TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜTLERİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜTLERİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI"

Transkript

1 V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, Kasım 2005 TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜTLERİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI Dilek Arzu AKOLAŞ Niğde Üniversitesi Özet Yeni teknolojilerin geliştirilmesi özellikle bilişim teknolojisinde yaşanan gelişmeler, üretim alanında verimlilik devrimini sona erdirmiş; ağırlık merkezini imalâttan bilgiye kaydırırken; hem imalât sektöründe işin örgütlenmesinde hem de toplumdaki sektörel dağılım içinde bilgi sektörünün ağırlığında önemli değişikliklere yol açmıştır. Örneğin, yeni teknolojilerin örgütlerde kullanılmasıyla birlikte hiyerarşik yapılar hızla çözülürken; pek çok şirket bilgisayarların yaygınlaşmasını fırsat bilerek, orta düzey yönetici kademe düzeyini söküp atmak için yeniden düzenlemeye başvurmuş; bu nedenle bilgi toplama, analiz, rapor etme işlerinde bu kademenin yerine bilgisayar ve bilgisayar ağlarından yararlanılmış; ancak bu tür ağların resmiyetten uzak bir tarz telkin etmesi, yöneticilerin otoritesini geri döndürülemez biçimde yıkılmasına da yol açmıştır(stewart 1997). Bu tür örgütlenmelerin en önemli özelliği yetki devrinin daha çok ön plana çıkması ve uzmanlaşmanın yerini yayılmanın yani mümkün olduğunca dar bir alanda aşırı uzmanlaşmadan kaçınmanın almasıdır(bozkurt 1997). Tüm bu gelişmelerin yaşandığı bu yeni ekonomik düzende işletmelerin değişim sürecine ayak uydurabilmesi ancak, işletme içi ve dışı tüm işlerin yeniden gözden geçirilmesine bağlı olmaktadır. Bu bildiri çalışması ile teknolojik gelişim ve küreselleşme sonucu ortaya çıkan bu yeni duruma uyum sağlanması amacıyla, işletmelerin tercih ettiği yöntemler üzerinde durulmaya çalışılmıştır. Bu amaçla uyum sürecinde yer alan yeniden yapılanma faaliyetleri iki bölüme ayrılarak; birinci bölümde geçiş sürecinin kademeli olduğu yöntemler, ikinci bölümde ise hızlı geçişin yaşandığı değişim mühendisliği gibi- yöntemlerin ele alınması şeklinde incelenmeye çalışılmıştır. Anahtar Sözcükler: Teknolojik Gelişim, Yeniden Yapılanma, Öğrenen Organizasyon 1. TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜT YAPILARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ Teknolojide gerçekleştirilen ilerlemelerin iş yapma tarzı hakkındaki kuralları -iş süreçlerini değiştirmek ve şirketi rakiplerinin önüne geçirmek için teknolojinin potansiyelinden yararlanma gibi- yıkmaya devam edeceği açıkça görülürken(hammer ve champy 1997); bu amaçların gerçekleştirilmesinde de teknoloji transferi - teknoekonomik karakterdeki bilgi ve tecrübenin firmalar, sektörler, bölgeler ve ulusal ekonomiler arasındaki hareketi veya bir bilginin ya da bilgi paketinin vericiden alıcıya aktarılmasıdır(inceler-sarıhan 1998:20).- ve uyumuna işletmelerin gereken önemi vermeleri gerekmektedir. Bu bağlamda teknoloji transferi aşağıdaki yöntemlerden biri kullanılarak gerçekleştirilebilir: 1- Lisans, patent ve know-how anlaşmaları 2- Yabancı yatırımlar ve bunlara bağlı gelen bilgiler, 3- Makine, ara mallar ve hammadde ithalatı, 4- Leasing 5- Patentle ilgili bilgiler, projeler, teknik planlar, kitap ve dergi gibi diğer yayım araçları. 6- Ülkeler arasında seyahat, göç, öğrenci ve uzman değişimi, kongre, seminer. 7- Uluslararası teknik işbirliği ve teknik yardım programları Küresel rekabet ortamında yeni teknolojileri izleyip, organizasyon içerisinde kullanmak, tıpkı araştırma ve geliştirme ya da pazarlama gibi işletmelerin vazgeçilmez bir parçası haline gelmiştir. Bu yüzden teknolojinin takibi veya uyumu için bazı yöntemlere başvurulmalıdır. Bu yöntemler kısaca şu şekilde sıralanmıştır: 541

2 D. A. Akolaş 1.1. Yeniden Yapılanma İşletmeler, kurum içi bütünleşmeyi sağlamak ve yeni birimler oluşturarak yeni alanlara girmek veya gereksiz yönetim düzeylerini elemek için yeniden yapılanmaya giderler(güzelcik 1999). Bu genellikle iki farklı düzeyde gerçekleşir; birincisi yavaş kademeli ve azar azar ilerlemeler -sürekli iyileştirme- şeklinde, diğeri ise bir anda hızlı geçiş- değişim mühendisliği gibi- şeklindeki değişimdir(oymak 1998:13-14) lerde yeniden yapılanma sayesinde ABD deki bankaların 150 milyar dolarlık kazanç elde ettikleri bilinmekteyse de 1990 larda şirket birleşmeleri ve devralmaları üçte bir azalmış ve yatırım bankaları da kadrolarını daraltmak zorunda kalmışlardır (De Bono 1996). Bu dönemlerde yaygın olarak kullanılan yapılanma modelleri Turnaround Management İyi durumda olmayan şirketlerin yeniden yapılandırılması ve rekabette tekrar iddialı hale gelmesi için; genelde bir danışmanlık kuruluşunun öncülüğünde mevcut problemlerin saptanması, bunların giderilmesi, ardından stratejilerin oluşturulması ve başarılı olunması amacıyla downsizing adı verilen küçülme adımlarını, arkasından asset restructuring adı verilen aktiflerin yapısının değiştirilmesini ve en önemlisi stratejilerin yeniden oluşturulmasını içerir(kırım 1998:64) Küçülerek Büyüyen Şirketler (Downsizing) (Düren 2000:71) Küreselleşme eğilimleri işletmeleri, değişen koşullara uyum sağlayabilmek için daha esnek, daha yalın, daha küçük, daha dinamik, yani hareket kabiliyeti daha yüksek yapı arayışlarına yönlendirmiştir lı yıllarda gözlemlenen küçülme ve sadeleşme eğilimleri Hiçbir standart şekillendirmeye dayanmayan, bürokrasinin tuzağına düşmeyen ve her şeyden önce esnek kalabilmeyi başaran Yenilikçi Örgütlere geçiş olarak değerlendirilmektedir. Downsizing kavramına bazen rightsizing (doğru büyüklüğe erişme) adı verilse de; her nedense doğru büyüklüğe erişme her zaman daha da küçülmeyi -Örneğin kârlılık azaldığında başvurulan danışman firmasının sunduğu ilk çözüm önerisi genellikle insan kaynaklarında indirime (downsizing e) gitmek olmaktadır- gerektirmektedir(kırım 1998). Küçülme stratejileri içinde ilk başvurulan yöntem olan personel indirimine gitmede, bazı durumlarda aşırıya kaçırıldığında işletme anokresisi (iştahsızlık, beslenememe) problemi ile karşılaşılmış ve bu durumda işletme, insan kaynakları bakımından o kadar zayıflamıştır ki yenilik, gelişim ve dinamizm için güç bulamama riski baş göstermektedir. Bu bağlamda bu yöntemin; doğru büyüklük kriterleri göz önünde tutularak, dengeli ve ılımlı bir süreç çerçevesinde uygulanması gerekmektedir Yatay Organizasyon (Düren 2000:76-77) Küçülme ihtiyacı, 1990 lı yıllarda işletmelerin yatay organizasyon yapılarına geçişini gündeme getirmiştir. Yatay organizasyonlar, yatay düşünce (İnceler-Sarıhan1998:141) -yeni fikir üretmede çok yönlü düşünmekavramını esas aldıklarından, karşılaşılan problemlerin çözümünde birçok çözüm yöntemlerini bir arada değerlendirir. Bu bağlamda yatay işletmeler, müşteriye daha iyi hizmet verebilmek amacıyla, yapının, işlerden ziyade süreçler etrafında oluşturulduğu, daha az hiyerarşik kademe içeren ve işlerin daha bağımsız ekipler tarafından yürütüldüğü sistemlerdir. Bu sistemlerle hiyerarşik kademelerini azaltarak küçülen işletmeler, daha azla daha çok yapmayı başaran, dolayısıyla da esneklik ve dinamizm kazanan sistemlerdir Upsizing (Yaratıcı Stratejilerle Büyüyen) İşletmeler Bu firmaların ortak özelliği; küçülme yerine, yaratıcı stratejiler üretmek, çalışanları bu çabaya dahil ederek, insanları duygusal olarak şirketin büyümesine ve strateji oluşturmasına katmak yani stratejiyi tepede oluşturmamaktır. Örneğin Microsoft dünyanın en önemli yazılım firması iken orada durmamış NT işletim sistemiyle tüm iş dünyasına hakim olmak, kendi online MNS hizmetleriyle de Internet piyasasında etkin olmayı hedeflemiştir(kırım 1998) Öğrenen Organizasyon Öğrenmesini bilen grupların yani pratik toplulukların kendine özgü ayırt edici özellikleri olup, bunlar kendiliğinden ortaya çıkar(stewart 1997): üç, dört, yirmi belki de daha fazla insan gerek toplumsal gerekse mesleki bir kuvvet tarafından bir anda birbirlerine doğru çekildiklerinin farkına varırlar; doğrudan işbirliğine girer, birbirlerine bir şey öğretir ve birlikte bir konuyu irdelemeye koyulurlar; böylesi topluluklar emirle yaratılamaz ama ortadan kalkmaları daha kolaydır. Bu bağlamda düşüncenin önem taşıdığı kuruluşların en önemli yapılar arasında yer aldığı; ama neredeyse kaçınılmaz bir biçimde kuruluşun formel yapılarına, sınırlamalarına karşı yıkıcı bir rol oynadığı söylenebilir. Bu anlayışla; çalışanların bilgi, yetenek ve yaratıcılıkları sayesinde çevrelerinden bilgi toplayan, onu kullanarak yeni bilgi üreten; bunları daha sonra geleceklerini şekillendirmek amacıyla kullanmak için örgütsel belleklerinde depolayan organizasyonlara, Öğrenen Organizasyonlar olarak adı verilmektedir(yazıcı 2000:57). Bu tür organizasyonlarda; kişiler gerçekten istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini durmadan genişletirler, buralarda yeni ve coşkun düşünce tarzları beslenir, kollektif özlemlere gem vurulmaz ve insanlar nasıl birlikte öğrenileceğini sürekli olarak öğrenirler, ancak bu arada tüm bunlara olanak tanıyan bu yapılanmanın oluşumuna destek veren 5 hayati disiplinin gözardı edilmemesi gerekir(senge 2000). Bunlar; 542

3 V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, Kasım 2005 Kişisel Hakimiyet: Bireyin kişisel görme ufkuna sürekli olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjisini odaklaştırma, sabrını geliştirme ve gerçeği objektif görme disiplinidir. Bu, öğrenen organizasyonun bir temel taşı, manevi temelidir. Zihni Modeller: Bireyin zihninde iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünya anlayışını ve eylemlerini etkilemeyi ve değiştirmeyi amaçlar. Çoğu kez, zihni modellerin veya bunların davranışlar üzerindeki etkilerinin farkında olunmaz, ancak bu modellerin örgüt içi öğrenmeyi hızlandırdığı bilinmektedir. Paylaşılan Görme Gücünün Oluşturulması: Gerçek ve paylaşılan bir görme gücü (vizyon) varsa, insanlar kendilerine öyle söylendiği için değil, kendi istedikleri için kendilerini aşar ve öğrenirler. Paylaşılan vizyon uygulaması, geleceğe yönelik paylaşılan resimleri ortaya koyma becerisini kapsar. Takım (Ekip) Halinde Öğrenme: Takım halinde öğrenme disiplini diyalog ile başlar; bu bir takımın bireylerinin varsayımları askıya alıp gerçek bir birlikte düşünme eylemine görme kapasitesidir. Günümüzde diyalog ilkeleri ve uygulaması yeniden keşfedilerek çağdaş bir çerçeveye yerleştirilmektedir. Sistem Düşüncesi: Disiplinleri birbirleriyle kaynaştıran, onları tutarlı bir teori ve pratik bütünü olarak birleştiren disiplindir. Sistem düşüncesi öbür disiplinlerin her birini güçlendirerek bize bütünün parçalarının toplamından daha fazlası olduğunu sürekli olarak hatırlatır. Öğrenen organizasyonların doğuşunda (Yazıcı 2000) ; temelini iletişim ve denetim mekanizmalarının incelenmesini sağlayan birkaç disiplinin birleşiminden oluşan Sibernetik -Makine ve organizmaların istikrar halini korumak amacıyla kendi kendini düzenleyen hareketler oluşturmak için başvurduğu bilgi alışveriş süreçlerini tanımlamak için kullanılır- biliminin önemli katkıları olmuştur Kıyaslama Kıyaslama öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası, bir öğrenme ve öğretme, anlama ve uygulama, paylaşma ve gelişme süreci olup, şu şekilde tanımlanabilir(özcan ve diğerleri 1997:12); Dünyada mevcut en iyi ve daha iyi uygulamaların araştırılması, bulunması ve sürekli iyileştirilmesi amacıyla bu uygulamaların kendi süreçlerine uyarlanması faaliyetlerin tümüdür. Bu doğrultuda kıyaslama ile rakip kuruluşlar arasında köprüler kurularak, kuruluşların aynı anda hem rekabet etmeleri, hem de fonksiyonlararası iş birliği sağladığı için yaşanan ikilem sinerjiye dönüştürülebilmektedir. Kıyaslama yaklaşımının temel amacı, şirketlere, rakiplerinden daha iyi olmaları ve pazar paylarını artırmaları için, iş ve endüstri dünyasının liderleri ile, satış, pazarlama, tedarik, üretim gibi uygulamalarını ve iş süreçlerini karşılaştırma ve gerçekçi hedefler seçme fırsatı vermektir(düren 2000:257) lı yıllarla birlikte kıyaslama uygulamaları gittikçe yaygınlaşmaya başlamıştır. Bu alanda en çok kullanılan kıyaslama (benchmarking) türleri, öncelikle. kuruluş içi ve kuruluş dışı olmak üzere ikiye ayrılmaktadır(özcan ve diğerleri1997:16). Kuruluş İçi: Kuruluş dışı kıyaslama çalışmaları ve kuruluşun süreçlerini tanıması için bir başlangıç noktası olup, genellikle süreçlerin kıyaslanması şeklinde yapılır. Kuruluş Dışı: Fonksiyonel Kıyaslama: Bu tip kıyaslama, farklı sektörlerdeki şirketlerin fonksiyonlarının karşılaştırılmasını hedefler. Burada birbirine rakip firmaların doğrudan karşı karşıya gelme zorunluluğu olmadığından, bilgi paylaşımı ve işbirliği olanakları daha geniştir, ancak geniş ölçekli araştırmalar yapılarak, en iyi örneklerin bulunması gerekmektedir(düren 2000). Bu tür kıyaslamaları daha çok Japon şirketleri uygulamaktadır; çünkü Japonların iş yapma kültüründe yabancı firmalar hakkında bilgi toplamak çok eskilere dayanan bir kültürdür(inceler-sarıhan 1998:289). Rakiplerle Kıyaslama: Rakip kuruluşlarla yapılan kıyaslama (Özcan ve diğerleri 1997) türü olup, kıyaslama yöntemleri arasında bilgi paylaşımı ve işbirliği açısından en çok zorluklarla karşılaşılan kıyaslama türüdür(düren 2000). Jenerik Kıyaslama: Sektör dışındaki kuruluşlarla yapılan kıyaslamadır(özcan ve diğerleri 1997:16). Yatay ve genel kıyaslama olarak adlandırılır; zorluğu en iyi ve en uygunu olanı bulmakta ortaya çıkar; amacı ise, dünya çapında sektör ve konu farkı gözetmeksizin, bir işi, bir süreci, bir ürünü, bir hizmeti vs. en iyi gerçekleştiren örneğin araştırılması ve hedeflenmesi olup, uyarlama ve yaratıcılık yeteneğini geliştiren ve uzun vadede, işletme için en olumlu sonuçları veren kıyaslama türüdür(düren 2000:280). Stratejik Kıyaslama: Kıyaslama verilerinin stratejik kararlara esas olacağı kıyaslamadır(özcan ve diğerleri 1997). (Şirket alımları, yeni pazarlara girme, yeni ürün geliştirme, teknoloji seçimi) Liderlerle Kıyaslama: En iyi uygulayıcılarla kıyaslama olarak adlandırılan bu tip kıyaslama, aslında rakiplerle kıyaslamanın bir uç örneği olarak; hedefi en yüksek düzeyde olan kıyaslama olup; burada amaç, karşılaştırmaya konu olacak süreç, fonksiyon, ürün, hizmet veya stratejinin, sektörde lider konumunda olan firmanınkiler örnek alınarak seçilmesidir(düren 2000: ). Yukarıda kıyaslama türlerinden herhangi biri veya birkaçını tercih eden işletmelerin elde edebileceği faydalar ise şu şekilde sıralanmıştır(inceler-sarıhan 1998): En iyi uygulamaların şirkete kazandırılması, Çalışanların motivasyonunun ve verimliliğinin yükseltilmesi, 543

4 D. A. Akolaş Değişme direncin kırılması, Yeni teknolojik gelişmelerin şirkette uygulanması, Yeni ve yararlı profesyonel ilişkilerin kurulması, Şirketin rekabet gücünün artması, Müşteri beklentilerinin daha iyi tanımlanması, lider haline gelmek, liderliği sürdürmek, güçlü ve zayıf tarafların farkına varmak, ulaşılabilir ve kredibiliteyi artırıcı ve cesur hedeflerin belirlenmesi vs. sayısız yararlar sayılabilir (Düren 2000) Toplam Kalite Yönetimi: Toplam Kalite Yönetiminin T si yani toplamı; tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü kapsamakta; K sı yani kalitesi; müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade etmekte; Y si yani Yönetimi ise; yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve işletme çapında katılımcı yönetimin sağlanması anlamına gelmektedir (htpp://www.kalder.org/yayınlar/html/kalderforum/sayi1/forum/makale.htm ). 20.yüzyıldan 21.yüzyıla girerken sadece ekonomik değil, sosyal, siyasi ve kültürel alanlarda toplum hayatını etkileyen en önemli kavram, hiç kuşkusuz kalite olmuştur(bayrak 1999). Tek bir cümleyle açıklamak gerekirse: Kalite istenen özelliklere uygunluktur; iki farklı öğeden oluşur. 1.İstenen özellikler: Bir ürün yada hizmetin istenen özelliklere sahip olması tasarım kalitesi ile ilgilidir. 2.Bu özelliklere uygunluk: Diğer adı uygunluk kalitesidir ve müşteriye sunulan ürünün belirlenmiş olan tasarıma ne kadar uyduğu ile ilgilidir(kavrakoğlu 1996:10-11). Kalite kavramının tarihi gelişimi başlıca dört başlık altında toplanabilir: Birinci Aşama: Muayene İkinci Aşama:İstatistiki Kalite Kontrol Üçüncü Aşama:Kalite Güvencesi Dördüncü Aşama:Toplam Kalite Yönetimi (TKY): Yukarıda sıralanan tüm aşamaları (muayene, istatistiki kontrol ve kalite güvencesini) içeren Toplam Kalite Yönetiminin, diğer yönetim sistemlerinden en büyük farkı, her çeşit organizasyonu daha mükemmele götürebilecek bir evrensel yönetim sistemi olmasıdır(tekin 2002:86). Bu yönetim sistemi çeşitli özelliklere sahip olmakla beraber; başlıcaları şu şekilde sıralanmıştır(aladağlı ve Yavuzyiğit 1999): Kalitenin klasik yaklaşımda olduğu gibi sadece bir bölümün değil, işletmenin bütün bölümlerinin, bütün elemanlarının görevi olduğu; Bu tepe yöneticilerden aşağı doğru işletmenin tüm elemanlarını, müşterileri ve tedarikçileri içeren entegre bir süreçtir; Kalite, kontrol ile değil, daha ürünün ilk tasarım aşamasından başlayarak elde edilir; Hataların kontrol ile ayıklanması yerine İlk seferinde doğru yap temel ilkesi ve hataların çıkmadan önlenmesi yaklaşımı benimsenir; Toplam Kalite Yönetim sistemi ile en üst düzeyde kalite, verimlilik, esneklik benimsenir; Yani burada, sıfır hata ve mevcut durumu yeterli görmeyen sürekli gelişim çabaları (Kaizen) hedeflenmektedir. Bu özellikler dikkate alındığında Toplam Kalite Yönetimi (Göktürk 1999:277); Üretim mal ve hizmetlerin, müşteri gereksinim ve beklentileri doğrultusunda, işletme süreçlerinin ve personelin iyileştirilmesi, geliştirilmesi ve tatmini yolu ile işletme performansının yükseltilmesi stratejisi olarak tanımlanmaktadır Değişim Mühendisliği Yeni rekabet ortamında hız, maliyet, kalite ve teknolojik yenilik gibi faktörlerin önem kazanmasından dolayı şirketler bunlara ulaşmayı kolaylaştırıcı yeni yönetim tarzları ve organizasyon yapıları üzerinde, önemle durmaktadırlar(inceler-sarıhan1998). İş süreçleri üzerine odaklanmış ve bilgi teknolojilerini etkin şekilde kullanmayı hedefleyen reengineering Değişim Mühendisliği bu amaçla geliştirilen önemli organizasyon yapılanmalarından bir tanesidir. Her şeye yeniden başlamak olarak da ifade edilen Değişim Mühendisliği için daha iyi bir tanım yapılmak istenirse(hammer ve Champy 1997:28-28); Değişim Mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır denilebilir. Günümüzde Değişim Mühendisliği, şirketlerin yapısına göre farklılık göstererek, pek çok firmada uygulanmış ve uygulanmaktadır. Bu uygulamanın, birbirini takip eden 5 adımda açıklanması mümkündür. Bunlar(İnceler ve Sarıhan 1998: ): Birinci adım: Değişim mühendisliği uygulanacak şirketin her şeyden önce niçin değişime ihtiyaç duyduğunu anlatmak üzere eylem planı ve geleceğe ilişkin vizyon bildirgesini hazırlaması gerekir. İkinci adım: Organizasyonların mevcut işleyen iş süreçleri haritasının çıkarılmasıdır. Eğer mevcut işleyiş iyi analiz edilmezse değişim mühendisliğinde başarılı olunamaz. Burada bilginin nereden nereye aktığı ve hangi teknolojiyle bilgi akışının sağlandığı ve mevcut yapı içinde bilgi-işlemin nasıl kullanıldığını tespit etmek gereklidir. Üçüncü adım: Değişim mühendisliği uygulamasına karar verilecek sürecin analiz edilmesidir. Süreç ne yapar, ne kadar iyi ne kadar kötü işlemektedir ve sürecin verimliliğini etkileyen en önemli konular nelerdir, bunlar 544

5 V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, Kasım 2005 tespit edilir Değişim mühendisliği girişimlerinde en kritik problem yeniden tasarlanan süreç mimarisini enformasyon sistemleri ile desteklemektedir Dördüncü adım: Sürecin yeniden tasarlanmasıdır. Süreç yeniden tasarlanırken, müşterinin bakış açısı esas alınmalıdır. Süreçlerin işlemesini sağlayan eski varsayımlar bulunup yıkılmalı ve bilgi teknolojilerinden yaratıcı bir biçimde yararlanılmalıdır. Sürecin yeniden tasarımında iş için gerekli bilgiye süreç içinde iş- gören bütün herkesin, hızlı bir biçimde ulaşması esas konu olmalıdır. Süreci yeniden sistematik olarak tasarlarken yaratıcı ve yenilikçi olunmalıdır. Beşinci adım:süreç üzerinde yeni ihtiyaçlara ve teknolojik gelişmelere göre sürekli iyileştirmeler yapmaktadır. Bu safhada yeni geliştirilen bilgi teknolojilerinin çok iyi takip edilmesi ve bu yeni teknolojilerin iş süreçlerinin işleyişindeki etkinliği nasıl arttırabileceği ve müşterilere nasıl daha iyi hizmet verebileceği dikkate alarak uygulanması gerekmektedir. Bu bağlamda, değişim mühendisliği uygulamalarının bilişim teknolojisi üzerindeki yansımaları üzerinde durulmak istenirse, bu etkilerin bazıları şu şekilde sıralanmıştır(hammer ve Champy 1997): Şirketlerin değişim mühendisliğini iş süreçlerine uyarlamalarında, bilişim teknolojisi temel katalizatör yani süreci hızlandıran itici bir güç görevi görmektedir. Geleneksel anlayışa göre yöneticilerin çoğu tümdengelim yöntemiyle -yani sorunu yada sorunları belirleyip ardından çeşitli çözümler arama ve bu çözümleri değerlendirme- düşünürlerken; bilişim teknolojisinin değişim mühendisliğinde uygulanması ise tümevarım yöntemiyle -önce iyi bir çözüm bulmak ve sonra bu çözümün çözebileceği ve şirketin varlığından belki de henüz haberdar olmadığı sorunları araştırmak- düşünmeyi gerektirir. Değişim mühendisliği yöneticilerin teknolojiye bakış açılarını değiştirmiş ve teknolojiye mevcut süreçler çerçevesinde -bildik becerileri yerine- değil yeni bilinmeyen becerileri görebilecek bakış açısı kazandırmıştır. Gereksinim ve beklentiler insanların neyin mümkün olduğu konusunda ki anlayışları çerçevesinde yapılanır. Ani çıkış gerektiren teknolojiler ise insanların hayal bile edemediği pratik faaliyetlere fırsat tanır. Çünkü çoğu şirket, teknolojide gizli iş olasılıklarının farkında bile değildir. Örneğin telekonferans olayında, telekonferansın değeri işin maliyetini azaltmakta değil, işin yapılış şeklini -incelenen bir şirket telekonferans sayesinde ürün geliştirme süresini 6 ay kısaltmaktadır- değiştirmektedir. Teknolojinin gerçek gücü, eski süreçlerin daha iyi çalışmasını sağlamaktan değil, organizasyonlara eski kuralları yıkıp yeni çalışma yöntemlerini -yani değişim mühendisliğini-uygulama fırsatı vermesinden kaynaklanmaktadır. Teknolojinin, iş yapış tarzını sınırlayan kuralları ortadan kaldıran yıkıcı özelliği, rekabet alanında şirketlere önemli avantajlar sağlar. Geleneksel anlayışta bilgi aynı anda bir tek yerde bulunabilirken, ortak veri tabanları sayesinde, bilgi aynı anda gerektiği kadar çok yerde bulunabilir. Daha önceleri karmaşık işleri yalnızca uzmanlar yapabilirken, geliştirilen uzman sistemler sayesinde bir uzmanın işini genel bir uzman (vaka elemanı) yapabilir hale gelmiştir. Geleneksel anlayışa göre işletmeler merkeziyetçilik veya merkeziyetçilikten uzaklaşma arasında seçim yapmak zorunda iken, telekomünikasyon ağları; işletmelere merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarından aynı anda yararlanma imkânı sunmaktadır. Eskiden tüm kararları yöneticiler verirdi. Ancak geliştirilen karar destekleme araçları (veri tabanları, veri modelleme programları) sayesinde, karar verme tüm elemanların işlerinin bir parçası haline gelmiştir. Önceden saha elemanları bilgiyi elde etmek, depolamak ulaşmak ve aktarmak için bir ofise ihtiyaç duyarken, telsiz veri iletişimi ve taşınabilir bilgisayarlar aracılığıyla, saha elemanları bulundukları yerden bilgi gönderip bilgi alabilirler. Klasik anlayışa göre muhtemel bir alıcıya kurulabilecek en iyi temas kişisel temas olarak kabul edilirken, günümüzde karşılıklı etkileşimli (interaktif) videodisk sayesinde, muhtemel alıcıyla kurulabilecek en iyi temas, etkili temas olmuştur. Önceden aradığınız şeylerin nerede olduklarını kendiniz bulmanız gerekirken, geliştirilen otomatik belirleme ve araştırma teknolojisi sayesinde aranılanların nerede olduklarını bu teknolojiler söylemektedir. Eskiden planlar periyodik olarak değiştirilirken, yüksek performanslı hesaplama teknolojileri sayesinde günümüzde planlar anında değişir hale gelmiştir. Değişim mühendisliği ile hedeflenen (Düren 2000): Kısa sürede ve bir hamlede çarpıcı fark, yani performans artışı yaratmaktır; oysa üzerinde durulan diğer yeniden yapılanma yöntemleri yani Toplam kalite Yaklaşımı, Kaizen, öğrenen organizasyonlar, kıyaslama, öneri geliştirme sistemleri gibi, sürekli iyileştirme ve geliştirme faaliyetleri, köktenci ve çarpıcı olmasa da mevcudu daha iyi kullanma ve kaliteyi yükseltme yolu ile müşterilere daha anlamlı değerler sunma amacını güderler. 2. SONUÇ 1950 lerden sonra ölçek ekonomisinin ve işletme büyüklüğünün önemini kaybetmesi; çeşit ekonomisinin, esnekliğin dolayısıyla küçük ve orta ölçekli işletmelerin öneminin giderek artması; geleneksel üretim 545

6 D. A. Akolaş faktörlerinin yerini bilgiye ve yeni teknolojilere bırakması ve çok çabuk yenilenmesi; müşteri talep ve beklentilerinin önem kazanması, dolayısıyla rekabet ortamının daha da ağırlaşmasına yol açmaktadır. Bu dinamik ve geçici ekonomide öncelikle hayatta kalmanın, daha sonra rekabet üstünlüğü elde etmenin en etkili yolu, işletmelerin değişime açık olmalarına ve örgüt yapılarını kendi fiziksel ve mâli bünyelerine uygun bir şekilde yeniden yapılandırmalarına bağlıdır. 3. KAYNAKÇA ALADAĞLI, E., YAVUZYİĞİT H., 1999, Bürokratik Kültürümüz ve TKY Felsefesinin Uygulanabilirliği, Kamu Yönetiminde 1.Ulusal Kongresi Bildirileri-I, TODAİ, Yayın No: 289, 1.Baskı,Mart. BAYRAK, S., 1999, TKY nin Kamu Sektörüne Uygulanabilirliği, Kamu Yönetiminde Kalite 1.Ulusal Kongresi Bildirileri-I, TODAİ,Yayın No: 289, 1.Baskı,Ankara, Mart. DE BONO, E., 2000, Rekabetüstü, Çeviren: Oya Özel, 1.Baskı, İstanbul, Haziran 1996.Düren, A.Zeynep; 2000 li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınevi, Yönetim Dizisi, No:013, 1.Baskı, İstanbul. GÖKTÜRK, A., 1999, Toplum Yararı ve Çevre Kalitesi, Kamu Yönetiminde Kalite 1.Ulusal Kongresi Bildiri-I, TODAİ, Yayın No: 289, 1.Baskı, Mart. GÜZELCİK, E., 1999, Küreselleşme ve İşletmelerde Değişen Kurum İmajı, Sistem Yayıncılık, Yayın No:222, İstanbul. HAMMER, M., CHAMPY, J., 1997, Değişim Mühendisliği, Çeviren: Sinem Gül, Sabah Kitapları, 4.Baskı, İstanbul, Haziran. ISHIKAWA, K., 1998, Toplam Kalite Kontrol, Derleyen: Semih Ordaş ve Nedret Yayla, KalDer Yayınları, No:7, 2.Baskı, Mayıs 1997.İnceler-Sarıhan, Halime; Rekabette Başarının Yolu-Teknoloji Yönetimi, Desnet Yayınları, Yayın No:002, 1.Baskı, İstanbul. KAVRAKOĞLU, İ., 1996, KALİTE; Kalite Güvencesi ve ISO 9000, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi, No:1, 2.Baskı, İstanbul, Ağustos. KIRIM A., 1998, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, Yayın No:158, 1.Baskı, İstanbul. OYMAK, O., 1998, Kalite Odaklı Yönetim, Panel Matbaacılık, İstanbul. ÖZCAN, F., ÖZVEREN, M., ARIMAN, S., NEMLİOĞLU, S., ÜLKÜMEN, S., ÇELEBİ, T., UZUNER, Y., ÖZÇER, Y., 1997, Kıyaslama, KalDer Yayınları, Yayın No:15, İstanbul, Kasım. SENGE, P., 1997, İğnenin Gözünden, Geleceği Yeniden Düşünmek, Derleyen:Rowan Gibson, Çeviren: Sinem Gül, Sabah Kitapları, Yayın No: 46, İstanbul, Eylül. STEWART, T. A., 1997, Entellektüel Sermaye; Kuruluşların Yeni Zenginliği, Çeviren: Nurettin Elhüseyni, Kontent Kitap, BZD Yayıncılık, İstanbul. TEKİN, M., 2002, Toplam Kalite Yönetimi, Günay Ofset, Konya, Nisan. US, A. T., 2001, Öğrenen Bir TKY Organizasyonu Yaratmak, ( ) YAZICI, S., 2001, Öğrenen Organizasyonlar, Alfa Yayınları, Yayın No:857, 1.Baskı, İstanbul. 546

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management)

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) İÇİNDEKİLER Önsöz... v 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) 1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı, Önemi, Gelişimi ve Guruları... 1 2. Turizm Sektörü Açısından Toplam Kalite Yönetimi

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER SPORDA STRATEJİK YÖNETİM Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler İşletmenin Temel Yetenekleri Stratejik Yönetimin Gelişimi Stratejik Düşünme

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE YÖNETİM SÜRECİNE BAKIŞ

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE YÖNETİM SÜRECİNE BAKIŞ İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE YÖNETİM SÜRECİNE BAKIŞ 1. YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR... 2 1.1. Yönetimin Anlamı ve Tanımı... 3 1.2. Yönetici Tanımı... 5 1.2.1. Yöneticinin Nitelikleri...

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel YÖNETİM 3+0+3 6 rekabetlerle üstünlük sağlayabilecekleri

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ. İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ. İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012 KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur (Dr.J.M. JURAN) Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur(p.b.crosby)

Detaylı

SİNERJİK YÖNETİM 1. Prof.Dr.Coşkun Can Aktan. Yeni global yönetim anlayışının beş temel boyut üzerine inşa edildiğini

SİNERJİK YÖNETİM 1. Prof.Dr.Coşkun Can Aktan. Yeni global yönetim anlayışının beş temel boyut üzerine inşa edildiğini SİNERJİK YÖNETİM 1 Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Yeni global yönetim anlayışının beş temel boyut üzerine inşa edildiğini söylemek mümkündür. Bunlar; Kalite, Strateji, Sinerji, İnsan ve Bilgi dir: Kalite, son

Detaylı

Eğitim Örgütlerinde Değişim Yönetimi

Eğitim Örgütlerinde Değişim Yönetimi ÖN SÖZ İçinde bulunduğumuz çağ bilgi çağı olarak nitelendirilmektedir. Bilginin geçmiş dönemlere göre çok hızlı artışı ve teknolojik gelişmeler toplumların sosyokültürel, ekonomik, siyasal yapılarını da

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ. 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek

CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ. 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek UYARI Bu bir dinleyici notudur ve lütfen ders notu olarak değerlendirmeyiniz. Bu slaytlar ilgili ders kitabındaki, 173-220arası

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 DEĞİŞİM OLGUSU 1.1. Değişim ve Önemi...5 1.2. Değişimin Tanımı...7 1.3. Değişimin Benzer Kavramlarla İlişkisi...10 1.4. Değişimin Nedenleri...12 1.5. Değişimin Çeşitleri...21 1.6. Değişimin

Detaylı

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci,

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci, Hafta 1: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI 1 1 İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Amacı İnsan kaynakları yönetimi, en üst düzey yöneticiden en alta, tedarik ve satın almadan satış sonrası

Detaylı

DEĞİŞİM YÖNETİMİ. Doç.Dr.ARZU UZUN

DEĞİŞİM YÖNETİMİ. Doç.Dr.ARZU UZUN DEĞİŞİM YÖNETİMİ Doç.Dr.ARZU UZUN DEĞİŞEN DÜNYA Bilgi Toplumu Sanayi Toplumu İlkel Toplum Tarım Toplumu Değişen Dünyada Değişen İhtiyaçlar Toplumsal Yaşamın Karmaşıklaşması Gereksinimlerin Farklılaşması

Detaylı

Giriş Bölüm 1. Giriş

Giriş Bölüm 1. Giriş GİRİŞİMCİLİK Bölüm 1. Giriş scebi@ktu.edu.tr http://scebi.ktu.edu.tr Giriş İşletme Kurma Düşüncesi ÖN ARAŞTIRMA Ekonomik Teknik Mali Yasal Araştırma Araştırma Araştırma Araştırma Ön Proje Yatırım Kararı

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM RECAİ COŞKUN

STRATEJİK YÖNETİM RECAİ COŞKUN STRATEJİK YÖNETİM RECAİ COŞKUN I- Stratejik Yönetime Genel Bakış Tanım, Kapsam, Süreç Stratejik ve Stratejik Yönetim Tanımları Strateji, bir örgütün uzun vadeli hedeflerini tayin etmesi, bunlara ulaşmak

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri!

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri! Kurumsal Gelişim leri Konusu İçerik Hedef kitle Kazanımlar İnovasyon Yönetimi Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama Süreç Yönetimi ve İnovasyonu İnovasyon nedir; neden önemlidir?

Detaylı

İNSAN MÜHENDİSLİĞİ 1

İNSAN MÜHENDİSLİĞİ 1 İNSAN MÜHENDİSLİĞİ 1 Prof.Dr.Coşkun Can Aktan İnsan mühendisliği, insanı yönetme sanatıdır. Bir başka ifadeyle insan mühendisliği, insanı yönetme sanatı ve insan kalitesi ni arttırmaya yönelik tüm çaba

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

1.2. İLERİ GÖRÜŞ, GÖREV VE AMAÇLAR ÖĞRENME VE DENEYİM EĞRİLERİ

1.2. İLERİ GÖRÜŞ, GÖREV VE AMAÇLAR ÖĞRENME VE DENEYİM EĞRİLERİ İÇİNDEKİLER GİRİŞ ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 Bölüm 1: YÖNETİM STRATEJİSİ -----------------------------------------------------------------

Detaylı

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ. Üretim Planlama Direktörü

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ. Üretim Planlama Direktörü DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ BİLAL AKAY Üretim Planlama Direktörü 1 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Çağımızda her şey o kadar hızlı yaşanıyor ki, bu hızlı akışa ayak uydurabilmek için sürekli bir değişim içinde olmak gerekiyor.

Detaylı

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak

Detaylı

KALİTE SÜRECİNİN OLUŞTURULMASINDA KIYASLAMA Osman ŞİMŞEK > Finike İlçe Milli Eğitim Müdürü > osmnsmsk@gmail.com

KALİTE SÜRECİNİN OLUŞTURULMASINDA KIYASLAMA Osman ŞİMŞEK > Finike İlçe Milli Eğitim Müdürü > osmnsmsk@gmail.com KALİTE SÜRECİNİN OLUŞTURULMASINDA KIYASLAMA Osman ŞİMŞEK > Finike İlçe Milli Eğitim Müdürü > osmnsmsk@gmail.com Kıyaslama yaklaşımı 21. Yüzyılda özel kurumlar, yönetimde farklı olabilmek için yaratıcı

Detaylı

Şirket. Profili. Bir Bakışta MCI. Finansal Bilgiler. Sektör Bilgileri. Online ve Offline Arasında Köprü Kurmak. Basın Kiti 2015

Şirket. Profili. Bir Bakışta MCI. Finansal Bilgiler. Sektör Bilgileri. Online ve Offline Arasında Köprü Kurmak. Basın Kiti 2015 Şirket Profili Basın Kiti 2015 Bir Bakışta MCI MCI, stratejik ilişki ve aktivasyon çözümleri sunma hususunda dünya lideri olup toplantı, etkinlik, dernek ve kongre sektörlerinde 1987'den beri yeniliklere

Detaylı

SWOT Analizi. Umut Al BBY 401, 31 Aralık 2013

SWOT Analizi. Umut Al BBY 401, 31 Aralık 2013 SWOT Analizi Umut Al umutal@hacettepe.edu.tr - 1 SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats İşletmenin güçlü ve zayıf yanları ile fırsat ve tehditlerin tespit edilmesi, stratejinin bu unsurlar arasında

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

KIYASLAMA NEDİR? KIYASLAMA * Başkalarından Öğrenmek KIYASLAMA NEDİR? KIYASLAMA NEDİR? GEÇMİŞTEN BİR KIYASLAMA ÖRNEĞİ NASIL KULLANILIR?

KIYASLAMA NEDİR? KIYASLAMA * Başkalarından Öğrenmek KIYASLAMA NEDİR? KIYASLAMA NEDİR? GEÇMİŞTEN BİR KIYASLAMA ÖRNEĞİ NASIL KULLANILIR? KIYASLAMA NEDİR? KIYASLAMA * Başkalarından Öğrenmek Doç. Dr. Kazım Sarı Beykent Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dünyada mevcut en iyi veya daha iyi uygulamaların araştırılması, bulunması

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

Elif TUNA Sağlıkta Kalite ve Verimlilik Sempozyumu İzmir

Elif TUNA Sağlıkta Kalite ve Verimlilik Sempozyumu İzmir Elif TUNA Sağlıkta Kalite ve Verimlilik Sempozyumu 30.09.2016 İzmir Sunum İçeriği Öğrenmeye bakış açımız Organizasyon olabilme yeteneğimiz Takım çalışmasına yatkınlığımız Takım halinde öğrenebilme Son

Detaylı

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ 2017 HEDEF KİTLE: Yöneticilik görevine yeni başlayanlar Yönetim pozisyonunda bulunanlar Şirket içi potansiyel yönetici adayları YÖNETİM DAVRANIŞI

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat HAFTA 1: Giriş ve Temel Kavramlar 1/29 NİÇİN STRATEJİK YÖNETİM? İşletmeler olarak hangi koşullarda strateji geliştirmeye ihtiyaç duymayız?

Detaylı

Bölüm 6 - İşletme Performansı

Bölüm 6 - İşletme Performansı Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki

3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki 3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki Virpi Einola-Pekkinen 12.1.2011 Performans prizması Finlandiya devlet yönetiminde strateji uygulamasının resmi yapısıdır (=performans

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

DERS PROFİLİ. Pazarlama İlkeleri MAN 341 Güz Yrd. Doç. Dr. Mısra Gül

DERS PROFİLİ. Pazarlama İlkeleri MAN 341 Güz Yrd. Doç. Dr. Mısra Gül DERS PROFİLİ Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Kredi AKTS Pazarlama İlkeleri MAN 341 Güz 5 3+0+0 3 6 Ön Koşul Yok Dersin Dili Ders Tipi Dersin Okutmanı İngilizce Zorunlu Prof. Dr.

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

Kurumsal Eğitimlerimiz

Kurumsal Eğitimlerimiz 2017 Kurumsal Eğitimlerimiz İçindekiler YÖNETİCİLİK ve YÖNETİM BECERİLERİ EĞİTİMLERİ... 11 Yöneticilik ve Liderlik Eğitimi... 11 Finansçı Olmayanlar için Finans Yönetimi Eğitimi... 12 Yönetimde Temel Yaklaşımlar

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 2.DERS İnsan Kaynakları Yönetiminin günümüz organizasyonları için önemi 21. YÜZYILDA REKABETİN DİNAMİKLERİ KÜRESELLEŞME

Detaylı

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli HOŞGELDİNİZ Erdal Kılıç SOFT Gökhan Akça KoçSistem Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet

Detaylı

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Küresel Düşün, Profesyonel Hareket Et fcc@fcc.com.tr www.fcc.com.tr Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Fagelviksvagen 9c

Detaylı

DERS TANITIM BİLGİLERİ

DERS TANITIM BİLGİLERİ DERS TANITIM BİLGİLERİ Dersin Adı Kodu Sınıf / Y.Y. Ders Saati (T+U+L) Kredi AKTS Kalite Planlama ve Kontrol ES4136 4/ Bahar (3+0+0) 3 4 Dersin Dili : Türkçe Dersin Seviyesi : Lisans, Zorunlu Dersin Önkoşulu

Detaylı

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ VIII. Bölüm KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ Doç. Dr. Olgun Kitapcı Akdeniz Üniversitesi, Pazarlama Bölümü LİSANSLAMA 24.04.2016 2 1 Lisanslama (Licencing)

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Hatice Şafak BOZKIR İG Uzmanı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Hatice Şafak BOZKIR İG Uzmanı T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı Hatice Şafak BOZKIR İG Uzmanı ? UR-GE Tebliği nin Çıkış Noktası UR-GE Tebliği nin Vizyonu ve Yapıtaşları UR-GE

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

Bölüm 3. Dış Çevre Analizi

Bölüm 3. Dış Çevre Analizi Bölüm 3 Dış Çevre Analizi 1 2 Çevre Analizi Ç E V R E A N A L İ Z İ D I Ş Ç E V R E İ Ç Ç E V R E Genel / Uzak Dış Çevre Analizi Sektör / Yakın Dış Çevre Analizi İşletme İçi Çevre Analizi Politik Uluslararası

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİNİN DESTEKLENMESİ (UR-GE)

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİNİN DESTEKLENMESİ (UR-GE) 1 T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİNİN DESTEKLENMESİ (UR-GE) Türkiye, artan dış ticaret hacmi ve ekonomik performansı ile dünya ekonomisinde önemli bir aktör haline gelmiştir.

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ

YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ ÇAĞDAŞ İŞ DÜNYASININ DEĞİŞİMİ Globalleşme: Global Pazar piyasasında yönetim ve kontrol Dünya piyasalarında rekabet Global iş grupları Global dağıtım sistemleri Bugün bilişim

Detaylı

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I YONT 101- İŞLETMEYE GİRİŞ I 1 İşletmeleri gruplandırırken genellikle 6 farklı ölçüt kullanılmaktadır. Bu ölçütler aşağıdaki şekilde sıralanabilir: 1. Üretilen mal ve hizmet çeşidine

Detaylı

KULLANIM ÖRNEĞİ KATALOĞU. Yammer'ı sosyal çalışma alanınız olarak kullanın ve iş birliği, yenilik ve katılımın başlamasını sağlayın.

KULLANIM ÖRNEĞİ KATALOĞU. Yammer'ı sosyal çalışma alanınız olarak kullanın ve iş birliği, yenilik ve katılımın başlamasını sağlayın. KULLANIM ÖRNEĞİ KATALOĞU Yammer'ı sosyal çalışma alanınız olarak kullanın ve iş birliği, yenilik ve katılımın başlamasını sağlayın. Yammer Kullanım Örneği Kataloğu Yammer, güncelleştirmeleri paylaşmanızı,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Kıyaslama (Benchmarking)

Kıyaslama (Benchmarking) Kıyaslama (Benchmarking) - 1 Kıyaslama - 2 Kıyaslama - 3 - 4 Kıyaslama «Akıllı adam aklını kullanır, daha akıllı adam başkalarının aklını da kullanır.» Kalite yarışı > Rekabet - 5 Kıyaslama «Birincil rakipler

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

Merhaba dediğini görün. Şimdi Cisco TelePresence ile gelecek yanınızda.

Merhaba dediğini görün. Şimdi Cisco TelePresence ile gelecek yanınızda. Broşür Merhaba dediğini görün. Şimdi Cisco TelePresence ile gelecek yanınızda. 2010 Cisco ve/veya bağlı kuruluşları. Tüm hakları saklıdır. Bu belge Genel Cisco Bilgileri ni içerir. Sayfa 1/5 Yeni Çalışma

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2012 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 70 yılı aşkın endüstri,

Detaylı

Erkan ERDİL Bilim ve Teknoloji Politikaları Araştırma Merkezi ODTÜ-TEKPOL

Erkan ERDİL Bilim ve Teknoloji Politikaları Araştırma Merkezi ODTÜ-TEKPOL Erkan ERDİL Bilim ve Teknoloji Politikaları Araştırma Merkezi ODTÜ-TEKPOL Brezilya: Ülkeler arası gelir grubu sınıflandırmasına göre yüksek orta gelir grubunda yer almaktadır. 1960 ve 1970 lerdeki korumacı

Detaylı

Ayşe Temiz Hadi Tolga Göksidan Mehmet Erdem Çorapçıoğlu

Ayşe Temiz Hadi Tolga Göksidan Mehmet Erdem Çorapçıoğlu Ayşe Temiz Hadi Tolga Göksidan Mehmet Erdem Çorapçıoğlu IX. Ulusal Uçak, Havacılık ve Uzay Mühendisliği Kurultayı Nazım Hikmet Kongre ve Sanat Merkezi/ANKARA 05 Mayıs 2017 1 TASNİF DIŞI TUSAŞ, TSKGV nın

Detaylı

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 3 Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji Doç. Dr. Serkan ADA Bilişim Sistemleri nin Örgütlere Etkisi Örgüt çevre tarafından sağlanan sermaye ve işgücü (ve bilişim teknolojileri) gibi temel üretim

Detaylı

Güneş Enerjisi nde Lider

Güneş Enerjisi nde Lider Güneş Enerjisi nde Lider GO Enerji, 2003 yılından itibaren, Güneş enerjisinden elektrik üretimi teknolojilerinde uzmanlaşmış ekibiyle faaliyet göstermektedir. Kendi markaları ile ABD den Avustralya ya

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM Küreselleşme ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler sonucunda ortaya çıkan değişim işletmelerin müşteri profilini de değiştirmiştir. Müşteriler eskiden pazarda ne bulursa

Detaylı

VYGOTSKY SİSTEMİ: KÜLTÜREL-TARİHSEL GELİŞİM KURAMI

VYGOTSKY SİSTEMİ: KÜLTÜREL-TARİHSEL GELİŞİM KURAMI İÇİNDEKİLER KISIM I VYGOTSKY SİSTEMİ: KÜLTÜREL-TARİHSEL GELİŞİM KURAMI BÖLÜM 1 Vygotsky nin Yaklaşımına Giriş Zihnin Araçları... 4 Zihnin Araçları Niçin Önemlidir... 5 Vygostky Yaklaşımının Tarihçesi...

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen KALİTE YÖNETİMİ KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır.

Detaylı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans

Detaylı

Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Yönetimi Şükriye AKKOYUN Kuzey Marmara BKM Kalite Yönetim Sorumlusu 1 İÇERİK Kalitenin Tanımı Kalitenin Tarihsel Gelişimi Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Nedir? TKY nin Temel Kavramları 2 Ne

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ: STRATEJİK NİYET ANALİZİ

STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ: STRATEJİK NİYET ANALİZİ STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ: STRATEJİK NİYET ANALİZİ STRATEJİK NİYET HİYERARŞİSİ VİZYON-MİSYON AMAÇLAR-HEDEFLER STRATEJİLER, POLİTİKALAR, TAKTİKLER PLANLAR, PROGRAMLAR, BÜTÇELER VİZYON ve MİSYON VİZYON

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

Değişim ve Yönetim. Prof. Dr. M. HAMİL NAZİK Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi hnazik1@gmail.com

Değişim ve Yönetim. Prof. Dr. M. HAMİL NAZİK Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi hnazik1@gmail.com Değişim ve Yönetim Prof. Dr. M. HAMİL NAZİK Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi hnazik1@gmail.com Aynı durumda kalmamak 2 Başka bir biçim veya duruma geçmek Farklı yapmak veya Fark yaratmak 3 DEĞİŞİM

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Birinci Kısım YÖNETİM KAVRAMI VE GELİŞİMİ. 1. Bölüm YÖNETİME GİRİŞ

İÇİNDEKİLER. Birinci Kısım YÖNETİM KAVRAMI VE GELİŞİMİ. 1. Bölüm YÖNETİME GİRİŞ İÇİNDEKİLER Birinci Kısım YÖNETİM KAVRAMI VE GELİŞİMİ 1. Bölüm YÖNETİME GİRİŞ 1.1. Yönetimin Kavramsal İçeriği... 3 1.2. Yönetim İşlevleri... 4 1.3. Yönetim Kademeleri ve Özellikleri... 7 1.4. Yönetsel

Detaylı