Süreç ve Sistemlerin Yakınlaştırılması

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Süreç ve Sistemlerin Yakınlaştırılması"

Transkript

1 Süreç ve Sistemlerin Yakınlaştırılması Bölüm 1: Neden bu kitabı yazdık Fosdick in Tezi Süreç oryantasyonunun iş ve sistemler alanlarında çalışan kişiler için temel bir yaklaşım haline gelmesiyle, süreç odaklı literatür akışının durma noktasına geldiği söylenebilir. Böylece, bizler, aramızdan binlerce kişi, pratik ve kullanıma ilişkin bilgi eksikliğinin farkına vararak boğazımıza kadar süreç iyileştirme ve bilgi sistemleri projelerine batmış durumdayız. Buradaki ironi Howard Fosdick in 1992 de yazdığı The Sociology of Technology Adaptation adlı olağanüstü makalesinde açıklanmıştır. [1] Bu kitap teknoloji ile ilgili bir kitap değildir, ancak bir bağlantı söz konusudur makalede yeni teknolojilerin benimsenmesi konusu ele alınmıştır ve bu kitapta iş süreçlerine ilişkin sorunların çözümlenmesine yönelik yeni yöntemlerin ve yaklaşımların benimsenmesi konusuna değinilmektedir. Makale ne zaman yeni bir teknoloji sahneye çıksa bu teknolojinin bilgi teknolojileri (BT) arenasında büyük ilgi gördüğüne ilişkin bir gözlem ile başlamaktadır. Yeni teknolojilere gösterilen bu ilgi birtakım özellikler kullanılarak ölçülen ilgi vektörü ile grafiksel olarak gösterilebilir (bkz. Şekil 1.1). Bu özellikler arasında ticaret basınında teknoloji alanında yayınlanan makale sayısı, bu konu ile ilgili olarak düzenlenen konferansların sıklığı, teknoloji alanında çalışmalar yapan endüstri analistlerinin sayısı, ilan ve reklamlarda teknoloji terminolojisinin kullanılma oranı ve benzeri ölçütler bulunmaktadır. Bu eğri başlangıçta hızlı bir şekilde yükselmiştir, ancak teknolojiye gösterilen büyük ilgi teknolojinin kullanılabilirliği ve bu konuda yalnızca konuşmaktan başka bir şeyler daha yapan kişi ve kuruluşların sayısı ile tamamen orantısızdır. Buna karşın, yeni teknolojinin kabul görmesi ve yaygın bir şekilde kullanılmaya başlaması halinde, yükselen kullanılabilirlik eğrisinin ortaya koyduğu gibi, bu teknolojinin çeşitli tanıtım araçlarının kolektif radar ekranlarından düşmeye başladığı ve ilgi vektörünün sıfıra doğru gerilediği görülmektedir. Şekil 1.1: Yeni teknolojiler için ilgi ve kullanılabilirliğin karşılaştırılması

2 Bunun nedeni tabii ki bu konunun artık sıcak ve yeni bir konu olmamasıdır. Açıkça ifade etmek gerekirse, teknolojinin yaygın bir şekilde kullanılmaya başlaması ile birlikte, bir sonraki büyük yeniliğe odaklanma zamanı gelmiş demektir danışmanlar ve BT danışma hizmetleri kazanacaklarını kazanmış ve satıcılar düzenli bir gelir akışına sahip olmuştur. Burada ortaya çıkan sonuç tam da pek çok kişinin teknolojiye ilişkin pratik bilgiye ihtiyaç duyduğu anda yayın organlarının bu teknolojiye gösterdiği ilginin azalmasıdır. Her zaman bir sonraki büyük yenilik için çok sayıda materyal sağlanırken, son büyük yeniliğin nasıl kullanılacağına ilişkin yeterli materyal bulunmamaktadır. Veya Fosdisk in ortaya koyduğu gibi, İronik bir şekilde, teknolojiler tam olgunluğa erişerek bir günde yüzlerce ve hatta binlerce işletmeyi destekler hale geldiğinde, medyadan ve diğer tanıtım araçlarından daha az ilgi görmeye başlamaktadır. Sürecin yeniden yapılandırılması: yükselme Fosdick rasyonel veritabanları ve uzman sistemleri gibi örneklerle tezini desteklemiştir, ancak bizim konumuzla ile ilgili örnek, tabii ki, iş süreçleri ve iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasının (BPR) önemli birer konu olarak ortaya çıkışıdır. Çapraz fonksiyonlu iş süreçlerine ilişkin ilk referanslar 1980 lerin ortalarında ortaya çıkmıştır ve 1990 ların başlarından itibaren iş sürecinin yeniden yapılandırılması hiç şüphesiz bir sonraki büyük yenilik olmuştur. İş sürecinin yeniden yapılandırılması yönetim kurulu üyelerinin, yöneticilerin, danışmanların, bilim adamlarının, akademisyenlerin, bilgi sistemleri alanında çalışanların ve tabii ki hem iş süreci hem de bilgi sistemleri oryantasyonları alanında kitap ve makale yazarlarının ilgi odağı haline gelmişti. Bu ilk yayınlar fonksiyon odaklı kuruluşların karşılaştığı sorunları, süreç odaklı bir yapıya sahip olma gerekçelerini, yakın zamanda alışılagelmiş birer örnek haline gelecek olan örnekleri, iş süreci konusuna giriş niteliği taşıyan birtakım kavramlar ve terimleri ve şansımız var ise kullanıma ilişkin bilgileri içeriyordu. Kullanıma ilişkin materyallerden bazıları iş sistemleri planlanma veya bilgi mühendisliği gibi eski yöntemlerin süreç odaklı bir yaklaşımla yeniden yapılandırılması yoluyla iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasından fayda sağlamaya yönelik bazı durumlarda içten, bazı durumlarda ise şüpheci bir girişimdi. Bu alışılagelmiş bir uygulamaydı ve genelde olduğu gibi bu uygulamanın sonuçları çok da fayda sağlamadı. Kullanıma ilişkin diğer materyaller ise gerçekten yeni BPx [1] yaklaşımını tanıtmaya yönelikti, ancak bu materyaller de sonunda yüksek seviyede veya çok genel bir özet sağlamaktan ileri gidemediler. Genellikle ne yapılması gerektiği üzerine odaklanılıyordu, ancak yöntem başarısız oldu ve yöntemin tam olarak nasıl uygulanacağına ilişkin çok az kaynak bulunmaktaydı. Tüm dünyada yöntemi uygulayanlar çekirdek iş süreçlerinin belirlenmesi, mevcut sürecin haritasının çıkartılması veya süreç üzerine yaratıcı bir yaklaşımla yeniden düşünme ile ilgili kaynakları okumuşlardı, ancak bütün sorunlar bunları uygulamaya koymaya karar verdiklerinde ortaya çıktı. Buna karşın, bu ilk çalışmalar bir amaca hizmet etmişti. Aslında, bunlar paha biçilmez çalışmalardı. Bu çalışmalar yönetim kurulu üyeleri ve diğer karar alma mercileri tarafından süreç oryantasyonunun desteklenmesi ve daha sonra bu uygulamanın geri kalanlara tanıtılması ve kabul ettirilmesi yoluyla, süreç oryantasyonunun yaygın bir şekilde benimsenmesinin yolunu açmıştır. Bununla birlikte, mantıksal olarak ne kadar pratik bilgi elde etmeyi bekleyebilirdik? Bu noktada, örnek alınabilecek çok fazla deneyim bulunmamaktaydı ve kavramların tanıtılmasına yönelik bu kitaplar ve makaleler olmasaydı, hiçbir zaman da bu tür deneyimler olmayacaktı.

3 [1] İş sürecinin yeniden yapılandırılması teriminin çeşitli türevleri bulunmaktadır. Biz ProForma Corp. dan Jerry Huchzermeier in sunumunda yer alan terimi tercih ediyoruz. Jerry Huchzermeier sunumunda BPx ifadesini kullanmıştır. Burada x mühendislik, yeniden yapılandırma, tasarlama, yeniden tasarlama, iyileştirme, yenileme ve benzeri anlamına gelebilir. Ve düşüş ve yükselme 1990 ların sonlarında yeniden yapılandırma terimi gözden düşmüş (takip eden bölümde ele alacağımız nedenlerden ötürü) ve iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasına ilişkin makale ve kitap yağmuru tamamen sona ermiştir. Bu kitabın yazıldığı sırada, yeniden yapılanmaya ilişkin neredeyse hiçbir yayın yokken, e-ticaret ve e-iş konularındaki makalelerin sayısında büyük bir artış olmuştur. Böylece artık hiç kimsenin iş süreçlerine önem vermediği ve süreç olgusunun saman alevi gibi söndüğü düşünülebilir. Aslında, bunun tam tersi doğru herkes iş süreçlerine önem veriyor. Her büyüklükten ve türden işletme - ticari işletmeler, hükümete ait işletmeler ve kar amacı gütmeyen işletmeler çekirdek süreçlerin yeniden tasarlanması ve bunları desteklemek için bilgi sistemlerinin uygulanmasına büyük oranda zaman ve kaynak yatırmaktadır. Gittikçe daha sık bir şekilde, bu düzen muhafaza ediliyor bir işletme yeni bir bilgi sistemi veya işletme uygulaması ediniyor ve daha sonra süreçlerden en büyük faydayı sağlayabilmek amacıyla iş süreçlerini yeniden tasarlıyor. Her iki şekilde de, aşağıda verilen sonuçlar elde ediliyor: Hem işadamları hem de teknoloji alanında çalışanlar için, süreç oryantasyonu temel bir yaklaşım haline gelmiştir. İster iş odaklı, ister sistemler odaklı bir kuruluş olsun (not: bu ikisini birbirinden ayırmayı tercih etmiyoruz çünkü en iyi bilgi sistemleri kuruluşları iş odaklıdır), BPx ve bilgi sistemleri birbirinden ayrılamaz; başlıca bilgi sistemleri çalışmalarını içermeyen bir iş süreci yeniden tasarlama projesi veya bunun tersine yeniden tasarlanmış süreçler içermeyen önemli bir bilgi sistemi uygulaması ile karşılaşmayalı yıllar olmuştur. Sonuç olarak, en azından iki sebepten ötürü riskler her zaman olduğundan daha fazladır. İlk olarak, bazı endüstrilerde, etkili ve esnek çekirdek süreçler rekabetçi bir ayrım faktörü iken bir kabul faktörü haline gelmiştir bunlar işletmelerin iş sektöründeki varlığını koruyabilmeleri için gereklidir. İkinci olarak, e-ticaretin yükselmesiyle, süreçlerin karmaşıklığı ve görünürlüğü artmaktadır çünkü bunlar yalnızca bir şirket içerisindeki fonksiyonel sınırları kapsamakla kalmaz bu sınırların işletmeler arasında yayılmasını sağlar. Örneğin, tedarik zinciri yönetimi alanında, müşteri, tedarikçi ve tedarikçinin tedarikçisi tarafından gerçekleştirilen faaliyetleri içeren bir iş sürecine rastlanabilir. İyi tasarlanmış ve uygulanmış bir iş sürecine sahip olmanın e-ticaret alanında başarı için gerekli olduğunu geç de olsa fark eden kuruluşların sayısını mutlulukla karşılıyoruz. Kılavuzluğa duyulan ihtiyaç Mevcut dönemde hem iş hem de bilgi sistemleri alanlarından binlerce profesyonel yeni iş süreçlerinin ve sistemlerin tasarlanması ve uygulanmasında yer almaktadır. Bunun yanı sıra, Fosdick in de öngördüğü gibi, mevcut literatür bu

4 duruma ayak uyduramamıştır. Bu kitaba ihtiyaç duyulmasının ve bu alanda çalışan kişilerin bizi bu konuda bu kadar cesaretlendirmelerinin temel sebebi budur. Bu ihtiyaç iki şekilde ortaya konmuştur. Bunlardan ilki, danışma ve eğitim uygulamalarımız sırasında, süreçlerin yeniden tasarlanması ve uygulama projelerinde çalışan kişilerin sürekli olarak bizlerden sürecin teori kısmını geçip sıkıntı yaşadıkları uygulama konularına ilişkin bir referans kitap önerip öneremeyeceğimizi sormalarıdır. Bu profesyoneller de biz de bu konuda araştırma yaptık ve bu sorunun cevabı kesinlikle Hayır. BPx ile ilgili kitaplar kavramlar, genel bilgi ve uygulayıcıların ihtiyaç duydukları analizler sağlamaktadır, ancak uygulayıcıların ihtiyaç duyduğu süreç çıkarma, modelleme ve analiz konuları üzerine detayları içermemektedir. Diğer taraftan, bir işi anlama ve ihtiyaç (veya sistem) analizi uygulamada standart uygulama haline gelen iş süreci modelleme tekniklerine ilişkin bilgi sistemleri odaklı pek çok kitap bulunmaktadır. Bunlar iş süreci modelleme, veri modelleme, durum geçiş analizi, uygulama analizi, veri akış diyagramı ve obje modellemenin değişik türlerini içeren pek çok yöntemi içermektedir. Bu yöntemlerin çoğunun en azından süreçlere yönelik olması bu kitapların ihtiyacı karşıladığı anlamına mı geliyor? Bir kez daha cevabımız Hayır. Bu kitaplar iş süreçleri konusunda uygulayıcıların ihtiyaç duyduğundan çok daha sınırlı bir kapsama sahiptir bu kitaplar iş süreçlerini bütünüyle ele almaktan çok bireysel adımlara ve kurallara odaklanmaktadır. Uygulayıcıların istediği şey bir iş süreci üzerinde çalışırken karşılaştıkları sorunlara çözüm getiren bir kitap ve bu kitabın çok iyi bir şekilde ele aldığı sistemler analizi tekniklerine geçişi sağlamasıdır. İkinci olarak, bu kitaba duyulan ihtiyaç sorunlu projelerden kaynaklanmaktadır. Danışmanlık çalışmalarımızın çoğu bir projede sorunlar ile karşılaşılması ve projenin tamamen başarısız olması ile ortaya konmaktadır. Eğer kabul edersek görevimiz neyin yanlış gittiğini bulmak ve sorunu düzeltmektir. O kadar sık aynı sorunlarla karşılaşıyoruz ki, kişilerin tekrar tekrar karşılaşılan bu sorunlardan kaçınmasına yardımcı olacak hiçbir referans materyal bulunmadığı sonucuna varıyoruz. Bir projenin başlangıcından sonuçlandırılmasına kadar tüm aşamalarında karşılaşılan ve ciddi sonuçlara neden olan beş genel örnek aşağıda verilmiştir. 1. Projelerin ilk aşamasından yanlış çalışma planı bir iş süreci olarak belirlenir. Bu neredeyse karşılaştığımız tüm sorunlu projeler için geçerlidir. Süreç aslında bir sürecin yalnızca bir parçasını oluşturan birtakım faaliyetler; belirli bir birim tarafından gerçekleştirilen bir iş veya pek çok süreci içeren Müşteri İlişkileri Yönetimi gibi bir alan olabilir. Sonuç olarak kapsam balonları, proje sapmaları ve belirli ve tamamlanmış bir iş sürecinin iyileştirilmesi ile ilgili potansiyel faydalar hiçbir zaman gerçekleşmez. 2. Ekip mevcut süreci haritalandırmaya veya modellemeye başladığında, detaylarda takılı kalarak önemli katılımcıları ve adımları kaçırır. Uç örneklerde, mevcut süreç modellemede o kadar çok zaman harcanır ki herhangi bir ilerleme kaydedilmeden önce proje iptal edilir. Her durumda, olumsuz sonuçlara neden olacak şekilde mevcut süreç için doğru olmayan bir resim geliştirilir. 3. Eğer gerçekleştirilmiş ise, mevcut süreç değerlendirmesi tüm temel unsurları ve önemli paydaşları göz önünde bulundurmaz. Bunun sonucunda, sürecin hangi yönlerinin geliştirilmesi gerektiği konusunda yanlış varsayımlarda bulunulabilir. Genellikle, amacın süreci daha hızlı ve daha ucuz bir hale

5 getirmek olduğu düşünülür. Hız ve maliyetin önemli olmadığı ve hızlılık ve ucuzluk kriterlerini karşılayan yeni süreçlerin başarısız olduğu pek çok örnek bulunmaktadır. 4. Genel olarak sürece zarar veren süreç iyileştirme uygulamaları gerçekleştirilir. Bunun iki temel nedeni bulunmaktadır: Başarılı bir iş sürecini oluşturan tüm unsurlar enabler göz önünde bulundurulmamaktadır. Bir sürecin tek bir görevi veya aşaması ilgili görev veya aşamalardan veya ilgili görev veya aşamalara iş akışını kısıtlayarak etkili hale getirilir. 5. Süreçler iyi bir bilgi sisteminin neler yapabileceği dikkate alınmadan tasarlanır veya yeniden tasarlanır. Bunun sonucunda, yanlış faaliyetler otomatikleştirilir veya kişisel görevleri destekleyen ancak tüm süreci hızlandırmayan bir sistem geliştirilir. Bizim cevabımız Böyle bir ihtiyaç olduğu açık şu anda kullandığımız çerçeveler ve yöntemler yaygın bir şekilde bilinmiyor. Aslında, çeşitli kaynaklardan yararlanarak ve iş hakkında deneyim kazanarak bunları kendimiz bir araya getirmek zorunda kaldık. Müşterilerimize ve ortaklarımıza deneme yanılma yoluyla gerçek projeler üzerinde yöntemlerimizi geliştirmemize yardımcı oldukları için minnettarız. Bunun karşılığında, biz de müşterilerimizin ve ortaklarımızın adlarını açıklamıyoruz. Söylediğimiz gibi, deneyimlerimizin çoğu raydan çıkan projeler konusunda yaptığımız çalışmalardan geliyor. Bu örnekleri detaylı bir şekilde ele alacağız çünkü insanlar ne yapılmaması gerektiğine ilişkin hikâyelerden daha çok şey öğreniyorlar. Buna karşın, burada hiçbir kuruluşun adını vermeyeceğiz ve bazı durumlarda endüstriyi bile açıkça belirtmeyeceğiz veya birkaç şirketin birleştiği örnekler kullanacağız. Müşterilerimizden birisinin bu kitabı okuyarak korkuyla Oh, hayır! Benim projemden bahsediyorlar! demelerini istemiyoruz. Eğer bu konuda endişeleriniz varsa, rahat bir nefes alın ve kitabı okumaya devam edin! Yöntemler iyice yerleştikten ve projeler üzerinde kendini ispatladıktan sonra, müşteriler daha çok çalışanın bu konuda beceri kazanmasını sağlamak amacıyla bir çalıştay yapılmasını talep ettiler. Gelir getirici bir fırsat olduğunu düşünerek, içimizden birisi (Sharp) müşteriler arasında büyük beğeni kazanan iki günlük bir çalıştay İş Akışı Süreç Modelleme hazırladı. Katılımcılar bu çalıştayı arkadaşlarına ve ortaklarına önerdiler ve en olumlu geribildirim projeler üzerinde çalışan kişilerden geldi bu kişiler bu çalıştayın gerçek sorunlara neden olan gerçek meselelere değindiğini söylediler. Bunlar en çok memnuniyet verici yorumlardı çünkü tıpkı bu kitap gibi bu çalıştayın amacı da bir proje ekibinin üyelerine pratik uygulamalı bir kılavuzluk sağlamaktı. İlginç bir ilerleme çalıştaya katılanların çeşitli gruplardan oluşmasıdır. Sınıfın aslında bilgi sistemleri profesyonelleri (analistler ve proje liderleri) için geliştirilmiş olmasına rağmen, katılımcılar daha geniş ve çok disiplinli bir karışım ortaya koymuştur. İş yöneticileri, alan uzmanları, iş ve dış danışmanlar, iş analistleri, bireysel süreç yardımcıları, eğitimciler ve diğerleri sistem analistlerinden oluşan esas katılımcılarla birlikte sınıfa katılmıştır. Son yıllarda iş ve bilgi sistemleri alanlarından katılanların sayısı yarı yarıyadır. Burada da Bunu yarın işte kullanabilirim veya

6 Keşke bu kursu dört ay önce alsaydım gibi geribildirimler aldık. Böylece bir kitap yazmanın zamanının geldiğini anladık. Neler beklenmeli Bu kitabın nasıl bir kitap olacağı konusunda iyi bir fikrimiz vardı uygulayıcılardan uygulayıcılar için neyin işe yaradığına dair pratik bir açıklama. Alec 1979 yılında ilk önemli analiz görevini yerine getirirken Structured Systems Analysis [2] adlı klasik metnin ne kadar faydalı olduğunu hala hatırlıyor. Gece bu metnin bir veya iki bölümünü inceliyor ve bir sonraki gün bunları uygulamaya koyuyordu. Bir sonraki gece, başka bir bölümü inceliyor ve daha sonraki gün projesinde daha fazla ilerleme kaydediyordu. En önemlisi de, proje çok başarılı oldu. Bu bizim elde etmek istediğimiz örnekti sizi başarılı bir projeye götürecek bir elkitabı. Kitapta tipik bir proje akışı takip edilmiş ve tüm yaklaşım Özet olarak yaklaşım isimli Bölüm 3 te özetlenmiştir. Bunu okuduktan sonra, bir bölümü okuyacak ve bunu hemen projenize uygulayabileceksiniz. Daha sonra bir sonraki bir veya iki bölümü okuyacak ve bunları projenizde uygulayabileceksiniz. Bu kitabın üzerine temellendiği çalıştay gibi, iş süreçlerini iyileştirmekten sorumlu teknik uzmanlığı olmayan çalışanlar ve süreç odaklı olarak projenin geliştirilmesi veya uygulanması üzerinde çalışan sistem personelini içeren geniş bir katılımcı grup için uygun bir kitap yazmaya çalıştık. Konumuzun Bambi Godzilla ile Buluşuyor da olduğu gibi Uygulama Geliştirme Süreç Yeniden Yapılandırma ile Buluşuyor olduğu konusunda şakalar yaptık. Aslında, aşağıdaki üç konunun kesişmesini hedefliyorduk: 1. İş akışı süreç modelleme 2. İş süreci iyileştirme 3. Uygulama geliştirme Bu üç konu bugün birbirinden ayrılamıyor ve bunların iki kapsam altında bir araya getirilmesi gerekiyor. Son olarak, bir uyarı yapmak istiyoruz burada genel bir yöntem ve belirli adımların detaylarını açıklıyoruz, ancak bu bir yemek kitabı değil. Bugüne kadar üzerinde çalıştığımız tüm projeler kendine has sorunlara sahipti ve sizinki bundan farklı olmayacak. Bu nedenle, bu kitabı bir başlangıç noktası olarak kullanın ve projenize uyarlayın ve uygulayın biz pek çok yöntemi bu şekilde geliştirdik ve bu yöntemleri geliştirmeye devam ettik. Buna karşın, deneyimler sürecin çerçevelenmesi veya hedef sürecin özelliklerinin belirlenmesi gibi bir aşamanın tamamının atlanmasının olumsuz sonuçları olduğunu net bir şekilde ortaya koymaktadır uyarlamak ve uygulamak kısa yoldan gitmek ve ortadan kaldırmak anlamına gelmemektedir. Bölüm 3 te yer alan bu yöntemler hakkında daha fazla detaya girmeden önce, kısaca tarihi bilgilere bakalım ve dünyanın nasıl süreç odaklı bir hale geldiğini öğrenelim.

7 Referanslar 1. Fosdick, H., The Sociology of Technology Adaptation, Enterprise Systems Journal, Eylül Gane, C., ve T. Sarson, Structured Systems Analysis: Tools and Techniques, New York: Improved Systems Technologies, 1997.

8 Bölüm 2: Sürecin Kısa Tarihi Daha ileriyi görebildiysem, bunu omuzlarından baktığım devlere borçluyum. Isaac Newton Geçmişi unutanlar hatalarını tekrar etmeye mahkûmdur. George Santayana Geçmişten Ders Almak Yalnızca on yıl içerisinde, iş süreçlerinin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesine diğer bir değişle süreç oryantasyonu gösterilen ilgi tüm dünyada kuruluşlarda standart uygulama haline gelmiştir. Ne var ki, durum her zaman böyle değildi son yüzyılın büyük bir bölümünde, iş süreçleri kavramı üzerinde fiili bir çalışma yoktu. [1] Yüzyılın başlarında, bilimsel yönetim devrimi [2] imalat süreçleri tasarlamak için en iyi yöntemi aramaya başladı, ancak tüm süreci iyileştirmek yerine kişisel görevlere odaklanıldı. Kişisel görevlere gösterilen bu ilgi yüzyılın büyük bir kısmında varlığını korudu ve 1980 lerin ortalarında çapraz fonksiyonlu iş süreçlerine ilişkin ilk referanslar ortaya çıkana kadar bu durumda bir değişiklik olmadı. Bunun ardından, 1990 ların ortalarında, süreçlere duyulan ilgide bir patlama yaşanması ile birlikte, iş sürecinin yeniden yapılandırılması sahneye açıktı. Aynı dönemde, büyük şirketlerden yeniden yapılandırma firmalarına büyük miktarda para akışı olduğunu gözlemledik. Bunu takiben, aynı hızla, yeniden yapılandırma bir çözüm yolundan çok bir sorun kaynağı olarak görülmeye başladı. Özür niteliğinde kitaplar ve makaleler yazıldı. Yeniden yapılandırma gündemdeki konular listesinde alt sıralara düştü. Kendini yeniden yapılandırma uygulamasının lideri olarak konumlandıran kuruluşlar birden bu terimden uzaklaşmaya başladılar. Buna karşın, bu günlerde yeniden yapılandırma terimini çok sık duymasak da, süreç oryantasyonunun sonuçları iyi veya kötü varlığını koruyor. Bu sonuçların bir özelliği iş sürecinin veya kısaca sürecin özel bir anlama sahip olmasıdır bir müşteri için değer sağlayan birbirini takip eden faaliyetler bütünü. [1] Faaliyetlerin birbirini takip etmesi sürecin kapsamlı olduğu anlamına gelir süreç bir uygulamanın başlangıcından müşterinin beklentisi doğrultusunda sonuçlandırılmasına kadar tüm faaliyetleri içererek kurumsal ve fonksiyonel sınırları aşar. [3] Öyleyse burada önemli olan nedir? Herkes tarafından sevilen bir örneği ele alacak olursak, bir müşteriden bir sipariş alındığında bir sürecin başladığı ve bu siparişin müşteriye teslim edilmesi ve müşterinin ödeme yapmasıyla bu sürecin sona erdiği açıkça ortada değil midir? Böylesine basit bir buluş nasıl olur da bir kurumda çok önemli bir ilerleme ve yönetimsel bakış açısında gerçek bir devrim sebebi haline gelir? Bu konuyu anlayabilmek için, tarihe ve yeniden yapılandırma devrimine neden olan güçlere ve o tarihten bugüne kadar ortaya çıkan yeniliklere kısaca değinmek gerekir. Sanayi Devrimi nden önceki süreçleri belirlemede hiçbir sorun yaşanmamıştı, bu nedenle şimdi bu konuya geçebiliriz. [1] Deming önemli bir istisnadır, ancak onun kalite üzerine başlangıç çalışması (Japonya dışında) uzun yıllar boyunca göz ardı edilmiştir.

9 [2] Frederick Taylor ve diğerleri. Yönetim danışmanlığının nasıl başladığına ilişkin iyi bir hikaye için bakınız Robert Kanigel, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency (New York: Penguin Boks, 1997). [3] Müşterinin kuruluş içinden veya dışından olabilecek olmasına ve müşteri dışında paydaşların süreçten belirli bir sonuç beklentisi içinde olabilecek olmalarına rağmen, temel kavram açıktır. Zanaatçılık Dönemi On sekizinci yüzyılın ortalarında gerçekleşen Sanayi Devrimi öncesinde, çoğu ürün zanaatçılar tarafından üretiliyordu. Bu kişiler için süreç ve ürün aynı şeydi. Bu kişilerin çalıştıkları atölyelerde bir nokta üzerinde durup buradan tüm üretim sürecini gözlemlemek mümkündü. Aslında çoğu zaman yalnızca bir kişi tüm süreci gerçekleştiriyordu yalnızca imalat değil, pazarlama, satış, tasarım ve hizmet de bu kişi tarafından yerine getiriliyordu. Bugün, çok az işçi şirketlerinin ürettiği ürünlerin üretiminde veya sağladığı hizmetlerin sunumunda doğrudan yer alır ve bu aşamalarda yer alan az sayıdaki işçi sürecin yalnızca çok küçük bir kısmını görebilir. Bugün üretilen pek çok ürün için, bir zanaatçının atölyesinde tek bir noktadan gözlenebilen süreci gözleyebilmek için birkaç kıtayı ziyaret etmek gerekmektedir. Burada görev ürün olduğundan, işin ölçülmesi sonucun da ölçülmesidir. Bu durum Fabrika Dönemi ile birlikte değişmeye başlamıştır. Fabrika Dönemi 1776 yılında, Adam Smith Milletlerin Zenginliği adlı kitabında Sanayi Devrimi ni duyurmuştu. [2] Watt ın buluşu olan buhar makinesi yalnızca yeni bir endüstriyel yapının kullanabileceği bir güç sağladı. Bu yeni yapı işgücünün uzmanlık alanlarına ayrılmasını gerektiriyordu. Bu ilerlemeden önce, tek bir kişi tarafından üretilen toplu iğne o kadar pahalı ve lüks bir üründü ki, gereksiz yapılan harcamalara iğne parası denilirdi çünkü yalnızca boşa harcayabilecek bol parası olan kişiler iğne alıyordu. Smith iğne imalatının her biri belirli bir işi yerine getirecek şekilde nasıl pek çok işçi arasında bölüştürüldüğünü detaylı bir şekilde anlatmaktadır: Bir işi teli uzatır, başka bir kişi teli düzeltir, bir üçüncü teli keser, dördüncü ucunu sivriltir, beşinci başını yerleştirmek için biler. İğne başının imalatında üç farklı işleme ihtiyaç vardır; iğne başını yerleştirmek ayrı bir işken, iğneleri beyazlatmak da ayrı bir iş gerektirir. Bu iğneleri kâğıda yerleştirmek bile başlı başına bir iştir. Bu bir işçinin ürettiği iğne sayısında önemli bir artış sağlanmış ve böylece en yoksul kesim bile iğne alabilmeye başlamıştır. [4] Elde edilen bu başarı daha çok bölünmeye ve daha dar uzmanlık alanlarına yol açmış ve Uzmanlaşma Dönemi nin önünü açmıştır. [4] Smith tek başına bir günde 20 tane bile iğne üretemeyen 10 kişinin bir araya gelerek işbölümü ve uzmanlaşma yoluyla bir günde 48,000 iğne üretebildiğini belirtmektedir. Uzmanlaşma Dönemi Sanayi Devrimi ile elde edilen başarılar kabul görmeye başladıkça, kurumlar yalnızca imalat alanında değil, finans, muhasebe, avukatlık, personel, pazarlama ve satış gibi alanlarda da daha çok uzmana ihtiyaç duymaya başladılar. Daha sofistike

10 ürün ve müşteriler araştırma ve geliştirme, mühendislik, satın alma, lojistik ve imalat planlama gibi diğer alanlarda da büyüme sağlanmasını gerekli kılmıştır. Eşit öneme sahip bir diğer konu da tüm diğer faaliyetlerin planlanması, organize edilmesi ve kontrolü için, yönetimin genel olarak tanımlandığı üzere, profesyonel yöneticilerin ortaya çıkmasıdır. Uzmanlaşma fabrika düzeyinde oldukça büyük başarı sağlamışken neden gittikçe büyüyen bir alan olan ofis işlerinde de uygulanmasın? Sonuç olarak, beyaz yakalı çalışan (profesyoneller, teknik personel ve yöneticiler) istihdam seviyesinde hızlı bir artış yaşanırken, ürünü ortaya koyan işi yapan çalışanların oranında paralel bir düşüş gözlenmiştir. Beyaz yakalı çalışanların çoğunluğu olmasa da önemli bir kısmının kalan az sayıdaki mavi yakalı çalışanın etkinliğini artırma konusuna eğildiği ancak asıl önemli olan noktayı kaçırdığı söylenebilir. Ortaya çıkan bürokrasi çoğu zaman eleştirilse de, büyük kuruluşlar bu bürokrasi sayesinde ortaya çıkmış ve genişlemiştir. [5] Bu yeni profesyonel yöneticiler bu yeni işlerin tamamının üstesinden nasıl geleceklerdi? Finans, mühendislik ve imalat gibi uzmanlık alanları ve fonksiyonlar altında gruplaşmışlar ise kişileri ve bu kişilerin faaliyetlerini yönetmek daha kolaydır. Bu konuda güçlü bir dirençle karşılaşılmaması yirminci yüzyılın büyük bir bölümünde hükmedecek olan fonksiyon odaklı kurumların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Kurumunuzun fonksiyonlarının neler olduğunu bir düşünün bütünü oluşturan uzmanlıklar nelerdir? Bir liste çıkartın. Çalıştaylara katılan pek çok kişi gibiyseniz, burada kurumunuzun teşkilat şemasını oluşturan büyük bölüm ve departmanların bir listesini hazırlayacaksınız. Fonksiyonel kurum o kadar yerleşmiş ki pek çok kişi kurum ile fonksiyonun, öyle olmamasına rağmen, benzer anlamda olduğunu düşünüyor. [6] Kurum ortak bir amaca ulaşmak için kişilerin ve diğer kaynakların bir araya geldiği bir yapıdır. Fonksiyon ise benzer özellikteki işleri içeren ve belirli beceri ve bilgi gerektiren bir çalışma alanıdır. Bu tanımlar kurumların fonksiyonel uzmanlıklar temelinde yaşadıkları merkezi sorun için önemli bir ipucu olabilir bu fonksiyonel kurumların ulaşmak istediği ortak amaç neydi? [5] Bu noktaya kadar tartışmamız imalatçı kuruluşlar üzerine odaklanmış olsa da, bu durumun hizmet sunan kuruluşlar için de geçerli olduğunu söyleyebiliriz bankalar, sigorta şirketleri, hastaneler, kamu hizmetleri sunan kuruluşlar, kamu kurumları ve benzeri. [6] Çalıştay katılımcılarına genelde fonksiyonun ne olduğunu soruyoruz ve katılımcılar sürekli olarak (ve hep birlikte) fonksiyonun bir işletme bünyesindeki teşkilat birimi olduğu cevabını veriyorlar. Fonksiyonel kuruluşların dezavantajı Genelde, sağlıklı bir kurumdaki çalışanlar ve departmanlar kurumun başarısına katkı sağlayabilmek için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar ve böylece yaptıkları işi en iyi seviyeye getirirler. Ancak işlerin bireysel olarak iyileştirilmesi bütün olarak kurumun en iyi seviyeye taşınmasını sağlamaz. İlk olarak, bütünü ele almazsanız, sürecin bir parçasını iyileştirirken nihai sonuca istemeden de olsa zarar verebilirsiniz. Örneğin muhasebe için iyi olan bir şey, şirket için en iyisi olmayabilir. Malların dağıtılmasına ilişkin operasyonel kararlar işlemin maliyetlendirilmesi ve faturalandırılması için gerekli bilginin toplanması gibi mali kararlarla çakışabilir. Şekil

11 2.1 de gösterildiği üzere, müşterinin beklentisi doğrultusunda üretilmiş bir ürüne ilişkin sipariş formunun doldurulmasına yönelik süreç adımları şu şekildedir. Şekil 2.1: Sipariş Doldurma sürecinin temel adımları Sipariş alınırken bu süreci yavaşlatacak olsa bile ürünün Üretimi, Sevkiyatı ve Faturalandırılması için gerekli bütün bilgilerin toplanması gerekir. Maliyetin müşteriye faturalandırılması ve iyileşmeyi tespit etmek için sürecin analiz edilmesini sağlamak amacıyla imalat detaylı bir şekilde izlenmelidir, ancak bu uygulama da gecikmeye neden olmaz mı? Faturalandırma ve Sevkiyatta etkinlik sağlamak amacıyla işlemlerin grup halinde gerçekleştirilmesi tercih edilebilir, ancak bu müşteri ve işletme için en iyi yol olmayabilir. Bu nedenle, her bir tarafın dar bakış açısına sahip olması bütün olarak iyileşme sağlama fırsatını kaçırmamıza neden olabilir. Pek çok durumda, ödüllendirme sistemi fonksiyonda bozulmaya neden olur. Terfi ödüllendirme sisteminin kilit elemanıdır, ancak çoğu zaman bir kişinin terfi etmesine neden olan şey şirket için iyi olan şey değildir. Yöneticilerin maaşları büyük oranda sorumlulukları altındaki çalışan sayısına göre belirlenir ve bu da yetki alanının genişlemesine, şişirilmiş kadrolara, çalışmaların yinelenmesine ve hatta kişilerin çakışan amaçlar için çalışmasına neden olur. Özetlemek gerekirse, uzmanlaşmanın verimlilik açısından büyük getirisi olmuştur, ancak bununla birlikte uzmanlaşma birtakım sorunlara da neden olmuştur. Uzmanlaşmanın yol açtığı pek çok sorun bulunmaktadır, ancak bunlar genelde aşağıda verilen üç temel sorunun türevleridir: Genel süreç o kadar çok parçalandı ki görünürlüğünü kaybetti ve bu nedenle ölçülemez veya iyileştirilemez bir hale geldi. Unutmayınız, süreç her zaman ordaydı, yalnızca fonksiyonlara ve uzmanlıklara odaklanıldığı gibi arka planda kalmıştı. Hiç kimse büyük resmi görememiş ve dar uzmanlaşma çoğu zaman dar görüşlülüğe neden olmuştu. Fonksiyonel birimler için ortak terminoloji fonksiyonel silo veya fonksiyonel silindir içini göremediğiniz dikey bir yapının şeklini grafiksel olarak aktarır. Faaliyet ve yöntemler fonksiyondan sürece zarar verecek şekilde yararlanmıştır. Kurumsal birimleri (bölümler, departmanlar ve benzeri) tetikleyen ortak amaca içerden odaklanılmaya başlanmıştır her bir bölüm veya departmanın tek başına başarılı olmasının tüm işletmenin başarılı olmasını sağlayacağı varsayılmıştır. Aslında, genelde bir alanda yapılan çalışma başka bir alanda yapılan çalışmayı göz ardı eder veya süreç müşterisi, diğer paydaşlar veya işletme için bir değer sağlamaz. Bir iş kalemi veya işlem parçalanmış bir süreç içerisinde yolunu bulurken, uzman kişiler veya gruplar arasında iş devretme gecikmeye, hatalara ve masrafa neden olabilir. Bir fonksiyonun iş kalemini olabildiğince etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için, iş kalemlerinin fonksiyona gelmeden önce bir araya toplanması veya bir şekilde, örneğin verinin sisteme yeniden girilmesi yoluyla, dönüştürülmesi yöntemlerine başvurulur. Bu genel olarak süreç üzerinde olumsuz bir etki yaratır.

12 İki yüzyılda genelleştirmeden uzmanlaştırmaya doğru hızlı bir değişim gerçekleşmiştir ve bu değişim beklendiği üzere tepkiyi de beraberinde getirmiştir. Bu tepki iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasıdır. Zanaatçılık Dönemi nin Fabrika Dönemi nin yolunu açması gibi, Uzmanlaşma Dönemi de Yeniden Yapılandırma Devrimi nin önünü açmıştır. Yeniden yapılandırmaya giriş: Yeniden yapılandırmanın temelinde birbirine bağlı iş süreçlerinin çıkartılması, görünürleştirilmesi, yeniden düşünülmesi ve temelinden yeniden tasarlanması ile büyük oranda iyileştirilebileceği düşüncesi yatmaktadır. Süreç odaklı bir kurum bütün üzerinde odaklanmalı ve ortadan kaldırılan yetersizliklerin ve mantıksızlıkların toplamını göz önünde bulundurmalıdır. Bireysel görevlerden çok yüksek kalitede ürün veya hizmetin zamanında sunulup sunulmadığı veya genel müşteri memnuniyeti gibi değerlere ulaşılıp ulaşılmadığı ölçülmelidir. Hem yaygın hem de ileri bilgi teknolojilerinin uygulanması hayati önem taşımaktadır. Yeniden Yapılandırma Devrimi nin [7] tüm dünyada duyulması Michael Hammer in Reengineering Work: Don t Automate, Obliterate [3] adlı makalesiyle gerçekleşmiştir. Hammer yeniden yapılandırmayı Sanayi Devrimi nin yıkılması olarak isimlendirmiştir çünkü yeniden yapılandırma aşırı uzmanlaşmayı durdurmuş ve görevleri uyumlu ve görünebilir süreçler altında yeniden toplamıştır. Martha Stewart ın da belirttiği gibi, bu iyi bir şey di. Ancak bu o kadar da hızlı gerçekleşmedi! Sanayi Devrimi nin çok büyük getirileri olmuştu. Fonksiyon odaklı kurum yaklaşımı yaygın bir şekilde eleştirilmiş olsa da, bugün müşteri olarak beklentilerimize ulaşmamızı sağlayan o harika şeylerin kaynağı Sanayi Devrimi değil miydi? İşçilerin büyük bir kısmının işletmeye hiçbir fayda sağlamayan yararsız kişiler oldukları gerçekten doğru olabilir mi? İşin kurum dışından bir yüklenici tarafından yapılması toplam işi veya maliyeti gerçekten azaltır mı? Sürecin karanlık yüzü ortaya çıktığında, bu tür sorular yeniden yapılandırmanın gerilemesine neden oldu. [7] Aslında, yeniden yapılandırma terimi danışmanlık şirketleri tarafından üretilip, paketlenip piyasaya sürülmeden önce de yeniden yapılandırma söz konusuydu. Örneğin, otomotiv sanayi eş zamanlı mühendisliği ve ekip temelli montajı yeniden yapılandırma ortaya çıkmadan çok önce kullanıyordu, ancak özellikle Michael Hammer bu yöntemi ortaya çıkarma, açıklama ve tanıtma görevini yerine getirmiştir. Bunun ardından, bu yöntemi ilk benimseyenlerin performanslarında sağladıkları iyileşme süreç oryantasyonun pek çok sorunu çözdüğü yönündeki görüşü ortaya koymuştur. Yeniden yapılandırmadan vazgeçilmesi: Bilindiği gibi iş süreçlerinin yeniden tasarlaması kolaydı, ancak uygulama zordu. Yüksek profil başarısızlık raporları yayılmaya başladı. İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması projelerinde yüzde başarısızlık görüldüğünü belirten makaleler ortaya çıktığında [4] yeniden yapılandırma çevrelerinde bir şok yaşandı. Terimin tam olarak oturmaması en azından yüksek başarısızlık oranında rol oynamıştır her şey yeniden yapılandırma olarak kabul edilmeye başladı. Örneğin: Formlarımızı imge temelli bir iş akışı sistemine dahil ederek dairemizi yeniden yapılandırdım veya daha kötüsü;

13 Çoğu çalışanımızı işten çıkartıp yaptıkları işleri dışarıdan temin ederek yeniden yapılanma sağladım. Yeniden yapılandırma işten çıkarma yoluyla küçülmeye gidilmesi (slash-andburn downsizing), yeniden yapılandırma (restructuring) veya dış kaynak kullanımı (outsourcing) için uygunsuz bir şekilde bilişim teknolojilerinin kullanılması için bir kılıf olarak kullanılmaya başlamıştır. Yeniden yapılandırma sizin yaptığınız bir şeyden çok size yapılan bir şey haline gelmiştir tıpkı İşimden yeniden yapılandırıldım örneğinde olduğu gibi. Bu olumsuz çağrışımlardan ötürü, yeniden yapılandırma terimi bugünlerde çok sık kullanılmıyor. Hatta bazı kurumlarda yeniden yapılandırma terimi yasaklamış durumda. Buradaki ironi bu terimin gözden düşmüş olmasına rağmen, hiç olmadığı kadar çok işletmenin süreçlerin yeniden tasarlanmasına odaklanmış olması ve başarı oranın gittikçe yükseliyor olmasıdır. Süreç oryantasyonu kurumsal görünümün bir parçasıdır ve bunun bir nedeni en iyi uygulamaların ve dengeli bir bakış açısının ortaya çıkmış olmasıdır. Dengeli bakış açısının bir parçası süreç oryantasyonundan önceki tüm aşamaların daha yaygın bir şekilde duyurulan zayıf noktalarının yanında güçlü noktalara da sahip olduğunun fark edilmesidir. Dengeli bir bakış açısı Yazarlar ve danışmanlar yeniyi kucaklama arzusuyla çoğu zaman uzaklaşmakta oldukları şeyin faydalarını göz ardı ederler. Bu durum fonksiyonel oryantasyonun eksiklikleri ve süreç. oryantasyonun artıları üzerine sürekli yorumların yapıldığı dönem olan yeniden yapılandırmanın altın çağı için de geçerlidir. Birkaç yıllık deneyim sonucunda elde edilen bakış açısının sağladığı faydayla, bugün fonksiyonel oryantasyonun faydaları olabildiği gibi (durum farklı olsaydı fonksiyonel oryantasyon yirminci yüzyılı büyük oranda etkisi altına alabilir miydi?), süreç oryantasyonun da eksiklikleri olabildiği açıkça görülmektedir. Süreç bir işi organize etmek için kullanılan bir yoldur ve ele aldığımız dönem veya çağların her biri farklı bir iş organizasyonu yaklaşımını temsil etmektedir. Zanaat Dönemi nde iş tüm süreci tek başına gerçekleştiren değişik becerilere sahip bir kişi tarafından organize ediliyordu. Fabrika ve uzmanlaşma dönemlerinde, iş bireysel veya kurumsal uzmanlık alanlarına göre bölümlere ayrılıyordu. Son olarak, yeniden yapılandırma döneminde iş tüm sürece katkıda bulunan çeşitli katılımcılar arasındaki iş akışı hızlanacak şekilde organize edilmiştir. Bu yaklaşımlardan her birisi güçlü ve zayıf noktalarına rağmen bir önceki yaklaşım ile karılaştırıldığında bir gelişme olarak kabul edilir. Burada çeşitli dönemlerin olumlu ve olumsuz özelliklerini içeren listelere yer verilmiştir. Bu listelerin faydalı olarak kabul edilmesinin nedeni: başarılı bir şekilde yeniden tasarlanmış süreçlerin tüm dönemlerin olumlu özelliklerini ortaya koyması ve süreç oryantasyonunun olumsuz sonuçlarının farkında olmanın bu sonuçlardan kaçınmanıza yardımcı olmasıdır. Zanaat Dönemi bir sürecin tüm faaliyetlerinin veya çoğu faaliyetinin bir tek uzman kişi tarafından gerçekleştirilmesiyle karakterize edilen bir dönemdir ve aşağıda verilen özellikleri ortaya koymaktadır:

14 Olumlu özellikler: Müşterinin kim olduğu, ürünün veya sunulan hizmetin ne olduğu ve amacın ne olduğu herkes (işçi) tarafından biliniyordu. Müşteri için tek bir irtibat noktası vardı. Zanaatçı başlangıcından sonuna kadar tüm süreci biliyordu. Ürünler ve hizmetler nispeten daha kolay bir şekilde müşterinin isteğine göre uyarlanabiliyordu. Uzmanlık alanları arasında yanlış anlama veya iş devri söz konusu olmuyordu. Olumsuz özellikler: Başarısızlık durumunda destek veya ortak çalışma sağlanmıyordu. İşi yapan kişi her alanda uzman olmadığından kalitenin seviyesi belirlenemiyordu. Üretim çok sınırlı sayıda gerçekleştiriliyordu ve büyümek oldukça zordu. Bir görevden diğerine geçiş sırasında iş tamamen duruyordu. Başlangıç seviyesinde işgücü yoktu yeni bir zanaatçının uzun bir çıraklık sürecinden geçmesi gerekiyordu. Daha sonraki dönemlerde (Fabrika Dönemi ve Uzmanlaşma Dönemi), öncelikle kişilerin ve ardından kurumların uzmanlaşması sonucunda ilerleme sağlanmıştır. Bu tür bir uzmanlaşma büyük oranda olumsuz karşılansa da, olumlu yönleri de bulunmaktadır ve bu tür bir organizasyon türü olmasaydı yirminci yüzyılın büyük işletmeleri de olmazdı. Olumlu özellikler: Tutarlı ve şaşırtıcı bir şekilde yüksek bir kalite seviyesiyle üretim ve ekonomi ölçeklerini büyük oranda artırmıştır. Personel yönetimi (belirli bir tür işi yapan gruplar ) daha kolay bir şekilde gerçekleştirilmiştir. Uzmanlaşma çok yüksek beceri seviyeleri ve ilerleme sağlamıştır. Büyüme ve küçülme (uzman sayısının artırılması, azaltılması veya uzmanlarda değişikliğe gidilmesi) nispeten daha kolay bir şekilde gerçekleştirilmiştir. Belirli alanlar çerçevesinde kurulmuştur, bu nedenle eğitim kurumları daha sonra kariyer basamaklarını tırmanacak olan başlangıç seviyesinde işgücü sağlar. İşletmeci yönetiminden çok profesyonel yönetim benimsenmiştir. Olumsuz özellikler: Tüm ürün pahasına görevler ve yerel verimlilik üzerine odaklanılmaktadır. Müşteri görünürlüğünün kaybedilmesi ihmalkârlık ve sunulan hizmetlerde kötüleşmeye neden olabilir. Çapraz fonksiyonlu iletişim engellenir veya hiç yoktur. Fonksiyonlar arasında iletişim eksizliği ve hatta çatışma söz konusudur. Çapraz fonksiyonlu işbirliği gerektiren müşteriye özel üretim yapma veya değişiklik yapma çok daha zordur.

15 Kişisel hesap verebilirliği azaltır ve bölünen işgücünün yönetilmesi için oransal olarak daha büyük bir yönetime (bürokrasi) ihtiyaç duyulmaktadır. İşler sıkıcı olabilir. Fonksiyonel sınırlarda karşılaşılan sorunları çözmek zordur ve yönetim kurulu üyelerinin müdahalesini gerektirir. Son olarak, iş sürecinin yeniden yapılandırılması süreç oryantasyonunun benimsenmesini teşvik etmiştir. Yeniden yapılandırma pek çok avantajın yanı sıra bazı olumsuzlukları da beraberinde getirmiştir: Olumlu özellikler: Müşteri ve ürünlere yeterli derecede odaklanılmaktadır. Belirli bir sürecin tekrarlanabilirliği bu sürecin ölçülebildiği ve iyileştirilebildiği anlamına gelir. Kolaylaştırılmış iş akışı ve gereksiz ve verimsiz işlerin sona erdirilmesi yoluyla verimlilik artırılır. Gerçekleştirilen işin daha büyük bir kısmının müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için kullanılmasını sağlamak amacıyla daha az bürokrasiye (daha basit bir kurumsal yapı) ihtiyaç duyulmaktadır. Ürün ile görevler karşı karşıya geldiğinde daha fazla kişisel inisiyatif ve hesap verebilirlik söz konusudur. Daha yüksek gelir sağlayan ve daha tatmin edici işler sağlar (zanaatçılığa dönüş). Rekabetçi bir ortamda, alternatifin şirketin batması olduğu durumlarda genellikle işlerin korunması anlamına gelir. Olumsuz özellikler: Bir süreci oluşturan çeşitli kişilerden oluşan personeli yönetmek daha zordur. Kişisel olarak yapılan işler daha kapsamlıdır ve daha çok şey gerektirir, bu nedenle: Birden fazla beceriye sahip kişiler tercih edildiği için işgücünde devri daim artmakta ve başlangıç seviyesinde işgücü bulunmamaktadır. Sürekli eğitim ve becerilerin iyileştirilmesi gerekmektedir ve bu kişilerde strese ve eksikliklere neden olmaktadır. Bunun üstesinden gelemeyen işçilerin yerleri değiştirilir. Uygulamaları gerçekleştirmek ve büyüme sağlamak daha zordur. Sürekli değişim (genellikle süreçle bağlantılı olarak) verimsizlik (örneğin, şimdi bunu kim yapıyor? ) ve daha yüksek seviyelerde stres ve yorgunluğa neden olur. Fonksiyon odaklı sistemlerin değiştirilmesi ve yeniden inşa edilmesi için çoğu zaman büyük teknoloji yatırımlarına ihtiyaç duyulur. Süreç için sürece odaklanılması herkes bir süreç uygular onlarla çalışmayı zorlaştırır.

16 Yeniden yapılandırma sonrası: 1996 bugün Yeniden yapılandırma devrimi sonrası dönemde durum oldukça iyiydi. Süreç oryantasyonu öncesinde ortaya çıkan pek çok değerli yönetim trendi gibi, süreç oryantasyonu da iyice yerleşmiştir ve iş sürecinin yeniden düşünülmesinin kurumsal performans için temel teşkil ettiği genel olarak kabul edilmektedir larda elde edilen ekonomik başarı muhtemelen en azından kısmen yeniden yapılandırmanın yükseldiği dönemde sağlanan ilerlemelere bağlanabilir. Kurumlar yeniden yapılandırma çalışmalarını duyurmak yerine, iş süreçleri ile meşgul olmanın normal bir davranış olduğunu anladılar böylece slogansız süreç dönemi başlamış oldu. Slogan kullanımına son verilmesinin en büyük faydası yeniden yapılandırmanın iş sürecinin yeniden yapılandırılması ile sürekli süreç iyileştirmenin (CPI) birleşmesi ile oluşan süreç oryantasyonu veya süreç yönetimi nin (bkz. Şekil 2.2) önünü açmış olmasıdır. Sürekli süreç iyileştirme (CPI) ve toplam kalite yönetimi (TQM) özellikle Japonya da Deming in çalışmasının bir ürünüdür ve Japonya da toplam kalite yönetimine kaizen denilmektedir. Şekil 2.2: İş sürecinin yeniden yapılandırılması ile sürekli süreç iyileştirmenin birleşmesi. Kaizen Kaizen [5] sürekli iyileşme anlamına gelmektedir. Kaizen in temel ilkesi üretimdeki ürünün kalitesini devam ettirebilmek için süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi gerektiğidir. Bunun nedeni, yalnızca bu şekilde daha iyi olacak olmanız değil, aynı zamanda daha iyi olma hedefinin de sürekli değişen bir hedef olmasıdır. ABD İş İstatistikleri Ofisi Tüketici Fiyatları Endeksi ndeki fiyat değişikliklerini takip ederken, kalitedeki değil fiyatlardaki değişiklikleri ölçer. Bu ölçümler sırasında kalitedeki iyileşmeden kaynaklanan nominal fiyat değişiklikleri dışarıda tutulmaya çalışılır. Uzun yıllar boyunca, otomobil sektöründe perakende satış fiyatları yükseldiğinde, imalatçılar fiyat artışını kalitedeki iyileşmeye bağladılar: Bu yılın modeli geçen yılınkinden daha büyük!. Yeterince makul bir açıklama. Ancak daha sonra petrol krizi yaşandı ve imalatçılar daha sonraki kalite değişikliğine bağlı fiyat artışını şu şekilde açıkladı: Bu yılın modeli geçen yılınkinden daha küçük! Bu açıklama ilk başta anlamsız gibi görünse de aslında mantıklıdır. Yıllar boyunca ne kadar büyük olursa o kadar iyi ilkesi kılavuz ilke olarak kabul görmüştür, ancak koşullar değişmiş ve küçük olan güzeldir ilkesi yeni bir slogan olarak ortaya çıkmıştır. Mevcut yeri korumak için bile sürekli iyileşmeye ihtiyaç duyulmaktadır.

17 Yeniden yapılandırma ilk ortaya çıktığında, yeniden yapılandırma ve kaizen (CQI veya TQM) toplulukları arasında bir gerginlik yaşanmıştı. Yeniden yapılandırmacılar kaizen üzerine odaklanan meslektaşlarının sona erdirilmesi gereken süreçleri neden iyileştirdiklerini merak ediyordu. Kaizen i savunanlar ise yeniden yapılandırmacıların bir şeyin olumsuz sonuçlarından kaçınmaya çalışırken sağladığı avantajları göz ardı ettiklerini savunarak onların aceleci ve yıkıcı olduğunu düşünüyordu. Bugün her iki taraf da sloganlarından kurtulup daha ılımlı bir terim olan süreç yönetimi terimi altında birleşmiştir. Bir sürecin yeniden yapılandırılması bir defa (veya periyodik olarak) gerçekleştiriliyorsa, bu sürecin iyileştirilmesi (kaizen) sonsuza dek sürmektedir. Kaizen ve BPR son gelişmelerin biraz gerisinde kalmış ve pek çok diğer yenilenme ve yönetim kavramında olduğu gibi daha çok standart bir uygulama halini almıştır: Amaçlara yönelik işletme yönetimi (MBO) Yöneticilerin çalışanları ile doğrudan iletişim içinde olduğu işletme yönetimi (MBWA) Müşteri üzerine odaklanma Toplam kalite yönetimi (TQM) Güçlendirilmiş çalışma grupları Temel yetkinliklerin belirlenmesi Misyon ve değerlerin duyurulması Bunlardan hiçbirisi bir noktaya gelindiğinde geçici bir hevesten öte bir şey gibi görünmese de, bunlardan her birisi sona erdiğinde biz daha güçlü bir şekilde küllerimizden yeniden doğuyoruz. Yeni eğilimler bir öncekinin üzerine temelleniyor ve sonunda biz bu eğilimlerdeki en iyi yaklaşımları kendi çalışma yöntemimize dahil ediyoruz. Bir anlamda, artık hiç kimse yeniden yapılandırmaya gitmiyor çünkü aslında herkesin yaptığı şey yeniden yapılandırma. Yeni yönetimsel ilerlemeler ile birlikte, geçici teknik çalışmalar veya geçici çözümler de gelip geçiyor, ancak iyi olanlar sürekli bir etki yaratmayı başarıyor artık hiç kimse yapılandırılmış bir programlama yapmıyor çünkü herkesin yaptığı şey zaten bu. Yeniden yapılandırma ve bilişim teknolojileri ayrılmaz ikili Yeniden yapılandırmayı savunanlar kaizen taraftarlarıyla olduğu gibi BT profesyonelleri ile de gerginlik yaşamıştır. Pek çok durumda, yeniden yapılandırmacılar sistem alanında çalışanların iletişime kapalı ve iş süreci konularına duyarsız olduklarını düşünürken, BT personeli de yeniden yapılandırma danışmanlarının zekice sloganları (ve hoş takım elbiseleri) olduğunu, ancak hiçbir zaman fiilen hiçbir şey yapmadıklarını ve yapmayacaklarını düşünüyorlardı. Bugünse bunlar ayrılmaz bir ikili haline geldi. Aslında, bunlar ayrı birer iş süreci yeniden tasarlama veya uygulama geliştirme girişimleri olarak tanımlanmamaktadır iş uygulamalarını iyileştirmeye yönelik bir çalışma bu yönde her iki yaklaşıma da sahip olacaktır ve kısaca bir proje olarak isimlendirilecektir. Yıllar boyunca bir destek kurumu olarak görüldükten sonra, BT bugün iş stratejisi geliştirme ve yeni süreçlerin uygulanmasında tam bir ortak olarak kabul edilmektedir. Süreç aşağıda verilen önemli yollarla BT yapısına dahil edilmiştir:

18 Pek çok başlıca ticari uygulamada süreç iş akışının otomatikleştirilmesi ve yönetilmesine yönelik imkânlar yer almaktadır. Özellikle belge yönetimi ve imgeleme alanlarında, iş akışı sistemleri yıllardır bilişim teknolojilerinin temelini oluşturmaktadır. İş akışı çalışması kim neyi ne zaman yapıyor - sistemler analizinin ve tasarım metodolojilerinin ve bunları destekleyen araçların önemli bir parçası haline gelmiştir. Benzer şekilde, iş süreçlerinin tasarlanması veya yeniden tasarlanması yalnızca danışmanların ve uzmanların uzmanlık alanı olmaktan çıkmıştır artık herkes bu alana dahil olmaktadır. Başarılı çalışmalar arasında her zaman çeşitli disiplinler yer almaktadır yönetim, uygulamaları gerçekleştirenler, danışmanlar ve BT, insan kaynakları, eğitim, hizmet ve diğer alanlardan uzmanlar. En sonunda Nirvana? Bu her şeyin yolunda olduğu anlamına gelmiyor. Buradaki karanlık noktalardan bir tanesi işlerin çok karışık ve zahmetli bir hale gelmesiyle uygulamanın zorlaşmasıdır. Stres seviyeleri yükseliyor ve kolaylık başka bir yöne kaymaya hazır pek çok kişiyi cezbediyor. Yeniden yapılandırma fonksiyonel uzmanlaşma sorunlarına bir cevap olarak ortaya çıkmıştır; katılımcıların üzerine yüklenen yüksek taleplere cevap olarak ne ortaya çıkacak? Bu sorunun cevabını veremiyoruz, ancak sürekli bir değişim olacağı kesin. Bunu planlasak da planlamasak da, kaizen yönetim ve teknik yöntemlerimizdeki varlığını sürdürecek gibi görünüyor. Bir sonraki bölümde, kaizen in bizi nasıl süreç iyileştirme, sistemler geliştirilme ve iş akışı modellemenin kesiştiği noktaya getirdiğini göreceğiz. Referanslar 1. Hammer, M., Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives, New York: HarperCollins, Smith, A., An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, London: W. Strahan and T. Cadell in the Strand, Hammer, M., Reengineering Work: Don t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Temmuz-Ağuztos Aynı zamanda, Tom Davenport ve James Short iki yeni makale yayınladı, The New Industrial Engineering: IT and Business Process Redesign, Sloan Management Review, Summer yılında Hammer ın makalesi James Champy ile birlikte bugün klasikler arasına giren bir kitapta yer aldı, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: HarperCollins, 1993) ve Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1992) Davenport tarafından yayınlandı. 4. Hall, G., J. Rosenthal ve J. Wade, How to Make Reengineering Really Work, Harvard Business Review, Kasım-Aralık Imai, M., Kaizen: The Key to Japan s Competitive Success, New York: McGraw-Hill, 1989.

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

Temiz üretimin altı çizilmeli ve algılanması sağlanmalıdır

Temiz üretimin altı çizilmeli ve algılanması sağlanmalıdır KSS Söyleşileri Temiz üretimin altı çizilmeli ve algılanması sağlanmalıdır Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı (TTGV) Çevre Projeleri Koordinatörü Ferda Ulutaş ile Vakfın faaliyetleri, kurumsal sosyal sorumluluk

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul 1 Gündem Bir Bakışta Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program

Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program Sorunlara farklı açılardan bakıp, değer katarak çözüm üretmek ve akıllıca konuşarak avantaj sağlamak Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program Konuşarak Fark Yaratma

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

RAKAMLARLA KONYA İSTİHDAMI FEYZULLAH ALTAY

RAKAMLARLA KONYA İSTİHDAMI FEYZULLAH ALTAY Bugün, yükselen ekonomisi ve gelişmekte olan performansıyla ülkesi için önemli bir katma değer oluşturan sayılı merkezlerden birisidir. Gelişmekte olan ekonomisine paralel olarak birçok sektörde yeni iş

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

Homer ve OEE. Hazırlayan : Cengiz Pak www.cengizpak.com.tr. Bu sunum sadece cengizpak.com.tr site üyeleri içindir. www.cengizpak.com.

Homer ve OEE. Hazırlayan : Cengiz Pak www.cengizpak.com.tr. Bu sunum sadece cengizpak.com.tr site üyeleri içindir. www.cengizpak.com. Homer ve OEE Hazırlayan : Cengiz Pak www.cengizpak.com.tr Bu sunum sadece cengizpak.com.tr site üyeleri içindir cengizpak.com.tr Avcının Silahı Kullanılabilir Bilgi Homer İşe Giriyor Ve OEE nin Ne Olduğunu

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI Prof.Dr.Mithat ÇORUH Başkent Üniversitesi Toplam Kalite Yönetimi Merkezi Başkanı Önsöz Hastane performansının

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Doç. Dr. Ender Ateşman Hacettepe Üniversitesi Mütercim-Tercümanlık Bölümü Gündem Dil Politikası Terminoloji Politikası Dil Planlaması Terminoloji

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

www.maviperde.com Elektronik ticaret e-ticaret

www.maviperde.com Elektronik ticaret e-ticaret www.maviperde.com 1995 li yıllardan sonra Dünyada ve Türkiye'de elektronik ticaretin ön plana çıkmasıyla ve gelecek yıllarda mekanik perde sistemi pazarının çoğunu elektronik ticaretle olacağı varsayımı

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol

Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol Bilgi pazarındaki sert rekabet ortamı pazarlama araştırması endüstrisinin müşterilerin bilgi ihtiyaçlarına daha fazla yoğunlaşmasını gerektiriyor.

Detaylı

RİSK bizim işimiz. www.riskexperts.at

RİSK bizim işimiz. www.riskexperts.at RİSK bizim işimiz 1 Güvenlik, temel ihtiyaçtır Güvenlik, etrafından izole edilerek tekil olarak değerlendirilememektedir. Bu nedenle potansiyel risklerin anlaşılması, emniyet ve güvenliğin sağlanmasının

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları

2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları 2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları Proje Yaşam Döngüsü Projeler benzersiz işlemler olmalarından dolayı belli miktarda belirsizlik içerirler. Proje üreten kuruluşlar, genellikle projeler

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Ağ tasarımı, tedarik zinciri açısından üç karar düzeyini de ilgilendiren ve bu düzeylerde etkisi olan bir konudur. Zincirin

Detaylı

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz

Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Biliyoruz, Uyguluyoruz, Öğretiyoruz Sizin memnuniyetiniz bizim referansımızdır Deloitte Academy olarak vermiş olduğumuz her eğitimde katılımcılardan değerlendirme formu doldurmalarını istiyoruz. Bugüne

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

BÖLÜM-IV ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi

BÖLÜM-IV ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi BÖLÜM-IV ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi Problem çözme yönteminin en önemli özelliği, adım adım analiz ve sentez içermesidir. Burada her yeni adımda bir öncekinden daha somut olarak nitelden

Detaylı

Sözlükler ilişki kelimesini öncelikli olarak iki insan arasındaki bağlantı olarak tanımlamaktadır.

Sözlükler ilişki kelimesini öncelikli olarak iki insan arasındaki bağlantı olarak tanımlamaktadır. İİş Hayattıında İİlliişkii ve İİlliişkii Yönettiimiiniin Arrttan Önemii ZZeyynnep TTuur ra vve Mehhmet t SSoyyer r Sözlükler ilişki kelimesini öncelikli olarak iki insan arasındaki bağlantı olarak tanımlamaktadır.

Detaylı

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize Modern iş çözümleri, kurum içerisindeki insanların verimliliğini arttıracak yeni perspektifler sağlayarak onların tüm potansiyellerini kullanmalarına imkan

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ

PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ Yönetici Özeti Giriş PricewaterhouseCoopers õn 7. Yõllõk Global CEO Araştõrmasõ Riski Yönetmek: CEO larõn Hazõrlõk Düzeyinin Değerlendirilmesi, mevcut iş ortamõ ve

Detaylı

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM ARS Training, profesyonel iş dünyasında gereksinim duyulan eğitim ve danışmanlık hizmetlerini bütünsel yaklaşımla, duygu ve davranışları temel alarak uygulayan bir eğitim

Detaylı

Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri kpmg.com.tr

Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri kpmg.com.tr KPMG TÜRKİYE Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri kpmg.com.tr KPMG Türkiye dünya standartlarında yönetim danışmanlığı hizmetleri sunmaktadır. KPMG Türkiye Yönetim Danışmanlığı ekibimiz şirketlerin Yönetim Kurulu

Detaylı

Marmara Üniversitesi Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Corporate Communication & Brand Management Program

Marmara Üniversitesi Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Corporate Communication & Brand Management Program Marmara Üniversitesi Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Corporate Communication & Brand Management Program Amaç Kurumsal iletişim bir kuruluşun hedeflediği kitleye

Detaylı

ENDÜSTRİ İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ MESLEK DALI ANA KOMİSYONU (EİM MEDAK)

ENDÜSTRİ İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ MESLEK DALI ANA KOMİSYONU (EİM MEDAK) İŞLETME MESLEK DALI ANA KOMİSYONU (EİM MEDAK) Endüstri İşletme Mühendisliği Meslek Dalı Ana Komisyonu (EİM MEDAK), TMMOB Makina Mühendisleri Odası nda Endüstri ve İşletme Mühendislerinin (EİM) örgütlenerek

Detaylı

Çalışan Devir Oranı Araştırması. İşgücü Analitikleri - Ekim 2012

Çalışan Devir Oranı Araştırması. İşgücü Analitikleri - Ekim 2012 Çalışan Devir Oranı Araştırması İşgücü Analitikleri - Ekim 2012 Araştırma Hakkında 2012 Ekim ayında PERYÖN ve Towers Watson tarafından düzenlenen Çalışan Devir Oranı Araştırması na çeşitli sektörlerden

Detaylı

TÜRKİYE DE İŞ DÜNYASINDA ÇALIŞANLAR SOSYAL MEDYAYI NASIL KULLANIYOR?

TÜRKİYE DE İŞ DÜNYASINDA ÇALIŞANLAR SOSYAL MEDYAYI NASIL KULLANIYOR? Haziran 2010 SOSYAL MEDYA ARAŞTIRMASI: TÜRKİYE DE İŞ DÜNYASINDA ÇALIŞANLAR SOSYAL MEDYAYI NASIL KULLANIYOR? Proje Koordinatörleri: İndeks Araştırma Ekibi Simge Şahin, İstanbul Bilgi Üniversitesi Giriş:

Detaylı

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR SAKARYA TİCARET BORSASI ÜYE BEKLENTİ VE MEMNUNİYET ANKETİ SONUÇLARI VE EYLEM PLANI BORSANIN

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

Çalışanları ihtiyaç duyduğu bilgiye en hızlı ulaştıran araç. www.innova.com.tr

Çalışanları ihtiyaç duyduğu bilgiye en hızlı ulaştıran araç. www.innova.com.tr Çalışanları ihtiyaç duyduğu bilgiye en hızlı ulaştıran araç - Önceki müşteri tekliflerine nasıl ulaşabilirim? - Servisim kaçta nereden kalkıyor? - Bilgisayarım bozuldu kim onarabilir? - Bu dosyanın çıktısını

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Örnek Uygulamalar

Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Örnek Uygulamalar Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Örnek Uygulamalar - 1 Standardizasyon; Standart Nedir? Belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik yarar sağlamak üzere bütün ilgili tarafların yardım ve işbirliği ile

Detaylı

www.pwc.com.tr PwC Aile Şirketi Hizmetlerimiz

www.pwc.com.tr PwC Aile Şirketi Hizmetlerimiz www.pwc.com.tr Kurumsallaşma Koçluğu Programı PwC Aile Şirketi Hizmetlerimiz Aile şirketlerinin gündemlerinden Şirketimizi nasıl sürdülebilir kılabilirim? Sıfırdan kurup bugünlere getirdiğim şirketim gelecekte

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

NFPA 72 Semineri. Yangın alarmı sistemlerinin önde gelen tarafında kalın... Simültane Tercüme ile. Davet 3 günlük seminer, Marsh İstanbul

NFPA 72 Semineri. Yangın alarmı sistemlerinin önde gelen tarafında kalın... Simültane Tercüme ile. Davet 3 günlük seminer, Marsh İstanbul NFPA 72 Semineri Yangın alarmı sistemlerinin önde gelen tarafında kalın... Simültane Tercüme ile Davet 3 günlük seminer, Marsh İstanbul 23 25 Ocak 2013 MARSH Hollanda ve Türkiye ile NFPA, Avrupa daki resmi

Detaylı

Great Place to Work Türkiye. Eyüp Toprak Managing Director. Frank Hauser Managing Partner

Great Place to Work Türkiye. Eyüp Toprak Managing Director. Frank Hauser Managing Partner Great Place to Work Türkiye Eyüp Toprak Managing Director Great Place to Work Türkiye Frank Hauser Managing Partner Great Place to Work Türkiye - Expert Audit şirket içerisinden seçilen çalışanlar aracılığıyla

Detaylı

Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı

Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı Ancak etkin kullanılabilen bir proje ve portföy yönetim aracı proje ve program yönetimi sürecini destekleyebilir Proje ve program yönetimi,

Detaylı

SATIŞTA KOÇLUK BECERİLERİ EĞİTİMİ

SATIŞTA KOÇLUK BECERİLERİ EĞİTİMİ Eğitimin Amacı: Koçluk prensiplerini ve satış yöntemlerini bir arada kullanmak, yaratıcı sorularla ikna yöntemleri geliştirmek, satışı hedeflenen ölçüde ve istikrarlı bir biçimde arttırmak, doğru sorularla

Detaylı

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır.

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır. Değerli Müşterimiz; Günümüz iş dünyasının hızlı temposunda kuruluşlar arasında daha iyiye ulaşma çabası, belirlenen amaçlara ulaşma yolundaki rekabet, sonuçta ulaşılan başarı ve bu başarının değerini belirleyen

Detaylı

KOCAELİ 1. ÜNİVERSİTE TANITIM FUARI VE KARİYER GÜNLERİ FİNAL RAPORU

KOCAELİ 1. ÜNİVERSİTE TANITIM FUARI VE KARİYER GÜNLERİ FİNAL RAPORU KOCAELİ 1. ÜNİVERSİTE TANITIM FUARI VE KARİYER GÜNLERİ FİNAL RAPORU Bu yıl birincisi düzenlenen Üniversite Tanıtım Fuarı ve Kariyer Günleri organizasyonunun katılımcılar ve ziyaretçiler gözünden etkililiğin

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Hatice Şafak BOZKIR İG Uzmanı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Hatice Şafak BOZKIR İG Uzmanı T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı Hatice Şafak BOZKIR İG Uzmanı ? UR-GE Tebliği nin Çıkış Noktası UR-GE Tebliği nin Vizyonu ve Yapıtaşları UR-GE

Detaylı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri Danışmanlığı bölümünde çalışan profesyonellerimiz, birçok yerel ve uluslararası şirkette, organizasyon çapında risk ve kurumsal yönetim konularında yardımcı olmak ve

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İş Planı Hazırlama İşlem Basamakları

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İş Planı Hazırlama İşlem Basamakları Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İş Planı Hazırlama İşlem Basamakları 2013 İŞ PLANI HAZIRLAMA İŞLEM BASAMAKLARI Yönetici Özeti 1 Şirketin Geçmişi ve Fiili Sonuçlar 2 Ürün 3 Yönetim ve Personel

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

01.01.2012. www.konutkredisi.com.tr

01.01.2012. www.konutkredisi.com.tr Türkiye'nin ilk konut çöpçatanı Tüketici ile bankaların arasını bulan bir çöpçatan gibi çalışıyor. Türkiye de büyüme potansiyelinin en yüksek olduğu piyasalardan biri de şüphesiz konut. Dünyada 2008 de

Detaylı

CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014

CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014 CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014 Hakkımızda CREALUS, kurulduğu günden bu güne kadar müşterilerine stratejik çözüm ortağı olarak yenilikçi, yaratıcı ve katma değerli eğitim ve

Detaylı

Kitabın Organizasyonu

Kitabın Organizasyonu Ön Söz Robert Grant ın Contemporary Strategy Analysis kitabı, dünya çapında MBA ve ileri lisans derslerinde kullanılan piyasa lideri ders kitaplarından biridir. Kitabın çalışmalarına daha anlaşılır ve

Detaylı

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ AÇIK VE UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İŞ ETÜDÜ & ERGONOMİ Yrd.Doç.Dr.Tarık Küçükdeniz Bölüm 2: Verimlilik Verimlilik 1 Bölüme Giriş İş etüdü ile ilgili tekniklere

Detaylı

Sedona. Eğitim Kataloğu

Sedona. Eğitim Kataloğu Eğitim Kataloğu 1. Organizasyonel yapılanma Organizasyonel yapılanma kapsamında yer alan takım yapıları, yönetim anlayışı, yazılım süreçleri gibi kavramlar, yazılım projelerini başarıya taşıyan yapıtaşları

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

Tanıtım Kitapçığı. Gayrimenkul Sektörü Değişime Startkey Çatısı Altında Hazırlanıyor

Tanıtım Kitapçığı. Gayrimenkul Sektörü Değişime Startkey Çatısı Altında Hazırlanıyor Tanıtım Kitapçığı Gayrimenkul Sektörü Değişime Startkey Çatısı Altında Hazırlanıyor Değerli Girişimcilerimiz STARTKEY, 2013 yılında, gayrimenkul sektöründe 10 yılı aşkın zamandır deneyime sahip olan Yönetim

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz.

aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. mêçñéëóçåéä aéëíéğáåáò aéäçáííé ^Å~ÇÉãó Yeni ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki rekabetçi ortam, küreselleşme ve yeni düzenlemeler, konularında

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern

Detaylı

Sürekli ve Kazançlı Büyüme.

Sürekli ve Kazançlı Büyüme. Sürekli ve Kazançlı Büyüme Didem ESEN Danışmanlık Grup Yöneticisi NMT Danışmanlık ve Eğitim Merkezi Sürekli ve Kazançlı Büyüme. Bir önceki yılın finansal sonuçları, mali tabloları başarılı olarak yorumlanan,

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

Verimlilik İçin ETKİN BİLGİ YÖNETİMİ. EXCEL de Pivot Tablo Tıkla ve Analiz Et!

Verimlilik İçin ETKİN BİLGİ YÖNETİMİ. EXCEL de Pivot Tablo Tıkla ve Analiz Et! Verimlilik İçin ETKİN BİLGİ YÖNETİMİ EXCEL de Pivot Tablo Tıkla ve Analiz Et! Lütfen Dikkat! Bu kitapta herhangi bir şekilde adı geçen ürün, marka veya şirket isimleri sahiplerine aittir. Kitapta yer alan

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

THOMAS SATIŞ MOTİVASYONU & MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ

THOMAS SATIŞ MOTİVASYONU & MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ Eğitimin Amacı: Öncelikle kendinizi daha doğru, detaylı ve objektif olarak tanımanızı sağlamak ve bu gücü satışta nasıl başarıyla uygulayacağınız konusunda size yardımcı olmak. Karşınızdaki olası müşteri

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2012 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 70 yılı aşkın endüstri,

Detaylı

Ankara, Türkiye. Başkanları 26 Şubat- 2 Mart 2007

Ankara, Türkiye. Başkanları 26 Şubat- 2 Mart 2007 Eğitim Programı Ankara, Türkiye Strateji Geliştirme Daire Başkanları 26 Şubat- 2 Mart 2007 Program ve Performans Esaslı Bütçeleme VBTB: Hollanda yaklaşımı Mr. S. de Bruin Program Öğrenme hedefleri Konuya

Detaylı

MEVCUT DURUM ANALİZİ

MEVCUT DURUM ANALİZİ ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ MEVCUT DURUM ANALİZİ Dr. Koral ÇEPNİ Adana ÜSAM Endüstriyel Danışmanı Adana ÜSAM Mentör Projesi Değerlendirme Kurulu Üyesi NİYE TEMEL ANALİZ Şirketin yolun

Detaylı

Proje İzleme: Neden gerekli?

Proje İzleme: Neden gerekli? Proje İzleme: Neden gerekli? Mantıksal Çerçeve Matrisinde İzleme Göstergeleri Raporlama Araçlar Müdahale Mantığı / Projenin Kapsamı MANTIKSAL ÇERÇEVE Objektif Şekilde Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri

Detaylı

Nr. 514, September 2014 Neslihan Sargut nsargut@isravision.com +90 (212 ) 285 9745

Nr. 514, September 2014 Neslihan Sargut nsargut@isravision.com +90 (212 ) 285 9745 Yapay görme ile kalite sürekli denetim altında Yapay görme teknolojilerinin üretim dünyasına iki büyük faydayı birarada sunduğunu söyleyen ISRA Vision Vistek Genel Md. Yardımcısı Serkan Çakır, "Her üretimin

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı