç. Dr. FATİH ÇINAR TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim teknolojisi TEMEL KAVRAMLAR Eğitim Öğrenme Öğretme Ortam Teknoloji Araç - gereç Öğretim materyali Eğitim teknolojisi Öğretim teknolojisi İletişim EĞİTİM: Davranışçı yaklaşıma göre eğitim, bireyin davranışında kendi

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ 1 İçerik Finansal Yönetim, Amaç ve İşlevleri Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler İşletmelerde Vekalet Sorunu (Asil

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

DARÜŞŞAFAKA LİSESİ SALİH ZEKİ LİSE ÖĞRENCİLERİ ARASI MATEMATİK PROJELERİ YARIŞMASI

DARÜŞŞAFAKA LİSESİ SALİH ZEKİ LİSE ÖĞRENCİLERİ ARASI MATEMATİK PROJELERİ YARIŞMASI DARÜŞŞAFAKA LİSESİ SALİH ZEKİ LİSE ÖĞRENCİLERİ ARASI MATEMATİK PROJELERİ YARIŞMASI PROJENİN ADI: OYUN TEORİSİ İLE İSTANBUL TRAFİĞİNİN İNCELENMESİ HAZIRLAYANLAR: ECE TUNÇKOL-BERKE OĞUZ AKIN MEV KOLEJİ ÖZEL

Detaylı

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ?

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? + NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? Proje! Portföy! Program! 3P! Prof.Dr. H.MURAT GÜNAYDIN NURGÜL BİÇER PEM Proje Yönetimi 1 AJANDA! ü Neden Sistem?! ü Fayda ve Maliyetler! ü Organizasyonel gelişim süreçleri

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5 Ön Koşul Dersleri Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Almanca Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Üniversite Sanayi İşbirliğinde Yaklaşımlar 29 Mart 2013 Elazığ Önsöz Çeşitli

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

CRM UYGULAMALARINDA BAŞARI ĐÇĐN BĐLĐNMESĐ GEREKENLER

CRM UYGULAMALARINDA BAŞARI ĐÇĐN BĐLĐNMESĐ GEREKENLER 1-Pazarlama konsepti ve bilişim destekli CRM sistemleri 2-CRM Nedir? Neden CRM? 3- CRM modelleri 4-CRM uygulama noktaları 5-CRM projelerinde başarı ve başarısızlığı etkileyen faktörler CRM UYGULAMALARINDA

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

İş Yerinde Ruh Sağlığı

İş Yerinde Ruh Sağlığı İş Yerinde Ruh Sağlığı Yeni bir Yaklaşım Freud a göre, bir insan sevebiliyor ve çalışabiliyorsa ruh sağlığı yerindedir. Dünya Sağlık Örgütü nün tanımına göre de ruh sağlığı, yalnızca ruhsal bir rahatsızlık

Detaylı

128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21

128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21 Socrates-Comenius, Eylem 2.1. Projesi Bir Eğitim Projesi olarak Tarihi Olayları Yeniden Canlandırma Eğitimden Eyleme Referans: 128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21 ÖĞRETMEN EĞİTİMİ PROGRAMI PLAN DURUM Pek

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM SÜHEYLA ŞENOĞLU Müşteri İlişkileri Yöneticisi 1 21. yüzyılı yaşamaya başladığımız, şaşırtıcı ve hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada geleneksel pazarlama anlayışını değiştirmek

Detaylı

Şirket Nabzına Göre Organizasyon

Şirket Nabzına Göre Organizasyon BAHÇEŞEHIR ÜNIVERSITESI Şirket Nabzına Göre Organizasyon Performans ve İş Etüdü Eren YENİGÜN 6/11/2012 Organizasyonun verimliliğini yükselten temel unsurlardan biri olan organizasyonel yapılar literature,

Detaylı

Öncelikle KalDer in kuruluşundan bu yana varlığının sürdürülmesinde emeği geçen herkese teşekkür ederim.

Öncelikle KalDer in kuruluşundan bu yana varlığının sürdürülmesinde emeği geçen herkese teşekkür ederim. KalDer de yeni bir dönem Bu yıl KalDer in 20 nci yılını doldurduğu tarihi bir süreci yaşıyoruz. Bu nedenle 29 Nisanda yapılan genel kurulumuzu çok önemli ve anlamlı bir toplantı olarak değerlendiriyorum.

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

------------- İSLAM DÜNYASI ------------- İSTANBUL ÖDÜLLERİ SUNUŞ

------------- İSLAM DÜNYASI ------------- İSTANBUL ÖDÜLLERİ SUNUŞ ------------- İSLAM DÜNYASI ------------- İSTANBUL ÖDÜLLERİ SUNUŞ İslam Ülkeleri Düşünce Kuruluşları Platformu (İSTTP); TASAM öncülüğünde İslam İşbirliği Teşkilatı üyesi devletlerin temsilcileri ile dünyanın

Detaylı

OYUN TEORİSİNE DOĞRU Yard.Doç.Dr.Deniz Giz

OYUN TEORİSİNE DOĞRU Yard.Doç.Dr.Deniz Giz OYUN TEORİSİNE DOĞRU Yard.Doç.Dr.Deniz Giz ÖZET Herhangi bir teori veya bir modelin amacı bir soruna çözüm bulmaktır. Bir oyunun çözümü oyuncuların nasıl karar vereceklerinin öngörülmesine bağlıdır. Oyuncular

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları PA 101 Kamu Yönetimine Giriş (3,0,0,3,5) Kamu yönetimine ilişkin kavramsal altyapı, yönetim alanında geliştirilmiş teori ve uygulamaların analiz edilmesi, yönetim biliminin

Detaylı

Ögretimde Kullanılan Teknikler (3)

Ögretimde Kullanılan Teknikler (3) Ögretimde Kullanılan Teknikler (3) İşbirliğine Dayalı Öğrenme (İDÖ) -2- İşbirliğine Dayalı Öğrenme (İDÖ) İşbirliğine dayalı öğrenme, öğrencilerin küçük gruplar oluşturarak bir problemi çözmek ya da bir

Detaylı

İÇİNDEKİLER KALİTE YE KUŞBAKIŞI

İÇİNDEKİLER KALİTE YE KUŞBAKIŞI İÇİNDEKİLER vii SAYFA YE KUŞBAKIŞI 1 GİRİŞ 2 Kalite İle İlgili Bazı Kavramlar 6 Kalitenin Getirileri 9 Kalite ile İlgili Kuruluşlar 10 Kalite nin unsurları 11 Kaliteyi Oluşturan Faktörler 12 HİZMETTE 13

Detaylı

3. Hafta Ar-Ge Yönetimi Yeni Ürün İnnovasyon

3. Hafta Ar-Ge Yönetimi Yeni Ürün İnnovasyon 3. Hafta Ar-Ge Yönetimi Yeni Ürün İnnovasyon Ar-Ge Nedir? Araştırma, var olan bilgiye kullanılabilir ve kanıtlanabilir nitelikte yeni bilgiler eklemek amacını güden sistemli bir incelemedir. Araştırma

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ Timur Akarsu, 24.05.2011 KURULUŞLARIN TEMEL ÖNCELİKLERİ KARLILIK BÜYÜME VARLIĞINI DEVAM ETTİRME KURUMSAL DEĞER ARTIŞI İŞLETMELER BÜYÜMEK VE VARLIKLARINI SÜRDÜREBİLMEK

Detaylı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri Danışmanlığı bölümünde çalışan profesyonellerimiz, birçok yerel ve uluslararası şirkette, organizasyon çapında risk ve kurumsal yönetim konularında yardımcı olmak ve

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni RİSK YÖNETİMİ Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni İÇİNDEKİLER Giriş Bileşenler: Rol ve Sorumluluklar Bütçeleme Zamanlama Risk Değerlendirme Kriteri Eşik Değerler İletişim Takip ve Denetim Sonuç GİRİŞ : Risk

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

I. GİRİŞ II. UZAK HEDEFLER. Üçüncü sınıf ders programının hedefleri:

I. GİRİŞ II. UZAK HEDEFLER. Üçüncü sınıf ders programının hedefleri: I. GİRİŞ Eğitim, Kosova nın toplumsal, siyasi ve ekonomik gelişmesinin etki alanını temsil eder. Eğitim, Bilim ve Teknoloji Bakanlığı (EBTB) savaşın bitiminden sonra başlayan, en gelişmiş uluslar arası

Detaylı

Eğitimin, Hava Kuvvetlerinin Geleceğindeki Artan Önemi

Eğitimin, Hava Kuvvetlerinin Geleceğindeki Artan Önemi Eğitimin, Hava Kuvvetlerinin Geleceğindeki Artan Önemi H AVA H AR P O K U L U K O M U TAN L I Ğ I 12 Mayıs 2015 Yeşilyurt/İSTANBUL www.kartallarhaftasi.hho.edu.tr E-posta: icce2015@hho.edu.tr Telefon:+90

Detaylı

İlköğretim (İlkokul ve Ortaokul) Programları. Yrd.Doç.Dr.Gülçin TAN ŞİŞMAN

İlköğretim (İlkokul ve Ortaokul) Programları. Yrd.Doç.Dr.Gülçin TAN ŞİŞMAN İlköğretim (İlkokul ve Ortaokul) Programları Yrd.Doç.Dr.Gülçin TAN ŞİŞMAN Yakın Geçmiş... 1990 Eğitimi Geliştirme Projesi Dünya Bankası nın desteği - ÖME 1997 8 Yıllık Kesintisiz Eğitim 2000 Temel Eğitime

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI FİNANSAL YÖNETİM MAN 328 6 3 + 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI FİNANSAL YÖNETİM MAN 328 6 3 + 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI FİNANSAL YÖNETİM MAN 328 6 3 + 0 3 5 Ön Koşul Dersleri İşletme Finansı Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ

İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME ve PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ Endüstri Müh. Mustafa ÇORUH Ana Bilim Dalı Programı

Detaylı