TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜTLERİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜTLERİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI"

Transkript

1 V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, Kasım 2005 TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜTLERİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI Dilek Arzu AKOLAŞ Niğde Üniversitesi Özet Yeni teknolojilerin geliştirilmesi özellikle bilişim teknolojisinde yaşanan gelişmeler, üretim alanında verimlilik devrimini sona erdirmiş; ağırlık merkezini imalâttan bilgiye kaydırırken; hem imalât sektöründe işin örgütlenmesinde hem de toplumdaki sektörel dağılım içinde bilgi sektörünün ağırlığında önemli değişikliklere yol açmıştır. Örneğin, yeni teknolojilerin örgütlerde kullanılmasıyla birlikte hiyerarşik yapılar hızla çözülürken; pek çok şirket bilgisayarların yaygınlaşmasını fırsat bilerek, orta düzey yönetici kademe düzeyini söküp atmak için yeniden düzenlemeye başvurmuş; bu nedenle bilgi toplama, analiz, rapor etme işlerinde bu kademenin yerine bilgisayar ve bilgisayar ağlarından yararlanılmış; ancak bu tür ağların resmiyetten uzak bir tarz telkin etmesi, yöneticilerin otoritesini geri döndürülemez biçimde yıkılmasına da yol açmıştır(stewart 1997). Bu tür örgütlenmelerin en önemli özelliği yetki devrinin daha çok ön plana çıkması ve uzmanlaşmanın yerini yayılmanın yani mümkün olduğunca dar bir alanda aşırı uzmanlaşmadan kaçınmanın almasıdır(bozkurt 1997). Tüm bu gelişmelerin yaşandığı bu yeni ekonomik düzende işletmelerin değişim sürecine ayak uydurabilmesi ancak, işletme içi ve dışı tüm işlerin yeniden gözden geçirilmesine bağlı olmaktadır. Bu bildiri çalışması ile teknolojik gelişim ve küreselleşme sonucu ortaya çıkan bu yeni duruma uyum sağlanması amacıyla, işletmelerin tercih ettiği yöntemler üzerinde durulmaya çalışılmıştır. Bu amaçla uyum sürecinde yer alan yeniden yapılanma faaliyetleri iki bölüme ayrılarak; birinci bölümde geçiş sürecinin kademeli olduğu yöntemler, ikinci bölümde ise hızlı geçişin yaşandığı değişim mühendisliği gibi- yöntemlerin ele alınması şeklinde incelenmeye çalışılmıştır. Anahtar Sözcükler: Teknolojik Gelişim, Yeniden Yapılanma, Öğrenen Organizasyon 1. TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜT YAPILARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ Teknolojide gerçekleştirilen ilerlemelerin iş yapma tarzı hakkındaki kuralları -iş süreçlerini değiştirmek ve şirketi rakiplerinin önüne geçirmek için teknolojinin potansiyelinden yararlanma gibi- yıkmaya devam edeceği açıkça görülürken(hammer ve champy 1997); bu amaçların gerçekleştirilmesinde de teknoloji transferi - teknoekonomik karakterdeki bilgi ve tecrübenin firmalar, sektörler, bölgeler ve ulusal ekonomiler arasındaki hareketi veya bir bilginin ya da bilgi paketinin vericiden alıcıya aktarılmasıdır(inceler-sarıhan 1998:20).- ve uyumuna işletmelerin gereken önemi vermeleri gerekmektedir. Bu bağlamda teknoloji transferi aşağıdaki yöntemlerden biri kullanılarak gerçekleştirilebilir: 1- Lisans, patent ve know-how anlaşmaları 2- Yabancı yatırımlar ve bunlara bağlı gelen bilgiler, 3- Makine, ara mallar ve hammadde ithalatı, 4- Leasing 5- Patentle ilgili bilgiler, projeler, teknik planlar, kitap ve dergi gibi diğer yayım araçları. 6- Ülkeler arasında seyahat, göç, öğrenci ve uzman değişimi, kongre, seminer. 7- Uluslararası teknik işbirliği ve teknik yardım programları Küresel rekabet ortamında yeni teknolojileri izleyip, organizasyon içerisinde kullanmak, tıpkı araştırma ve geliştirme ya da pazarlama gibi işletmelerin vazgeçilmez bir parçası haline gelmiştir. Bu yüzden teknolojinin takibi veya uyumu için bazı yöntemlere başvurulmalıdır. Bu yöntemler kısaca şu şekilde sıralanmıştır: 541

2 D. A. Akolaş 1.1. Yeniden Yapılanma İşletmeler, kurum içi bütünleşmeyi sağlamak ve yeni birimler oluşturarak yeni alanlara girmek veya gereksiz yönetim düzeylerini elemek için yeniden yapılanmaya giderler(güzelcik 1999). Bu genellikle iki farklı düzeyde gerçekleşir; birincisi yavaş kademeli ve azar azar ilerlemeler -sürekli iyileştirme- şeklinde, diğeri ise bir anda hızlı geçiş- değişim mühendisliği gibi- şeklindeki değişimdir(oymak 1998:13-14) lerde yeniden yapılanma sayesinde ABD deki bankaların 150 milyar dolarlık kazanç elde ettikleri bilinmekteyse de 1990 larda şirket birleşmeleri ve devralmaları üçte bir azalmış ve yatırım bankaları da kadrolarını daraltmak zorunda kalmışlardır (De Bono 1996). Bu dönemlerde yaygın olarak kullanılan yapılanma modelleri Turnaround Management İyi durumda olmayan şirketlerin yeniden yapılandırılması ve rekabette tekrar iddialı hale gelmesi için; genelde bir danışmanlık kuruluşunun öncülüğünde mevcut problemlerin saptanması, bunların giderilmesi, ardından stratejilerin oluşturulması ve başarılı olunması amacıyla downsizing adı verilen küçülme adımlarını, arkasından asset restructuring adı verilen aktiflerin yapısının değiştirilmesini ve en önemlisi stratejilerin yeniden oluşturulmasını içerir(kırım 1998:64) Küçülerek Büyüyen Şirketler (Downsizing) (Düren 2000:71) Küreselleşme eğilimleri işletmeleri, değişen koşullara uyum sağlayabilmek için daha esnek, daha yalın, daha küçük, daha dinamik, yani hareket kabiliyeti daha yüksek yapı arayışlarına yönlendirmiştir lı yıllarda gözlemlenen küçülme ve sadeleşme eğilimleri Hiçbir standart şekillendirmeye dayanmayan, bürokrasinin tuzağına düşmeyen ve her şeyden önce esnek kalabilmeyi başaran Yenilikçi Örgütlere geçiş olarak değerlendirilmektedir. Downsizing kavramına bazen rightsizing (doğru büyüklüğe erişme) adı verilse de; her nedense doğru büyüklüğe erişme her zaman daha da küçülmeyi -Örneğin kârlılık azaldığında başvurulan danışman firmasının sunduğu ilk çözüm önerisi genellikle insan kaynaklarında indirime (downsizing e) gitmek olmaktadır- gerektirmektedir(kırım 1998). Küçülme stratejileri içinde ilk başvurulan yöntem olan personel indirimine gitmede, bazı durumlarda aşırıya kaçırıldığında işletme anokresisi (iştahsızlık, beslenememe) problemi ile karşılaşılmış ve bu durumda işletme, insan kaynakları bakımından o kadar zayıflamıştır ki yenilik, gelişim ve dinamizm için güç bulamama riski baş göstermektedir. Bu bağlamda bu yöntemin; doğru büyüklük kriterleri göz önünde tutularak, dengeli ve ılımlı bir süreç çerçevesinde uygulanması gerekmektedir Yatay Organizasyon (Düren 2000:76-77) Küçülme ihtiyacı, 1990 lı yıllarda işletmelerin yatay organizasyon yapılarına geçişini gündeme getirmiştir. Yatay organizasyonlar, yatay düşünce (İnceler-Sarıhan1998:141) -yeni fikir üretmede çok yönlü düşünmekavramını esas aldıklarından, karşılaşılan problemlerin çözümünde birçok çözüm yöntemlerini bir arada değerlendirir. Bu bağlamda yatay işletmeler, müşteriye daha iyi hizmet verebilmek amacıyla, yapının, işlerden ziyade süreçler etrafında oluşturulduğu, daha az hiyerarşik kademe içeren ve işlerin daha bağımsız ekipler tarafından yürütüldüğü sistemlerdir. Bu sistemlerle hiyerarşik kademelerini azaltarak küçülen işletmeler, daha azla daha çok yapmayı başaran, dolayısıyla da esneklik ve dinamizm kazanan sistemlerdir Upsizing (Yaratıcı Stratejilerle Büyüyen) İşletmeler Bu firmaların ortak özelliği; küçülme yerine, yaratıcı stratejiler üretmek, çalışanları bu çabaya dahil ederek, insanları duygusal olarak şirketin büyümesine ve strateji oluşturmasına katmak yani stratejiyi tepede oluşturmamaktır. Örneğin Microsoft dünyanın en önemli yazılım firması iken orada durmamış NT işletim sistemiyle tüm iş dünyasına hakim olmak, kendi online MNS hizmetleriyle de Internet piyasasında etkin olmayı hedeflemiştir(kırım 1998) Öğrenen Organizasyon Öğrenmesini bilen grupların yani pratik toplulukların kendine özgü ayırt edici özellikleri olup, bunlar kendiliğinden ortaya çıkar(stewart 1997): üç, dört, yirmi belki de daha fazla insan gerek toplumsal gerekse mesleki bir kuvvet tarafından bir anda birbirlerine doğru çekildiklerinin farkına varırlar; doğrudan işbirliğine girer, birbirlerine bir şey öğretir ve birlikte bir konuyu irdelemeye koyulurlar; böylesi topluluklar emirle yaratılamaz ama ortadan kalkmaları daha kolaydır. Bu bağlamda düşüncenin önem taşıdığı kuruluşların en önemli yapılar arasında yer aldığı; ama neredeyse kaçınılmaz bir biçimde kuruluşun formel yapılarına, sınırlamalarına karşı yıkıcı bir rol oynadığı söylenebilir. Bu anlayışla; çalışanların bilgi, yetenek ve yaratıcılıkları sayesinde çevrelerinden bilgi toplayan, onu kullanarak yeni bilgi üreten; bunları daha sonra geleceklerini şekillendirmek amacıyla kullanmak için örgütsel belleklerinde depolayan organizasyonlara, Öğrenen Organizasyonlar olarak adı verilmektedir(yazıcı 2000:57). Bu tür organizasyonlarda; kişiler gerçekten istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini durmadan genişletirler, buralarda yeni ve coşkun düşünce tarzları beslenir, kollektif özlemlere gem vurulmaz ve insanlar nasıl birlikte öğrenileceğini sürekli olarak öğrenirler, ancak bu arada tüm bunlara olanak tanıyan bu yapılanmanın oluşumuna destek veren 5 hayati disiplinin gözardı edilmemesi gerekir(senge 2000). Bunlar; 542

3 V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, Kasım 2005 Kişisel Hakimiyet: Bireyin kişisel görme ufkuna sürekli olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjisini odaklaştırma, sabrını geliştirme ve gerçeği objektif görme disiplinidir. Bu, öğrenen organizasyonun bir temel taşı, manevi temelidir. Zihni Modeller: Bireyin zihninde iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünya anlayışını ve eylemlerini etkilemeyi ve değiştirmeyi amaçlar. Çoğu kez, zihni modellerin veya bunların davranışlar üzerindeki etkilerinin farkında olunmaz, ancak bu modellerin örgüt içi öğrenmeyi hızlandırdığı bilinmektedir. Paylaşılan Görme Gücünün Oluşturulması: Gerçek ve paylaşılan bir görme gücü (vizyon) varsa, insanlar kendilerine öyle söylendiği için değil, kendi istedikleri için kendilerini aşar ve öğrenirler. Paylaşılan vizyon uygulaması, geleceğe yönelik paylaşılan resimleri ortaya koyma becerisini kapsar. Takım (Ekip) Halinde Öğrenme: Takım halinde öğrenme disiplini diyalog ile başlar; bu bir takımın bireylerinin varsayımları askıya alıp gerçek bir birlikte düşünme eylemine görme kapasitesidir. Günümüzde diyalog ilkeleri ve uygulaması yeniden keşfedilerek çağdaş bir çerçeveye yerleştirilmektedir. Sistem Düşüncesi: Disiplinleri birbirleriyle kaynaştıran, onları tutarlı bir teori ve pratik bütünü olarak birleştiren disiplindir. Sistem düşüncesi öbür disiplinlerin her birini güçlendirerek bize bütünün parçalarının toplamından daha fazlası olduğunu sürekli olarak hatırlatır. Öğrenen organizasyonların doğuşunda (Yazıcı 2000) ; temelini iletişim ve denetim mekanizmalarının incelenmesini sağlayan birkaç disiplinin birleşiminden oluşan Sibernetik -Makine ve organizmaların istikrar halini korumak amacıyla kendi kendini düzenleyen hareketler oluşturmak için başvurduğu bilgi alışveriş süreçlerini tanımlamak için kullanılır- biliminin önemli katkıları olmuştur Kıyaslama Kıyaslama öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası, bir öğrenme ve öğretme, anlama ve uygulama, paylaşma ve gelişme süreci olup, şu şekilde tanımlanabilir(özcan ve diğerleri 1997:12); Dünyada mevcut en iyi ve daha iyi uygulamaların araştırılması, bulunması ve sürekli iyileştirilmesi amacıyla bu uygulamaların kendi süreçlerine uyarlanması faaliyetlerin tümüdür. Bu doğrultuda kıyaslama ile rakip kuruluşlar arasında köprüler kurularak, kuruluşların aynı anda hem rekabet etmeleri, hem de fonksiyonlararası iş birliği sağladığı için yaşanan ikilem sinerjiye dönüştürülebilmektedir. Kıyaslama yaklaşımının temel amacı, şirketlere, rakiplerinden daha iyi olmaları ve pazar paylarını artırmaları için, iş ve endüstri dünyasının liderleri ile, satış, pazarlama, tedarik, üretim gibi uygulamalarını ve iş süreçlerini karşılaştırma ve gerçekçi hedefler seçme fırsatı vermektir(düren 2000:257) lı yıllarla birlikte kıyaslama uygulamaları gittikçe yaygınlaşmaya başlamıştır. Bu alanda en çok kullanılan kıyaslama (benchmarking) türleri, öncelikle. kuruluş içi ve kuruluş dışı olmak üzere ikiye ayrılmaktadır(özcan ve diğerleri1997:16). Kuruluş İçi: Kuruluş dışı kıyaslama çalışmaları ve kuruluşun süreçlerini tanıması için bir başlangıç noktası olup, genellikle süreçlerin kıyaslanması şeklinde yapılır. Kuruluş Dışı: Fonksiyonel Kıyaslama: Bu tip kıyaslama, farklı sektörlerdeki şirketlerin fonksiyonlarının karşılaştırılmasını hedefler. Burada birbirine rakip firmaların doğrudan karşı karşıya gelme zorunluluğu olmadığından, bilgi paylaşımı ve işbirliği olanakları daha geniştir, ancak geniş ölçekli araştırmalar yapılarak, en iyi örneklerin bulunması gerekmektedir(düren 2000). Bu tür kıyaslamaları daha çok Japon şirketleri uygulamaktadır; çünkü Japonların iş yapma kültüründe yabancı firmalar hakkında bilgi toplamak çok eskilere dayanan bir kültürdür(inceler-sarıhan 1998:289). Rakiplerle Kıyaslama: Rakip kuruluşlarla yapılan kıyaslama (Özcan ve diğerleri 1997) türü olup, kıyaslama yöntemleri arasında bilgi paylaşımı ve işbirliği açısından en çok zorluklarla karşılaşılan kıyaslama türüdür(düren 2000). Jenerik Kıyaslama: Sektör dışındaki kuruluşlarla yapılan kıyaslamadır(özcan ve diğerleri 1997:16). Yatay ve genel kıyaslama olarak adlandırılır; zorluğu en iyi ve en uygunu olanı bulmakta ortaya çıkar; amacı ise, dünya çapında sektör ve konu farkı gözetmeksizin, bir işi, bir süreci, bir ürünü, bir hizmeti vs. en iyi gerçekleştiren örneğin araştırılması ve hedeflenmesi olup, uyarlama ve yaratıcılık yeteneğini geliştiren ve uzun vadede, işletme için en olumlu sonuçları veren kıyaslama türüdür(düren 2000:280). Stratejik Kıyaslama: Kıyaslama verilerinin stratejik kararlara esas olacağı kıyaslamadır(özcan ve diğerleri 1997). (Şirket alımları, yeni pazarlara girme, yeni ürün geliştirme, teknoloji seçimi) Liderlerle Kıyaslama: En iyi uygulayıcılarla kıyaslama olarak adlandırılan bu tip kıyaslama, aslında rakiplerle kıyaslamanın bir uç örneği olarak; hedefi en yüksek düzeyde olan kıyaslama olup; burada amaç, karşılaştırmaya konu olacak süreç, fonksiyon, ürün, hizmet veya stratejinin, sektörde lider konumunda olan firmanınkiler örnek alınarak seçilmesidir(düren 2000: ). Yukarıda kıyaslama türlerinden herhangi biri veya birkaçını tercih eden işletmelerin elde edebileceği faydalar ise şu şekilde sıralanmıştır(inceler-sarıhan 1998): En iyi uygulamaların şirkete kazandırılması, Çalışanların motivasyonunun ve verimliliğinin yükseltilmesi, 543

4 D. A. Akolaş Değişme direncin kırılması, Yeni teknolojik gelişmelerin şirkette uygulanması, Yeni ve yararlı profesyonel ilişkilerin kurulması, Şirketin rekabet gücünün artması, Müşteri beklentilerinin daha iyi tanımlanması, lider haline gelmek, liderliği sürdürmek, güçlü ve zayıf tarafların farkına varmak, ulaşılabilir ve kredibiliteyi artırıcı ve cesur hedeflerin belirlenmesi vs. sayısız yararlar sayılabilir (Düren 2000) Toplam Kalite Yönetimi: Toplam Kalite Yönetiminin T si yani toplamı; tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü kapsamakta; K sı yani kalitesi; müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade etmekte; Y si yani Yönetimi ise; yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve işletme çapında katılımcı yönetimin sağlanması anlamına gelmektedir (htpp://www.kalder.org/yayınlar/html/kalderforum/sayi1/forum/makale.htm ). 20.yüzyıldan 21.yüzyıla girerken sadece ekonomik değil, sosyal, siyasi ve kültürel alanlarda toplum hayatını etkileyen en önemli kavram, hiç kuşkusuz kalite olmuştur(bayrak 1999). Tek bir cümleyle açıklamak gerekirse: Kalite istenen özelliklere uygunluktur; iki farklı öğeden oluşur. 1.İstenen özellikler: Bir ürün yada hizmetin istenen özelliklere sahip olması tasarım kalitesi ile ilgilidir. 2.Bu özelliklere uygunluk: Diğer adı uygunluk kalitesidir ve müşteriye sunulan ürünün belirlenmiş olan tasarıma ne kadar uyduğu ile ilgilidir(kavrakoğlu 1996:10-11). Kalite kavramının tarihi gelişimi başlıca dört başlık altında toplanabilir: Birinci Aşama: Muayene İkinci Aşama:İstatistiki Kalite Kontrol Üçüncü Aşama:Kalite Güvencesi Dördüncü Aşama:Toplam Kalite Yönetimi (TKY): Yukarıda sıralanan tüm aşamaları (muayene, istatistiki kontrol ve kalite güvencesini) içeren Toplam Kalite Yönetiminin, diğer yönetim sistemlerinden en büyük farkı, her çeşit organizasyonu daha mükemmele götürebilecek bir evrensel yönetim sistemi olmasıdır(tekin 2002:86). Bu yönetim sistemi çeşitli özelliklere sahip olmakla beraber; başlıcaları şu şekilde sıralanmıştır(aladağlı ve Yavuzyiğit 1999): Kalitenin klasik yaklaşımda olduğu gibi sadece bir bölümün değil, işletmenin bütün bölümlerinin, bütün elemanlarının görevi olduğu; Bu tepe yöneticilerden aşağı doğru işletmenin tüm elemanlarını, müşterileri ve tedarikçileri içeren entegre bir süreçtir; Kalite, kontrol ile değil, daha ürünün ilk tasarım aşamasından başlayarak elde edilir; Hataların kontrol ile ayıklanması yerine İlk seferinde doğru yap temel ilkesi ve hataların çıkmadan önlenmesi yaklaşımı benimsenir; Toplam Kalite Yönetim sistemi ile en üst düzeyde kalite, verimlilik, esneklik benimsenir; Yani burada, sıfır hata ve mevcut durumu yeterli görmeyen sürekli gelişim çabaları (Kaizen) hedeflenmektedir. Bu özellikler dikkate alındığında Toplam Kalite Yönetimi (Göktürk 1999:277); Üretim mal ve hizmetlerin, müşteri gereksinim ve beklentileri doğrultusunda, işletme süreçlerinin ve personelin iyileştirilmesi, geliştirilmesi ve tatmini yolu ile işletme performansının yükseltilmesi stratejisi olarak tanımlanmaktadır Değişim Mühendisliği Yeni rekabet ortamında hız, maliyet, kalite ve teknolojik yenilik gibi faktörlerin önem kazanmasından dolayı şirketler bunlara ulaşmayı kolaylaştırıcı yeni yönetim tarzları ve organizasyon yapıları üzerinde, önemle durmaktadırlar(inceler-sarıhan1998). İş süreçleri üzerine odaklanmış ve bilgi teknolojilerini etkin şekilde kullanmayı hedefleyen reengineering Değişim Mühendisliği bu amaçla geliştirilen önemli organizasyon yapılanmalarından bir tanesidir. Her şeye yeniden başlamak olarak da ifade edilen Değişim Mühendisliği için daha iyi bir tanım yapılmak istenirse(hammer ve Champy 1997:28-28); Değişim Mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır denilebilir. Günümüzde Değişim Mühendisliği, şirketlerin yapısına göre farklılık göstererek, pek çok firmada uygulanmış ve uygulanmaktadır. Bu uygulamanın, birbirini takip eden 5 adımda açıklanması mümkündür. Bunlar(İnceler ve Sarıhan 1998: ): Birinci adım: Değişim mühendisliği uygulanacak şirketin her şeyden önce niçin değişime ihtiyaç duyduğunu anlatmak üzere eylem planı ve geleceğe ilişkin vizyon bildirgesini hazırlaması gerekir. İkinci adım: Organizasyonların mevcut işleyen iş süreçleri haritasının çıkarılmasıdır. Eğer mevcut işleyiş iyi analiz edilmezse değişim mühendisliğinde başarılı olunamaz. Burada bilginin nereden nereye aktığı ve hangi teknolojiyle bilgi akışının sağlandığı ve mevcut yapı içinde bilgi-işlemin nasıl kullanıldığını tespit etmek gereklidir. Üçüncü adım: Değişim mühendisliği uygulamasına karar verilecek sürecin analiz edilmesidir. Süreç ne yapar, ne kadar iyi ne kadar kötü işlemektedir ve sürecin verimliliğini etkileyen en önemli konular nelerdir, bunlar 544

5 V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, Kasım 2005 tespit edilir Değişim mühendisliği girişimlerinde en kritik problem yeniden tasarlanan süreç mimarisini enformasyon sistemleri ile desteklemektedir Dördüncü adım: Sürecin yeniden tasarlanmasıdır. Süreç yeniden tasarlanırken, müşterinin bakış açısı esas alınmalıdır. Süreçlerin işlemesini sağlayan eski varsayımlar bulunup yıkılmalı ve bilgi teknolojilerinden yaratıcı bir biçimde yararlanılmalıdır. Sürecin yeniden tasarımında iş için gerekli bilgiye süreç içinde iş- gören bütün herkesin, hızlı bir biçimde ulaşması esas konu olmalıdır. Süreci yeniden sistematik olarak tasarlarken yaratıcı ve yenilikçi olunmalıdır. Beşinci adım:süreç üzerinde yeni ihtiyaçlara ve teknolojik gelişmelere göre sürekli iyileştirmeler yapmaktadır. Bu safhada yeni geliştirilen bilgi teknolojilerinin çok iyi takip edilmesi ve bu yeni teknolojilerin iş süreçlerinin işleyişindeki etkinliği nasıl arttırabileceği ve müşterilere nasıl daha iyi hizmet verebileceği dikkate alarak uygulanması gerekmektedir. Bu bağlamda, değişim mühendisliği uygulamalarının bilişim teknolojisi üzerindeki yansımaları üzerinde durulmak istenirse, bu etkilerin bazıları şu şekilde sıralanmıştır(hammer ve Champy 1997): Şirketlerin değişim mühendisliğini iş süreçlerine uyarlamalarında, bilişim teknolojisi temel katalizatör yani süreci hızlandıran itici bir güç görevi görmektedir. Geleneksel anlayışa göre yöneticilerin çoğu tümdengelim yöntemiyle -yani sorunu yada sorunları belirleyip ardından çeşitli çözümler arama ve bu çözümleri değerlendirme- düşünürlerken; bilişim teknolojisinin değişim mühendisliğinde uygulanması ise tümevarım yöntemiyle -önce iyi bir çözüm bulmak ve sonra bu çözümün çözebileceği ve şirketin varlığından belki de henüz haberdar olmadığı sorunları araştırmak- düşünmeyi gerektirir. Değişim mühendisliği yöneticilerin teknolojiye bakış açılarını değiştirmiş ve teknolojiye mevcut süreçler çerçevesinde -bildik becerileri yerine- değil yeni bilinmeyen becerileri görebilecek bakış açısı kazandırmıştır. Gereksinim ve beklentiler insanların neyin mümkün olduğu konusunda ki anlayışları çerçevesinde yapılanır. Ani çıkış gerektiren teknolojiler ise insanların hayal bile edemediği pratik faaliyetlere fırsat tanır. Çünkü çoğu şirket, teknolojide gizli iş olasılıklarının farkında bile değildir. Örneğin telekonferans olayında, telekonferansın değeri işin maliyetini azaltmakta değil, işin yapılış şeklini -incelenen bir şirket telekonferans sayesinde ürün geliştirme süresini 6 ay kısaltmaktadır- değiştirmektedir. Teknolojinin gerçek gücü, eski süreçlerin daha iyi çalışmasını sağlamaktan değil, organizasyonlara eski kuralları yıkıp yeni çalışma yöntemlerini -yani değişim mühendisliğini-uygulama fırsatı vermesinden kaynaklanmaktadır. Teknolojinin, iş yapış tarzını sınırlayan kuralları ortadan kaldıran yıkıcı özelliği, rekabet alanında şirketlere önemli avantajlar sağlar. Geleneksel anlayışta bilgi aynı anda bir tek yerde bulunabilirken, ortak veri tabanları sayesinde, bilgi aynı anda gerektiği kadar çok yerde bulunabilir. Daha önceleri karmaşık işleri yalnızca uzmanlar yapabilirken, geliştirilen uzman sistemler sayesinde bir uzmanın işini genel bir uzman (vaka elemanı) yapabilir hale gelmiştir. Geleneksel anlayışa göre işletmeler merkeziyetçilik veya merkeziyetçilikten uzaklaşma arasında seçim yapmak zorunda iken, telekomünikasyon ağları; işletmelere merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarından aynı anda yararlanma imkânı sunmaktadır. Eskiden tüm kararları yöneticiler verirdi. Ancak geliştirilen karar destekleme araçları (veri tabanları, veri modelleme programları) sayesinde, karar verme tüm elemanların işlerinin bir parçası haline gelmiştir. Önceden saha elemanları bilgiyi elde etmek, depolamak ulaşmak ve aktarmak için bir ofise ihtiyaç duyarken, telsiz veri iletişimi ve taşınabilir bilgisayarlar aracılığıyla, saha elemanları bulundukları yerden bilgi gönderip bilgi alabilirler. Klasik anlayışa göre muhtemel bir alıcıya kurulabilecek en iyi temas kişisel temas olarak kabul edilirken, günümüzde karşılıklı etkileşimli (interaktif) videodisk sayesinde, muhtemel alıcıyla kurulabilecek en iyi temas, etkili temas olmuştur. Önceden aradığınız şeylerin nerede olduklarını kendiniz bulmanız gerekirken, geliştirilen otomatik belirleme ve araştırma teknolojisi sayesinde aranılanların nerede olduklarını bu teknolojiler söylemektedir. Eskiden planlar periyodik olarak değiştirilirken, yüksek performanslı hesaplama teknolojileri sayesinde günümüzde planlar anında değişir hale gelmiştir. Değişim mühendisliği ile hedeflenen (Düren 2000): Kısa sürede ve bir hamlede çarpıcı fark, yani performans artışı yaratmaktır; oysa üzerinde durulan diğer yeniden yapılanma yöntemleri yani Toplam kalite Yaklaşımı, Kaizen, öğrenen organizasyonlar, kıyaslama, öneri geliştirme sistemleri gibi, sürekli iyileştirme ve geliştirme faaliyetleri, köktenci ve çarpıcı olmasa da mevcudu daha iyi kullanma ve kaliteyi yükseltme yolu ile müşterilere daha anlamlı değerler sunma amacını güderler. 2. SONUÇ 1950 lerden sonra ölçek ekonomisinin ve işletme büyüklüğünün önemini kaybetmesi; çeşit ekonomisinin, esnekliğin dolayısıyla küçük ve orta ölçekli işletmelerin öneminin giderek artması; geleneksel üretim 545

6 D. A. Akolaş faktörlerinin yerini bilgiye ve yeni teknolojilere bırakması ve çok çabuk yenilenmesi; müşteri talep ve beklentilerinin önem kazanması, dolayısıyla rekabet ortamının daha da ağırlaşmasına yol açmaktadır. Bu dinamik ve geçici ekonomide öncelikle hayatta kalmanın, daha sonra rekabet üstünlüğü elde etmenin en etkili yolu, işletmelerin değişime açık olmalarına ve örgüt yapılarını kendi fiziksel ve mâli bünyelerine uygun bir şekilde yeniden yapılandırmalarına bağlıdır. 3. KAYNAKÇA ALADAĞLI, E., YAVUZYİĞİT H., 1999, Bürokratik Kültürümüz ve TKY Felsefesinin Uygulanabilirliği, Kamu Yönetiminde 1.Ulusal Kongresi Bildirileri-I, TODAİ, Yayın No: 289, 1.Baskı,Mart. BAYRAK, S., 1999, TKY nin Kamu Sektörüne Uygulanabilirliği, Kamu Yönetiminde Kalite 1.Ulusal Kongresi Bildirileri-I, TODAİ,Yayın No: 289, 1.Baskı,Ankara, Mart. DE BONO, E., 2000, Rekabetüstü, Çeviren: Oya Özel, 1.Baskı, İstanbul, Haziran 1996.Düren, A.Zeynep; 2000 li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınevi, Yönetim Dizisi, No:013, 1.Baskı, İstanbul. GÖKTÜRK, A., 1999, Toplum Yararı ve Çevre Kalitesi, Kamu Yönetiminde Kalite 1.Ulusal Kongresi Bildiri-I, TODAİ, Yayın No: 289, 1.Baskı, Mart. GÜZELCİK, E., 1999, Küreselleşme ve İşletmelerde Değişen Kurum İmajı, Sistem Yayıncılık, Yayın No:222, İstanbul. HAMMER, M., CHAMPY, J., 1997, Değişim Mühendisliği, Çeviren: Sinem Gül, Sabah Kitapları, 4.Baskı, İstanbul, Haziran. ISHIKAWA, K., 1998, Toplam Kalite Kontrol, Derleyen: Semih Ordaş ve Nedret Yayla, KalDer Yayınları, No:7, 2.Baskı, Mayıs 1997.İnceler-Sarıhan, Halime; Rekabette Başarının Yolu-Teknoloji Yönetimi, Desnet Yayınları, Yayın No:002, 1.Baskı, İstanbul. KAVRAKOĞLU, İ., 1996, KALİTE; Kalite Güvencesi ve ISO 9000, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi, No:1, 2.Baskı, İstanbul, Ağustos. KIRIM A., 1998, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, Yayın No:158, 1.Baskı, İstanbul. OYMAK, O., 1998, Kalite Odaklı Yönetim, Panel Matbaacılık, İstanbul. ÖZCAN, F., ÖZVEREN, M., ARIMAN, S., NEMLİOĞLU, S., ÜLKÜMEN, S., ÇELEBİ, T., UZUNER, Y., ÖZÇER, Y., 1997, Kıyaslama, KalDer Yayınları, Yayın No:15, İstanbul, Kasım. SENGE, P., 1997, İğnenin Gözünden, Geleceği Yeniden Düşünmek, Derleyen:Rowan Gibson, Çeviren: Sinem Gül, Sabah Kitapları, Yayın No: 46, İstanbul, Eylül. STEWART, T. A., 1997, Entellektüel Sermaye; Kuruluşların Yeni Zenginliği, Çeviren: Nurettin Elhüseyni, Kontent Kitap, BZD Yayıncılık, İstanbul. TEKİN, M., 2002, Toplam Kalite Yönetimi, Günay Ofset, Konya, Nisan. US, A. T., 2001, Öğrenen Bir TKY Organizasyonu Yaratmak, ( ) YAZICI, S., 2001, Öğrenen Organizasyonlar, Alfa Yayınları, Yayın No:857, 1.Baskı, İstanbul. 546

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ. İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ. İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012 KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur (Dr.J.M. JURAN) Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur(p.b.crosby)

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU 1.1. Değişim ve Önemi...5 1.2. Değişimin Tanımı...7 1.3. Değişimin Benzer Kavramlarla İlişkisi...10 1.4. Değişimin Nedenleri...12 1.5. Değişimin Çeşitleri...21 1.6. Değişimin

Detaylı

KALİTE SÜRECİNİN OLUŞTURULMASINDA KIYASLAMA Osman ŞİMŞEK > Finike İlçe Milli Eğitim Müdürü > osmnsmsk@gmail.com

KALİTE SÜRECİNİN OLUŞTURULMASINDA KIYASLAMA Osman ŞİMŞEK > Finike İlçe Milli Eğitim Müdürü > osmnsmsk@gmail.com KALİTE SÜRECİNİN OLUŞTURULMASINDA KIYASLAMA Osman ŞİMŞEK > Finike İlçe Milli Eğitim Müdürü > osmnsmsk@gmail.com Kıyaslama yaklaşımı 21. Yüzyılda özel kurumlar, yönetimde farklı olabilmek için yaratıcı

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri!

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri! Kurumsal Gelişim leri Konusu İçerik Hedef kitle Kazanımlar İnovasyon Yönetimi Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama Süreç Yönetimi ve İnovasyonu İnovasyon nedir; neden önemlidir?

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Küresel Düşün, Profesyonel Hareket Et fcc@fcc.com.tr www.fcc.com.tr Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Fagelviksvagen 9c

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2012 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 70 yılı aşkın endüstri,

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

DERS TANITIM BİLGİLERİ

DERS TANITIM BİLGİLERİ DERS TANITIM BİLGİLERİ Dersin Adı Kodu Sınıf / Y.Y. Ders Saati (T+U+L) Kredi AKTS Kalite Planlama ve Kontrol ES4136 4/ Bahar (3+0+0) 3 4 Dersin Dili : Türkçe Dersin Seviyesi : Lisans, Zorunlu Dersin Önkoşulu

Detaylı

3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki

3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki 3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki Virpi Einola-Pekkinen 12.1.2011 Performans prizması Finlandiya devlet yönetiminde strateji uygulamasının resmi yapısıdır (=performans

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır Deloitte Academy olarak vermiş olduğumuz her eğitimde katılımcılardan değerlendirme formu doldurmalarını istiyoruz. Bugüne

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER 2014 MAYIS.2014 İZMİR

MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER 2014 MAYIS.2014 İZMİR MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER MAYIS. STRATEJİK HEDEFLER ÇALIŞTAYI NEDEN BURDAYIZ? AMACIMIZ, DERNEĞİN AMAÇLARINA ULAŞMASI İÇİN UZUN VADELİ, ORGANİZE, PLANLI VE ORTAK DAVRANIŞLARLA SİSTEMATİK BİR GÜÇ

Detaylı

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli HOŞGELDİNİZ Erdal Kılıç SOFT Gökhan Akça KoçSistem Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SWOT

ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SWOT ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SWOT veya GZFT SWOT ANALİZİ SWOT Analizi; kuvvetli olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar. SWOT Analizi Nedir? İncelenen Kişinin,

Detaylı

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ VIII. Bölüm KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ Doç. Dr. Olgun Kitapcı Akdeniz Üniversitesi, Pazarlama Bölümü LİSANSLAMA 24.04.2016 2 1 Lisanslama (Licencing)

Detaylı

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz.

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki rekabetçi ortam, küreselleşme ve yeni düzenlemeler, konularında uzman personele ihtiyaç

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİNİN DESTEKLENMESİ (UR-GE)

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİNİN DESTEKLENMESİ (UR-GE) 1 T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİNİN DESTEKLENMESİ (UR-GE) Türkiye, artan dış ticaret hacmi ve ekonomik performansı ile dünya ekonomisinde önemli bir aktör haline gelmiştir.

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Hatice Şafak BOZKIR İG Uzmanı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Hatice Şafak BOZKIR İG Uzmanı T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı Hatice Şafak BOZKIR İG Uzmanı ? UR-GE Tebliği nin Çıkış Noktası UR-GE Tebliği nin Vizyonu ve Yapıtaşları UR-GE

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı İstanbul, 2012 Kutluşah, yönetim, finans ve süreç danışmanlığı alanlarında hizmet veren güvenilir bir iş ortağıdır Toplamda 85 yılı aşkın finansal kuruluşlar, girişimcilik ve yönetim

Detaylı

Değişim ve Yönetim. Prof. Dr. M. HAMİL NAZİK Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi hnazik1@gmail.com

Değişim ve Yönetim. Prof. Dr. M. HAMİL NAZİK Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi hnazik1@gmail.com Değişim ve Yönetim Prof. Dr. M. HAMİL NAZİK Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi hnazik1@gmail.com Aynı durumda kalmamak 2 Başka bir biçim veya duruma geçmek Farklı yapmak veya Fark yaratmak 3 DEĞİŞİM

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

İletişim: Bir düşüncenin, bilginin, haberin veya mesajın kişiler, gruplar ve örgütler arasında karşılıklı değiş tokuş sürecidir.

İletişim: Bir düşüncenin, bilginin, haberin veya mesajın kişiler, gruplar ve örgütler arasında karşılıklı değiş tokuş sürecidir. PAZARLAMA İLETİŞİMİ İLETİŞİM NEDİR? İletişim: Bir düşüncenin, bilginin, haberin veya mesajın kişiler, gruplar ve örgütler arasında karşılıklı değiş tokuş sürecidir. -SÖZLÜ -SÖZSÜZ *İletişimden Söz Edebilmek

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Üniversite Sanayi İşbirliğinde Yaklaşımlar 29 Mart 2013 Elazığ Önsöz Çeşitli

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

Güneş Enerjisi nde Lider

Güneş Enerjisi nde Lider Güneş Enerjisi nde Lider GO Enerji, 2003 yılından itibaren, Güneş enerjisinden elektrik üretimi teknolojilerinde uzmanlaşmış ekibiyle faaliyet göstermektedir. Kendi markaları ile ABD den Avustralya ya

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

Yönetim Bilgi Sistemleri. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi

Yönetim Bilgi Sistemleri. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi Yönetim Bilgi Sistemleri Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi Yönetim Bilgi Sistemleri Yönetim Bilgi sistemleri ; Veri ve bilgiyi, Toplayan, Saklayan, İşleyen,

Detaylı

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 3 Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji Doç. Dr. Serkan ADA Bilişim Sistemleri nin Örgütlere Etkisi Örgüt çevre tarafından sağlanan sermaye ve işgücü (ve bilişim teknolojileri) gibi temel üretim

Detaylı

aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz.

aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. mêçñéëóçåéä aéëíéğáåáò aéäçáííé ^Å~ÇÉãó Yeni ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki rekabetçi ortam, küreselleşme ve yeni düzenlemeler, konularında

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon www.gislab.ktu.edu.tr A. KÜÇÜK İŞLETMELERDE YÖNETİM İŞLEVİ Yönetim işlevi

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

SATINALMA TEKNİKLERİ EĞİTİMİ

SATINALMA TEKNİKLERİ EĞİTİMİ SATIŞ EĞİTİMİ Bu eğitimin amacı satış ve satışa dair tüm aşamaların uluslararası kabul görmüş standartlar da, eğitimi alan şirket ve personele kazandırılması amaçlanmıştır.. SATINALMA TEKNİKLERİ EĞİTİMİ

Detaylı

KPMG TÜRKİYE TRANSFER FİYATLANDIRMASI SERVİSLERİ DENETİM/VERGİ/DANIŞMANLIK

KPMG TÜRKİYE TRANSFER FİYATLANDIRMASI SERVİSLERİ DENETİM/VERGİ/DANIŞMANLIK KPMG TÜRKİYE TRANSFER FİYATLANDIRMASI SERVİSLERİ DENETİM/VERGİ/DANIŞMANLIK Transfer Fiyatlandırması Servisleri Bütün dünyada, vergi gelirlerini korumak için Transfer Fiyatlandırması kuralları her geçen

Detaylı

Makine Mühendisliği Bölümü

Makine Mühendisliği Bölümü Makine Mühendisliği Bölümü Neden Makine Mühendisliği Teknolojiyi kullanan, teknoloji üreten ve teknolojiye yön veren, toplum yararına bilimsel bilgi sağlayan günümüz ve yarınların problemlerine çözüm arayan

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU ANKARA- 13 /04/2016 1 Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi 2 Araştırma ve Geliştirme Araştırma Stratejisi ve Hedefleri Araştırma Kaynakları Araştırma

Detaylı

Vizyon : Dünyadaki ilk 500, Türkiye deki ilk 5 (bazı alanlarda ilk 3 ) üniversite içine girmek ve üniversiteyi ülkenin bilim, sanat ve spor

Vizyon : Dünyadaki ilk 500, Türkiye deki ilk 5 (bazı alanlarda ilk 3 ) üniversite içine girmek ve üniversiteyi ülkenin bilim, sanat ve spor 2 Vizyon : Dünyadaki ilk 500, Türkiye deki ilk 5 (bazı alanlarda ilk 3 ) üniversite içine girmek ve üniversiteyi ülkenin bilim, sanat ve spor merkezlerinden biri yapmak. Misyon: Her alanda profesyoneller

Detaylı

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz. Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz. Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki Ekonomik

Detaylı

Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır

Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır VERGİ EĞİTİMLERİ Or 4.1 UFRS EĞİTİMLERİ Or MUHASEBE EĞİTİMLER Or 4.8 BASEL EĞİTİMLERİ Or 4.7 4.2 İÇ DENETİM Or 4.2 4.7 4.2 Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır BT DENETİM Or 4.7 Deloitte Academy

Detaylı

STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ

STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ Temel Kavramlar ve Süreç Dr. Abdurrahman Baş www.abdurrahmanbas.com Strateji Belirleme Süreci İşletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR 2013/101 (Y) Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] BTYK nın 2009/102 no.lu kararı kapsamında hazırlanan ve 25. toplantısında onaylanan Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin koordinasyonunun

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme Giriş Öğretim bir sanattır ve her sanat dalında olduğu gibi öğretim alanında da incelikler vardır. Disiplinler arası

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

Yönetimimizden Mektup

Yönetimimizden Mektup AMI Metals Yönetimimizden Mektup Havacılık sektöründe otuz yılı aşan deneyimiyle kendini bu işe adamış kadromuz, AMI Metals ı başarı ile dünyanın lider ham malzeme sağlayıcısı durumuna getirmiştir. Sahip

Detaylı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans

Detaylı

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI. Varis Yetiştirme Programı Program Süresi: 6 Gün Amacı: Aile şirketlerinde; aile sadakatini ve kimliğini güçlendirmek, aile duygularını beslemek, birlik ve beraberliğini geliştirmek,

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr

Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr cengizpak.com.tr Avcının Silahı Kullanılabilir Bilgi Misyon ve Vizyonunuz şirketinizin Stratejik Planlama piramidinin en üstünde yer alır. Misyon

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

KARPA & VENA ORTAK GIRIŞIMI

KARPA & VENA ORTAK GIRIŞIMI KARPA & VENA ORTAK GIRIŞIMI yılların birikimi tek bir çatı altında KARPA & VENA YAPI ORTAK GİRİŞİMİ hakkımızda İnşaat sektöründe 20 yılı aşkın süredir geniş bir yelpazede hizmet veren KARPA YAPI VE VENA

Detaylı

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi 10 Nisan 2010 Hatice EKSEN Uzman MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ülke ekonomisinin

Detaylı