YÖNETİCİLERİN EGİTİMİ:

Transkript

1 YÖNETİCİLERİN EGİTİMİ: KAHRAMANMARAŞ'taki YÖNETİCİLER ÜZERİNDE BİR UYGULAMA YakupBULUr İsmail BAKAN.. Özet: Bu araştırma, Kahramanmaraş merkezinde ve dokuz ilçesinde görev yapan ikiyüz yönetici üzerinde yapılmıştır. Araştırmada öncelikle yönetici eğitiminin önemine, bu konuda eğitim veren eğitim merkezlerine ve bu eğitimde kullanılan metotlara yer verilmiştir. Daha sonra Kahramanmaraş'taki yöneticilerin çeşitli konularda eğitime ilişkin görüşlerini saptamak amacıyla bir anket uygulanmıştır. Bu bağlamda yöneticilikle ilgili okutulan konular yöneticiliğe hazırlayıcı olmakta mıdır? Yöneticilik konusunda bir eğitim gerekir mi? Bu eğitimin yöntemi ve süresi ne olmalıdır? Bu eğitim, yöneticiye ne gibi yararlar sağlar? Bu eğitimin amacı ne olmalıdır? Kimler bu eğitim programına katılmalıdır? Kurumlar bu eğitim programlarını desteklemekte midir? Bu gibi soruların cevapları aranmış ve sonuçta bir değerlendirme yapılmıştır. Anahtar Sözcükler: Eğitim, yönetici, araştırma, kamu sektörü. GİRİş Bir toplumda ekonomik ve kültürel gelişmenin gerektirdiği üst düzey yöneticilerin eğitimi ve yetiştirilmesi sorunu, son çeyrek yüzyılda hem ulusal hem de uluslararası düzeyde tartışılmakta ve giderek önem kazanmaktadır. Yöneticilerin eğitimi, bir yandan ulusal yönetim sistemlerinin toplumsal değişmelere uygun olarak yeniden düzenlemeyi öngören çabalara, bir yandan da uluslararası örgütlerin etkinliklerine konu olmaktadaır.' Bugün kamu hizmetlerinin daha fazla çeşitlenmesi, teknik ve yönetsel yöntemleri kullanarak örgütsel sorunları çözebilecek eğitimli yöneticilere ihtiyaç duyulduğunu ortaya koymaktadır. Diğer bir ifade ile kalkınmayı sağlamak, yönetsel sorunları gidermek, etkinlik ve verimliliği sağlamak için yöneticilerin, yöneticilik eğitimi almaları zorunlu olmaktadır. Çünkü yöneticilerin tavırları, davranışları ve geleceğe bakış açılarıyla ilgili bir çok kazanım, eğitimle olmaktadır. Gerçekten de toplumsal gelişmenin Yrd. Doç. Or., Mustafa Kemal Üniversitesi İİBF, Yrd. Doç Orç., Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İİBF, i Nisan 1987 tarihinde, Birleşmiş Milletler tarafından Pakistan'ın Labor kentinde gerçekleştirilen "Üst Düzey Yöneticilerin Yetiştirilmesinde Personel Kolej ve Kamu Yönetimi Enstitülerinin Rolü" başlıklı toplantı bu konuda bir örnek olabilir. (Bkz. Karaer, ı989: s.8s) Amme İdaresi Dergisi, Cilt 35 Sayı 2 Haziran 2002, s

2 94 Amme Idaresi Dergisi de, yozlaşmanın da temelinde yöneticilerin tavır ve davranışları yatmaktadır (Korkut, 1992: 159). Kalkınma, sadece ekonomik boyutuyla değil, aynı zamanda, eğitim, kültür, demokratikleşme vs. 'de "ilerleme" olarak ele alındığında, konunun temelinde insan kaynaklarının olduğu görülebilir. Gerçekten de bugün "insan kaynakları"nın, üretimin ve kalkınmanın en önemli kaynağı olduğundan kimsenin şüphesi yoktur. Hatta insan, üretim etmenleri arasında ön plana geçmekle kalmamış, üretimin amacı olma niteliğini de kazanmıştır. Ancak bu amacın istenen ölçüde gerçekleşmesi için de, yeterli sayıda insan gücü yetiştirmenin gereği de ortadadır. Yanİ eğitimin etkili bir araç olduğu hiçbir zaman göz ardı edilmemelidir. Çünkü eğitim, "bireyde istendik davranış değişikliği oluşturma sürecidir" (Drucker, 1992: ) ki, bu süreç, beraberinde değişimi ve kalkınmayı sağlar. Diğer bir ifade ile eğitim, bir ülkenin ekonomik gelişmişliğini sağladığı gibi, bir toplumda demokratik bir yaşama bilincinin uyaqmasını ve gelişmesini, dolayısıyla halkın demokratik yaşantıya etkili olarak katılmasını sağlar. Böyle bir ortamda yöneticilik eğitimini alan yöneticiler bir çok işi daha kolay başarma fırsatını elde edebilirler. Üst düzey yöneticilerin görevleri, sorumlulukları ve işlevlerine ilişkin uygulamalar her ülkede farklılık gösterdiğinden, tüm ülkeler için ortak bir eğitim modelinden söz edilemez. Zaten bu durum, toplumların toplumsal yapılarının farklılığı nedeniyle mümkün de değildir. O halde önemli olan, ister gelişmiş olsun ister az gelişmiş olsun, bir ülkenin, kendi toplumsal koşullarının, siyasal ve yönetsel sistemlerinin gerektirdiği yöneticileri yetiştirme çabasını göstermesidir. Çünkü, kamu kurum ve kuruluşlarının kilit noktalarında görev yapacak yöneticilerin yetiştirilmesi sorunu bugün daha da önem kazanmıştır. Dolayısıyla yöneticilerin eğitilmesine, buna ilişkin yetiştirme esaslarına özen gösterilmesine ve dünyadaki yetiştirme merkezlerinin uygulamalarına bakılarak uygun yöntemlerin geliştirilmesine ihtiyaç vardır. Bu çalışma teorik bilgilerin yanı sıra yöneticilerin eğitimine ilişkin bazı yaklaşımları da belirlemeyi amaçlamıştır. Dolayısıyla, yöneticilerin nasıl bir eğitime sahip olmaları gerektiği ve bunu hangi yöntemle elde edebilecekleri konusunda bazı katkılar sağlayabilir. Bu bağlamda çalışmada öncelikle yönetici kavramına değinilerek, yöneticilik eğitiminin önemine, yöneticilerin eğitimine İlişkin dünyada ve ülkemizdeki eğitim merkezlerine ve etkinliklerine yer verilecektir. Ayrıca yöneticilerin eğitilmesi ve yetiştirilmesindeki yöntemler üzerinde kısaca durulacaktır. Araştırmanın uygulama kısmında ise K.Maraş'taki yöneticiler üzerinde yapılan anket çalışmasından elde edilen veriler analiz edilecektir. Sonuç olarak gerek teorik gerekse anket sonuçları dikkate alınarak konu ile ilgili genel bir değerlendirme yapılacaktır.

3 Yöneticilerin Eğilimi 95 Yönetici Kavramı ve Bu KavramlO Lider Kavramıyla İlişkisi Genelolarak yönetici (executive, manager), "bir kurum ya da örgütte bir birimin ya da hizmetin sorumlusu konumunda görev yapan ve bu göreviyle ilgili olarak günlük, tekrar eden ve koşulları belli işlemlerin dışına taşan kararlar a lan, gözetim ve denetimde bulunan üst" (Bozkurt ve Ergun, ı 998: 265) şeklinde tanımlanmıştır. Kamu görevlileri açısından bakıldığında, yasal düzenlemelerde yöneticinin açık bir tanımının yapılmadığı görülmektedir. Devlet Memurları Yasası'nda, genellikle ilk dört, özellikle ilk iki derecede olanlar yönetici sayılmaktadır. Ancak yönetimden söz edildiğinde yönetici ve lider kavramları birlikte akla gelmektedir. Nitekim bu kavramlar, eş anlamlı ya da farklı anlamlı olarak kullanılabilmektedir. İster farklı ister eş anlamlı olarak kullanılsın, bu iki kavram arasında yakın bir ilişki olduğu ve birinin diğeriyle bütünlük kazandığı da açıktır. Bu bağlamda, yönetici, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için örgüt yapısını ve prosedürünü kullanarak yönetimi sağlayan kişi olarak tanımlanırken, lider, buna ek olarak etkileme gücüne sahip olan kişidir şeklinde tanımlanmaktadır. Dolayısıyla bir yönetici, böyle bir etkileme gücüne sahip değilse, o sadece bir yöneticidir ve örgütten ayrıldığında o örgütün gelişmesine i lişkin bir iz bırakamayacaktır. Oysa lider, yönettiği kişilerin yeteneklerini harekete geçirdiğinden, onların potansiyellerini açığa çıkarmalarını sağlamaktadır. Dolayısıyla lider yöneticiler, örgüt amaçlannı gerçekleştirirken, bunu iş görenlerin istek ve gayretleriyle bütünleştirerek yaparlar (Korkut, ı 992; ı 59). Bu tip yöneticilerin etkili ve verimli olmalarının sebebi, değişime açık olmalarıdır. Dolayısıyla onlar, yönlendirici kişilerdir, yanıltıcı değillerdir. Böyle yöneticiler, yanlarında güçlü astların ve mesai arkadaşlarının olmasından çekinmezler, oysa yanıltıcı liderler bundan hep çekinirler (Drucker, ı 992; ı 39- ı 40). Görüldüğü gibi lider ve yönetici kavramları "lider yönetici" kavramıyla bütünlük sağlamaktadır. Lider-yönetici açısından ideal durum, yöneticilerin aynı zamanda liderlik niteliklerine sahip olmasıdır. Yani, "yönetici, örgütünü en verimli, en ussal bir biçimde işler duruma getirebilmesi için, aynı zamanda lider olmak zorundadır" (Kaya, ı 986: ı Oı). Daha geniş bir tanımlamayla, yönetici; "çağdaş yönetim (ve karar) ilkelerini ve yöntemlerini bilen, bunları, yeni ve özel durumlara uygulayabilen, örgütsel sorunlara duyarlı olan ve bu sorunlara bilimsel yöntemlerle çözüm arayan, iş görenler için ceza ve ödülolanaklarını yerinde ve zamanında kullanma bilgi ve becerisine sahip olan, uzman kişilerle ve insanlarla iletişim kurma ve onları yönlendirme yeteneğine sahip kişilerdir" (Peker, ı 989: 39). Dolayısıyla bir yöneticide bulunması gereken bilgi, beceri, uyum vb. nitelikler yönetici kavramının anlamını ortaya koymaktadır.

4 96 Amme Idaresi Dergisi Yöneticilerin Eğitilmesi ve Yetiştirilmesinin Önemi Hem kamu, hem de özel sektör görevlilerinin üst düzey görevlere hazırlanması artık bir zorunluluktur. Çünkü, ulusal kaynakların önemli bir kesimi, bu sektörlerdeki üst düzey görevlilerince alınan kararlara göre kullanılmaktadır. Dolayısıyla her ülke kendi kamu görevlilerini üst görevlere hazırlarken kendi yönetim ve kültürel geleneğini de göz önünde bulundurarak, dünyadaki gelişmeleri gözden geçirmek ve değerlendirmek zorundadır (O'Nuallain, 1988: 24). Çünkü dünyada meydana gelen değişim, yenilik ve reformlar, kamu ve özel sektör görevlilerini üst düzeylere hazırlamak için hem çerçeve hem de zorunlu bir nedendir. Ancak şuna da dikkat çekmek gerekir ki, bir ülkede siyasal üst mercilerin, yöneticilerin, amaçları gerçekleştirmiş olup olmadıklarına bakmak yerine, sınırlayıcı kurallara uyup uymadıklarını incelemeyi daha kolay buldukları bir ortamda, istenen değişimlerin ve değişikliklerin olması zordur (Wilson, 1996: 145). Türkiye'de 1982 ve 1984 yıllarında yönetim sisteminin iyileştirilmesine çalışılışmış, ancak bu sistemi yönetecek yöneticilerin nitelikleri ve eğitimleri üzerinde durulmamıştır. Oysa kalkınmanın ve iyi bir yönetimin, her düzeydeki yöneticilerin yöneticilik yeterlikleriyle yakından ilişkisi vardır. Yönetime ilişkin amaçlar, hedefler, yönetmeyi esas alan yasalar, kurallar ve örgütlenmeler ö nemli parametrelerdir. Ancak bu parametrelerin hayata geçmesi ve işe dönüşmesi esaslı yöneticilerin varlığını gerektirmektedir. "Hiç bir yönetim sisteminin, yöneticilerin niteliklerinden daha iyi olamayacağı" dikkate alınırsa, yeniden yapılanmalara girerken yönetici eğitiminin de aynı anda ele alınması gerekliliği ortaya konmuş olur. Ülkemizde bu gerekliliği ortaya koyan, diğer bir ifade ile yöneticilik mesleğine gereken önemi veren yeterli bir çabanın olduğu söylenemez. Hatta "yöneticiliğin okulu yoktur", "yöneticilik bir deneyimdir", "yöneticilik kitaplardan öğrenilmez" şeklindeki ifadelerin halen söylenilmesi yöneticiliğin öneminin anlaşılamadığını göstermektedir. Ayrıca anlaşılması güç de olsa yapılan araştırmalar, bazı yöneticilerin de özellikle alt kademelerin eğitilmesine karşı bir tutum sergilediklerini göstermektedir (Peker, 1989: 11-13). Bütün bunlar yöneticilerin geliştirilmesi ve eğititmesine ilişkin çabaların bir değişim çerçevesinde ele alınması gereğini ortaya koymaktadır. Bugün yöneticilere ne iş yaptıkları sorulduğunda, "halkın sorunlarını gidermekle görevliyim", "şirketin maliyetlerini düşürüp satışları artırmakla görevliyim" gibi cevaplar yerine genellikle "çok sayıda kişiyi yönetiyorum", "çok ö nemli bir bölümün başındayım", "ülke yönetiyorum", "il yönetiyorum" gibi cevaplar alınmaktadır. Burada dikkati çeken nokta, yöneticilerin nasıl bir anlayışa sahip olduklandır. Yani yöneticiler, kendi konumlarını örgüt bütünü içinde ve örgütü başarıya taşıyan ve onun önemli bir parçası olduğunu düşüneceklerine, kendilerini örgütten ayrı ve onun üstünde emir veren bir makam olarak gör

5 Yöneticilerin Eğitimi 97 mektedirler. Halbuki, yöneticiler, örgütlerin başarıya ulaşmasında önemli rolü olan kişilerdir. Bu açıdan yöneticilerin sadece emir veren bir makam olmamaları için, çevre şartları da göz önünde tutularak, insani, mali ve fiziksel kaynakları iyi ve doğru planlama, organize etme, yönlendirme, yönetme, denetleme ve sürekli değişiklik arz eden güçlüklerle mücadeleye hazır olma yönünde eğitilmelidirier. Böylece yöneticiler, kendi kişisel yetenek, deneyim ve becerilerini birleştirerek sorunların üstesinden gelme başarısını gösterme fırsatını yakalayabilirler (Güncüler, 1996: 46-47). Yöneticilerin geliştirilmesi ve yetiştirilmesinde eğitilmenin, yön vermenin yanı sıra yöneticilerin de kendi yeteneklerini geliştirme yönünde çaba harcamaları gerekmektedir. Bir yöneticinin, yöneticilik yapacağı örgütün özelliklerini iyi anlaması ve değerlendirmesi yanı sıra, kendisinin eksikliklerini görebilme, değerlendirebilme konularında da yetiştirilmesi ve geliştirilmesi zorunludur. Gerçekten de çoğu kez kamu yönetimi alanında istenilen eğitimi alamayan ya da bu tür bir eğitimi sınırlı ve rastlantılı olarak alan ve kamu yönetiminde hizmet içi eğitim olanaklarından yararlanmayan, kendini yetiştiremeyen ve gerekli bilgilerle donanmayan bir yönetici, yönetici olarak değerlendirilmemektedir (Cem, 1973: 84-85). Bunun için yöneticilerin yetiştirilmesinde öğrenmenin ve gelişmenin yeni yollarını aramak gerekir. Bu çerçevede şu varsayımların göz ö nünde bulundurulması faydalı olabilir (Kramlinger, 1992: 48): 1 -Herkes, faydalı bir fikrin kaynağı olabilir; 2-Soruna en yakın olanlar genellikle en iyi fikre sahiptirler; 3-Öğrenme alt kademede olabileceği gibi üst kademede de olması gerekir; 4-Her şey değişebilir; 5-Açık bir diyalog süreci fikirleri geliştirir; 6-Daha fazla bilgi daha iyi bir yol sağlayabilir; 7-Yeni fikirler değerlidir; 8-Bazen yapılan bir hata, öğrenmek için bir fırsat olabilir. Bütün bu varsayımları göz ö nünde bulunduran bir eğitim yöntemi yöneticilik eğitiminde önemli yararlar sağlayabilir. Yöneticilerin Yetiştirilmesine İlişkin Eğitim Merkezleri ve Etkinlikleri Eğitim kurumları arasında kamu yönetimi okulları ve enstitüleri, eğitim sorunlarının çözümünde önemli bir yololarak ilgi görmüştür. Çeşitli ülkelerde var olan okul ya da enstitü uygulamaları yarım yüzyıldan fazla bir geçmişe sahip olmasına karşın bu kurumların örgütlenmesi ve işlevleri konusunda tam uzlaşı yoktur. Nitekim bazı ülkelerde bu kurumların işlevi, eğitim, araştırma, danışma, dokümantasyon, yayın ve hizmet içi eğitimi iken, bazı ülkelerde kamu personelinin seçiminde ve yükseltilmesinde yetkili olmaktadır. Aynca bazı okul ve enstitüler de ülkenin çeşitli bölgelerinde eğitim merkezleri açarak personel eğitimini bölgeselolarak yürütmektedirler (Ergun, 1983: 26-29). Örneğin 1955 yılında Tahran Üniversitesi ile ilişkili olarak kurulan İran Kamu Yönetimi Enstitüsü'nün amacı, hem kamu hem de özel kesimde yöneticilik mevkilerine atanacak İran lı ları eğitmekti. Hizmet içi eğitimi üstlenen Japon Kamu Yönetimi Ens

6 98 Amme idaresi Dergisi titüsü ise "örnek olay yönetimi"ni kullanarak, yöneticilik mevkilerine eleman hazırlamaktadır. Enstitü, kamu yönetiminin değişen koşullarını ve ihtiyaçlarını karşılayarak yönetsel işlemlerde etkinliği ve verimliliği artırmayı amaçlamaktadır. 1962'de Filipinler'de kurulan ve hem meclisten hem de Ford Vakfı'ndan mali yardım alan Filipinler Yöneticilik Akademisi ise, büro müdürleri ve öteki üst düzey yöneticilere üç ay süreli kurslar düzenlemektedir. 1944'te İngiltere'de "Eğitim ve Öğretim Müdürlüğü" kurulması öngörülmüş ve burada eğitim görenlerin, özel bir kolej olan Administrative Staff College'a (Henley College) devamlan sağlanmıştır. "Grup çalışması Y öntemi"ni uygulayan bu kolej in eğitim süresi en az üç aydır. Öğrencileri ise hem kamusal hem de özel kesimden kişilerdir. Amacı, eğitim etkinlikleri düzenleyerek, üst düzeylere geçecek yöneticilere belli konularda inceleme ve araştırma yapmaları için olanaklar sağlamaktır. Henley tarafından, üst yönetici pozisyonlara özel hazırlık tecrübesinin bir sonucu olarak kurulan bu kolej, akademik bir birimle ilişkisi olmayan ve kar amacı gütmeyen bir kuruluştur. Kolejin üniversite, hükümet, endüstri, sendika, ticaret çevrelerinden seçilmiş bir idare meclisi vardır. Kolej, yetenekli olan kişilere fikir ve tecrübe kazanma fırsatı veren on haftalık bir kurs da teklif etmektedir. Metot olarak, daha çok pratik üzerinde durmakta, teoriyle ilgilenmemektedir. Kursa katılmış olanlar için "yeniden gözden geçirme programları" da düzenlemektedir. Fransa, Yeni Zelanda, Avustralya, Hindistan, Filipinler, Pakistan, Burma, ABD'de de var olan bu kolejler, özel ya da yönetime bağlıdırlar (Qureshi ve Cem, 1970: ). ABD'de Federal yönetimin üst düzey yönetimlere aday memurları eğitmek için kurulan "Federal Executive Institute", farklı yöntemler kullanmıştır. Federal devletin üst düzeylerine atanacak memurların %80'i kurum içerisinden yükselerek bu mevkilere gelmişlerdir. Hatta 1958'de çıkarılan Federal Memurların Eğitimi Yasası da bu özelliği dikkate almıştır. Bu enstitüde her şeyin geçici olduğu varsayımına dayanılarak sekiz haftalık proje dönemleri hazırlanmaktadır. Eğitici kadro, yönetim kesiminden ve akademisyenlerden oluşmakta ve onların da değişimi söz konusu olmaktadır. Enstitü, yöneticilerin işbirliği halinde çahşabilecek yetenekleri kazanmalarını, diğer bir ifade ile değişen koşullara duyarlı olan önder yöneticiler yetiştirmeyi amaçlamaktadır. Enstitü programında, yöneticilerin, yönetim alanındaki yeteneklerini, bilgi ve anlayışlarını geliştirmek ana hedef olarak belirlenmekle beraber, bu hedefleri gerçekleştirmek için, kişisel e tüt, konferans, grup etüdü projeleri, kısa süreli özel seminerler de düzenlemektedir. Bütün bunların amacı, yöneticilere değişik bilgiler empoze etmekten ziyade, liderlik görevinin gerektirdiği hususların anlaşılıp takdir olunmasını temin etmektir (Qureshi ve Cem, 1970: ). Yönetici yetiştirilmesine ilişkin eğitim merkezleri Fransa'da da görülmektedir. Aslında Fransa' da siyasal ya da yönetsel karar mevkilerinde bulunanlar, u zun yıllar önce, bu eğitimi kendine özgü okul ya da enstitülerde gerçekleştirme

7 Yöneticilerin Eğitimi 99 yi uygun görmüşlerdi. Bu çerçevede Fransa' da, sadece yöneticilerin eğitimi için yirmi türden fazla uzmanlaşmış okul vardır. Bu okullar bir ya da birçok meslek sınıfı için işe alınmış kişilerin yetiştirilmesini üstlenirler. Bu okullara, Kamu Sağlığı UlusalOkulu (Ecole nationale de la sante publique), Vergiler Ulusal O kulu (Ecole nationale des impôts), Gümrükler UlusalOkulu (Ecole nationale des douanes), Cezaevi Ulusal Yönetim Okulu (Ecole nationale de l'administration penitentiaire), Yerel Yönetim Yüksek Görevlileri Uygulama Okulu (Ecole nationale d'application des cadres territoraux) örnek olarak verilebilir (Barbaza, 200 I: 82). Fransa'da yönetici yetiştirmek üzere kurulan en önemli eğitim merkezlerinden biri, Fransa'daki Ulusal Yönetim Okulu -'L' Ecole Nationale d'administration (ENA)-' dır 'te General De Gaulle 'ün başkanlığındaki geçici bir hükümet tarafından çıkarılan bir kararname ile kurulan ENA, H. Dünya Savaşı sonrası yapılanmanın bir ürünüdür ki, bu yapılanma "yeni ve makul" sloganı çerçevesinde gerçekleşmiştir (Kesler, 1985: 25). ENA'nın amacı, yüksek yönetim görevlerinde çalışacak memurları yetiştirmekti. Ayrıca ENA, Fransız yönetiminin değişik kademelerine eleman almayı tek bir yönetirnde birleştirmek amacını da taşımaktaydı ki, bu amaca ulaşmıştır. ENA 'nın kuruluşunu düzenleyen hukuksal metin, (ordonnance'ın ), adayların formasyonuna ve seçimine ilişkin olup, yeni prensipler koymaktadır. Buna göre yeni düzenleme, mesleki ve entellektüel bir seçimi esas almaktadır. ENA, kadın a daylara da açıktı. Eğitim süresince (3 yıl) teorik öğrenim, staj ve pratik formasyon bir arada yapılmaktadır (Kesler, 1985: 53-55). 1998'de ENA'da verilen en önemli eğitim, Avrupa Birliği hakkındadır. Özellikle üye ülkelerdeki yönetimin, karşılaştırmalı çalışmalarla İncelenmesi amaçlanmaktadır. Ayrıca ENA öğrencilerinin, başka bir üye ülkede yerleşmeleri teşvik edilir (Guyomarch, ı 999: 189). Dolayısıyla ENA, toplumsal anlamda yönetimin açılmasında (işlevselleşmesinde) ilerlemenin bir unsuru olmuş ve dünyada meydana gelen teknik, sosyal, kültürel değişmeler, kamu ve özel kuruluşları yönetecek olan ENA mezunlarının sürekli eğitimini ve bu eğitimin uygun olarak geliştirilmesini zorunlu kılmıştır (Ar, 1986: 15-17; O'nuallain, 1988: 25). Yine Fransa'da bulunan Uluslararası Kamu Yönetimi Enstitüsü (Instutut Internationale d'administaration Publique -HAP) de yöneticilik eğitimi üzerine kurulan önemli bir kuruluştur. Esas olarak yabancı ülkelerin yöneticilerini eğitmek için kurulmuştur. Yöneticilik eğitimine gelenler, genellikle Afrika, Orta ve Uzak Doğu, Latin Amerika' dandır. İngiltere ve Almanya ile yılda yönetici değişimi yapılmakta, Amerika'dan da her yıl 50 civarında yönetici HPA'yı ziyaret etmektedir. HPA'da eğitime katılacak yöneticiler, o ülkedeki Fransa EIçiliğince saptanmaktadır. Eğitim ücretli olduğu için ilgili hükümetlerin bunu garanti etmesi gerekmektedir. Türkiye'den de öğrenci gönderilmesi arzu edilmekle beraber, bildiğimiz kadarıyla bu amaçla gönderilen yoktur. HPA'da eği

8 100 Amme Idaresi Dergisi vardır. Tüzel kişiliğe ve mali özerkliğe sahip olan bu enstitülerin sadece adları bölgeseldir. Çünkü bunlar, aslında, bakanlıklararası nitelikleri vurgulanmak için tim kısa ve uzun süreli olabilmektedir. Diğer bir ifade ile 10 aylık süreli programlar olduğu gibi bir kaç gün ya da bir kaç haftalık programlar da vardır. Eğitim, "örnek olay" (case study), "pratik ve grup çalışması" yöntemleriyle uygulanmaktadır (Ar, 1986: 17-18). Kaldırılmak üzere olan I1PA'ların yerini bugün Bölgesel Yönetim Enstitüleri -BYE- (Institut Regionaux d'administration IRA) almaktadır. lra'lann kurulma düşüncesi aslında 1945 kadar dayanmaktadır. 1945'te ENA kurulduğunda somutlaşmış bir düşünce vardı ki, bu düşünce, bakanlıklararası görevlere uygun orta kademe yöneticileri yetiştiren okulların açılmasıydı. İşte bu düşünce IRA 'ların kurulmasıyla gerçekleşmiştir. IRA'lar her yıl, Fransa'daki hemen bütün devlet kurumları için, genel yeteneklere sahip olan, yaklaşık altı yüz orta kademe yöneticisi yetiştirmektedir (Barbaza, 2001: 83). Bugün Fransa'da kuzeyde Lille, ortada Lyon, doğuda Metz, batıda Nantes ve güneyde Korsika' da Bastia olmak üzere beş bölgesel yönetim enstitüsü başbakana bağlanmış ulusal kamu kuruluşlarıdır. Bu enstitülere bir yıllık eğitim için Fransa'nın her yöresinden gelen ve yaşları 22 ile 52 arasında değişen toplam altı yüz öğrenci kabul edilmektedir. IRA öğrencileri ulusal düzeyde yapılan üç yanşma sınavı ile belirlenmektedir. Kabul edilen öğrenciler stajyer memur olarak sayılmakta ve bütün eğitim dönemi boyunca bir ay lığa hak kazanmaktadır. Bir yıllık eğitim süresinde üç ay staj için ayrılmıştır. Stajlar, ulusal toprakların herhangi bir yöresinde hatta yabancı ülkelerde yapılabilir. lra'larda verilen eğitim; "bakanlıklararası" niteliktedir, mesleğe yöneliktir, katılımlı ve bireyselleşmiş bir eğitimdir ve değerlendirmeye tabidir. Bakanlıklararası geçerliliği olan bir eğitimde amaç, öğrenciyi çok çeşitli görevlere hazırlamaktır. Eğitim, hukuki ve mali ağırlıklı olabildiği gibi, kurum, takım ya da proje yönetimi ağırlıklı da olabilmektedir. Mesleki bir eğitimdeki amaç ise, geleceğin yöneticileri olan kişileri, sorumluluk alabilmeleri yönünde somut bir şekilde hazırlamaktır. Eğitim, çok sayıda küçük gruplar halinde, örnek olay incelemeleri, pratik çalışmalar ve alan çalışmalan yapılarak gerçekleşmektedir. Katılımh ve bireyselleşmiş bir e ğitimin de amacı yine sorumluluk alacak yöneticiler yetiştirmektir. Buradaki e ğitim öğrencilerin de katılımıyla gerçekleşmektedir. Sonuçta yapılan bütün eğitim şekilleri ve yönetici adayı olan kişiler de bir denetime tabi tutulmaktadır (Barbaza, 2001: 84-88). Federal Almanya federal bir yapıya sahip olduğundan, tüm ülke için geçerli bir yönetici eğitimini gerçekleştirmek zordur. Dolayısıyla, orada, Fransa'daki ENA, Türkiye'deki TODAİE (Türkiye Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü) gibi merkezi bir kurum yoktur. Ülke çapında etkinlik gösteren Federal Kamu Yönetimi Akademisi (Bundesakademie tur öffentliche Verwaltung) ve Yönetim Bilimleri Yüksek Okulu (Hochschule tur Verwaltungswissenchaften) ise yüksek yöneticilik eğitim merkezi olmaktan uzaktır. Böylesi bir oluşuma eyaletler dü

9 Yöneticilerin Eğitimi 101 zeyinde rastlanmaktadır. Bayem ve Baden Würrtemberg olmak üzere iki eyalette Yöneticilik Eğitim Merkezi bulunmaktadır. Üst düzey kamu yöneticilerinin yetiştirilmesine ilişkin ilk girişim, 1968' de Bavyera (Bayem) eyaletinde gerçekleştirilmiştir. Eyaletin aralıksız sürdürdüğü Yöneticilik Eğitim Programına bir çok kamu görevlisi katılmış ve bunların büyük bir kısmı Federal Devlet, Eyaletler ve Yerel Yönetimler düzeyinde üst düzey görevlere getirilmiştir. İkinci girişim ise, Baden-Württemberg Eyaleti Yöneticilik Akademisidir yılında kurulan ve 1986' da etkinliklerine başlayan akademinin amacı, genç ve yetenekli görevlilerin yöneticilik becerilerini geliştirmek, duyarlılıklarını artırmak, özel sektörde ve ulusal düzeyde deneyim kazandırmak, birlikte çalışma ruhunu geliştirmek, mesleki bilgilerini zenginleştirmek vb. şeklinde sıralamak mümkündür (Karaer, 1989: 86-93). Bu gelişmelerle beraber Türkiye'ye baktığımızda, yöneticilerin yetiştirilmesinde gerekli duyarlılığın gösterildiğini söylemek zordur. Ancak etkinlik ve verimliliğin sağlanması için yöneticilerin önemli rollerinin olduğu ve eğitilmeleri gerektiği de kabul edilmektedir. İşte bu kabule ilişkin ilk girişim, 1952'de Türk Hükümeti ile Birleşmiş Milletler işbirliği sonucu Ankara'da TODAİE'nin kurulmasıdır. Ancak bugün bile Enstitünün etkinliklerinin yeterli olduğu söylenemez. Diğer bir ifade ile yöneticilik eğitimi alanında hala bir boşluk söz konusudur. Türkiye bu boşluğu diğer ülkelerden metot ithal ederek dolduramayacağına göre, kendi koşullarıyla tutarlı bir uygulama düzeni oluşturmak zorundadır. Bu bağlamda Anayasa ile ön görülen yüksek yöneticilerin yetiştirilmesi konusunda ulusal bir politika geliştirilmesi, kapsamlı ve kalıcı bir program uygulamaya konması gerekmektedir (Karaer, 1989: 95-96). ı Nitekim Anayasanın, "üst kademe yöneticilerinin yetiştirilme usul ve esasları, kanunla özelolarak düzenlenir" (1982 Anayasası M:128/3) hükmüne dayanılarak bir kanun hükmünde kararname (KHK) hazırlanmıştır. KHK'nin içeriği hakkında elimizde bilgi yoktur. Ancak bilinen odur ki, KHK, önce tekrar görüşülmek üzere meclise geri gönderilmiş, daha sonra meclis aynen benimseyince, Cumhurbaşkanı Anayasa Mahkemesi'nde iptal davası açmıştır. Anayasa Mahkemesi de bu KHK hakkında iptal kararı vermiştir. Yöneticilerin Eğitilmesi ve Yetiştirilmesinde KullaOllan Metotlar Metot, bir hedefe varmak için izlenen akılcı bir gidiş yoludur. Burada hedef, yöneticilerin eğitilmesi ve yetiştirilmesi olduğuna göre, o zaman "niçin eğitilmeli?" ve "nasıl eğitilmeli?" sorularının cevapları, takip edilecek yöntemi de belirleyecektir. Bununla beraber her yöntemin her yerde uygulanması söz konuı Etkili, verimli ve yansız bir yönetim saalanmasl ve kalıcı olabilmesi için TODAİE'nin "Kamu Yönetimi Akademisi" biçiminde yeniden örgütlenmesi gerekdai ileri sürülmektedir (Ergun, 1983: 29).

10 102 Amme İdaresi Dergisi su olamayacağına göre uygulanan yöntemin iyi seçilmesi ve bazı niteliklere sahip olması gerekir (Peker, 1989: 55.57). Başarılı ve faydalı bir eğitimin geliştirilmesi, birden bire ortaya çıkan bir o lay değildir. Bazı koşulların oluşması gerekir. Örneğin, yeterli zaman, gerekli kaynak, eğitimi güvenilir bir şekilde yürütecek tecrübeli eleman bu koşullardan bazılarıdır. Eğitim kapsamına giren kişilerin bulunduğu ortam gerekli teknik donanıma sahip olması gerekmektedir. Diğer bir ifade ile bilgisayara, gerekli olan diğer aletlere, referans metinlerine ve uzman kişilere ulaşma olanakları bulunmalıdır (Basarab ve Root, 1992: 23). Özellikle eldeki olanaklar en etkili bir şekilde değerlendirilerek, sürekli ve yeni yaklaşımların araştırılması gerekmektedir. Diğer bir ifade ile kaliteyi artırma, iyi personel yetiştirme ve insan gücü planlamasında yeni yolların ve yeni metotların denenmesi zorunlu olmaktadır (Yıldırım, 1990: ). Bugün hem kamu hem de özel sektör alanında meydana gelen hızlı değişmeler, bu alanların yeniden yapılandırılmasını ve değişmelere adapte edilmesini gerektirmektedir. Bu adaptasyonun sağlanması için, daha önce de belirtildiği gibi yöneticiler, kendilerini geliştirme çabasında olmalıdırlar. Ayrıca teknik, kavramsal ve insan ilişkilerindeki becerilerinin geliştirilmesi için, programların, yöneticilerin bulundukları kademelere göre seçilmesi gerekmektedir. Bu çerçevede geliştirme programları, yöneticinin yaptığı işi ve örgütü daha geniş açıdan görebilme olanağını doğurur. Gerçekçi ve devingen olan bir gelişme programı, yöneticilerin değişiklikleri ve yenilikleri daha kolay benimsemelerini sağlar. Geliştirme programları, genellikle yönetim kurma, örgüt kültürü, hedef saptama, zaman yönetimi, iletişim, performans değerlendirmesi ve geliştirmesi, yönetimde yararcılık, toplantı yönetimi gibi konuları kapsamaktadır. Çağdaş e ğitim teknikleri olarak da davranış analizi, duyarlılık eğitimi;' danışma, gruplararası sorunların çözümü, karşılaşma toplantıları, hedef saptama, örnek olay: planlama yöntemleri kullanılmaktadır. Ayrıca yöneticilerin yeteneklerinin geliştirilmesiyle ilgili, "açık havada deneyerek öğrenme", "hizmet içi eğitimi ve yönetici yetiştirme kursları düzenleme"s yöntemleri de uygulanmaktadır. Bu yöntemlerin amacı, kişilere farklı bir ortamda, eşit koşullar altında yeni deneyimler ve yeni bir çalışma kültürü kazandırmaktır. Diğer bir ifade ile kişileri değişime açık hale getirmektir (Güncüler, 1996: 48-49).,} Duyarlılık (Laboratuar) E~itimi'nin uygulanışı, nitelikleri, amacı konusunda aynnuh bilgi için Bkz. (Dicle ve Dicle, 1970: ; Canman, 1969: 127). 4 "örnek Olay Yöntemi" hakkında Bkz. (Kölesal, 1969: ) 5 Bu tarz e~itim programlannın genellikle 5-ıo haftalık oldugu ve 1 yıllık döneme yayıldı~ı görülür. örne~in, Danimarka'da yapılan üst kademe yöneticilik e~itim kursu, 12 aya da~ıtılmakta ve 8 haftalık bir programdan oluşmaktadır. Yine İsveç'te, 9 aylık bir döneme yayılmakta ve 5-1 Ohaftalık programlardan oluşmaktadır. İngiltere'de yeni atanan musteşar yardımcılan için Ust düzey yöneticilik programı 6 haftalık yatılı kurslan kapsamaktadır. BUtOn bu programlann ortak amacı kamu hizmetlerde yönetim yetene~ini geliştirmek, yöneticileri de~işimlere hazırlamak ve etkili yönetim sistemlerini geliştirmektir (O'Nuallain, 1988: 31).

11 Yöneticilerin Eğitimi ı 03 YÖNETİCİLERİN EGİTİMİNE İLİşKİN KAHRAMANMARAŞ'TA YAPILAN ANKET SONUÇLARININ ANALİzİ Bu bölümde Kahramanmaraş' kenti ve dokuz ilçesinde, yöneticilerle yapılan anket verilerinden elde edilen bulgular değerlendirilmiştir. Araştırmanın Amacı, Kapsamı ve Yöntemi Bu araştırmanın amacı, Kahramanmaraş ilindeki yöneticilerin kişisel özelliklerinin bir profilini çıkarmanın yanı sıra, bu yöneticilerin yöneticilik eğitiminin önemi ve bu eğitime ilişkin yöntemler hakkındaki görüş ve yaklaşımlarının neler olduğunu saptamaktır. Diğer bir ifade ile, yöneticilik mesleği için yeterli eğitim verilip verilmediği, böyle bir eğitimin ne zaman başlaması gerektiği ve ne kadar sürede olacağı, faydalarının neler olacağı, hangi konuların, kimler tarafından verileceği, yönteminin nasılolacağı, üst düzey yöneticilerin kendi astlannın böyle bir eğitimi almalanna bakış açılannın ne olacağı gibi konularda yöneticilerin yaklaşımlan belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırmanın kapsamı, Kahramanmaraş merkezi ve dokuz (9) ilçesidir. A raştırmada "anket yöntemi" esas alınmakla beraber bazı gözlemler de dikkate alınmıştır. Anket Uygulanan Denek Sayısı ve Anketin Geri Dönüş Sayısının Belirlenmesi Yapmış olduğumuz bu anket çalışması, 200 yönetici üzerinde gerçekleşmiştir. Bunlardan 118'i, yani %59'u anket sorularını cevaplamıştır. Anketin geçerliliği için gerekli sayıya ulaşıldığından, elde edilen bulgular değerlendirilmiştir. Ankete Katılan Yöneticilerin Kişisel Özellikleri Ankete katılan yöneticilerin büyük çoğunluğu (%62) fakülte ve akademi mezunudur. Bunlann dışında %26.3 'nün yüksek okul ve geri kalanlar da lise ve dengi okullardan mezun olduklan ortaya çıkmaktadır. Ankete katılan yöneticiler, kaymakam, doktor, ziraatçı, eğitimci, hukukçu, emniyetçi gibi mesleklere sahiptirler. Yöneticilerin büyük çoğunluğunun orta yaş grubunda (30 50=%83.2) olduğu ve tamamına yakının (%97.5) erkeklerden oluştuğu ve evli olduğu (%96.4) dikkati çekmektedir. Yöneticilerimiz, genellikle düşük gelirlidirler. Nitekim ankete katılan yöneticilerin büyük çoğunluğu (%94.9) 500 milyonun altında aylık gelir almaktadır., Kahramanmaraş, dışandan fazla göç almamakla beraber nüfusu hızla artan bir kenttir. Tekstil sanayinde guçlü olmakla beraber, civar iller için bir iş merkezi olarak görülmemektedir. Cogmfi olarak Akdeniz, Dogu Anadolu ve Güneydogu Anadolu bölgelerinin geçiş alanında yer alan kent, dokuz (9) ilçeye sahiptir ve A nadolu'nun en eski şehirlerinden de biridir. Kentte üniversitenin kurulmasıyla. özettikle saghk ve kültürel alanlarda önemli ilerlemeler oldugu söylenebilir.

12 ı 04 Amme idaresi Dergisi Bu kişilerin %SO'den fazlasının on yılın üstünde yöneticilik yapmakta olduğu ve konumlarının müdür, müdür yardımcısı ve mülki amir oldukları düşünüldüğünde belirtilen gelirlerin ne kadar az olduğu görülebilir. Yöneticilerin kendi kurumlanndaki çalışma sürelerine bakıldığında, büyük çoğunluğu (%88. I) i O yıldan fazladır kendi kurumlarında çalışmaktadır. Buna karşın yöneticilerin 0/01 1.9'un ise i -s yıldır kendi kurumlarında çalıştıkları görülmektedir. Yönetici olarak görev yaptıkları sürelere bakıldığında 0/036.2'sinin 1 5 yıl arasında, %63.8'i ise S yılın üzerinde yöneticilik yapmış oldukları görülüyor. Ankete katılan yöneticilerin daha önceki görevlerine bakıldığında, mülki amirler dışında hemen hemen hepsinin kendi kurumlarında memur, kısım amiri, doktor, mühendis, hakim, öğretmen vs. gibi görevlerde bulundukları görülmektedir. Bu da çalışanların kurum içinde yükselerek yönetici olduklarını göstermektedir. Dolayısıyla yöneticilerin genellikle kendi kurumlarında terfi e derek yöneticilik konumuna geldikleri, ancak bir kısmının, özellikle mezun 01 duldan okullara göre daha kısa zamanda yönetici oldukları söylenebilir. Yöneticilerin dikkati çeken diğer bir yönü ise teknolojik gelişmelere yakın olduklan kadar toplumsal örgütlenmelere yakın olmamalarıdır. Örneğin, ankete katılan yöneticilerin çoğunluğu (%62.S) bilgisayar ve internet kullandıkları halde büyük çoğunluğu (%82.4) herhangi bir sivil toplum kurumuna üye değildir. Belirtilmesi gereken bir nokta da yöneticilerin kendi mesleklerini sevmeleridir. Gelir bakımından düşük olmakla beraber büyük çoğunluğunun (%90.4) kendi mesleklerini sevmeleri genellikle, yetki kullanma, hizmet etmede etkili olma, emir verme ve otorite makamı olma gibi tutkulardan kaynaklandığı söylenebilir. Ankete katılan yöneticilerin eğitim gördükleri alanların ise, Polis Akademisi, İktisadi ve İdari Bilimler, Siyasal Bilgiler, Hukuk ve Mühendislik olduğu görülmektedir. Bu yöneticilerin 0/036.8'i bugüne kadar herhangi bir eğitim programına katılmadığını ifade ederken, %S7'si bazı eğitim programlarına katıldıklannı belirtmişlerdir. Ancak bu eğitim programlarının sistemli bir yöneticilik e ğitiminden ziyade genellikle hizmet içi kursları ve bazı yöneticilerin kendi branşlanyla ilgili yüksek lisans programları olduğu söylenebilir. Bu tür eğitim programına katılan yöneticiler, genellikle kendi istekleri ve kurumlarının izniyle bu katılımı gerçekleştirmektedirier. Nitekim ankete katılan yöneticilerin %97.2'si kendilerinin isteği üzerine kurumlarının izin vermesiyle bu programlara katıldıklannı ifade etmişlerdir. Buna karşın çok az da olsa (%2.8), kurumları izin vermediği halde, tatilierde ve yıllık izinlerinde bazı eğitim programlarına katıldıklannı ileri sürenler de vardır. Yöneticilerle ilgili saptanan bir nokta da, yöneticilerin özellikle yöneticilik eğitimi konusunda seminer ya da kurslara şimdiye kadar istenen düzeyde katıl

13 Yöneticilerin Eğitimi 105 madıklandır. Nitekim ankete katılanların %36.5'i, 1 veya 2, %36.5'i, 3 veya 5 seminer ya da kursa katıldıklannı belirtirken, %27'i, hiçbir seminer ya da kursa katılmadıklarını belirtmişlerdir. Dolayısıyla yöneticilerin, yöneticilik eğitimi konusunda istenen düzeyde eğitim gördükleri söylenemez. Anket Sonuçlarından Elde Edilen Verilerin Değerlendirilmesi Bundan önce ankete katılan yöneticilerin çeşitli açılardan kişisel özelliklerini inceledik. Bu bölümde ise uygulanan anketlerden elde edilen verilerin bir analizi yapılmaktadır. Anket Verilerinin Tablolaştırtlması ve Değerlendirilmesi Konuya ilişkin deneklere sonılan sonılann değerlendirilmesini yapabilmek için, elde edilen veriler önce çizelgede gösterilip sonra da yonımlanacaktır. Ancak ankette yer alan her sonı için elde edilen verilerden ayn ayrı birer tablo o luşturulmayıp, bazılan sadece sonuçları açısından değerlendirilecektir. Ülkemiz Üniversitelerinde Yönetime İlişkin Olarak Okutulan Konuların, Yöneticilik Mesleğine HaZlrlayıcılığl Burada, üniversitelerde yönetime ilişkin okutulan konuların ne derece hazırlayıcı olduğunun saptanması amaçlanmıştır. Çizelge ı. Ülkemiz Üniversitelerinde Yönetime Ilişkin Olarak Okutulan Konuların, Yöneticilik Mesleğine Hazırlayıcı Olup Olamadığı Konusunda Düşünceniz Nedir? Konular Sayı./0 Hiç hazırlayıcı olmadıaını düşünüyorum Çok yetersiz olduğunu düşünüyorum Kısmen hazırladıaını düşünüyorum Tamamen hazırladıaını düşünüyorum DiAer (belirtiniz) Toplam Bu soruyu ankete katılanlardan 3 'ii cevaplamamııtır. Çizelgede görüldüğü gibi, ankete katılan deneklerin %51.3'ü "kısmen hazırladığını" düşünürken, sadece % 1.7 gibi oldukça düşük bir oranı "tamamen hazırlayıcı" olduğunu düşünmektedir. Buna karşın %32.2'si ise "çok yetersiz" bulmaktadır. Dolayısıyla üniversitelerde yönetime ilişkin okutulan konulann, yöneticilik mesleğine istenen düzeyde hazırlayıcı oldukları söylenemez.

14 ı 06 Amme Idaresi Dergisi Yönetici Kişilerin "Yöneticilik Eğitimi" Alması Ankete katılan deneklerin %98.3 'ü yöneticilerin "yöneticilik eğitimi" almalan gerektiğini düşünürken, sadece %O.9'u böyle bir eğitime gerek olmadığını belirtmiştir. Dolayısıyla, yöneticiler, yöneticilik konusunda bir eğitime ihtiyaç duymaktadırlar. Türkiye'de Yöneticilerin Yöneticilik Konusunda İyi Bir Eğitim Alıp Almadıkları Bu konuda ankete katılanlann sadece %4.2' si yöneticilerin, yöneticilik konusunda iyi bir eğitim aldıklarını düşünürken, büyük bir çoğunluğu, yani, %89.8'i iyi bir eğitimin alınmadığını ileri sürmüşlerdir. Katılanların %5.9'u ise bu konuda bir fikir beyan etmemişlerdir. Yılın Belli Zamanlarında Yöneticilik Konusunda Düzenlenen Bir Eğitim Programına Katılma Burada yöneticileri, yılın belli zamanlarında yöneticilik konusunda düzenlenen bir eğitim programına katılmayı isteyip istemedikleri öğrenilmeye çalışılmıştır. Bu bağlamda ankete katılan deneklerin %98.3'ü böyle bir programa katılmak istediklerini belirtmişlerdir. Bundan yola çıkarak daha önce yöneticilik eğitiminin gerekli olduğunu düşünenlerin tamamının, eğer yöneticilik konusunda bir eğitim programı düzenlenmesi durumunda, bu programa katılabilecekleri söylenebilir. Eğitim Şekli Burada ankete katılan deneklerin nasıl bir eğitim şeklini düşündüklerini öğrenmek amaçlanmıştır. Bu bağlamda çizelgeden yararlanarak hangi seçeneğin daha önemli olduğu, diğer bir ifade ile deneklerin yöneticilik eğitimine ilişkin hangi yolun daha etkili olduğu konusundaki görüşleri saptanmıştır. Çizelge incelendiğinde her görüşün yöneticiler tarafından ne kadar önemli ya da önemsiz olduğu konusunda farklı yaklaşımlann olduğu görülmektedir. Ancak genelolarak bu görüşler arasındaki önem sırası belirlenmek istendiğinden bütün görüşler dikkate alınmıştır. Bu bağlamda bütün seçenekleri göz ö nünde bulundurarak bir değerlendirme yaptığımızda ankete katılan deneklere göre, ikinci seçeneğin en önemli olduğu görülüyor. Nitekim ankete cevap veren 117 yöneticiden 79'u (%67.5) yöneticilere verilmesi gereken eğitim şeklinin, "yöneticilerin yöneticiliğe başlamadan önce bir yıl yöneticilik eğitiminin verilmesi" gerektiği yönündedir. Yine çizelgeye bakıldığında birinci seçeneğin kısmen önemli, üçüncü seçeneğin önemsiz, dördüncü seçeneğin de kısmen önemsiz olduğu görülebilir. Diğer bir ifade ile yöneticilere göre en önemli eğitim

15 Yöneticilerin Eğitimi 107 şekli, yöneticiliği belli olan kişilerin, bu göreve başlamadan önce bir yıl yöneticilik eğitimi almalarıdır. Çizelge 2. Sizce Eğitimin Şekli Nasıl Olmalıdır? Önemli Kısmen Önemli Önemsiz Kısmen Önemsiz Konular Sayı (%) Sayı(%) Sayı (%) Sayı(%) Orta öğretimden sonra bütün eğ. ve öğ. bu alanda olmalıdlt Yönetici olanlar, bu göreve başlamadan önce bir yıl eğ. alm. Sadece yönetici olduktan sonra bu konuda her yılın iki ayını kapsayacak şekilde eğ. almalıdır. Yöneticiler için ayrıca bir eğitime gerek yoktur Bu soruya 1 kişi cevap vermemiş/ir. Toplam* % 56 (47.9) 13(11.1) 7 (6) 41 (35) (67.5) 31 (26.5) 3 (2.6) 4 (3.4) 117 ldo.o 18 (15.4) 48 (41) 16 (13.7) 35 (29.9) 117 ldo.o 42 (35.9) 20(17.1) 3 (2.6) 52 (44.4) Yönetici/ik Eğitimi Üzerine Düzenlenecek Bir Programın En Önemli Yararı Bu soru ile yöneticilerin, yöneticilik eğitimi üzerine düzenlenen bir eğitim programından nasıl bir yarar sağlayacağı konusundaki görüşlerini belirlemek amaçlanmıştır. Bu çerçevede çizelgeden yararlanarak, deneklerin yöneticilik e ğitimi üzerine düzenlenecek bir programda en önemli yararın ne olduğu sorusuna cevap aranmıştır. Çizelgeye bakıldığında "yöneticilik eğitimi üzerine düzenlenecek bir eğitim programının önemli yaran" konusunda yöneticiler farklı yaklaşımlar sergilemektedir. Çizelgeye belirtilen bütün görüşler dikkate alındığında ise, böyle bir eğitim programının en önemli yararının "yöneticilik alanında teorik ve pratik bilgi ve deneyim kazandırır" görüşünün olduğu görülmektedir. Nitekim ankete katılanların 63 'ü (%53.8) bu görüşü benimsemektedir. Seçeneklerin tamamı göz önünde bulundurularak bir sıralama yapıldığında, ikinci seçeneğin "önemli", dördüncü seçeneğin "kısmen önemli", üçüncü seçeneğin, "kısmen önemsiz" ve birinci seçeneğin ise önemsiz olduğu görülmektedir. Bu bağlamda deneklere göre, doğrudan yöneticilik üzerine düzenlenecek olan bir eğitim programının sağlayacağı önemli yarar, yöneticilik alanında teorik ve pratik bilgi ve deneyim kazandıracağıdır.

16 108 Amme İdaresi Dergisi Çizelge 3. Sizce Dolrudan Yöneticilik Elitimi Üzerine DOzenlenecek Bir Programm En Önemli Yaran Ne Olabilir? Önemli Kısmen Önemli Önemsiz Kısmen Önemsiz Konular Sayı (%) Sayı(%) Sayı (%) Sayı(%) Yöneticiler arasındaki ilişkiler gelişir Yöneticilik alamnda teorik ve pratik bilgi ve deneyim kazandırır Yöneticinin yönetileniere karşı duyarlılığını artınr Yöneticiyi değişimlere duyarlı kılar. karşı *Bu şıkkı 1 kişi cevaplamamıştır. Toplam % 8 (6.8) 28 (23.7) 54 (45.8) 28 (23.7) (53.8) 25 (21.4) II (9.4) 18 (15.4) 117* (10.3) 37 (31.6) 28 (23.9) 40 (34.2) 117* (32.2) 26 (22) 25 (21.2) 29 (24.6) Yöneticilerin Eğitim Programına Katılmaları Halinde Sağlayacağı Kişisel Yararlar Bu soruyla, yöneticilerin, yöneticilik alanında yapılan bir eğitim programına katılmaları durumunda, ondan elde edecekleri en önemli yararlann neler olduğu konusundaki görüş ve düşüncelerini belirlemek amaçlanmıştır. Bu bağlamda tablodan yararlanarak, deneklerin doğrudan yöneticilik eğitimine ilişkin bir programa katılmalan durumunda, en önemli kişisel yararlarının ne olacağı saptanmaya çalışılmıştır. Çizelgeye bakıldığında "yöneticilerin eğitim programlarına katılmaları durumunda, sağlayacakları en önemli kişisel yarar"ın ne olduğu konusunda yöneticilerin yaklaşımları farklıdır. Kuşkusuz yöneticiler eğitim programlarına katılmaları durumunda, yukarıda belirtilen her görüş çerçevesinde kişisel yararlar sağlayabilir. Özellikle her seçenekler ayrı ayrı değerlendirilirse bu yararlar daha iyi görülmektedir. Ancak belirtilen görüşlerden önem sırasına göre hangisinin daha önemli olduğuna bakıldığında çizelgenin genelini göz önünde bulundurmak gerekir. Çizelgede belirtilen bütün görüşler dikkate alındığında dörduncü seçeneğin, "en önemli", altıncı seçeneğin de, "önemli", olduğunu görüyoruz. Nitekim ankete katılan 117 kişinin 60'ı (%50.8) en önemli yararı, "kendine güven" ve "vizyon" olarak görürken, 26'sı (%22.2) da "yöneticilik felsefesini geliştirme" olarak görmektedir. Bunların dışında kalanlardan birinci seçeneğin, "kısmen önemli", beşinci seçeneğin "kısmen önemsiz", üçüncu seçeneğin "önemsiz" ve ikinci seçeneğin ise "en önemsiz" olduğu görülmektedir. Dolayısıyla deneklere göre yöneticilik eğitimi üzerine düzenlenecek bir eğitim programına katılmanın sağladığı en önemli kişisel yarar, yöneticilerin kendilerine güvenini artırması ve vizyonlarını genişletmesidir.

17 i Yöneticilerin Eğitimi ı 09 Çizelge 4. Sizce Yöneticilerin Eğitim Programlarma Katılmaları, Kişisel Olarak Onlara Ne Gibi Yarar Sağlar? En Önemlı Kısmen Kısmen Önemsiz En Top 0/. Önemlı Önemlı Önemsiz Önemsiz lam* Konular Sayı Sayı Sayı Sayı Sayı Sayı (".) ( 10) (".) (*lo) (*lo) (*lo) Yükselme imkan- II lanm artınr (9.3) (0.8) (6.8) (15.3) (42.4) (25.4) Maaşlanm artmr II (0.9) (1.7) (5.1) (9.4) (28.2) (54.7) Kişiliklerinin ge lişmesini sağlar (8.5) (15.4) (l5.4) (41) (13.7) (6) Kendilerine guve i ni artınr ve vizyo (50.8) (IS.6) (21.2) (6.8) (1.7) (0.8) 118 nu gelişir Motivasyonu artı nr (i ı.ı) (37.6) (28.2) (i Ll) (S.5) (3.4) Yöneticilik felse fesi kazandmr (22.2) (25.6) (23.9) (14.5) (3.4) (l0.3) Bu seçeneğe i kişi cevap ve,.memişti,.. Eğitimde Öncelikle Yer Alması Gereken Konular Burada yöneticilik eğitimi ile ilgili konulardan hangisinin öncelikle okutulması gerektiği belirlenmiştir. Çizelge 5. Bir Yönetici Olarak, Daha İyi Bir Yönetim Kültürü ve Tekniğine Sahip Olmak için Eğitimde Hangi Konularıo Öncelikle Yer Alması Gerekir? En Ö. nemli Önemli Kısmen Önemli Kısmen Önemsiz Konular Sayı (%) Sayı (0/0) Sayı (%) Sayı(%) Sayı (%) En önemsiz Sayı (%1) Önemsiz Toplam* i Halkla ilişkiler 40 (34.5) 19(16.4) 33 (28.4) 23 (19.S) - i (O.S) örgüt kültürü l3 (11.2) 40 (34.5) 27 (23.3) 32 (27.6) - 4 (3.4) Yönetim bilimleri 53 (45.3) 30 (25.6) 24 (20.5) 8 (6.8) - 2 (1.7) 117" Hukuk II (9.5) 26 (22.4) 30 (25.9) 49 (42.2) Diğer (belirtiniz) i (0.9) 1 (0.9) 1 (0.9) 4 (3.4) (94) Bu seçeneğe 2 kişi cevap vermemiştir. "Bu seçeneğe i kişi cevap vermemişti,.. Yöneticilik alanında yapılan bir eğitim programında, aslında çizelgede görülen bütün konular önemlidir. Diğer bir ifade ile yönetmek kadar yönetme kültürü ve halkla ilişkileri de bilmek gerekir. Yönetim bilimlerinin hukuk yönü de dikkate alındığında hukuk öğreniminin de yöneticilik açısından ne kadar ö nemli olduğu görülebilir (Onaran, ı 967: 22). Çizelge 5'e bir bürun olarak bakıldığında bir yöneticinin eğitilmesinde en önemli konuların "yönetim bilimi" ve Ofo

18 11 O Amme idaresi Dergisi "halkla ilişkiler" olduğu görülmektedir. Ankete katılanlann 83'ü (%70.9) yönetim bitimini en önemli/önemli olarak görmektedirler. Bütün konular arasında bir sıralama yapıldığında, ankete katılanlara göre, yöneticilik eğitiminde en önemli konu yönetim bilimleri, buna göre halkla ilişkiler, ikinci derecede önemlidir. Hukuk ve örgüt kültürü bunlardan sonra gelmekte ve hemen hemen aynı derecede önemli görülmektedir. Yöneticilik Alanında Yapılan Eğitimin Amacı Burada yöneticilik eğitimi alanında yapılan eğitimin amaçları tespit edilmektedir. Dolayısıyla yöneticilik alanında yapılan bir eğitimin en önemli amacının ne olduğu sorusuna cevap aranmaktadır. Çizelge 6. Sizce Yöneticilik AlaOlnda Yapılan Eiitimin Amacı Ne Olmalıdır? Konular Toplam E~itime katılanlann kendilerini daha iyi öarenmelerini sa~lamak E~itime katılanlann başkalannı daha iyi öarenmelerini ssalamak En Önemli Sayı (O/e) 28 (24.1) II (9.6) E~itime katılanlann LO grup içi ilişkilerini (8.7) daha iyi öarenmelerini sa~lamak E~itime katılanlann rol ilişkilerini.. daha ıyı öarenmelerini sa~lamak 13 (11.3) E~itime katılanlann 9 gruplar arası ilişkileri daha iyi (7.8) öarenmel. sa~. E~itime katılanlann tom örgütsel davranışı daha iyi öarenmelerini SSA. 48 (41.4) Önemli Sayı (O/e) il (9.5) 14 (12.2) 18 (15.7) 20 (17.4) 37 (32.2) 17 (14.7) Bu seçeneğe ı lcişi cevap vermemiştir. Bu seçeneğe 3 lcişi cevap vermemiştir. Kısmen Önemli Sayı (O/e) II (9.5) II (9.6) 30 (26.1) 28 (24.3) 22 (19.1) 12 (10.3) Sayı (O/e) II (9.5) 26 (22.6) 33 (28.7) 24 (20.9) 12 (10.4) 8 (6.9) Sayı (ele) 17 (14.7) 36 (31.3) 17 (14.8) 12 (10.4) 26 (22.6) 4 (3.4) En önemsiz Sayı (O/e) 38 (32.8) 17 (14.8) 7 (6.1) 18 (15.7) 9 (7.8) 27 (23.3) Kısmen Önemsiz Önemsiz O/e LLS Yöneticilik alanında yapılan bir eğitimin farklı amaçlan olabilir. Bu amaçlann hepsinin iyi yöneticiler ortaya çıkannaya yönelik olduğunda da şüphe yoktur. Ancak eğitim programına göre bazı amaçlann daha fazla ön plana çıktığı

19 Yöneticferin Eğitimi ı ı i söylenebilir. Çizelge 6, bir bütün olarak incelendiğinde yöneticilere göre, yöneticilik alanında yapılan bir eğitimin en önemli amacı, Heğitime katılanların tüm örgütsel davranışı daha iyi öğrenmelerini sağlaması" şeklinde ortaya çıkmasıdır (6.seçenek). Nitekim ankete katılanların O/041.4'ü bu amacın gerçekleşmesi yönündeki bir eğitimi benimsemektedirler. En önemsizi ise, ikinci seçenektir. Yani, "eğitime katılanların başkalarını daha iyi öğrenmeleri" en önemsiz amaç olarak değerlendirilmiştir. Eğitim Programlarına Katılacakların Belirlenmesi Burada yöneticilik eğitimine ilişkin yapılacak olan bir eğitim programına katılımcıların nasıl belirlenmesi gerektiği konusunda deneklerin görüşleri belirlenmiştir. Çizelge 7. Yöneticilik Elitimi ile İlgili Yapılan Bir Elitim Programıoda Katılımcılar Nasıl Belirlenmelidir? Evet Hayır Konular Sayı (0/.) Sayı (%) Kamu sektörü yöneticileri ile özel sektör yöneticileri ayrı ayn olmalı 33 (28.9) 81 (71. I) Kamu sektörü yöneticileri ile özel sektör yöneticileri birlikte olmalı 49 (43) 65 (57) Yöneticilerin seçilmiş veya atanmış diye bir ayrım yapılmalı 39 (34.2) 75 (65.8) Herhangi bir aynm gözetilmeden olduğu gibi kabul edilmeli 38 (33.3) 76 (66.7) -4 Kişi bu soruya cevap vermemiştir. Yöneticilik eğitimi ile ilgili yapılan bir eğitim programında katılımcıların ö zel veya kamu, seçilmiş veya atanmış gibi bir ayrımın yapılıp yapılmaması konusunda yöneticiler farklı ve biraz da çelişkili cevaplar vermiştir. Örneğin, seçenekleri ayrı ayrı değerlendirdiğimizde böyle bir eğitim programında özel sektör ve kamu sektörü yöneticilerinin ayrı ayrı bulunması gerektiği düşüncesine ankete katılanlann %71.1 'i karşı çıkarken, bu iki sektör yöneticilerinin birlikte bulunması gerektiğine karşı çıkanlar da önemli bir oran (%57) tutmaktadır. Yöneticilerin seçilmiş ve ya atanmış durumlarına göre bir ayrım yapılmasına karşı çıkanlann oranı da %65.8'dir. Bunlara ek olarak, yöneticiler arasında herhangi bir ayrım yapılmaması gerektiğine inanların oranı ise %66.7'dir. Çizelgenin geneli dikkate alınarak, bütün bu değerlendirmeler göz önüne alındığında, deneklerin çoğunluğuna göre eğitim programına katılan yöneticiler arasında kamu veya özel sektör yöneticisi ya da seçilmiş-atanmış gibi ayrımların yapılmaması gerektiği söylenebilir. Gerçekten de yöneticiler bir çok şeyi, başka yöneticileri gözlemleyerek öğrenirler (Wilson, 1996: 145). Çünkü farklı tiplerin bir arada olması karşılıklı etkileşimi sağlayabilir.

20 112 Amme İdaresi Dergisi Yöneticilik Eğitimi ile ilgili Eğitim Yöntemi Burada, yöneticilik eğitimine ilişkin düzenlenen bir eğitim programında hangi yöntemlerin izlenmesi gerektiği ele alınmıştır. Kuşkusuz eğitim programına göre izlenecek yöntemlerde de farklılıklar olabilecektir. Burada söz konusu yöneticilik eğitimi olduğundan, yöneticilik eğitiminde nasıl bir yöntemin olması gerektiği sorusuna cevap aranmıştır. Çizelge 8. Sizce Yöneticilik Eğitimi İle İlgili Programlarda Eğitim Yöntemi Nasıl Olmahdır? Evet Hayır Konular Sayı CVo) Sayı (0/0) Kapsamlı teorik bilgiler verilmeli 16 (13.7) 101 (86.3) Sadece güncel ve değişimlerle ilgili pratik bilgiler verilmeli 8 (6.8) 109 (93.2) Seminerler verilerek hem pratik hem de teorik bilgilerin dinleyici önünde anlatımı ve tartışılması sağlanmalıdır 94 (80.3) 23 (19.7) Kendi branşlarıyla ilgili projeler verilmeli 26 (22.2) 91 (77.8) Eğitim plan ve programı belirlendikten sonra katılımcılar kendi hallerine bırakılmalıdır 7 (6) 1LO (94) Örnek olay çözümleme 18 (15.5) 99 (84.5) Uygulamalı 37 (31.6) 80 (68.4) Çizelgede belirtilen her görüş ayrı ayrı değil de bir bütün olarak ele alındığında yöneticilik eğitimi ile ilgili programlarda kullanılacak en önemli yöntemin, Useminerler verilerek hem pratik hem de teorik bilgilerin dinleyici önünde anlatılması ve tartışılması" olarak görülmektedir. Nitekim yöneticilerin %80.3 'ü bu görüşü benimsemektedir. Bununla beraber, "örnek olay çözümleme" ve "yöneticilere kendi branşlarıyla ilgili projeler verilmesi" görüşleri de ö nemli görülmektedir. En önemsiz yöntem ise, böyle programlarda, "katılımcıları kendi hallerine bırakmak" olarak saptanmıştır. Eğitimi Kimler Vermelidir? Burada yöneticilik eğitimi üzerine düzenlenen bir eğitim programında, eğitimin kimler tarafından verilmesi gerektiği tespit edilmeye çalışılmıştır. Çizelgede görüldüğü gibi yöneticilik eğitimine katılanlara bu eğitimi üniversite hocaları (%75) ve her kurumun üst düzey yöneticileri (%70.7) vermelidir. Yöneticiler, yüksek bürokratların ve bakanlık yapmış kişilerin böyle bir eğitim programında, eğitime katılanlara gerekli eğitimi veremeyeceğini düşünmektedirler.