T.C. BEYKENT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTÜTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI İŞLETME YÖNETİMİ DOKTORA PROGRAMI

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "T.C. BEYKENT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTÜTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI İŞLETME YÖNETİMİ DOKTORA PROGRAMI"

Transkript

1 T.C. BEYKENT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTÜTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI İŞLETME YÖNETİMİ DOKTORA PROGRAMI YÖNETİM VE ÖRGÜT TEORİSİNDE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR BENCHMARKING (KIYASLAMA) Gözde MERT İSTANBUL, 2011

2 T.C. BEYKENT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTÜTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI İŞLETME BİLİM DALI İŞLETME YÖNETİMİ DOKTORA PROGRAMI YÖNETİM VE ÖRGÜT TEORİSİNDE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR BENCHMARKING (KIYASLAMA) Hazırlayan; Gözde MERT Öğretim Üyesi; Prof. Dr. Mümin ERTÜRK İSTANBUL, 2011

3 YEMİN METNİ Sunduğum ödevimi Akademik Etik İlkelerine bağlı kalarak, hiç kimseden akademik ilkelere aykırı bir yardım almaksızın bizzat kendimin hazırladığına and içerim Gözde MERT

4 İÇİNDEKİLER Yemin Metni I. BÖLÜM GİRİŞ 1.1 ÖDEVİN KONUSU ÖDEVİN HAZIRLANMA AMACI KONUNUN ÖNEMİ ÖDEVİN SORUN VE SINIRLAMALARI İZLENEN YÖNTEM ÖDEVİN GENEL PLANI 2 II. BÖLÜM BENCHMARKING (KIYASLAMA) 2.1 BENCHMARKING VE KAVRAMSAL ÇATISI Benchmarking'in Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Benchmarking Kavramının Tanımı Benchmarking'in Önemi ve Temel Özellikleri Benchmarking'in Temel İlkeleri Benchmarking'in Amaçları ve Faydaları Benchmarking'in Amaçları Benchmarking'in Faydaları Benchmarking'in Ön Koşulları Benchmarking'in Unsurları Benchmarking'in Uygulanma Nedenleri Benchmarking'in Avantajları ve Dezavantajları Benchmarking'in Avantajları Benchmarking'in Dezavantajları 12 I

5 III. BÖLÜM BENCHMARKING TÜRLERİ VE UYGULAMA AŞAMLARI 3.1 BENCHMARKING TÜRLERİ İç Kıyaslama Rekabetçi Kıyaslama İşlevsel (Rekabet Dışı) Kıyaslama Türdeş Kıyaslama BENCHMARKING SÜRECİ Planlama Aşaması Benchmarking Ekibinin Oluşturulması ve Ortaklarının Belirlenmesi Veri Toplama ve Verilerin Analizi Uygulamanın Gerçekleşmesi ve Raporun Hazırlanması UYGULAMADA KARŞILAŞILAN HATALAR 16 IV. BÖLÜM YENİ YÖNETİM YAKLAŞIMLARI VE BENCHMARKING İLİŞKİSİ 4.1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) VE BENCHMARKING İLİŞKİSİ DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR VE BENCHMARKING YALIN ORGANİZASYONLARDA BENCHMARKING 19 V. BÖLÜM TOYOTA MOTOR COMPANY'NİN BENCHMARKING ÇALIŞMASI 5.1 OTOMOBİL SEKTÖRÜNE GEÇİŞ SÜPERMARKETTEN ÖĞRENME SÜPERMARKET SİS.NİN OTOMOBİL SEKTÖRÜNE UYGULANMASI SONUÇLAR 22 KAYNAKÇA 23 II

6 I. BÖLÜM GİRİŞ 1.1 ÖDEVİN KONUSU Benchmarking konusunun detaylı bir şekilde incelenmesi. 1.2 ÖDEVİN HAZIRLANMA AMACI çalışmadır. Benchmarking konusunu, doktora öğrencilerine öğretmek için yapılan bir 1.3 KONUNUN ÖNEMİ Yönetim ve organizasyon konularının mevcut durumunu ve gidişatını anlayabilmek ve ortaya koyabilmek için kullanılan metotlardan biri de kıyaslamadır. Kıyaslama ile elde edilen sonuçlar yönetimin ve işletmenin durumu hakkında net bilgilerin ortaya çıkmasını sağlar. Yönetim ve organizasyon hakkında kıyaslama metodu kullanıldığında ele alınacak standartların belirtilmesi mevcut durumun tespiti ve bunlara göre değerlendirmelerin yapılması son derce önemlidir. Her düzey yönetici için ne durumdayız?, neleri hedeflemeliyiz, çözmeliyiz?, neler yapmalıyız? Cevaplanması öncelik taşıyan sorularına benchmarking metodunu kullanarak cevaplar elde edilebilir. 1.4 ÖDEVİN SORUN VE SINIRLAMALARI Ödevin tertip ve düzenini; Beykent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Tez ve Proje Yazım Kılavuzu na Gezgin, M., Kargı, B uygun olarak yapılmıştır. Yapılan çalışma bir ders saati sürecinde sunulacaktır. 1

7 1.5 İZLENEN YÖNTEM Bu çalışmada benchmarking konusunda kaynakta belirtile kitap, makale ve tezler incelenmiş. Daha sonra internet ortamında çeşitli web siteleri taranarak örnekler ve teorik bilgiler incelenmiştir. 1.6 ÖDEVİN GENEL PLANI I. Bölümde, çalışma konusu ve izlenen yöntem hakkında bilgiler verilmiştir. II. Bölümde, benchmarking (kıyaslama) metodu hakkında genel bilgiler verilmiştir. III. Bölümde, benchmarking türleri ve uygulanma aşamaları açıklanmıştır. IV. Bölümde, Benchmarking in yeni yönetim yaklaşımlarıyla ilişkisi ortaya konulmuştur. Son Bölümde ise, Toyota Motor Company in benchmarking çalışması örnek olarak incelenmiştir. 2

8 II. BÖLÜM BENCHMARKING (KIYASLAMA) 1980 li yıllarda ABD de uygulanmaya başlayan ve karşılıklı bilgi ve tecrübelerden yararlanmayı hedefleyen benchmarking çalışmaları, kalite ödülleri gibi etkenlerle ülkemizde de giderek yaygınlaşma eğilimine girmiştir. Benchmarking daha iyiyi ya da en iyiyi bulmayı, öğrenmeyi, kendi süreçlerine uyarlayarak gelişmeyi sağlamayı amaçlayan bir süreçtir. Bu doğrultuda rakip kuruluşlar arasında da köprüler kurulabilmektedir. Benchmarking son yıllarda şirketlerin iş dünyasındaki hızlı değişime ve artan rekabete ayak uydurabilmelerini sağlayan başarılı bir yöntem olarak kabul gördü. Bugün kıyaslama, Malcolm Baldridge Kalite Ödülü için bir değerlendirme kriteridir. En son olarak da aynı derecede prestijli bir kalite ödülü olan European Quality Award (Avrupa Kalite Ödülü) kriterlerine dahil edilmiştir. Benchmarking in bu derecede önem kazanması, rakiplere yetişmek ve öne geçmek için nispeten kolay uygulanabilen ve sonuç veren bir yöntem olmasından kaynaklanıyor. Kıyaslama nın mantığı basittir; İşi en iyi yapan şirketi bul, uygulamalarını kendi şirketine uygula. Kıyaslama; kuruluşlara önemli süreçlerini tanımlama ve ölçme alışkanlığı kazandırma, en iyinin arayışında olma, problemleri çözmeye yönelme, öğrenme kültürünü geliştirme, ürün ve hizmetin memnuniyetini sağlama gibi yararlar sunmakta, performanslarını iyileştirme, pazar paylarını ve karlılıklarını artırma fırsatı yaratmaktadır. 2.1 BENCHMARKING VE KAVRAMSAL ÇATISI Benchmarking in Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Çağımızda yaşanan hızlı değişimler sonucu sanayide, ticarette, teknolojide yeni bir döneme girilmiş, bu yeni dönemin en önemli unsuru da bilgi olmuştur. Dünya da hızla artan rekabet koşulları, işletmeleri kendilerini yenileyen, değişimlere ayak uyduran, dünya çapında lider işletme haline gelmenin hedef olarak seçilmesine yol açmıştır. Tüm köklü işletmeler yeni ve kendini yenileyen işletmelere karşı kendilerini korumak zorundadırlar. Çünkü onlar değişimi esneklikle karşılayıp kendilerini kolayca uydurabilmektedirler. 3

9 Sürekli iyileşme ve değişim artık kaçınılmazdır. Sertleşen rekabet işletmelerin sistemlerini sistematik olarak gözden geçirip geliştirmelerini gerekli kılmıştır. Tüm bu gelişmeler özellikle Amerika ve Avrupa da birbiri ardına yeni yönetim tekniklerinin geliştirilmesine ve bunun yanında Japonya nın başı çektiği Kalite Devrimi nin Batı yı etkisine almasına yol açmıştır. Kıyaslama da bu gelişmeler sonucu ortaya çıkmış bir yönetsel araçtır. Rakipten öğrenme gerekirse aynen taklit etme veya esinlenme insanoğlunda doğuştan vardır. Örneğin; Ford un meşhur bant sistemi mezbahadan, Toyota üretim sistemindeki tam zamanında üretim ise, bir süpermarketten esinlenerek ortaya çıkmıştır. Benchmarking yaklaşımının çağdaş ve sistematik anlamdaki ilk uygulaması Xerox firması tarafından gerçekleştirilmiştir.1970 den 1980 e Xerox un gelirleri büyük ölçüden Japon rekabeti yüzünden %95 den %46 ya, aynı şekilde pazar payları da %49 dan %22 ye düşmüştür. Bunun üzerine Xerox yönetimi ve mühendisleri, rakiplerin ürünlerini tüm detaylarıyla inceleyerek, kendi ürünlerinden daha üstün bir tasarım veya parça gördüklerinde bu üstün yaklaşımlardan yararlanmanın ve geliştirmenin yollarını aramaya başlamışlardır. Rakip ürünleriyle başlayan ve rakiplerin iş süreçlerinin incelenmesiyle devam eden bu çalışmalar 80 li yılların başlarında Xerox un faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir de Xerox üst yönetimi, tüm çalışmaları ve yönetimi kökten değiştirerek bir program yaratmak amacıyla çalışmaya başlamış ve buna Kalite Aracılığıyla Liderlik adını vermiştir. Kıyaslama da bu programın bir parçasıdır. Kıyaslama, Xerox un Toplam Kalite Çalışmalarına yön vermiştir. Toplam Kalite Sürecinin bir parçası olan benchmarking kavramı, 1980 lerin başında ortaya çıktıysa da işletme başarısını geliştirme aracı olarak kabul edilmesi 1990 ların başına rastlamaktadır de Fortune Dergisi nin 500 büyük şirketi arasında hiç benchmarking faaliyeti yokken, 1990 da 500 büyük şirketin yarısı bu tekniği kullanmaktaydı. Dünyada olduğu gibi, ülkemizde de bechmarking çalışması yapan ve bunda başarıya ulaşan kuruluşlar vardır. Örneğin; Avrupa da Avrupa Kalite Vakfı (EFQM) nın 1992 yılında koyduğu Avrupa Kalite Ödülü nü son yıllarda bazı Türk firmaları kazanmıştır. Diğer taraftan, Ocak 1986 da Gümrük Birliği ne girilmesi ile daha yoğun rekabet ortamında faaliyetlerini sürdürmek zorunda kalan kuruluşlar rekabet edebilmek ve 4

10 rakiplerinden geri kalmamak düşüncesiyle süreçlerini, kalitelerini sürekli iyileştirmeye yönelmişlerdir. Ülkemizde, daha iyi hale getirme çabalarını teşvik eden bir başka unsur ise, 1993 yılında buna yana TÜSİAD ile KAL-DER in birlikte verdiği Ulusal Kalite Ödülleri dir Benchmarking Kavramının Tanımı Benchmarking, yönetsel bir araç olarak Türkiye de yeni öğrenilen ve uygulamaya başlanan bir tekniktir. Benchmark terimi topografyadan gelmektedir. Benchmark, haritacıların bir referans noktası olarak kullandıkları, bir nesne üzerindeki o nesnenin yüksekliğini gösteren işarete referans yapmaktadır. İş dünyasına bunun uygulanışı ise, bir şirketin en iyi uygulamalara sahip olmasıyla tanınan diğer kuruluş ya da kuruluşların ürünlerini, hizmetlerini, iş süreçlerini kendilerininki ile karşılaştırarak değerlendireceği sürekli ve sistematik bir süreç olarak ifade edilebilir. İşletmelerin hedefleri doğrultusunda farklı tanımlamalar yapılabilir. Bunlardan bazıları şöyledir: Benchmarking, şirketin üstün performansa ulaşma yolunda en iyi ve en doğru yöntemleri arayışı ve uygulamasıdır. Benchmarking, başka birinin bir yönde sizden daha iyi olabileceği gerçeğini kabul etme mütevaziliğini gösterip, onu nasıl yakalayıp geçebileceğimizi öğrenme ve deneme ustalığına sahip olmaktır. Bu tanımların çoğunda bazı ortak özellikler vardır: Ölçümleme için bir referans noktası Kilit nitelikteki iç süreçlerin incelenmesi Başka kuruluşlarla kıyaslama Sürekli gelişme En iyisi olma Benchmarking, dünyaca işletme performansını artırmak için kullanılan bir yönetim tekniği olarak kabul edilmektedir. Teknik doğru uygulandığında güçlü bir rekabet aracı haline gelir. Japonya da Benchmarking e eşdeğer olan kavram Dantatsu adını almakta ve En İyinin En İyisi Olmak anlamını taşımaktadır. 5

11 2.1.3 Benchmarking in Önemi ve Temel Özellikleri Benchmarking in iki temel özelliği vardır: Birincisi; Benchmarking sadece rakiplerin değil, aynı zamanda rakip olmayan büyük veya küçük kamu veya özel sektörden, yabancı ya da yerli her türlü kuruluşun araştırılmasında kullanılabilecek bir süreç olması. İkincisi; Klasik rekabet kıyaslamalarının aksine sadece bitmiş ürün ya da çıktılar üzerinde değil, bunun ötesine uzanarak süreçler üzerinde de yoğunlaşmasıdır. İşletmeler iki temel nedenden dolayı, Benchmarking sürecini kullanmaktadırlar. Bunlar; amaçların saptanması ve bu amaçlara nasıl ulaşılabileceğidir. Benchmarking in temel noktaları şunlardır: Sürekli gelişim esastır. Uygulamalara yöneliktir. Yalnızca en iyi uygulamalara dönüktür. Atılımcı olumlu bir yaklaşımdır. Taraflar arasında ortak ve karşılıklı yararlanmaya dayanır. Değişim işin en geçerli kanıtıdır. Benchmarking in özelliklerinin daha iyi anlaşılabilmesi için sadece ne olduğunun değil, aynı zamanda ne olmadığının da belirtilmesi gerekir. Benchmarking, kaynak israfını engellemek için kullanılan bir mekanizma değildir. Bir defa uygulanıp son bulacak bir çalışma değildir. Basit yanıtlar sunan bir araştırma süreci değildir. Kopyalama, taklit ya da endüstriyel casusluk değildir. Benchmarking in temel özellikleri ise şunlardır: Benchmarking sürekli bir süreçtir. Geçerli ve değerli bilgiler edinilebilen bir araştırma sürecidir. Yeni fikirler edinmek için pragmatik bir çalışma ve başkalarından öğrenme sürecedir. Zaman alan, yoğun çalışma ve disiplin gerektiren bir süreçtir. Her türlü işletme faaliyetini geliştirmeye yarayacak bilgileri sağlayan güçlü ve uygun bir yönetsel araçtır. 6

12 Benchmarking yapılırken taraflar arasında karşılıklı bir yararlanma gerçekleşecektir. Ancak buradaki en önemli nokta taraflar arasında yönetsel aracın kullanımı için herhangi bir ödeme yapılmayacağıdır. Böyle bir ödeme olmadığına göre ortak olarak seçeceğimiz işletmenin bizi ileriye götürecek bu çalışmayı kabul etmesi için çıkarları olması gerekir. Bu çıkarların en önemlisi, karşımızdaki işletmenin benchmarking sürecinin nasıl işlediğini öğrenecek olmasıdır. Böylelikle bu yönetsel aracı kullanma becerisini kazanmış olacaktır. Kendisine süreçleriyle ilgili sorular sorulacağından, kendi durumu hakkında da daha önce farkına varmadığı noktaları görebilme olanağına kavuşacaktır, bu sorular kendisi için de anahtar olacaktır. Ortak bir yararlanma ve paylaşım amaç edinildiğinden kendi süreçlerini ve uygulamalarını aktaran işletme aynı şekilde karşı tarafın süreç ve uygulamalarını öğrenecek böylelikle kendi işletmesini geliştireceği yeniliklere rastlama fırsatını da yakalayabilecektir. Çalışmanın sonucunda da ortak olarak seçilen işletme bu ortaklığın karşılığında benchmarking çalışmasının bir kopyasını alacaktır. Diğer taraftan kuruluşların, Kendi performanslarını çok iyi tanımaları, Dünya çapındaki en iyi uygulamalardan haberdar olmaları, Başarılı sonuçları incelemeleri, Bu sonuçlara ulaşmak için plan yapmaları, Bu planları uygulamaya koymaları, Sonuçları izlemeleri ve değerlendirmeleri gerekir. Bunu yapan kuruluşlar, sürekli öğrenme, kendilerini sürekli olarak gözden geçirme ve gerekli alanlarda değişim yaratma alışkanlığı kazanacaklardır ki bu son derece önemlidir Benchmarking in Temel İlkeleri Sürekli iyileştirme amacı ile benchmarking için en iyi uygulamalar aranırken işbirliğini kolaylaştırmak, profesyonelizm ve verimlilik sağlamak amacı ile APQC (American Productivity and Quality Center) tarafından önerilen temel ilkeler şunlardır: Yasallık İlkesi: Serbest ticaretin sınırlanması, anlaşmalı pazar paylaşımı, danışıklı ihale hazırlığı, rüşvet ya da diğer uygunsuz durumlara (Örneğin; 7

13 ticari sırların uygunsuz şekilde sağlanmış bilgilerin açıklanması ya da kullanılması) yol açacak görüşme ve eylemlerden kaçınılmalıdır. Değişim İlkesi: Herhangi bir bilgi sistemi, isteyenin benzer bilgiyi aynı ayrıntı düzeyinde vermeye istekli olduğu anlamına gelir. Gizlilik İlkesi: Benchmarking için bilgi değişimi ilgili kişi ve şirketler için gizlilik içerir. Tarafların oluru alınmadan herhangi bir bilgi üçüncü taraflara aktarılmamalıdır. Kullanım İlkesi: Benchmarking için işbirliği sonucu elde edilen bilgiler sadece katılan şirketlerin kendi işlerinde iyileştirme ve ilerleme için kullanılmalıdır. İlk Temas İlkesi: Olanak verdiğince kuruluşlar diğer kuruluşla ilk teması, kıyaslama için belirlenmiş bir kişi tarafından yapmalıdır. Üçüncü Taraf İlkesi: Üçüncü taraflarla ilgili bilgi istenildiğinde şirket ismi verilebilir ancak kişisel bağlantı istenirse önceden o kişinin izni alınmalıdır. Hazırlık İlkesi: Benchmarking çalışması yapacak olanlar benchmarking sürecinin ve katılanların verimlilik ve etkinliklerine katkıda bulunacak yöndeki inançlarını göstermek üzere ilk ilişkiden önce uygun hazırlıkları yapacaklardır. Benchmarking in gerçekleşebilmesi için mutlak anlamda bulunması gereken ilkeler şöyle ifade edilebilir: Karşılıklı Yarar: Katılımcılar karşılıklı olarak birbirlerinden yararlanmalıdırlar. Kazanan sadece bir taraf olmamalıdır. Benzerlik: Uygulamanın başarısı için ele alınan işlevsel süreçler arasında benzerlik ve karşılaştırılabilir nitelikler varolmalıdır. Ölçüm: Benchmarking, bir ölçme yöntemidir. Amaç, belirlenen alanlarda yüksek performansa nasıl ulaşıldığının öğrenilmesidir. Doğruluk: Kullanılan verilerin nesnelliği ve güvenilirliği olmalıdır. Tahmini ve özel değerlendirmelerin kullanımından kaçınılmalıdır. Uygunluk: Benchmarking yönetimini yatırım stiline uygun olmalıdır. 8

14 2.1.5 Benchmarking in Amaçları ve Faydaları Benchmarking in Amaçları Benchmarking in amaçları ile ilgili olarak şu özellikler sayılabilir: Kuruluş amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak Hedef ve amaçlara ulaşmak için en iyi uygulamaları saptamak Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak Şirket içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkartmak Maliyetleri düşürmek Çalışanlarda motivasyon sağlamak Rekabet avantajını ve şirket performansını artırmak Büyük değişiklik gerektiren süreçleri tanımlar. Sizin süreç ya da uygulamanızı hedef şirketin iyi süreç ya da uygulamalarıyla karşılaştırır. Amacı, başarının sırrı nı bulmak ve sonra onu sizin kendi uygulamanız için geliştirmek ve uyarlamaktır Benchmarking in Faydaları Benchmarking in faydalarını şu şekilde sıralayabiliriz: Önemli süreçleri tanımlama ve ölçme Rekabet analizi ve Pazar araştırması yapma Sektörün içinde ve dışında en iyi kuruluşları bulma Onlar gibi uygulamalara sahip olmayı isteme Öğrenme kültürünü geliştirme Kısa ve uzun vadeli planlar ve stratejik planlar geliştirme Kendi iş uygulamalarının dışına çıkarak yeni fikirler oluşturma Rakiplerle veya en iyi uygulamaya sahip kuruluşlarla ürün, çıktı ve süreçleri karşılaştırma olanağı bulma Müşteri tatminini sağlama Sürekli en iyinin arayışında olma gibi yararları, kuruluşları daha iyiye götürmede önemli rol oynamaktadır. 9

15 2.1.6 Benchmarking in Ön Koşulları Benchmarking uygulamasının başarılı olmasındaki en önemli faktörlerden biri, Benchmarking den önce gerekli olan ön koşulların işletmeler tarafından yerine getirilmesidir. Benchmarking in ön koşulları şunlardır: En iyiyi almaya istekli olma Mutlak ve tam liderlik Değişime ve farklı görüşlere açık olmak Örgütün şeffaf olması Kendi benchmarking çalışmanızın sonuçlarını benchmarking ortağınızla paylaşma isteği Benchmarking sürecinin sahiplenilmesi ve uygulanması Çalışanların eğitilmesi Benchmarking in Unsurları Benchmarking in unsurları şunlardır: Benchmarking: İş süreçlerinde en iyiyi veya daha iyileri araştırmak, bulmak, öğrenmek ve kendi süreçlerine uyarlayarak sürekli iyileşmeyi sağlama süreci Benchmarking Ortağı: Benchmarking sürecini birlikte yürüten kuruluşlar Performans Kriteri: Benchmarking yapılacak sürecin kendisini veya süreç çıktısının etkinliğini ölçmek için belirlenmiş olan özellikler, parametreler Benchmarking Ölçümü: Performans kriterlerinin rakamsal ölçümleri En İyi Uygulama: İlgi duyulan süreçte, iş mükemmelliği yolunda yaratıcı, yenilikçi ve başarılı olarak tanınan / saptanan organizasyonun uygulamaları Sınıfında En İyi: Sınıfında en iyi ürün veya süreç Ortak İlgi Grupları: Bilgi ve deneyimlerini paylaşmak üzere kuruluşların süreç sahibi ve çalışanlarından oluşan, zaman zaman yüzyüze veya network yoluyla temasta olan gruplardır. Konsorsiyum Çalışmaları: Bağımsız kuruluşlarca yapılan ve çok katılımcıyı içeren benchmarking çalışmaları 10

16 Bilgi Paylaşım Kuralları: Kıyaslama çalışması yürüten kuruluşların uyacakları kuralları içeren protokol (gizlilik, yasallık, hukuka uygunluk) Benchmarking in Uygulanma Nedenleri İşletmeler benchmarking çalışmalarını birçok nedenden dolayı gerçekleştirirler. Bunların bir bölümü şöyle sıralanabilir: Gerçekçi amaçlara ulaşabilmek Amaçların nasıl başarılabileceğini saptamak İşletmenin ve rakiplerin başarısı arasındaki açığı saptamak Rekabet edebilmek için gerek atılımların gerçekleştirilmesini sağlamak Rekabet düzeyinin daha üste çıkmasını sağlamak İşletmeyi yeni düşüncelerle desteklemek Daha katı gelişme hedefleri belirlemek İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek Yeni gelişen teknoloji ve uygulamaları ortaya çıkarmak Dünya çapındaki işletmelerin deneyimlerinden bir şeyler kazanmak İşletme kötü duruma düşmeden önce erken uyarı sağlamak İşletmenin, dünyadaki en iyi işletme karşısında nerede olduğunu ortaya çıkarmak Rakiplerin gelecekteki stratejilerini ve yatırım planlarının kaynaklarını belirlemek Benchmarking in Avantajları ve Dezavantajları Benchmarking in Avantajları Çalışma öncesi iki şirket birbirini tanıdığı ve genel sunuşlar gerekmediği için zaman tasarrufu sağlayacaktır. Şirketler programa katıldıkları için hassas bilgi konusunda herhangi bir sorun olmayacaktır. Benchmarking çalışması sırasında iki şirket arasındaki ilişkileri doğrudan geliştirme olanakları vardır. Hedeflerde dışa bakma şirket içindeki olası değişime karşı dirençleri kırar. 11

17 Kararlar somut verilere ve değerlere dayanır. En iyi uygulamaların şirkete kazandırılmasını sağlar. En iyi uygulamaların öğrenilmesi verimlilik artışı ve teknolojik sıçrama dolayısıyla rekabette avantaj sağlar. Çalışanların motivasyon ve verimliliği yükselir. Yeni ve yararlı profesyonel ilişkilerin kurulmasına katkıda bulunur. Yeni teknolojik gelişmelerin şirkette uygulanmasını sağlar Benchmarking in Dezavantajları Bir dağıtımcıyla benchmarking yapıldığında dağıtımcının kendini satmak için bu fırsatı değerlendirmesi, yani daha iyi işleyen ürünlerin ve süreçlerin sunulmasına çok daha fazla zaman ayırması tehlikesi vardır. Herhangi bir stratejik ortağın olduğundan daha iyi görünme isteği olabilir. Bu da benchmarking çalışmasına yanlış bilgi girilmesi anlamına gelir. Benchmarking şirketinin stratejik ortaklarının benchmarking ortağı olarak kullanılması projeye harcanan kaynakların doğru kullanılması konusunda hiçbir garanti sağlamaz. Benchmarking ortağı yatay bir ortak ise, örneğin bir ortak girişim şirketi bu ortağın bir rakip olması olasıdır. Bu da olası bir rakibe avantaj sağlamasına sebep olabilir. Eğer iki şirket müşteri dağıtımcı ilişkisi içine girmişse, fiyat ve teslim koşulları görüşmelerini etkileyebilecek bilgilerin açığa vurulması tehlikesi vardır. 12

18 III. BÖLÜM BENCHMARKING TÜRLERİ VE UYGULAMA AŞAMALARI 3.1 BENCHMARKING TÜRLERİ Kıyaslamanın izlenebilecek dört ayrı türü olduğu genel kabul görmüştür; bunların her birinin kendi özgül hedefleri vardır. İç Kıyaslama Rekabetçi Kıyaslama İşlevsel (Rekabet Dışı) Kıyaslama Türdeş Kıyaslama İç Kıyaslama Burada işletme içindeki benzer süreçler birbirleriyle kıyaslanır. İşletme dışına bilgi sızdırılmamış olur. Ancak küçük işletmelerde her zaman kıyaslama yapmaya yarayacak ve önceden tanımlanmış ve iyi işleyen süreçleri bulmak mümkün olmayabilir. Kıyaslama çalışmalarına yeni başlayanların çoğu işe bu yöntemle koyulurlar ve diğer yöntemlere göre daha çabuk sonuç alırlar. Ancak, bu tür kıyaslamanın sınırları daha dardır Rekabetçi Kıyaslama Bu tür kıyaslamalarda aynı pazarlarda yer alan ve süreçleri iyi düzenlenmiş rakip kuruluşlar inceleme konusu yapılır. Ancak rakip kuruluşların güncel bilgilerini temin etmek her zaman mümkün olmayabilir. Bu sakıncayı aşmanın bir yolu, kendi firmanızın ötesine bakmaktır. İlk bakılacak yer de, doğrudan bir rakip kuruluştur; özellikle de o rakibin aynı pazar içinde sizden daha iyi iş yaptığı görülüyorsa. Rekabetçi kıyaslama size sizin ve rakibinizin konumunu anlatır; ama kuruluşun o noktaya nasıl ulaştığını anlatamaz. 13

19 3.1.3 İşlevsel (Rekabet Dışı) Kıyaslama Bu türde, pazarda işletmeye rakip olmayan, bir başka konuda faaliyet gösteren, süreçleri iyi düzenlenmiş işletmeler, işletmelerin benzer süreçleri kıyaslamaya konu oluşturabilir. İşletmelerin üretim konuları farklı olsa da, benzer süreçleri bulunabilir. Bunlar bizim işletmemizin süreçlerinin geliştirilmesi konusunda iyi bir örnek oluşturabilir Türdeş Kıyaslama İzlenebilecek dördüncü yöntem ise, kendi sınıfının en iyisini, bir başka deyişle, sizin de uyguladığınız bir süreci sizden farklı bir biçimde uygulayan, ama bu konuda ün kazanmış, başarılı olduğu kabul edilen kuruluşları incelemektir. Bu yöntemin hedefi, sizinle aynı alanda rekabet etmeyen ama kendi sektörlerinin lideri olan kuruluşların, sizinkilerle bire bir karşılaştırılabilecek süreçlerini irdelemektir BENCHMARKING SÜRECİ Benchmarking sürecinin dört temel aşamadan oluştuğu söylenebilir. Bunlar: Planlama aşaması Benchmarking ekibinin oluşturulması ve benchmarking ortaklarının belirlenmesi Veri toplama ve verilerin analizi Uygulamanın gerçekleşmesi Planlama Aşaması Benchmarking hazırlık aşamasında tamamlanan ve tüm süreçler açısından en önemli unsurlardan biri olarak, ilk adımda işletmenin iç süreçleri ile ilgili uygulamalar tespit edilir ve incelenir. Bu aşamada içsel veriler toplanır, işletmenin süreçleri, ürün ve hizmetleri incelenir, kritik iş süreçleri ve başarı faktörleri tespit edilir. Böylece işletmenin gelişmesi için üzerinde çalışılması gerekli konular belirlenmiş olur. Geliştirilmesi düşünülen prosesin saptanması, proses parametrelerinin belirlenmesi ve kıyaslamanın yapılacağı işletmenin seçilmesi bu basamakta yapılır. Bu basamakta genel 14

20 olarak neyin, kiminle kıyaslanacağı saptanır. Kıyaslama işlemiyle ilgili planlama çalışmaları yapılır. Benchmarking sürecinin konusu belirlendiğinde kuruluşun performansını etkileyen önemli faktörler belirlenmiş olmaktadır Benchmarking Ekibinin Oluşturulması ve Ortaklarının Belirlenmesi Benchmarking çalışmalarının başarısı büyük ölçüde ekip çalışmasının etkinliğine bağlıdır. Ekipteki kişilerin niteliği projenin önemini yansıtmaktadır. Ekip üyelerinde şu özelliklerin bulunması önemlidir. Benchmarking konusunda yeterli bilgi ve tecrübeye sahip, Müşteri ihtiyaçlarını anlamış, Tavsiyeleri uygulanabilecek yetkilere sahip kişiler, İşlevsel uzmanlık, İletişim kurabilme yeteneğine sahip olma, Takım oyuncusu olabilme yeteneği, Takım ruhu, Motivasyon, Gönüllü olmak. Benchmarking ekiplerinin büyüklükleri değişkendir. Bununla beraber pek çok benchmarking konusunda deneyimli işletme için ortalama büyüklük 6 kişi olarak bulunur, aralık 3 kişi ile 10 kişi arasındadır. Benchmarking ekibi kurulduktan sonra en önemli adım eğitim dir.benchmarking eğitimi genellikle 2 ya da 3 günlük bir süreyi kapsamaktadır. En iyi kurslar benchmarking ile stratejik planlama arasındaki ilişkiyi kuran ve benchmarking in kalite geliştirme programlarına katkısını ortaya çıkaranlardır. Eğitimler sadece benchmarking ekibini değil, bu çalışmayı her yönden desteklemesi gereken üst yönetimi ve proje sonuçlarından etkilenecek bölümlerdeki ilgilileri de kapsamalıdır. Bir sonraki adım benchmarking ortağı nın seçilmesidir. Yüksek performans sergileyen veya daha yaygın kullanımı ile sınıfında en iyi olan firmaları dört yoldan seçmek olasıdır. Doğrudan rakipler Paralel rakipler 15

21 Gözükmeyen rakipler Endüstri dışından firmalar Veri Toplama ve Verilerin Analizi Benchmarking ortağı belirlendikten sonra bilginin nasıl toplanacağı na karar vermek gerekir. Bilgi kaynağı olarak çalışanlardan, yöneticilerden, mesleki kuruluşlardan ve yayınlardan, yıllık raporlardan yararlanılabilir. Veri toplamanın amacı benchmarking ortağı için, bizden ne kadar iyi olduğu, niçin daha iyi olduğu, onlardan ne öğrenebileceğimiz ve öğrendiklerimizi nasıl uygulayabiliriz? sorularına yanıt aramaktır. En yaygın veri toplama yöntemleri: Yazışma / Anket Telefon Görüşmesi Yerinde Ziyaret Uygulamanın Gerçekleşmesi ve Raporun Hazırlanması Uygulama aşamasına gelindiğinde hedefler örgüte yaygınlaştırılır, kaynaklar ayrılır, uygulayıcılara gerekli eğitimler verilir, işletme planları yapılır, planlara üst yönetimin desteği sağlanır. Benchmarking çalışması sonunda belirli göstergeler doğrultusunda, ne ölçüde gelişme sağlandığı ortaya konulmalıdır. Hedeflenen iyileşmeye, hedeflenen sürede ulaşılıp ulaşılmadığı saptanmalıdır. Bu amaçla benchmarking çalışmasının tüm aşamalarını içeren çeşitli soruların yer aldığı bir kontrol listesi hazırlanmalıdır. Hazırlanan kontrol listesindeki sorulara alınan cevaplarla benchmarking çalışması değerlendirilir. 3.3 UYGULAMADA KARŞILAŞILAN HATALAR Proje çalışmasının iyi bir şekilde tanımlanmaması Sürecin adaptasyonunda yapılan hatalar Uygun performans ölçülerinin tanımlanmasındaki yetersizlikler 16

22 IV. BÖLÜM YENİ YÖNETİM YAKLAŞIMLARI VE BENCHMARKING İLİŞKİSİ 4.1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) VE BENCHMARKING İLİŞKİSİ Benchmarking çalışmaları, genellikle Toplam Kalite Yönetiminin bir parçası olarak ele alınır. Toplam Kalite Yönetimi, çalışma sürecinin tüm aşamalarında müşteri gereksinmelerinde doygunluğu sağlayabilecek uzun dönemli bir uygulamadır. Bu felsefede temel kural, işletmelerin kendi müşterilerine sundukları hizmeti geliştirmekle sorumlu olmalarıdır. Benchmarking bu gelişimi gerçekleştirmek ve sürdürmek için çabalayan işletmelerce gittikçe artan bir biçimde benimsenmektedir. Çünkü, benchmarking kalitenin artırılması için dışarıdan bir görüş açısı sağlar. Bu görüşü elde etmeye yarayan benchmarking işletmenin gözünü, rakipleri ve dünyadaki gelişmeler üzerinde çevirmesini sağlayacak en iyi yöntemdir. Müşteri Tatmini Toplam Kalite Yönetimi Değerler, Vizyon, Misyon, Hedefler, Temel Süreçler, Ölçü Sistemleri, Anahtar Başarı Faktörleri Personel - Liderlik ve Vizyon - Sorumlulukları Artırılmış Çalışanlar - Ekip Çalışması Sürekli İyileştirme Ortaklıklar İşbirlikleri - Müşteriler - Tedarikçiler - İş Ortaklıkları Süreç Analizi Kıyaslama Hızlandırılmış İyileştirme Değişim Yönetimi ve Özdeğerlendirme Şekil 1.1 Toplam Kalite Yönetimi Modeli ve Kıyaslama 17

23 Şekil 1.1 de Benchmarking in Toplam Kalite Yönetimi Modeli içinde sürekli iyileştirmeye destek veren temel nitelikteki yeri gösterilmektedir. TKY, insanların, ortakların ve sürekli iyileştirmenin kombinasyonunda oluşan dinamik bir yaklaşımdır. İnsanlardan kasıt, liderlik vizyonu, sorumlulukları artırılmış işgörenler, tedarikçileri ve iş ortakları ile geliştirdiği ilişkileri kapsamaktadır. 4.2 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGİNEERİNG) VE BENCHMARKING Benchmarking, bir prosesin baştan sona yeniden biçimlendirilmesinde bir adımdır. Değişim mühendisliğinin dışa dönük öğrenim safhasının hedeflerin üstesinden gelmede benchmarking etkin bir yardımcıdır. Aynı zamanda sürekli gelişim imkanlarını tanımlamada ve fikirlerin değişimi için sarfedilen çabada çok faydalı bir tekniktir. Bu iki farklı teknik diğerinin kolaylaştırıcı yönde etkindir. Değişim Mühendisliği yaparken Benchmarking in kullanılmasının nedeni, Benncmarking in Değişim Mühendisliği çalışmaları için çok çeşitli bilgi üretmesidir. Değişim Mühendisliği nin dışsal öğrenme aşamasında özellikle Benchmarking den yararlanılmaktadır. Benchmarking in Değişim Mühendisliği açısından en önemli yararı ise yaratıcılığı harekete geçirip yeni fikirler üretilmesini sağlamasıdır. 4.3 ÖĞRENEN ORGİNAZASYONLAR VE BENCHMARKING Öğrenen örgütlerin sahip olması gereken temel uygulamalar arasında sayılan başkalarından öğrenme ve bilgi transferi Benchmarking in de temeli sayılabilir. Ayrıca öğrenen örgüt disiplinleriyle benchmarking arasında gözlenebilir ilişkiler vardır. Öğrenen bir örgütte yeni fikirler üretmek, yaratıcılığı teşvik etmek ve değişimi yakalayıp değişimin önünde olabilmek için benchmarking den yararlanılır. Yani başkalarından öğrenme yoluna başvurulur. Örgütsel öğrenme aracı olarak benchmarking sürekli gelişmeye ve başkalarından öğrenmeye hizmet eden sürekli yenilenecek bir süreç olarak görülmelidir. Benchmarking doğru uygulandığında işletmelerin öğrenme hızını artıran etkin bir araç olacaktır. 18

24 4.4 YALIN ORGANİZASYONLARDA BENCHMARKING Yalın organizasyonlar ve Benchmarking ilişkisine bakıldığında, yalın organizasyonlarda daha az girdi ile daha az zamanda, daha düşük maliyette, daha yüksek kaliteli mal ve hizmet üretilmesi vardır. Amaç müşteri taleplerine karşı daha duyarlı ve esnek olmaktır. Benchmarking in temelinde de yüksek kalite ve ürünlerin en kısa yoldan, en çok kar getirecek yöntemle müşteri memnuniyetini sağlama vardır. Yalın organizasyonların ilkeleri arasında sayılan takım ruhu, sürekli gelişme, kaynakların etkin kullanımı, müşteri memnuniyeti Benchmarking in de vazgeçilmez ilkeleridir. Her iki yöntemde de amaç; en iyi ürünün, en kısa yoldan, en az maliyetle nasıl üretebileceğidir. 19

25 V. BÖLÜM TOYOTA MOTOR COMPANY NİN BENCHMARKING ÇALIŞMASI Dünyanın ilk kez 1974 yılında yaşanan petrol krizi sırasında tanıdığı ve kısa bir süre sonra Japon Mucizesi olarak adlandırdığı ve bugün Tam Zamanında (JIT) olarak bilinen yaklaşımın ortaya çıkmasında, başarılı bir şekilde gerçekleştirilen kıyaslama düşüncesi yatmaktadır. 5.1 OTOMOBİL SEKTÖRÜNE GEÇİŞ Toyoda ailesinin ilk faaliyet alanı tekstildi. Tekstil şirketinin başkanı Sakichi Toyoda nın 1910 yılında Amerika Birleşik Devletleri ni ziyaret etmesi, hem Toyada ailesinin hem de Japonya nın geleceğini önemli ölçüde etkilemiştir. Bu ziyaret, Toyoda nın Amerika Birleşik Devletleri ne ilk ziyaretiydi. O yıllarda otomobil sektörü yeni yeni gelişiyordu. Ford iki yıl önce T modellerini piyasaya sürmüştü. Sakichi, Amerika dan Japonya ya döndüğünde; Artık otomobil çağındayız. Diyordu ve geleceği otomobil sektöründe görüyordu. Bu nedenle, oğlunda otomobil sektörüyle ilgilenmesini ve bu konuda bir rapor hazırlamasını istemişti. Bu arada Sakichi Toyoda nın icat ettiği bir dokuma makinasının patenti satılmış ve bundan elde edilen paranın otomobil üretimine yatırılması kararlaştırılmıştı. Baba Toyoda nın isteği ile otomobil üretimine başlanılmış ve bu para bu alanda kullanılmıştı. Japonca da Verimli Pirinç Tarlası anlamına gelen ailenin soyadı Toyoda, tanıtım kampanyası sırasında reklam şirketinin önerisi ile değiştirilmiş ve şirketin adı Toyota olarak kullanılmaya başlanmıştır yılında, dünya otomobil piyasasına Amerikan şirketleri hakimdi. Yedi yıllık bir geçmişi olmasına rağmen, Toyota Motor Company nin ürettiği otomobillerin toplamı, Ford un fabrikalarındaki bir günlük üretiminin yarısı bile değildi yılında ise, dünya otomobil sektörünün lideri olan General Motors un 4 milyon, Ford un2 milyon araçlık üretiminin yanında Toyota çoğu kamyonet olmak üzere araç üretmişti. Bu üretim rakamları çok düşüktü yılında, Toyota nın üretimi hayal edilen, hedeflenen üretime henüz ulaşamamıştı. 20

26 5.2 SÜPERMARKETTEN ÖĞRENME O yıllarda Japonya ya birçok ürün Amerika dan geliyordu. Japonya daki hemen her şey Amerikan malıydı li yılların ortalarından itibaren Amerikan tarzı süpermarketler, Japonya da hızla yayılmaya başlamıştı. Bu süpermarketler Amerikan tarzı yaşam biçiminin en belirgin sembolü olarak kabul ediliyordu. O yıllarda giderek daha fazla sayıda Japon Amerika yı ziyaret ediyordu yılında Amerika yı ziyaret edenlerden biri de Taiichi Ohno idi. Taiichi Ohno, Japon mucizesi olarak adlandırılan Toyota Üretim Sistemi ne temel oluşturan üretim felsefesinin fikir babası olarak tanınmaktadır. Taiichi Ohno, 1956 yılında Amerika yı ziyareti sırasında Amerika daki süpermarket ağından etkilendi. Siüermarket sistemi otomobil üretimine uygulanabilirdi. Süpermarkette müşteri, ihtiyacı olan ürünü, istediği anda ve miktarda satın alabiliyordu. Hatta müşterinin süpermarkette ihtiyacı olan ürünlerin dışında da ürünler satın alması mümkündü. Müşterilerin aradıklarını bulabilmelerine ve istedikleri anda satın alabilmelerine süpermarket sistemi imkan veriyordu. Örneğin; bir müşteri makarna, pirinç ve diğer ürünleri raftan aldığında, bir başka müşteri makarna rafında makarna bulabiliyordu. Ondan sonra gelen müşteri yine beklemeden makarnasını alabiliyordu. Rafta makarna azaldıkça yerine ilave ediliyor ve her gelen müşteri makarnasını alıp, gidiyordu. Sistem bunu rahatlıkla sağlıyordu. 5.3 SÜPERMARKET SİSTEMİNİN OTOMOBİL SEKTÖRÜNE UYARLANMASI Toyota, süpermarketteki bu çalışma sistemini otomobil sektörüne uyguladığında sistem şu şekilde çalışacaktı: Üretim bandının tepesindeki süreç bir dükkan olarak düşünülecek olursa; buna göre, vadideki süreç (müşteri) gerekli parçaları (ürünü) istediği miktar ve zamanda almak için başlangıç aşamasına (süpermarkete) gidecekti. O zaman başlangıç aşaması istenen miktarı hemen üretecekti. (rafların doldurulması). Bu sistemin Toyota yı Tam Zamanında hedefine yaklaştıracağından emin olunduktan sonra, sistem 1953 yılında merkez tesislerdeki karoseri atölyesinde uygulanmaya başladı. Ancak, işler teoride görüldüğünden daha zordu. O yıllarda Amerikan tarzı süpermarketlerin Japonya da gittikçe yaygınlaşması, Toyota da bu fikrin uygulaması konusunda yönetici ve çalışanlara cesaret vermişti. 21

27 Süpermarket sistemini otomobil üretimine uygularken karşılaşılan en önemli sorun; Vadi (müşteri) bir defada büyük parça istediğinde (tepedeki) üretimde kargaşa yaşanmasıydı ve bunu önlemek gerekiyordu. Tam zamanında üretime ulaşmak için bu sorun gözardı edilmemeliydi. Birçok uygulama ve yanılmadan sonra üretimin dengelenmesi başarıldı. Tam Zamanında (JIT) uygulamasının önemli bir aracı olan kanban geliştirildi. Kanban; gerek Toyota Motor Company nin kendi tesislerinde gerekse kendisine parça üreten kuruluşlar arasında hem dikey hem de yatay yönde bilgi akışını gerçekleştirmeye yardımcı oldu. Bugün Toyota Üretim Sistemi nde, her üretim süreci kanban aracılığı düzenlenip yürütülmektedir. Kanban dan yararlanmanın temel kuralı; bir sonraki sürecin, ihtiyacı olan ürünleri sipariş etmek için kendisinden önceki sürece başvurmasıdır. Bu sistem; üretim, kontrol, depolama, dağıtım şeklinde gerçekleşen geleneksel akışı tersine çevirmiştir. Toyota bu sistemi benimsedikten sonra bu sistemin uygulanması, getirdiği sorunların çözülmesi ve başarılı olunması uzun yıllar almıştır. 5.4 SONUÇLAR Toyota nın gelişimdeki sonuçlar gerçekten etkileyicidir. Başlangıçta, Ford ve General Motors gibi kuruluşların yanında üretimi çok düşük düzeyde kalan Toyota, JIT in popüler olmaya başladığı 1980 li yılların başında, piyasaya sürdüğü 3,5 milyon otomobille Batı daki en büyük rakiplerinden yaklaşık 10 kat daha az işçiyle dünya üreticileri arasında bir anda ikinci sıraya yerleşmiştir. Bu aynı zamanda Japon otomobil sektörünün geldiği durumu çok iyi açıklamaktadır. Toyota nın bu başarısında, süpermarketten öğrenilen sistemin otomotiv endüstrisine uyarlanmasının önemi büyüktür. Özetle kıyaslama, düzenli ve eleştirel olarak, kendi kendimize şu soruyu sormaktır: Yapmakta olduğumuz işleri, başkalarının aynı işleri nasıl yaptıklarına bakarak, nasıl daha iyi yapabiliriz? Bu düşünceyi daima en üstte tutarak, daha sonra, hemen karşınıza çıkacak içsel itiraza verilebilecek yanıtları incelemeye girişebilirsiniz: Kıyaslamanın ne gereği var ki? Kendi kuruluşunuz içindeki kıyaslama şampiyonu olarak, bu sorunun yanıtını mutlaka bilmeniz gerekir. 22

28 KAYNAKÇA KİTAPLAR: Ertürk, M., Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, 4. Baskı, İstanbul 2009 Ertürk, M., İşletme Biliminin Temel İlkeleri, Beta Yayınları, 7. Baskı, İstanbul 2009 Koçel, T., İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 7. Baskı, İstanbul 1999 Bedük, A., Benchmarking, Nobel Yayınları, 1. Baskı, 2002 Fisher, J., Kıyaslama (Benchmarking) Yoluyla Performans Nasıl Artırılır?, Rota Yayınları, 1. Baskı, 1998 Özer, P., Benchmarking, Vizyon Yayınları, İzmir, 1999 Liker, J., Toyota Kültürü, Optimist Yayınları, 2010 Sühreverdi, E., Yönetenlerin Yönetimi, Tercüman Yayınları, 1974 Ataöv, T., Bilimsel Araştırma El Kitabı, Savaş Yayınları, 1982 Gezgin, M., Kargı, B., Tez ve Proje Yazım Kılavuzu, Beykent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Makale Yazım Kuralları, İstanbul Üniversitesi Tez Yazım Kuralları, İstanbul Üniversitesi TEZLER: Modern bir yönetim tekniği olarak benchmarking'in işletmeler tarafından bilinirliği ve uygulanabilirliğini saptamaya yönelik bir araştırma- Niğde örneği, Niğde Üniversitesi, 2006 Benchmarking uygulamalarının örgüt performansı üzerindeki etkilerine yönelik bir araştırma, Marmara Üniversitesi, 2006 İşletmelerde bir performans yönetimi aracı olarak kıyaslama tekniğinden yararlanma: Konaklama işletmelerinde kat hizmetleri yönetimine yönelik bir araştırma, Balıkesir Üniversitesi, 2007 Değişim mühendisliği uygulamalarında kıyaslama(benchmarking) ve inşaat sektöründeki yöneticilerin yaklaşımları, Gazi Üniversitesi,

29 MAKALELER: Saraç, O., Benchmarking ve Stratejik Yönetim, 2005 Argun, T., Performans ve Kıyaslama, 1997 Bedük, A., Yeni Yönetim Tekniği Benchmarking, 2001 Çolak, M., Kıyaslama (Benchmarking), TÜSİAD-KALDER 4. Ulusal Kalite Kongresi Tebliğleri Kitabı, İstanbul, Cilt 1, s Gündüz, R., Günümüz İşletmeleri İçin Örneklendirme (Benchmarking) Anlayışının Önemi, Pazarlama Dünyası Dergisi Göksel, A., Benchmarking (Kıyaslama), Yeni Asır, 30 Aralık 2010 WEB SİTELERİ:

Prof.Dr.Mümin.Mümin ERTÜRK

Prof.Dr.Mümin.Mümin ERTÜRK Y1 Beykent Üniversitesi İşletme Yönetimi Doktora Programı Prof.Dr.Mümin.Mümin ERTÜRK YÖNETİM VE ÖRGÜT TEORİSİNDE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR DERSİ BENCHMARKING (KIYASLAMA) OCAK 2011 Y2 Hazırlayan: Gözde MERT BENCHMARKING

Detaylı

KALİTE SÜRECİNİN OLUŞTURULMASINDA KIYASLAMA Osman ŞİMŞEK > Finike İlçe Milli Eğitim Müdürü > osmnsmsk@gmail.com

KALİTE SÜRECİNİN OLUŞTURULMASINDA KIYASLAMA Osman ŞİMŞEK > Finike İlçe Milli Eğitim Müdürü > osmnsmsk@gmail.com KALİTE SÜRECİNİN OLUŞTURULMASINDA KIYASLAMA Osman ŞİMŞEK > Finike İlçe Milli Eğitim Müdürü > osmnsmsk@gmail.com Kıyaslama yaklaşımı 21. Yüzyılda özel kurumlar, yönetimde farklı olabilmek için yaratıcı

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kazananlar Konferansı 26 Şubat 2015 Seyhun Araz Üretim Müdürü Coca-Cola İçecek Bursa Fabrika Coca-Cola İçecek Coca-Cola Sistemi içinde en büyük 6. şişeleyici Faaliyet

Detaylı

Sedona. Eğitim Kataloğu

Sedona. Eğitim Kataloğu Eğitim Kataloğu 1. Organizasyonel yapılanma Organizasyonel yapılanma kapsamında yer alan takım yapıları, yönetim anlayışı, yazılım süreçleri gibi kavramlar, yazılım projelerini başarıya taşıyan yapıtaşları

Detaylı

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KALİTE BİLGİLENDİRME TOPLANTISI Kalite İnsanların Yanlızca Çalışma Hayatı ile İlgili Değil, Tüm Yaşamlarıyla İlgili Bir konudur. Hidayet ŞAHİN TSE hisakys@gmail.com

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Yasal Dayanak EBSO, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşudur. Oda nın yasal dayanağını; 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Detaylı

TOYOTA YÖNETİM ve ÜRETİM ANLAYIŞI

TOYOTA YÖNETİM ve ÜRETİM ANLAYIŞI TOYOTA YÖNETİM ve ÜRETİM ANLAYIŞI YALIN DÖNÜŞÜM ZİRVESİ İzmir Makina Mühendisleri Odası 4 Ekim 2013 Orhan ÖZER Genel Müdür & CEO Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye A.Ş. 1/48 1 İçerik TOYOTA TOYOTA YÖNETİM

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

MÜHENDİSLİK KARİYERİ Mühendislik Kariyeri Mezun olduktan sonra çalışmak için seçtiğiniz şirket ne olursa olsun genelde işe basit projelerle başlayacaksınız. Mühendis olmak için üniversitede 4 yıl harcamanıza

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER 2014 MAYIS.2014 İZMİR

MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER 2014 MAYIS.2014 İZMİR MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER MAYIS. STRATEJİK HEDEFLER ÇALIŞTAYI NEDEN BURDAYIZ? AMACIMIZ, DERNEĞİN AMAÇLARINA ULAŞMASI İÇİN UZUN VADELİ, ORGANİZE, PLANLI VE ORTAK DAVRANIŞLARLA SİSTEMATİK BİR GÜÇ

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR?

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR? Tanışalım, Kaynaşalım CİLİK Arzu Akalın CİLİK? NEDİR? İŞ 1 GİR GİRİŞ GİRİŞMEK GİRİŞMEK GİDİŞMEK İŞ, GİR, GİRİŞ, GİRİŞMEK GİDİŞMEK 2 CİLİK NEDİR? GERÇEK CİLİK NEDİR? SEZMEK, GÖRMEK EYLEME GEÇMEK GERÇEK

Detaylı

Üretim Yönetimi Nedir?

Üretim Yönetimi Nedir? Üretim Yönetimi Üretim Yönetimi Nedir? Üretim süreçlerini ilgilendiren tüm kararların alınması ile ilgili disiplindir. Üretilen malların istenilen nicelikte ve zamanda en az giderle oluşmasını amaçlar

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr

Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr cengizpak.com.tr Avcının Silahı Kullanılabilir Bilgi Misyon ve Vizyonunuz şirketinizin Stratejik Planlama piramidinin en üstünde yer alır. Misyon

Detaylı

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Üniversite Sanayi İşbirliğinde Yaklaşımlar 29 Mart 2013 Elazığ Önsöz Çeşitli

Detaylı

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır?

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? 1 Giriş Kurumumuz ISO 9001 Standardı na uyum sağlanması, Ülkeler arası sınırların ortadan kalkmakta olduğu günümüz dünyasında eğitimde rekabet gücümüzün artmasını

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU

2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU 2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU ZORUNLU EĞİTİM MODÜLLERİ ( 30 SAAT) Kodu Adı Açıklama Modül Saati Eğitim Yöntemi (*) GSER01 GSER02 GSER04 GSER14 Girişimciliğin Temelleri

Detaylı

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Amacı Bu seminer, katılımcılara kurumsal performansı yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan teknikler hakkında

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı

Müşteri Memnuniyetinde Etkinlik. 24 Mayıs 2011 İstanbul Bahçeşehir Üniversitesi (Şişli)

Müşteri Memnuniyetinde Etkinlik. 24 Mayıs 2011 İstanbul Bahçeşehir Üniversitesi (Şişli) Müşteri Memnuniyetinde Etkinlik 24 Mayıs 2011 İstanbul Bahçeşehir Üniversitesi (Şişli) Genel Bilgiler - KalDer Yapı ve çalışma tarzı Yönetim Kurulu - Yürütme Kurulu Şubeler dahil toplam çalışan sayımız

Detaylı

Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan Kadıköy/İSTANBUL

Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan Kadıköy/İSTANBUL Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan Kadıköy/İSTANBUL Şirket Ünvanı : Mert Group İnşaat, Elektronik Ve Enerji San. Tic. Ltd. Şti. Adres : Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

BALANCED SCORECARD PROJESİ

BALANCED SCORECARD PROJESİ BALANCED SCORECARD PROJESİ HAZIRLAYAN YÖNLENDİRME KOMİTESİ 2013 KATILIMCI İÇİN NOT: BU KİTAPÇIK SADECE BSC NİN ANLAŞILMASINA YÖNELİK OLARAK HAZIRLANMIŞTIR. ŞİRKETİN ORGANİZASYONU, ÜRETİM KONUSU SEKTÖRÜ,

Detaylı

UYGULAMALI TEKNOLOJİ TİCARİLEŞTİRME PROGRAMI NEDİR? PROGRAMA KİMLER KATILMALI? Uygulamalı Teknoloji Ticarileştirme Programı (UTTP)

UYGULAMALI TEKNOLOJİ TİCARİLEŞTİRME PROGRAMI NEDİR? PROGRAMA KİMLER KATILMALI? Uygulamalı Teknoloji Ticarileştirme Programı (UTTP) UYGULAMALI TEKNOLOJİ TİCARİLEŞTİRME PROGRAMI NEDİR? PROGRAMA KİMLER KATILMALI? Uygulamalı Teknoloji Ticarileştirme Programı (UTTP) Yükselen teknolojilere dayalı yeni girişimler yaratmak isteyen yaratıcı

Detaylı

TEK SEÇİCİ MÜŞTERİ. Dünyada, Amerika dahil 20 yi aşkın ülkede yürütülen ulusal müşteri memnuniyeti endekslerinin Türkiye uygulamasıdır.

TEK SEÇİCİ MÜŞTERİ. Dünyada, Amerika dahil 20 yi aşkın ülkede yürütülen ulusal müşteri memnuniyeti endekslerinin Türkiye uygulamasıdır. TEK SEÇİCİ MÜŞTERİ KalDer olarak Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek, ülkemizin rekabet gücünün ve gelişmişlik düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak amacı ile 21 yıldır çalışmalarımızı

Detaylı

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ Sayfa No: 1/5 A. İÇİNDEKİLER Bölüm KONU SAYFA NO REFERANS STANDART MADDESİ TS EN ISO IEC 17020:2012 A. İÇİNDEKİLER 1 B. ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM 2 7.6 1. AMAÇ 2 2. KAPSAM 2 3. SORUMLULUK 2 3.1

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI 1. KURULUŞ Şirketimizin 26.04.2012 tarihli Yönetim Kurulu toplantısında, Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim Đlkeleri nde yer alan hükümler kapsamında, Şirketimizin

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ SİRKÜLER (G-2014) YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ Sayın Üyemiz, OAİB bünyesinde Dale Carnegie Training aracılığıyla Yöneticiler için Liderlik eğitimi düzenlenmesi planlanmaktadır. Söz konusu eğitim için

Detaylı

PROJE BİLGİLERİ Projenin Amacı

PROJE BİLGİLERİ Projenin Amacı PROJE BİLGİLERİ Projenin Amacı Genel Sekreterliğimiz e bağlı tüm hastanelerimize yapılacak olan eğitimlerin, kongre ve sempozyumların, toplantıların ileri teknoloji sayesinde zaman ve yer engeli olmaksızın

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz.

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz. AMAÇ ve TANIM PERYÖN, İnsan Yönetimi Ödülleri nin ana amacı, insan kaynakları yönetimi alanında yenilikçi/ yaratıcı ve başarılı uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmaktır.

Detaylı

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Proje Hazırlama Prof. Dr. Hasan Efeoğlu Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Hayat Sürecinde Kısa Orta ve Uzun Vadede planlanan bir yatırım-araştırma-geliştirme organizasyonları veya endüstriyel veya

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY)

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) Toplam Kalite Yönetimi; Müşterinin beklentisinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyileştirilmesini sağlayan bir

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi

Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları MOTİVASYON İŞ FİKRİ ÇALIŞMA PROGRAMI ÖN DEĞERLENDİRME

Detaylı

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii SUNU Zaman, sınır ve mesafe kavramlarının ortadan kalktığı, bir hızlı değişim ve akışın olduğu, metaforların sürekli değiştiği, farklılık ve rekabetin önemli olduğu yeni bir bin yılın içerisindeyiz. Eğitim

Detaylı

ÖĞRETMENLİK VE ÖĞRETİM YETİŞKİNLER İÇİN OKUMA YAZMA ÖĞRETİCİLİĞİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

ÖĞRETMENLİK VE ÖĞRETİM YETİŞKİNLER İÇİN OKUMA YAZMA ÖĞRETİCİLİĞİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü ÖĞRETMENLİK VE ÖĞRETİM YETİŞKİNLER İÇİN OKUMA YAZMA ÖĞRETİCİLİĞİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖNSÖZ Günümüzde mesleklerin

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz.

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz. AMAÇ ve TANIM PERYÖN, İnsan Yönetimi Ödülleri nin ana amacı, insan kaynakları yönetimi alanında yenilikçi/ yaratıcı ve başarılı uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmaktır.

Detaylı

SERTİFİKALI KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ VE KİŞİSEL GELİŞİM EĞİTİMİ

SERTİFİKALI KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ VE KİŞİSEL GELİŞİM EĞİTİMİ 1- STRATEJİK YÖNETİM 2- ISO 9001:2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ 3- ISO 9001:2008 İÇ TETKİKÇİ EĞİTİMİ 4- OHSAS 18001 İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ 5- ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ 6- ISO 22000 GIDA GÜVENLİĞİ YÖNETİM

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

Şirket Politikamız : Kalite Politikamız :

Şirket Politikamız : Kalite Politikamız : HAKKIMIZDA Ankara merkezli Barkur Enerji-Petrol, her tür ve büyüklükte yapım sözleşmelerini yürütme yeteneğine sahip dinamik ve güçlü bir kadroyla hizmet vermektedir. Gerek yurt içi ofisleri ve gerekse

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI 5746 SAYILI KANUN TEKNOGİRİŞİM SERMAYESİ DESTEĞİ İŞ PLANI DEĞERLENDİRME FORMU

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI 5746 SAYILI KANUN TEKNOGİRİŞİM SERMAYESİ DESTEĞİ İŞ PLANI DEĞERLENDİRME FORMU T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI 5746 SAYILI KANUN TEKNOGİRİŞİM SERMAYESİ DESTEĞİ İŞ PLANI DEĞERLENDİRME FORMU İş Fikri Adı : Girişimci Adı : Başvuru Kod Numarası : Değerlendiren Komisyon Üyesinin

Detaylı

Kurumsal Kaynak Planlama Özdeğerlendirme Kılavuzu

Kurumsal Kaynak Planlama Özdeğerlendirme Kılavuzu Kurumsal Kaynak Planlama Özdeğerlendirme Kılavuzu Tanım : Kurumların kendi kaynaklarını kullanarak bilgi sistemlerinin yeterlilik düzeylerini sayısal olarak ölçebilecekleri bir özdeğerlendirme kılavuzu

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 2 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan

Detaylı

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon www.gislab.ktu.edu.tr A. KÜÇÜK İŞLETMELERDE YÖNETİM İŞLEVİ Yönetim işlevi

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI Anabilim Dalı: Yönetim ve Organizasyon PROGRAMIN TANIMI: Kamu ve özel sektör sistemi içerisindeki problemleri ve ihtiyaçları analiz edebilecek, yorumlayacak,

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI ÖĞRETİM ÜYESİ BİLİMSEL TANITIM FORMU

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI ÖĞRETİM ÜYESİ BİLİMSEL TANITIM FORMU TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI ÖĞRETİM ÜYESİ BİLİMSEL TANITIM FORMU Adı Soyadı Özlem DOĞAN Unvanı Doç. Dr. Fakültesi/Bölümü İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi/İşletme Bölümü Çalışma Alanları Üretim

Detaylı

Çağdaş Yönetim Teknikleri YBS206 4 3+0 3 4

Çağdaş Yönetim Teknikleri YBS206 4 3+0 3 4 BARTIN ÜNİVERSİTESİ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ BÖLÜMÜ DERS TANITIM VE UYGULAMA BİLGİLERİ DERS BİLGİLERİ Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS Çağdaş Yönetim Teknikleri

Detaylı

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır.

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Programın Denenmesi Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Deneme sonuçlarından yararlı bilgiler edinilmesi için program

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

Yalın Düşünce nin en kısa tarifi: Mümkün olan en az kaynak kullanarak insanları ve süreçleri sürekli ve sistematik olarak iyileştirmek ve böylece

Yalın Düşünce nin en kısa tarifi: Mümkün olan en az kaynak kullanarak insanları ve süreçleri sürekli ve sistematik olarak iyileştirmek ve böylece www.lean.org.tr Yalın Düşünce nin en kısa tarifi: Mümkün olan en az kaynak kullanarak insanları ve süreçleri sürekli ve sistematik olarak iyileştirmek ve böylece müşterilere ve topluma daha fazla değer

Detaylı

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları 10 Mayıs 2014 Mövenpick Hotel, Ankara Sunum İçeriği o İçeriği o Hazırlanması o Uyarılar MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları o Ziyaret Öncesi Aşaması o Kurum Ziyareti Aşaması

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER Önsöz Sevgili Çalışma Arkadaşlarım, Şirketimiz için net stratejik öncelikler ve iddialı hedef ler belirledik. Henkel de iş performansımızı arttırmamızda, önceliklerimizi

Detaylı

İŞLETME BÖLÜMÜ YÜKSEK LİSANS (MBA) PROGRAMI

İŞLETME BÖLÜMÜ YÜKSEK LİSANS (MBA) PROGRAMI İŞLETME BÖLÜMÜ YÜKSEK LİSANS (MBA) PROGRAMI Vizyon: Farklı disiplinlerden gelen katılımcılara yönetim sanatının temel ilkeleri ve çağdaş bilgi birikiminin esaslarını vererek ulusal ve uluslararası işletmelerde

Detaylı

%72 Orhan Holding %28 Magneti Marelli (1993)

%72 Orhan Holding %28 Magneti Marelli (1993) MATAY Bursa Görükle Fabrikası 1987 Kuruluş %72 Orhan Holding %28 Magneti Marelli (1993) 2008 Karacabey Fabrikası kuruldu. MİSYON,VİZYON VE DEĞERLERİMİZ MİSYONUMUZ Paydaşlarımızın memnuniyetini sağlamak.

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

Tıp ve Eczacılık Alanında Bilgi ve Belge Yöneticisi nin Temel Görevleri

Tıp ve Eczacılık Alanında Bilgi ve Belge Yöneticisi nin Temel Görevleri Tıp ve Eczacılık Alanında Bilgi ve Belge Yöneticisi nin Temel Görevleri Organizasyonun bilgi ihtiyacını analiz etmek ve bu ihtiyacı karşılamak için enformasyon planı geliştirmek, Bilgi ve Belge işlemlerini

Detaylı