ISO 9001 ve EFQM Mükemmellik Modeli. Ahmet Eray DAŞ* Ağustos 2015 İstanbul

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "ISO 9001 ve EFQM Mükemmellik Modeli. Ahmet Eray DAŞ* Ağustos 2015 İstanbul"

Transkript

1 ISO 9001 ve EFQM Mükemmellik Modeli Ahmet Eray DAŞ* Ağustos 2015 İstanbul ÖZ Küresel rekabetin işletmeler üzerinde yarattığı baskı unsurlarından biri de kalite uygulamalarıdır. Gerek ulusal gerekse uluslararası düzeyde faaliyet yürüten tüm işletmeler gelişen teknoloji ve pazarlama olanaklarındaki çeşitlenme nedeniyle kalite faaliyetlerine daha büyük bir önem vermek durumunda kalmaktadırlar. Günümüzde müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler ve diğer tüm işletme paydaşları açısından kalite unsuru, işletmelerden beklenen en önemli işletme bileşenlerinden biri konumuna gelmiş bulunmaktadır. İşletmelerin kalite yeterliliklerine sahip olduklarını göstermeleri için ise bir ya da birçok kalite yönetim sistemi uygulayarak bu sisteme ait belge ya da ödüle sahip olmaları gerekliliği doğmuştur. Anahtar Sözcükler: ISO, EFQM ABSTRACT Global competition has an important pressure fact to the firms regarding quality applications. National or international business managers pay a bigger importance to the quality because of the diversification of developing technology and marketing resources. Nowadays quality becomes a usual business component in terms of customers, employees, suppliers and other stakeholders. Companies have a needing about quality certificate or another argument showing its quality proficiency regarding implementing a quality management system. Key Words: ISO, EFQM * Selçuk Üniversitesi Fransız Dili ve Edebiyatı,

2 EFQM Mükemmellik Modeli Günümüz koşullarında bilgi, teknoloji ve iletişim alanında yaşanan büyük gelişmeler toplumları kıyasıya bir rekabete ve her geçen gün yeni gelişmelerin yaşandığı ekonomik bir yarış içerisine sürüklemektedir. Dünya ticaretinin küreselleşmesi, rekabetin kapsam ve sınırlarını genişletmiş, yarışa katılanların sayısı giderek artmıştır. Üstelik bu yarışa katılanlar her geçen gün daha üstün nitelikli olmaktadır. Müşteriler artık daha bilinçli, daha bilgili hale gelmiş ve müşteri beklentileri en üst seviyeye ulaşmıştır. Artık müşteri beklentilerini karşılamak yeterli olmamakta müşteri beklentilerinin de ötesine geçmek gerekmektedir. Değişim hızı artmış, özellikle teknoloji alanında yaşanan gelişmeler önceden hayal bile edilemeyen uygulamaları mümkün kılmıştır. Artık değişime ve değişim hızına ayak uyduramayan kuruluşların ayakta kalabilmesi çok zordur. İşletmelerin ayakta kalabilmeleri ancak tüm sektörlerde müşteri ihtiyaç ve beklentilerine uygun mal üretiminin veya hizmetin sağlanmasıyla gerçekleşebilecektir. Bu sebeple, kuruluşlarda, tasarım aşamasından başlayarak üretim, pazarlama ve satış sonrası hizmetlere kadar tüm aşamaları kapsayan ve sürekli iyileşmeyi hedefleyen modeller ortaya çıkmıştır. EFQM Mükemmellik Modeli buihtiyaca cevap vermek amacıyla ortaya çıkmış pratik bir araçtır. Bu model, Kurumsal mükemmelliğe giden yolda nerede olduğunun değerlendirilmesi, belirlenmiş vizyonu ve misyonu ile ilişkili olarak temel kuvvetli yönlerinin ve olası iyileştirme alanlarının farkına varılması için kuruluşa yardımcı olunması Kuruluşun; fikirleri kendi bünyesinde veya dışında etkili biçimde yayabilmesini kolaylaştırmak üzere ortak bir dil ve düşünce tarzının oluşturulması Mevcut ve planlanan girişimlerin bütünleştirilmesi, tekrarların önlenmesi ve yapılması gerekenlerin belirlenmesi Kuruluşun yönetim sistemi için temel bir yapı oluşturulması amacıyla kullanılır. EFQM Mükemmellik Modeli; genel bir bakış açısı sağlayarak bu yönetim araç ve tekniklerin uyum içinde ve birbirini tamamlayıcı bir şekilde nasıl kullanılabileceği konusunda kuruluşa yardımcı olur. Model; kuruluşun gereksinimlerine ve işlevine bağlı olarak sürdürülebilir kurumsal mükemmellik doğrultusunda bir üst çerçeve oluşturur ve böylece bu türden çok sayıda yönetim aracı ile birlikte kullanılabilir. Tüm kuruluşlar başarılı olma çabası içindedir. Ancak bazıları başarısız olur; bazıları belli dönemler boyunca başarı elde eder ve sonunda gözden kaybolur, az sayıda kuruluş ise sürdürülebilir bir başarı elde eder, hak edilmiş bir saygınlık ve hayranlık kazanır. EFQM Mükemmellik Modeli, dokuz ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerden beşi Girdi kriterlerini, dördü ise Sonuç kriterlerini oluşturur. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir.sonuçlar girdilerden kaynaklanır. Performansla ilgili tüm boyutlarda sürdürülebilir mükemmelliği gerçekleştirmek üzere pek çok yaklaşımın olabileceği gerçeği üzerine kurulmuş olan model aşağıdaki ifadeye dayanır: Performansa, müşterilere, çalışanlara ve topluma yansıyan mükemmel sonuçlar, politika ve stratejinin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabilir.

3 Model Gereksinimleri Sektörü, büyüklüğü, yapısı ve olgunluk düzeyi ne olursa olsun bir kuruluş, başarılı olmak için düzgün bir yönetim sistemi kurmalıdır. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olan pratik bir araç niteliği taşır; kuruluşların kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder. EFQM Avrupa da veya Avrupa dışında denenmiş en iyi uygulamalarla ilgili girdileri toplayarak modeli güncelleştirir. Böylelikle, modelin dinamik olması, yönetim konusundaki güncel görüşleri yansıtması sağlanmış olur. RADAR Modelin merkezinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yer alır. RADAR, dört boyuttan oluşur: Sonuçlar Results Yaklaşım Approach Yayılım Deployment Değerlendirme Assessment Gözden Geçirme Review Bu mantık bir kuruluşun şunları yapması gerektiğini belirtir: Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymak.bu sonuçlar kuruluşun hem finansal hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansı ve paydaşlarının algılamalarını kapsamalıdır. Hem mevcut durumda hem de gelecekte hedeflediği sonuçlara erişebilmesi için birbiriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımlar planlamak ve bu yaklaşımları geliştirmek. Yaklaşımların, tam olarak yaşama geçirilmesini sağlamak üzere sistematik bir biçimde yayılımını gerçekleştirmek. Elde edilen sonuçların izlenmesi ve analizi için, sürekli öğrenme faaliyetine dayanarak, uygulanan yaklaşımları değerlendirme ve gözden geçirme.bu temelden hareketle gereken yerlerde iyileştirme çalışmalarını belirlemek, önceliklendirmek, planlamak ve uygulamak. Modelin kuruluşlarda uygulanması sırasında, örneğin

4 özdeğerlendirme amacıyla, RADAR Puanlama Matrisinin Yaklaşım, Yayılım, Değerlendirme ve Gözden geçirme boyutları her Girdi alt kriteri ile ve Sonuçlar boyutu da Sonuç alt kriterleri ile ilişkilendirilmelidir. RADAR mantığını oluşturan boyutlar aşağıda açıklanmıştır: Sonuçlar: Sonuçlar boyutu kuruluşun neler elde ettiğini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta sonuçlar olumlu eğilimleri ve/veya sürekli iyi bir performansın varlığını göstermeli, hedefler uygun ve erişilebilir olmalı, başka kuruluşlar ile karşılaştırıldığında performans yüksek olmalı ve tüm bu sonuçlar yaklaşımdan kaynaklanmalıdır. Bunlara ek olarak sonuçlar ilgili alan ve faaliyetleri kapsamalıdır. Yaklaşım: Yaklaşım, kuruluşun ne yapmayı planladığını ve bunu yapmaktaki nedenlerini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta yaklaşımın sağlam temelli olması; yani anlaşılır bir temele dayanması, iyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlere sahip, net bir biçimde paydaşların gereksinimlerine odaklanmış ve bütünleşmiş olması, bir yandan kuruluşun politika ve stratejisine uyum sağlarken, diğer yandan da uygun olduğu ölçüde diğer yaklaşımlarla ilişkilendirilmiş olması beklenir. Yayılım: Yayılım bir kuruluşun yaklaşımını yaşama geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta yaklaşımın ilgili alanlarda sistematik bir biçimde uygulanması beklenir. Değerlendirme ve Gözden Geçirme: Bu boyut, bir kuruluşun yaklaşımını ve yaklaşımının yayılımını değerlendirmek ve gözden geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmeliğe erişmiş bir kuruluşta, yaklaşım ve yaklaşımın yayılımının düzenli olarak ölçülmesi, öğrenme faaliyetlerinin yapılması ve bu iki faaliyet sonucunda elde edilen bilgilerin iyileştirme çalışmalarının belirlenmesi, bu konudaki önceliklerin saptanması, iyileştirmenin planlanması ve uygulama amacıyla kullanılması beklenir. Mükemmellik Modeli Kriterleri LİDERLİK Tanım: Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler. Alt kriterler, Liderlik kriteri kapsamında aşağıdaki beş kriter gözönünde bulundurulmalıdır: 1. Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluştururlar ve bir Mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar.

5 2. Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak rol alırlar. 3. Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri yürütürler. 4. Liderler, Mükemmellik kültürünü, kuruluşun çalışanları ile sağlamlaştırırlar. 5. Liderler kurumsal değişim ihtiyacını belirler ve değişime öncülük ederler. POLİTİKA VE STRATEJİ Tanım: Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar. Alt kriterler: Politika ve Strateji kriteri kapsamında aşağıdaki dört alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır: 1. Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini temel alır. 2. Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış faaliyetlerden elde edilen bilgileri temel alır. 3. Politika ve strateji oluşturulur, gözden geçirilir ve güncelleştirilir. 4. Politika ve strateji duyurulur ve kilit süreçler çerçevesi yoluyla yayılımı gerçekleştirilir. (Başvuruda 1. ve 4. alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. Bu kriterde her alt kriterin ağırlığı birbirine eşittir.) ÇALIŞANLAR Tanım: Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar. Alt kriterler: Çalışanlar kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır: 1. İnsan kaynakları planlanır, yönetilir ve iyileştirilir. 2. Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri belirlenir, geliştirilir ve sürdürülür. 3. Çalışanların katılımı ve yetkelendirilmesi sağlanır. 4. Çalışanlar ile kuruluş arasında diyalog söz konusudur. 5. Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir.

6 (Başvuruda 1. ve 5. alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. Bu kriterde her alt kriterin ağırlığı birbirine eşittir.) İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR Tanım: Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler. Alt kriter: İşbirlikleri ve Kaynaklar kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır: 1. Kuruluş dışı işbirlikleri yönetilir. 2. Finansal kaynaklar yönetilir. 3. Binalar, donanım ve malzemeler yönetilir. 4. Teknoloji yönetilir. 5. Bilgi ve bilgi birikimi yönetilir. (Başvuruda 1. ve 5. alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. Bu kriterde her alt kriterin ağırlığı birbirine eşittir.) SÜREÇLER Tanım: Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler. Alt kriterler: Süreçler kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır: 1. Süreçler sistematik olarak tasarlanır ve yönetilir. 2. Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak iyileştirilir. 3. Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak tasarlanır ve geliştirilir. 4. Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve servisi sağlanır. 5. Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir. MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR Tanım: Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

7 Alt kriterler: Müşterilerle İlgili Sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır: 1. Algılama Ölçümleri 2. Performans Göstergeleri (Başvuruda 1.ve 2. alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. 1. alt kriteri puanın %75 ini, 2. alt kriteri ise %25 ini oluşturacaktır. ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR Tanım: Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Alt kriterler: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır: 1. Algılama Ölçümleri 2. Performans Göstergeleri (Başvuruda 1. ve 2. alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. 1. alt kriteri puanın %75 ini, 2. alt kriteri ise %25 ini oluşturacaktır.) TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR Tanım: Mükemmel kuruluşlar, toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Alt kriterler: Toplumla İlgili Sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır: 1. Algılama Ölçümleri 2. Performans Göstergeleri TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI Tanım: Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Alt kriterler: Temel Performans Sonuçları kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır:kuruluşun amaç ve hedeflerine bağlı olarak, Temel Performans Çıktıları (1.) kapsamında verilmiş olan bazı ölçümler Temel Performans Göstergeleri (2.) kapsamında değerlendirilebilir ya da tersi bir durum söz konusu olabilir. 1. Temel Performans Çıktıları 2. Temel Performans Göstergeleri

8 ISO 9001 Globalleşen dünyada rekabet ortamında işletmeler, müşterileri için sundukları hizmet ve ürünleri kaliteli bir şekilde üretmek durumundadırlar. Günümüzde yönetim bilimleri, sektör, büyüklük, yapı veya olgunluk düzeyinden bağımsız olarak her kuruluşun başarılı olabilmesi için uygun bir yönetim sistemi kurması gerektiğini açık olarak ortaya koymaktadır. Bu ihtiyacın karşısında durmak amacı ile farklı ve etkin yaklaşımların geliştirilmesi teşvik etmektedir. Her ölçekteki ve birbirinden farklı sektörlerdeki kuruluşların yönetim yaklaşımlarını sorgulayabilmeleri için pratik bir araç ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Iso 9001 de EFQM Mükemmellik Modeli gibi tüm gelişmeleri almaya çalışan ve ürettiği mal veya hizmet için gelişmeler gösteren modeldir. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, müşteri beklentileri, ihtiyaçları ve mevzuat şartlarını karşılama yolu ile müşteri memnuniyetinin artırılmasını öngören dünyaca kabul görmüş bir kalite yönetimi sistemi biçimidir. Kuruluşun organizasyonel yapısından müşterilerinin memnuniyet seviyesine, toplanan verilerin analiz edilmesinden süreçlerin etkin yönetimine, iç denetimlerden ürün tasarımına, satın almadan satışa kadar pek çok noktada Kalite Yönetim Sistemi koşullarını belirler. ISO 9001 Standardı, esas olarak bir kontrol mekanizmasıdır. Bu standardın amacı, hata ve kusurları azaltmak, ortadan kaldırmak ve daha önemlisi oluşabilecek hata ve kusurları önlemektir. Standart, direk olarak ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili değil, yönetim sisteminin kalitesi ile ilgilidir. Buradaki temel varsayım, etkin bir Kalite Yönetim Sistemi oluşturulması ve uygulanması halinde müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak kaliteli ürün ve hizmetler üretileceğidir. ISO 9001 Standardı, zorlayıcı değildir ve genel şartlar içerir. Büyük ya da küçük ölçekli ayrımı olmaksızın her sektör için uygulanabilmektedir. Doğru anlaşılıp, doğru uygulandığında güçlü bir yönetim sistemini temsil eder. ISO 9001 Standardı, Kalite Yönetim Sistemi'nin nasıl oluşturulacağını tamamen kuruluşlara bırakmıştır. Yapılması gereken "standart" bir Kalite Yönetim Sistemi değil, standardın şartlarını karşılayan bir Kalite Yönetim Sistemi oluşturmaktır. Sonuç olarak; Etkin bir kalite yönetim sistemi için minimum şartları belirtir. Şartları geneldir, ölçek fark etmeksizin her sektör için uygulanabilir. Neyin yapılacağını söyler, nasıl yapılacağını değil. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi'nin Faydaları Nelerdir? Müşteri ilişkilerine odaklanan kuruluştaki müşteri şikayetleri azalır, müşteri memnuniyeti ve bağlılığı daha da artar. Müşteri istek ve beklentilerini ön planda tutarak, daha iyi ürün tasarımı sağlar. İyi tasarım ve planlama, işlem maliyetlerini azaltır. Kalite problemlerinden kaynaklanan kalitesizlik maliyetlerini minimuma indirir. Faaliyetlerin daha iyi planlanması, sorunların daha hızlı çözülmesi ile etkin bir yönetim sağlanmış olur. Bu şekilde yönetim, tüm boyutlarıyla işletmesini daha net kontrol altında tutar, daha sağlıklı kararlar verir. Tüm sorunlar sistematik şekilde analiz edileceğinden, işletmede sürekli bir gelişme olur. Çalışanların faaliyetlere katılımı sağlanır, motivasyon ve çalışma heyecanları artar. Her alanda sürekli iyileştirme ile kalifiye eleman oranı artar. Departmanlar arası problemlerin çözümünde sistematik yaklaşım, verimliliği artırır.

9 Süreçler ve fonksiyonlar arasındaki tanımlanmış işleyiş, organizasyon içinde sağlıklı bilgi akışı sağlar. Kuruluşun kalite imajı güçlenir, müşterilerin güveni artar. Yeni pazarlara açılma imkanı sağlayarak, rakipler ile olan farkı artırır. Sistematik ve yönetsel bir altyapı kurarak kurumsallaşma yolunda bir adım daha ileriye gidilmesini sağlar. Kurumsal kimlik, istikrarı da beraberinde getirir. ISO 9001, belgesi çok sayıda müşteri tarafından istenmektedir. Bu belge yalnız başına bir pazar avantajı sağlayacaktır. Ancak bu fayda kısa vadelidir. ISO 9001, pazar avantajı dışında kuruluşlara bir sürekli iyileştirme mekanizması ve disiplini kazandırır. Ancak belgenin alınması kusursuzluğun başarıldığı anlamına gelmez. ISO 9001 belgeli bir kuruluşta her problem bir iyileştirme fırsatı olarak görülür. Problemin çözümünden önemlisi onun bir daha tekrarlanmamasını sağlamaktır. Türkiye'de 720 belgeli şirkette yapılan araştırmaların sonuçları, ISO 9001 in yararlarını aşağıda özetlenen şekilde ortaya koymaktadır. Dış yararlar: 1. Kuruluşun imajının güçlenmesi, 2. Müşteri memnuniyeti, 3. Müşteri artışı, 4. Rekabet gücünün artması 5. Daha iyi tedarikçi ilişkileri İç yararlar: 1. Yönetimin etkinliği 2. Olumlu kültürel değişim 3. Kalite bilincinin oluşması 4. Daha iyi bir dokümantasyon 5. Sistematikleşmek 6. Standardizasyon ve tutarlılık 7. Etkinlik ve üretkenlik artışı 8. Maliyetlerin azaltılması

10 . ISO VE EFQM İN TEMEL İLKELERİ BAKIMINDAN KARŞILAŞTIRILMASI Her iki model de müşteri odaklılık, liderlik ve çalışanların yönetime katılmaları konularına büyük önem vermektedir. Ancak EFQM de sadece çalışanların katılımına değil, onların gelişimi ve eğitimine de vurgu yapılmaktadır. EFQM de gelişim ve katılım birbirinden ayrılmaz iki unsur olarak yer almaktadır. Her iki model de süreçler ve onların yönetilmesi üzerinde önemle durmaktadırlar. Süreçlerin yönetimi için her iki model de gerçek verilerin kullanımını gerekli görmektedir. Her iki kalite yönetim sisteminde de sürekli iyileştirme kriteri bulunmakla birlikte EFQM modeli sürdürülebilir başarı için yenilik ve öğrenme kriterlerini de içermektedir. Ortaklıkla ilgili olarak ISO kalite yönetim sistemi karşılıklı yarar üzerinde dururken EFQM hissedarlar, tedarikçiler, müşteriler ve çalışanlar da dâhil olmak üzere tüm paydaşların ihtiyaçlarının tatmin edilmesi üzerinde durmaktadır. Bunlara ek olarak EFQM kalite yönetim sistemi, ISO 9000 de yer almayan sosyal sorumluluk ve sonuç odaklılık gibi ilkeleri de içermektedir (Russell, 2000). Bununla birlikte Kasım 2010'da Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO) tarafından ISO sosyal sorumluluk kılavuzu da yayınlanmış olup bu standart herhangi bir sertifikasyon ve denetleme sürecine sahip olmayıp benimsenmesi tamamen gönüllülük esasına dayanmaktadır. ISO Müşteri Odaklılık Liderlik Çalışanların yönetime katılımlarının sağlanması Süreç yaklaşım Yönetimde Sistem Yaklaşımı Gerçekler Dayalı Karar Verme Sürekli İyileştirme Karşılıklı Yarar Üzerine İlişki Kurulması EFQM Müşteri Odaklılık Liderlik ve Amaçlarda Ulaşmada Kararlılık Çalışanların geliştirilmesi ve yönetime katılımlarının sağlanması Süreçler ve Gerçekler Üzerine Yönetim Sürekli Öğrenme, Yenilik ve İyileştirme Ortaklığın Geliştirilmes Sosyal Sorumluluk Sonuç Odaklılık EFQM modelinde mükemmel olarak nitelenen liderler, işletme misyonu, vizyonu ve değerlerini belirlemekte ve onların gerçekleştirilmesi için çaba harcamaktadırlar. Başarının sürekliliği için yönetim sistemlerini geliştirmekte ve bunları, faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirmektedirler. Liderler işbirliği yapılan kuruluşlarla olan ilişkilerde ve toplum önünde işletmeyi temsil etmekte, işletmedeki çalışanları mükemmellik kültürünün oluşturulması doğrultusunda motive etmekte ve onlar için bir örnek oluşturmaktadırlar. (Castilla, 2008). ISO modelinde ise üst yönetimin önemi açıkça belirtilmektedir. Kalite yönetim sisteminin geliştirilmesinde katılımı sağlama, müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karşılandığından emin olma, politika ve stratejileri belirleme ve bunlar için gerekli kaynakları temin etme, liderlerin sorumlulukları arasında gösterilmektedir (Russell, 2000). Liderlikle ilgili olarak ISO ve EFQM arasındaki en önemli farklılıklar aşağıda belirtilmektedir. EFQM, liderlerin müşterilere ve tedarikçilere yani dış ilişkilere önem verdiğine vurgu yaparken, ISO daha çok liderlerin şirket içi görevlerinden söz etmektedir. Liderlik davranışlarının etkililiğini ölçme ve iyileştirme konularına ISO modelinde değinilmemektedir.

11 Kurum kültürünü destekleyen değerler, etik kurallar ve toplumsal sorumlulukları geliştirmek ile bunların yaşama geçirilmesi sürecinde örnek olmak, ISO modelinde liderin sorumlulukları arasında yer almamaktadır. EFQM modelinde, çalışanların motivasyonu ile liderin erişilebilir olma, çalışanları aktif biçimde dinleme ve ilham verme, birlik olmalarını sağlama ve onlara yanıt verme gibi liderin çalışanlarla ilgili görevlerine daha çok vurgu yapılmaktadır. EFQM modeli, politika ve strateji konusunda daha geniş bir içeriğe sahiptir. ISO sadece kaliteye odaklanırken, EFQM modeli ISO ya ek olarak kalitenin nasıl geliştirileceği, nasıl güncelleneceği ve tüm firmaya nasıl yayılabileceği gibi konulara da önem vermektedir. Paydaşların uzun ve kısa vadeli gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi, politika ve stratejinin paydaşlara duyurulması ile buna ilişkin bilinç düzeyinin değerlendirilmesi gibi konular EFQM modelinde önem sahibidir. EFQM de yer verilip ISO da yer verilmeyen diğer konular şöyledir: çalışanların iş deneyimi ile yetiştirilmesi; ekip becerilerinin geliştirilmesi; çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve daha yüksek performans gösterebilmeleri için onlara yardımcı olunması; bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve bunlara katılımın özendirilmesi. EFQM de mükemmel olarak nitelendirilen kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanmaktadırlar. Algılama ölçümleri, dış müşterilerin kuruluş hakkındaki algılamalarına ilişkin müşteri anketleri gibi yöntemlerle elde edilmiş olan verilerdir. Performans göstergeleri ise kuruluşun kendi performansını tahmin etmesi, izlemesi, anlaması, iyileştirmesi ve dış müşterilerinin algılamalarını tahmin edebilmesi amacıyla kullandığı iç göstergelerdir. Örneğin alınan ödül ve ünvanların sayısı, ödüllere aday gösterilmesi, basında yer alması, üretimdeki hata ve ret oranları, siparişlerin sıklığı/değeri, şikâyet ve övgülerin sayısı, kazanılan ve kaybedilen işler gibi veriler, işletmenin müşterilerinin isteklerine cevap verebilme düzeyini anlayabilmesi için kullanabileceği bazı performans göstergeleridir ISO modelinde de müşteri tatmini ile ilgili bilgilerin toplaması ve analiz edilmesi konuları yer almasına rağmen, bu sonuçlar detaylı olarak incelenmemektedir. EFQM modelinde ise bu konuya daha geniş ve stratejik bir açıdan bakılmaktadır. Müşteri tatminine ek olarak, pazar payı, müşteri sadakati gibi konulara da önem verilmektedir. Yukarıda sayılan bütün göstergeler gerçek veriler kullanılarak hesaplanmakta ve sonuçlar analiz edilmektedir. EFQM uygulayan kuruluşlar, çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanmaktadırlar. Algılama ölçümleri, çalışanların memnuniyetini ölçen anketler ve onlar ile yüz yüze yapılan görüşmeler yoluyla elde edilen verilerdir. Performans göstergeleri ise kuruluşun, çalışanlarının performansını izlemek, anlamak, tahmin etmek, iyileştirmek ve algılamalarını tahmin etmek amacıyla kullandığı iç göstergelerdir. Performans göstergelerine örnek olarak hedeflere ulaşmak amacıyla yapılan eğitim ve geliştirme çalışmalarının başarı oranları, iyileştirme ekiplerine katılım oranları, öneri sistemlerine katılım oranları, devamsızlık ve hastalık oranları, iş kazası düzeyleri, şikâyetler ve personel devir oranları verilebilir (EFQM, 2010). ISO kalite yönetim sisteminde ise çalışanların algılamalarına ilişkin ölçümler yapılmamakta ve performans ile ilgili de sınırlı sayıda ölçüm yapılmaktadır. Örneğin ISO daki en önemli performans göstergelerinden biri hedeflere erişmek amacıyla yapılan eğitim ve geliştirme çalışmalarındaki başarı oranlarıdır. EFQM modelinde, işletmeler politika ve stratejileri ile ilgili olarak temel performans çıktıları ve temel performans göstergeleri kullanmaktadırlar. Temel performans çıktıları, yapılan faaliyetlerin

12 sonucunu göstermektedir. Satışlar, kârlılık, yatırımların getirisi gibi unsurlar temel performans çıktılarını oluşturmaktadır. Temel performans göstergeleri ise kuruluşun performansına ilişkin olası çıktıları izlemek, değerlendirmek, tahmin etmek ve iyileştirmek amacıyla kullanılan taktiksel göstergelerdir. Bu göstergelere nakit akışı, bakım giderleri, proje giderleri, tedarikçi performansı, entelektüel mülkiyetin değeri gibi konular örnek verilebilir. ISO modelinde ise temel performans göstergelerinin bir kısmına değinilmektedir. Özellikle finansal performans ISO modelinde ihmal edilen bir kısım olarak dikkat çekmektedir. Bunda sadece sürecin ve tedarikçilerin performansının ölçülmesi amaçlanmakta ve bununla ilgili unsurlara yer verilmektedir. EFQM modelinde bütün organizasyonun performansına odaklanılırken, ISO süreçlerin performansına odaklanmaktadır. SONUÇ VE ÖNERİLER Bu çalışmada ISO ve EFQM kalite yönetim sistemleri arasındaki benzerlik ve farklılık taşıyan yönler üzerinde durulmaktadır.sonuçlar göstermektedir ki, birçok EFQM mükemmellik kriterinde ISO yetersiz kalmakta, sadece süreçler kriterinde ISO ile EFQM arasında yüksek benzerlik bulunmaktadır. EFQM ve ISO modellerinin mükemmelik kriterleri bakımından karşılaştırılması Girdiler Sonuçlar Mükemmelik Kriteri ISO 9001:2000 le Mükemmellik Kriteri ISO 9001:2000 le Benzerlik Benzerlik Liderlik Düşük/Orta Müşterilerle İlgili Orta Politika ve Strateji Orta Çalışanlarla İlgili Düşük Çalışanlar Düşük Toplumla İlgili Hiç İşbirlikleri ve Çalışan Düşük/Orta Temel Performans Düşük Süreç Yüksek Her ne kadar ISO müşteriler, firma imajı, ürün kalitesi, faaliyetlere olan olumlu etki gibi konularda büyük yararlar getiriyor olsa da bu etki EFQM sisteminin yaratmakta olduğu etkiden daha düşük düzeylerde kalmaktadır.

13 Kriterler EFQM ISO Faaliyerlere Etkisi Ekonomik Sonuçlara Etkisi o Çalışanlara Etkisi o Müşterilere Etkisi Firma İmajına Etkisi Ürün Kalitesine Etkisi Departmanlarda o Uygulanabilmesi Genel Sistem o Bağımsız Bir Kurum Tarafından o Denetim Perdiyodik Kontrol Sistemi Sosyal Sorumluluk o Gerçekleştirme Süresi o Kalite Maliyetleri Üretim Miktarına Etkisi o ISO daki süreç odaklı yaklaşım, faaliyet sonuçlarını olumlu yönde etkilemektedir. EFQM deki geniş içerik nedeniyle bu kalite yönetim sisteminin gerçekleştirilmesi uzun bir süre gerektirmektedir. ISO ise genel olarak işletme içi süreçlere odaklandığı için kısa zamanda organizasyona adapte edilebilmektedir. EFQM tüm işletmeye yönelik yenilikler getirdiği için genel olarak genel işletme performansını ve finansal performansı arttırmaktadır. Bunun yanında ISO ağırlıklı olarak işletme içi süreçlere yenilik getirdiği için taktiksel performansı arttırmaktadır. ISO nun finansal performansı ve işletme performansını arttırdığına yönelik görüşler olmasına rağmen, son yıllarda işletme performansına etki etmediği görüşü de yaygınlık kazanmaya başlamıştır. Şimdiye kadar yapılan araştırma sonuçları göstermektedir ki ISO, kalite yolculuğuna yeni başlayan işletmelere mükemmellik yolculuğunda iyi bir temel sağlamaktadır. Mükemmellik Modeli ise oluşturulan bu temel üzerine inşa edilmektedir. Türkiye deki başarılı uygulama örnekleri de göz önüne alınacak olursa kalite yolculuğuna yeni başlayan işletmeler için öncelikle ISO Kalite Yönetim Sistemini önermek mümkündür. İşletmede bu sistemin başarılı bir şekilde yaşama geçirilmesinin ardından EFQM Mükemmellik Modeli için gereklilikler oluşmaya başlamaktadır. Kaynak: https://tr.wikipedia.org/wiki/iso_

14

TKY 405. EFQM Mükemmellik Modeli DERS NOTLARI DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL

TKY 405. EFQM Mükemmellik Modeli DERS NOTLARI DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL TKY 405 EFQM Mükemmellik Modeli DERS NOTLARI DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL Deming Ödülü ilk kez 1951 de Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) tarafından verildi. Malcome Baldrige ödülü 1987 de ABD de

Detaylı

DERS NOTLARI YARD.DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL Eylül 2005

DERS NOTLARI YARD.DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL Eylül 2005 DERS NOTLARI YARD.DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL Eylül 2005 Deming Ödülü ilk kez 1951 de Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) tarafından verildi. Malcome Baldrige ödülü 1987 de ABD de verilmeye başlandı.

Detaylı

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli Bu kılavuz doküman, kuruluşların vizyonlarını gerçekleştirmeye ne kadar yakın olduklarını anlamasına yardımcı olunması ve birbiriyle bütünleşik bu üç unsurun açıklanabilmesi amacıyla

Detaylı

MÜKEMMELLİK AŞAMALARI ve DIŞ. 16.Temmuz.2008

MÜKEMMELLİK AŞAMALARI ve DIŞ. 16.Temmuz.2008 MÜKEMMELLİK İ AŞAMALARI ve DIŞ DEĞERLENDİRME 16.Temmuz.2008 TOPLAM KALİTE Tüm organizasyonun kaliteyi sürekli ve verimli bir şekilde sağlamak üzere seferber edilmesidir. 2 Temel Kavramlar Müşteri odaklılık

Detaylı

KalDer Toplam Kalite Yönetimi Mükemmellik Modeli Mükemmellik Modelinin Yararları Radar, Özdeğerlendirme Ulusal Kalite Hareketi Mükemmellik Aşamaları

KalDer Toplam Kalite Yönetimi Mükemmellik Modeli Mükemmellik Modelinin Yararları Radar, Özdeğerlendirme Ulusal Kalite Hareketi Mükemmellik Aşamaları KalDer Toplam Kalite Yönetimi Mükemmellik Modeli Mükemmellik Modelinin Yararları Radar, Özdeğerlendirme Ulusal Kalite Hareketi Mükemmellik Aşamaları KalDer : CENTRUM İş Merkezi, Küçükyalı - 34854, İstanbul

Detaylı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Yasal Dayanak EBSO, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşudur. Oda nın yasal dayanağını; 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen KALİTE YÖNETİMİ KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır.

Detaylı

ISO 9000: 2000 REVĐZYONUNUN GETĐRDĐKLERĐ

ISO 9000: 2000 REVĐZYONUNUN GETĐRDĐKLERĐ ISO 9000: 2000 REVĐZYONUNUN GETĐRDĐKLERĐ Ayfer ADIGÜZEL Türk Loydu Vakfı Đktisadi Đşletmesi Belgelendirme Bölüm Başkanı 1980 li yılların sonunda ürün bazında standartlarla çalışmanın belirlenen kalitede

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kazananlar Konferansı 26 Şubat 2015 Seyhun Araz Üretim Müdürü Coca-Cola İçecek Bursa Fabrika Coca-Cola İçecek Coca-Cola Sistemi içinde en büyük 6. şişeleyici Faaliyet

Detaylı

Müşteri Memnuniyetinde Etkinlik. 24 Mayıs 2011 İstanbul Bahçeşehir Üniversitesi (Şişli)

Müşteri Memnuniyetinde Etkinlik. 24 Mayıs 2011 İstanbul Bahçeşehir Üniversitesi (Şişli) Müşteri Memnuniyetinde Etkinlik 24 Mayıs 2011 İstanbul Bahçeşehir Üniversitesi (Şişli) Genel Bilgiler - KalDer Yapı ve çalışma tarzı Yönetim Kurulu - Yürütme Kurulu Şubeler dahil toplam çalışan sayımız

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz.

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz. AMAÇ ve TANIM PERYÖN, İnsan Yönetimi Ödülleri nin ana amacı, insan kaynakları yönetimi alanında yenilikçi/ yaratıcı ve başarılı uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmaktır.

Detaylı

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact)

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact) ETİK KURALLAR VE KURUMSAL SORUMLULUK Doğuş Otomotiv Etik Kuralları, imzalamış olduğu Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact), kurumsal sosyal sorumluluk politikaları ve şirket

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KALİTE BİLGİLENDİRME TOPLANTISI Kalite İnsanların Yanlızca Çalışma Hayatı ile İlgili Değil, Tüm Yaşamlarıyla İlgili Bir konudur. Hidayet ŞAHİN TSE hisakys@gmail.com

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ?

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? + NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? Proje! Portföy! Program! 3P! Prof.Dr. H.MURAT GÜNAYDIN NURGÜL BİÇER PEM Proje Yönetimi 1 AJANDA! ü Neden Sistem?! ü Fayda ve Maliyetler! ü Organizasyonel gelişim süreçleri

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı YÖNETİM SİSTEMLERİ Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı Genel Bilgilendirme Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi (OHSAS 18001) Sosyal Sorumluluk Standardı

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ Timur Akarsu, 24.05.2011 KURULUŞLARIN TEMEL ÖNCELİKLERİ KARLILIK BÜYÜME VARLIĞINI DEVAM ETTİRME KURUMSAL DEĞER ARTIŞI İŞLETMELER BÜYÜMEK VE VARLIKLARINI SÜRDÜREBİLMEK

Detaylı

ISO 9000 Serisi Standartların Amacı Nedir?

ISO 9000 Serisi Standartların Amacı Nedir? ISO 9000 Serisi Standartların Amacı Nedir? Etkili bir yönetim sisteminin, nasıl kurulabileceği, dokümante edilebileceği ve sürdürülebileceği konusunda yol göstermek, firmalar arasında güven ortamı yaratmak;

Detaylı

TARİH :06/08/2007 REVİZYON NO: 3. www.marelektrik.com KALİTE EL KİTABI : YÖNETİM TEMSİLCİSİ. Sayfa 1 / 6

TARİH :06/08/2007 REVİZYON NO: 3. www.marelektrik.com KALİTE EL KİTABI : YÖNETİM TEMSİLCİSİ. Sayfa 1 / 6 TARİH :06/08/2007 REVİZYON NO: 3 KALİTE EL KİTABI HAZIRLAYAN ONAYLAYAN : YÖNETİM TEMSİLCİSİ : YÖN. KURUL BŞK. Sayfa 1 / 6 TARİH :06/08/2007 REVİZYON NO:3 İÇİNDEKİLER : 1. TANITIM, 2. KALİTE POLİTİKASI

Detaylı

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN KAYNAKLARI İnsan Kayanakları 29 İNSAN KAYNAKLARI İSMMMO da İnsan Kaynakları Yönetimi; kurum için en etkili iş gücünü bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz.

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz. AMAÇ ve TANIM PERYÖN, İnsan Yönetimi Ödülleri nin ana amacı, insan kaynakları yönetimi alanında yenilikçi/ yaratıcı ve başarılı uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmaktır.

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi. Şubat 2009

COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi. Şubat 2009 COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi Şubat 2009 Gündem Bilgi Sistemleri Yönetimi Bilgi Sistemleri Süreçleri Bilgi Sistemleri Yönetimi Uygulama Yol Haritası Bilgi Sistemleri (BS) Yönetimi Bilgi Sistemleri Yönetimi,

Detaylı

Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Örnek Uygulamalar

Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Örnek Uygulamalar Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Örnek Uygulamalar - 1 Standardizasyon; Standart Nedir? Belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik yarar sağlamak üzere bütün ilgili tarafların yardım ve işbirliği ile

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA YÖNERGESİ

AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar Amaç Madde 1 - Bu yönergenin amacı; Akdeniz Üniversitesi birimlerinde; iç ve dış paydaşların gereksinim ve beklentilerini dikkate alarak hizmetlerin değerlendirilmesine,

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY)

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) Toplam Kalite Yönetimi; Müşterinin beklentisinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyileştirilmesini sağlayan bir

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı

ISO 9001 Kalite Terimleri

ISO 9001 Kalite Terimleri Kalite: Mevcut ve var olan karakteristiklerin şartları karşılama derecesine verilen isimdir (ISO 9000) Kalite Politikası: Kalite ile ilişkili olarak üst yönetim tarafından resmi olarak formüle edilen kuruluşun

Detaylı

Süreçler ve Verilerle Yönetim Hizmet Geliştirme

Süreçler ve Verilerle Yönetim Hizmet Geliştirme Süreçler ve Verilerle Yönetim Hizmet Geliştirme 14 Mayıs 2004 Selma AKDOĞAN CEO Tarihçe 1986 Yılında, Alman Ballauf Spedition firması ile ortak olarak kurulmuştur. 1994 Yılında Alman ortaklarından şirket

Detaylı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı 1 / 30 İçerik Amaç / Hedef Önem Kamu Destekleri Temel Kavramlar Değerlendirme ne işe yarar? Yöntem 2 / 30 Amaç / Hedef Amaç Etki değerlendirme konusunda,

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1/5 Revizyon Takip Tablosu REVİZYON NO TARİH AÇIKLAMA 00 01.03.2012 İlk Yayın 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, YTÜ nde KYS politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve üniversite içerisinde yayılımı ilgili

Detaylı

Performans Ölçülerinin. lerinin Belirlenmesi. Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006

Performans Ölçülerinin. lerinin Belirlenmesi. Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006 Performans Ölçülerinin lerinin Belirlenmesi Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006 Stratejik YönetimY Stratejik Amaçlar Beş yıl sonra nerede olmak istiyoruz? Vizyon

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

Ġstanbul Üniversitesi Hastaneleri BütünleĢik Kalite Yönetim Sistemi. 30.4.2013 İTF Kalite Yönetim Birimi

Ġstanbul Üniversitesi Hastaneleri BütünleĢik Kalite Yönetim Sistemi. 30.4.2013 İTF Kalite Yönetim Birimi Ġstanbul Üniversitesi Hastaneleri BütünleĢik Kalite Yönetim Sistemi 30.4.2013 İTF Kalite Yönetim Birimi 1 SUNUM ĠÇERĠĞĠ Kalite nedir?- Sağlıkta Kalite nedir? İÜH Bütünleşik Kalite Yönetim Sistemi nedir?

Detaylı

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU Dünyada en çok kullanılan yönetim sistemi standardı ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardının son revizyonu 15 Eylül 2015 tarihinde yayınlanmıştır.

Detaylı

Yrd. Doç. Dr. Ayça Tarhan. Hacettepe Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü atarhan@hacettepe.edu.tr

Yrd. Doç. Dr. Ayça Tarhan. Hacettepe Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü atarhan@hacettepe.edu.tr Yrd. Doç. Dr. Ayça Tarhan Hacettepe Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü atarhan@hacettepe.edu.tr Süreç Değerlendirme Nedir? Süreç: Girdileri çıktılara dönüştüren, ilişkili veya etkileşimli etkinlikler

Detaylı

Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr

Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr Vizyon ve Misyon Testi Cengiz Pak, cengiz@cengizpak.com.tr cengizpak.com.tr Avcının Silahı Kullanılabilir Bilgi Misyon ve Vizyonunuz şirketinizin Stratejik Planlama piramidinin en üstünde yer alır. Misyon

Detaylı

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek...

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Yeni TTK ya uyum, mevzuatı kavrayarak tamamlayabileceğimiz bir sürecin ötesinde; önemli altyapısal değişiklikler getirecek bir dönüşümdür Dış Paydaşlar

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

Mikro Bilgi Kayıt ve Dağıtım A.Ş Kalite Yönetim Temsilcisi. Şenay KURT senay.kurt@mikrobilgi.com.tr

Mikro Bilgi Kayıt ve Dağıtım A.Ş Kalite Yönetim Temsilcisi. Şenay KURT senay.kurt@mikrobilgi.com.tr Mikro Bilgi Kayıt ve Dağıtım A.Ş Kalite Yönetim Temsilcisi Şenay KURT senay.kurt@mikrobilgi.com.tr Standart Nedir? Standardizasyon; belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik yarar sağlamak üzere bütün

Detaylı

...Türev Piyasalarda Yılların Deneyimi......Etkin Kurumsal Risk Yönetimi Çözümleri......Sermaye Piyasalarında Stratejik Danışmanlık...

...Türev Piyasalarda Yılların Deneyimi......Etkin Kurumsal Risk Yönetimi Çözümleri......Sermaye Piyasalarında Stratejik Danışmanlık... ...Türev Piyasalarda Yılların Deneyimi......Etkin Kurumsal Risk Yönetimi Çözümleri......Sermaye Piyasalarında Stratejik Danışmanlık... Deriva İle Tanışın Deriva Danışmanlık ve Eğitim reel ve mali sektör

Detaylı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı 3i Programme Taahhütname ARKA PLAN BİLGİSİ Temel denetim alanları olan mali denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimini kapsayan kapsamlı bir standart seti (Uluslararası

Detaylı

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEN, EDEBİYAT, FEN - EDEBİYAT, DİL VE TARİH - COĞRAFYA FAKÜLTELERİ ÖĞRETİM PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME VE AKREDİTASYON DERNEĞİ FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEDEK FEN, EDEBİYAT, FEN-EDEBİYAT,

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ Doküman No: P / 5.1 Revizyon No : 0 Sayfa : 1 / 5 Yayın Tarihi: 19.01.2010 Bu prosedürün amacı, İ.Ü. İstanbul Tıp Fakültesi Yönetimi nin Kalite Politikası ve hedeflerini oluşturmak, yönetim sistemini

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

Yapısal Gelişim, Modern Dönüşüm.

Yapısal Gelişim, Modern Dönüşüm. Yapısal Gelişim, Modern Dönüşüm. www.nuryap.com nur yapı biz kimiz? Başarılarını 1985 yılından bu yana sürdüren Nur Yapı, tek kişilik bir ofiste şahıs firması olarak Setdar ANAÇAL tarafından kurulup, o

Detaylı

SPICE TS ISO/IEC 15504. Kerem Kemaneci 05.12.2012 Ankara

SPICE TS ISO/IEC 15504. Kerem Kemaneci 05.12.2012 Ankara SPICE TS ISO/IEC 15504 Kerem Kemaneci 05.12.2012 Ankara Süreç Planla Salı Kaynakları Hazırla Uygula Test Et Cuma Pazartesi Perşembe Girdilerin kontrollü şekilde çeşitli kazanımlara dönüştürüldüğü faaliyetler

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz.

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz. AMAÇ ve TANIM PERYÖN, İnsan Yönetimi Ödülleri nin ana amacı, insan kaynakları yönetimi alanında yenilikçi/ yaratıcı ve başarılı uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmaktır.

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

vizyon escarus hakkında misyon hakkında Escarus un misyonu, müşterilerine sürdürülebilirlik çözümleri sunan öncü bir şirket olmaktır.

vizyon escarus hakkında misyon hakkında Escarus un misyonu, müşterilerine sürdürülebilirlik çözümleri sunan öncü bir şirket olmaktır. escarus hakkında Nisan 2011 de faaliyetine başlayan Escarus Sürdürülebilir Danışmanlık A.Ş., deneyimli ve profesyonel kadrosuyla sürdürülebilirlik çözümleri geliştirerek, danışmanlık hizmetleri vermek

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM SÜHEYLA ŞENOĞLU Müşteri İlişkileri Yöneticisi 1 21. yüzyılı yaşamaya başladığımız, şaşırtıcı ve hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada geleneksel pazarlama anlayışını değiştirmek

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır.

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır. Değerli Müşterimiz; Günümüz iş dünyasının hızlı temposunda kuruluşlar arasında daha iyiye ulaşma çabası, belirlenen amaçlara ulaşma yolundaki rekabet, sonuçta ulaşılan başarı ve bu başarının değerini belirleyen

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM ARS Training, profesyonel iş dünyasında gereksinim duyulan eğitim ve danışmanlık hizmetlerini bütünsel yaklaşımla, duygu ve davranışları temel alarak uygulayan bir eğitim

Detaylı

ISO 9001:2015 VE ISO 14001:2015 REVİZYONLARI GELİYOR HAZIR MISINIZ? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 VE ISO 14001:2015 REVİZYONLARI GELİYOR HAZIR MISINIZ? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 VE ISO 14001:2015 REVİZYONLARI GELİYOR HAZIR MISINIZ? Move Forward with Confidence NEDEN BİR 2015 REVİZYONU? Sürekli değişkenlik gösteren ekonomik, teknolojik ve çevresel sorunların bulunduğu

Detaylı

Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı

Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı PwC Bankanıza özgü süreç iyileştirmeleri ve tasarımları ile sizi diğerlerinden farklılaştırmayı öneriyor... İhtiyacınız Değişen sektörel gereklilikler, yeni hizmet

Detaylı

TÜRKİYE MADENCİLER DERNEĞİ & TÜV RHEINLAND EĞİTİM İÇERİKLERİ Yönetim Sistemlerinin faydaları:

TÜRKİYE MADENCİLER DERNEĞİ & TÜV RHEINLAND EĞİTİM İÇERİKLERİ Yönetim Sistemlerinin faydaları: TÜRKİYE MADENCİLER DERNEĞİ & TÜV RHEINLAND EĞİTİM İÇERİKLERİ Yönetim Sistemlerinin faydaları: Yönetimi kolaylaştırır ve etkinleştirir. Planlı ve sistematik çalışmayı sağlar. Müşteri şikâyetlerini azaltır.

Detaylı

BALANCED SCORECARD PROJESİ

BALANCED SCORECARD PROJESİ BALANCED SCORECARD PROJESİ HAZIRLAYAN YÖNLENDİRME KOMİTESİ 2013 KATILIMCI İÇİN NOT: BU KİTAPÇIK SADECE BSC NİN ANLAŞILMASINA YÖNELİK OLARAK HAZIRLANMIŞTIR. ŞİRKETİN ORGANİZASYONU, ÜRETİM KONUSU SEKTÖRÜ,

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

Havacılık ve Eğitim. Dr. Selahattin Akçiçek Kültür Merkezi 06/2010, Slide 1. SunExpress : Türk ve Alman Kültürünün Mükemmel Sentezi

Havacılık ve Eğitim. Dr. Selahattin Akçiçek Kültür Merkezi 06/2010, Slide 1. SunExpress : Türk ve Alman Kültürünün Mükemmel Sentezi Yiğid Acar Dr. Selahattin Akçiçek Kültür Merkezi 06/2010, Slide 1 SunExpress : Türk ve Alman Kültürünün Mükemmel Sentezi Güçlü hissedar yapısı, iki lider kuruluşun eşit ortaklığı Alman ve Türk havacılığının

Detaylı

ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SWOT

ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SWOT ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ SWOT veya GZFT SWOT ANALİZİ SWOT Analizi; kuvvetli olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar. SWOT Analizi Nedir? İncelenen Kişinin,

Detaylı

Rekabetçi Üretim Yönetimi

Rekabetçi Üretim Yönetimi Rekabetçi Üretim Yönetimi Kayseri Nisan 09, 2009 Dr. Adem Göleç Katılımcılar: Sanayi Kuruluşları Öğretim Üyeleri Öğrenciler Önümüzdeki bir saat Bir Üretim Sistemi Kurum Stratejisi Rekabet Öncelikleri Đmalat

Detaylı

REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ

REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ MÜŞTERİ ODAKLI YENİ EKONOMİ ESKİ EKONOMİ ARZ

Detaylı

MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ NİN SÜREKLİ İYİLEŞME YOLCULUĞU (2005 - )

MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ NİN SÜREKLİ İYİLEŞME YOLCULUĞU (2005 - ) MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ NİN SÜREKLİ İYİLEŞME YOLCULUĞU (2005 - ) Prof.Dr. Tuncay DÖĞEROĞLU Anadolu Üniversitesi Mühendislik Fakültesi 26 Şubat 2015 Fakültemizin Kurumsal Geçmişi (47.Yıl) FAKÜLTEMİZ HAKKINDA

Detaylı