BİR İŞLETMENİN MEKANİK İŞLER ATÖLYESİ NDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK YÖNETİM SİSTEMİ (WPMR) TASARIMI *

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "BİR İŞLETMENİN MEKANİK İŞLER ATÖLYESİ NDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK YÖNETİM SİSTEMİ (WPMR) TASARIMI *"

Transkript

1 1 BİR İŞLETMENİN MEKANİK İŞLER ATÖLYESİ NDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK YÖNETİM SİSTEMİ (WPMR) TASARIMI * Emin KAHYA Olcay POLAT ÖZET İşletmelerde toplam veya kısmi verimliliğin ölçüm ve denetimi için çok sayıda model geliştirilmiştir. İşgücü verimliliğin ölçümünü amaçlayan modellerden, Oranlarla İşgücü Verimlilik Yönetim (WPMR) modeli, verimliliğe işgücü, ustabaşı ve yöneticilerin etkisini sergileyen en uygun modeldir. Bu çalışmada, WPMR modeli kullanılarak bir işletmenin Mekanik İşler Atölyesi nde her bir tür kaynağın sorumluluğundaki verimsizliliği ortaya koyan ve sorumlu yöneticilere raporlayan bir verimlilik yönetim sisteminin tasarımı ele alınmıştır. Mevcut modelde, verimsizliğe neden olan duruşların yetersiz sınıflandırması dikkate alınarak, toplam iş kapsamı içinde etkin olmayan faktörlere göre duruşların kategorileştirilmesi ve ilgili verimlilik oranlarının hesaplanmasında geliştirme yapılmıştır. Duruşların tespitine yönelik günlük kayıt formu tasarlanmış, form Nisan ve Mayıs aylarında toplam 28 işgünü, yönetim tarafından belirlenen 3 tezgâhta uygulanmıştır. Elde edinilen verilerin sistematik kaydı ve günlük, haftalık, aylık ve istenen dönemler için verimlilik analizini sağlayan bir Excel VBA programı tasarlanmış, uygulama dönemi için verimlilik oranları elde edilerek karşılaştırmalar yapılmış ve modelin uygulanabilirliğine ilişkin bazı önemli öneriler sunulmuştur. Anahtar kelimeler: Verimlilik yönetimi, Kurosawa Modeli, Oranlarla İşgücü Verimlilik Yönetim modeli ABSTRACT THE IMPLEMENTATION OF WORKSHOP PRODUCTIVITY MANAGEMENT BY RATIOS (WPMR) TO A MECHANICAL WORKSHOP IN A COMPANY Many models have been developed for the measurement and audit of total or partial productivity in companies. Workshop Productivity Management by Ratios (WPMR) model which aims to measure labor productivity is the best model of those which exhibits the effects of employee, supervisor and managers on labor productivity. In this study, the implementation of a productivity management system that shows the lack of responsibility for productivity of these sources at the mechanical workshop in a company and also reports the results to managers is presented. In existing model, owing to insufficient * Kahya, E., Polat, O., 2007, "Bir işletmenin Mekanik İşler Atölye sinde Oranlarla İşgücü Verimlilik Yönetim Sistemi (WPMR) Tasarımı", Verimlilik Dergisi, 2, Doç.Dr., Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, Bademlik Kampusu Endüstri Müh. Bölümü, ESKİŞEHİR, Tel: (222) , e-posta : Arş.Gr., Pamukkale Üniversitesi, Kınıklı Kampusu Endüstri Müh. Bölümü, DENİZLİ, Tel: (258) / 1663, e-posta :

2 categorization of breakdowns which cause to unproductiveness, a new categorization according to ineffectual factors in a work and also a development on producing the related productivity ratios have been obtained. After a daily record form so as to determine the breakdowns had been designed, these forms were filled out by operators working at three machines which were determined by management along 28 days, in April and May as pilot study. In order to store the data in a systematical way, and to analyze daily, weekly and monthly productivity ratios, an Excell VBA interface has been designed and programmed. For the application period, the related productivity ratios have been satisfied, and discussed. Furthermore, some essential suggestions have been made. Keywords: Productivity management, Kurosawa Model, Workshop Productivity Management by Ratios 2 1. GİRİŞ Bilgi çağı olarak anılan günümüzde, dünyada yaşanan büyük ekonomik gelişmelere paralel, ekonomik büyüme ve kalkınma, gerek ulusal gerekse işletme bazında, mevcut kaynakların tam, doğru ve en etkin şekilde kullanılmasına bağlıdır görüşü yaygınlık kazanmıştır. Kıt kaynakla en fazla çıktıyı almayı hedefleyen işletmeler, küreselleşen dünyada pazarı kaybetmemek, rekabette geri kalmamak ve kârlılıklarını arttırmak için kaynaklarını ne derece etkin kullandıklarını gösteren verimlilik üzerinde çalışmalarını yoğunlaştırmaktadırlar. Genel bir tanımlama ile, verimlilik, bir üretim yâda hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile, bu çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir [13]. Bir üretim ya da hizmet sürecinin belli bir dönemi sonunda üretilmiş olan ürün ve hizmetlerle (çıktı), bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla kullanılan üretim kaynaklarının (girdi) birbirine oranlamasıyla elde edilen bir katsayıdır [1]. Bu tanım herhangi bir işletme, bir endüstri ya da bütün olarak bir ekonomi için de geçerlidir. Verimlilik artışının asıl sağlandığı yer işletmelerdir. Ulusal ekonominin çekirdeğini oluşturan işletmelerin verimsiz çalışmaları halinde ulusal ekonomide verimlilikten söz edilemez [2]. Verimlilik artışları işletme düzeyinde daha iyi kalitede, daha düşük maliyetle daha çok üretim ve daha çok gelir ve kâr demektir [1]. Yöneticiler, maliyet azalmalarının karşılığını ürün fiyatlarına yansıttıklarında, ürün fiyatlarındaki düşüş sonucu azalan enflasyon ve halkın yaşam düzeyinde artış gözlenebilecektir. Verimliliğin, böylece, sosyal ilerleme, hayat standardı artışı, ekonomik kalkınmanın temel kaynağı olduğu kabul görür. İşletmelerde verimliliği etkileyen iç (denetlenebilen) faktörler, katı ve esnek (kolay değiştirilebilen) olmak üzere iki kategoride toplanabilir. Katı faktörler, ürünleri (gerekli özelliklere uygunluk derecesi), teknolojiyi, teçhizat ve hammaddeyi kapsar. Esnek faktörler, işgücü, örgütsel sistemler ve prosedürler, yöntem biçimleri ve iş metodları sayılabilir [13]. Verimlilik ölçümü için kullanılabilir yaklaşımlar sektörün tipine bağlıdır. Sermaye yoğun sektör ve işletmelerde, verimlilik artışı iş saati ihtiyacını azaltacağından, verimlilik sermaye verimliliği ile ölçülebilir. Emek yoğun sektörler ve işletmelerde, işgücü verimliliğindeki artış, sabit sermaye ihtiyacını azaltmaz. Dolayısıyla, verimliliği direkt işgücü verimliliği ile ölçmek yeterlidir. Oranlara İşgücü Verimlilik Yönetimi (WPMR) sistemi, işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu en iyi gösteren modeldir. Sisteminin genel amacı, her bir çalışan, ilk kademe yöneticisi ve yönetimin işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu ortaya koymaktır. Sistem, zaman ve insan kaynağının önemli olduğu anlayışı ve bilinci üzerine kurulmuştur. Genel olarak bir verimlilik kampanyası için ve

3 özellikle de işgücü yoğun endüstriler için en uygun ve hatta zorunlu bir başlangıç noktasıdır. Bu çalışmada, orta ölçekli bir işletmenin Mekanik İşler Atölyesi nde, Kazukiyo Kurosawa yaklaşımı olarak bilinen WPMR verimlilik modeli kullanılarak işgücü verimlilik denetim sistemi tasarımı ve uygulaması ele alınmıştır. İşletmede, üretilen ürünler ve üretim süreçleri incelenmiş, sistemin tasarımı için ustabaşıların ve işçilerin de önerilerinden yararlanılarak, verimsizliğe neden olan duruşlar tesbit edilmiş, günlük üretim ve kayıp sürelerinin elde edilmesini sağlayan Günlük Kayıt Formu tasarlanmıştır. Mekanik İşler Atölyesi ndeki 3 tezgah için 28 işgünü boyunca günlük kayıt formlarından hareketle, işçinin, ustabaşının ve yönetimin işgücü kullanım sorumluluğunu gösteren haftalık ve aylık verimlilik oranları hesaplanmıştır. Çalışmada veri girişinin ve kaydının kolayca yapılabilmesini sağlayan ve günlük kayıt formlarından elde edilen verileri işleyerek ilgili verimsizlik oranlarını hesaplayan Excel VBA programı hazırlanmıştır VERİMLİLİK KAVRAMI 2.1. Tanım Verimlilik, temelde aynı ilkelere bağlı ama kapsam olarak farklı 2 biçimde tanımlanır. Geniş kapsamlı tanıma göre, Doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimidir. Bu görüş, Japon Verimlilik Merkezi tarafından dünyaya benimsetilmeye çalışılan, verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşımdır [1]. Verimliliğin böylesine çok geniş boyutlarda düşünülmesi tanımlama ve ölçme sorunlarını da birlikte getirdiği için konuya işletme düzeyinde yaklaşan çoğu uygulamacı ve araştırmacı, bir kavram düzeltmesine gitmeyi uygun görmüş ve bu kadar geniş kapsamlı verimlilik kavramı yerine işletme-örgüt performansı kavramını kullanmaya başlamışlardır [1]. Verimliliğin ikinci tanımı, gündeme geldiği ilk günden beri değişmeyen klasik tanımıdır : Verimlilik, mümkün olan en düşük kaynak harcaması ile en yüksek sonuca ulaşmaktır. [6]. Eğer herhangi bir üretim birimi, o birimde kullanılan malzeme, enerji, makine, işgücü vb. kaynaklarının bileşiminden daha önceki dönemlere göre daha fazla ürün elde etmiş ise verimliliği artmıştır. Bu tanıma göre, Verimlilik, mevcut üretim sürecinde uygulanan yöntemlerde, girdi miktarlarında, üretim kapasitesinde, çıktı karmasında oluşan tüm değişmelerin ÇIKTI/GİRDİ ilişkileri düzeyinde göstergesidir. [1]. Matematiksel ifadesi, Verimlilik = Girdi / Çıktı (1) şeklindedir. Verimlilik bir üretim ya da hizmet sürecinin belli bir dönem sonunda üretilmiş olan ürün ve hizmetlerle (çıktı), bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla kullanılan üretim kaynaklarının (girdi) birbirine oranlamasıyla elde edilen bir katsayıdır [1]. Verimlilik ölçümünde genel olarak iki farklı yöntem vardır. Birincisi, personel sayısı, zaman, ağırlık, parça sayısı, uzunluk, hacim vb niceliksel ölçümüdür (fiziksel verimlilik). İkincisi para miktarı (YTL, Dolar vb) cinsinden değer olarak ölçümüdür (değer verimliliği) [9].

4 2.2. Verimlilik Göstergeleri Verimlilik göstergeleri, firmalarda girdi kullanımının ve üretim sürecinin teknik ve ekonomik performanslarının ölçümünde kullanılır. Genel olarak neyin ne kadarla üretildiğini parasal ve fiziksel olarak belirleyen oranlardır [1]. Verimlilik eşitliğini kullanarak, etkinliklerden başlayıp, çalışma grupları, bölümler, tüm işletme gibi çeşitli sistem düzeyleri için verimlilik göstergelerini hesaplamak mümkündür. Bir üretim ya da hizmet sürecinde girdi ve çıktıların çok çeşitlilik göstermesi, verimlilik ölçümlerinde, çıktı-girdi bileşimlerinin çeşitliliğine dayalı göstergelerin geliştirilmesini gerektirmektedir. Buna göre verimlilik göstergeleri üç grupta toplanmaktadır [1]; a. Toplam Verimlilik Oranı: Belirli bir dönemde elde edilen toplam üretimin (çıktının) bu üretim için kullanılan toplam girdiye oranıdır. Toplam verimlilik oranları örgütün etkinliğinin en iyi göstergelerinden biridir. Toplam girdi, işgücü, malzeme, sermaye, enerji vb. girdilerin toplamıdır. TV= Toplam Üretim / Toplam Girdi b. Çok Faktörlü Verimlilik Oranı: Toplam çıktı ya da çıktının bir bölümü ile girdilerin bir ya da birkaç türü arasındaki ilişkileri ölçen orandır. ÇFV= Çıktı / (İşgücü+Malzeme+Enerji) c. Kısmi Verimlilik Oranı: Toplam çıktının ya da bir bölüm çıktının, ayrı ayrı her bir girdi türüne oranlanması ile elde edilir. Bu oranlar, bir girdi cinsinin birim miktarına düşen üretim miktarını gösterir. gibi. İVO = Üretim Miktarı / Adam-saat İşgücü Girdisinin Ölçülmesi Üretimde kullanılan işgücü faktörünün fiziksel ölçümü iki biçimde olabilir; Birincisi, işgücü girdisinin çalışanların sayısı veya işçi sayısı cinsinden ifade eden ölçüttür. Fiziksel verimlilik, çalışan bir işçiye düşen fiziki üretim miktarıdır (parça sayısı, m, m 2, kg, ton, vb.). İkincisi ise üretimde kullanılan işgücü girdisini süre cinsinden ifade eden işgücü saat (işgücü-saat) ölçütüdür. Çalışılan saat başına düşen üretim miktarı cinsinden ifade edilir. Çalışan sayısı ölçütü, uygulamada en çok kullanılan işgücü girdisi ölçütüdür [3]. Bunun başlıca iki nedeni vardır. Birincisi; işçi sayısına ilişkin istatistiksel bilgilerin, çalışılan saatlere ilişkin bilgilere göre daha kolay elde edilebilirliğidir. İkincisi ise bu yolla iş gücü faktörünün ölçümünün oldukça kolay ve basit olmasıdır. En uygun hesaplama yöntemi çalışma saatlerine dayanan ikinci ölçüttür. Çünkü bu yöntemde işgörenlerin dinlenme, tatil ve grev gibi üretim dışı faaliyetleri ihmal edilirken sadece fiilen üretimde geçen (çalışılan) süre göz önüne alınmaktadır. Üretilen ürünlerin çeşitliliği ve aralarındaki kalite farkları arttıkça bir noktadan sonra fiziksel ölçüm olanaksız olacağından parasal ölçümün tek alternatif olacağı kuşkusuzdur. Çok sayıda ve birbirinden farklı ürün çeşitleri üretiliyorsa ürünler arasında dönüşüm katsayıları geliştirilerek tüm ürünler tek bir ürün cinsinden ifade edilmeye çalışılır.

5 3. VERİMLİLİK ÖLÇÜM MODELLERİ 3.1. Genel Bakış İşletmelerde verimlilik ölçümü ve analizi konusunda çeşitli yaklaşımlar vardır. Bu durum, işletmeyle farklı gruptan insanların (yöneticiler, işçiler, yatırımcılar, müşteriler, sendikacılar) ilişkili olması ve bu grupların her birinin farklı amaçları olmasından kaynaklanır [13]. Verimlilik denetimine (ölçme ve değerlendirme) ilişkin yazında oldukça fazla sayıda model ortaya çıkmıştır. Bunlardan bir kısmı özgün modeller, bir kısmı ise bu modellerin bazı yanlarına getirilen eleştiriler doğrultusunda gözden geçirilmiş çeşitlemeleridir [2]. Verimlilik denetim modellerini sınıflandırmak oldukça güç bir iştir. Güçlüğün nedenleri [2]; i. Bazı yazarların İngiliz diğer bazılarının da Fransız yazınındaki modelleri taramaları, ii. iii. iv. İşletmecilerin, mühendislerin ve ekonomistlerin, farklı bakış açılarıyla farklı disiplinlere ilişkin sürekli ve süresiz yayınlarda yayımlamaları, Modellerin bazılarının özgün modeller bazılarının da çeşitlemeler olması, Amerikan, İngiliz, Fransız ve Japonya ağırlıklı APO (Asya Verimlilik Örgütü) ülkeleri yaklaşımlarının birbirinden farklı olması, v. Bazı modellerin pratikte sınanıp gelişme ve yaygınlaşmasının fazla olmaması, olabilir. Birkaç önemli sınıflandırma üzerinde durmak yeterlidir. Norman ve Bahiri, verimlilik denetim modellerini, i. Muhasebeci yaklaşımı ii. iii. Ekonomist yaklaşımı Mühendis yaklaşımı olarak 3 kategoride ele almışlardır. Bunların hepsini kapsayan Birleştirilmiş Verimlilik Modeli (Integrated Productivity Model) isimli bir model geliştirmişlerdir. Daha sonra Lawlor bu modeli ele alarak kendi modelini sunmuştur. Sink, Sandra ve Devis, araştırmalarının sonunda verimlilik ölçümüne ilişkin 4 temel yaklaşım olduğunu belirtmişlerdir. i. Çok Faktörlü Verimlilik Ölçümü Modeli (Multi-Factor Productivity Measurement-MFPMM). Amerikan Verimlilik Merkezi (APC) modeli gibi. ii. iii. iv. Kurallara Dayalı Verimlilik Ölçüm Yöntemi (Normative Productivity Measurement - NPMM). Ohio Eyalet Üniv. Endüstri ve Sistem Müh. Bölümü Verimlilik Araştırma Grubu nca geliştirilmiştir. Çok Ölçütlü Performans/Verimlilik Ölçüm Tekniği (Multi-Criteria Performance Productivity Measurement Technique MCP/PMT). Hedefler Matrisi (Objectives Matrix) yöntemi de denilmektedir. Tali Verimlilik Ölçüm Teknikleri, Doğrudan verimlilik ölçümüyle ilgili olmayan ama verimlilikle yüksek ilişkisi olan ölçüm teknikleridir. Olson ın dolaylı işçilik alanlarında verimlilik ölçme, planlama, geliştirme çabalarını içeren Ortak Kurmaylık Çalışması (Common Staffing Study) gibi. 5

6 6 Prokopenko, verimlilik denetim modellerini; i. Kurosawa modeli ii. Lawlor modeli iii. Hızlı Verimlilik Değerlendirme modeli olarak sınıflandırmıştır Kurosawa Modelleri Dr. Kazukiyo Kurosawa, verimlilik ölçümü konusunda yaptığı araştırmalar ve yayınlarla tanınır. Bir verimlilik arttırma uzmanı olarak, hem ILO hem de APO (Asya Verimlilik Örgütü) da çeşitli görevler almıştır. Kurosawa ya göre, işletmede verimlilik ölçümü, geçmişin analizi ve yeni etkinliklerin planlanmasına yardım eder; ayrıca, işlevsel etkinliklerin izlenmesi için bir bilgi sisteminin kurulmasında kullanılabilir. Bu nedenle, verimlilik ölçüm sistemlerinin karar alma hiyerarşisine çok uygun olarak kurulması büyük önem taşır [13]. Kurosawa nın en çok bilinen ve uygulamada sıkça karşılaşılan 4 modelinin temel özellikleri kısaca açıklanacaktır. WPMR (Oranlara İşgücü Verimliliği) Modeli : WPMR sisteminin genel amacı, her bir çalışan, ilk kademe ve üst yönetimin işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu ortaya koymaktır. Sistem, zaman ve insan kaynağının önemli olduğu anlayışı ve bilinci üzerine kurulmuştur. Zaman bilinci yalnızca işgücü verimliliğini değil, sermaye (tezgah) verimliliğini arttırmanın da en temel öğesidir. Bu nedenle, genel olarak bir verimlilik kampanyası için ve özellikle de işgücü yoğun endüstriler için tercih edilen model olmalıdır. HW LAP (Değişken Yapılı Hiyerarşik Ağırlıklı Ortalama İşgücü Verimliliği İndeks Sayı Sistemi) Modeli: Kurosawa, işgücü kaynağı kullanım durumunu gösteren, birbiriyle ilişkili 19 verimlilik indeksleri ağı geliştirmiştir. Amacı çeşitli faktörlerin kişi-yıl verimliliğine etkisini incelemektir. Sistem; Çalışılmayan günler ve çalışma günleri, Çalışılmamış günler ve çalışılmış günler, Çalışılan ve kullanılmayan işgücü saatleri, Kayıp ve etkili süre kategorilerinden oluşan olası çalışma saatleri yapısını yansıtmak için tasarlanmıştır. AIPR (Toplam Verimlilik Ve Karlılığın Ölçümü ve Analizi) Modeli: Her kısmi verimlilik artışı, toplam verimlilik artışına katkıda bulunur. Toplam verimlilik, (sabit fiyatlarla) birim maliyete ters etki yapar. Toplam verimlilik arttıkça, gerçek fiyatlarla, birim maliyet azalır, diğer koşullar aynı kaldığında kârda artış meydana getirir. AIPR sistemi, toplam maliyet verimliliğini, kârlılık ile ilişkilendirmek amacıyla geliştirilmiştir. Bu sistemde, kâr cari fiyatlarla ölçülen gelir ve giderler arasındaki ilişkiyi gösterir. AIPR sisteminde sadece göreli değerler (çıktı/girdi oranları) değil, aynı zamanda gelir-gider mutlak farkları da kullanılır. Ayrıntılı bilgi için, bkz. Baş ve Artar [2], Köroğlu [9], Köroğlu [10] ve Kahya [6].

7 Mutlak değer analizinde, verimliliğe teknik-örgütsel-mühendislik verimlilik etkisinin ve ölçek ekonomisi etkisinin ne ölçüde katkıda bulunduğu görülebilir. AIPR sistemi öyle esnektir ki yalnız bölüm ve işletme düzeyinde değil aynı zamanda endüstrinin sektörel düzeyinde verimlilik ve kârlılık ilişkisini ölçmek için de kullanılabilir. Sistem hem makro hem de mikro düzeyde uygulanarak, firmanın performansı, o firmanın içinde bulunduğu endüstrinin ortalama yapısı ve eğilimleriyle karşılaştırılarak değerlendirilebilir. Katma Değer Verimliliği Modeli: Katma değer, çeşitli fiziksel parametrelerle ve de diğer ilgili değişkenlerle bir bileşim içinde kullanılabilen ve yönetim süreçlerinde oldukça anlamlı ve etkili biçimde işe yarayabilen bir kavramdır [2]. Katma değer, bir işletmede satışlardan elde edilen gelirle, o işletmenin dışarıdan satın aldığı hammadde, malzeme, parça ve hizmetlere ödediği miktar arasındaki farktır [1]. Firma tarafından yaratılan tüm değerleri içerir [9]. Katma değerin aylık, 3 aylık ve yıllık dönemlerde kolaylıkla hesaplanabilmesi ve özellikle ürün çeşitliliği ve kalite farklılıkları nedeniyle fiziki çıktı hesaplamalarında güçlüğün söz konusu olduğu durumlarda sağladığı kolaylıklar modelin tercihini yaygınlaştırmaktadır. Katma değer, bu özelliği nedeniyle işletmeler arası karşılaştırmalardaki sorunlara da çözüm getirmektedir [1]. Katma değer 2 ayrı yöntemle hesaplanabilir. Çıkartım yöntemine göre; Katma Değer=(Toplam Satışlar) (Satın Alınan Hammadde, Malzeme ve Hizmetler) Toplama yöntemine göre; Katma Değer = İşçilik Giderleri + Faizler + Vergiler + Amortisman + Kâr ifadesi ile hesaplanır. Katma değere dayalı bazı performans göstergeleri; sayılabilir. Çalışan Başına Katma Değer = Katma Değer / Çalışan Sayısı Satışların Katma Değere Oranı = Katma değer / Satışlar İşçilik Maliyetlerinin Rekabet Düzeyi = Katma Değer / İşçilik Maliyeti 7 4. ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK MODELİ 4.1. Temel Özellikleri WPMR sisteminin genel amacı, her bir çalışan, ilk kademe yöneticisi (ustabaşı) ve (üst) yönetimin işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu ortaya koymaktır. WPMR sisteminde verimlilik kontrolleri günlük olarak yapılır, değerlendirme ve önlemler ise haftalık toplantılarda yapılan incelemeler sonucunda alınır. Üst düzey yöneticilere gelişmeler hakkında bilgi vermek amacıyla da aylık analizler hazırlanır, toplantılar düzenlenir. Sistemin işleyip, değerlendirmelerin yapılmasındaki en önemli süreç, tutulan raporlar ve bu raporlardaki bilgilerin işletme standartlarıyla karşılaştırılmasıdır. WPMR sistemi, işgücü kaynağının kullanım bilincini geliştirir. Nezaretçilerle şefleri arasında olayın çeşitli yönlerini ortaya koyan tartışmalar, tüm işçilerde işe karşı olumlu bir tutum oluşturur. Hesaplanan verimlilik oranlarının işletme düzeyinde farklılıkların bulunup, gerekli önlemlerin alınmasında en önemli etken olur. Ayrıca bu oranlarla standart sürenin ne kadar uygun (doğru) olup olmadığı da kontrol edilmiş olur.

8 4.2. Verimlilik Bileşenleri Modelin anlaşılabilmesi için, adam saat (A/S) yapısı açık bir şekilde tanımlanmalıdır. Böylece her çalışanın (yönetici, ustabaşı, işçi) sorumluluğu belirlenebilir ve buna bağlı olarak etkili önlemler alınabilir. Adam saat yapısı Şekil-1 de verilmiştir. 8 Toplam Adam Saat (A/S) Girdisi (L R ) Adam Saat Girdisi (L R ) Kullanılmayan Süre (L 0 ) Etkili Adam Saatler (L E ) Kayıp Süre(L M ) Standart Adam Saatler (L S ) İşçi Verimliliği Etkisi Verimsiz Adam Saatler (L U ) Şekil 1. İşgücü Girdisinin Yapısı L R : Q çıktısını üretmek için kullanılan işgücü saati (toplam işçilik saati) L R = Bordrodaki İşçi Sayısı * Görevli Saatler L O : Kullanılmayan ve yönetime yüklenen işgücü saati. L R' : İşçilik saatleri. Nezaretçiler ve işçiler tarafından kullanılacak işgücü saatidir. L R' = L R - L O L M : Nezaretçilerden kaynaklanan kayıp zamanlar. L R' = L E + L M L u : Verimsiz saatler, L u = L O + L M L E : Etkili işçilik saatleri. İşçilere yüklenen işgücü süresidir, işçiler tarafından verimli olarak kullanılması beklenir. L E = L R' - L M L S : Standart adam saat, Üretilen Miktar * Standart Süre Toplam işgücü kaynağı potansiyel olarak kullanılabilir işgücü süresidir ve işçilerin belirlenmiş çalışma saatleri ve işçi başına belirlenmiş çalışma günlerinin bütünü olarak tanımlanır. İşgücü-saat yapısına dayandırılarak, işçinin verimliliğinin önemli rol oynadığı işgücü verimliliği ile diğer ilgili faktörler arasındaki ilişki için genel bir denklem düzenlenebilir.

9 9 Genel sistem için, Çıktının adam saate oranı, R = Q/L R Standart Verimlilik, S = Q/L S İşgücü etkenliği, E W = L S / L E Etkili işçilik saatlerin toplam işçilik saatlerine oranı, (1) e = L E / L R' (Ön hattaki deneticinin (formen, ustabaşı vb) sorumluluğundadır.) İşçilik saatleri girdisinin toplam işçilik saatlerine oranı, (2) e = L R'/L R (Yönetimin sorumluluğundadır.) Olup, tüm çıktı işgücü saat oranı, R = S * E W * (1) e * (2) e (2) Q/L R = Q/L S * L S /L E * L E /L R' * L R'/L R R'' =L S /L R' e (0) = L E /L R R''' = L S /L R elde edilir [2, 6, 9, 10, 12]. Bu bağlamda, ön hat denetçisi yalnızca e (1) den değil aynı zamanda E W den de sorumludur. Çünkü ön hat deneticisi arıza onarım vb. durmalarda astlarına rehberlik eder, verimlilik artışından dolayı ortaya çıkan işgücü fazlalığını diğer hatlara dağıtır veya bazı üretim sorunlarını gidermeleri için onları örgütler ve eğitir. Bu denklemlerden hareketle, Süreç Verimliliği, R'' = E W * e (1) = L S /L E * L E / L R' = L S /L R' (3) Etkili adam saatlerin toplam adam saat girdisine oranı, e (0) = e (1) * e (2) = L E / L R' * L R' /L R = L E /L R (4) Tüm Süreç Verimliliği, R ''' = E W * e (1) * e (2) = L S /L R (5) şeklinde elde edilir. Model üzerine yapılmış uluslar arası çalışmalar, erişilebilen varitabanları (ISI Web of Science, Science Direct, Proquest, Ebsco Host, Taylor&Francis, Kluwer/Springer, Wiley Inter Science) aracılığıyla araştırılmış, ancak geliştirmenin ele alındığı teorik veya uygulamalı bir yayın ile karşılaşılmamıştır. Ulusal düzeyde ise modelin bir işletmede uygulanmasını ele alan birkaç çalışma (bkz [4, 7, 11]) bulunabilmiştir.

10 5. BİR ATÖLYE İÇİN MODELİN TASARIMI 5.1. Süreç Bu çalışmada, bir işletmenin Mekanik İşler Atölyesi nde (abkant pres tezgahlarında) WPMR verimlilik modeli kullanılarak verimlilik değerleme sistemi tasarımı ve uygulaması ele alınmıştır. Çalışmanın gerçekleştirilmesi esnasında izlenen adımlar; Birinci Adım: Mekanik İşler Atölye sindeki süreçlerin izlenmesi ve modelin işletmeye uyarlanabilmesi için gerekli bilgilerin (ürünler, standart süreler, duruş türleri vb) elde edilmesinden ibarettir. İkinci Adım: Verimlilik oranları için günlük verilerin elde edilmesini sağlayacak Günlük Kayıt Formu nun tasarlanması, test edilmesi ve uygulamaya konmasıdır. Üçüncü Adım: Günlük kayıt formlarından hareketle verilerin bilgisayar ortamında kaydının tutulmasını kolaylaştıracak ve dönemlik verimlilik raporlarını sunabilecek Excel VBA programının hazırlanmasıdır. Dördüncü Adım: Günlük, haftalık, aylık verimlilik oranlarının elde edilmesi, işgücü kullanım sorumluluklarının belirlenmesi ve iyileştirmeler için önerilerin sunulmasıdır Günlük Gözlem Kayıt Formu Tasarımı Verimlilik oranlarına ulaşmak amacıyla, işçilerden, işlem ve duruşlara ilişkin günlük verilerin toplanması gerekmektedir. İstenilen tüm bilgilere ulaşılmasını sağlayacak Günlük Kayıt Formu tasarlanmıştır (EK-1). Günlük Kayıt Formu nun işçilerin kolay anlayabileceği ve vakit almadan doldurabileceği özellikte olmasının yanında verilerin kolayca işlenerek model için gerekli bilgileri elde edebilecek yapıda olmasına özen gösterilmiştir. Tasarlanan form, eksikliklerin veya hataların belirlenmesi amacıyla birkaç işçiye dağıtılarak 5 iş günü boyunca test edilmiştir. Form, işçilerden gelen eleştiriler doğrultusunda yapılan geliştirmelerle son hale getirilmiştir. Her ne kadar hazırlanan kayıt formu, verimlilik oranlarının tesbitini sağlayacak yapıda düzenlenmişse de, yer alması gereken bilgiler; (i) standart bilgiler (tarih, bölüm, personel sicil numarası, işlemin gerçekleştirildiği tezgâh kodu), (ii) faaliyet bilgileri (başlangıç saati, bitiş saati, parça adı, işlem ismi, üretilen sağlam ürün âdeti, hatalı ürün âdeti), (iii) duruş bilgileri (duruş kodu, işlem no, başlangıç saati, bitiş saati) oluşmaktadır. Bir sipariş veya partilik üretimin başlangıcında zamanı ile ürüne ve işleme ilişkin bilgiler, üretimin gerçekleştirilmesi esnasında bir duruş meydana geldiğinde ise, formun altında yer alan kısma, duruşun kodu (EK-2) ile diğer bilgiler kayıt edilecektir. Form, Üretim Müdürü ve sorumlu ustabaşlarınca belirlenen 11002, ve pres tezgâhlarında 27 Nisan 2005 tarihi itibari ile uygulamaya geçilmiştir. İlk 4 işgünü bizzat ikinci yazar tarafından, izleyen iş günlerinde ise işçi (veya ustabaşı) tarafından kayıtlar tutulmuştur Duruşların Yapısal Sınıflandırılması Gerek gözlemler esnasında karşılaşılan ve gerekse ustabaşının tecrübelerinden ve işçilerin daha önce yazdıkları duruşlardan da yararlanarak 60 farklı duruş türü belirlenmiştir. Karşılaşılan duruş türlerinin bir kısmı benzer yapıda olduğundan, bunların

11 sistematik olarak sınıflandırılması gerekmektedir. Standart WPMR modelinde belirtilen sınıflandırma çoğu durumda ya yetersiz ya da karışıklığa neden olacak yapıdadır. Örneğin, iş kazası nedeniyle oluşan duruş, işçinin veya ustabaşının veya üst yönetimin (bakım gibi) kusur veya ihmalinden kaynaklanabilir. Ayrıca, bazı duruşlar, etkin olmayan faaliyetlerden ziyade üretim için gerekli duruşlar (hazırlık, taşıma vb) (seyrek eleman duruşları) olup, bu tür duruşların ayrı bir kategoride ele alınması kaçınılmazdır. Bu çalışmada, standart modelde Kullanılmayan süre ve Kayıp süre yapılarında verilen verimsiz saatler yerine, metod etüdünde işlemi oluşturan ve verimsizliğe neden olan etkin olmayan faaliyetler ve zaman etüdünde standart sürenin hesabında dikkate alınan seyrek ve zorunlu gecikme faaliyetleri dikkate alınarak (Bkz [5, 8]), duruşlar; 1. Yönetimden kaynaklanan ; Satın Alma, Planlama, İnsan Kaynakları, Ar-Ge, Bakım, 2. Ön Hat denetçisinden kaynaklanan ; Arıza, İş kazası, Bekleme, 3. İşçiden kaynaklanan ; Fireli ürün, İş kazası, Keyfi, 4. Seyrek Eleman duruşları ; Taşıma, Hazırlık, Kontrol olmak üzere 4 kategoride 14 duruş türünde belirlenmiştir (Şekil-2). 11 DURUŞ NEDENLERİ YÖNETİM DENETÇİ İŞÇİ SEYREK ELEMANLAR İNSAN KAYNAKLARI ARIZA FİRELİ ÜRÜN HAZIRLIK SATINALMA İŞ KAZASI İŞ KAZASI TAŞIMA PLANLAMA BEKLEME KEYFİ KONTROL BAKIM AR-GE Şekil-2. Duruş Nedenleri Belirlenen 60 duruş türünden benzer özellikte olduğu için birleştirilerek, ve her duruş kategorisi için (kayıt edilemeyecek kadar kısa sürenleri, düşük frekansda (süresi uzun olabilir) olanları ve karşılaşılmayan diğer duruşları kapsamak üzere) Diğer eklenerek 56 duruş türü tanımlanmıştır. Duruşlara, veri girişini ve takibini kolaylaştırmak amacıyla, duruş türlerine uygun birer kod da verilmiştir (EK 2).

12 5.4. Excel VBA Programı Verileri hızlı işleyebilmek ve böylece gerek haftalık gerekse aylık raporlara daha kolay ve zamanında ulaşabilmek amacıyla Excel VBA veritabanı programı tasarlanmıştır. Bu program ile, görevli günlük kayıt formlarından elde ettiği verileri sisteme girecek, hesaplamalar ve raporlama program tarafından yapılacaktır. Programın ana sayfasında ana işlemler tanımlanmıştır. Yeni veri girişi gerçekleştirecek ise Veri giriş, mevcut veriler üzerinden raporlama yapılacak ise Raporlama tercih edilir. Eğer kullanıcı günlük işlem verilerini girmek isterse Günlük veri butonunu tıklar ve günlük işlem verilerinin yer aldığı sayfaya ulaşır (Şekil 3). Eğer kullanıcı günlük duruş verilerini girmek isterse Duruş veri, Yeni veri giriş butonuna tıklayarak da yeni günlük işlem verilerini (Şekil-4) sisteme girebilir, aynı zamanda bu sayfada bulunan İncele butonuna tıklayarak mevcut verileri kısıtlara göre sorgulayabilir. 12 Şekil-3. Günlük Üretim Veri Giriş ve İnceleme Sayfası Şekil-4. Günlük İşlem ve Duruş Veri Giriş Formları

13 6. VERİMLİLİK ANALİZLERİ Verimlilik oranlarının belirlenmesi amacıyla üretim, işlem ve duruş verileri günlük kayıt edilmesine rağmen, bazı verimlilik oranlarında günlük bazda aşırı sapmalar mümkün olabileceğinden, oranların haftalık hesaplanması ve yorumlanması tercih edilir. Haftalık toplantıda, günlük yönetim tartışılmalı ve ortaya çıkan ve çıkabilecek sorunlara çözümler getirilmelidir. Tartışmalar tüm katılanlar tarafından katılımcı anlayışla sürdürülmeli, alınacak uygun önlemler açık bir şekilde belirlenmelidir. Ön hat denetçisi verimlilik hareketinin önünde giden bir neferdir, ekibin veya takımın organizatörü ve diğer hatlarla ilgili faaliyetleri koordine eden kişidir. Bu nedenle verimlilik hareketini teşvik etmek ve hattın dengesini sağlamak için kuvvetli bir liderlik göstermelidir. Günlük Kayıt Formları günü gününe hazırlanmış program ile veri girişi yapıldıktan sonra haftalık raporlar elde edilmiştir. Haftalık rapor sistemi 6 günlük (45 saat) 14 duruş türüne göre süre ve oranlar hesaplamakta ve genel sistem oranlarını belirlemektedir. Örnek olarak; tezgahının Nisan ayı son haftası (4 işgünü) için (Çizelge-1) ilgili oranların belirlenmesi ele alınmıştır. İşletmenin günlük çalışma zamanları 08:00 17:00 saatleri arası olup, yemek molası 60 dakika ve dinlenme molası (2 kez) toplam 30 dakika uygulanmaktadır. 13 Çizelge Tezgahında 1.Hafta Duruşları Ana kategori Tür Kod No Süre (dk) Yönetim (L O ) İKY (35 dk) Satınalma Planlama Bakım Ar-Ge Diğer Ustabaşı (L M ) Arıza (75 dk) İş kazası Bekleme Diğer Operator (L C ) Fireli ürün (75 dk) İş kazası Keyfi Diğer Seyrek (L A ) Hazırlık (310 dk) Taşıma Kontrol Diğer Verimsiz saatler (L u ) 495 Etkili saatler (L E ) 1305 Kullanılan standart saatler (L S )

14 Önerilen geliştirme için, modelin işgücü adam-saat yapısı, Çizelge-1 deki veriler kullanılarak Şekil-5 de verilmiştir. 14 L R =1800 dk L E =1305 dk L E'' =1690 dk L E' =1615 dk L R' =1765 dk Verimsiz Süre 4 (Seyrek) L A =310 dk Verimsiz Süre 3 (İşçi) L C =75 dk Verimsiz Süre 2 (Ustabaşı) L M =75 dk Verimsiz Süre 1 (Yönetim) L 0 =35 dk Standart Adam Saatler L S =1240,14 dk İşçi Verim. Etkisi 64,86 dk Verimsiz Adam Saatler (L U ) Şekil 5. Geliştirilmiş Model İçin İşgücü Adam-Saat Yapısı 1800 dk. (4 iş günü * 450 dk) baz alınarak tezgahında çalışan işçi için; L R : Kullanılan toplam işgücü saati, L R = 1800 dk. E w : İşgücü Verimliliği, E w = L S / L E = / 1305 = %95,03 İşgücünün verimliliğe katkısını gösterir. Yönetimce dikkat edilmesi gereken bir orandır. Bu oranın haftalar itibari ile 1 den düşük çıkması işçi (veya işçilerin) standartın altında verimlilik ile çalıştığını gösterir. Önceki haftanın oranlarıyla kıyaslanıp, farkın sebepleri incelendiğinde, işçilerin verilen süreleri verimli veya verimsiz kullandıklarını (yavaş tempoda çalışma, iş başında başka şeylerle ilgilenme, mola sürelerine riayet etmeme vb) gösterebileceği gibi aşağıdaki sebepler de geçerli olabilir; Standart sürelerin güncellenmesi gerekiyor veya standart süreler yanlış belirlenmiş olabilir. İşçiler duruşları gerçek sürelerinden daha az (veya fazla) kaydetmiş olabilirler. Formları doldurmaları için seçilen pilot tezgâh işçisi diğer işçilerden daha yavaş (veya hızlı) çalışıyor olabilirler vb. e (2) : Yönetim sorumluluğundaki duruşların toplam süreç verimliliğine etkisidir.

15 e (2) = L R' / L R = 1765 / 1800 = %98.06 Yönetimin toplam işçilik süresinin ne kadarını işçilere fiili olarak ayırabildiğini gösterir. Yönetimden kaynaklanan verimsiz süreyi (L O ) oluşturan duruşların çalışma süresince nadir meydana gelmesi yönetici verimliliğini yükseltir. : Ön hat denetçisi (ustabaşı) sorumluluğundaki duruşların toplam süreç verimliliğine etkisidir. e (1) L E'' = L R' - L M = = 1690 dk e (1) = L E'' / L R' = 1690 / 1765 = %95.75 Ön hat denetçisi olarak ustabaşının işleri ve işçileri ne derece iyi organize edebildiğini gösterir. Oran yaklaşık %96 gerçekleşmiştir. Diğer haftaların oranları ile karşılaştırılarak yorumlanabilir. e (C) : Çalışanın sorumluluğundaki duruşların (L C ) toplam süreç verimliliğine etkisidir. L E' = L E'' - L C = = 1615 dk e (C) = L E' / L E'' = 1615 / 1690 = %95.56 Çalışanın, dikkatsizlik sonucu fireli ürün üretmesi, iş kazası olması veya işe geç gelip erken ayrılması vb nedeniyle kayıp sürelerin oranını gösterir. e (A) etkisidir. : Seyrek elemanlardan kaynaklanan duruşların (L A ) toplam süreç verimliliğine L E' = L E + L A = = 1615 dk e (A) = L E / L E' = 1305 / 1615 = %80.80 Şekil-6 da No lu tezgahta haftalara göre verimlilik seyri, EK-3 de ise Mayıs ayı için, işlem ve duruş süreleri ile ilgili verimlilik oranları verilmiştir. Oranlar ayrıntılı olarak incelendiğinde, özellikle iş gücü (E w ) ve seyrek eleman ( e (A) ) verimliliklerinin düşük ve haftalar itibarıyla dalgalanmaların yüksek olduğu görülmektedir. Seyrek elaman verimliliklerinin dalgalanma göstermesi makul sayılabilir. 4. haftada (640 dk) önceki haftalara (~350 dk) göre daha fazla hazırlık faaliyetleri yerine getirilmiştir. 4.haftada işgücü verimliliğinde düşüş dikkat çekicidir. Bu haftada çok fazla hazırlık yapılması nedeniyle, kayıt edilemeyen bazı (verimsizliğe sebep olan) faktörler meydana gelmiş olabilir. 1.hafta hariç, diğer haftalarda işgücü verimliliği %60-70 arasında seyretmektedir ki bu ya tezgahda üretilen parçaların standart sürelerinin yanlış olduğunu ya da işçinin belirlenmiş standart sürede görevini yerine getirmede çok yetersiz olduğunu göstermektedir. 1.hafta kayıtlarının ikinci yazar tarafından tutulduğu ve bu hafta içinde işgücü verimliliğinin %95 olduğu, buna karşılık diğer verimlilik oranlarında izleyen haftalarda benzer veya zıt bir seyir olmadığı (%15-20 düşüş veya artış) dikkate alındığında, işçinin, 1. hafta izlendiği düşüncesiyle yeterli verimlilikte çalışmasına rağmen, izleyen haftalarda oldukça verimsiz çalıştığı belirtilebilir. Yöneticilerin yeterli denetim ve kontrol faaliyetleri ile işgücü verimliliği %15-20 yükselebilmektedir. Denetçi verimliliği %94-97 arasında seyretmektedir. Ustabaşı, haftalar itibarıyla aynı dikkatle ve özenle iş ve işçileri yönlendirebilmektedir. Haftalar itibarıyla dk.lık (günlük dk) ustabaşı hatası nedeniyle işin/işçinin beklemesi ile karşılaşılmıştır. Ustabaşının, tezgahda işin bitiminden önce, yeni üretim için gerekli hazırlıkları yapması, palet vb ihtiyaçları tedarik etmede daha dikkatli davranması gerekmektedir. 15

16 Verimlilik Oranı 16 Yönetim Verimliliği İşçi Verimliliği İşgücü Verimliliği Denetçi Verimliliği Seyrek Elem. Verimliliği 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 Hafta Şekil Nolu tezgahta Çalışan Operatör İçin 5 Haftalık Verimlilik Oranları Haftalar itibarıyla yönetim verimliliği değişkenlik arz etmektedir. Her 5 yönetimin hatası nedeniyle üretimin durması ile karşılaşılmıştır. Yeterli bakım faaliyetlerinin yerine getirilmemesi nedeniyle tezgahda arızalar, özellikle 2. ve 3. haftada en fazla kayıp süredir. İşçi verimliliği de %95-98 arasındadır. Duruşların (385 dk) büyük bölümü iş kazası nedeniyle oluşan kayıplardır (325 dk). Yeterli güvenlik tedbirleri alınması ve işçi eğitimleri ile işçi verimliliği yükseltilebilir. Genel süreç verimliliği, işgücüne ayrılan toplam işçilik süresinde standart işgücüne ait kısmı gösteren orandır. WPMR sistemi tarafından geliştirilecek nihai amaç olan tüm sürecin verimliliğidir. Mayıs ayı için, R''' = L S / L R = /10800 = %42.85 elde edilmiştir ki bu oran toplam sürenin ancak %43 ünde fiilen üretimde bulunulabildiğini göstermektedir. Haftalar itibarıyla bu oranın değişimi incelendiğinde (bkz.ek-3), oran %43-50 arasında seyretmektedir. Mayıs ayı 3.haftasında çok fazla hazırlık yapılması nedeniyle süreç verimliliği %35 gerçekleşmiştir.

17 7. SONUÇ VE ÖNERİLER Üretimin nitelik ve nicelik olarak işgörene bağımlı olduğu emek yoğun işletmelerde verimlilik üzerinde en etkili faktör işgücü verimliliğidir. İşgücü verimsizliğine neden olan etkenlerin (işçi, ustabaşı ve yönetim) ve etki düzeylerinin ortaya çıkmasını sağlayan eniyi model oranlarla işgücü verimliliği modelidir. Model, uygulamaya geçmeden önce, yapılan işler, duruşlar (ad ve süreleri) ve üretim miktarlarının kaydedileceği günlük kayıt formu tasarlanmalıdır. Bu çalışmada, pilot olarak seçilen 3 işçi formları doldurmaları için görevlendirilmiş, günlük kayıt formlarından hareketle WPMR modeline göre işgücü verimliliklerinin belirlenmesine yönelik bilgilerin türetilmesini sağlayan Excel VBA programı hazırlanmıştır. 27 Nisan 28 Mayıs 2005 tarihleri arasında toplam 28 işgünü için 84 form değerlendirilmiş, 5 haftalık uygulama dönemi için, ilgili verimlilik oranları elde edilmiştir. Modelin tasarımı ve uygulanmasına ilişkin olarak aşağıda belirtilen sonuç ve öneriler dikkat çekmektedir. i. Aynı modelin, klasik ekzantrik pres, punto gibi tezgahların yer aldığı başka bir Mekanik İşler Atölyesi, Dökümhane ve Kaynaklar atölyelerinde yapılan diğer uygulama çalışmaları da dikkate alındığında, oldukça farklı duruş türleri ile karşılaşıldığı gözlenmiştir. Dolayısıyla, model uygulamaya geçmeden önce, uygulamanın yapılacağı atölye için, öncelikle duruşların tesbit edilmesi gerekmektedir. ii. Yapılan işler, duruşlar ile başlangıç ve bitiş zamanlarının büyük ölçüde işçiler veya ustabaşı tarafından kayıt edildiği dikkate alındığında, süresi kısa ancak frekansı fazla olan bazı duruşların kayıt edilmemiş olması çok muhtemeldir. Verimlilik oranlarında aşırı sapmaların çıkmasının en önemli nedeni, bu tür eksik kayıtlama olabilir. iii. Standart modelde, genel olarak yönetim, ustabaşı ve işgücü verimlilikleri yer almakla birlikte, bu kategorilerde yer alacak duruşların neler olduğu konusunda kargaşa yaşanmaktadır. Seyrek eleman duruşlarının, üretim için yerine getirilmesi zorunlu faaliyetler olduğu dikkate alındığında, bunların doğrudan 3 tür kişinin verimsizliğine bağlanması önemli bir sakıncadır. Bu tür duruşlar için ayrı bir kategori tanımlanarak, ayrıca etkisinin ortaya çıkartılması sağlanmıştır. iv. Modelde, farklı yönetim türlerinin ve 14 kategoride tanımlanmış her bir duruş türünün ayrı ayrı verimlilik oranlarının belirlenmesi mümkündür. Taşımaların toplam işgücü süresi içindeki payı gibi. v. Pilot çalışmaya göre atölye içinde gerçekleşen seyrek elemanlar fiili çalışma süresi içinde önemli yer tutmakta, haftalar itibarıyla oranlarda değişkenlik gözlenmektedir. Taşımaların başka bir işçi tarafından yerine getirilmesi halinde üretim hızı artacağından Mayıs ayı genel süreç verimliliği %42.85 den %53.19 a yükselebilecektir. vi. Modelde işçinin verimliliği 2 ayrı kategoride değerlendirilmektedir tezgahı 1. Hafta için birincisi, L S (1240,14 dk) sürede yapması gereken üretimi L E (1305 dk) sürede yapması nedeniyle (64,86 dk) verimsizliktir ki bunların büyük bölümü Keyfi kategorisinde yer alan ancak çoğu kez işçi tarafından verimsizliği ortaya çıkacağı düşüncesi ile yazılmayan duruşlarıdır. Bu verimlilik E w (İşgücü Verimliliği) (%95,03) ile gösterilmiştir. İkincisi ise, iş kazası yapması ve fireli ürün üretmesi nedeniyle verimsiz sürelerdir (75 dk) ki bu da e (C) (%95.56) ile belirtilmiştir. Dolayısıyla, işçi nedeniyle toplam verimsiz süre 139,86 dk.dır. 17

18 vii. Çalışanların işe geç gelme, dikkatsiz çalışma sonucu iş kazası yapma, fireli ürün üretme gibi nedenlerden kaynaklanan süre kaybına büyük ölçüde yönetim ve ustabaşının neden olduğu belirtilebilir. Ustabaşı, verimlilik hareketinin önünde giden bir neferidir ve işin tasarımcısı, ekibin organizatörü ve diğer hatlarla ilgili sorunları koordine eden kişidir. Dolayısıyla, verimlilik hareketini teşvik etmek ve hattın dengesini sağlamak için kuvvetli bir liderlik göstermelidir. viii. 1.hafta hariç, diğer haftalarda, işgücü verimliliği %60-70 arasında seyretmektedir. 1.hafta kayıtlarının ikinci yazar tarafından tutulduğu ve bu hafta içinde işgücü verimliliğinin %95 olduğu dikkate alındığında, işçinin, 1. hafta izlendiği düşüncesiyle yeterli verimlilikte çalışmasına rağmen, izleyen haftalarda oldukça verimsiz çalışmıştır. Bu sonuç da yöneticilerin yeterli denetim ve kontrol faaliyetleri ile işgücü verimliliğinin %15-20 yükselebileceğini göstermektedir. ix. Verimlilik ölçümü, işletmede işlemlerin geliştirilmesini hızlandırabilir. Örgütte herhangi bir değişiklik veya yatırım yapılmadan, yalnızca ölçme sistemi uygulanacağının duyurulması, sistemin kurulması ve işlemeye başlaması, işgücü verimliliğini bazen %5 ya da %10 arttırmaktadır [13]. Excel VBA, raporların elde edilmesini kolaylaştırılmakla birlikte işletme genelinde yapılacak bir verimlilik uygulaması için çok daha kapsamlı bir karar destek sistemi kurulmalıdır. %10 civarında bir işgücü verimlilik artışı bile böyle sistemin kurulması için ekonomik olabilir. 18

19 YARARLANILAN KAYNAKLAR [1] Akal, Z., İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü Performans Göstergeleri, MPM Yayın No:473, Ankara, [2] Baş, M. ve Artar, M., İşletmelerde Verimlilik Denetimi Ölçme ve Değerlendirme Modelleri, MPM Yayın No:435, Ankara, [3] İncir, G. Verimlilik Nasıl Ölçülür, Aylık Verimlilik Bülteni, MPM Yayını, Cilt 2, Sayı 2, 1976, Ankara. [4] Juraew, R., Koç, T.V. (Danışman), İşletmelerde Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme, Yüksek Lisan Tezi, İTÜ Fen Bil.Ens., İstanbul, Haziran [5] Kahya, E., İş Etüdü, Eskişehir Osmangazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Endüstri Müh. Bölümü, Eskişehir, [6] Kahya, E., Verimlilik Yönetimi, Yayınlanmamış Ders Notları, Eskişehir Osmangazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Endüstri Müh. Bölümü, Eskişehir, [7] Kahya, E., Karaböcek, K., Bir atölyede oranlarla işgücü verimlilik (WPMR) modelinin tasarımı ve uygulaması, III.Endüstri Müh. Bahar Konferansı, TMMOB MMO İzmir Şb, Atatürk Kültür Merkezi, İzmir, 7-9 Ekim [8] Kanawaty, G.. (Çeviren : Z. Akal), İş Etüdü, Dördüncü (Düzeltilmiş) Basım, MPM Yayın No:29, Ankara, [9] Köroğlu, K., Verimlilik Yönetimine Japon Yaklaşımı ve Kazukiyo Kurosawa Modeli, MPM Yayın No:507, Ankara, [10] Köroğlu, K.,, İşletmelerde Verimlilik Ölçme-Değerlendirme Uygulamaları ve Rapor Sistemleri Kurosawa Modeli, MPM Yayın No:571, Ankara, [11] Küçükkaya, E., Kahya, E. (Danışman), Bir işletmenin kaynaklar hattında oranlarla işgücü verimlilik modeli uygulaması, Bitirme Ödevi, Eskişehir Osmangazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Endüstri Müh. Bölümü, Eskişehir, Ocak [12] Kurosawa, K., Productivity Measurement and Management at the Company Level : The Japanese Experience, Elsevier Science Pub., Amsterdam, [13] Prokopenko, J. (Çeviren:O.Baykal, N.Atalay ve E.Fidan) Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El Kitabı, 4.Basım, MPM Yayın No:476, Ankara,

20 20 EK-1. Günlük Kayıt Formu GÜNLÜK KAYIT FORMU Tarih : Bölüm/Kısım : Tezgah No : Operatör Ad-Soyadı : No Başlama Zamanı Bitiş Zamanı Süre Ürün Kodu Parça Adı İşlem Adı Toplam Sağlam Parça Hatalı Parça No Duruş Kodu İşlem No Başlangıç Bitiş Duruş Süresi

21 21 EK-2. Duruşlar ve kodları 100 YÖNETİM 110 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 111 Eğitim ve toplantılar 112 Eğitimsizlik sonucu iş kazası 119 Diğer 120 SATIN ALMA 121 Tezgahlar arası kalıp çakışması (kalıp yetersizliği) 122 Malzeme hatası nedeniyle yeniden işleme 123 Hammadde, palet, takım yokluğu 129 Diğer 130 PLANLAMA 131 İş emri bekleme, okutma sureci aksaklıkları vs. 132 İş emri yokluğu 133 Deneme üretim 139 Diğer 140 BAKIM 141 Kalıp arızası 142 Tezgah arızası 143 Kalıp tornalama, yağlama vb. 144 Arıza giderme için bakım elemanı bekleme 145 Planlı bakım 149 Diğer 150 AR-GE 151 Hatalı yazılmış tezgah programı hatası 159 Diğer 190 DİĞER (Yönetim) 199 Diğer 200 USTABAŞI 210 ARIZA 211 Tezgah arızası 219 Diğer 220 İŞ KAZASI 221 İş kazası 229 Diğer 230 BEKLEME 231 Malzeme bekleme 232 Palet bekleme 239 Diğer 290 DİĞER 299 Diğer 300 OPERATOR 310 FİRELİ ÜRÜN 311 Hatalı üretilen parçaların elle tamir edilmesi 312 Tezgahta yeniden işleme 313 Tekrar kontrol 319 Diğer 320 İŞ KAZASI 321 Dikkatsizlik sonucu iş kazası 329 Diğer 330 KEYFİ 331 İşe geç gelme 332 İşten erken ayrılma 333 Ustabaşıyla görüşme 334 Boşta bekleme 339 Diğer 390 DİĞER 399 Diğer 400 SEYREK ELEMAN 410 HAZIRLIK 411 Kalıp sökme takma 412 Tezgahdan kolaylık sökme, takma 413 Tezgah ayarlama (set-up) 414 Program ayarlama 415 Malzeme ayarlama 416 Kalıp, takım taşıma 419 Diğer 420 TAŞIMA 421 Bölüm içi/dışı malzeme taşıma 422 Palet taşıma 429 Diğer 430 KONTROL 431 Ölçme ve ayar (tabloya işleme) 432 Kontrol 433 Kalite kontrole götürme 439 Diğer 490 DİĞER 491 Temizlik 499 Diğer

22 22 EK-3. Aylık Verimlilik Raporu AY : Mayıs BÖLÜM : Mekanik İşlemler TEZGAH/İŞÇİ : Abkant Pres AYLIK VERİMLİLİK RAPORU Hafta İşçilik Süresi Fiili İşçilik Süresi Verimsiz Süre 1 (Yönetim) Verimsiz Süre 2 (Denetçi) Verimsiz Süre 3 (İşçi) Verimsiz Süre 4 (Seyrek) Standart İşçilik Etkili İşgücü Süresi (L R ) (L R' ) (L O ) (L M ) (L C ) (L A ) (L S ) (L E ) Toplam İşgücü Verimliliği Yönetim Verimliliği Denetçi Verimliliği İşçi Verimliliği Seyrek Elem. Verimliliği Süreç Verimliliği Genel Süreç Verimliliği Hafta E w =L S /L E (2) e = L R' / L R (1) e = L E'' / L R' (C) e = L E' / L E'' (A) e = L E / L E' R'' =L S /L R' R''' =L S /L R Ortalama

BİR AKÜ FİRMASINDA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK ANALİZİ

BİR AKÜ FİRMASINDA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK ANALİZİ BİR AKÜ FİRMASINDA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK ANALİZİ EMİNE UÇMUŞ - SİNEM KAÇAR BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ Mühendislik Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü İÇERİK GİRİŞ MODELİN YAPISI İŞLETMEDEKİ KAYITLAR

Detaylı

BİR ATÖLYEDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK (WPMR) MODELİNİN TASARIMI VE UYGULAMASI

BİR ATÖLYEDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK (WPMR) MODELİNİN TASARIMI VE UYGULAMASI BİR ATÖLYEDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK (WPMR) MODELİNİN TASARIMI VE UYGULAMASI Doç.Dr. Emin KAHYA 1 Kadri KARABÖCEK 2 ÖZET Bu çalışmada, orta ölçekli bir işletmenin Mekanik İşler Atölyesi nde, işçi ve

Detaylı

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Bakım nedir? İşletmede faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için her türlü makine, ekipman ve teçhizatın belirli kurallar çerçevesinde gözden geçirilmesi, kontrol edilmesi

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

Endüstri Mühendisliğine Giriş

Endüstri Mühendisliğine Giriş Endüstri Mühendisliğine Giriş 5 ve 19 Aralık 2012, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye. Yard. Doç. Dr. Kamil Erkan Kabak Endüstri Mühendisliği Bölümü,, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye erkankabak@beykent.edu.tr

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

MALİYET YÖNETİMİ 07071060 FURKAN AKKAYA 09071007 MİHRİBAN TOPRAK

MALİYET YÖNETİMİ 07071060 FURKAN AKKAYA 09071007 MİHRİBAN TOPRAK MALİYET YÖNETİMİ 07071060 FURKAN AKKAYA 09071007 MİHRİBAN TOPRAK Üretimi gerçekleştirmek için yapılan girdilerin parasal toplamıdır. Maliyet kavramı, genel olarak, belirli bir amaca ulaşmak için katlanılan

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

Planlı veya Plansız Bakım Emirleri Tek Ekrandan Yönetiliyor

Planlı veya Plansız Bakım Emirleri Tek Ekrandan Yönetiliyor 1 Planlı veya Plansız Bakım Emirleri Tek Ekrandan Yönetiliyor NONSTOP Bakım Yönetimi içinde hem Plansız yapılan işlemler hem de 3 farklı yaklaşım ile Planlı yapılan eylemler yer almaktadır. Bütün emirler

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ AÇIK VE UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İŞ ETÜDÜ & ERGONOMİ Yrd.Doç.Dr.Tarık Küçükdeniz Bölüm 2: Verimlilik Verimlilik 1 Bölüme Giriş İş etüdü ile ilgili tekniklere

Detaylı

TREX OEE EL KİTABI OEE EL KİTABI. Eğitim Danışmanlık. www.trex.com.tr OTONOM BAKIM POKA YOKE KAIZEN SMED ÖNLEYİCİ OEE BAKIM PROAKTİF BAKIM

TREX OEE EL KİTABI OEE EL KİTABI. Eğitim Danışmanlık. www.trex.com.tr OTONOM BAKIM POKA YOKE KAIZEN SMED ÖNLEYİCİ OEE BAKIM PROAKTİF BAKIM KAIZEN OTONOM BAKIM POKA YOKE 5S SMED OEE PROAKTİF BAKIM ÖNLEYİCİ BAKIM Eğitim Danışmanlık Eğitim Danışmanlık 1 2 3 4 5 Makinelerimizde her gün karşılaştığımız örnek olayların kayıplar ile olan ilişkileri;

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

BÖLÜM 9. Ekonomik Dalgalanmalara Giriş

BÖLÜM 9. Ekonomik Dalgalanmalara Giriş BÖLÜM 9 Ekonomik Dalgalanmalara Giriş Çıktı ve istihdamdaki kısa dönemli dalgalanmalara iş çevrimleri diyoruz Bu bölümde ekonomik dalgalanmaları açıklamaya çalışıyoruz ve nasıl kontrol edilebileceklerini

Detaylı

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ AÇIK VE UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İŞ ETÜDÜ & ERGONOMİ Yrd.Doç.Dr.Tarık Küçükdeniz İşçi-Makine Şeması Diğer adı İnsan-Makine Şeması veya Çoklu Faaliyet Şeması

Detaylı

Kimya Mühendisliğinde Uygulamalı Matematik

Kimya Mühendisliğinde Uygulamalı Matematik Fen Bilimleri Enstitüsü Kimya Mühendisliği Anabilim Dalı Kimya Mühendisliğinde Uygulamalı Matematik DERS BİLGİ FORMU DERS BİLGİLERİ Dersin Adı Kodu Yarıyıl Kimya Mühendisliğinde Uygulamalı Matematik T

Detaylı

BİR İŞLETMEDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK YÖNETİM SİSTEMİ TASARIMI

BİR İŞLETMEDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK YÖNETİM SİSTEMİ TASARIMI BİR İŞLETMEDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK YÖNETİM SİSTEMİ TASARIMI Doç.Dr. Emin KAHYA 1, Olcay POLAT 2 1 Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Bademlik Kampusü Endüstri Müh. Bölümü 26030 Eskişehir Tel: (222)

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

TEK NOKTA EĞİTİMLERİ

TEK NOKTA EĞİTİMLERİ Sürekli gelişim için TEK NOKTA EĞİTİMLERİ İSMAİL HAKKI KAVURMACI MAKİNA YÜKSEK MÜHENDİSİ Yönetim Danışmanı www. kavurmaci.net info@kavurmaci.net 1 Pratik ancak etkin bir yöntem olması nedeni ile tek nokta

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI www.yalinenstitu.org.tr 1 YALIN ENSTİTÜ Yalın Düşünce AMAÇ Müşteriye mükemmel değer sunmak YÖNTEM İsraflardan arındırılmış mükemmel prosesler 2 YALIN ENSTİTÜ Değer Müşteriye

Detaylı

İŞLETMENİN GELİR- GİDER VE KÂR HEDEFLERİ

İŞLETMENİN GELİR- GİDER VE KÂR HEDEFLERİ İŞLETMENİN GELİR- GİDER VE KÂR HEDEFLERİ İşletme yöneticileri belli bir dönem sonunda belli miktarda kâr elde etmeyi hedeflerler. Kâr = Gelirler - Giderler Olduğuna göre, kârı yönetmek aslında gelirler

Detaylı

Verimlilik İçin ETKİN BİLGİ YÖNETİMİ. EXCEL de Vazgeçilmez 5 Fonksiyon

Verimlilik İçin ETKİN BİLGİ YÖNETİMİ. EXCEL de Vazgeçilmez 5 Fonksiyon Verimlilik İçin ETKİN BİLGİ YÖNETİMİ EXCEL de Vazgeçilmez 5 Fonksiyon Lütfen Dikkat! Bu kitapta herhangi bir şekilde adı geçen ürün, marka veya şirket isimleri sahiplerine aittir. Kitapta yer alan bilgilerin

Detaylı

MALİYE ANABİLİM DALI ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS

MALİYE ANABİLİM DALI ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS MALİYE ANABİLİM DALI ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ 1. Yıl - GÜZ DÖNEMİ Doktora Uzmanlık Alanı MLY898 3 3 + 0 6 Bilimsel araştırmarda ve yayınlama süreçlerinde etik ilkeler. Tez yazım kuralları,

Detaylı

KAIZEN SUNUMU. Hazırlayan: Hatice Đsak 03.01.2009

KAIZEN SUNUMU. Hazırlayan: Hatice Đsak 03.01.2009 KAIZEN SUNUMU Hazırlayan: Hatice Đsak 03.01.2009 Sunumun Amacı: Bu sunumun sonunda sizler kaizen tekniği hakkında bilgi sahibi olacaksınız. Đlk çağlarda güçlü olan, Endüstri çağında zengin olan kazanırdı,

Detaylı

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi 4 Haftalık Ajanda 1. Hafta: Örneklerle BPM-ERP İlişkisi 2. Hafta:

Detaylı

KOÇ ALLIANZ HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. GELİR AMAÇLI ULUSLARARASI ESNEK EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN

KOÇ ALLIANZ HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. GELİR AMAÇLI ULUSLARARASI ESNEK EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN 31 MART 2006 ARA HESAP DÖNEMİNE AİT PERFORMANS SUNUŞ RAPORU VE YATIRIM PERFORMANSI KONUSUNDA SUNULAN BİLGİLERE İLİŞKİN ÖZEL UYGUNLUK RAPORU EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN 31 MART

Detaylı

BÜRO, MUHASEBE VE BİLGİ İŞLEM MAKİNELERİ İMALATI Hazırlayan M. Emin KARACA Kıdemli Uzman

BÜRO, MUHASEBE VE BİLGİ İŞLEM MAKİNELERİ İMALATI Hazırlayan M. Emin KARACA Kıdemli Uzman BÜRO, MUHASEBE VE BİLGİ İŞLEM MAKİNELERİ İMALATI Hazırlayan M. Emin KARACA Kıdemli Uzman 516 1. SEKTÖRÜN TANIMI Büro, muhasebe ve bilgi işlem makineleri imalatı ISIC Revize 3 ve NACE Revize 1 sınıflandırmasına

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

ALAN ARAŞTIRMASI II. Oda Raporu

ALAN ARAŞTIRMASI II. Oda Raporu tmmob makina mühendisleri odası TMMOB SANAYİ KONGRESİ 2009 11 12 ARALIK 2009 / ANKARA ALAN ARAŞTIRMASI II Türkiye de Kalkınma ve İstihdam Odaklı Sanayileşme İçin Planlama Önerileri Oda Raporu Hazırlayanlar

Detaylı

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile

Detaylı

Proje Yönetimi Uygulamaları Görev Tanımlama

Proje Yönetimi Uygulamaları Görev Tanımlama Girişimcilik ve İnovasyon Dersi Proje Yönetimi Uygulamaları Görev Tanımlama Yrd. Doç. Dr. Ali Nizam Prof. Dr. Fevzi YILMAZ Mühendislik Fakültesi Fatih Sultan Mehmet Vakıf Üniversitesi 2015 İş Paketi -

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

ISO 14001 ÇYS Uygulamasının Kuruluşlara Avantaj Sağlayabilecek Unsurlar Üzerindeki Etkileri

ISO 14001 ÇYS Uygulamasının Kuruluşlara Avantaj Sağlayabilecek Unsurlar Üzerindeki Etkileri ISO 141 ÇYS Uygulamasının Kuruluşlara Avantaj Sağlayabilecek Unsurlar Üzerindeki Etkileri 1. Serdar K. YAVUZ a, 2. Hasan TOĞRUL b,*, 3. Belkıs ÖZKARA c a Çevre ve Orman Bakanlığı Dış İlişkiler ve AB Dairesi

Detaylı

MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞI DERS TANITIM BİLGİLERİ. Gaz Türbinleri MK-424 4/Bahar (3+0+0) 3 4

MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞI DERS TANITIM BİLGİLERİ. Gaz Türbinleri MK-424 4/Bahar (3+0+0) 3 4 MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞI DERS TANITIM BİLGİLERİ Dersin Adı Kodu Sınıf / Y.Y. Ders Saati (T+U+L) Kredi AKTS Gaz Türbinleri MK-424 4/Bahar (3+0+0) 3 4 Dersin Dili : Türkçe Dersin Seviyesi : Lisans,

Detaylı

Zaman Serileri. IENG 481 Tahmin Yöntemleri Dr. Hacer Güner Gören

Zaman Serileri. IENG 481 Tahmin Yöntemleri Dr. Hacer Güner Gören Zaman Serileri IENG 481 Tahmin Yöntemleri Dr. Hacer Güner Gören Zaman Serisi nedir? Kronolojik sırayla elde edilen verilere sahip değișkenlere zaman serisi adı verilmektedir. Genel olarak zaman serisi,

Detaylı

TMS 29 YÜKSEK ENFLASYONLU EKONOMİLERDE FİNANSAL RAPORLAMA

TMS 29 YÜKSEK ENFLASYONLU EKONOMİLERDE FİNANSAL RAPORLAMA TMS 29 YÜKSEK ENFLASYONLU EKONOMİLERDE FİNANSAL RAPORLAMA KAPSAM: Bu standart, geçerli para birimi, yüksek enflasyonlu bir ekonominin para birimi olan işletmelerin konsolide finansal tabloları da dahil

Detaylı

Kalite Geliştirmede İstatistiksel Yöntemler ve Six Sigma

Kalite Geliştirmede İstatistiksel Yöntemler ve Six Sigma Kalite Geliştirmede İstatistiksel Yöntemler ve Six Sigma - 1 Ödevler 5 er kişilik 7 grup Hayali bir şirket kurulacak Bu şirketin kalite kontrol süreçleri raporlanacak Kalite sistem dokümantasyonu oluşturulacak

Detaylı

İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI. Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT

İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI. Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI Bu Dersimizde; Kuruluşla İlgili Bazı Temel Kavramlar Genel Olarak İşletmenin Kuruluş Aşamaları Fizibilite Çalışmalarının

Detaylı

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI 2014 İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI Açıklama Staj yapılan işletmelerde

Detaylı

Prof. Dr. Turgut Göksu

Prof. Dr. Turgut Göksu Sunum Planı İnsan Kaynağını Bulma (Tedarik) Süreci İK İhtiyacının Belirlenmesi İç Kaynaklar Dış Kaynaklar İşe Alma İşe Almada Uygulanan Sistemler İşe Almada Uygulanan Yöntemler İşe Alma İlkeleri Sınavlar

Detaylı

İstihdam Faiz ve Paranın Genel Teorisi, makro iktisadın kökenini oluşturur.

İstihdam Faiz ve Paranın Genel Teorisi, makro iktisadın kökenini oluşturur. 1-John Maynard Keynes in en önemli eseri ve bu eserin içeriği nedir? İstihdam Faiz ve Paranın Genel Teorisi, makro iktisadın kökenini oluşturur. 2-Keynes in geliştirdiği görüş nedir? Toplam talebin istihdamı

Detaylı

TOPLAM VERİMLİ BAKIM 1.GİRİŞ 2.YALIN ÜRETİM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM 1.GİRİŞ 2.YALIN ÜRETİM TOPLAM VERİMLİ BAKIM TKY405 Toplam Kalite Yönetimi Doç.Dr. Nihal ERGİNEL 1.GİRİŞ Müşteri taleplerinin hızla değiştiği, Kuruluşlar arasındaki rekabetin giderek daha da arttığı günümüzde; Firmalar varlıklarını

Detaylı

İŞ YERİNDE UYGULAMA KURALLARI

İŞ YERİNDE UYGULAMA KURALLARI T.C. İSTANBUL AREL ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK-MİMARLIK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ A. İŞ YERİNDE UYGULAMA KURALLARI ve ESASLARI Genel Hususlar, T.C. İstanbul AREL Üniversitesi Mühendislik-Mimarlık

Detaylı

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ FMEA-HATA TÜRLERİ VE ETKİ ANALİZİ Tanımlama Mevcut veya olası hataları ortaya koyan, bu hataların yaratabileceği etkileri göz önünde bulunduran ve etkilerine göre hataları önceliklendirerek oluşmalarının

Detaylı

TMS 29 YÜKSEK ENFLASYONLU EKONOMİLERDE FİNANSAL RAPORLAMA. GÜNCELLEMELER ve YÜRÜRLÜK TARİHLERİ

TMS 29 YÜKSEK ENFLASYONLU EKONOMİLERDE FİNANSAL RAPORLAMA. GÜNCELLEMELER ve YÜRÜRLÜK TARİHLERİ TMS 29 YÜKSEK ENFLASYONLU EKONOMİLERDE FİNANSAL RAPORLAMA GÜNCELLEMELER ve YÜRÜRLÜK TARİHLERİ TMS 29 Yüksek Enflasyonlu Ekonomilerde Finansal Raporlama Standardı 31/12/2005 tarihinden sonra başlayan hesap

Detaylı

GENEL İŞLETME. Yrd. Doç. Dr. Hasan ALKAN KURULUŞ YERİ SEÇİMİ

GENEL İŞLETME. Yrd. Doç. Dr. Hasan ALKAN KURULUŞ YERİ SEÇİMİ GENEL İŞLETME Yrd. Doç. Dr. Hasan ALKAN KURULUŞ YERİ SEÇİMİ KURULUŞ YERİ İşletmenin faaliyette bulunduğu yerdir. Çeşitli alternatifler arasında en uygun kuruluş yerine karar verme önemli ve zor bir karardır.

Detaylı

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu?

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Yrd. Doç. Dr. Elif UÇKAN DAĞDEMĠR Anadolu Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İktisat Bölümü Öğretim Üyesi 1. GĠRĠġ Avrupa Birliği (AB)

Detaylı

BASIN DUYURUSU PARA POLİTİKASI KURULU TOPLANTI ÖZETİ. Sayı: 2015-71. 1 Aralık 2015. Toplantı Tarihi: 24 Kasım 2015

BASIN DUYURUSU PARA POLİTİKASI KURULU TOPLANTI ÖZETİ. Sayı: 2015-71. 1 Aralık 2015. Toplantı Tarihi: 24 Kasım 2015 Sayı: 2015-71 BASIN DUYURUSU 1 Aralık 2015 PARA POLİTİKASI KURULU TOPLANTI ÖZETİ Toplantı Tarihi: 24 Kasım 2015 Enflasyon Gelişmeleri 1. Ekim ayında tüketici fiyatları yüzde 1,55 oranında yükselmiş ve

Detaylı

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İçerik Kamu İç Kontrol Standartları Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı ve Eylem Planı Rehberi Eylem Planının Genel Yapısı Eylem Planının Hazırlanmasında

Detaylı

KIRŞEHİR SANAYİ RAPORU

KIRŞEHİR SANAYİ RAPORU KIRŞEHİR SANAYİ RAPORU KIRŞEHİR SANAYİ RAPORU KIRŞEHİR SANAYİ RAPORU Şekil 1 Kırşehir Sanayi Rekabetçilik Eksenleri İş Yapma Düzeyi Yenilikçilik potansiyeli Girişimcilik Düzeyi Teşviklerden yararlanma

Detaylı

BÖLÜM 1 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR

BÖLÜM 1 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR I. Öğretimde Ölçme ve Değerlendirmenin Gerekliliği... 2 II. Ölçme Kavramı... 3 1. Tanımı ve Unsurları... 3 2. Aşamaları... 3 2.1. Ölçülecek

Detaylı

A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME

A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME Y. Mimar Emrah ACAR ın Doktora Tez Çalışmasına İlişkin Rapor 18 Nisan 2005 A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME 1. Çalışmanın Bölümleri Aday tarafından hazırlanarak değerlendirmeye sunulan doktora

Detaylı

HAFTALIK EKONOMİ RAPORU

HAFTALIK EKONOMİ RAPORU Strateji Geliştirme Başkanlığı Ekonomik ve Sektörel Analiz Dairesi HAFTALIK EKONOMİ RAPORU TÜRKİYE EKONOMİSİ IMKB 100 Endeksi haftanın ilk yüzde 0,4 oranında değer kazandı. Geçtiğimiz hafta İMKB 100 Endeksi,

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

KOÇ ALLIANZ HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. PARA PİYASASI EMANET LİKİT KAMU EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN

KOÇ ALLIANZ HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. PARA PİYASASI EMANET LİKİT KAMU EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN PARA PİYASASI EMANET LİKİT KAMU EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN 31 MART 2006 ARA HESAP DÖNEMİNE AİT VE YATIRIM PERFORMANSI KONUSUNDA SUNULAN BİLGİLERE İLİŞKİN ÖZEL UYGUNLUK RAPORU PARA PİYASASI EMANET LİKİT

Detaylı

YÖNETİM DANIŞMANLARI DERNEĞİ EN BAŞARILI YÖNETİM DANIŞMANLIĞI PROJE ÖDÜLLERİ 2014 BAŞVURU FORMU

YÖNETİM DANIŞMANLARI DERNEĞİ EN BAŞARILI YÖNETİM DANIŞMANLIĞI PROJE ÖDÜLLERİ 2014 BAŞVURU FORMU YÖNETİM DANIŞMANLARI DERNEĞİ EN BAŞARILI YÖNETİM DANIŞMANLIĞI PROJE ÖDÜLLERİ 2014 BAŞVURU FORMU ÖDÜLE BAŞVURULAN PROJE ADI: DANIŞAN DANIŞMAN KURULUŞ ADI KURULUŞ ADI KURULUŞ ADRESİ KURULUŞ ADRESİ ÇALIŞAN

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir?

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir? FİNANSAL YÖNETİM FİNANSAL PLANLAMA Yrd.Doç.Dr. Serkan ÇANKAYA Finansal analiz işletmenin geçmişe dönük verilerine dayanmaktaydı ancak finansal planlama ise geleceğe yönelik hareket biçimini belirlemeyi

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Çizelgelerin ele alınışı. Uygulamalı Örnekler. Birim metre dikiş başına standart-elektrod miktarının hesabı için çizelgeler

İÇİNDEKİLER. Çizelgelerin ele alınışı. Uygulamalı Örnekler. Birim metre dikiş başına standart-elektrod miktarının hesabı için çizelgeler ELEKTROD SARFİYAT ÇİZELGELERİ İÇİNDEKİLER Kısım A Genel bilgiler Kısım B Çizelgelerin ele alınışı Kısım C Uygulamalı Örnekler Kısım D Birim metre dikiş başına standart-elektrod miktarının hesabı için çizelgeler

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

Veri Toplama Teknikleri

Veri Toplama Teknikleri A. Gözlem Yoluyla Veri Toplama Teknikleri B. Soruşturma Yoluyla Nicel Veri Toplama Teknikleri Yazılı Soruşturma Tekniği Anket, Başarı Testi Yapılandırılmış Gözlem Önceden hazırlanmış göstergeler ve semboller

Detaylı

Türk İnşaat Firmalarının Yurtdışı Projelerde İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre Uygulamalarına Bakışı - Rusya Federasyonu Örneği

Türk İnşaat Firmalarının Yurtdışı Projelerde İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre Uygulamalarına Bakışı - Rusya Federasyonu Örneği 3. İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Sempozyumu 21-23 Ekim 2011, Çanakkale Türk İnşaat Firmalarının Yurtdışı Projelerde İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre Uygulamalarına Bakışı - Rusya Federasyonu Örneği Aslı

Detaylı

MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞI DERS TANITIM BİLGİLERİ. Termodinamik, Malzeme Bilimi, Akışkanlar Mekaniği, Isı Transferi, Cisimlerin Mukavemeti

MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞI DERS TANITIM BİLGİLERİ. Termodinamik, Malzeme Bilimi, Akışkanlar Mekaniği, Isı Transferi, Cisimlerin Mukavemeti MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞI DERS TANITIM BİLGİLERİ Dersin Adı Kodu Sınıf / Y.Y. Makine Mühendisliğinde Deneysel Yöntemler Dersin Dili : Türkçe Dersin Seviyesi : Lisans, Zorunlu Dersin Önkoşulu

Detaylı

1: Anlatım, 2: Soru-Cevap, 3: Lab, 4: Örnek vaka incelemesi

1: Anlatım, 2: Soru-Cevap, 3: Lab, 4: Örnek vaka incelemesi DERS BİLGİLERİ DERSİN BAŞLIĞI Kodu Yarıyıl T+U saat Kredi AKTS YAZILIM MÜHENDİSLİĞİNDE İLERİ KONULAR CSE544 3 3 10 Ön koşullar CSE 344 Introduction to Software Engineering Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin

Detaylı

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi FMEA Hata Türleri ve Etkileri Analizi 2007 FMEA Tanımı FMEA (HTEA), bir ürün veya prosesin potansiyel hatalarını ve bunların sonucu olabilecek etkilerini tanımlama, değerlendirme, potansiyel hatanın ortaya

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ (1902) KARİYER PROGRAMI PROJESİ BAŞVURU FORMU. Etik Kurul İzin Belgesi Var, ekte sunuldu Gerekli değil

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ (1902) KARİYER PROGRAMI PROJESİ BAŞVURU FORMU. Etik Kurul İzin Belgesi Var, ekte sunuldu Gerekli değil T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ (1902) KARİYER PROGRAMI PROJESİ BAŞVURU FORMU Proje No: (Proje Yönetimi Ofisi tarafından verilir) Proje Başlığı Proje Alanı Sağlık Bilimleri Fen ve Mühendislik Bilimleri

Detaylı

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Neden Süreç Yönetimi? Örgütlerin çoğu geleneksel olarak fonksiyonel temelde yapılandırılmıştır. Tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta,

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma

Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma İçindekiler - Muhasebede Uzmanlık Alanları - Satış Fiyatı Tespitinde Maliyetlerin Kullanılması - Satış Fiyatı Tespit Yöntemleri 1) Üretim Maliyetine Dayanan Satış Fiyatı

Detaylı

YAPAY SİNİR AĞLARI. Araş. Gör. Nesibe YALÇIN BİLECİK ÜNİVERSİTESİ

YAPAY SİNİR AĞLARI. Araş. Gör. Nesibe YALÇIN BİLECİK ÜNİVERSİTESİ YAPAY SİNİR AĞLARI Araş. Gör. Nesibe YALÇIN BİLECİK ÜNİVERSİTESİ İÇERİK Sinir Hücreleri Yapay Sinir Ağları Yapısı Elemanları Çalışması Modelleri Yapılarına Göre Öğrenme Algoritmalarına Göre Avantaj ve

Detaylı

YORKA DÖKÜMHANE OTOMASYONU

YORKA DÖKÜMHANE OTOMASYONU YORKA DÖKÜMHANE OTOMASYONU Yorka Bilgisayar Yazılım Dan.Hiz.San.Tic.LTD.ŞTİ. Fakülte Cad. No:24 DENİZLİ 0(258) 211 66 33 211 66 43 FAX:0(258) 211 66 20 http://www.yorkayazilim.com e-mail:yorka@yorkayazilim.com

Detaylı

1. Süreç nedir? 2. Süreç nedir? 3. Temel süreç unsurları nelerdir? 4. Süreçler nasıl sınıflandırılabilir? Süreç tipleri nelerdir?

1. Süreç nedir? 2. Süreç nedir? 3. Temel süreç unsurları nelerdir? 4. Süreçler nasıl sınıflandırılabilir? Süreç tipleri nelerdir? 1. Süreç nedir? Girdileri çıktı haline getiren birbiriyle ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı dır. 2. Süreç nedir? Tanımlanabilirlik Tekrarlanır olması Ölçülebilirlik Bir sahibi ve sorumluları olması

Detaylı

TMMOB ŞEHİR PLANCILARI ODASI ŞEHİR VE BÖLGE PLANLAMA ÖĞRENCİLERİ BİTİRME PROJESİ YARIŞMASI 2014-2015

TMMOB ŞEHİR PLANCILARI ODASI ŞEHİR VE BÖLGE PLANLAMA ÖĞRENCİLERİ BİTİRME PROJESİ YARIŞMASI 2014-2015 TMMOB ŞEHİR PLANCILARI ODASI ŞEHİR VE BÖLGE PLANLAMA ÖĞRENCİLERİ BİTİRME PROJESİ YARIŞMASI 2014-2015 ENDÜSTRİYEL YAPININ YENİLİKÇİ VE BİLGİ ODAKLI DÖNÜŞÜMÜNÜN BURSA ÖRNEĞİNDE İNCELENMESİ PROJE RAPORU İÇİNDEKİLER

Detaylı

Bilim ve Bilimsel Araştırma

Bilim ve Bilimsel Araştırma Bilim ve Bilimsel Araştırma Bilim nedir? Scire / Scientia Olaylar ve nesneleri kavramak, tanımak ve sınıflandırmak üzere çözümleyen, olgular arasındaki nesnellik ilişkilerini kuran, bu ilişkileri deney

Detaylı

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi Dr.Ömer Güzel Biruni&Centro Laboratuvarları 18 EKİM 2014 MALATYA 21. Yüzyılda Laboratuvarların Geleceği Otomasyon, Konsolidasyon, Moleküler tanı,

Detaylı

Doküman No Revizyon No Yayın Tarihi Sayfa No PROSES FMEA TALİMATI

Doküman No Revizyon No Yayın Tarihi Sayfa No PROSES FMEA TALİMATI 1.0 AMAÇ VE KAPSAM Bu talimatın amacı; ürün veya proseste karşılaşabilecek potansiyel hataları ve bunların neden olabileceği sonuçları önceden analiz ederek, gerekli önlemlerin alınması için kullanılan

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri MerSis Bağımsız Denetim Hizmetleri risklerinizin farkında mısınız? bağımsız denetim hizmetlerimiz, kuruluşların Bilgi Teknolojileri ile ilgili risk düzeylerini yansıtan raporların sunulması amacıyla geliştirilmiştir.

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

2015 2017 Yılları Bütçesinin Makroekonomik Çerçevede Değerlendirilmesi

2015 2017 Yılları Bütçesinin Makroekonomik Çerçevede Değerlendirilmesi 2015 2017 Yılları Bütçesinin Makroekonomik Çerçevede Değerlendirilmesi Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İktisadi ve Mali Analiz Yüksek Lisansı Bütçe Uygulamaları ve Mali Mevzuat Dersi Kıvanç

Detaylı

TEKSTİL VE HAMMADDELERİ SEKTÖRÜ 2015 YILI ŞUBAT AYI İHRACAT PERFORMANSI. Genel ve Sanayi İhracatında Tekstil ve Hammaddeleri Sektörünün Payı

TEKSTİL VE HAMMADDELERİ SEKTÖRÜ 2015 YILI ŞUBAT AYI İHRACAT PERFORMANSI. Genel ve Sanayi İhracatında Tekstil ve Hammaddeleri Sektörünün Payı Mart 2015 Tekstil ve Hammaddeleri Sektörü 2015 Yılı Şubat Ayı İhracat Bilgi Notu Tekstil, Deri ve Halı Şubesi İTKİB Genel Sekreterliği 03/2015 TEKSTİL VE HAMMADDELERİ SEKTÖRÜ 2015 YILI ŞUBAT AYI İHRACAT

Detaylı

Madenlerde Yaşanan İş Kazaları ve Sonuçları Üzerine Bir Değerlendirme Selin Arslanhan Araştırmacı

Madenlerde Yaşanan İş Kazaları ve Sonuçları Üzerine Bir Değerlendirme Selin Arslanhan Araştırmacı Madenlerde Yaşanan İş Kazaları ve Sonuçları Üzerine Bir Değerlendirme Selin Arslanhan Araştırmacı Hüseyin Ekrem Cünedioğlu Araştırmacı TEPAV Değerlendirme Notu Temmuz 2010 Özet Türkiye maden sektörünün

Detaylı

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi 10 Nisan 2010 Hatice EKSEN Uzman MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ülke ekonomisinin

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

KOÇ ALLIANZ HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. GELİR AMAÇLI KAMU BORÇLANMA ARAÇLARI (DÖVİZE ENDEKSLİ) EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN

KOÇ ALLIANZ HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. GELİR AMAÇLI KAMU BORÇLANMA ARAÇLARI (DÖVİZE ENDEKSLİ) EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN GELİR AMAÇLI KAMU BORÇLANMA ARAÇLARI (DÖVİZE ENDEKSLİ) EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN 31 MART 2006 ARA HESAP DÖNEMİNE AİT PERFORMANS SUNUŞ RAPORU VE YATIRIM PERFORMANSI KONUSUNDA SUNULAN BİLGİLERE İLİŞKİN

Detaylı

1 Yatırım Çalışmaları

1 Yatırım Çalışmaları 1 Yatırım Çalışmaları Yatırım Yatırım Projesi Proje Fikri Hangi Sektör? Hangi Konuda Faaliyet? 2 Fizibilite Çalışmaları Ön Fizibilite Kavramı Ekonomik Teknik Mali Hukuki Örgütsel Ekonomik a)piyasa Etüdü

Detaylı

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları 10 Mayıs 2014 Mövenpick Hotel, Ankara Sunum İçeriği o İçeriği o Hazırlanması o Uyarılar MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları o Ziyaret Öncesi Aşaması o Kurum Ziyareti Aşaması

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

Maliyet ve Yönetim Muhasebesine Giriş 1

Maliyet ve Yönetim Muhasebesine Giriş 1 İŞLE 305 Maliyet ve Yönetim Muhasebesine Giriş 1 Yrd. Doç. Dr. Ali COŞKUN İşletme (Türkçe) Bölümü 2007-2008 Güz Yarıyılı Muhasebe Sistemi İşletme hakkında, işletmede çıkarı bulunan taraflara bilgi sağlayan

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

TEPAV Perakende Güven Endeksi TPE

TEPAV Perakende Güven Endeksi TPE TPE Tanıtım Toplantısı Slide 1 tepav Yeni bir gösterge: TEPAV Perakende Güven Endeksi TPE 14 Ocak 2010 TPE Tanıtım Toplantısı Slide 2 Çerçeve TPE nereden çıkıyor? Perakende Anketi ve diğer perakende ölçüm

Detaylı

Menü Latince minitus sözcüğünden türemiştir ve bu sözcük küçük, az anlamına gelmektedir.

Menü Latince minitus sözcüğünden türemiştir ve bu sözcük küçük, az anlamına gelmektedir. 1 Menü Latince minitus sözcüğünden türemiştir ve bu sözcük küçük, az anlamına gelmektedir. 2 Menü kelimesi Fransa`da bir öğünde sunulan yiyeceklerin ayrıntılı listesi veya sunulan yiyecekler anlamındadır.

Detaylı

BİNALARDA ENERJİ VERİMLİLİĞİ ÖN ETÜDÜ

BİNALARDA ENERJİ VERİMLİLİĞİ ÖN ETÜDÜ BİNALARDA ENERJİ VERİMLİLİĞİ ÖN ETÜDÜ Murat BAYRAM Binalarda Enerji Verimliliği Şubesi Şube Müd.V. bayram.bay@gmail.com Enerji Nedir? İş yapabilme kabiliyetidir. Enerji Yönetimi Nedir? Yaşam için gerekli

Detaylı