KURUMSAL MARKALASMA i SiRKET STRATEJiSiN i, KÜLTÜRÜNÜ VE KiMLiGiNi UYUMLU LE GETiRME YÖNTEMLERi. Majken. Önsöz: WaUy Olins

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "KURUMSAL MARKALASMA i SiRKET STRATEJiSiN i, KÜLTÜRÜNÜ VE KiMLiGiNi UYUMLU LE GETiRME YÖNTEMLERi. Majken. Önsöz: WaUy Olins"

Transkript

1

2 KURUMSAL MARKALASMA i SiRKET STRATEJiSiN i, KÜLTÜRÜNÜ VE KiMLiGiNi UYUMLU LE GETiRME YÖNTEMLERi Majken Önsöz: WaUy Olins

3 MARKA GiRişiMi Yayın No.: 4 1. Baskı : Eylül2011 ISBN : Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy, Culture, and ldentity Through Corporate Branding Türkçe Yayın Hakları JohnWiley & Sons International Rights, Ine., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, USA"den alınmıştır. The Brand Age Yayınları Koordinatörü: Serdar Öztürk The Brand Age Kitapları Editörü : Ali Gökçe Ertan Yayına Hazırlayan : Bülent Fidan Çeviri Koordinasyon : Uğur Mehter Çeviri Ekibi : Deniz Arı, Ha nde A. Altay, Özge Eldaş, Taner Karagüzel Çeviri Yardımcıları : Aykun Taşdöner; Sahadır Ural Redaksiyon : i zzet Figenkaplan Tasarım : Yavuz Dürüst Dizgi : Ecem Orhan Baskı- Cilt : Acar Basım ve Cilt San.Tic. A.Ş. [Sertifika No: 11957) Beysan San. Sitesi Birlik Cad. No: 26 Acar Binası Haramidere- Beylikdüzü 1 istanbul Tel: Telif Hakkı: Bu kitabın bu baskısı için Türkiye'deki yayın hakları Marka Fabrikası iletişim ve Reklam Ltd. Şti'ne aittir. Her hakkı saklıdır. Hiçbir bölümü ve paragrafı kısmen veya tamamen ya da özet halinde; fotokopi, faksimile veya başka herhangi bir şekilde çoğaltılamaz, dağıtılamaz. Normal ölçüyü aşan iktibaslar yapılamaz. Normal ve kanuni iktibaslarda kaynak gösterilmesi zorunludur. The Brand Age, Marka Fabrikası iletişim ve Reklam Ltd. Şti. markasıdır. Yayımcı Sertfika No: Gül Sokak 6. Gazeteciler Sitesi No: 14 A5-2, Levent, istanbul, Tel:

4 KURUMSAL MARKALASMA i SiRKET STRATEJiSiN i, KÜLTÜRÜNÜ KiMLiGiNi UYUMLU HALE GETiRME YÖNTEMLERi Majken Önsöz: WaUy Olins

5

6 Kızlanmız Jennifer Cron ve Julie Junge-Jensen için...

7

8 Dünyada ve Türkiye'de markalar, ticari hayatın olduğu kadar sosyal hayatın da en önemli oyuncusu olma yolunda hızla ilerliyor. Tüketiciler, markalada kendilerini ifade ediyor, markalar la hayatiarına anlam katıyor lar. Şirketierin değerleri hesaplanırken sahip olduğu markalar, bir gayrimaddi varlık olarak toplam değer içinde giderek artan bir öneme sahip olmaya başladılar. Günümüzde kentler, bölgesel ürünler ve akla gelebilecek birçok şey ticari hayatın bir parçası oldukları anda markalaşma yolun-da da önemli adımlar atmak durumunda kalıyorlar. İstanbul Ticaret Odası, Türkiye'nin çok önemli markalarının yaratıcılarını bünyesinde toplayan çok özel bir kurum. Bu konumu nedeniyle de ticari hayattaki markalara yön vermek, onların birer dünya markası olarak ilerlemeleri için destek olmak Oda'nın görevleri arasında. Bu amaçla İstanbulTicaret Odası, Türkiye'nin dünyada da saygın bir yeri olan tek marka dergisi The Brand Age ile iş birliği yaparak, elinizdeki kitabı Türkçe marka külliyatına kazandırdı. İstanbul Ticaret Odası ve The Brand Age'in marka uzmanları iş birliği ile seçilen ve Türkçe'ye kazandırılan "Bir Marka Adı Yaratmak, İleri Düzey Marka Yönetimi, Küresel Marka, Rekabetçi Başarı, Yerlerin Markalaşması, Marka Girişimi" kitaplarının marka yolculuğunuzda sizlere eşlik etmesi dileğiyle, çalışmayı hazırlayan The Brand Age dergisinin marka ve yayın ekibine teşekkürlerimizi sunarız. Genel Sekreter

9

10 ÖNSÖZ SUNUŞ TEŞEKKÜR GİRİŞ Bölüm 1: Temel Bilgiler Kurumsal Markalaşma N edir? ED Markaların Değeri Siz Kimsiniz? Kurumsal Markanızı Tanımlamak Bölüm 2: Kurumsal Marka Yönetimi Büyüyen İşletmelerde Kurumsal Markalar Yönetimi Çalışanlar ve Kültürlerin Etkileri Paydaşların Gözünden Bölüm 3: Uyum Vizyon, Kültür ve İmaj Uyumunu Sağlamak Kurumsal Markayla Uyum: Üçüncü Dalgayı Yakalamak ANAHTAR KAVRAMLAR YAZARLAR NOTLAR

11

12 Size aniatacağım küçük bir hikayem var: Çok çok yıllar önce, İngiltere'nin hala gelişmekte olan bir sanayisi varken, o zamanki şirketim Wolff Olins, en büyük makine şirketlerinden birinin başkanı tarafından, kurumsal kimlik programı dediğimiz şeyi yaratmak üzere görevlendirilmişti. Müşterimiz bilgisayar destekli tasarım ve üretim malzemesi olan CAD/ CAM makinelerinin yeni bir çeşidini piyasaya sürmek üzereydi. Bize CAD/CAM makinelerinin tüm dünyaya yayılacağı ve müşterimiz tarafından tasadanacak yeni makinelerin çığır açacağı söylendi. Kısacası müşterimiz, makinelerinin bir ilk olmasını son derece arzuluyordu. Dolayısıyla bütün istediği; tasarımda büyük bir ilerleme, nispeten çalışması daha kolay, mükemmel bir küresel ağ ve hizmetten ibaretti. Yeni kurumsal kimlik, şirketin yeniden lansmanı anlamına geliyordu. Hedefimiz eksiksiz ve düzenli olmaktı. Kimlik, önce kurum içinde, sonra İthalatçılar ve yeni oluşturulan kanallara, son olarak da mevcut- potansiyel müşterilere ve dünya çapındaki teknik basına tanıtılacaktı. Yeni makinelerin sağlayacağı fayda ve yeni kimliğimizle, şirketi dikkat çekmeyen, saygın muhafazakar konumu ve geleneksel kuruluş yapısından kurtarıp bir dünya liderine dönüştürecektik. Heyecanlanmıştık Wolff Olins küçüktü, ama biz bunu büyük değişimimiz olarak gördük. Zamanında, 1970'lerin başında bu çeşit kurumsal kimlik girişimleri çok yeniydi. Çok genç ve heyecanlıydık. Müşterimiz ve biz dünya çapında büyük bir devrim yapacaktık Bu işi, kurumsal kimlik sektörü ve kendi şirketimiz için büyük bir atılım olarak görüyorduk. Rekabete dayalı bir alanda görevlendirilmiştik ve etkin, azimli, güçlü ve kendini projeye adamış bir şirket başkanıyla çalışıyorduk.

13 12 Marka Girişimi Ödevimizi çok dikkatlice yaptık. Görüşmeleri rakipler, tedarikçiler ve müşteriler arasında yürüttük M üşterimizin yurt dışında da oldukça saygın olduğunu, ancak biraz tutucu ve hatta eski moda olarak görüldüğünü öğrendik. Ayrıca makine parça sektörünün tümüyle çok hızlı bir biçimde değiştiğini öğrendik. Bilgisayarlar yeni şeylerdi. Büyük ölçüde CAD/CAM'i başlatan şirketin, dünya piyasalarında büyük paralar kazanma şansı vardı. Daha sonra kurum içi görüşmeleri yaptık. Bazı istisnalada birlikte, bize yeni makinelerin kavramsal olarak mükemmel olsalar da işe başlamak için hazır olmadıkları söylendi. Çözümlenmesi gereken çok fazla tasarım detayı vardı; makineler zordu, üretimi pahalıydı ve hatalar ortaya çıkmaya devam ediyordu. Aynı zamanda önerilen küresel hizmet ağı kötü eğitimli, az sayıda personelden oluşuyordu ve farklı endüstriyel durumlarda makinelerden en yüksek randımanla nasıl faydalanacaklarını anlayamamışlardı. Başka bir deyişle, bize şirketin tam olarak hazır olmadığı söylendi. Hepsinin de ötesinde, kuruluşun içinde derin bir anlaşmazlık vardı. Kurumun kültürü geleneksel, tedbirli ve düşük grafıkliydi. Tüm m ercilerdeki insanlar, içine i tildikleri durumdan ötürü tedirgindi. "B aşarının birden çok kişiye, plana ya da harekete bağlı olması" gibi söylemlerin, olumsuz baş hareketleriyle karşılanması durumu, bize tanıdık gelmeye başlamıştı. Geri gidip tüm bunları müşterimizle paylaştık. Hiçbirini önemsemedi. Duyduklarımızdan dolayı endişelenmememiz gerektiğini, bunların sebebinin geleneksel bir kurumsal önlem, hatta olumsuzluk olduğunu, şirketin kırılması gereken eski tip karakteristiğinin bu olduğunu söyledi. Bunların yanı sıra, şirket içinde ilk defa ortaya çıkan çekişme ve son sözü söyleyen adam olma konumunun zedelenmesi hali onu oldukça endişelendirmişti. Şüpheli olmamıza rağmen ona inanmak istedik. Tekrar mağazalar ve yönetimle yaptığım görüşmeler, benzer şekilde sonuçlandı. Bunu pek sevmediler. Rahat değillerdi. Gergindiler. Fakat başkan altı ay içinde başlamak konusunda kesinlikle kararlıydı. Başkan ve kıdemli yöneticileri arasındaki, bizim de katıldığımız toplantılarda, üstü kapalı bir sürü şüp-

14 Önsöz 13 he dile getirildi. Hiç kimse bizimleyken ya da yalnız kaldıklannda kendi aralannda konuştuğu gibi konuşamadı; çünkü gözleri korkmuştu. Yöneticiler arasında işleri karıştırmamak için sessiz bir anlaşma var gibiydi. Kıdemli yöneticilerle başkan arasındaki anlaşmazlığı rahatsız edici bulduk, fakat duyduğumuz şey konusunda onunla konuşmaya çalıştığımızda, açıkça durumu abarttığımızı düşündü. Korkulanınıza rağmen yine de yola devam ettik. Her şeyin iyiye gideceğine inanmak istedik. Yeni tazelenmiş markayı hazırladık, ismini kısalttık, logosunu yeni renklerle yeniden tasarladık, basılı malzemeleri yeniledik. Çok önemsemiyormuş gibi söylüyorum; ama gerçekten muazzam bir işti; iyi planlanmıştı ve çok iyi gerçekleştirilmişti. Ve artık başlamıştık Ne mi oldu? Hiçbir zaman tamamen onarılamamış bir şirket yapısında ortaya çıkan tam bir felaketti. Sonuçta yeterli icrası olan, düşük grafikli, orta ölçekli şirketi; kötü icrası olan yüksek grafıkli bir şirkete dönüştürmek için yardım etmiştik. Makineler hazır değildi. Teslimadar gecikiyordu. Ürünler yeterli düzeyde fayda sağlamıyordu. Hizmet yavaş ve yetersizdi. Birkaç yıl sonra şirket yedieminlik oldu. Bu hikayeyi size niçin anlatıyorum? Çünkü bu deneyim sayesinde hiçbir zaman unutmadığım, Hatch ve Schultz'un bu itinalı, eksiksiz, anlaşılabilir kitabında sayfa sayfa gösterdiği bir dersi çıkardım: İşi doğru yapın. Takımınızı arkanıza alın. İçi ve dışı birleştirin. Kendinizi kandırmayın. Gerçek icralar zemininde bir marka geliştirin, uçmayın. Schultz ve Hatch'in birçok tecrübesi vardır. Hakkında yazdıkları şeyler gerçek olur. Markalann, işlevsel ve duygusal bir karışıma ihtiyaç duyduklarını fark etmişlerdir. Tüm şirketlerin, hayata geçirmeye çalıştıklan her şeye yürekten inanması ama işlerin ters gitme olasılığını kabul etmesı ikili, ölçülemez şeyleri ölçmemeniz gerektiğine inanıyor-

15 14 Marka Girişimi lar. Örneğin, finansal bir değeri teorik ve karmaşık ekonometrik değerler temelinde markayla bağdaştırma konusunda kuşkulular. Ben de öyleyim. Yazarların bu girişimlerini hevesle destekliyorum. Hatch ve Schultz, ne hakkında konuştuklarını gerçekten iyi biliyorlar. Bu kitap, harcanan emeğe gerçekten değen bir kitap oldu. Wally Olins Goring-on-Thames Aralık2007 "Wally Olins, Wolff Olins'in kurucu ve eski başkanıdır ve şu anda Saffron Brand Consultants' ın başkanlığını yapmaktadır. Dünyadaki en deneyimli kurumsal kimlik ve markalaşma uygulayıcılarından biri olarak, tüm dünyada öncü şirketlere, bölgelere ve enstitülere danışmanlık yapmaktadır ve kurumsal kimlik ve markalaşma alanındaki sayısız ünlü kitap ve makalenin de yazarıdır. Olins, Oxford'taki Said Business School'da ziyaretçi akademi üyesi ve Lanchaster University ve Copenhagen Business School'da yardımcı profesördür.

16 Bu kitap, dünyanın en iyi yönetilen şirketlerinin markalaşma liderleri ve yazarların ortak çalışmasıdır. LEGO Group, Nissan, Novo Nordisk, Johnson & Johnson, ING Group, Telef6nica, SONY ve Boeing'in kurumsal marka yöneticilerinin hepsi bu çalışmada yer almıştır. Corporate Brand Initiative (Kurumsal Marka Girişimi - KMG) olarak bilinen toplantılar, Atıantik'in iki yakasında da sorunları ve itirazları ortaya çıktıkları anda paylaşmaya odaklı düzenli toplantılardır. KMG, LEGO Group'tan alınan fonlada Copenhagen Business School ve University of Virginia tarafından desteklenmektedir. Bizler KMG'yi bu yönetici grubunun ortaklığıyla yarattık, çünkü onların kurumsal markalaşmanın ön safiarına yerleştiklerini ve bunu heyecan verici yeni bir mesleki uygulama gibi gördüklerini hissettik. Öncü kuvvet olmak demek, katılımcıların önlerinde izleyebilecekleri bazı rol modellerinin olması demekti ve onlara göre KMG, işleri için entelektüel bir kuruluş inşa etmek, bir diğer gelişim sürecine yardımcı olmak ve şirketlerine yarar sağlayacak şeyleri uygulamak demekti. Katılımcılar KM G'ye katılmayı, kendi dünyalarındaki kuruluş değerlerini keşfetmek ve kurumsal marka yönetimi alanında öğrenciler yetiştirmek için kabul ettiler. Üyeler arasında bir CEO ve kuruluşlanndaki kurumsal marka bilincini ve akıcı karar verme yetisini oluşturmaya yönelen pazarlama, iletişim ve insan kaynaklan dallanndaki yöneticiler vardı. Bu kitap KMG'nin oluşturduğu bilgiyi içerir.

17

18 Bu projedeki önemli katkılanndan dolayı teşekkürü borç bildiğimiz çok sayıda insan var. KMG ile ilgili olarak, Simon Boege, Francesco Ciccolella, Stefan Gerond, Esther Trujillo Gimenez, Erich Joachimstahler, Iben Ei by J ohannesen, Philip Mirvis, George Overstreet, Mark Perry, Alberto Andreu Pinillos, Caty Price, Owen K. Rankin,James Rubin, Mike Rulis, Kare Schultz,Julie Staudenmier, Anne Toulouse, Frank Banke Troelsen, ve Denise Yohn'a; ve ilaveten her ikisi delego Group'un CEO'su olan ]0rgen Vig Knudstorp ve Kjeld Kirk Kristiansen'e, ve Nair'dan Peter Ingwersen'e tecrübelerini ve bilgilerini cömertçe bizimle paylaştığı için teşekkür ederiz. Philip Mirvis'e, Lee Bolman'a, ve Kare Schultz'a kitabın taslak aşamasında verdikleri tavsiyelerden ötürü; ayrıca Phife özellikle pek çok katkısı, sözlü tahtamız, danışmanımız, şeytanın avukatı ve yazım koçumuz olduğu için teşekkür ederiz. Bazı örnek vakalan düzeltmekte bize önemli yardımlan dokunan diğer herkes teşekkürü hak ediyor: Nick Adams, Doug Chil ds, Charlotte Ersb01l, Andrea Higham, I ben Ei by J ohannesen, Esben Karmark, Tom Lassiter, Mark Perry,James Rubin, Mike Rulis ve Paul Vinnogradov. Wally Olins ve Edgar Schein, uzun yıllar bizim rehberimiz ve aynı zamanda saygı çerçevesinde kurumsal markalaşma ve kurumsal kültür alanındaki işierimize ilham kaynağı oldular. Wally'nin ortak kuruluşu, kurumsal kimlik ve markalaşma şirketi WolffOllins, kurumsal markalaşma alanındaki ilk yazılanmızın tohumlarını attı ve yeni şeyler öğrenmemizi sağladı; özellikle Hans Arn old, Doug Hamilton, Jonathan Knowles, Paul Vinnogradov, John Williamson, Charles Wright ve Pamela Wooley. Ayrıca David Aaker, Yun Mi Antorini,John Balmer, David Bickerton, Lesley de Chernatony, Rosa Chung, Gary Davies, Charles Fombrun, Andrea Higham, Nikolas Ind, Esben Karmark, Simon Knox, Martin ljlf

19 18 Marka Girişimi sen, James O' Rourke, Davide Ravasi, Cees Van Riel, Violina Rindova ve Nikolas Trad'a çalışmamız boyunca markalar hakkındaki harika sohbetlerinden ötürü teşekkür ederiz. Jossey-Bass'teki takım, özellikle Neal Maillet, Jessie Mandle, Carolyn Carlstroem, Kasi Miller, Rob Brandt, Andrea Flint ve Hilary Powers, bu kitabın basılmasındaki zaruri kişilerdir. Son olarak Skype'a teşekkür ederiz; onsuz bu kitap önemli ölçüde daha pahalı olacaktı ve yazması çok daha az eğlenceli olacaktı. Mary J o Hatch lpswich, Massachusetts Majken Schultz Kopenhag, Danimarka Aralık2007

20 Kurumsal kimlik, bir kurumun sahip olabileceği en önemli stratejik değerdir. Küreselleşen dünyamızda, kurumsal kimliklerini etkili bir şekilde yöneten şirketler pazara giriş, yayılım ve rakiplerinden farklılaşma avantajını elde ederler. Fakat hiçbir marka bunu sonsuza kadar mükemmel şekilde sürdüremez; çünkü karşılaştıkları çevre, hissedar desteğincieki dalgalanma ve rekabetin "sonsuz" motifleri hızla değişir. Değişimin ortasında kurumsal markanın önemi artarken, bu önem farklı bir marka yönetimi anlayışını da beraberinde getiriyor. Markalaşma artık pazarlama departmanlannın kontrolünde değil. Bunun.yerine sorumluluk, şirketin en tepesinden kuruluştaki en kuytu birimlere kadar yayılmıştır ve hissedarlar bile bu çabanın bir parçasıdır. Uzun yıllar boyunca, zorlu meslek sorunlarıyla ilgilenen yöneticilerle yan yana çalıştık. Nissan niş bir marka olabilecekken ezeli rakibi Tayota'yı taklit ettiği için yaşadığı sorunlan düzeltmek için, kendisini tamamen değiştirme ihtiyacı hissetti. Küçük bir ülkenin, orta ölçekli şirketi Novo Nordisk, küresel arenada fark edilmek için göze çarpan bir harekete girişti. Özelleştirmeyi takiben kendini baştan aşağı yenilerneye çalışan bürokrasi devi Telef6nica, ilgi alanını sabit hatlardan mobil servislere yöneltirken, çeşitli Latin Amerika ülkelerindeki yeni özelleştirilmiş telefon şirketleri gibi şiddetle sallanıyordu. Boeing, McDonald Douglas tarafından satın alındıktan sonra kontrat skandallarını onararak kendini yeniden tanımlamak için mücadele veriyordu. Dünyanın en iyi kurumsal markalanndan biri olarak anılan Johnson & Johnson, kendini Çin'de kabul ettirme ihtiyacı duyuyordu. Ve LEGO Group, büyüyen ve elektronik oyunlan geleneksel oyuncaklara tercih eden çocukların değişen oyun alışkanlıklanna, nasıl cevap vereceğini bilememenin sonucu olarak ekonomik eriyişin sancıları içindeydi.

21 20 Marka Girişimi Bu yöneticileri bir araya getiren şey, hepsinin kurumsal markalaşma sorunları yaşadıklarını fark etmeleriydi. Bu kitapta sunulan ve üç yıllık iş birliğiyle ortaya çıkan ana çerçeve sayesinde, bu yöneticilerin sadece logo tasarımı ve mesajın tutarlılığı açısından değil, aynı zamanda tüm şirketlerini işin içine katmaları açısından da izleme şansı bulduk. KMG yöneticileri birbirlerinden çok şey öğrendiler, bizler de onlardan her hissedarın bile marka değeri oluşturmada ne kadar önemli rol oynadığını öğrenmiş olduk. Birlikte, bu kitapta anlatılan marka yönetimi tekniklerini geliştirdik ve aynı zamanda öğrendik. Bu süreçte, şirketlerin kurumsal markalarını stratejik vizyonları, kurum içi kültürleri ve paydaş algıları yoluyla ve bu modeli destekleyen kurum kimliği dinamikleri teorisi ile nasıl iyi yönettiklerini değerlendiren bir tanılama modeli geliştirdik Birinci bölümde, sizlere kurumsal markaları amacına ulaştıran, bazen de başarısız kılan sebepleri aktaracağız. Verdiğimiz örnekler, kurum genelinde kurumsal mar kalaşmanın ne anlama geldiğini, kurumsal markaların pazarlamacılar ve ekonomistler tarafından yapılan tanımlarını ve ineelediğimiz yöneticilerin kendi şirketlerindeki yeni düşünce tarzları ile uygulamalarını nasıl değiştirdiğini gösterir niteliktedir. İkinci bölümde, yönetim uygulamalarının çeşitliliğini ve tam ölçekli kurumsal markalaşma uygulamasında yer alan işlemleri inceleyeceğiz. Liderlerin, kurumun ömrü boyunca markalaşmada aynadıkları farklı rolleri tanımlayarak başlayacağız. Sonra dikkatimizi çalışanların kurumsal markaya nasıl hizmet ettiğine ve günlük çalışmaları sırasında oluşturdukları kurumsal markadan ve yarattıkları kurum içi kültürden nasıl yararlandığına yoğunlaştıracağız. Son olarak markaların paydaş topluluklarının, onları oluşturan ilişkilerini bozmadan, markanın nasıl birer parçası haline geldiklerini açıklayacağız. Üçüncü bölümde, kurumsal mar kalaşmanın tüm parçalarını bir araya getireceğiz. Bu bölümde LEGO Group'un vizyon, kültür ve imajını kurumsal markalaşma ile uyumlu hale getirerek, dağılmaktan son anda nasıl kurtulduğunu göstereceğiz. Bölümün sonunda aynısını kendi kurumsal markanız için nasıl yapabileceğinizi, bu kitaptaki bilgileri derleyip adım adım göstererek açıklayacağız. Bu bölümde kurumsal markalaşma

22 Giriş 21 alanı hedefinin, kurumsal markanızı yönetmek için yapmanız gereken hazırlıkların ve markalaşmanın getirdiği zorlukların yanında, bu zorluklarla başa çıkınada yardımcı olabilecek, KM G şirketleri ve güçlü kurumsal markalar yaratan diğer şirketlerle yaptığımız çalışmalardan derlediğimiz tavsiyeleri bulabilirsiniz. Bu kitaptaki sayfalar, marka yöneticilerinin markalarını yönetmek için önerdiğimiz fikirleri hayata geçirmeleriyle ilgili örnekleri içeriyor. Bu örnekler, sizlerin de şirketlerinizde benzer teknikleri kullanmarrıza ilham verebilecek niteliktedir; fakat bunları kesinlikle hazır sunulmuş çözümler olarak değerlendirmeyin. Şirketiniz için doğru olan kurumsal marka yönetimi uygulamalarının, sadece sizin ve işletmenizin sağladığı benzersiz değerler ve anlamlarla şekillendirilmesi gerekir. VKK (Vizyon- Kültür - Kimlik) Uyum Modeli ve kurumsal kimlik dinamiklerini destekleyen her şey, başarılı bir sahne kurmak için oluşturulmuştur. Bu araçlara hakim olduğunuzda, kurumsal markalaşma hedefinizde şimdi ve gelecekte önderlik edebileceğiniz anlamına gelir.

23

24 1 l r

25

26 1 r sal rkala e British Airways, 1987 yılında özelleştirilmeden önce ve özelleştirildikten sonraki bir süre boyunca, İngiltere'deki insanlar şirketin baş harflerinden oluşan "BR' kısaltınası hakkında espriler yapmaya, şirketi "Bloody Awful (Beter! Airlines)" 1 olarak anınaya başlamışlardı. Espriler, hava yolunun o zamanki yetersiz operasyonları ve zayıf müşteri ilişkilerini bariz bir şekilde ortaya koyuyordu. Bununla birlikte, 1990'lann başında B.Rdeki şartlar oldukça değişti. Zamanın CEO'su Collin Marshall, acımasız bir küçülme ve dünya çapında düzenlenen müşteri ilişkileri eğitimi politikasıyla şirketi ağır, neredeyse askeri bürokrasiyle işleyen yapıyı karlı, saygın ve rekabetçi bir yapıya dönüştürdü. Değişim, şirketin "dünyanın en favori hava yolu" fikri etrafında yeni marka konumlandırmasıyla başlayan uzun hazırlıklardan sonra şekil aldı. "Favori" kelimesi şirketin özel girişime geçişini karakterize eden, müşterilere karşı uygulanan yeni ve ilgili hizmeti sembolize ediyordu. Şirket yıllar boyunca, hizmet odaklı kültürü geliştirmeyi hedefleyen bir düzine değişim programı yürüttü. Bu programlar B.Rin, müşteriler karşısındaki yetersizliği ve ilgisizliği hakkındaki eski kötü imajını aşmasına yardımcı oldu. hizmet anlayışım geliştirmeye çalışırken, sürekli çaba gerektiren ve küreselleşen hava yolları pazarında yeni baskılarla karşı karşıya, i-.-..,.. --.rı'"' pazarlama araştırmaları, B.A:in müşteri tabanının değiştiğini u.y......,... ""'... ''"._... sadece %40' ı İngiliz'di ve sektöründeki birlik karışıklığı başka -.r.-:ıc~in 1-n '"'''LlHU.J..I.JLJ..i.'--<<.-W.'"'- küreselleşme hakkındaki liderliğinde,

27 26 Marka Girişimi İlk adım, B.Nin "dünyanın en sevilen hava yolu" olma yolundaki stratejik vizyonunu belirlem ekti. Ayling ve yöneticileri bütünüyle yeni bir vizyona gerek görmediler, bunun yerine vurguyu "dünyanın en sevilen hava yolu" ndan "dünyanın en sevilen hava yolu" na geçirdiler. Bu, kendi içinde büyük bir değişim gibi görünmüyor olsa da geçişi uygulamak, B.Nin daha az esnek ulusal ses tonuyla marketini belirlemesi gerektiğini fark etmesine olanak sağladı. Küresel pazarını daha yoğun bir şekilde işgal etmek için, BA çeşitli ulusal kökenler ve tarzları kendi kurumsal kimliği adına yeni ve cesur bir görsel kimliğe dahil etmeye karar verdi. Yeni görsel kimliğin en acil ve tartışmalı bakış açısı, uçakların kuyruk kısmının, B.Nin görevlendirdiği dünya genelindeki sanatçılardan ve çağdaş ve orijinal ulus sanatından alınmış modellerle dekore edilmesiydi. B.Nin mesajını tüm dünyada taşırken dünya mozaiğini görsel olarak anmak ve filoyu uçan bir sanat galerisi haline getirmek için, her uçağa ayrı bir tasarım planlanmıştı. Aşırı milliyetçi derneklere meydan vermemek için uzun kuyruklu İngiliz bayrağı taşıyan uçaklar, B.Nin özelliği gibi "hız işareti" denen bir tasanmla değiştirildi. Bir tarafi mavi diğer tarafi kırmızı bir kurdeleye benzeyen hız işareti, ulusal bayrağı tam olarak sergilemeden Birleşik Krallık bayrağının renklerini sürdüren çağdaş bir sembol gibi tasarlanmıştı. O zamanki şirket sözcülerinden birine göre, yeni uçakların üniforması ''bir şirketin, hem sözlü hem de ruhsal olarak müşterilerine tüm dünyayı sunan yaratıcı bir gösterimidir." 2 Uçakların kuyruk kısmını dekore etmek için çeşitli ülkelerdeki sanatçıların işlerini kullanmak, stratejik görünümü gözler önüne sermenin radikal yeni bir yoluydu. Tek bir sembolün, stilin ya da renk paletinin yerine B.Nin kuyruğu, bezenmiş ve pekiştirilmiş çeşitliliği gösteriyordu. Bu fikir iletişimindiğer alanlarına da taşındı. Örneğin yıllık raporu kapağında ve tüm içeriğinde, birçok etnik kökenden olan BA personelinin fotoğrafiarı kullanıldı. Çeşitli kıtalardan yurt dışındaki aile bireyleriyle tekrar bir araya gelen insanları gösteren televizyon reklamlarında da aynı mesaj vurgulandı. Fakat kargaşa bu arada mayalanıyordu. Yeniden renklendirilen filonun yeni görünümü, kurumlar üzerinde etkili olamadı. Sonuçta İngiliz ak-

28 Kurumsal Markalaşma Nedir? 27 sanı, tavrı, giyim tarzı ve diğer geleneksel İngilizlik sembolleri saltanatına devam ettiğinden, hedefe yaklaşılamadı. Örneğin, BA personelinin ağır ve geleneksel çaydanlıkları kullanması bekleniyordu. Bunlar kullanışsız, hantal ve tehlikeliydi; fakat ada tarzına uyuroluydu ve uygunluğu geleneksekiler tarafından İngiliz olmakla eş anlamlı tutuluyordu. Böylece uçakların dış görünüşünün yenilenmesiyle, kapsamlı çeşitlilik mesajı arasında ve içeride verilen mesaj- gümüş çaydanlıklarla servis boyunca devam eden sert ve saygılı hizmet kültürü, şirket kültürü içinde geleneksel İngiliz baskınlığının simgesel biçimde ifadesi - arasında uyumsuzluk oluştu. Strateji ve kültür bambaşkaydı, ikisi de simgesel ve davranışsaldı. BA içindeki geleneksel İngiliz baskın kültürü, hava yolu için bazı acil sorunları ortaya çıkardı. Ada dışında ikamet eden birçokları için B.Nin kültürel gelenekleri Britanya'nın zamanının en heybetli koloni gücü olduğunu hatırlatır nitelikteydi Haziran'ında, CEO Ayling, Yorkshire Post'a konuşurken bunu doğruluyordu: "Biz imparatorluk Britanya'sı göstermek yerine, modern bir Britanya göstermek istiyoruz." Fakat bu hoş olmayan sömürgeleştirme bile hedeflenen kuruluşlar açısından etkili olmadı. Görünüşe göre, şirketin küresel imajını en kolay yoldan koruma altına alan arzusuna hedef olan yolcular, İngiliz tarzı bir hizmeti takdir etmediler Temmuz'unda, Financial Times, Ayling'in hissedarlara "Yolumuzda duran İngilizlik unsurları vardı. Bundan yavaşça uzaklaştığımız görülüyor" 3 dediğini yazdı. Bu esnada, memlekette, yeni tasarımlar geleneksekiler cephesinde kızgınlığı ve muhalefeti körükledi. Eski İngiliz Başbakanı ve önde gelen muhafazakar politikacı Margaret "Maggie"Thatcher'ın uçağın kuyruğundaki bir tasarımı mendiliyle kapamaya çalışmasını medya büyük bir iştahla kullandı. Bu video, muhafazakar business class yolcularını Britanya bayrağının BA uçaklarından kaldırılmaması için talepler etrafında toplamak amacıyla tekrar tekrar tüm Britanya'da aylar boyunca gösterildi. zamanlarda Britanya, İngilizlik değerleri üzerine geniş bir tartışmayla meşguldü ve yeni İşçi Partisi ve yeni seçilen başbakan Tony bu değerleri ifade etmenin yeni yollarını bulma konusuna çok fazla ilgi gös VA~,... ~"'ALLA yakalama çabalarının arasında,

29 28 Marka Girişimi tışmalar muhtemelen BA içindeki stratejik düşünceyi etkiledi. Bununla birlikte, B.Nin bakış açısı Yeni Britanya ile uygun düşüyormuş gibi görünürken, Eski Britanya'nın direnci devam etti. Geleneksel İngiliz tarzına uyması için baskı gören BA, bu dönemde tecrübe ettiği değişime direnci tam olarak tanımlayamadı. Hemen fılo için yeni tasarım lansmanını takiben Birleşik Krallık Kabin Ekibi Birliği, yeni ödeme planı ve yemek servisinin dışarıdan bir şirkete verilmesi için yetmişiki saatlik bir eylem yaptılar. BA'in küresel rekabete dahil olma çabalarının bir parçası olan önemli maliyet indirimleri, özellikle ABD'deki rakipleri ile rekabet edebilme amacını taşıyordu. Fakat ücretlerdeki düşüşler, şirket içinde her zaman zorluk yaratmıştır ve kabin mürettebatının aynı anda gösterdiği tepki, tanıtım kampanyası için hiç olumlu olmadı. Grevciler, yeniden markalaştırmanın kuruma milyonlarca sterline mal olduğunu söyleyerek çelişkileri vurguladılar. BA'in çeşitli etnik kökeniere sahipliği ve çok kültürlü doğası yönündeki iletişimi önemli bir konu olarak kalırken, yeni görünümünün radikalizmi şirket tarafından daha az başarılı olarak kabul gördü. Bu değişim, 1998 yılındaki duyurulann uçak kuyruk tasarımlarının asla tam seri olarak uygulanmamasına neden oldu. Bu kararın nedenleri açıkça dile getirilmese bile Ayling, karlı ve muhafazakar İngiliz business class yolcuları arasındaki direncin BA'in kuyruk tasarımı fikrinin törpülenmesine neden olacağını öngördü. O zamanlarda medya ve birçok BA çalışanı, bu programın maliyetinin gerçekten çok yüksek olacağına inandılar. Görünen o ki başlangıçtaki mantıklı girişime rağmen, BA kurumsal cesaretini kaybetti. Ayrıca Bob Ayling, 2000 yılının başında CEO olarak yerini Rod Eddington' a kaptırdı. Eddington'un önderliğinde BA, dünyaya ait olma hissini iletmek ve dünyanın birçok yerinden temsilciler oluşturmak konusunda iddialıydı. Uçak kuyruklannı boyamaktan vazgeçmek, küresel bir şekle sahip olma amacına bir çare olmadı ve uzun yıllar boyunca BA, gelenekçilik ve uçak kuyruklarında vurgulanan küresel çeşitlilik arasında kaldı. Şirket fılosunu yeniden boyamak için bütçe ayırdığındaysa, folklorik tasanmlı uçak kuyrukları, BA'in yeniden markalaşma gayretincieki kötü yönetimin işa-

30 Kurumsal Markalaşma Nedir? 29 retleri olarak görüldü. Bugün bütün BA uçakları birebir aynı üniformayı giymelerine rağmen, şimdiye kadarki en genç CEO'su William "Willie" Walsh da, küresel hedef açısından iç ve dış hissedarlara sorunun çözüldüğünü açık bir şekilde gösteremedi. AslındaBA yaşadığı diğer krizlerle öyle bir çıkınaza girmiş gibi görünüyordu ki Guardian muhabirijane Martison tarafından "Dünyanın -bir zamanlar- en sevilen hava yolu" 4 olarak ni telendirilmiştir. Kurumsal Markalann Ürün Markalarından Ayrıldığı Noktalar B.Nin yeniden markalaşma sorunu oldukça karmaşıktı. Yanlış giden şeylere daha disiplinli bir şekilde bakmadan önce, kurumsal markanın ne olduğunu ya da ne olmadığını tartışmak ve düşünmek daha önemlidir. Her şeyden önce bir kurumu markalaştırmak, bir ürünü mar kalaştırmakla aynı şey değildir. Kurum ve ürün markaları, bazı benzerlikler taşımalarına rağmen, ürün markalaştırmadaki zorunluluklar bazen kurumsal mar kalaşmanın gereklilikleri hakkında yanlış izienimler edinilmesine sebep olabilir. Kurumsal markalaşmayla ürün markalaşmasını karıştırmak, tanımlardaki benzerliklerden ötürü kolay olabilir. Örneğin; Nike logosu veya Marlboro paketinin üzerindeki altın taç; her ikisi de benzer isimlerle, ilişkili duygularla, fıkirlerle ve hatıralada birbirine bağlanmış grafik sembolleridir. Ve yine her ikisi de pazarlama, iletişim ve satış faaliyetleriyle popüler kültürde önemli bir yer edindi. Fakat bu benzerlikler, önemli farkları maskeler. Nike, simgesel olarak sadece tüketicilere spor malzemeleri sağlayan bir kurumun geniş kapsamlı faaliyetlerini bütünleştiren kurumsal bir marka değil, aynı zamanda sporları, spor yapış biçimlerini etkileyen ve sporcuların kimliklerini şekillendiren bir şirkettir. Marlboro ise küresel ikonik önemine ve devasa varlığına rağmen, Philip Morris krallığındaki birçok markadan biridir. Birçok ürüne sahip tek bir şirketin, ürünleri arasında nasıl ilişki kurduğunu açıklayan "marka mimarisi" kavramı, bazı insanların ürün ve kurumsal marka arasındaki ilişkiyi anlamasına yardımcı olur. Örneğin ürün markaları, Procter&Gamble'ın istikrarlı....lu....ı... gibi (Tide, Duracell, vb.)

31 30 Marka Girişimi birinden bağımsız olarak işletilebilir ya da General Motors'un Chevrolet, Buick, Pontiac, GMC Truck, Saturn, Hammer, Saab ve Cadillac'ı gibi marka aileleri içinde gruplandırılır. Fakat şuna dikkat edelim ki, GMC Truck markası General Motors'un kısaltmasını kapsar (GM). Bu noktada GMC Truck markası Nestle KitKat veya Apple ipod gibidir. Bunlar kurum adının, ürün markası üzerine ağırlığını koyduğu ya da bazı başka nadir durumlarda olduğu gibi, ciro etmiş ürün markası biçimleridir (örneğin, J aguar' ın ve As ton Martin'in saygınlığı, kısaca Ford markasına ödünç vermesi gibi). Şirket tüm ürünlerini Virgin, BMW, Mc Donald's gibi bir kurum markası için olası tekil tarzda tek bir isim altında markalayana kadar olmasa da ciro markaya potansiyelini verir. "Potansiyel" diyoruz, çünkü logonun bütünlüğü, ismi ve şirket tarzı, kurumsal markanın özelliklerinden sadece bir kısmıdır. Kurumsal markalaşma birçoklarını daha içerir. Fark noktaları, belirlenen marka kimliğini, hedeflenen kitleyi, markanın performansını, geliştirilen sorumluluğu, planlama ufkunun içeriğini, markalaşma çabasının ölçeğini ve alanını kapsar. (Bkz. Tablo 1.1) 5 Tablo 1.1 Kurumsal Markalar ve Ürün Markaları Arasındaki Farklar Ürün Markası Kurumsal Marka Kapsam ve Ölçek Bir ürün veya hizmet ya da Tüm kurum ve tüm paydaşları benzer ürünler grubu kapsayan tüm girişim Marka Kimliğinin Kökleri Reklamcıların pazar Kurumun mirası, girişimin araştırmaları sayesinde tüm üyelerinin ortak değer ve edindikleri hayalgücü inançları Hedef Kitle Müşteriler Çeşitli paydaşlar (çalışanlar, yöneticiler, müşteriler, yatırımcılar, STK'Iar, ortaklar ve politikacılar) Sorumluluk Ürün markası yöneticisi ve CEO veya yönetici takımı,. personeli, reklam ve satış genellikle "pazarlama, departmanları kurumsal iletişim, ik, strateji ve bazen de tasarım ve geliştirme departmanları Planlama Dönemi Ürün Ömrü Şirket Ömrü

32 Kurumsal Markalaşma Nedir? 31 Ürün markaları genellikle, bütün dikkatini müşterilere ve tüketicilere verir. Oysa kurum markaları, sadece şirket ortaklarına, müşterilere ve tüketicilere değil, aynı zamanda yatırımcılara, tedarikçilere, dağıtımcılara, ortaklara, hükümetlere, yerel, ulusal ve uluslararası toplum gruplarına ve tabii ki çalışanlarına hitap eder. Başka bir deyişle, kurum tam bir girişimdir. Kısacası kurumsal markalaşma, kurum için önemli olan herkesi kapsamak anlamına gelir. Örneğin B.Nin!iderleri, şirketin müşteri tabanını değiştiren kitleyi düşündüler, ancak İngiliz halkının markayı yenileme gayretine nasıl yanıt vereceğini, hatta kendi çalışanlarının nasıl tepki gösterebileceğini düşünmekte başarısız oldular. Aslında BA, kurumla ilgili bir problemi olduğu halde, durumu bir marka pazarlama problemi gibi ele aldı. Ürün ve kurum markaları arasındaki bir başka fark ise, ürün markalannın pazarlamacılar tarafından icat edilen kısa süreli reklam kampanyalan boyunca pazar payı kazanmalandır. Bunlar bazen (örneğin, Budweiser kurbağaları) etkili ve akılda kalıcıdır ama kurum markaları, şirketle bağdaşan herkesin tutkularına, değer yargılarına ve inançlarına saygı duymayı ifade eder. Bu, ilişkilerini nasıl ifade ettiği ve ortakları arasında nasıl sürekli güven kazanmaya devam ettiği anlamına gelir. B.Nin yapması gereken, geçmişiyle ilgili güzel tavsiyeleri alıp (şirketin İngiliz mirasındaki ikonik rolü) bu geçmişi geleceğiyle ilişkilendirilmeli, yükü denize atmaktansa Tony Blair hükümetinin o zamanlarda geliştirdiği Yeni Britanya imajını kendi lehine kullanma yoluna gitmeliydi. Bir kurum markası, sadece geleceğe odaklanamaz; tarihi boyunca ortaklarına ne ifade ettiğiyle ilişkilendirilmelidir. Ortaya koyduğu ürünle yaşayan ve ölen bir ürün markasının aksine, kurum markası şirkete yaşamı boyunca eşlik eder. Böylece kurum markası, içerideki ve dışarıdaki bütün paydaşlarını hedef alır. Tepeden tırnağa kurumla ilgili tüm faaliyetleri etkiler ve sonuna kadar da kurumun oluşturduğu, söylediği ve yaptığı her şeyi kaynaştırır. Böyle bir kurumu yönetmek, açık ve potansiyel olarak bütünleyici çaba gösteren şirket liderlerine sahip olmayı gerektirir. En üst takım, vitrin dekorasyonunu sağlamak için orada değildir; üst ayrı ayrı ve etkili bir biçimde kurum markasını kurumsal kültürün içinde odak noktası haline getirir ve bütün paydaşlar için markayı canlı tutan Marshall'ın altında,

33 32 Marka Girişimi kadrosu vardı, ama Robert Ayling'in ürün ve kurum markası arasındaki farkı kavramakta başarısız olduğu dönemde bu kadro yok oldu. Ayling'in yanlış adımları, BAmarkasının henüz kayıplarını tam olarak onaramadığı için hisseleri de bir başarısızlığa götürdü. Kurumsal Markalar Ne Zaman İşler? Başarılı bir kurum markasıyla karşılaştığınızda, markanın arkasında duran en üst düzey yöneticilerin gelecekte neyi başarınayı istediklerini (stratejik görüş), kurum çalışanlarının neleri sürekli akıllarında tutmaları gerektiğini ya da nelere inandıklarını (kültür) ve dış paydaşların kurumdan ne beklediklerini ya da arzuladıklarını (düşünceler) tutarlı bir biçimde görürsünüz. Vizyon-Kültür-İmaj (VKİ) Uyum Modeli' nin temel prensibi (Vizyon-Kültür-İmaj tutarlılığı) büyüdükçe, marka güçlenir. Bu konu, kitabın esas iletmek istediği mesajdır (Bkz. Şekil 1.1). Şekil1.1. VKi Uyum Modeli Stratejik Vizyon (Görüş)

34 Kurumsal Markalaşma Nedir? 33 Aksini düşünürsek vizyon, kültür ve imaj arasındaki uyumsuzluklar (veya farklar), kimliği oturmamış bir kurum markasını işaret eder. (Şekil 1.2) Bir yapboz oyununun parçaları olarak stratejik görüşü, kurum içi kültürü ve hissedar modellerini düşünün. Masaya yayılmış dururken parçalar tutarsızdır. Yerlerini bulduklannda kuvvetli, kurumsal şöhretleri yaratan, bütünleşmiş, anlamlı ve tatmin edici bir bütünü oluştururlar. Kurumun bütün paydaşlarına karşı, marka vaadinin arkasındaki kurumla ilgili davranışları, biçimleri bütünleştirirler. Eğer kurum markanızın, VKİ uyumsuzluklarından herhangi bir şekilde zarar görüp görmediğini merak ediyorsanız, Şekil 1.3'teki soruları cevaplamak size bazı ilk tanıları sağlayacaktır. 1.2 VKi Uyumsuzluğu Vizyon/ Kültür ve imaj arasında boşluklara sebep olur

35 34 Marka Girişimi Şekil1.3 Kurumsal markanızın VKi Uyumu ile ilgili kendinize sorman ız gereken sorular Vizyon ve kültüriiniiz rakiplerinizinkinden farklı ını? Kunıınunuzun tanıttığı değerleri hayata geçiriyer ımı? Paydaşlarınızın kurumunuzia özdeşleştirdiği imaj nedir? Personeliniz ve paydaşlarınız hangi yollarla etkileşime giriyor? Çalışanlarınız, müşterilerinizin kunımumız hakkındaki görüşlerini göz önüne alıyor mu? Kaynak: M.J Hatch ve M. Schultz, "Are the Strategic StarsAlignedfor Your Corporate Brand?" Harvard Business Review, Şubat 2001, s Eğer paydaşların kalıcı güvenine sahip olunmak isteniyorsa, sadece markanın piyasaya sürülmesi esnasında değil, kurum markasının şirketin tüm yaşamı boyunca etkili bir biçimde idare edilmesi gerekir. Ve yönetilmesi gerekenler göz önüne alındığında -kurumun vizyonu, kültürü ve paydaşların gözündeki imaj arasındaki bütün ara yüzlerdeki uyum- kurum markalarına neden stratejik özvarlıklar olarak değer biçildiği gayet netleşir. Vizyon, kültür ve imaj, her şekilde kurumun ne olduğunu, ne söylediğini ve ne yaptığını gösterir. British Airways Kurum Markasını N asıl Başarısızlığa Uğrattı? Uçak kuyrukları yeniden tasarlandığıncia ve boyandığında, BAliderleri şüphesiz her şeyi doğru yapmış olduklarını düşündüler: Vizyonları küreseldi, kültürleri hizmet odaklıydı ve mevcut "dünyanın en sevilen hava yolu" imajını "dünya seyahatinin tartışılmaz li derine" yükseltıneye hazırlardı. B.Nin bir vizyonu, kültürü ve iyi şekillenmiş, arzulanan bir imajı olsa da yeniden konumlandırma programlarının bu üç gerekli öğesi birbiriyle uyumsuzdu.

36 Kurumsal Markalaşma Nedir? Öncelikle B.Nnın kültürü, vizyonunu desteklemedi. Onun yerine rdansman yapılırken, ücret kesintisine maruz kalan çalışanlar, uçak kuyruklarına 60 milyon sterlin harcanmasını dillerine dolayarak, şirkete olan bağlılıldarını yitirdiler. Çalışanlar, liderleriyle aralarındaki anlaşmazlığı simgesel olarak ortaya serrnek için boyanan ilk uçağın tanıtımı sırasında kızgınlıklarını bir grevle ifade ettiler. İkinci olarak, paydaşların B.Nle ilişkilendirdiği ana imaj, kurumun yeni küresel vizyonuyla aynı çizgide değildi. B.Nin küresel vizyonunu gerçekleştirme hamlesi, kazançlı business class yolcu bölümünü oluşturan İngiliz muhafazakarlarının korkunç direnciyle karşılaştı. Hala gelirin önemli bir kısmını oluşturan bu yolcular için BA, İngiliz kültürünün bir ikonuydu ve henüz bunu dünyayla paylaşmak için hazır değillerdi. Ve sonunda BA, kurumun en önemli paydaşlarını elinde tutmak için teşvik edildiğinde kültürünün ve küresel beklentilerinin uyumsuzluğunun farkına vardı. Bu fark, kurumun küresel hırsı, İngiliz imajı ve hizmet duygusunu yan yana koyarak sembolize edildi. Uçak kuyruklarını yeniden boyama programı devam ettiği sürece, çalışanlarına değilse de yolcularına açık oldu. Hava yolu taşımacılığında dışarıya karşı küresel gibi görünse de içeride hala baskın bir şekilde İngiliz'di. Geleneksel gümüş çay takımlarından, kab in görevlilerinin sıkıcı üniformalarına, uçakların içinde (veya kurum içinde!) kültürle karşıtlık oluşturan ufak şeylere kadar her şey, uçak kuyruklarında sergilenen küresel onurla karşılanmaya çalışılıyordu.

37 36 Marka Girişimi Şekil1.4 British Airways Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Yakalayamadığında Ne Oldu? VİZYON: KÜLTÜR: İMAJ: İMAJ: Marshall BA'in hedefini "Dünyanın en sevilen havayolu" olarak belirledi Küçülme ve müşteri hizmeti eğitimi ile BA'in performansı iyileştirildi Ayling, vizyonu "Dünyanın en sevilen hava yolu" olarak değiştirdi ve yeni kurumsal im~jı onayladı. Ayling'in yerine Eddington getirildi. Yeni birvizyon değişimi mi? İMA]: Ancak paydaşlar BA'in anlamının "Beter! Airlines" olduğunu düşündü. İMAJ: AncakYeni Britanya'da BA küresel vizyondan yoksundu. KÜLTÜR: Ancak geleneksel İngiliz tarzı galip geldi ve kabin mürettebatı greve gitti. İMAJ: BA yeni tasarımı geri çekti BA, kurumsal markasının unsurlarını etkin şekilde yönetmiş olsa da kurum, unsurlar arasında uyum sağlayamadı. BA'in farklı zamanlarda yaptığı uygulamalar, zaman çizelgesinde gösterilmiştir. Çizginin altında BA'in uyum konusundaki dikkatsizliğinin sebep olduğu sorunların bazıları görülmektedir. Kaynak: lvf. J Hatch ve M Schultz, "Bringing the Corporation info Corporate Branding, "Europeanjournal oj Marketing, 2003, 37(718), Küresel markanın lansman döneminde kötü yönetim, BA için vizyon, kültür ve imajı uyumlu hale getirmenin ne kadar önemli olduğunu gösterdi. BA örneğinden çıkaracağımız ders vizyon, kültür ve imaj arasındaki uyumun, her birinin kendi başarısını değil, kurumun markalaşma çabasının başarısını belirlemesidir. Şekil 1.4, B.Nin ilişkilendirdiği vizyon, kültür ve imajdaki uyumsuzluğun devam etmesiyle ilgili çoklu katmanları gösterir. Southwest Kurumsal Markası Neden Doğrudur? BA devamlı olarak vizyon, kültür ve imajını uyumlu hale getirme konusunda başarısız oldu ve bu yüzden kurum markası yavaş yavaş yok oldu. Fakat VKİ uyum prensibini destekleyen başarı öyküleri yok mu-

38 Kurumsal Markalaşma Nedir? 37 dur? Kurumlar uyumsuzluktan kaynaklanan kalıcı bir dokunulmazlıktan hoşlanmasa da Southwest Airlines, iyi bir örneği temsil eder. Uyumsuzlukla yüz yüze gelmiş olsa da bu kurum, artık VKİ uyumunu iliklerine kadar hissediyor. Herkes Southwest'in minik uçak filosunu havada tutmak için nasıl dişini tırnağına takarak çalışmak zorunda olduğunu bilir. Ama yolcularına kısa yolculuktan, düşük ücretten, şatafatsız hava yolu taşımacılığından keyif almanın ucuz ve verimli bir yolunu sunarak, neredeyse diğer tüm Amerikan hava yollannın birleşimi büyüklüğünde bir pazar varlığı ile dünyanın en değerli hava yolu taşımacılıklarından biri haline geldi. Southwest yönetimi, markayı çalışanlar ve üretenler arasındaki güçlü üretken ilişkilere dayanduarak inşa etti. Bu ilişki, temel inancı "çalışanına iyi davranırsan, onlar da müşterilerine iyi davranırlar" olan şirketin, kurum içi kültürüne de bu biçim verdi. Southwest ile ilgili sadece bir şehir efsanesi olabilecek bir söylenti, şirket yöneticilerinin bu inanca ne kadar sarıldıklarının göstergesidir. Hikaye bir çalışana kötü muamelede bulunan bir müşteriden bahseder ve şirket sabık yolcuya mektupla bir daha Southwest'te ağırlanmayacağını bildirir. "Müşteri her zaman haklıdır" devrinde bir firmanın müşterinin saygısızlığı karşısında çalışanının yanında durmasını hayal edebiliyor musunuz? Bu olayın gerçekleşmemiş olması ihtimali çok yüksek, ama bu bile kurum içindeki ve dışındaki paydaşların "müşteri saygısızlık yapsaydı Southwest çalışanının arkasında dururdu" tutumunu ve işe yarayan bir kurum markasını gösterir. Southwest nasıl oldu da başka şirkeder henüz bu mertebeye ulaşamadan, müşteri sadakatini geliştirirken aynı zamanda hevesli çalışan sadakatine sahip oldu? Yeni nesil yöneticiler, şirket yönetimini sevgili kurucuları ve uzun süre CEO'luk yapmış olan Herb Kelleher'den devraldıklarında, şirketin üne ve servete yükselişi incelenmeye değerdir. BA vizyonunu kurumsal kültür ve paydaşların gözündeki imajıyla bütünleştirme konusunda ne kadar başarısızsa, Southwest kurumsal uyum konusunda o kadar başarılı olmuştur. Kültürle başlayalım. Bir kültür elçisi olarak, hiçbir lider Kelleher'in eline su dökemez. yorulmadan çalışan Kelle-

39 38 Marka Girişimi her, ülke içinde yolculuk yaparak çalışanlarını ziyaret etmesi, önemsiz görevleri paylaşması, saatler boyunca çalışanlarıyla eğlenmesi bakımından bir efsaneydi. Bütün bunlar ve işe alımlarda kültürel uyumu sağlamak için gösterilen çaba sonucunda, Southwest kurumu hem çok çalışkan hem de çok eğlenen bir kültür haline geldi. Ve bu şirkette çalışmak demek, gerçekten de mümkün olduğunca çok eğlenmek demekti. Çalışanlar, iş yaparken gösterdikleri ciddiyeti diğer zamanlarda eğlenceye çevirmeyi çok iyi bilirler. Southwest'in rahat tavrı kurum içinde ve dışında oldukça övülür, sıradan hava seyahatleri benzer hikayelerin üretilmesine olanak sağlar. Southwest imzasını bedava fistıkla değil, uçuş ekibinin yolculada koltuk altlarındaki sınırlı boşluk hakkında şakalaşmaları, servis personelinin samimi neşesiyle atar. Düşük ücretli operasyanlara dayalı bir iş modeli tarafından desteklenen Southwest, müşterilerine mütevazı fıyatlar ve eğlenceli bir hizmet deneyiminin karşı konulamayacak bir birleşimini sunar. Southwest uçmaya başladığından beri sunduğu alışılmadık seyahat anlayışı çok çabuk yayıldı. Kısa zamanda meraklı seyahatçiler, sadık yolcular haline geldiler ve güçlü bir kurum markasının temelleri, marka vaadini sunmaktan keyif alan çalışanlarla, bu vaade talepte bulunan müşteriler arasında uyum içinde atılmış oldu. Kurum içinde Southwest erken başarısının meyvelerini çalışanlarına sunduğu cömert hisse programı ve güvenli istihdam sözü aracılığıyla toplamaya devam etti. Southwest başardıkça, çalışkan ve iyi huylu çalışanları da kazandı. Kelleher'in emekliliği yaklaştıkça, Southwest'teki birçok sadık yönetici arasından yerine geçebilecek insanları seçti. Kurum içi kültür, yönetimi çoğunlulda Kelleher'in yanında öğrenen insanların işleri ele almasıyla çok fazla tehdide uğramadı ve geçişler gayet düzgün bir şekilde gerçekleşti. Ardından yaşanan 9/11 faciası, hava yolu sektörüne ağır bir darbe vurdu. Seyahat eden yolcuların sayısındaki uzun süreli azalma karşısında, Southwest'in gelirlerini korumaya çalışmak, şirketteki herkesi ciddi anlamda zorladı. Southwest 9/11 sonrası dönemde, kültürel mirasına sadık kalarak kimseyi işten çıkarmadı. Çalışanlarını azaltmak yerine, nakit rezervlerinde küçülmeye gitmeyi tercih etti. Kelleher'in kötü günler için uzun süredir yaptığı hazırlıklar, sadece şirketin krizi adatmasını sağlamakla kalmadı, diğer fırmalar tasarrufa giderken aynı dönemde So u thwest büyüme-

40 Kurumsal Markalaşma Nedir? 39 ye devam etti. Çalışanların çoğu minnettarlıklarını, maaşlarının bir kısmını şirkete bağışlayarak gösterdi. Bunun sonucunda Southwest, Amerikan hava yolları pazarının hakimi oldu. Kelleher'in idari ilkeleriyle oluşturulan stratejiler sayesinde kurumun müşteriler, yatırımcılar ve toplumun gözündeki imajı sağlam kalmayı başardı. Hissedarların bir kısmını şirket çalışanları oluşturduğu için işler iyi gitti. Ancak yirmibeş yıllık aralıksız büyüme, yeni çalışanların Southwest hisselerinden şirketin kuruluşundan beri çalışan eski personele oranla daha az yararlanmasına neden oluyordu. Şirketin karı yeni çalışanların katılımı olmadan artarken, kurumun vizyonu (çalışanlara yardım etme) ile düşük fiyatlı hava yolu kültürünün birer parçası olan çalışanların deneyimleri arasında bir boşluk oluştu. Zaman içinde, tasarruf amacıyla kesinti yapan diğer şirketlerin düşük maaşlanna yetişen, hatta onları geçen Southwest çalışanlarının maaşlan, şirketin sürekli karlılığı ile ortaya çıkan beklentileri karşılamamaya başladı. Aralıksız yürütülen iyi marka yönetimi ile Southwest'in şansından yararlanabilen çalışanlar (özellikle de yöneticiler) ve aynı oranda yararlanamayan yeni çalışanlar arasındaki bölünme, kurumu çalışma şartlarını yeniden değerlendirmeye yöneltti. Bu sayede Southwest, şirketin geleceği açısından stratejik öneme sahip vizyonu ile içerideki ve dışarıdaki paydaşların çıkarlarını dengede tutma konusundaki kıskanılan konumunu geri kazandı. Ancak bugün şirketi eleştirrnek için ne söylenirse söylensin, marka uzun bir süre VKİ uyumu alanında en iyilerden biri olmuştur ve bu özenilen miras asla elinden alınamaz. Vizyon, kültür ve imaj uyumunu, kurumsal marka inşasının temeli yapan şey nedir? VKİ uyumu şirkete nasıl bir değer katar? Uyumsuzluğu nasıl anlayabiliriz? Şirketin başa çıkmak zorunda olduğu güçlüklerin yanında, VKİ uyumu nasıl yer bulur? Üçüncü ve dördüncü başlıklar altında bu soruların cevaplanması için gerekli zemini hazırlayacağız. Kitabın ikinci bölümünde KM G şirketlerinin ve diğer firmaların, daha iyi markalar ve daha güçlü şirketler yaratmak için mücadele ettiği uyumu sorunlarıyla nasıl başa çıktığını göreceğiz. Ama öncelikle ikinci başlığımızla, kurumsal markaların neden değerli olduğunu açıklayacak ve simgeselliğin ın_,,......,....

41

42 r a eğeri Swoosh'tan (marka işareti) önce, Nike'ın kurucu ortaklanndan Bill Bowerman, karısının mutfak aletlerini kullanarak şirketin ilk icadını yapmıştı: Meşhur waffie tabanlı koşu ayakkabısı. Phil Knight'la ortaklaşa çalışan Bowerman'ın yarattığı taban, bugün dünyaca tanınan kurumsal markanın temelini oluşturdu. Bu buluşlar N ike' ın rakiplerinden ayrışmasına yardımcı olsa da çalışanlan ve müşterileri Nike çatısı altında asıl toplayan "swoosh" idi. Hatırlayacağınız üzere Nike ismi, Yunan zafer tanrıçasını anımsatmaktadır (Swoosh işareti de tanrıçanın bir kanadıdır). Zafer vurgusu, şirketin reklam ve sloganları ile güçlendirilmektedir (ünlü "just do it 1 Sadece yap" sloganı). Nike gibi kurumsal markalar, şirketin rakiplerinden ayrışan özelliklerini ortaya koymaktadır; ancak bunun yanında yatırımcıları, potansiyel çalışanları ve müşterileri bu girişime davet ederek aidiyet hissi uyandırmaktadırlar. Ait olmanın farkları ve yararları marka değerinin temel kaynaklarıdır. En başarılı kurumsal markalar, farklı kitlelere ulaşınaya çalışırken aynı anda aidiyet, farklılaşma ve diğer fikirler ile eş zamanlı iletişim halindedir. Güçlü markaların gelişmiş iletişim faaliyetlerinin kaynağı simgeselliktir ve bu konu başlığında farklılaşma ve aidiyet konusunda simgesel yaklaşım ihtiyacının nedenlerini ve simgesel yaklaşım kavramını ele alacağız. Ayrıca, simgesel araştırmaların, ekonomi, pazar araştırması ve tüketici davranışları gibi disiplinlerin oluşturduğu yaygın marka değerlemesi ve marka özvarlığı yönetimi tekniklerinde oynadığı tamamlayıcı rolü tartışacağız.

43 42 Marka Girişimi Mar kalaşmanın İki Faydası: Farklılaşma ve Aidiyet Çoğu şirket stratejik konumlandırma işlevini yerine getirme konusunda kurumsal markalarına güvenir. Konumlandırma, rakipiere göre farklı yönlerin keşfedilmesi veya oluşturulmasıdır. Ancak kurumsal markalar aynı zamanda, insanlara markanın çevresindeki ilgi grubuna neden ait olduklannı ya da katılmalan gerektiğini hatırlatma yoluyla müşterileri cezbetmek ve diğer paydaşlara hitap etmek için hazırlanır. Örneğin Apple markası tarafından sergilenen duygusal tavır, kimilerine ters gelmesine rağmen (hatta sırf bu sebepten), paylaşılanın ayırt edici olduğunu düşünen diğerlerini cezbetmektedir ve böylece bir "fikir birliği" topluluğuna ait olma duygusunu beslemektedir. Bu farklılaşmalar ve onlan destekleyen toplumsal duyguların bütününe, "kurumsal marka" diyoruz. Farklılaşma ve aidiyet açıkça görüldüğü üzere birbiriyle ilişkilidir. Sosyal ve psikolojik kanıtlar, başarılı kurumsal markalaşmanın, marka simgeselliğinin kullanıcılarda etkinleştirdiği aidiyet duygusu ile oluştuğunu göstermektedir. Pazarlama araştırmacısı Douglas Atkin bunun nasıl gerçekleştiğini açıklamıştır. 6 Atkin, "insani farklılıklar (veya yabancılaşma), insanları kendine benzeyenleri aramaya ve ilgi alanlan farklı olanlardan kendini sakınmaya yönlendirir" teorisinden yola çıkarak, marka simgeselliğinin, insanların benzer değer ya da ilgi alanlarına (aidiyetin temeli), aynı zamanda farklı ilgi alanlarına sahip olanlan tespit edebilmesinde yardımcı olduğunu öne sürmüştür. Dolayısıyla, farklılaşma ve aidiyet, markalaşma konusunda bir elmanın iki yarısıdır. Bir şirket, paydaşlar bağlamında aidiyet ve farklılaşma arasındaki karşılıklı etkileşimi nasıl yönetir? BMW örneğini ele alalım. BMW kurumsal markası çalışanları, müşterileri ve diğer paydaşları geniş ailesine davet ederken aynı zan1anda şirketi araba üreten rakiplerinden ayırmaktadır. BMW, Amerika'daki en cazip işverenlerden biri olarak sınıflandırılan (MBA anketlerinden birinde 2005'te 4. sırada) 7 güçlü bir işveren markası olarak görülür. Ancak övünmek yerine, BMW resmi internet sitesindeki kariyer sayfasında şu cümleye yer verilmiştir: "Hareketliliği sevi-

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Kaos Yönetimi Çalkantılar Çağında Yönetim ve Pazarlama

Kaos Yönetimi Çalkantılar Çağında Yönetim ve Pazarlama Kaos Yönetimi Kaos Yönetimi Çalkantılar Çağında Yönetim ve Pazarlama PHILIP KOTLER JOHN A. CASLIONE Çeviri: Kıvanç Dündar ISBN 978-605-5655-55-6 2009 Philip Kotler and John A. Caslione Orijinal adı ve

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

GİRİŞİMCİLİK. Dr. İbrahim Bozacı. Örnekler ve İş Planı Rehberli. Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi.

GİRİŞİMCİLİK. Dr. İbrahim Bozacı. Örnekler ve İş Planı Rehberli. Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi. Dr. İbrahim Bozacı Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi GİRİŞİMCİLİK Örnekler ve İş Planı Rehberli İş Fikri Küçük İşletme Pazarlama Aile İşletmeleri İnsan Kaynakları Hedef Kitle

Detaylı

İnteraktif Pazarlama Stratejimiz. www.grafiketinteractive.com

İnteraktif Pazarlama Stratejimiz. www.grafiketinteractive.com İnteraktif Pazarlama Stratejimiz amaç Neden İnteraktif Pazarlama? Günümüz Dünyasında internet, hızlı bilgi paylaşımı ve iletişimin yanısıra, pazarlama ve satış alanında çok ciddi avantajlar geliştirmiştir.

Detaylı

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL I KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL II Yay n No : 1668 flletme Ekonomi : 186 1. Bask - A ustos 2006 - STANBUL ISBN 975-295 - 561-4 Copyright Bu kitab n bu bas

Detaylı

Marmara Üniversitesi Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Corporate Communication & Brand Management Program

Marmara Üniversitesi Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Corporate Communication & Brand Management Program Marmara Üniversitesi Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Corporate Communication & Brand Management Program Amaç Kurumsal iletişim bir kuruluşun hedeflediği kitleye

Detaylı

0216 693 08 08 info@ph1istanbul.com

0216 693 08 08 info@ph1istanbul.com 0216 693 08 08 info@ph1istanbul.com Adını aldığı Ph1 gezegenin sahip olduğu 4 güneşi Kalite, Uzmanlık, Güven ve Yenilikçi olarak yörüngesine koyarak, markanızı 4 koldan saracak ve sizi gezegen savaşlarına

Detaylı

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası FĐNANSAL EĞĐTĐM VE FĐNANSAL FARKINDALIK: ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Durmuş YILMAZ Başkan Mart 2011 Đstanbul Sayın Bakanım, Saygıdeğer Katılımcılar, Değerli Konuklar

Detaylı

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ Girişimcinin Gündemi GİRİŞİMCİLER VE KOBİ LER AÇISINDAN MARKA VE ÖNEMİ Günal ÖNCE Günümüzde markalara, Amerikan Pazarlama Birliği nin tanımladığının yanı sıra sadece sahip oldukları

Detaylı

Neden Sosyal Medyanın Geleceği Reklam Değil, Yayıncılık?

Neden Sosyal Medyanın Geleceği Reklam Değil, Yayıncılık? Neden Sosyal Medyanın Geleceği Reklam Değil, Yayıncılık? Bu pazarlamacılar, sosyal medya 'uzmanları' ve PR uzmanlarının her gün konuştuğu konu; Sosyal medyanın geleceği nasıl gözüküyor? 1. Geleneksel medya,

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı

Aslında, benim perakende sektöründeki kariyerim bir anlamda 12 yaşında sahibi olduğumuz süpemarkette yaz tatillerinde çalışmamla başladı.

Aslında, benim perakende sektöründeki kariyerim bir anlamda 12 yaşında sahibi olduğumuz süpemarkette yaz tatillerinde çalışmamla başladı. Değerli Basın Mensupları, Kıymetli Konuklar, İstanbul, 14 Temmuz 2008 Öncelikle Real Hipermarketleri Türkiye Genel Müdürü olarak gerçekleştirdiğimiz ilk basın toplantımıza katılımınız için çok teşekkür

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

İzmir Ekonomi Üniversitesi Görsel İletişim Tasarımı Bölümü

İzmir Ekonomi Üniversitesi Görsel İletişim Tasarımı Bölümü İzmir Ekonomi Üniversitesi Görsel İletişim Tasarımı Bölümü İZMİR EKONOMİ ÜNİVERSİTESİ GÖRSEL İLETİŞİM TASARIMI BÖLÜMÜ Günün Menüsü Görsel İletişim Tasarımı nedir? Görsel İletişim Tasarımcısı ne yapar?

Detaylı

Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol

Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol Bilgi pazarındaki sert rekabet ortamı pazarlama araştırması endüstrisinin müşterilerin bilgi ihtiyaçlarına daha fazla yoğunlaşmasını gerektiriyor.

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır.

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır. Değerli Müşterimiz; Günümüz iş dünyasının hızlı temposunda kuruluşlar arasında daha iyiye ulaşma çabası, belirlenen amaçlara ulaşma yolundaki rekabet, sonuçta ulaşılan başarı ve bu başarının değerini belirleyen

Detaylı

Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program

Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program Sorunlara farklı açılardan bakıp, değer katarak çözüm üretmek ve akıllıca konuşarak avantaj sağlamak Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program Konuşarak Fark Yaratma

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Y jenerasyonunun internet bağımlılığı İK yöneticilerini endişelendiriyor. Duygusal ve sosyal becerilere sahip genç profesyonel bulmak zorlaştı. İnsan

Detaylı

Marka ya üyelik farklılık yaratır

Marka ya üyelik farklılık yaratır Marka ya üyelik farklılık yaratır bestwestern.com Best Western, dünyanın en büyük otel zincirine katılmanın avantajları. Best Western bağımsız kişiler tarafindan sahip olunan ve yönetilen bir otelciler

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata

Detaylı

www.maviperde.com Elektronik ticaret e-ticaret

www.maviperde.com Elektronik ticaret e-ticaret www.maviperde.com 1995 li yıllardan sonra Dünyada ve Türkiye'de elektronik ticaretin ön plana çıkmasıyla ve gelecek yıllarda mekanik perde sistemi pazarının çoğunu elektronik ticaretle olacağı varsayımı

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

PAZARLAMADA MÜŞTERİ ODAKLILIK ve BALANCED SCORECARD

PAZARLAMADA MÜŞTERİ ODAKLILIK ve BALANCED SCORECARD Prof. Dr. Ser dar PİRTİNİ Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü Üretim Yönetimi ve Pazarlama Anabilim Dalı Öğretim Üyesi PAZARLAMADA MÜŞTERİ ODAKLILIK ve BALANCED SCORECARD İstanbul, 2013

Detaylı

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti www.kavurmaci.net ELEMAN KAYBETMENİN MALİYETİ Yetenekli bir çalışanın şirkete toplam maliyeti genellikle yıllık ücretin 3 katına kadar çıkabilir.

Detaylı

Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr

Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr cengizpak.com.tr Avcının Silahı Kullanılabilir Bilgi Misyon ve Vizyonunuz şirketinizin Stratejik Planlama piramidinin en üstünde yer alır. Misyon

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

Ek 6. ÇALIŞANLARI DEĞERLENDİRMEK İÇİN KULLANILACAK KRİTERLER. 16. Temsil Yeteneği

Ek 6. ÇALIŞANLARI DEĞERLENDİRMEK İÇİN KULLANILACAK KRİTERLER. 16. Temsil Yeteneği Ek 6. ÇALIŞANLARI DEĞERLENDİRMEK İÇİN KULLANILACAK KRİTERLER 16. Temsil Yeteneği Kurumu temsil yeteneğinden yoksun, tutarsız ve güven oluşturmayan bir izlenim vermektedir. 1 Giyim, konuşma ve tavırlarında

Detaylı

Marketing Anadolu Mektep Eğitimleri. Yerel İşletmeler

Marketing Anadolu Mektep Eğitimleri. Yerel İşletmeler Marketing Anadolu Mektep Eğitimleri Yerel İşletmeler Marketing Anadolu Platformu, üretici Anadolu sanayicisine satışı artırıcı bir fonksiyon olarak pazarlama ve bileşenleri konusunda yön göstermek amacıyla

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ VIII. Bölüm KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ Doç. Dr. Olgun Kitapcı Akdeniz Üniversitesi, Pazarlama Bölümü LİSANSLAMA 24.04.2016 2 1 Lisanslama (Licencing)

Detaylı

ŞİRKET VE MARKA DEĞERLEME UZMANLIĞI PROGRAMI

ŞİRKET VE MARKA DEĞERLEME UZMANLIĞI PROGRAMI İSMMMO AKADEMİ BAŞKANI NDAN Günümüz küresel ekonomilerinde firmalar yarattıkları katma değerleri maliyet muhasebesi yöntemleri ile ürün bazında maliyet-iş hacmi-kar analizleriyle bile belirleyebilmektedir.

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

AKOFiS ÖDEME VE MENKUL KIYMET MUTABAKAT SİSTEMLERİ, ÖDEME HİZMETLERİ VE ELEKTRONİK PARA KURULUŞLARI HAKKINDA KANUN. Halkla İlişkiler Başkanlığı

AKOFiS ÖDEME VE MENKUL KIYMET MUTABAKAT SİSTEMLERİ, ÖDEME HİZMETLERİ VE ELEKTRONİK PARA KURULUŞLARI HAKKINDA KANUN. Halkla İlişkiler Başkanlığı ÖDEME VE MENKUL KIYMET MUTABAKAT SİSTEMLERİ, ÖDEME HİZMETLERİ VE ELEKTRONİK PARA KURULUŞLARI HAKKINDA KANUN Halkla İlişkiler Başkanlığı TA K D İ M Değerli; Ana Kademe, Kadın Kolları, Gençlik Kolları MKYK

Detaylı

[E-Katalog Tanıtım Sayfası] Ayser Bilgisayar. Cumhuriyet Meydanı No:41 Kat:2 0286 217 60 34

[E-Katalog Tanıtım Sayfası] Ayser Bilgisayar. Cumhuriyet Meydanı No:41 Kat:2 0286 217 60 34 [E-Katalog Tanıtım Sayfası] Ayser Bilgisayar Cumhuriyet Meydanı No:41 Kat:2 0286 217 60 34 Neden Ayser Bilgisayar? Bundan 10 yıl önce insanlar bir ürün almak için mağaza mağaza dolaşırlar ve farklı fiyatları

Detaylı

DESKPORT. Bilișim Hizmetleri. 2014 Yılı Hizmet Tanıtım Kataloğu

DESKPORT. Bilișim Hizmetleri. 2014 Yılı Hizmet Tanıtım Kataloğu 2014 Yılı Hizmet Tanıtım Kataloğu info@deskport.net BİZ KİMİZ? Biz Kimiz? Deskport Bilişim ekibinin karakteristik özellikleri olan; özgüven, çalısma azmi, tecrübe ve liderlik vasıflarımızla amacımız, müşterilerimizi

Detaylı

Prof. Dr. Ahmet Hamdi İSLAMOĞLU

Prof. Dr. Ahmet Hamdi İSLAMOĞLU i Prof. Dr. Ahmet Hamdi İSLAMOĞLU TURİZM PAZARLAMASI Bu çalışma; Allah-u Ekber dağlarında, Çanakkale de, Sakarya da, Dumlupınar da bizler için kan döken gazilerimizin, can veren şehitlerimizin aziz hatıralarına

Detaylı

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz.

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki rekabetçi ortam, küreselleşme ve yeni düzenlemeler, konularında uzman personele ihtiyaç

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi Cilt:22 Sayı:1, Yıl:2007, ss:105-121 MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ Murat Selim SELVİ * Hatice ÖZKOÇ

Detaylı

Öğrenciler 2 yıllık çalışma sürecinde;

Öğrenciler 2 yıllık çalışma sürecinde; Diploma Programı Çerçevesi Diploma programı her kültürün kendisine adapte edebileceği esnek bir program sunarak kendi değerlerini yitirmeyen uluslararası farkındalığa ulaşmış bireyler yetiştirmeyi hedefler.

Detaylı

Güvene dayalı felsefemiz dünyanın her

Güvene dayalı felsefemiz dünyanın her En çok satılan kitapların yazarı Robert Levering tarafından 1992 yılında ABD de kurulmuştur 25 yıldır dünya çapındaki en iyi işyerlerini analiz ve tespit etmekteyiz. 25 yıllık araştırma ve milyonu aşkın

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

Serüvenimiz 1919 yılında Bayan Maruşya ile kurukahvecilikle başladı. 1929 yılında Burhanettin Koçer ve 1949 yılında Nurettin Tunçay ile gelişimini

Serüvenimiz 1919 yılında Bayan Maruşya ile kurukahvecilikle başladı. 1929 yılında Burhanettin Koçer ve 1949 yılında Nurettin Tunçay ile gelişimini Serüvenimiz 1919 yılında Bayan Maruşya ile kurukahvecilikle başladı. 1929 yılında Burhanettin Koçer ve 1949 yılında Nurettin Tunçay ile gelişimini sürdürdü. 1987 de şirketleşti. 1996 da hem Türk kahvesini

Detaylı

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır Deloitte Academy olarak vermiş olduğumuz her eğitimde katılımcılardan değerlendirme formu doldurmalarını istiyoruz. Bugüne

Detaylı

1 )Herhangi bir iletişim kanalı yardımıyla farklı ortamlarda bulunan kaynak ve alıcının gerçekleştirdiği iletişime ne ad verilir?

1 )Herhangi bir iletişim kanalı yardımıyla farklı ortamlarda bulunan kaynak ve alıcının gerçekleştirdiği iletişime ne ad verilir? 1 )Herhangi bir iletişim kanalı yardımıyla farklı ortamlarda bulunan kaynak ve alıcının gerçekleştirdiği iletişime ne ad verilir? Görsel iletişim Yüz yüze iletişim Sözsüz iletişim Sözlü iletişim Araçlı

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER Önsöz Sevgili Çalışma Arkadaşlarım, Şirketimiz için net stratejik öncelikler ve iddialı hedef ler belirledik. Henkel de iş performansımızı arttırmamızda, önceliklerimizi

Detaylı

Koç Üniversitesi nde ders verme tecrübelerim BURAK ÖZBAĞCI 2013

Koç Üniversitesi nde ders verme tecrübelerim BURAK ÖZBAĞCI 2013 Koç Üniversitesi nde ders verme tecrübelerim BURAK ÖZBAĞCI 2013 2002 yılından beri Koç Üniversitesi nde lisans ve lisansüstü toplam 16 farklı dersi, 35 farklı şubede anlattım. 8-10 kişilik küçük sınıflara

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 Eyül 2011 Bu yayın Avrupa Birliği nin yardımlarıyla üretilmiştir. Bu yayının içeriğinin sorumluluğu tamamen The Management Centre ve Dikmen Belediyesi ne

Detaylı

Konferansa katılım ve sponsorluk olanakları için: Soysal Satış Bölümü T. (0212) 212 99 70 E. satis@soysal.com.tr www.soysal.com.tr

Konferansa katılım ve sponsorluk olanakları için: Soysal Satış Bölümü T. (0212) 212 99 70 E. satis@soysal.com.tr www.soysal.com.tr Konferansa katılım ve sponsorluk olanakları için: Soysal Satış Bölümü T. (0212) 212 99 70 E. satis@soysal.com.tr Hulusi Belgü AYD Başkanı VII. AVM Yatırımları Konferansı nda yeniden birlikteyiz. Alışveriş

Detaylı

YARATICI DÜŞÜNME & İNOVASYON MİCRO MBA PROGRAMI

YARATICI DÜŞÜNME & İNOVASYON MİCRO MBA PROGRAMI YARATICI DÜŞÜNME & İNOVASYON MİCRO MBA PROGRAMI Approved Centre İstanbul Business School programları dünyanın önde gelen yetkilendirme kuruluşu PEARSON tarafından akredite edilmiştir. Aldığınız dersleri

Detaylı

BULUNDUĞUMUZ MEKÂN ve ZAMAN

BULUNDUĞUMUZ MEKÂN ve ZAMAN 1.SINIFLAR PYP VELİ BÜLTENİ (28 EKİM -13 ARALIK 2013) Sayın Velimiz, Okulumuzda yürütülen PYP çalışmaları kapsamında 28 Ekim 2013-13 Aralık 2013 tarihleri arasında işlediğimiz ikinci temamıza ait bilgiler,

Detaylı

E-kitap: Yerel ve Küresel Boyutlar. Serdar Katipoğlu

E-kitap: Yerel ve Küresel Boyutlar. Serdar Katipoğlu E-kitap: Yerel ve Küresel Boyutlar Serdar Katipoğlu giriş Aydınlanma dönemin insanlığa ve uygarlığa kazandırdığı ve bizim de bugün içinde sektör olarak çalıştığımız kütüphaneler 90 lı yıllardan beri kendi

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

KİŞİSEL "GÜÇ KİTABINIZ" Güçlenin!

KİŞİSEL GÜÇ KİTABINIZ Güçlenin! KİŞİSEL "GÜÇ KİTABINIZ" Güçlenin! Hangi alanlarda başarılıyım? Ne yapacağım? Okul hayatınız bittiğinde, önünüze gerçekleştirebileceğiniz çok sayıda fırsat çıkar. Kendi iş yerlerini açan insanların ne tür

Detaylı

Yönetimimizden Mektup

Yönetimimizden Mektup AMI Metals Yönetimimizden Mektup Havacılık sektöründe otuz yılı aşan deneyimiyle kendini bu işe adamış kadromuz, AMI Metals ı başarı ile dünyanın lider ham malzeme sağlayıcısı durumuna getirmiştir. Sahip

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Türkçe Ulusal Derlemi Sözcük Sıklıkları (ilk 1000)

Türkçe Ulusal Derlemi Sözcük Sıklıkları (ilk 1000) Türkçe Ulusal Derlemi Sözcük Sıklıkları (ilk 1000) 14.08.2014 SIRA SIKLIK SÖZCÜK TÜR AÇIKLAMA 1 1209785 bir DT Belirleyici 2 1004455 ve CJ Bağlaç 3 625335 bu PN Adıl 4 361061 da AV Belirteç 5 352249 de

Detaylı

Örnek Yol Haritası (Example roadmap)

Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Bu belge, katılım yol haritası için önerilen bir şablon sunmaktadır. Planın kurumun stratejik hedefleriyle ilgili olmasını ve bunların yol haritasında yansıtılmasını

Detaylı

Dijital pazarlama bir satış yöntemi değil; ulaşılan sonuçları sayesinde satış artışı sağlayan, bir ilişkilendirme ve iletişim sürecidir.

Dijital pazarlama bir satış yöntemi değil; ulaşılan sonuçları sayesinde satış artışı sağlayan, bir ilişkilendirme ve iletişim sürecidir. Dijital pazarlama bir satış yöntemi değil; ulaşılan sonuçları sayesinde satış artışı sağlayan, bir ilişkilendirme ve iletişim sürecidir. Dijital Pazarlama, rekabet avantajı için yeni kaynaklara ulaşımı

Detaylı

03.11.2013-Bloomberg Businessweek. BASINDA GeniuSpy. Zihni Birleştirir, Zekâyı Geliştirir 1/6

03.11.2013-Bloomberg Businessweek. BASINDA GeniuSpy. Zihni Birleştirir, Zekâyı Geliştirir 1/6 03.11.2013-Bloomberg Businessweek BASINDA GeniuSpy Zihni Birleştirir, Zekâyı Geliştirir 1/6 Zihni Birleştirir, Zekâyı Geliştirir 2/6 27.08.2013-www.milliyet.com.tr Çocuğunuz dikkatsiz mi emin misiniz?

Detaylı

IRMAK HANDAN iarslanoglu@boomads.com. : @irmakhandan

IRMAK HANDAN iarslanoglu@boomads.com. : @irmakhandan IRMAK HANDAN iarslanoglu@boomads.com : @irmakhandan What s yours? Bulunduğumuz çağın ekosisteminin özünde «paylaşmak» ve «konuşmak» yer alıyor. TÜKETİCİ HİKAYELERİ HİKAYELERİN GÜCÜ NEREDEN GELİYOR? EĞLENCELİ

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

MEHMET AUF İLE HAYATıN RiTMi MÜZİKLİ BUSINESS SHOW

MEHMET AUF İLE HAYATıN RiTMi MÜZİKLİ BUSINESS SHOW MEHMET AUF İLE HAYATıN RiTMi MÜZİKLİ BUSINESS SHOW DÜNYADA BENZERİ OLMAYAN MÜZİKLİ BUSINESS SHOW: HAYATıN RiTMi Takım çalışması ve biz bilinci, iletişim, başarı ve müşteri odaklılık, değerler, kişisel

Detaylı

Pazarlama Otomasyonu Kullanırken Unutulmaması Gereken 5 Nokta

Pazarlama Otomasyonu Kullanırken Unutulmaması Gereken 5 Nokta f Pazarlama Otomasyonu Kullanırken Unutulmaması Gereken 5 Nokta Reklamın satmadığı dönemlere çoktan girdik. Markalar satış ve pazarlama stratejilerini bunun üzerine kurduğu, odaklandırdığı devirler de

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2012 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 70 yılı aşkın endüstri,

Detaylı

Fark Yarattığın Sürece Varsın

Fark Yarattığın Sürece Varsın KAPSAM ZAMAN KAPSAM ZAMAN KALİTE KALİTE KAPSAM ZAMAN KALİTE ZAMAN KAPSAM KAPSAM ZAMAN KALİTE KALİTE Fark Yarattığın Sürece Varsın 12 Mart 2015 Oğuz SÜZER Proje Yönetim Müdürü Ajanda Süreçler Gerekli Ama

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. Profesör M. Diane Burton MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. Profesör M. Diane Burton MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Profesör M. Diane Burton MIT Sloan School of Management Çalışanlara İş Hayatlarıyla İlgili Ne Kadar Söz Hakkı Verilmelidir? İşle ilgili konularda çalışanlara

Detaylı

Bir başka benzer model ise DAGMAR dır. Tüketicinin benzer aşamalardan geçtiğini varsayar.

Bir başka benzer model ise DAGMAR dır. Tüketicinin benzer aşamalardan geçtiğini varsayar. İletişim mesajlarına gösterilen tepkiler açısından; amaçlar değişik modellerle açıklanmaya çalışılmıştır. A.I.D.A modeli olarak da adlandırılan bu model dört aşamalıdır.[8] 1. 2. 3. 4. Dikkat İlgi Arzu

Detaylı

YENİ TEŞVİK SİSTEMİ 1 / 7

YENİ TEŞVİK SİSTEMİ 1 / 7 YENİ TEŞVİK SİSTEMİ 1 / 7 Biliyorsunuz, 19 Haziran da yeni teşvik sistemine ilişkin gerekli yasal prosedürler tamamlandı ve konuya ilişkin Bakanlar Kurulu Kararı -2012 yılının başından itibaren geçerli

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı İstanbul, 2012 Kutluşah, yönetim, finans ve süreç danışmanlığı alanlarında hizmet veren güvenilir bir iş ortağıdır Toplamda 85 yılı aşkın finansal kuruluşlar, girişimcilik ve yönetim

Detaylı

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz. Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz. Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki Ekonomik

Detaylı

Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır

Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır VERGİ EĞİTİMLERİ Or 4.1 UFRS EĞİTİMLERİ Or MUHASEBE EĞİTİMLER Or 4.8 BASEL EĞİTİMLERİ Or 4.7 4.2 İÇ DENETİM Or 4.2 4.7 4.2 Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır BT DENETİM Or 4.7 Deloitte Academy

Detaylı

SATINALMA TEKNİKLERİ EĞİTİMİ

SATINALMA TEKNİKLERİ EĞİTİMİ SATIŞ EĞİTİMİ Bu eğitimin amacı satış ve satışa dair tüm aşamaların uluslararası kabul görmüş standartlar da, eğitimi alan şirket ve personele kazandırılması amaçlanmıştır.. SATINALMA TEKNİKLERİ EĞİTİMİ

Detaylı

info@ph1istanbul.com

info@ph1istanbul.com 0216 693 08 08 info@ph1istanbul.com DİJİTAL DÜNYA YA DAİR NE VARSA.. Mevcut Durum Analizi Algı Yönetimi Sürdürülebilir İlişkiler Hedef Kitle Analizi Dijital Strateji Kurulumu Marka Konumlandırma Rakip

Detaylı

IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi

IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi Bu bildiri UNESCO Genel Konferansı nın 35. oturumunda onaylanmıştır. IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi Çok Kültürlü Kütüphane Hizmetleri: Kültürler Arasında İletişime Açılan Kapı İçinde yaşadığımız

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka

Detaylı

Tedarikçi Seçimi Marka Ve Pazarlama. Ufuk Peker

Tedarikçi Seçimi Marka Ve Pazarlama. Ufuk Peker Tedarikçi Seçimi Marka Ve Pazarlama Ufuk Peker Kişisel Etkinlik Özbilinç Özyönetim Özmotivasyon Ne Görüyoruz? Ekip Olma Strateji Planlama Kendimizi Yönetme Bir şeyi yapabileceğimize veya yapamayacağımıza

Detaylı

«Pek çok küçük şey, doğru reklamla devleşmiştir.» Mark Twain

«Pek çok küçük şey, doğru reklamla devleşmiştir.» Mark Twain Video Reklamlar «Pek çok küçük şey, doğru reklamla devleşmiştir.» Mark Twain 1 2 3 4 Türkiye deki Arama Türkiye Pazarında Arama Hacmi Türkiye de Beyazperde Nerede? Rakip Analizi, Yıllık Analiz YouTube

Detaylı

128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21

128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21 Socrates-Comenius, Eylem 2.1. Projesi Bir Eğitim Projesi olarak Tarihi Olayları Yeniden Canlandırma Eğitimden Eyleme Referans: 128770-CP-1-2006-1-PT-COMENIUS-C21 ÖĞRETMEN EĞİTİMİ PROGRAMI PLAN DURUM Pek

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) ve Açık Defter Uygulaması. MIT Sloan School of Management

Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) ve Açık Defter Uygulaması. MIT Sloan School of Management Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) ve Açık Defter Uygulaması MIT Sloan School of Management Sorular 1. Aynı fabrika, neden International Harvester olarak başarısız oldu da SRC olarak başarılı

Detaylı

İş Yeri Hakları Politikası

İş Yeri Hakları Politikası İş Yeri Hakları Politikası İş Yeri Hakları Politikası Çalışanlarımızla olan ilişkilerimize değer veririz. İşimizin başarısı, küresel işletmemizdeki her bir çalışana bağlıdır. İş yerinde insan haklarının

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Yeni Yöneticinin 8 Sıra Dışı İnancı (Özelliği)

Yeni Yöneticinin 8 Sıra Dışı İnancı (Özelliği) Presentation title Yeni Yöneticinin 8 Sıra Dışı İnancı (Özelliği) Akın Aksekili Temmuz 2012 Presentation title Geoffrey James En iyi yöneticilerin işyeri, şirket ve takım dinamikleri hakkında temelde farklı

Detaylı

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR?

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR? Tanışalım, Kaynaşalım CİLİK Arzu Akalın CİLİK? NEDİR? İŞ 1 GİR GİRİŞ GİRİŞMEK GİRİŞMEK GİDİŞMEK İŞ, GİR, GİRİŞ, GİRİŞMEK GİDİŞMEK 2 CİLİK NEDİR? GERÇEK CİLİK NEDİR? SEZMEK, GÖRMEK EYLEME GEÇMEK GERÇEK

Detaylı

3 Temmuz 2009 İngiltere Büyükelçiliği Konutu, Ankara Saat: 16:00. Çevre ve Orman Bakanlığı nın Saygıdeğer Müsteşar Yardımcısı,

3 Temmuz 2009 İngiltere Büyükelçiliği Konutu, Ankara Saat: 16:00. Çevre ve Orman Bakanlığı nın Saygıdeğer Müsteşar Yardımcısı, Türkiye nin İklim Değişikliği Ulusal Eylem Planı nın Geliştirilmesi Projesi nin Açılış Toplantısında Ulrika Richardson-Golinski a.i. Tarafından Yapılan Açılış Konuşması 3 Temmuz 2009 İngiltere Büyükelçiliği

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM MAN 338 6 3 + 5 3 5 Ön Koşul Dersleri Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Almanca Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

Your Digital Agency in Europe. Web Tasarım & Dijital Medya Çözümleri

Your Digital Agency in Europe. Web Tasarım & Dijital Medya Çözümleri Paragon Web Tasarım & Dijital Medya Çözümleri Hakkımızda DENEYİM Rakipsiz YARATICILIK Takip edilen YENİLİKLER Biz Kimiz? ParagonTasarım dijital medya alanında hizmet veren İstanbul merkezli bir tasarım

Detaylı

w w w. m s b a j a n s. c o m

w w w. m s b a j a n s. c o m www.msbajans.com Dikkat çekecek harika bir fikrim var: gelin doğruyu söyleyelim William Bill BERNBACH İşimiz, markaların ruhunu bir bütün olarak kavramak ve onu dışarıya yansıtmaktır. M. SAMİ BELEN MSB

Detaylı

Temiz üretimin altı çizilmeli ve algılanması sağlanmalıdır

Temiz üretimin altı çizilmeli ve algılanması sağlanmalıdır KSS Söyleşileri Temiz üretimin altı çizilmeli ve algılanması sağlanmalıdır Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı (TTGV) Çevre Projeleri Koordinatörü Ferda Ulutaş ile Vakfın faaliyetleri, kurumsal sosyal sorumluluk

Detaylı