SATIŞ YÖNETİMİ VE TELEFONDA SATIŞ

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3032 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1982 SATIŞ YÖNETİMİ VE TELEFONDA SATIŞ Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Mutlu UYGUN (Ünite 1, 2) Yrd.Doç.Dr. Nurdan SEVİM (Ünite 3-6) Yrd.Doç.Dr. Şenay SABAH KIYAN Öğr.Gör.Dr. Sonyel OFLAZOĞLU (Ünite 7) Yrd.Doç.Dr. Emre Şahin DÖLARSLAN (Ünite 8) Editör Yrd.Doç.Dr. Sinan AYDIN ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Satış Yönetimi ve Telefonda Satış ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. Satış Yönetimi 2 2. Kişisel Satış ve Satış Süreci Satış Gücünün Planlanması ve Örgütlenmesi Satış Gücünün Geliştirilmesi Motivasyon ve Ödüllendirme Satış Gücünün Değerlendirilmesi Telefonla Satış Süreci ve Teknikleri Telefonla Pazarlama ve Satış 198 iii

4 Önsöz Son yıllarda iletişim ve bilgi teknolojilerinde yaşanan gelişim ve yeniliklerin sayısı hıza artarken bu yeniliklerin hayata yansıma süresi de oldukça kısalmıştır. Bireylerin satın alma alışkanlıklarını da etkileyen bu değişimler işletmelerin müşteri odaklı anlayışları uygulamalarını zorunlu hale getirmiştir. İşletmeler küresel rekabetin yaşandığı birçok sektörde doğru müşteriye doğru zamanda ulaşmak için etkili pazarlama yöntemlerini geliştirmektedirler. Çağrı merkezleri bu anlamda işletmelerin yeni müşterilere ulaşmak, mevcut müşterilerin memnuniyet düzeylerini arttırmada önemli bir rol üstlenmektedir. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Çağrı Merkezi Hizmetleri Önlisans Programında okutulan Satış Yönetimi ve Telefonda Satış adlı bu kitap satış yönetimi konusunda temel bilgileri sunarken kişisel satış işlevlerinin planlanması, yürütülmesi, denetimi ile satış gücünü oluşturan personelin seçimi, eğitimi, görevlendirilmesi, gözetimi, ücretlendirilmesi ve güdülendirilmesiyle ilgili faaliyetlerin hakkında bilgileri içermektedir. Son iki ünitede ise kişisel satış tekniklerinden birisi olan telefonla satış sürecinin ayrıntılarına yer verilmiştir. Kitabın hazırlanmasında değerli vakitlerini ayıran yazarlarımıza, kitapların basılmasında, öğrenciye ulaştırılmasında emeği geçen Anadolu Üniversitesi çalışanlarına teşekkür ederim. Öğrenci ve akademisyenlerin sonraki çalışmalarımıza verecekleri katkı ve öneriler için şimdiden teşekkür eder başarılar dilerim. Editör Yrd.Doç.Dr. Sinan AYDIN iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Satış yönetimi kavramını tanımlayabilecek, Satış yönetiminin işlevlerini açıklayabilecek, Satış yönetimi olgusunu dönüştüren çevresel etkenlere ve bunlara dayalı ortaya çıkan güncel satış yönetimi eğilimlerine yönelik ayrıntılı bir bakış açısı geliştirebilecek, Satış yöneticilerinin ve satış elemanlarının sahip olması gereken temel yeterlikleri belirleyebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Satış Yönetimi Satış Yönetiminin İşlevleri İlişkisel Satış Yönetimi Satış Takımı ve Satış Liderliği Girişimci Satış Yönetimi Etkili Satış Yöneticileri İçindekiler Giriş Satış Yönetimi Kavramı Satış Yönetiminin İşlevleri Satış Yönetimine İlişkin Çevresel Değişimler Satış Yöneticileri ve Satış Elemanları (Temsilcileri) 2

7 Satış Yönetimi GİRİŞ Pazarlama karması unsuru olan tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi içerisinde önemli bir yere sahiptir. Günümüzde her alanda olduğu gibi satış yönetimi alanında da giderek artan rekabet ve azalan müşteri sadakati, daha kişisel ürünler ve hizmetler sağlayarak müşterilerin bağlılığını güçlendirme ve rekabet gücü kazandıracak yeni yollarla bunları müşterilere sunma noktasında işletmeleri zorlamaktadır. İnsanlara istemedikleri şeyleri zorlayıcı bir şekilde satmaya çalışan, sattıktan sonra bir daha ortalarda görünmeyen satışçılık devri çok gerilerde kalmıştır. Günümüzde satışçılık müşteriyle uzun dönemli ilişkiler kurulmasını hedefleyen, müşteri ihtiyaçları üzerinde odaklanan ve ileri teknolojilerden yararlanan yeni bir anlayışa kavuşmuştur. Satış, sadece belirlenmiş olan tüketicilere, müşterilere ulaşma yoluyla gerçekleştirilen eylem ya da işletmeye gelen alıcılara satışın gerçekleştirilmesi değildir. Muhtemel alıcıların bulunması ile başlayan ve onların ihtiyaçlarının tatminini gerçekleştiren ve sonuçları izlemeye alan bir süreç olarak kabul görmektedir. Pazarlama yönetimi, satış elemanlarından oluşan gücünü en verimli şekilde kullanmak üzere kararlar alır ve uygular. Bu anlamda, işletmenin kişisel satış eylemleri etkin bir satış gücü yönetimini zorunlu kılar. Satış yöneticileri, işletme amaçlarını karşılayacak düzeyde satış, kâr ve müşteri tatmini yaratmadan sorumludurlar. Satış yönetimi, en basit ve öz ifadeyle bir işletmenin kişisel satış işlevinin yönetimidir. Günümüzde satış yöneticileri ve satış temsilcileri sadık müşteriler kazanmak ve onları elde tutmak için her yönüyle çok daha profesyonel olmak zorundadırlar. Bütün işletmelerin sundukları ürünler eşit mükemmelliğe ulaştığında, satış gücü bir işletmeyi diğerinden ayıran en önemli özellik olarak öne çıkabilmektedir. Bu nedenle günümüzde müşteri odaklı pazarlama anlayışında satış yönetiminin belirleyici rolü bir kez daha ön plana çıkmaktadır. Satış ve satış yönetiminin rolü müşteri odaklı bir pazarlama anlayışına çevrildiğinden, satış çabaları bir işletmenin pazarlama karmasını etkilemekte ve bu anlamda benimsenen faaliyetten de önemli ölçüde etkilenmektedir. Günümüzde satış ve satış yönetimi, müşterilerin ihtiyaçlarının ve isteklerinin analiziyle, bu ihtiyaçları ve istekleri tatmin edecek yararların sunumuyla ilişkili toplam pazarlama çabalarıyla yakından ilgilenir. Dolayısıyla pazarlama karmasının tüm bileşenleri ve kişisel satış işlevlerinin bütününün genel pazarlama stratejisi güncel değişimler ışığında tasarlanmalı ve uygulanmalıdır. Bu ünitede, ilk olarak satış yönetimi olgusunun genel hatlarıyla nasıl algılanması gerektiği ya da ne anlama geldiği ve temel aşamaları açıklanacaktır. Sonrasında, planlama, satış kadrosu oluşturma, eğitim, amaca yöneltme ve kontrol boyutlarından oluşan satış yönetiminin işlevleri tartışılacaktır. Günümüzde satış yönetimini derinden etkileyen güncel değişimlerin ayrıntıları ayrı ayrı başlıklarda incelenecek ve modern satış yönetimine ilişkin ipuçları sağlanacaktır. Son olarak satış yöneticileri ve satış elemanlarına yönelik temel ve güncel bilgilere ve etkili satış yöneticilerinde ve temsilcilerinde olması gereken önemli özelliklere yer verilecektir. 3

8 SATIŞ YÖNETİMİ KAVRAMI Pazarlama karması unsuru olan tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi içerisinde önemli bir yere sahiptir. Bu kavram, birçok kaynakta satış gücü, yüz yüze satış, satışçılık gibi çeşitli isimlerle de ele alınabilmektedir. Kişisel satış, satışı gerçekleştirmek amacıyla konuşma ve kişisel kanaatleri kullanmaktır. Karşılıklı yararlı ilişkiler kurmak, geliştirmek, devam ettirmek için gerekli kişiler arası, yüz yüze iletişim şeklidir (Uslu, 2000). Diğer iletişim çalışmaları kitle iletişimi kullanmasına karşın, kişisel satış, kişisel iletişim modeline ve özelliklerine dayanır. Satış, kişiler arası ilişkilere dayanır ve etkileme, ikna etme yoluyla karşılıklı ihtiyaçların giderilmesine yöneliktir. Bu nedenle satış ya da satışçılık, ürünü ya da hizmeti satın almaları için insanları etkilemektir. Kişilere satın almayı öğretmek ya da onları satın almaları için ikna etmektir. Müşterinin düşüncesini öğrenmek, onun gibi düşünmek, empati geliştirmek yoluyla kendi görüşlerini anlatmaktır (Odabaşı ve Oyman, 2002). Kişisel satış, satış yapmak amacıyla bir ya da daha fazla potansiyel müşteri ile görüşmek, karşılıklı konuşmak ve sonuca ulaşmaktır (Çoroğlu, 2002). Kişisel satış, müşterilerle karşılıklı olarak alım-satım ilişkilerinin yaratıldığı yüz yüze iletişim şeklini ifade etmektedir. Bu iletişim biçiminin daha çok tek yönlü kitle iletişimini içeren diğer iletişim bileşenlerinden en önemli farkı, çift yönlü ya da etkileşimli iletişime olanak sağlamasıdır. Kişisel satış, iki ya da daha çok sayıdaki kişiler arasında yakından ve etkileşime dayanan bir iletişim kurulmasını gerektirmekte, müşteri ile yüz yüze gelerek konuşulup anlaşılması, başka bir deyişle, alıcı ve satıcı arasındaki karşılıklı diyalog esasına dayanmaktadır. Bu anlamda kişisel satış, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirilmesini, müşterilerin öznel ihtiyaçlarının bütünüyle kavranmasını ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla mümkün olduğunca örtüşen ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve sunulmasını gerektirir. Pazarlama yönetimi, satış elemanlarından oluşan gücünü en verimli şekilde kullanmak üzere kararlar alır ve uygular. Bu anlamda işletmenin kişisel satış eylemleri etkin bir satış gücü yönetimini zorunlu kılar. Satış yöneticileri, işletme amaçlarını karşılayacak düzeyde satış, kâr ve müşteri tatmini yaratmadan sorumludurlar (Odabaşı ve Oyman, 2002). Satış yönetimi, en basit ve öz ifadeyle bir işletmenin kişisel satış işlevinin yönetimidir. Satış yönetimi, örgütsel kaynakları planlama, satış kadrosu oluşturma, bunların eğitimi, yönlendirilmesi ve kontrolü yoluyla etkin ve etkili şekilde satış gücü amaçlarına ulaşmadır (Futrell, 2001). Tanımda, iki önemli boyutun öne çıktığı dikkat çekmektedir. Bunlar planlama, satış kadrosu oluşturma, bunların eğitimi, yönlendirilmesi ve kontrolünden oluşan beş önemli işlev; etkin ve etkili şekilde örgütsel amaçlara ulaşmasıdır. Satış yöneticileri, kişisel satış faaliyetlerini değerlendirme ve kontrol etmenin yanında, kişisel satışın hem strateji (planlama) hem de insan yönüyle (uygulama) ilgilenmektedirler. Satış yöneticileri, kişisel satış işlevinde yer alan insanlarla işletmedeki diğer işlevsel alanlarda yer alan insanları, özellikle başta müşteriler olmak üzere işletme dışındaki insanları etkili biçimde uyumlaştırmak zorundadırlar (Ingram vd., 2009). Bu yönüyle satış yönetimi sürecindeki temel aşamaları temsil eden satış yönetimi modeli Şekil 1.1 de sunulmuştur. Şekil 1.1: Temel Satış Yönetimi Modeli Kaynak: Ingram, vd, 2009, s.5 Satış yöneticileri, kişisel satış işlevini yönetmekten sorumlu oldukları için buna ilişkin kapsamlı bir anlayış geliştirmek zorundadırlar. Bu anlayış, müşteriyle diyalog, müşteriye değer yaratma ve müşterilerle uzun dönemli sürdürülebilir ilişkiler geliştirme açısından son derece önemlidir. 4

9 Günümüzde çoğu işletme farklı müşteri gruplarına çok sayıda ürün çeşidi ile hizmet vermeye çalışan çok sayıda alt işletmelerden ve iş birimlerinden oluşmaktadır. Bu yapı, işletmelerin farklı örgütsel düzeylerde stratejik kararlar geliştirmelerini ve bunları etkili biçimde bir arada işleyecek şekilde uyumlaştırmalarını zorunlu hale getirmektedir. Bu anlamda kilit stratejik kararlar işletme, pazarlama ve satış düzeylerinde söz konusu olmakta ve bu kararlarla kişisel satış ve satış yönetimi işlevleri arasındaki temel ilişkilerin ele alınması gereği öne çıkmaktadır. Her işletme ve iş birimi düzeyindeki stratejik kararlar, satış yöneticilerine ve satış elemanlarına işleri yürütmede rehberlik kazandırmaktadır. Bu, özellikle müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) stratejisine odaklanan işletmeler açısından çok daha yaşamsal olabilmektedir. Buna karşın, kişisel satış belli ürünlere yönelik (endüstriyel ürünler gibi) pazarlama koşullarında pazarlama stratejilerinin önemli bir unsuru olmaktadır. Belli bir pazarlama stratejisinde kişisel satışın rolü, satış yöneticileri açısından doğrudan ve önemli sonuçlar çıkarmaya hizmet etmektedir. İşletme, iş birimi ve pazarlama düzeyindeki stratejik kararlar, bireysel müşterilere ya da belli müşteri gruplarına yönelik stratejilere dönüştürülmek zorundadır. Bu yönüyle, bir satış stratejisinin müşteri hedefleme stratejisi, ilişki stratejisi, satış stratejisi ve satış kanalı stratejisi gibi bileşenlerden oluştuğu söylenebilir. Kişisel satış, tipik olarak örgütsel pazarlama koşullarında önemli olduğundan, satış stratejileri geliştirme açısından örgütsel satın alma davranışının da dikkate alınmasını gerektirir. Satış stratejileri, bireysel müşteriler ya da benzer müşteri grupları dikkate alınarak tasarlanır. Bu yüzden, bir müşteri hedefleme stratejisi, müşteri kategorilerini belirlemeyi ve sınıflandırmayı şart koşar. Sonrasında, ilişki tipi ya da türü, arzulanan satış yaklaşımı ve en verimli satış kanalı karması her bir müşteri kategorisi dikkate alınarak belirlenir. Bu kararların neticesinde, hedeflenen her bir müşteri ve müşteri grubuna ilişkin bütünleşik bir satış stratejisine ulaşılır. İşletme, iş birimi, pazarlama ve satış stratejilerinin geliştirilmesi ve uyumunun sağlanması, kişisel satış ve satış yönetimi çabalarına ilişkin temel stratejik bir yol kazandırır. Ancak, etkili bir satış örgütünün bu stratejileri başarılı bir şekilde uygulamayı gerektirdiği unutulmamalıdır. Geliştirilen stratejilere bağlı olarak farklı satış örgütü yapıları ortaya çıkacaktır. Bir işletme için en uygun yapı, belli bir satış durumuna ilişkin özelliklere bağlı olarak şekillenecektir. Satış örgütü ile yakından ilişkili karar verilmesi gereken bir diğer alan, satış çabasının miktarı ve paylaşımıdır. Satış çabasının tahsisine, satış gücü büyüklüğüne ve bölge tasarımına yönelik kararlar karşılıklı bağımlılık gösterdiğinden bütünleşik bir yaklaşımla ele alınmayı gerektirmektedir (Ingram vd., 2009). Satış yönetimi sürecindeki temel aşamaları saptayınız. Satış ve satış yönetiminin rolü, müşteri odaklı bir pazarlama anlayışına evrildiğinden, satış çabaları bir işletmenin pazarlama karmasını (4P - ürün, fiyat, tutundurma ve dağıtım) etkilemekte ve bu anlamda benimsenen faaliyetten de önemli ölçüde etkilenmektedir. Günümüzde satış ve satış yönetimi müşterilerin ihtiyaçlarının ve isteklerinin analiziyle, bu ihtiyaçları ve istekleri tatmin edecek yararların sunumuyla ilişkili toplam pazarlama çabalarıyla yakından ilgilenir. Şekil 1.2' de pazarlama stratejisi ve kişisel satış arasındaki ilişki ve satış yönetiminin kilit alanları gösterilmektedir. Şekil 1.2 den görüldüğü gibi pazarlama karmasının tüm bileşenleri ve kişisel satış işlevlerinin bütünü genel pazarlama stratejisi ışığında tasarlanmalı ve uygulanmalıdır (Jobber ve Lancaster, 2009). 5

10 Şekil 1.2: Pazarlama Stratejisi ve Kişisel Satış Yönetimi İlişkisi Kaynak: Jobber ve Lancaster, 2009, s.38 den yararlanılarak uyarlanmıştır. Günümüzde satış yöneticisinden işletmede çok daha stratejik rol üstlenmesi ve işletme planlarının oluşturulmasında kilit girdiler sağlaması beklenmektedir. Satış yöneticisi, satış ve pazarlama faaliyetlerini bütünleştirebilmek için pazarlama kavramına da aşina ve yatkın olmalıdır. Satış yöneticisi işletme karlılığını artırmaya yönelik satış gücü faaliyetlerini analiz etme ve yönlendirme yeteneğine de sahip olmalıdır. Satış yöneticisi bir satış gücüyle ilişkili olarak insan kaynakları yönetimindeki güncel gelişmelerin de farkında olmalıdır. SATIŞ YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ Satış stratejisi, satış örgütü ve satış gücü oluşturma kararları, kişisel satış çabalarına temel bir çerçeve kazandırmakta ve bir üretim operasyonundaki makine kararlarıyla benzer görülebilmektedir. Satış yöneticileri, aynı zamanda makine yapısını etkili ve verimli işletebilecek becerilere sahip doğru satış elemanı tiplerini güvence altına alacak insan kararlarını da almak zorundadırlar. Dolayısıyla, etkili bir satış gücü geliştirme, satış gücünü yönlendirme, satış gücü etkinliğini, performansını belirleme ve değerlendirme açısından satış yönetimi işlevlerini temsil eden bir dizi kararın alınması ve uygulanması gerekmektedir. Bu anlamda, satış elemanlarının seçimi, satış gücü planlaması ve oluşturulması açısından büyük önem taşır. Bu süreçte çeşitli faaliyetler söz konusu olmaktadır. Bu faaliyetler, arzu edilen satış elemanı tipini belirlemeyi, olası satış elemanı adaylarını belirlemeyi ve en iyi sonucu alabilmek için adayları değerlendirmeyi kapsamaktadır. Seçim sonrası, satış gücünün sürekli geliştirilebilmesi için satış eğitimi de şarttır. Kaynakları kullanarak amaçlara erişmeye yönelik satış yönetimi sürecinde söz konusu satış yönetimi işlevleri Şekil 1.3 de sunulmuştur. 6

11 Şekil 1.3: Satış Yönetiminin İşlevleri Kaynak: Futrell, 2001, s.4 ten yararlanılarak uyarlanmıştır. Şekil 1.3 ün incelenmesinden de anlaşılacağı üzere satış yöneticileri karşılayacakları yönetim işlevlerinin bir gereği olarak birçok şapkayı giyme yeteneğine sahip olmak zorundadırlar. Satış yöneticileri yeri geldiğinde planlamacı, stratejist, taktisyen, organizatör, geleceğe yönelik kestirimci, personel uzmanı, eğitimci, iletişimci, güdüleyici, lider, analizci, satış elemanı, iş gören, patron, karar alıcı ve yeri geldiğinde eş ve ebeveyn rolü bile üstlenebilmektedir. Bu anlamda, satış yönetiminin belli başlı işlevleri ve faaliyetleri aşağıdaki başlıklarda toplanabilir (Futrell, 2001): Satış amaçlarına erişmede gerekli olan stratejiyi geliştirme, Hedef pazarlara göre satış gücünü tasarlama ve organize etme, Her bir satış işiyle ilgili rolleri ve faaliyetleri tanımlama, Satış çabalarını planlama, hedef pazar ya da pazarları inceleme, buna ilişkin kestirimlerde bulunma ve bütçeleme, Satış gücünün gerektirdiği insan kaynağını oluşturma, Satış elemanlarını eğitme, Etkili motivasyon, ödüllendirme ve liderlik yoluyla insanların çabalarını yönlendirme ya da amaca yöneltme, Satış çabalarını analiz etme ve değerlendirme. Satış yöneticisinin farklı sayıda yönetim sorumluluğu olabilmektedir. Çoğu durumda, yöneticilik yönü satışçılık yönünden öne geçebilmektedir (Taşkın, 2001). Planlama ve örgütlenme, satış kadrosu oluşturma, eğitim, yönlendirme ya da amaca yöneltme ve kontrol (Yükselen, 2010) gibi temel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi işletme amaçlarına ulaşılması için satış yöneticisinin başlıca görevleri arasında yer almaktadır. Ancak, konuya her bir işlev ve faaliyet arasında karşılıklılık ilkesine dayanan sistematik ilişkiler bütünü olarak yaklaşmak çok daha yerinde olacaktır. Örneğin, eğitim, insanları aynı zamanda motive edebilmektedir. Dolayısıyla tüm işlevlere ve faaliyetlere işletmenin satış amaçlarına ulaşmasını destekleyecek çeşitli sayıdaki karşılıklı ilişkilerden oluşan dinamik bir süreç olarak bakılmalıdır. Satış yöneticileri amaçlarını başarmak için işletmenin satış gücündeki ve işletme dışındaki bireylerle ve gruplarla birlikte çalışmaları gerektiğini de akıldan çıkarmamalıdırlar. Satış yöneticisinin temel amacı, üst yönetim tarafından arzulanan satış hacmini, kârı ve müşteri tatminini başarmaktır. Bir yöneticinin bu amacı başarabilmesinin arkasındaki temel faktör, satış yönetiminde yer alan tüm tarafların davranışını etkileme yeteneğidir (Futrell, 2001). 7

12 Planlama ve Örgütlenme Planlama, işletmenin gelecekte olmak istediği yeri ve oraya nasıl varılacağını belirlemektedir. Planlama, bir bireyin, bir grubun, iş biriminin ya da örgütün gelecekte izleyeceği amaçlarla, faaliyetlerle ve bu amaçlara erişmek için gerekli kaynakların kullanımıyla ilgili bilinçli ve sistematik karar alım sürecidir (Futrell, 2001). Planlama ifadesinden bir zaman süreci içinde işletmenin amaçlarının başarılmasına yönelik olarak satış bölümünün hedeflerinin belirlenmesi, satış politikalarının oluşturulması ve kararlaştırılması anlaşılır. Planlama, çeşitli seçenekler arasından uygun olan yolların göz önüne alınarak bunlardan birine karar vermektir. Planlama, belirli bir gelecekte satışların nerede olacağını ve bu satışlara nasıl ulaşılacağının önceden tasarlanmasıdır. Satış yönetiminin amaçları ile bunlara erişmesini sağlayabilecek araçların kararlaştırılmasıdır. Satış yönetimi sürecinin planlama aşamasında gelecekte yapılacaklar bugünden kararlaştırılır (Taşkın, 2001). Satış planlama çalışmalarının başında durum saptaması yapılır. Şu anda hedefler itibariyle neredeyiz? Hangi hedeflere ulaşmaya çalışıyoruz? Bu hedeflere nasıl ulaşacağız? Bu hedeflere vardığımızı nasıl anlayacağız; başka bir deyişle, ölçme ve kontrol sürecimiz ne olacak? İkici aşamada ise, satış amaçları belirlenmelidir. Ürünleri, müşteri gruplarına, satış bölgelerine ve çeşitli fiyat düzeylerine göre satışlarımız ne olacaktır? Bu konuda satış yöneticileri, ayrıntılı bir satış planını, gerçekçi, işletme olanaklarına ve pazara uygun olarak hazırlamalıdırlar (Yükselen, 2010). Yöneticiler tüm organizasyon, belli iş birimleri ve bireyler için planlar geliştirirler. Bu planlar, uzun dönemli (5 yıl ve üzeri) ya da kısa dönemli (günlük ya da haftalık); çok genel (örneğin, yeni ürün geliştirme yoluyla kârları artırma gibi) ya da çok özel (örneğin, bir teşvik sistemi yoluyla gelecek on ayda ürün stokunu %10 azaltma gibi) olabilmektedir. Her durumda yöneticiler amaçlara erişmek için ilgili bilgiyi toplama ve analiz etmeden sorumludurlar. Satış örgütünün amaçlarını başarmak için birden fazla kişinin birbirleri ile koordineli olarak birlikte çalışmasına örgütlenme denir. Örgütlenme ya da örgüt yapısının kurulması, bir işletmenin amaçlarına ulaşması için insanların en etkili şekilde çalışması gerektiği sorunuyla ilgilenir. Örgütlenme, işletme amaçlarının başarılması için çalışma faaliyetlerinin tanımlanması, satış temsilcileri arasında iş bölümünün yapılması ve kontrol edilmesi için gerekli olan yönetim yapısının kurulmasıdır (Taşkın, 2001). Satış örgütü Satış gücü kaç kişiden oluşacaktır? Satış gücü, işletme örgütü içinde nasıl yapılandırılacaktır? Bir yöneticiye kaç satışçı verilecektir? Kaç farklı tipte satışçı gereklidir? Kaç bölge / müşteri grubuna hizmet edecektir? gibi soruların yanıtını verecek satış gücünün tasarımı anlamına gelir. Satış gücü için önerilen dört tür örgüt yapısı vardır. Bunlar; coğrafi temele, ürün temeline, müşterilere, işlevsel temele ya da bunların karmasına yönelik olabilir. Ancak uygulamada yaygın olarak coğrafi temele göre örgütleme ve müşterilere göre örgütleme öne çıkmaktadır. Coğrafi temele göre örgütlemede, müşterilerin bölgesel dağılımı göz önüne alınarak müşterinin ihtiyaçlarının en etkin biçimde yerine getirilmesi amaçlanır. Daha çok tüketim ürünleri pazarlamasında görülen bir örgütleme biçimidir. Müşterilere göre örgütlemede amaç, müşterilerin ihtiyaçlarını en iyi şekilde belirleyerek tatmin etmeye çalışmaktır. Satış elemanları belirli bir müşteri gruplarını daha iyi tanıyacaklarından, etkinlik daha da artabilecektir. Özellikle, müşterilerin değişen ihtiyaçları ve rekabet durumları en kısa zamanda öğrenilerek gerekli düzenlemeler yapılabilir (Odabaşı ve Oyman, 2002). Satış Kadrosu Oluşturma ve Geliştirme İyi bir plan önemli olmasına karşın, bir yönetici işleri tek başına yapamaz. Satış kadrosu oluşturma, bir işletmenin etkili satış personelini çekmek, geliştirmek ve sürdürülebilir kılmak için yerine getirmesi gereken bir faaliyettir (Futrell, 2001). Başka bir deyişle, satış görevlerini başaracak takımın kurulması ve takımın etkinliğinin geliştirilmesidir (Taşkın, 2001). İnsanlar, yönetim sürecinin en önemli işlevidir. Bu anlamda bireysel satış elemanları da hem kendileri hem de satış takımının başarısı için önemlidirler. Satış gücü oluşturma, insan planlamasını ve istihdam planlamasını içeren iki temel faaliyeti kapsamaktadır. İnsan planlaması, ne kadar ve ne tip satış elemanı çalıştırılacağını belirlemektir. İstihdam planlaması ise, insanları satış grubu için belirlemeyi, seçmeyi ve grupla sosyalleşmelerini sağlamayı içermektedir (Futrell, 2001). Bu yüzden, yüksek performanslı satış elemanlarını işe alma bir işletmenin 8

13 başarısı için çok önemlidir. Bu konuda yapılacak çalışmalar, iş tanımının yapılması, satış elemanlarının niteliklerinin ve sayısının belirlenmesi, ihtiyacın duyurulması, başvuruların alınması ve iş başvurusu yapanlar içinden çeşitli yöntemler ile en uygun olanların seçilmesi için değerlendirilmesi, seçim yaparak işe alınması, satış başlangıç ve satış geliştirme eğitimlerinin işletme içinde ya da işletme dışında planlanması ve uygulanması, satış elemanlarının mesleki gelişme, terfi ve tayinlerinin yapılması (Taşkın, 2001; Yükselen, 2010) gibi çeşitli çabalardan oluşmaktadır. Şirket işe alımlarında en önemli nokta, hem şirketin hem de çalışanın beklentilerinin net olarak ortaya konması ve işe alınacak kişiyle şirketin değerlerinin mutlaka uyum içinde olması gerektiğidir. Şirket değil, çalışanlar müşterilerle duygusal bağlar kurarlar. Eğer olumlu biçimde hatırlanan, akılda kalacak bir şirket olmak isteniyorsa, hatırlanan insanlar çalıştırmak zorunludur. İşe alınacak olan kişilerin, işin yerine getirilmesini başarıyla gerçekleştirecek olanlardan seçildiğine emin olmak gerekir. Fiziksel, psikolojik ve entellektüel kapasiteleriyle işi en güzel ve etkin biçimde yapmayı gerçekleştirecekler işe alınmalıdır. İşe alınırken adayın belli özellikleri taşıyıp taşımadığı çeşitli sorular yoluyla sorgulanabilir (Odabaşı, 2009): Kapasite: Adayın İşi yapmak için ruhsal ve fiziksel yeterliliği var mı? Tutum: Aday İşte üretmeyi ve performans göstermeyi istiyor mu? Kişilik: Adayın Kişiliği, şirkete ve istenilen pozisyona uygun mu? Beceri: Adayın İşi yapmak için uygun becerileri var mı? Görüşme sonucunda işe alınması kesinleşen adaylar için işe alıştırma programı uygulanır ve bu, genellikle iki aşamada gerçekleştirilir. İlk aşama Biri, eğitim programından hemen sonra, diğer aşama ise, işe başlandıktan iki ay sonra gerçekleştirilir. Bu tür programlarda; şirket tarihi, gelenekleri ve felsefesi hakkında, yönetim beklentileri konusunda açıklamalar yapılır. Ayrıca, vizyon, misyon, ödüller-cezalar, çalışanlar ve binaların tanıtılması da bu çerçevede gerçekleştirilir (Odabaşı, 2009). Eğitim Çalışanların, gün geçtikçe işletme içindeki yeri ve önemi artmaktadır. Dolayısıyla, satış yöneticilerinin, satış elemanlarının uyumu ve gelişimi için bunların eğitimine gerekli zamanı ve emeği harcamaları gerekmektedir. Satış eğitimi, satış elemanına satış çevresinde performansını geliştirecek işle ilişkili kültür, beceri, bilgi ve tutumu sağlama çabasıdır. Satış gücünün eğitimi hem insanlara mevcut işlerini nasıl yapacaklarını öğretmeyi hem de mevcuttaki ve gelecekteki işler için onlara gerekli yetenekleri kazandırmayı ve geliştirmeyi içermektedir (Futrell, 2001). İş için uygun görülen adayların kişilerin seçimi ile işe alıştırma (oryantasyon) eğitimi ve süreci işlemeye başlar. İşletmeyi yeni tanımaya ve çalışma ortamına uymaya çalışan yeni eleman açısından işletmenin ne iş yaptığını, nasıl yaptığını ve bununla bağlantılı olan genel ilkelerin ve kuralların neler olduğunu öğrenmede, eğitimin önemli bir yeri vardır. Yeni işe başlayan için, kendileri, işletmeleri ve müşterileri hakkında nelerin önemli olduğu ve bilinmesi gerektiği, etkin bir müşteri hizmeti çalışanı olabilmek için ilk yapılacak işlerin başında gelmektedir (Odabaşı, 2009). Satış elemanlarının kesintisiz eğitimi ve bu çabada satış yöneticilerinin rolü önemlidir. Satış eğitim süreci, eğitim ihtiyacını değerlendirme, amaçları belirleme, alternatifleri değerlendirme, eğitim programını tasarlama, yürütme ve sonucu değerlendirme gibi faaliyetlerden oluşmaktadır. Eğitim, çok pahalıya mal olabilmesinden ve birçok satış alternatifinin varlığından dolayı satış yöneticileri satış eğitim sürecinin her aşamasında zor kararlarla karşı karşıyadırlar (Ingram vd., 2009). Yeni adayların şirkete uyum sağlamasında, sadece teknik bilgilerin verilmesi ve öğretilmesi değil, şirkette çalışmanın heyecanının yaratılabilmesi de önemli ve etkili olmaktadır. Eğitim heyecan verici ve eğlendirici de olabilmelidir. Eğitim, kültürel kazanımlar (değerleri, gelenekleri, davranışları öğretme konusunda) ve işle ilgili beceri kazanımları olmak üzere iki önemli fonksiyona hizmet emekte ve bu konularda çalışanların gelişimine katkı sağlamaktadır. Bu anlamda, sadece teknik odaklı bir eğitim yerine, davranışsal bir boyut da eğitim programlarına eklenmelidir. Gelecekteki başarı, ilk aşamalarda alınan eğitimin kaliteli ve etkin olmasıyla doğrudan bağlantılıdır. Müşteri kaybına neden olabilecek ve 9

14 çalışanların moralleri üzerinde olumsuzluklar yaratabilecek etkin olmayan bir eğitimden kaçınılmalıdır. Bu nedenle, işletmeler eğitim konularının çoğunluğunu teknik ve davranışsal becerilere ayırmaktadır. Teknik eğitimde, bilgi ve teknik becerileri geliştirmeye yönelik olarak ürün ve hizmet bilgisi ve müşteri bilgisi konularına odaklanmak önemli ve önceliklidir. Davranışsal beceriler arasında iletişim, ilişki kurma ve etkileşim yaratma gibi temel konular ele alınır. Bunlar gerçekleştirilirken, özellikle çalışanların kendilerini iyi hissetmelerini, kendilerine güvenmelerini sağlamaya yönelik içeriklere özen gösterilmelidir. Şirket değerleri, gelenekleri, davranışların öğretilmesi eğitimin odaklandığı alanlar olacaktır. Davranış becerilerini geliştirmeye yönelik eğitim söz konusu olduğunda, tutumlardan ve davranışsal kurallardan söz etmek gerekir. İşletme içinde dedikodu olmaması, önce sağlık, aile ve işin geldiği, kaliteye odaklanma, müşterilerin beklentilerini aşma, dürüstlük ve adil olma gibi konular bunlar arasında sayılabilir (Odabaşı, 2009). Yönlendirme ve Amaca Yöneltme En iyi satış elemanlarını seçmek, başarı için onlara gerekli yetenekleri kazandırmak kadar, onları satış örgütünün amaçlarını karşılayacak çabalara yönlendirmek de önemlidir. Yöneltme ya da yönlendirme işlevi, satış temsilcilerinin başarılı olmasını sağlayacak olumlu yöntemlerin kullanılması, disiplin sağlanması, danışmanlık ve antrenörlük tekniklerinin kullanılması, satış temsilcilerinin motive edilmesi ve onlara liderlik yapılmasıdır (Taşkın, 2001). Başka bir deyişle, amaçlara ulaşmaya yönelik diğer insanları etkileme yeteneğidir. Bu, satış takımındaki insanlarla amaçlara ilişkin iletişim kurma ve insanları yüksek düzeyde performans sergileme arzusuna yöneltme anlamına gelmektedir. Şirket üst satış yöneticileri için yöneltme ya da yönlendirme, tüm bölümleri ve birimleri motive etmeyi gerektirir (Futrell, 2001). Satış yöneticileri, zamanlarının büyük bir bölümünü satış gücü üyelerini motive etmeye, denetlemeye ve yol göstermeye harcarlar. Bu anlamda, bir satış yöneticisinin öne çıkan liderlik, yönetim ve gözetim faaliyetleri birbirinden farklı anlamlar taşımaktadır. Liderlik faaliyetleri, belli amaçlara erişmek için iletişim süreçleri yoluyla satış elemanlarını etkilemeye odaklanmayı gerektirmektedir. Yönetim faaliyetleri, satış elemanlarını arama, seçme ve eğitme gibi satış yönetimi süreçlerinin tüm yönlerini içermektedir. Denetim ya da gözetim faaliyetleri ise rutin işlemlerin söz konusu olduğu koşullarda satış gücünün günlük kontrolü ile ilgilidir (Ingram vd., 2009). Satış yöneticileri, motivasyon ve ödül sistemi aracılığı ile satış gücünü en etkili biçimde amaca yönlendirmenin yolunu belirlemelidirler. Farkına varılan ve ödüllendirilen davranış, daha çok tekrarlanacaktır ve gerçeği güdülemeyi önemli kılacaktır. İyi bir liderlik özelliği olarak bölüm için bugünkü durumdan daha iyi bir geleceğin öngörülmesi ve tasarlanmasında yararlanılacak ve müşteri hizmetlerinde kullanılacak güdüleme tekniklerinden en önemlileri şunlardır (Odabaşı, 2009): Hizmet anlayışı ve zihniyetinin yaratılması, çalışanlara inanmak, sıcak ve huzurlu bir çalışma ortamı, olumlu sözcükler, biz ve ekip ruhu geliştirmek. Güven duygusu yaratmak. Çalışanları bilgilendirmek ve bilgiyi paylaşmak, çalışanlara esnek biçimde yaklaşmak, onlarla ilgilenmek, çalışanlardan beklentileri adil ve net olarak tanımlamak. Çalışanları geliştirmek. Etkin bir koçluk ile gerekli dönütleri sağlamak, her çalışanın ihtiyacına göre iletişim kurmak, başarıları hemen ödüllendirmek. Örnek ile yönetmek. Ön saf çalışanlarından beklenen etik davranışlar. Saygı duyulacak yönlendirmeler vermek, etkin dinleme ve yanıtlama. Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak. Başarılı müşteri hizmet sunucularının farkında olma, çalışanların önerilerini hizmet gelişimi için uygulama. Maddi ödüllendirmeler. Ücretli izin, ek prim, ücret artışı gibi güdüleyici uygulamalar müşteri hizmetlerindeki başarılara göre ayarlanır. Güçlendirmek ve yetkilendirme, güdülemenin bir biçimidir. Sorun çözme ve karar alma yetkisini tabana yaymadır. Müşteriyi en iyi tanıyan, bilen kişinin, memnun etmek için çok sorumluluğu da olmalıdır. 10

15 Zor koşullarda ve zor müşterilerle günün her saatinde çalışan satış elemanlarının sürekli güdülenmiş olmalarını sağlamak için yönetimin yeni yollar, yöntemler araması kaçınılmazdır. Hiç şüphesiz, daha fazla maddi güdüleyiciler çalışanların bu konudaki beklentilerinin başında yer alır. Dış güdüleyici olarak maddi ödüller daha kolay biçimde gerçekleştirilebilir. Ücret artışları, pirimler, ikramiyeler yanında, küçük sürprizler yaratan çiçek, pasta, tatil bileti gibi uygulamaları da unutmamak gerekir. Ancak, maddi güdüleyicilerin tek başına yeterli olmadığı ve çoğu zaman iyi bir kazanç elde eden çalışanların şirketi değişik nedenlerle terk ettiği çok rastlanır bir durumdur. Bu açıdan bakıldığında, en güçlü güdüleyici unsur, çalışanların şirketin ve ekibin bir parçası oldukları hissine ve bilincine varmasıdır. Çalışanların şirkete daha güçlü biçimde bağlanması, çalışanların karar alma sürecinde yer almasıyla, başarılara birlikte sevinmeleriyle, çalışanların şirketteki tüm gelişmeler ve faaliyetler hakkında bilgilendirilmeleriyle sağlanabilir. Gönlünü işe veren, adayan herkes şirket içindeki eksiklikleri ve aksayan işleri belirlemeyi sürdürecektir. Kısaca, şikâyeti alanın şikâyeti sahiplendiği gibi, aksayan işleri de sahiplenip düzeltme konusunda gerekenleri yapma arzusunda olan çalışanların yaratılması işletme açısından gereklidir. Deneyimli, sadık, çalışma ve başarma arzusu yüksek çalışanların, tatmin olmuş sadık müşteri yaratma olasılığı beş kat daha fazladır. İşinden memnun kalan çalışanlar ile hoşnut müşteriler arasındaki bağ, çalışanların sadakatine de müşterilerin sadakati kadar önem vermeyi gerektirmektedir (Odabaşı, 2009). Kontrol Kapsamlı planlar, iyi satış elemanları, kaliteli eğitim ve seçkin liderlerden oluşan bir kombinasyon yine de başarıyı garanti etmeyebilmektedir. Satış yöneticileri, mevcut etkinlik ve performansı belirleyebilmek için satış gücü ilerleyişini kesintisiz olarak izlemek zorundadırlar. Bu değerlendirmeler, hem satış örgütü içindeki birimlerin etkinliğini hem de bireysel satış elemanlarının performansını ele almayı gerektirdiğinden zor bir iştir. İşletmenin geçmişteki ve mevcuttaki konumunu anlamak önemlidir. Bu, beşinci satış yönetimi işlevi olan kontrol sürecini kapsamaktadır. Kontrol, planlanan amaçlar ile gerçekleştirilen faaliyetlerin karşılaştırılması ve meydana gelen sapmaların düzeltilmesi sürecidir (Taşkın, 2001). Kontrol, satış personelinin faaliyetlerinin izlenmesi, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşılmadığının, doğru kararların alınıp alınmadığının belirlenmesi anlamına gelmektedir. Belli başlı kontrol faaliyetleri uzun dönemli amaçlara yönelik ilerlemeyi gösteren performans standartları oluşturmayı, seçilen performans verileriyle kişilerin ve birimlerin performansını izlemeyi, onların ilerleyişi ile ilgili geri bildirim ya da bilgi sağlamayı, standartlarla performans verisini kıyaslayarak performans sorunlarını belirlemeyi ve problemleri giderecek eylemler planlamayı içermektedir (Futrell, 2001). Satış elemanlarının performansını değerlendirmede, çalışanların bireysel ve grup performanslarını ele almaya odaklanılır. Satış yöneticileri bu performans değerlendirmelerini çeşitli amaçlar için kullanabilmektedirler. Satış etkinliğinin belirlenmesi ve ödüllendirme sistemine temel oluşturma amaçları bunlardan sadece bir kaçıdır. Satış örgütünün performansını ve etkinliğini değerlendirmede, ülke, bölge, il / ilçe ve mıntıka gibi satış örgütü birimlerine yoğunlaşılır. Satış örgütünün denetimi bir bütün olarak satış örgütünün etkinliğini değerlendirmeye ilişkin en kapsamlı yaklaşımdır. Farklı satış örgütü birimlerinin etkinliğinin değerlendirilmesinde öne çıkan yöntemlerde satışlar, maliyetler, kârlılık ve verimlilik gibi göstergelerden yararlanılabilmektedir. Bu analizlerden yararlanabilme yeteneğine sahip olma, bir satış yöneticisine belli problemleri teşhis edebilme ve bunlara çözüm önerileri geliştirebilme konusunda önemli destekler sunar (Ingram vd., 2009). Satış Yönetiminin İşlevlerini belirleyiniz. Satış Yönetimi İşlevleri konusunda detaylı bilgiyi kitabınızın ilgili bölümlerinde de bulabilirsiniz. 11

16 Hatırlanacağı üzere, satış yönetimi tanımının diğer önemli kısmını da satış amaçlarına etkili ve etkin bir biçimde ulaşmak oluşturmaktaydı. Bir organizasyon, amaç yönlü ve planlı bir yapıya sahip sosyal bir sistemdir. Amaç yönlülük bir organizasyonun kâr (bir şirket) eğitimli insanlar yetiştirme (bir okul-eğitim kurumu), ruhani ihtiyaçları karşılama (cami, kilise gibi) ya da sağlık bakımı sağlama (hastane) gibi bazı sonuçları başarmak için tasarlandığı anlamına gelmektedir. Planlı yapı ise işlerin bölündüğü ve onların performansından sorumlu organizasyon üyelerinin belirlenmesi gibi unsurlara işaret etmektedir. Bu tanımlama, hem kâr amaçlı hem de kâr amacı olmayan tüm organizasyonlar için geçerlidir denebilir. Bu yapı içerisinde satış elemanının öncelikli ve temel görevi, organizasyon tarafından üretilen pazarlama sunularını satarak gelir yaratmaktır. Satış yöneticisinin sorumluluğu, organizasyonun satış amaçlarını başarmak için kaynakları etkin ve etkili olarak koordine etmektir. Örgütsel etkinlik, organizasyonun belirtilen bir amacı başarma derecesidir ve organizasyonun yapmaya çalıştığı şeyi başarıp başaramadığına yönelik bir değerlendirmeyi temsil eder. Örgütsel etkinlik aynı zamanda müşteriye değer yaratan bir ürün ya da hizmet sağlama anlamı da taşımaktır. Örgütsel etkililik ise, bir örgütsel amacı başarmada yararlanılan kaynak miktarına işaret etmektedir. Belli bir çıktı miktarını üretmek için ne kadar hammaddenin paranın ve insan kaynağının gerektiği durumuna dayanır. Etkililik, bir ürün ya da hizmetin üretiminde yararlanılan kaynak miktarı ile hesaplanabilmektedir (Futrell, 2001). Dolayısıyla satış yöneticilerinin nihai sorumluluğu, etkili ve etkin bir şekilde kaynakları kullanarak örgütlerini amaçlarına ulaştıracak yüksek performansı sergileyebilmektir. Yöneticiler bir bütün olarak tüm organizasyondan ya da tek bir satış grubundan sorumlu olduklarından, onların nihai sorumluluğu bireysel organizasyon tarafından belirlenen performanstır. Kâr amaçlı organizasyon için performans genellikle satış hacmi, kâr ve müşteri tatmini gibi unsurları kapsamaktadır. Bir üniversite ya da bir sivil toplum kuruluşu gibi kâr amaçsız organizasyonlar için performans, fon sağlama (destekçiler) ve ürün ya da hizmetleri kullanacak insanlar (müşteriler / hizmet kullanıcıları) sağlamayı içermektedir. Son yıllara kadar satışları artırmaya yönelik en yaygın çözüm, daha fazla insan çalıştırmak ve daha fazla para harcamakken, günümüzde işletmelerin bu yaklaşımlara güç yetiremeyecekleri açıktır. Günümüzde işletmeler daha fazla insanla çalışmak yerine daha azıyla, daha hızlı ve daha iyi çalışabilmekteler. Bunun yolu ise kendini yüksek düzeyde işe adayan insanlarla (çalışanlarla) olanaklı olmaktadır. Mehmet Karafakioğlu nun Örnek Olaylarla Satış Yönetimi (Literatür Yayınları, İstanbul, 2004); Stephan Schiffman ın 25 Satış Stratejisi Satışlarınızı Arttıracak (Rota Yayınları, İstanbul, 2004); Özlem Seller in Alaturka Satış Stratejileri (Alfa Yayınları, İstanbul, 2004) adlı kitaplarını okuyarak satış yönetimine ilişkin daha pratik bilgiler edinebilirsiniz. SATIŞ YÖNETİMİNE İLİŞKİN ÇEVRESEL DEĞİŞİMLER Satış örgütlerinin karşı karşıya olduğu çeşitli iç ve dış çevre faktörleri, onları önemli değişimlere zorlayabilmektedir. Müşteriler, rakipler ve teknolojideki değişimler, satış örgütleri üzerinde önemli etki gösteren dış çevre faktörleridir. Günümüzde satın alma ve tedarik işlevine işletmelerin daha düşük maliyetlere ve daha yüksek kârlılığa ulaşmasının etkili bir yolu olarak bakılmaktadır. Bu yüzden alıcılar daha çok şey talep etmekte, daha hazır ve becerikli olmaktadırlar. Bu tüketiciler, problemlerine etkili çözümler üretecek ve daha yüksek değer sunacak kişiselleştirilmiş ürünler ve hizmetler açısından daha yüksek beklentilere sahiptirler. Çoğu satış örgütü hem ulusal hem de uluslararası pazarlarda şiddetli bir küresel rekabetle karşı karşıyadır. Teknoloji de çoğu satış örgütü süreçlerini etkilemekte ve hızlı bir şekilde değiştirmekte ve dönüştürmektedir. Satış örgütleri içsel çevrede de bazı değişim ve zorluklarla karşılaşılabilmektedir. İşletmeler arası birleşme ve edimlerdeki ve yeni ürün sunumundaki artışlar, genişleyen ürün karmaları satış operasyonlarının karmaşıklığını da yükseltmektedir. Son yıllarda ortaya çıkan satış örgütleriyle ilgili bazı baskıcı ve hukuki olmayan uygulamalara yönelik skandallar, giderek etik konusuna daha fazla özen ve çaba göstermeyi de zorunlu hale getirmektedir. Tüm bu faktörler, ortaya çıkan zorlukların üstesinden gelebilmek için satış örgütlerini değişime zorlayan etkiler yaratmaktadır. 12

17 Satış örgütleri bazı yollarla, karşılaştıkları bu zorluklara tepki geliştirmektedirler. Bunların bazıları göreceli olup küçük değişimlerken, bazıları daha köklü değişimleri temsil etmektedir. Çoğu işletmenin satış yönetiminde gerçekleştirmesi gereken önemli güncel satış yönetimi eğilimleri Şekil 1.4 te sunulmuştur. Tüm satış örgütlerinin satış yönetimi süreçlerinin her aşamasında bu değişimleri yeter ölçüde dikkate almaları ve değerlendirmeleri başarı açısından zorunludur. Şekil 1.4: Güncel Satış Yönetimi Eğilimleri Kaynak: Ingram vd., 2009, s.8 Güncel satış yönetimi eğilimlerinin çoğu satış örgütlerine ilişkin çok daha stratejik bir bakış açısı geliştirme zorunluluğunun bir sonucu olarak öne çıkmıştır. İşletmeler pazar yönlü bir yaklaşımı benimsediklerinde, satış yöneticilerinin ve satış elemanlarının rolü stratejik olarak çok daha önem kazanır. Pazar yönlü işletmeler çoğunlukla müşteri merkezli bir kültür geliştirirler ve örgütsel yapılarını ürünlerden çok müşteri temelli oluştururlar. Pazar bölümlendirme ve hedef pazardaki müşterilere öncelik verme giderek önemini artıran bir anlayıştır. Satış, giderek taktiksel bir çabadan çok, temel bir işletme süreci olarak görülmektedir. Bu stratejik bakış açısında satış örgütleri müşterilere değer sunmada ve işletmeye kâr sağlamada kritik işleve sahiptirler. Satış yöneticileri ve satış elemanları başarılı olmak için daha stratejik bir rol üstlenmeye olanak sağlayacak şekilde faaliyetlerini değiştirmeye ihtiyaç duyarlar (Ingram vd., 2002; Leigh ve Marshall, 2001). Bu değişimlerden öne çıkanların ayrıntılarına ilerleyen ksımda yer verilmiştir. Satış Yönetiminde İşlemsel Yönelim Yerine İlişkilere Odaklanma Günümüzde müşteriler artık kendilerine en yüksek değeri sunan mal ve hizmetleri satın alma yönünde davranış geliştirmeye başlamışlardır. Yeni pazarlama ve satış anlayışında bir işletmenin temel misyonu, sadece işlemsel olarak ulaşılan yüksek satış hacmine dayalı kâr elde etmeden çok, uzun dönemli değer yaratma olarak görülmektedir (Wayland ve Cole, 2000). Dolayısıyla pazarlama alanında son yıllarda giderek önem kazanan yaklaşımların en önemlilerinden birinin ilişkisel pazarlama anlayışı olduğu kabul edilmektedir. Geçmişte daha çok tek satışa ya da işleme öncelik verilen kitlesel pazarlama üzerine odaklanarak neredeyse herkesi hedefleyen işletmeler, günümüzde özenle ve dikkatle seçilmiş müşterilerle doğrudan ve uzun süreli ilişkiler geliştirme çabası sergilemektedirler (Kotler ve Armstrong, 2003; Sargeant, 2001). Geleneksel olarak ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma çalışmalarına kaldıraç görevi verip işlemleri maksimize etme yerine, müşterileri gerçek birer değer olarak kabullenme önem kazanmaktadır (Odabaşı, 2001). Dolayısıyla işlemden ilişkiye odaklanmaya yönelik bir dönüşüm yaşanmakta ve müşteriler uzun dönemli bir ilişkinin ortağı olarak görülmektedir (Gurâgu ve Ranchhod, 2002). Bu anlamda, sadece müşteri elde etmeden ya da işleme dayalı ilişki kurmadan daha kapsamlı bir yaklaşımı temsil eden ilişkisel pazarlama, yeni müşteriler elde etme çabası kadar ve belki daha çok mevcut müşterileri elde tutma ve geliştirmeyi amaç edinen stratejik bir yönelimi ve iş felsefesini temsil etmektedir (Argan, 2012). Bu felsefe günümüzde çoğunlukla İngilizce baş harflerinin kısaltılması ile ifade edilen CRM ya da Müşteri İlişkileri Yönetiminin de temelini oluşturmaktadır. 13

18 1980 lerin başında pazarlama alanyazınına yeni bir kavram olarak eklemlenen ilişkisel pazarlama, son yılların en popüler pazarlama kavramlarından biri olmuştur. İlişkisel pazarlama, müşterilerle ve diğer paydaşlarla uzun dönemli ilişkiler geliştirme bunları sürdürülebilir kılma ve gelecekte de güvence altına alma yaklaşımı olarak tanımlanabilir (Zinkhan, 2002). Kısa dönemli yaklaşıma karşın uzun dönemi hedefleyen ilişkisel pazarlama yaklaşımının müşteri elde etmek ve müşterileri elde tutmak olmak üzere iki odağı bulunmaktadır. Geleneksel olarak pazarlama müşterileri elde tutmaktan çok müşteri elde etme üzerine odaklandığından ilişkisel pazarlama müşteri hizmetini, kaliteyi ve pazarlamayı bir araya getirerek müşteri tatmini ve uzun dönemli müşteri ilişkileri yaratmaya çalışmaktadır (Öztürk, 2003). Tablo 1.1 de ilişkisel pazarlama ile geleneksel pazarlama (işlemsel yönelim) arasındaki temel farklar görülmektedir. Tablo 1.1: İlişkisel Pazarlama İle Geleneksel Pazarlamanın Karşılaştırılması İlişkisel Pazarlama Müşteriyi elde tutma, sürekli kılma üzerine odaklanma Sürekli müşteri ilişkisi Ürün faydaları ve müşteri değeri üzerinde odaklanma Uzun dönemli bakış açısı Müşteri hizmetleri üzerinde çok durma Müşteriye adanmışlık yüksek Müşteri beklentilerini karşılamak için yüksek vaatte bulunma Kalite, tüm çalışanların sorumluluğundaki bir iştir Mevcut müşteriler ve değer esasına göre işletmeye en çok getiriyi sağlayan müşteriler üzerinde odaklanma Geleneksel Pazarlama (İşlemsel Yönelim) Tek satış üzerinde odaklanma Olaylara göre kesintili müşteri ilişkisi Ürün özellikleri üzerinde odaklanma Kısa dönemli bakış açısı Müşteri hizmetleri üzerinde az durma Müşteriye adanmışlık sınırlı Müşteri beklentilerini karşılamak için sınırlı vaat verme Kalite öncelikli olmak üzere üretim elemanların işidir Genellikle tüm müşteriler üzerinde eşdeğer biçimde odaklanma Kaynak: Odabaşı, 2001, s.20; Öztürk, 2003, s.181 den yararlanılarak uyarlanmıştır. Geleneksel işlemsel odaklı satış ve pazarlama stratejilerinin aksine, ilişkisel pazarlama stratejilerinde müşteri merkezli bir yaklaşım benimsenmektedir. İşletmeler, olası müşterileri ve var olan müşterileriyle karşılıklı değer mübadelesi ve vaat ettiklerini yerine getirme yoluyla uzun dönemli çalışma ilişkilerinin yollarını aramakta ve uygulamaktadırlar. Dolayısıyla, müşteri bağlılığı ve buna bağlı müşteriyi elde tutma ile kârlılık arasındaki güçlü ilişki bu uygulamaların sonucu olarak ortaya çıkmaktadır (Frey, vd., 2003). Başka bir deyişle, müşterilerle uzun dönemli sürdürülebilir ilişkiler geliştirmeyi başaran işletmeler, çoğunlukla yüksek müşteri kazanımları, çapraz satış olanakları, müşteriyi elde tutma başarısı, üretim referansları ve elde etme, müşterileri daha kolay geriye kazanma, iş geliştirme döngüsünü kısaltma, kurumsal bir veri havuzu geliştirme, yetenekli personeli elde tutma ve onlardan çok daha etkili yararlanmadan oluşan önemli faydalar sağlayabilmektedirler (Knemeyer, vd., 2003; Lipsey, 2002). İşletmeler artık hangi müşterilere hizmet vermek istedikleri konusunda daha seçici olmakta ve bunu yaparken de daha detaycı ve uzun soluklu şekilde yapmaktadırlar. Asıl amaç, her satıştan kâr sağlamaktan çok, işletmenin toplam müşteri değeri ve müşteri yaşam değerini kullanarak uzun dönemli kârlar elde etmektir (Kotler ve Armstrong, 2003). Bu yüzden bir müşteriyle uzun dönemli ilişki geliştirmek çok daha etkili bir yaklaşım olarak görülmekte ve pazarlamacılar pazar payını artırmaktan çok, giderek zamanlarının büyük bir bölümünü müşteri payını artırma konusuna harcamaktadırlar. Müşterilerle ilişkiler zamanla evrildiği ve geliştiği için doğru müşterilerle rekabet avantajı sağlayacak uzun dönemli ilişkiler geliştirebilme son derece önemlidir. Ancak, etkin ve sürdürülebilir müşteri ilişkileri geliştirme maliyetli olabilmekte ve bu yönüyle işletmelerin bir ilişkiye girdiklerinde bu ilişkinin seyrini 14

19 ve bu seyir içerisindeki müşteri kârlılığını düşünmeleri zorunlu olmaktadır (Gloy, vd., 1997). Bir müşteri ilişkisindeki gelişmeyi bir yaşam seyri olarak görmek yararlı olabilir. Bir işletme ve sunduğu hizmetlerden haberdar olmayan potansiyel bir müşteri yaşam seyrinin ilk aşamasındadır. Eğer bu birey ya da endüstriyel müşteri firmanın tatmin edebileceğini hissettiği bir ihtiyaca sahipse, işletmenin hizmetlerinden haberdar olur ve yaşam seyrinin ikinci aşaması olan satın alma sürecine girer. Satın alma sürecinde potansiyel müşteri hizmeti ihtiyacına ve ödeme gücüne göre değerler. Eğer bu sürecin sonu olumlu ise müşteri ürün ya da hizmeti denemeye karar verir ve ilk kez satın alma gerçekleşir. Bu aşamada müşteri yaşam seyrinin üçüncü aşaması olan tüketim sürecine ya da ürün ya da hizmeti kullanma aşamasına geçer. Bu süreçte müşteri işletmenin kendi problemini nasıl çözdüğünü ve ürün ya da hizmeti sağlamadaki yeteneğini gözlemler başka bir deyişle, işletmenin uygun bir teknik ve işlevsel kaliteye sahip olup olmadığını değerler. Müşteri tatmin olmuşsa müşterinin işletme ile ilişkisi muhtemelen devam edecektir. Müşteri bu süreci her hangi bir aşamada terk edebilir ya da bu döngü içinde kalarak izleyen aşamaya devam eder. Tüketim ya da kullanım sürecinden sonra işletmeyi terk edebilir ya da gelecekte benzer bir ürün ya da hizmete aynı ihtiyacı duyduğunda aynı işletmeden tedarik etmeye karar verebilir. İşletmenin pazarlama çabaları müşterinin kararlarını etkileyecektir. İşletmenin pazarlama programının amaçları ve kullanılacak pazarlama faaliyetleri müşteri ilişkisi yaşam seyrinin hangi aşamasında olunduğuna göre değişecektir. Dolayısıyla işletme şu iki konuda bilgi sahibi olmalıdır (Öztürk, 2003): İşletmenin çeşitli hedef müşteri grupları müşteri ilişkisi yaşam seyrinin neresinde yer almaktadır? Yaşam seyrinin çeşitli aşamalarında hangi pazarlama kaynakları ve faaliyetleri etkili olacaktır? Bir müşteri ilişkisine yönelik yaşam seyrinin aşamalarını ve her bir aşamada söz konusu ilişki biçimini belirleyiniz. Bir müşteri ilişkisine yönelik yaşam seyri olgusu dikkate alındığında, ilişkisel pazarlamanın belli başlı dört amacı olduğundan bahsedilebilir. Bunlar sırasıyla, müşteriyi kazanma, tatmin etme, elde tutma ve geliştirme biçiminde ifade edilebilir. İlişkisel pazarlamanın temel amacı işletme için kârlı olabilecek müşterileri kazanmak ve korumaktır. İşletmeler ilk olarak uzun dönemli ilişki kurulabilecek müşterileri çekmenin yollarını araştırırlar. Müşteri grubunu ortak ihtiyaç ve istekleri doğrultusunda homojen gruplara ayırma anlamına gelen pazar bölümlendirme sayesinde işletmeler sürekli müşteri ilişkisi geliştirmek için en iyi hedef pazarları anlamaya çalışır. Bu ilişkilerin gelişmesi sayesinde işletmelere ya da markaya bağlılık geliştiren sadık müşteriler benzer ilişki potansiyeline sahip yeni müşterilerin bulunmasına ağızdan ağıza iletişim yoluyla önemli katkılar sunarlar. Müşteriler kazanılıp etkili ilişkiler geliştirildikten sonra bu müşterilerin kendilerine sunulan kaliteli ürün ve hizmet ve kurulan uzun dönemli ilişkiler sayesinde işletme ile ilişkilerini gelecekte de sürdürme olasılığı artacaktır. Kendileri ile iyi ilişkiler geliştirilen, değişen istek ve ihtiyaçlarına en uygun ürün ve hizmetleri alan müşteriler büyük bir ihtimalle rakiplerin girişimlerini de boşa çıkaracaktır. Müşteri ilişkilerini geliştirmenin nihai amaçlarından bir diğeri, işletmeden daha fazla ürün ya da hizmet alan sadık müşteri grubu ile kurulan ilişkinin daha da geliştirilmesidir. Bunun nedeni işletme ile ticari ilişki bakımından daha ağırlıklı olup, fakat oran olarak azınlık olan bu müşteri grubu ile (% 20 lik müşteri dilimi) işletmeye en fazla gelir getiren (kazancın % 80 i bu müşterilerden elde edilir) grup olması nedeni ile daha fazla ilişki kurma gerekliliğidir (Argan, 2012). Buradaki asıl hareket noktası işletmeye en fazla kazanç sağlayan müşterilere ulaşmaktır. Geleneksel işlem yönlü satış modeli giderek yerini ilişki yönlü satış yaklaşımına bırakmıştır. Satış elemanları kısa dönemli ürün satışlarına yoğunlaşmak yerine daha geniş zamanlı olarak müşteri sorunlarına etkili çözümler üreten, fırsatlar sağlayan ve müşteriye değer yaratan uzun dönemli ilişkilere odaklanmalıdırlar. Bazı durumlarda bir ilişki yaklaşımının benimsenmesi belli müşterilerle çalışmayı gerektirir (Ingram vd., 2009). Ford, Xerox ve General Electiric gibi şirketler tedarikçi sayılarını önemli ölçüde azaltmışlardır. Bu işletmeler belli ürünler ya da hizmetler için birçok tedarikçi ile çalışmak yerine, olabildiğince az tedarikçi ile çalışmayı tercih etmektedirler. Satış örgütleri bir ilişki stratejisi oluşturmanın daha proaktif davranabilmeye olanak sağlayabileceğinin farkında olmalıdırlar. Bunu başaran işletmeler uzun dönemli başarının uzun dönemli 15

20 müşterilere sahip olmadan geçtiğinin bilincindedirler. İşletme operasyonlarını müşterileri destekleyecek yönde geliştirmek uzun dönemli başarıyı getirecek müşteri ilişkileri geliştirmenin en iyi yoludur. Satış yönetiminin kilit görevi belli müşteriler için izlenecek uygun ilişki tipini belirlemektir. Az da olsa bazı müşteriler işlemsel bir yaklaşımı gerektirebilmekte ve bunlara en iyi bu yolla hizmet verilebilmektedir. Ancak çoğu müşteri farklı türde ilişki stratejisi geliştirmeyi gerektirmektedir. Alıcılar ve satıcılar arasında kurulabilecek farklı ilişki türleri söz konusudur. İlişki tipi satış yönetiminin diğer tüm yönlerini etkileyeceğinden, satış örgütleri açısından bunun kararı kritik ve zordur. Bir satış stratejisinin en önemli unsuru, her müşteri ya da müşteri grubuyla arzu edilen ilişki tipini belirlemektir. Yavuz Odabaşı nın Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri Yönetimi (Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001); Yavuz Odabaşı nın Perakendecilikte Müşteri İlişkileri Yönetimi (Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir, 2012) adlı kitaplarını okuyarak satışta müşteri ilişkileri yönetimine ilişkin daha detaylı ve pratik bilgiler edinebilirsiniz. Satış Yönetiminde Bireyler Yerine Takımlara Odaklanma Satılan ürünlerden çok, müşteri problemlerine çözüm üretmeye odaklanan çoğu işletmede yıldız olarak nitelendirilebilecek satış elemanlarının önemi giderek azalmaktadır. Çoğu durumda müşteri problemlerini belirlemek ve bunlara çözüm üretmek için gerekli olan bilgi ve yeteneklerin bir kişide toplanması neredeyse olanaksız olduğundan, bazı tipte takım çalışmaları kaçınılmaz olarak öne çıkmaktadır. Bu takım çalışmaları satış örgütündeki bireyler arasında, satış ve pazarlama bölümleri arasında ya da işletmedeki fonksiyonlar arasında söz konusu olabilmektedir. Çeşitli sayıda olası takım çalışması yaklaşımları olmakla birlikte bireylerden takımlara eğilim giderek yaygınlaşmaktadır. Araştırmalar başarılı işletmelerin % 5 inden fazlasının bazı tipteki satış takımı çalışmalarından yararlandığını ortaya koymaktadır. Hickok Cole Architects mimarlık şirketi bu eğilime uyum sağlayan iyi örneklerden biridir. Şirketin neredeyse tüm satışları, belli sayıda satış elemanından oluşan bir grup tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu satış takımları her bir satış takımı üyesinin özel rolünü planlamaya önemli zaman harcamaktadırlar. Örneğin, bir müşteriyle iletişimde bulunması gereken kişiyi, zamanı ve farklı takım üyelerinin etkili bir şekilde nasıl uyumlaştırılabileceğinin belirlenmesi takıma dayalı satış başarısının önemli bir kısmını oluşturmaktadır (Ingram vd., 2009). Satış takımı çalışmasına örnek yaklaşımlardan öne çıkanlar aşağıdaki Şekil 1.5 de sunulmuştur. Çekirdek / Öz Satış Takımı Görece kalıcı, müşteri odaklı grup Üyelik, özel bir satın alma organizasyonuna iş atamasıyla belirlenir. Her satın alma birimine bir takım Üyelik görece istikrarlı Takım özellikleri satın alma organizasyonunun özelliklerine bağlı Misyon, satın alma organizasyonuyla uyumlu ve stratejik Satış Takımı Görece geçici, işlem odaklı grup Üyelik, özel bir ürün ya da hizmet için satış işlemiyle olan ilişki ile belirlenir. Her satış fırsatına bir satış merkezi Üyelik oldukça değişken Takım özellikleri satış fırsatının özelliklerine bağlı Misyon, satış fırsatıyla uyumlu ve taktiksel Şekil 1.5: Satış Takımı Çalışmasına İlişkin Yaklaşımlar Kaynak: Ingram vd., 2009, s.11 16