BİR İŞLETMENİN MEKANİK İŞLER ATÖLYESİ NDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK YÖNETİM SİSTEMİ (WPMR) TASARIMI *

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "BİR İŞLETMENİN MEKANİK İŞLER ATÖLYESİ NDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK YÖNETİM SİSTEMİ (WPMR) TASARIMI *"

Transkript

1 1 BİR İŞLETMENİN MEKANİK İŞLER ATÖLYESİ NDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK YÖNETİM SİSTEMİ (WPMR) TASARIMI * Emin KAHYA Olcay POLAT ÖZET İşletmelerde toplam veya kısmi verimliliğin ölçüm ve denetimi için çok sayıda model geliştirilmiştir. İşgücü verimliliğin ölçümünü amaçlayan modellerden, Oranlarla İşgücü Verimlilik Yönetim (WPMR) modeli, verimliliğe işgücü, ustabaşı ve yöneticilerin etkisini sergileyen en uygun modeldir. Bu çalışmada, WPMR modeli kullanılarak bir işletmenin Mekanik İşler Atölyesi nde her bir tür kaynağın sorumluluğundaki verimsizliliği ortaya koyan ve sorumlu yöneticilere raporlayan bir verimlilik yönetim sisteminin tasarımı ele alınmıştır. Mevcut modelde, verimsizliğe neden olan duruşların yetersiz sınıflandırması dikkate alınarak, toplam iş kapsamı içinde etkin olmayan faktörlere göre duruşların kategorileştirilmesi ve ilgili verimlilik oranlarının hesaplanmasında geliştirme yapılmıştır. Duruşların tespitine yönelik günlük kayıt formu tasarlanmış, form Nisan ve Mayıs aylarında toplam 28 işgünü, yönetim tarafından belirlenen 3 tezgâhta uygulanmıştır. Elde edinilen verilerin sistematik kaydı ve günlük, haftalık, aylık ve istenen dönemler için verimlilik analizini sağlayan bir Excel VBA programı tasarlanmış, uygulama dönemi için verimlilik oranları elde edilerek karşılaştırmalar yapılmış ve modelin uygulanabilirliğine ilişkin bazı önemli öneriler sunulmuştur. Anahtar kelimeler: Verimlilik yönetimi, Kurosawa Modeli, Oranlarla İşgücü Verimlilik Yönetim modeli ABSTRACT THE IMPLEMENTATION OF WORKSHOP PRODUCTIVITY MANAGEMENT BY RATIOS (WPMR) TO A MECHANICAL WORKSHOP IN A COMPANY Many models have been developed for the measurement and audit of total or partial productivity in companies. Workshop Productivity Management by Ratios (WPMR) model which aims to measure labor productivity is the best model of those which exhibits the effects of employee, supervisor and managers on labor productivity. In this study, the implementation of a productivity management system that shows the lack of responsibility for productivity of these sources at the mechanical workshop in a company and also reports the results to managers is presented. In existing model, owing to insufficient * Kahya, E., Polat, O., 2007, "Bir işletmenin Mekanik İşler Atölye sinde Oranlarla İşgücü Verimlilik Yönetim Sistemi (WPMR) Tasarımı", Verimlilik Dergisi, 2, Doç.Dr., Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, Bademlik Kampusu Endüstri Müh. Bölümü, ESKİŞEHİR, Tel: (222) , e-posta : ekahya@ogu.edu.tr Arş.Gr., Pamukkale Üniversitesi, Kınıklı Kampusu Endüstri Müh. Bölümü, DENİZLİ, Tel: (258) / 1663, e-posta : opolat@pau.edu.tr

2 categorization of breakdowns which cause to unproductiveness, a new categorization according to ineffectual factors in a work and also a development on producing the related productivity ratios have been obtained. After a daily record form so as to determine the breakdowns had been designed, these forms were filled out by operators working at three machines which were determined by management along 28 days, in April and May as pilot study. In order to store the data in a systematical way, and to analyze daily, weekly and monthly productivity ratios, an Excell VBA interface has been designed and programmed. For the application period, the related productivity ratios have been satisfied, and discussed. Furthermore, some essential suggestions have been made. Keywords: Productivity management, Kurosawa Model, Workshop Productivity Management by Ratios 2 1. GİRİŞ Bilgi çağı olarak anılan günümüzde, dünyada yaşanan büyük ekonomik gelişmelere paralel, ekonomik büyüme ve kalkınma, gerek ulusal gerekse işletme bazında, mevcut kaynakların tam, doğru ve en etkin şekilde kullanılmasına bağlıdır görüşü yaygınlık kazanmıştır. Kıt kaynakla en fazla çıktıyı almayı hedefleyen işletmeler, küreselleşen dünyada pazarı kaybetmemek, rekabette geri kalmamak ve kârlılıklarını arttırmak için kaynaklarını ne derece etkin kullandıklarını gösteren verimlilik üzerinde çalışmalarını yoğunlaştırmaktadırlar. Genel bir tanımlama ile, verimlilik, bir üretim yâda hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile, bu çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir [13]. Bir üretim ya da hizmet sürecinin belli bir dönemi sonunda üretilmiş olan ürün ve hizmetlerle (çıktı), bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla kullanılan üretim kaynaklarının (girdi) birbirine oranlamasıyla elde edilen bir katsayıdır [1]. Bu tanım herhangi bir işletme, bir endüstri ya da bütün olarak bir ekonomi için de geçerlidir. Verimlilik artışının asıl sağlandığı yer işletmelerdir. Ulusal ekonominin çekirdeğini oluşturan işletmelerin verimsiz çalışmaları halinde ulusal ekonomide verimlilikten söz edilemez [2]. Verimlilik artışları işletme düzeyinde daha iyi kalitede, daha düşük maliyetle daha çok üretim ve daha çok gelir ve kâr demektir [1]. Yöneticiler, maliyet azalmalarının karşılığını ürün fiyatlarına yansıttıklarında, ürün fiyatlarındaki düşüş sonucu azalan enflasyon ve halkın yaşam düzeyinde artış gözlenebilecektir. Verimliliğin, böylece, sosyal ilerleme, hayat standardı artışı, ekonomik kalkınmanın temel kaynağı olduğu kabul görür. İşletmelerde verimliliği etkileyen iç (denetlenebilen) faktörler, katı ve esnek (kolay değiştirilebilen) olmak üzere iki kategoride toplanabilir. Katı faktörler, ürünleri (gerekli özelliklere uygunluk derecesi), teknolojiyi, teçhizat ve hammaddeyi kapsar. Esnek faktörler, işgücü, örgütsel sistemler ve prosedürler, yöntem biçimleri ve iş metodları sayılabilir [13]. Verimlilik ölçümü için kullanılabilir yaklaşımlar sektörün tipine bağlıdır. Sermaye yoğun sektör ve işletmelerde, verimlilik artışı iş saati ihtiyacını azaltacağından, verimlilik sermaye verimliliği ile ölçülebilir. Emek yoğun sektörler ve işletmelerde, işgücü verimliliğindeki artış, sabit sermaye ihtiyacını azaltmaz. Dolayısıyla, verimliliği direkt işgücü verimliliği ile ölçmek yeterlidir. Oranlara İşgücü Verimlilik Yönetimi (WPMR) sistemi, işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu en iyi gösteren modeldir. Sisteminin genel amacı, her bir çalışan, ilk kademe yöneticisi ve yönetimin işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu ortaya koymaktır. Sistem, zaman ve insan kaynağının önemli olduğu anlayışı ve bilinci üzerine kurulmuştur. Genel olarak bir verimlilik kampanyası için ve

3 özellikle de işgücü yoğun endüstriler için en uygun ve hatta zorunlu bir başlangıç noktasıdır. Bu çalışmada, orta ölçekli bir işletmenin Mekanik İşler Atölyesi nde, Kazukiyo Kurosawa yaklaşımı olarak bilinen WPMR verimlilik modeli kullanılarak işgücü verimlilik denetim sistemi tasarımı ve uygulaması ele alınmıştır. İşletmede, üretilen ürünler ve üretim süreçleri incelenmiş, sistemin tasarımı için ustabaşıların ve işçilerin de önerilerinden yararlanılarak, verimsizliğe neden olan duruşlar tesbit edilmiş, günlük üretim ve kayıp sürelerinin elde edilmesini sağlayan Günlük Kayıt Formu tasarlanmıştır. Mekanik İşler Atölyesi ndeki 3 tezgah için 28 işgünü boyunca günlük kayıt formlarından hareketle, işçinin, ustabaşının ve yönetimin işgücü kullanım sorumluluğunu gösteren haftalık ve aylık verimlilik oranları hesaplanmıştır. Çalışmada veri girişinin ve kaydının kolayca yapılabilmesini sağlayan ve günlük kayıt formlarından elde edilen verileri işleyerek ilgili verimsizlik oranlarını hesaplayan Excel VBA programı hazırlanmıştır VERİMLİLİK KAVRAMI 2.1. Tanım Verimlilik, temelde aynı ilkelere bağlı ama kapsam olarak farklı 2 biçimde tanımlanır. Geniş kapsamlı tanıma göre, Doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimidir. Bu görüş, Japon Verimlilik Merkezi tarafından dünyaya benimsetilmeye çalışılan, verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşımdır [1]. Verimliliğin böylesine çok geniş boyutlarda düşünülmesi tanımlama ve ölçme sorunlarını da birlikte getirdiği için konuya işletme düzeyinde yaklaşan çoğu uygulamacı ve araştırmacı, bir kavram düzeltmesine gitmeyi uygun görmüş ve bu kadar geniş kapsamlı verimlilik kavramı yerine işletme-örgüt performansı kavramını kullanmaya başlamışlardır [1]. Verimliliğin ikinci tanımı, gündeme geldiği ilk günden beri değişmeyen klasik tanımıdır : Verimlilik, mümkün olan en düşük kaynak harcaması ile en yüksek sonuca ulaşmaktır. [6]. Eğer herhangi bir üretim birimi, o birimde kullanılan malzeme, enerji, makine, işgücü vb. kaynaklarının bileşiminden daha önceki dönemlere göre daha fazla ürün elde etmiş ise verimliliği artmıştır. Bu tanıma göre, Verimlilik, mevcut üretim sürecinde uygulanan yöntemlerde, girdi miktarlarında, üretim kapasitesinde, çıktı karmasında oluşan tüm değişmelerin ÇIKTI/GİRDİ ilişkileri düzeyinde göstergesidir. [1]. Matematiksel ifadesi, Verimlilik = Girdi / Çıktı (1) şeklindedir. Verimlilik bir üretim ya da hizmet sürecinin belli bir dönem sonunda üretilmiş olan ürün ve hizmetlerle (çıktı), bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla kullanılan üretim kaynaklarının (girdi) birbirine oranlamasıyla elde edilen bir katsayıdır [1]. Verimlilik ölçümünde genel olarak iki farklı yöntem vardır. Birincisi, personel sayısı, zaman, ağırlık, parça sayısı, uzunluk, hacim vb niceliksel ölçümüdür (fiziksel verimlilik). İkincisi para miktarı (YTL, Dolar vb) cinsinden değer olarak ölçümüdür (değer verimliliği) [9].

4 2.2. Verimlilik Göstergeleri Verimlilik göstergeleri, firmalarda girdi kullanımının ve üretim sürecinin teknik ve ekonomik performanslarının ölçümünde kullanılır. Genel olarak neyin ne kadarla üretildiğini parasal ve fiziksel olarak belirleyen oranlardır [1]. Verimlilik eşitliğini kullanarak, etkinliklerden başlayıp, çalışma grupları, bölümler, tüm işletme gibi çeşitli sistem düzeyleri için verimlilik göstergelerini hesaplamak mümkündür. Bir üretim ya da hizmet sürecinde girdi ve çıktıların çok çeşitlilik göstermesi, verimlilik ölçümlerinde, çıktı-girdi bileşimlerinin çeşitliliğine dayalı göstergelerin geliştirilmesini gerektirmektedir. Buna göre verimlilik göstergeleri üç grupta toplanmaktadır [1]; a. Toplam Verimlilik Oranı: Belirli bir dönemde elde edilen toplam üretimin (çıktının) bu üretim için kullanılan toplam girdiye oranıdır. Toplam verimlilik oranları örgütün etkinliğinin en iyi göstergelerinden biridir. Toplam girdi, işgücü, malzeme, sermaye, enerji vb. girdilerin toplamıdır. TV= Toplam Üretim / Toplam Girdi b. Çok Faktörlü Verimlilik Oranı: Toplam çıktı ya da çıktının bir bölümü ile girdilerin bir ya da birkaç türü arasındaki ilişkileri ölçen orandır. ÇFV= Çıktı / (İşgücü+Malzeme+Enerji) c. Kısmi Verimlilik Oranı: Toplam çıktının ya da bir bölüm çıktının, ayrı ayrı her bir girdi türüne oranlanması ile elde edilir. Bu oranlar, bir girdi cinsinin birim miktarına düşen üretim miktarını gösterir. gibi. İVO = Üretim Miktarı / Adam-saat İşgücü Girdisinin Ölçülmesi Üretimde kullanılan işgücü faktörünün fiziksel ölçümü iki biçimde olabilir; Birincisi, işgücü girdisinin çalışanların sayısı veya işçi sayısı cinsinden ifade eden ölçüttür. Fiziksel verimlilik, çalışan bir işçiye düşen fiziki üretim miktarıdır (parça sayısı, m, m 2, kg, ton, vb.). İkincisi ise üretimde kullanılan işgücü girdisini süre cinsinden ifade eden işgücü saat (işgücü-saat) ölçütüdür. Çalışılan saat başına düşen üretim miktarı cinsinden ifade edilir. Çalışan sayısı ölçütü, uygulamada en çok kullanılan işgücü girdisi ölçütüdür [3]. Bunun başlıca iki nedeni vardır. Birincisi; işçi sayısına ilişkin istatistiksel bilgilerin, çalışılan saatlere ilişkin bilgilere göre daha kolay elde edilebilirliğidir. İkincisi ise bu yolla iş gücü faktörünün ölçümünün oldukça kolay ve basit olmasıdır. En uygun hesaplama yöntemi çalışma saatlerine dayanan ikinci ölçüttür. Çünkü bu yöntemde işgörenlerin dinlenme, tatil ve grev gibi üretim dışı faaliyetleri ihmal edilirken sadece fiilen üretimde geçen (çalışılan) süre göz önüne alınmaktadır. Üretilen ürünlerin çeşitliliği ve aralarındaki kalite farkları arttıkça bir noktadan sonra fiziksel ölçüm olanaksız olacağından parasal ölçümün tek alternatif olacağı kuşkusuzdur. Çok sayıda ve birbirinden farklı ürün çeşitleri üretiliyorsa ürünler arasında dönüşüm katsayıları geliştirilerek tüm ürünler tek bir ürün cinsinden ifade edilmeye çalışılır.

5 3. VERİMLİLİK ÖLÇÜM MODELLERİ 3.1. Genel Bakış İşletmelerde verimlilik ölçümü ve analizi konusunda çeşitli yaklaşımlar vardır. Bu durum, işletmeyle farklı gruptan insanların (yöneticiler, işçiler, yatırımcılar, müşteriler, sendikacılar) ilişkili olması ve bu grupların her birinin farklı amaçları olmasından kaynaklanır [13]. Verimlilik denetimine (ölçme ve değerlendirme) ilişkin yazında oldukça fazla sayıda model ortaya çıkmıştır. Bunlardan bir kısmı özgün modeller, bir kısmı ise bu modellerin bazı yanlarına getirilen eleştiriler doğrultusunda gözden geçirilmiş çeşitlemeleridir [2]. Verimlilik denetim modellerini sınıflandırmak oldukça güç bir iştir. Güçlüğün nedenleri [2]; i. Bazı yazarların İngiliz diğer bazılarının da Fransız yazınındaki modelleri taramaları, ii. iii. iv. İşletmecilerin, mühendislerin ve ekonomistlerin, farklı bakış açılarıyla farklı disiplinlere ilişkin sürekli ve süresiz yayınlarda yayımlamaları, Modellerin bazılarının özgün modeller bazılarının da çeşitlemeler olması, Amerikan, İngiliz, Fransız ve Japonya ağırlıklı APO (Asya Verimlilik Örgütü) ülkeleri yaklaşımlarının birbirinden farklı olması, v. Bazı modellerin pratikte sınanıp gelişme ve yaygınlaşmasının fazla olmaması, olabilir. Birkaç önemli sınıflandırma üzerinde durmak yeterlidir. Norman ve Bahiri, verimlilik denetim modellerini, i. Muhasebeci yaklaşımı ii. iii. Ekonomist yaklaşımı Mühendis yaklaşımı olarak 3 kategoride ele almışlardır. Bunların hepsini kapsayan Birleştirilmiş Verimlilik Modeli (Integrated Productivity Model) isimli bir model geliştirmişlerdir. Daha sonra Lawlor bu modeli ele alarak kendi modelini sunmuştur. Sink, Sandra ve Devis, araştırmalarının sonunda verimlilik ölçümüne ilişkin 4 temel yaklaşım olduğunu belirtmişlerdir. i. Çok Faktörlü Verimlilik Ölçümü Modeli (Multi-Factor Productivity Measurement-MFPMM). Amerikan Verimlilik Merkezi (APC) modeli gibi. ii. iii. iv. Kurallara Dayalı Verimlilik Ölçüm Yöntemi (Normative Productivity Measurement - NPMM). Ohio Eyalet Üniv. Endüstri ve Sistem Müh. Bölümü Verimlilik Araştırma Grubu nca geliştirilmiştir. Çok Ölçütlü Performans/Verimlilik Ölçüm Tekniği (Multi-Criteria Performance Productivity Measurement Technique MCP/PMT). Hedefler Matrisi (Objectives Matrix) yöntemi de denilmektedir. Tali Verimlilik Ölçüm Teknikleri, Doğrudan verimlilik ölçümüyle ilgili olmayan ama verimlilikle yüksek ilişkisi olan ölçüm teknikleridir. Olson ın dolaylı işçilik alanlarında verimlilik ölçme, planlama, geliştirme çabalarını içeren Ortak Kurmaylık Çalışması (Common Staffing Study) gibi. 5

6 6 Prokopenko, verimlilik denetim modellerini; i. Kurosawa modeli ii. Lawlor modeli iii. Hızlı Verimlilik Değerlendirme modeli olarak sınıflandırmıştır Kurosawa Modelleri Dr. Kazukiyo Kurosawa, verimlilik ölçümü konusunda yaptığı araştırmalar ve yayınlarla tanınır. Bir verimlilik arttırma uzmanı olarak, hem ILO hem de APO (Asya Verimlilik Örgütü) da çeşitli görevler almıştır. Kurosawa ya göre, işletmede verimlilik ölçümü, geçmişin analizi ve yeni etkinliklerin planlanmasına yardım eder; ayrıca, işlevsel etkinliklerin izlenmesi için bir bilgi sisteminin kurulmasında kullanılabilir. Bu nedenle, verimlilik ölçüm sistemlerinin karar alma hiyerarşisine çok uygun olarak kurulması büyük önem taşır [13]. Kurosawa nın en çok bilinen ve uygulamada sıkça karşılaşılan 4 modelinin temel özellikleri kısaca açıklanacaktır. WPMR (Oranlara İşgücü Verimliliği) Modeli : WPMR sisteminin genel amacı, her bir çalışan, ilk kademe ve üst yönetimin işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu ortaya koymaktır. Sistem, zaman ve insan kaynağının önemli olduğu anlayışı ve bilinci üzerine kurulmuştur. Zaman bilinci yalnızca işgücü verimliliğini değil, sermaye (tezgah) verimliliğini arttırmanın da en temel öğesidir. Bu nedenle, genel olarak bir verimlilik kampanyası için ve özellikle de işgücü yoğun endüstriler için tercih edilen model olmalıdır. HW LAP (Değişken Yapılı Hiyerarşik Ağırlıklı Ortalama İşgücü Verimliliği İndeks Sayı Sistemi) Modeli: Kurosawa, işgücü kaynağı kullanım durumunu gösteren, birbiriyle ilişkili 19 verimlilik indeksleri ağı geliştirmiştir. Amacı çeşitli faktörlerin kişi-yıl verimliliğine etkisini incelemektir. Sistem; Çalışılmayan günler ve çalışma günleri, Çalışılmamış günler ve çalışılmış günler, Çalışılan ve kullanılmayan işgücü saatleri, Kayıp ve etkili süre kategorilerinden oluşan olası çalışma saatleri yapısını yansıtmak için tasarlanmıştır. AIPR (Toplam Verimlilik Ve Karlılığın Ölçümü ve Analizi) Modeli: Her kısmi verimlilik artışı, toplam verimlilik artışına katkıda bulunur. Toplam verimlilik, (sabit fiyatlarla) birim maliyete ters etki yapar. Toplam verimlilik arttıkça, gerçek fiyatlarla, birim maliyet azalır, diğer koşullar aynı kaldığında kârda artış meydana getirir. AIPR sistemi, toplam maliyet verimliliğini, kârlılık ile ilişkilendirmek amacıyla geliştirilmiştir. Bu sistemde, kâr cari fiyatlarla ölçülen gelir ve giderler arasındaki ilişkiyi gösterir. AIPR sisteminde sadece göreli değerler (çıktı/girdi oranları) değil, aynı zamanda gelir-gider mutlak farkları da kullanılır. Ayrıntılı bilgi için, bkz. Baş ve Artar [2], Köroğlu [9], Köroğlu [10] ve Kahya [6].

7 Mutlak değer analizinde, verimliliğe teknik-örgütsel-mühendislik verimlilik etkisinin ve ölçek ekonomisi etkisinin ne ölçüde katkıda bulunduğu görülebilir. AIPR sistemi öyle esnektir ki yalnız bölüm ve işletme düzeyinde değil aynı zamanda endüstrinin sektörel düzeyinde verimlilik ve kârlılık ilişkisini ölçmek için de kullanılabilir. Sistem hem makro hem de mikro düzeyde uygulanarak, firmanın performansı, o firmanın içinde bulunduğu endüstrinin ortalama yapısı ve eğilimleriyle karşılaştırılarak değerlendirilebilir. Katma Değer Verimliliği Modeli: Katma değer, çeşitli fiziksel parametrelerle ve de diğer ilgili değişkenlerle bir bileşim içinde kullanılabilen ve yönetim süreçlerinde oldukça anlamlı ve etkili biçimde işe yarayabilen bir kavramdır [2]. Katma değer, bir işletmede satışlardan elde edilen gelirle, o işletmenin dışarıdan satın aldığı hammadde, malzeme, parça ve hizmetlere ödediği miktar arasındaki farktır [1]. Firma tarafından yaratılan tüm değerleri içerir [9]. Katma değerin aylık, 3 aylık ve yıllık dönemlerde kolaylıkla hesaplanabilmesi ve özellikle ürün çeşitliliği ve kalite farklılıkları nedeniyle fiziki çıktı hesaplamalarında güçlüğün söz konusu olduğu durumlarda sağladığı kolaylıklar modelin tercihini yaygınlaştırmaktadır. Katma değer, bu özelliği nedeniyle işletmeler arası karşılaştırmalardaki sorunlara da çözüm getirmektedir [1]. Katma değer 2 ayrı yöntemle hesaplanabilir. Çıkartım yöntemine göre; Katma Değer=(Toplam Satışlar) (Satın Alınan Hammadde, Malzeme ve Hizmetler) Toplama yöntemine göre; Katma Değer = İşçilik Giderleri + Faizler + Vergiler + Amortisman + Kâr ifadesi ile hesaplanır. Katma değere dayalı bazı performans göstergeleri; sayılabilir. Çalışan Başına Katma Değer = Katma Değer / Çalışan Sayısı Satışların Katma Değere Oranı = Katma değer / Satışlar İşçilik Maliyetlerinin Rekabet Düzeyi = Katma Değer / İşçilik Maliyeti 7 4. ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK MODELİ 4.1. Temel Özellikleri WPMR sisteminin genel amacı, her bir çalışan, ilk kademe yöneticisi (ustabaşı) ve (üst) yönetimin işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu ortaya koymaktır. WPMR sisteminde verimlilik kontrolleri günlük olarak yapılır, değerlendirme ve önlemler ise haftalık toplantılarda yapılan incelemeler sonucunda alınır. Üst düzey yöneticilere gelişmeler hakkında bilgi vermek amacıyla da aylık analizler hazırlanır, toplantılar düzenlenir. Sistemin işleyip, değerlendirmelerin yapılmasındaki en önemli süreç, tutulan raporlar ve bu raporlardaki bilgilerin işletme standartlarıyla karşılaştırılmasıdır. WPMR sistemi, işgücü kaynağının kullanım bilincini geliştirir. Nezaretçilerle şefleri arasında olayın çeşitli yönlerini ortaya koyan tartışmalar, tüm işçilerde işe karşı olumlu bir tutum oluşturur. Hesaplanan verimlilik oranlarının işletme düzeyinde farklılıkların bulunup, gerekli önlemlerin alınmasında en önemli etken olur. Ayrıca bu oranlarla standart sürenin ne kadar uygun (doğru) olup olmadığı da kontrol edilmiş olur.

8 4.2. Verimlilik Bileşenleri Modelin anlaşılabilmesi için, adam saat (A/S) yapısı açık bir şekilde tanımlanmalıdır. Böylece her çalışanın (yönetici, ustabaşı, işçi) sorumluluğu belirlenebilir ve buna bağlı olarak etkili önlemler alınabilir. Adam saat yapısı Şekil-1 de verilmiştir. 8 Toplam Adam Saat (A/S) Girdisi (L R ) Adam Saat Girdisi (L R ) Kullanılmayan Süre (L 0 ) Etkili Adam Saatler (L E ) Kayıp Süre(L M ) Standart Adam Saatler (L S ) İşçi Verimliliği Etkisi Verimsiz Adam Saatler (L U ) Şekil 1. İşgücü Girdisinin Yapısı L R : Q çıktısını üretmek için kullanılan işgücü saati (toplam işçilik saati) L R = Bordrodaki İşçi Sayısı * Görevli Saatler L O : Kullanılmayan ve yönetime yüklenen işgücü saati. L R' : İşçilik saatleri. Nezaretçiler ve işçiler tarafından kullanılacak işgücü saatidir. L R' = L R - L O L M : Nezaretçilerden kaynaklanan kayıp zamanlar. L R' = L E + L M L u : Verimsiz saatler, L u = L O + L M L E : Etkili işçilik saatleri. İşçilere yüklenen işgücü süresidir, işçiler tarafından verimli olarak kullanılması beklenir. L E = L R' - L M L S : Standart adam saat, Üretilen Miktar * Standart Süre Toplam işgücü kaynağı potansiyel olarak kullanılabilir işgücü süresidir ve işçilerin belirlenmiş çalışma saatleri ve işçi başına belirlenmiş çalışma günlerinin bütünü olarak tanımlanır. İşgücü-saat yapısına dayandırılarak, işçinin verimliliğinin önemli rol oynadığı işgücü verimliliği ile diğer ilgili faktörler arasındaki ilişki için genel bir denklem düzenlenebilir.

9 9 Genel sistem için, Çıktının adam saate oranı, R = Q/L R Standart Verimlilik, S = Q/L S İşgücü etkenliği, E W = L S / L E Etkili işçilik saatlerin toplam işçilik saatlerine oranı, (1) e = L E / L R' (Ön hattaki deneticinin (formen, ustabaşı vb) sorumluluğundadır.) İşçilik saatleri girdisinin toplam işçilik saatlerine oranı, (2) e = L R'/L R (Yönetimin sorumluluğundadır.) Olup, tüm çıktı işgücü saat oranı, R = S * E W * (1) e * (2) e (2) Q/L R = Q/L S * L S /L E * L E /L R' * L R'/L R R'' =L S /L R' e (0) = L E /L R R''' = L S /L R elde edilir [2, 6, 9, 10, 12]. Bu bağlamda, ön hat denetçisi yalnızca e (1) den değil aynı zamanda E W den de sorumludur. Çünkü ön hat deneticisi arıza onarım vb. durmalarda astlarına rehberlik eder, verimlilik artışından dolayı ortaya çıkan işgücü fazlalığını diğer hatlara dağıtır veya bazı üretim sorunlarını gidermeleri için onları örgütler ve eğitir. Bu denklemlerden hareketle, Süreç Verimliliği, R'' = E W * e (1) = L S /L E * L E / L R' = L S /L R' (3) Etkili adam saatlerin toplam adam saat girdisine oranı, e (0) = e (1) * e (2) = L E / L R' * L R' /L R = L E /L R (4) Tüm Süreç Verimliliği, R ''' = E W * e (1) * e (2) = L S /L R (5) şeklinde elde edilir. Model üzerine yapılmış uluslar arası çalışmalar, erişilebilen varitabanları (ISI Web of Science, Science Direct, Proquest, Ebsco Host, Taylor&Francis, Kluwer/Springer, Wiley Inter Science) aracılığıyla araştırılmış, ancak geliştirmenin ele alındığı teorik veya uygulamalı bir yayın ile karşılaşılmamıştır. Ulusal düzeyde ise modelin bir işletmede uygulanmasını ele alan birkaç çalışma (bkz [4, 7, 11]) bulunabilmiştir.

10 5. BİR ATÖLYE İÇİN MODELİN TASARIMI 5.1. Süreç Bu çalışmada, bir işletmenin Mekanik İşler Atölyesi nde (abkant pres tezgahlarında) WPMR verimlilik modeli kullanılarak verimlilik değerleme sistemi tasarımı ve uygulaması ele alınmıştır. Çalışmanın gerçekleştirilmesi esnasında izlenen adımlar; Birinci Adım: Mekanik İşler Atölye sindeki süreçlerin izlenmesi ve modelin işletmeye uyarlanabilmesi için gerekli bilgilerin (ürünler, standart süreler, duruş türleri vb) elde edilmesinden ibarettir. İkinci Adım: Verimlilik oranları için günlük verilerin elde edilmesini sağlayacak Günlük Kayıt Formu nun tasarlanması, test edilmesi ve uygulamaya konmasıdır. Üçüncü Adım: Günlük kayıt formlarından hareketle verilerin bilgisayar ortamında kaydının tutulmasını kolaylaştıracak ve dönemlik verimlilik raporlarını sunabilecek Excel VBA programının hazırlanmasıdır. Dördüncü Adım: Günlük, haftalık, aylık verimlilik oranlarının elde edilmesi, işgücü kullanım sorumluluklarının belirlenmesi ve iyileştirmeler için önerilerin sunulmasıdır Günlük Gözlem Kayıt Formu Tasarımı Verimlilik oranlarına ulaşmak amacıyla, işçilerden, işlem ve duruşlara ilişkin günlük verilerin toplanması gerekmektedir. İstenilen tüm bilgilere ulaşılmasını sağlayacak Günlük Kayıt Formu tasarlanmıştır (EK-1). Günlük Kayıt Formu nun işçilerin kolay anlayabileceği ve vakit almadan doldurabileceği özellikte olmasının yanında verilerin kolayca işlenerek model için gerekli bilgileri elde edebilecek yapıda olmasına özen gösterilmiştir. Tasarlanan form, eksikliklerin veya hataların belirlenmesi amacıyla birkaç işçiye dağıtılarak 5 iş günü boyunca test edilmiştir. Form, işçilerden gelen eleştiriler doğrultusunda yapılan geliştirmelerle son hale getirilmiştir. Her ne kadar hazırlanan kayıt formu, verimlilik oranlarının tesbitini sağlayacak yapıda düzenlenmişse de, yer alması gereken bilgiler; (i) standart bilgiler (tarih, bölüm, personel sicil numarası, işlemin gerçekleştirildiği tezgâh kodu), (ii) faaliyet bilgileri (başlangıç saati, bitiş saati, parça adı, işlem ismi, üretilen sağlam ürün âdeti, hatalı ürün âdeti), (iii) duruş bilgileri (duruş kodu, işlem no, başlangıç saati, bitiş saati) oluşmaktadır. Bir sipariş veya partilik üretimin başlangıcında zamanı ile ürüne ve işleme ilişkin bilgiler, üretimin gerçekleştirilmesi esnasında bir duruş meydana geldiğinde ise, formun altında yer alan kısma, duruşun kodu (EK-2) ile diğer bilgiler kayıt edilecektir. Form, Üretim Müdürü ve sorumlu ustabaşlarınca belirlenen 11002, ve pres tezgâhlarında 27 Nisan 2005 tarihi itibari ile uygulamaya geçilmiştir. İlk 4 işgünü bizzat ikinci yazar tarafından, izleyen iş günlerinde ise işçi (veya ustabaşı) tarafından kayıtlar tutulmuştur Duruşların Yapısal Sınıflandırılması Gerek gözlemler esnasında karşılaşılan ve gerekse ustabaşının tecrübelerinden ve işçilerin daha önce yazdıkları duruşlardan da yararlanarak 60 farklı duruş türü belirlenmiştir. Karşılaşılan duruş türlerinin bir kısmı benzer yapıda olduğundan, bunların

11 sistematik olarak sınıflandırılması gerekmektedir. Standart WPMR modelinde belirtilen sınıflandırma çoğu durumda ya yetersiz ya da karışıklığa neden olacak yapıdadır. Örneğin, iş kazası nedeniyle oluşan duruş, işçinin veya ustabaşının veya üst yönetimin (bakım gibi) kusur veya ihmalinden kaynaklanabilir. Ayrıca, bazı duruşlar, etkin olmayan faaliyetlerden ziyade üretim için gerekli duruşlar (hazırlık, taşıma vb) (seyrek eleman duruşları) olup, bu tür duruşların ayrı bir kategoride ele alınması kaçınılmazdır. Bu çalışmada, standart modelde Kullanılmayan süre ve Kayıp süre yapılarında verilen verimsiz saatler yerine, metod etüdünde işlemi oluşturan ve verimsizliğe neden olan etkin olmayan faaliyetler ve zaman etüdünde standart sürenin hesabında dikkate alınan seyrek ve zorunlu gecikme faaliyetleri dikkate alınarak (Bkz [5, 8]), duruşlar; 1. Yönetimden kaynaklanan ; Satın Alma, Planlama, İnsan Kaynakları, Ar-Ge, Bakım, 2. Ön Hat denetçisinden kaynaklanan ; Arıza, İş kazası, Bekleme, 3. İşçiden kaynaklanan ; Fireli ürün, İş kazası, Keyfi, 4. Seyrek Eleman duruşları ; Taşıma, Hazırlık, Kontrol olmak üzere 4 kategoride 14 duruş türünde belirlenmiştir (Şekil-2). 11 DURUŞ NEDENLERİ YÖNETİM DENETÇİ İŞÇİ SEYREK ELEMANLAR İNSAN KAYNAKLARI ARIZA FİRELİ ÜRÜN HAZIRLIK SATINALMA İŞ KAZASI İŞ KAZASI TAŞIMA PLANLAMA BEKLEME KEYFİ KONTROL BAKIM AR-GE Şekil-2. Duruş Nedenleri Belirlenen 60 duruş türünden benzer özellikte olduğu için birleştirilerek, ve her duruş kategorisi için (kayıt edilemeyecek kadar kısa sürenleri, düşük frekansda (süresi uzun olabilir) olanları ve karşılaşılmayan diğer duruşları kapsamak üzere) Diğer eklenerek 56 duruş türü tanımlanmıştır. Duruşlara, veri girişini ve takibini kolaylaştırmak amacıyla, duruş türlerine uygun birer kod da verilmiştir (EK 2).

12 5.4. Excel VBA Programı Verileri hızlı işleyebilmek ve böylece gerek haftalık gerekse aylık raporlara daha kolay ve zamanında ulaşabilmek amacıyla Excel VBA veritabanı programı tasarlanmıştır. Bu program ile, görevli günlük kayıt formlarından elde ettiği verileri sisteme girecek, hesaplamalar ve raporlama program tarafından yapılacaktır. Programın ana sayfasında ana işlemler tanımlanmıştır. Yeni veri girişi gerçekleştirecek ise Veri giriş, mevcut veriler üzerinden raporlama yapılacak ise Raporlama tercih edilir. Eğer kullanıcı günlük işlem verilerini girmek isterse Günlük veri butonunu tıklar ve günlük işlem verilerinin yer aldığı sayfaya ulaşır (Şekil 3). Eğer kullanıcı günlük duruş verilerini girmek isterse Duruş veri, Yeni veri giriş butonuna tıklayarak da yeni günlük işlem verilerini (Şekil-4) sisteme girebilir, aynı zamanda bu sayfada bulunan İncele butonuna tıklayarak mevcut verileri kısıtlara göre sorgulayabilir. 12 Şekil-3. Günlük Üretim Veri Giriş ve İnceleme Sayfası Şekil-4. Günlük İşlem ve Duruş Veri Giriş Formları

13 6. VERİMLİLİK ANALİZLERİ Verimlilik oranlarının belirlenmesi amacıyla üretim, işlem ve duruş verileri günlük kayıt edilmesine rağmen, bazı verimlilik oranlarında günlük bazda aşırı sapmalar mümkün olabileceğinden, oranların haftalık hesaplanması ve yorumlanması tercih edilir. Haftalık toplantıda, günlük yönetim tartışılmalı ve ortaya çıkan ve çıkabilecek sorunlara çözümler getirilmelidir. Tartışmalar tüm katılanlar tarafından katılımcı anlayışla sürdürülmeli, alınacak uygun önlemler açık bir şekilde belirlenmelidir. Ön hat denetçisi verimlilik hareketinin önünde giden bir neferdir, ekibin veya takımın organizatörü ve diğer hatlarla ilgili faaliyetleri koordine eden kişidir. Bu nedenle verimlilik hareketini teşvik etmek ve hattın dengesini sağlamak için kuvvetli bir liderlik göstermelidir. Günlük Kayıt Formları günü gününe hazırlanmış program ile veri girişi yapıldıktan sonra haftalık raporlar elde edilmiştir. Haftalık rapor sistemi 6 günlük (45 saat) 14 duruş türüne göre süre ve oranlar hesaplamakta ve genel sistem oranlarını belirlemektedir. Örnek olarak; tezgahının Nisan ayı son haftası (4 işgünü) için (Çizelge-1) ilgili oranların belirlenmesi ele alınmıştır. İşletmenin günlük çalışma zamanları 08:00 17:00 saatleri arası olup, yemek molası 60 dakika ve dinlenme molası (2 kez) toplam 30 dakika uygulanmaktadır. 13 Çizelge Tezgahında 1.Hafta Duruşları Ana kategori Tür Kod No Süre (dk) Yönetim (L O ) İKY (35 dk) Satınalma Planlama Bakım Ar-Ge Diğer Ustabaşı (L M ) Arıza (75 dk) İş kazası Bekleme Diğer Operator (L C ) Fireli ürün (75 dk) İş kazası Keyfi Diğer Seyrek (L A ) Hazırlık (310 dk) Taşıma Kontrol Diğer Verimsiz saatler (L u ) 495 Etkili saatler (L E ) 1305 Kullanılan standart saatler (L S )

14 Önerilen geliştirme için, modelin işgücü adam-saat yapısı, Çizelge-1 deki veriler kullanılarak Şekil-5 de verilmiştir. 14 L R =1800 dk L E =1305 dk L E'' =1690 dk L E' =1615 dk L R' =1765 dk Verimsiz Süre 4 (Seyrek) L A =310 dk Verimsiz Süre 3 (İşçi) L C =75 dk Verimsiz Süre 2 (Ustabaşı) L M =75 dk Verimsiz Süre 1 (Yönetim) L 0 =35 dk Standart Adam Saatler L S =1240,14 dk İşçi Verim. Etkisi 64,86 dk Verimsiz Adam Saatler (L U ) Şekil 5. Geliştirilmiş Model İçin İşgücü Adam-Saat Yapısı 1800 dk. (4 iş günü * 450 dk) baz alınarak tezgahında çalışan işçi için; L R : Kullanılan toplam işgücü saati, L R = 1800 dk. E w : İşgücü Verimliliği, E w = L S / L E = / 1305 = %95,03 İşgücünün verimliliğe katkısını gösterir. Yönetimce dikkat edilmesi gereken bir orandır. Bu oranın haftalar itibari ile 1 den düşük çıkması işçi (veya işçilerin) standartın altında verimlilik ile çalıştığını gösterir. Önceki haftanın oranlarıyla kıyaslanıp, farkın sebepleri incelendiğinde, işçilerin verilen süreleri verimli veya verimsiz kullandıklarını (yavaş tempoda çalışma, iş başında başka şeylerle ilgilenme, mola sürelerine riayet etmeme vb) gösterebileceği gibi aşağıdaki sebepler de geçerli olabilir; Standart sürelerin güncellenmesi gerekiyor veya standart süreler yanlış belirlenmiş olabilir. İşçiler duruşları gerçek sürelerinden daha az (veya fazla) kaydetmiş olabilirler. Formları doldurmaları için seçilen pilot tezgâh işçisi diğer işçilerden daha yavaş (veya hızlı) çalışıyor olabilirler vb. e (2) : Yönetim sorumluluğundaki duruşların toplam süreç verimliliğine etkisidir.

15 e (2) = L R' / L R = 1765 / 1800 = %98.06 Yönetimin toplam işçilik süresinin ne kadarını işçilere fiili olarak ayırabildiğini gösterir. Yönetimden kaynaklanan verimsiz süreyi (L O ) oluşturan duruşların çalışma süresince nadir meydana gelmesi yönetici verimliliğini yükseltir. : Ön hat denetçisi (ustabaşı) sorumluluğundaki duruşların toplam süreç verimliliğine etkisidir. e (1) L E'' = L R' - L M = = 1690 dk e (1) = L E'' / L R' = 1690 / 1765 = %95.75 Ön hat denetçisi olarak ustabaşının işleri ve işçileri ne derece iyi organize edebildiğini gösterir. Oran yaklaşık %96 gerçekleşmiştir. Diğer haftaların oranları ile karşılaştırılarak yorumlanabilir. e (C) : Çalışanın sorumluluğundaki duruşların (L C ) toplam süreç verimliliğine etkisidir. L E' = L E'' - L C = = 1615 dk e (C) = L E' / L E'' = 1615 / 1690 = %95.56 Çalışanın, dikkatsizlik sonucu fireli ürün üretmesi, iş kazası olması veya işe geç gelip erken ayrılması vb nedeniyle kayıp sürelerin oranını gösterir. e (A) etkisidir. : Seyrek elemanlardan kaynaklanan duruşların (L A ) toplam süreç verimliliğine L E' = L E + L A = = 1615 dk e (A) = L E / L E' = 1305 / 1615 = %80.80 Şekil-6 da No lu tezgahta haftalara göre verimlilik seyri, EK-3 de ise Mayıs ayı için, işlem ve duruş süreleri ile ilgili verimlilik oranları verilmiştir. Oranlar ayrıntılı olarak incelendiğinde, özellikle iş gücü (E w ) ve seyrek eleman ( e (A) ) verimliliklerinin düşük ve haftalar itibarıyla dalgalanmaların yüksek olduğu görülmektedir. Seyrek elaman verimliliklerinin dalgalanma göstermesi makul sayılabilir. 4. haftada (640 dk) önceki haftalara (~350 dk) göre daha fazla hazırlık faaliyetleri yerine getirilmiştir. 4.haftada işgücü verimliliğinde düşüş dikkat çekicidir. Bu haftada çok fazla hazırlık yapılması nedeniyle, kayıt edilemeyen bazı (verimsizliğe sebep olan) faktörler meydana gelmiş olabilir. 1.hafta hariç, diğer haftalarda işgücü verimliliği %60-70 arasında seyretmektedir ki bu ya tezgahda üretilen parçaların standart sürelerinin yanlış olduğunu ya da işçinin belirlenmiş standart sürede görevini yerine getirmede çok yetersiz olduğunu göstermektedir. 1.hafta kayıtlarının ikinci yazar tarafından tutulduğu ve bu hafta içinde işgücü verimliliğinin %95 olduğu, buna karşılık diğer verimlilik oranlarında izleyen haftalarda benzer veya zıt bir seyir olmadığı (%15-20 düşüş veya artış) dikkate alındığında, işçinin, 1. hafta izlendiği düşüncesiyle yeterli verimlilikte çalışmasına rağmen, izleyen haftalarda oldukça verimsiz çalıştığı belirtilebilir. Yöneticilerin yeterli denetim ve kontrol faaliyetleri ile işgücü verimliliği %15-20 yükselebilmektedir. Denetçi verimliliği %94-97 arasında seyretmektedir. Ustabaşı, haftalar itibarıyla aynı dikkatle ve özenle iş ve işçileri yönlendirebilmektedir. Haftalar itibarıyla dk.lık (günlük dk) ustabaşı hatası nedeniyle işin/işçinin beklemesi ile karşılaşılmıştır. Ustabaşının, tezgahda işin bitiminden önce, yeni üretim için gerekli hazırlıkları yapması, palet vb ihtiyaçları tedarik etmede daha dikkatli davranması gerekmektedir. 15

16 Verimlilik Oranı 16 Yönetim Verimliliği İşçi Verimliliği İşgücü Verimliliği Denetçi Verimliliği Seyrek Elem. Verimliliği 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 Hafta Şekil Nolu tezgahta Çalışan Operatör İçin 5 Haftalık Verimlilik Oranları Haftalar itibarıyla yönetim verimliliği değişkenlik arz etmektedir. Her 5 yönetimin hatası nedeniyle üretimin durması ile karşılaşılmıştır. Yeterli bakım faaliyetlerinin yerine getirilmemesi nedeniyle tezgahda arızalar, özellikle 2. ve 3. haftada en fazla kayıp süredir. İşçi verimliliği de %95-98 arasındadır. Duruşların (385 dk) büyük bölümü iş kazası nedeniyle oluşan kayıplardır (325 dk). Yeterli güvenlik tedbirleri alınması ve işçi eğitimleri ile işçi verimliliği yükseltilebilir. Genel süreç verimliliği, işgücüne ayrılan toplam işçilik süresinde standart işgücüne ait kısmı gösteren orandır. WPMR sistemi tarafından geliştirilecek nihai amaç olan tüm sürecin verimliliğidir. Mayıs ayı için, R''' = L S / L R = /10800 = %42.85 elde edilmiştir ki bu oran toplam sürenin ancak %43 ünde fiilen üretimde bulunulabildiğini göstermektedir. Haftalar itibarıyla bu oranın değişimi incelendiğinde (bkz.ek-3), oran %43-50 arasında seyretmektedir. Mayıs ayı 3.haftasında çok fazla hazırlık yapılması nedeniyle süreç verimliliği %35 gerçekleşmiştir.

17 7. SONUÇ VE ÖNERİLER Üretimin nitelik ve nicelik olarak işgörene bağımlı olduğu emek yoğun işletmelerde verimlilik üzerinde en etkili faktör işgücü verimliliğidir. İşgücü verimsizliğine neden olan etkenlerin (işçi, ustabaşı ve yönetim) ve etki düzeylerinin ortaya çıkmasını sağlayan eniyi model oranlarla işgücü verimliliği modelidir. Model, uygulamaya geçmeden önce, yapılan işler, duruşlar (ad ve süreleri) ve üretim miktarlarının kaydedileceği günlük kayıt formu tasarlanmalıdır. Bu çalışmada, pilot olarak seçilen 3 işçi formları doldurmaları için görevlendirilmiş, günlük kayıt formlarından hareketle WPMR modeline göre işgücü verimliliklerinin belirlenmesine yönelik bilgilerin türetilmesini sağlayan Excel VBA programı hazırlanmıştır. 27 Nisan 28 Mayıs 2005 tarihleri arasında toplam 28 işgünü için 84 form değerlendirilmiş, 5 haftalık uygulama dönemi için, ilgili verimlilik oranları elde edilmiştir. Modelin tasarımı ve uygulanmasına ilişkin olarak aşağıda belirtilen sonuç ve öneriler dikkat çekmektedir. i. Aynı modelin, klasik ekzantrik pres, punto gibi tezgahların yer aldığı başka bir Mekanik İşler Atölyesi, Dökümhane ve Kaynaklar atölyelerinde yapılan diğer uygulama çalışmaları da dikkate alındığında, oldukça farklı duruş türleri ile karşılaşıldığı gözlenmiştir. Dolayısıyla, model uygulamaya geçmeden önce, uygulamanın yapılacağı atölye için, öncelikle duruşların tesbit edilmesi gerekmektedir. ii. Yapılan işler, duruşlar ile başlangıç ve bitiş zamanlarının büyük ölçüde işçiler veya ustabaşı tarafından kayıt edildiği dikkate alındığında, süresi kısa ancak frekansı fazla olan bazı duruşların kayıt edilmemiş olması çok muhtemeldir. Verimlilik oranlarında aşırı sapmaların çıkmasının en önemli nedeni, bu tür eksik kayıtlama olabilir. iii. Standart modelde, genel olarak yönetim, ustabaşı ve işgücü verimlilikleri yer almakla birlikte, bu kategorilerde yer alacak duruşların neler olduğu konusunda kargaşa yaşanmaktadır. Seyrek eleman duruşlarının, üretim için yerine getirilmesi zorunlu faaliyetler olduğu dikkate alındığında, bunların doğrudan 3 tür kişinin verimsizliğine bağlanması önemli bir sakıncadır. Bu tür duruşlar için ayrı bir kategori tanımlanarak, ayrıca etkisinin ortaya çıkartılması sağlanmıştır. iv. Modelde, farklı yönetim türlerinin ve 14 kategoride tanımlanmış her bir duruş türünün ayrı ayrı verimlilik oranlarının belirlenmesi mümkündür. Taşımaların toplam işgücü süresi içindeki payı gibi. v. Pilot çalışmaya göre atölye içinde gerçekleşen seyrek elemanlar fiili çalışma süresi içinde önemli yer tutmakta, haftalar itibarıyla oranlarda değişkenlik gözlenmektedir. Taşımaların başka bir işçi tarafından yerine getirilmesi halinde üretim hızı artacağından Mayıs ayı genel süreç verimliliği %42.85 den %53.19 a yükselebilecektir. vi. Modelde işçinin verimliliği 2 ayrı kategoride değerlendirilmektedir tezgahı 1. Hafta için birincisi, L S (1240,14 dk) sürede yapması gereken üretimi L E (1305 dk) sürede yapması nedeniyle (64,86 dk) verimsizliktir ki bunların büyük bölümü Keyfi kategorisinde yer alan ancak çoğu kez işçi tarafından verimsizliği ortaya çıkacağı düşüncesi ile yazılmayan duruşlarıdır. Bu verimlilik E w (İşgücü Verimliliği) (%95,03) ile gösterilmiştir. İkincisi ise, iş kazası yapması ve fireli ürün üretmesi nedeniyle verimsiz sürelerdir (75 dk) ki bu da e (C) (%95.56) ile belirtilmiştir. Dolayısıyla, işçi nedeniyle toplam verimsiz süre 139,86 dk.dır. 17

18 vii. Çalışanların işe geç gelme, dikkatsiz çalışma sonucu iş kazası yapma, fireli ürün üretme gibi nedenlerden kaynaklanan süre kaybına büyük ölçüde yönetim ve ustabaşının neden olduğu belirtilebilir. Ustabaşı, verimlilik hareketinin önünde giden bir neferidir ve işin tasarımcısı, ekibin organizatörü ve diğer hatlarla ilgili sorunları koordine eden kişidir. Dolayısıyla, verimlilik hareketini teşvik etmek ve hattın dengesini sağlamak için kuvvetli bir liderlik göstermelidir. viii. 1.hafta hariç, diğer haftalarda, işgücü verimliliği %60-70 arasında seyretmektedir. 1.hafta kayıtlarının ikinci yazar tarafından tutulduğu ve bu hafta içinde işgücü verimliliğinin %95 olduğu dikkate alındığında, işçinin, 1. hafta izlendiği düşüncesiyle yeterli verimlilikte çalışmasına rağmen, izleyen haftalarda oldukça verimsiz çalışmıştır. Bu sonuç da yöneticilerin yeterli denetim ve kontrol faaliyetleri ile işgücü verimliliğinin %15-20 yükselebileceğini göstermektedir. ix. Verimlilik ölçümü, işletmede işlemlerin geliştirilmesini hızlandırabilir. Örgütte herhangi bir değişiklik veya yatırım yapılmadan, yalnızca ölçme sistemi uygulanacağının duyurulması, sistemin kurulması ve işlemeye başlaması, işgücü verimliliğini bazen %5 ya da %10 arttırmaktadır [13]. Excel VBA, raporların elde edilmesini kolaylaştırılmakla birlikte işletme genelinde yapılacak bir verimlilik uygulaması için çok daha kapsamlı bir karar destek sistemi kurulmalıdır. %10 civarında bir işgücü verimlilik artışı bile böyle sistemin kurulması için ekonomik olabilir. 18

19 YARARLANILAN KAYNAKLAR [1] Akal, Z., İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü Performans Göstergeleri, MPM Yayın No:473, Ankara, [2] Baş, M. ve Artar, M., İşletmelerde Verimlilik Denetimi Ölçme ve Değerlendirme Modelleri, MPM Yayın No:435, Ankara, [3] İncir, G. Verimlilik Nasıl Ölçülür, Aylık Verimlilik Bülteni, MPM Yayını, Cilt 2, Sayı 2, 1976, Ankara. [4] Juraew, R., Koç, T.V. (Danışman), İşletmelerde Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme, Yüksek Lisan Tezi, İTÜ Fen Bil.Ens., İstanbul, Haziran [5] Kahya, E., İş Etüdü, Eskişehir Osmangazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Endüstri Müh. Bölümü, Eskişehir, [6] Kahya, E., Verimlilik Yönetimi, Yayınlanmamış Ders Notları, Eskişehir Osmangazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Endüstri Müh. Bölümü, Eskişehir, [7] Kahya, E., Karaböcek, K., Bir atölyede oranlarla işgücü verimlilik (WPMR) modelinin tasarımı ve uygulaması, III.Endüstri Müh. Bahar Konferansı, TMMOB MMO İzmir Şb, Atatürk Kültür Merkezi, İzmir, 7-9 Ekim [8] Kanawaty, G.. (Çeviren : Z. Akal), İş Etüdü, Dördüncü (Düzeltilmiş) Basım, MPM Yayın No:29, Ankara, [9] Köroğlu, K., Verimlilik Yönetimine Japon Yaklaşımı ve Kazukiyo Kurosawa Modeli, MPM Yayın No:507, Ankara, [10] Köroğlu, K.,, İşletmelerde Verimlilik Ölçme-Değerlendirme Uygulamaları ve Rapor Sistemleri Kurosawa Modeli, MPM Yayın No:571, Ankara, [11] Küçükkaya, E., Kahya, E. (Danışman), Bir işletmenin kaynaklar hattında oranlarla işgücü verimlilik modeli uygulaması, Bitirme Ödevi, Eskişehir Osmangazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Endüstri Müh. Bölümü, Eskişehir, Ocak [12] Kurosawa, K., Productivity Measurement and Management at the Company Level : The Japanese Experience, Elsevier Science Pub., Amsterdam, [13] Prokopenko, J. (Çeviren:O.Baykal, N.Atalay ve E.Fidan) Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El Kitabı, 4.Basım, MPM Yayın No:476, Ankara,

20 20 EK-1. Günlük Kayıt Formu GÜNLÜK KAYIT FORMU Tarih : Bölüm/Kısım : Tezgah No : Operatör Ad-Soyadı : No Başlama Zamanı Bitiş Zamanı Süre Ürün Kodu Parça Adı İşlem Adı Toplam Sağlam Parça Hatalı Parça No Duruş Kodu İşlem No Başlangıç Bitiş Duruş Süresi

21 21 EK-2. Duruşlar ve kodları 100 YÖNETİM 110 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 111 Eğitim ve toplantılar 112 Eğitimsizlik sonucu iş kazası 119 Diğer 120 SATIN ALMA 121 Tezgahlar arası kalıp çakışması (kalıp yetersizliği) 122 Malzeme hatası nedeniyle yeniden işleme 123 Hammadde, palet, takım yokluğu 129 Diğer 130 PLANLAMA 131 İş emri bekleme, okutma sureci aksaklıkları vs. 132 İş emri yokluğu 133 Deneme üretim 139 Diğer 140 BAKIM 141 Kalıp arızası 142 Tezgah arızası 143 Kalıp tornalama, yağlama vb. 144 Arıza giderme için bakım elemanı bekleme 145 Planlı bakım 149 Diğer 150 AR-GE 151 Hatalı yazılmış tezgah programı hatası 159 Diğer 190 DİĞER (Yönetim) 199 Diğer 200 USTABAŞI 210 ARIZA 211 Tezgah arızası 219 Diğer 220 İŞ KAZASI 221 İş kazası 229 Diğer 230 BEKLEME 231 Malzeme bekleme 232 Palet bekleme 239 Diğer 290 DİĞER 299 Diğer 300 OPERATOR 310 FİRELİ ÜRÜN 311 Hatalı üretilen parçaların elle tamir edilmesi 312 Tezgahta yeniden işleme 313 Tekrar kontrol 319 Diğer 320 İŞ KAZASI 321 Dikkatsizlik sonucu iş kazası 329 Diğer 330 KEYFİ 331 İşe geç gelme 332 İşten erken ayrılma 333 Ustabaşıyla görüşme 334 Boşta bekleme 339 Diğer 390 DİĞER 399 Diğer 400 SEYREK ELEMAN 410 HAZIRLIK 411 Kalıp sökme takma 412 Tezgahdan kolaylık sökme, takma 413 Tezgah ayarlama (set-up) 414 Program ayarlama 415 Malzeme ayarlama 416 Kalıp, takım taşıma 419 Diğer 420 TAŞIMA 421 Bölüm içi/dışı malzeme taşıma 422 Palet taşıma 429 Diğer 430 KONTROL 431 Ölçme ve ayar (tabloya işleme) 432 Kontrol 433 Kalite kontrole götürme 439 Diğer 490 DİĞER 491 Temizlik 499 Diğer

22 22 EK-3. Aylık Verimlilik Raporu AY : Mayıs BÖLÜM : Mekanik İşlemler TEZGAH/İŞÇİ : Abkant Pres AYLIK VERİMLİLİK RAPORU Hafta İşçilik Süresi Fiili İşçilik Süresi Verimsiz Süre 1 (Yönetim) Verimsiz Süre 2 (Denetçi) Verimsiz Süre 3 (İşçi) Verimsiz Süre 4 (Seyrek) Standart İşçilik Etkili İşgücü Süresi (L R ) (L R' ) (L O ) (L M ) (L C ) (L A ) (L S ) (L E ) Toplam İşgücü Verimliliği Yönetim Verimliliği Denetçi Verimliliği İşçi Verimliliği Seyrek Elem. Verimliliği Süreç Verimliliği Genel Süreç Verimliliği Hafta E w =L S /L E (2) e = L R' / L R (1) e = L E'' / L R' (C) e = L E' / L E'' (A) e = L E / L E' R'' =L S /L R' R''' =L S /L R Ortalama

BİR AKÜ FİRMASINDA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK ANALİZİ

BİR AKÜ FİRMASINDA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK ANALİZİ BİR AKÜ FİRMASINDA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK ANALİZİ EMİNE UÇMUŞ - SİNEM KAÇAR BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ Mühendislik Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü İÇERİK GİRİŞ MODELİN YAPISI İŞLETMEDEKİ KAYITLAR

Detaylı

BİR ATÖLYEDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK (WPMR) MODELİNİN TASARIMI VE UYGULAMASI

BİR ATÖLYEDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK (WPMR) MODELİNİN TASARIMI VE UYGULAMASI BİR ATÖLYEDE ORANLARLA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK (WPMR) MODELİNİN TASARIMI VE UYGULAMASI Doç.Dr. Emin KAHYA 1 Kadri KARABÖCEK 2 ÖZET Bu çalışmada, orta ölçekli bir işletmenin Mekanik İşler Atölyesi nde, işçi ve

Detaylı

Üretim/İşlemler Yönetimi 4. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Üretim/İşlemler Yönetimi 4. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretim/İşlemler Yönetimi 4 Verimlilik En genel anlamıyla bir sistem içerisindeki kaynakların ne derece iyi kullanıldığının bir ölçüsüdür. Üretim yönetimi açısından ise daha açık ifadesi ile üretimde harcanan

Detaylı

İÇİNDEKİLER GİRİŞ

İÇİNDEKİLER GİRİŞ İÇİNDEKİLER GİRİŞ -------------------------------------------------------------------- 1 VERİMLİLİK KAVRAMI, ÖNEMİ VE YAKIN KAVRAMLAR -------------------------------------------------------- 7 I. VERİMLİLİK

Detaylı

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I İŞLETME BİRİMİ VE İŞLETMEYİ TANIYALIM YONT 101- İŞLETMEYE GİRİŞ I 1 İŞLETME VE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR ÖRGÜT KAVRAMI: Örgüt bir grup insanın faaliyetlerini bilinçli bir şekilde, ortak

Detaylı

KALİTE KAVRAMI VE KALİTENİN BOYUTLARI

KALİTE KAVRAMI VE KALİTENİN BOYUTLARI KALİTE YÖNETİMİ KALİTE KAVRAMI VE KALİTENİN BOYUTLARI Hizmet veya üründe kalite kavramı için farklı tanımlar kullanılmaktadır. En genel hâliyle ihtiyaçlara uygunluk (Crosby), ürün veya hizmetin değeri

Detaylı

Verimlilik (prodüktivite)

Verimlilik (prodüktivite) Verimlilik (prodüktivite) İşletme stratejisi ve onu destekleyen üretim stratejisi işletmeyi pazarda daha rekabetçi kılar. Ancak bir firma bu rekabetçiliğini nasıl ölçecektir. Bunun en yaygın yollarından

Detaylı

KAPASİTE PLANLAMASI ve ÖLÇME KRİTERLERİ

KAPASİTE PLANLAMASI ve ÖLÇME KRİTERLERİ KAPASİTE PLANLAMASI ve ÖLÇME KRİTERLERİ Kuruluş yeri belirlenen bir üretim biriminin üretim miktarı açısından hangi büyüklükte veya kapasitede olması gerektiği işletme literatüründe kapasite planlaması

Detaylı

A. BIÇIME İLIŞKIN ANALIZ VE DEĞERLENDIRME

A. BIÇIME İLIŞKIN ANALIZ VE DEĞERLENDIRME Y. Mimar Işılay TEKÇE nin Doktora Tez Çalışmasına İlişkin Rapor 18 Ocak 2010 A. BIÇIME İLIŞKIN ANALIZ VE DEĞERLENDIRME 1. Çalışmanın Bölümleri Aday tarafından hazırlanarak değerlendirmeye sunulan doktora

Detaylı

Verimlilik Kavramı Verimlilik Yönetimi Verimlilik Ölçme ve Verimlilik Oranları Verimlilik Arttırma Teknikleri

Verimlilik Kavramı Verimlilik Yönetimi Verimlilik Ölçme ve Verimlilik Oranları Verimlilik Arttırma Teknikleri Endüstri Mühendisliğine ine Giriș Verimlilik Analizi ve Verimlilik Arttırma Teknikleri Yrd. Doç. Dr. Selçuk ÇEBİ scebi@ktu.edu.tr http://scebi.ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

İşgücü Talebinin Tahmininde Sayısal ve. ve Ayrıntılı Yöntemler. İnsan Kaynakları Planlamasında Sayısal

İşgücü Talebinin Tahmininde Sayısal ve. ve Ayrıntılı Yöntemler. İnsan Kaynakları Planlamasında Sayısal İşgücü Talebinin Tahmininde Sayısal ve Sayısal Yrd. Doç. Dr. Rıza DEMİR İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Planlaması ve Seçimi Dersi 2017 Talep Tahmin i İnsan kaynakları talebi veya

Detaylı

SORU 1. Eleman nedir, temel özellikleri nelerdir? İşlere ilişkin elemanları örnek de vererek yazınız.

SORU 1. Eleman nedir, temel özellikleri nelerdir? İşlere ilişkin elemanları örnek de vererek yazınız. Öğrenci Numarası Adı ve Soyadı İmzası: SORU. Eleman nedir, temel özellikleri nelerdir? İşlere ilişkin elemanları örnek de vererek yazınız. SORU. İş ölçümünde ölçülen bileşenleri (insan/makine) yazınız

Detaylı

Ücret Sistemleri. Performansa Dayalı Ücret Sistemleri

Ücret Sistemleri. Performansa Dayalı Ücret Sistemleri Ücret Sistemleri Performansa Dayalı Ücret Sistemleri En genel tanımı ile performansa dayalı ücret sistemleri, ücret ile performans arasında ilişki kurarak oluşturulan ücret sistemlerini içerir. İki tip

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

MALİYET YÖNETİMİ 07071060 FURKAN AKKAYA 09071007 MİHRİBAN TOPRAK

MALİYET YÖNETİMİ 07071060 FURKAN AKKAYA 09071007 MİHRİBAN TOPRAK MALİYET YÖNETİMİ 07071060 FURKAN AKKAYA 09071007 MİHRİBAN TOPRAK Üretimi gerçekleştirmek için yapılan girdilerin parasal toplamıdır. Maliyet kavramı, genel olarak, belirli bir amaca ulaşmak için katlanılan

Detaylı

- Mali analizin Tanımı - Türlerine göre mali analiz - Değerlendirme Kuruluşları

- Mali analizin Tanımı - Türlerine göre mali analiz - Değerlendirme Kuruluşları - Mali analizin Tanımı - Türlerine göre mali analiz - Değerlendirme Kuruluşları Elbistan Meslek Yüksek Okulu 2012 2013 Bahar Yarıyılı Öğr. Gör. Murat KEÇECĠOĞLU Oran analizi: Finansal tablo kalemleri arasındaki

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ

EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ BİLİMSEL ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ Bu ders kapsamında Eğitim Bilimleri ve Öğretmen Yetiştirme Alanında kullanılan nicel ve nitel araştırma

Detaylı

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Bakım nedir? İşletmede faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için her türlü makine, ekipman ve teçhizatın belirli kurallar çerçevesinde gözden geçirilmesi, kontrol edilmesi

Detaylı

TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü

TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü Ekonomi Bölüm 1 Gider Mühendisliği ve Değer Mühendisliği 3 Giriş İşletmeler kar, getiri sağlamak veya bir amacı elde etmek için kurulurlar. Yaşam döngüsü içerisinde

Detaylı

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi 4 Haftalık Ajanda 1. Hafta: Örneklerle BPM-ERP İlişkisi 2. Hafta:

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

K. Erarslan Dumlupınar Universitesi, Maden Mühendisliği Bölümü, Kütahya

K. Erarslan Dumlupınar Universitesi, Maden Mühendisliği Bölümü, Kütahya Türkiye 22. Uluslararası Madencilik Kongresi ve Sergisi 11-13 Mayıs 2011 ANKARA İşgücü Verimliliği Modeli: WPMR Sisteminin Garp Linyitleri İşletmesi (GLİ) Açık Ocak Dekapaj Bölümü için Uygulanması Application

Detaylı

İHLAS EV ALETLERİ FABRİKASINDA YALIN ÜRETİM VE KAİZEN UYGULAMALARI

İHLAS EV ALETLERİ FABRİKASINDA YALIN ÜRETİM VE KAİZEN UYGULAMALARI İstanbul, 2012 İHLAS EV ALETLERİ FABRİKASINDA YALIN ÜRETİM VE KAİZEN UYGULAMALARI 14 yıldır farklı ülkelerde ve farklı sektörlerde birçok firmada Yalın Üretim ve Kaizen Uygulamaları yapmış bir uzman olarak,

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK İŞLETME VE ÜRETİM STRATEJİLERİ. Günümüzde rekabette farklılaşmanın giderek önem kazandığı bir piyasa ortamında işletmeler rakiplerine üstünlük sağlayabilmek için farklı

Detaylı

TEKP 409 TEKSTİL TERBİYESİNDE ÜRETİM VE MALİYET HESAPLARI

TEKP 409 TEKSTİL TERBİYESİNDE ÜRETİM VE MALİYET HESAPLARI T.C. ERCİYES ÜNİVERSİTESİ TEKSTİL MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ 2017-2018 Öğretim Yılı Güz Dönemi TEKP 409 TEKSTİL TERBİYESİNDE ÜRETİM VE MALİYET HESAPLARI Seçmeli Lisans Dersi (2 0 2) Yrd. Doç. Dr. İlhan ÖZEN Erciyes

Detaylı

ÖNSÖZ ŞEKİL LİSTESİ TABLO LİSTESİ

ÖNSÖZ ŞEKİL LİSTESİ TABLO LİSTESİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ ii ŞEKİL LİSTESİ v TABLO LİSTESİ vii ÖZET viii SUMMARY ix BÖLÜM 1. GİRİŞ 1 1.1. YÜKLENİCİ FİRMALARDA İNŞAAT EKİPMANI YÖNETİMİ PROBLEMİNİN ÖNEMİ 1 1.2. PROBLEMİN TANIMLANMASI 3 1.3. YÜKLENİCİ

Detaylı

Endüstri Mühendisliğine Giriş

Endüstri Mühendisliğine Giriş Endüstri Mühendisliğine Giriş 5 ve 19 Aralık 2012, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye. Yard. Doç. Dr. Kamil Erkan Kabak Endüstri Mühendisliği Bölümü,, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye erkankabak@beykent.edu.tr

Detaylı

Maliyet Muhasebesi GENEL BİLGİLER

Maliyet Muhasebesi GENEL BİLGİLER Maliyet Muhasebesi GENEL BİLGİLER Kürşat ÖZDEMİR Genel Bilgiler Temel Kavramlar İşletme Bilgi Sistemi Maliyet Muhasebesi - Tanımı - Amacı MALİYET NEDİR? Bir malı veya hizmeti yapmak ve satmak için, doğrudan

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

KALİTE EKONOMİSİ PROF.DR. AHMET ÇOLAK

KALİTE EKONOMİSİ PROF.DR. AHMET ÇOLAK KALİTE EKONOMİSİ PROF.DR. AHMET ÇOLAK TOPLAM KALİTE MALİYETLERİ TOPLAM İÇİNDEKİ PAYI 1.Önleme maliyetleri % 5 2.Ölçme ve Değerleme Maliyetleri % 50 3.Başarısızlık Maliyetleri % 45 3.1.İç Başarısızlık Maliyetleri

Detaylı

BÖLÜM 9. Ekonomik Dalgalanmalara Giriş

BÖLÜM 9. Ekonomik Dalgalanmalara Giriş BÖLÜM 9 Ekonomik Dalgalanmalara Giriş Çıktı ve istihdamdaki kısa dönemli dalgalanmalara iş çevrimleri diyoruz Bu bölümde ekonomik dalgalanmaları açıklamaya çalışıyoruz ve nasıl kontrol edilebileceklerini

Detaylı

Performans Değerlendirme

Performans Değerlendirme Performans Değerlendirme İşletmeler çalışanlarının iş performanslarını değerlendirmek ister. Bu ne sağlar?.. A) İşletmeye, B) Çalışana Neden her çalışanın yüksek performans göstermesi beklenir?. İK Bölümleri

Detaylı

GRAFİK 1 : ÜRETİM ENDEKSİNDEKİ GELİŞMELER (Yıllık Ortalama) (1997=100) Endeks 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0. İmalat Sanayii

GRAFİK 1 : ÜRETİM ENDEKSİNDEKİ GELİŞMELER (Yıllık Ortalama) (1997=100) Endeks 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0. İmalat Sanayii TÜTÜN ÜRÜNLERİ İMALAT SANAYİİ Hazırlayan Ömür GENÇ ESAM Müdür Yardımcısı 78 1. SEKTÖRÜN TANIMI Tütün ürünleri imalatı ISIC Revize 3 sınıflandırmasına göre, imalat sanayii alt ayrımında 16 no lu gruplandırma

Detaylı

İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ ÖĞRENCİLERİNİN BAŞARI NOTLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ. Tamer Yılmaz, Barış Yılmaz, Halim Sezici 1 ÖZET

İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ ÖĞRENCİLERİNİN BAŞARI NOTLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ. Tamer Yılmaz, Barış Yılmaz, Halim Sezici 1 ÖZET İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ ÖĞRENCİLERİNİN BAŞARI NOTLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ Tamer Yılmaz, Barış Yılmaz, Halim Sezici 1 ÖZET Bu çalışmada, Celal Bayar Üniversitesi İnşaat Mühendisliği Bölümü öğrencilerinin

Detaylı

İŞ AKIŞI ve YERLEŞTİRME TİPLERİ

İŞ AKIŞI ve YERLEŞTİRME TİPLERİ İŞ AKIŞI ve YERLEŞTİRME TİPLERİ İş akışı tipleri önce, fabrika binasının tek veya çok katlı olmasına göre, yatay ve düşey olmak üzere iki grupta toplanabilir. Yatay iş akışı tiplerinden bazı örneklerde

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜM 1. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜM 2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÇEVRESEL ETKİLER BÖLÜM 3. İŞ ANALİZİ VE

Detaylı

İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI. Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT

İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI. Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI Bu Dersimizde; Kuruluşla İlgili Bazı Temel Kavramlar Genel Olarak İşletmenin Kuruluş Aşamaları Fizibilite Çalışmalarının

Detaylı

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ AÇIK VE UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İŞ ETÜDÜ & ERGONOMİ Yrd.Doç.Dr.Tarık Küçükdeniz Bölüm 2: Verimlilik Verimlilik 1 Bölüme Giriş İş etüdü ile ilgili tekniklere

Detaylı

TÜRKİYE EKONOMİSİ. Prof.Dr. İlkay Dellal Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü. 1.DERS Şubat 2013

TÜRKİYE EKONOMİSİ. Prof.Dr. İlkay Dellal Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü. 1.DERS Şubat 2013 TÜRKİYE EKONOMİSİ Prof.Dr. İlkay Dellal Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü 1.DERS Şubat 2013 DERS PLANI 1. hafta Ders planının gözden geçirilmesi, Türkiye nin dünyadaki yeri bazı

Detaylı

2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L

2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L 2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L 10 TEMEL BILGI ALANı (PMI YAKLAŞıMı) Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Kapsam Yönetimi Proje Zaman Yönetimi Proje Maliyet Yönetimi

Detaylı

V. DANILEVSKY İMALAT MÜHENDİSLİĞİ

V. DANILEVSKY İMALAT MÜHENDİSLİĞİ tmmob makina mühendisleri odası V. DANILEVSKY İMALAT MÜHENDİSLİĞİ Çeviren: Mak. Müh. Emin Bahadır KANTAROĞLU YAYIN NO: 121 TMMOB MAKİNA MÜHENDİSLERİ ODASİ OCAK 1967 fit YAYIN NO: 121 BASKI: Y«w Um \*ym3umyü

Detaylı

T.C. ANKARA SOSYAL BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. ANKARA SOSYAL BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. ANKARA SOSYAL BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI ANKARA-2017 İÇİNDEKİLER 1. GENEL HÜKÜMLER... 3 2. İÇ DEĞERLENDİRMELER... 3 2.1. SÜREKLİ İZLEME... 3 2.2.

Detaylı

Planlı veya Plansız Bakım Emirleri Tek Ekrandan Yönetiliyor

Planlı veya Plansız Bakım Emirleri Tek Ekrandan Yönetiliyor 1 Planlı veya Plansız Bakım Emirleri Tek Ekrandan Yönetiliyor NONSTOP Bakım Yönetimi içinde hem Plansız yapılan işlemler hem de 3 farklı yaklaşım ile Planlı yapılan eylemler yer almaktadır. Bütün emirler

Detaylı

Proje Yönetimi Uygulamaları Görev Tanımlama

Proje Yönetimi Uygulamaları Görev Tanımlama Girişimcilik ve İnovasyon Dersi Proje Yönetimi Uygulamaları Görev Tanımlama Yrd. Doç. Dr. Ali Nizam Prof. Dr. Fevzi YILMAZ Mühendislik Fakültesi Fatih Sultan Mehmet Vakıf Üniversitesi 2015 İş Paketi -

Detaylı

14. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI DENETİM. SKY108 Yönetim Bilimi-Yasemin AKBULUT

14. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI DENETİM. SKY108 Yönetim Bilimi-Yasemin AKBULUT 14. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI DENETİM 1 2 DERS İÇERİĞİ Denetimin tanımı ve özellikleri Denetimin diğer yönetim fonksiyonları ile ilişkisi Denetim kaynakları ve özellikleri 3 YÖNETİM NEDİR? Kaynaklar

Detaylı

A Class MRP-II Performans Ölçekleri

A Class MRP-II Performans Ölçekleri diyalog / eğitim yayınları A Class MRP-II Performans Ölçekleri İş Planı Satış Planı Üretim Planı Ana İmalat Planı Malzeme Planı Kapasite Planı Ürün Ağaçları Envanter Yönetimi Üretim Rotası Satınalma Planı

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

ALAN ARAŞTIRMASI II. Oda Raporu

ALAN ARAŞTIRMASI II. Oda Raporu tmmob makina mühendisleri odası TMMOB SANAYİ KONGRESİ 2009 11 12 ARALIK 2009 / ANKARA ALAN ARAŞTIRMASI II Türkiye de Kalkınma ve İstihdam Odaklı Sanayileşme İçin Planlama Önerileri Oda Raporu Hazırlayanlar

Detaylı

İZMİR EKONOMİ ÜNİVERSİTESİ DERS ÖNERİ FORMU

İZMİR EKONOMİ ÜNİVERSİTESİ DERS ÖNERİ FORMU İZMİR EKONOMİ ÜNİVERSİTESİ DERS ÖNERİ FORMU 1. GENEL BİLGİLER Dersin Adı Kodu Güz Bahar Teori (saat/hafta) Uygulama/Lab (saat/hafta) Yerel Kredi AKTS BA/EBA/EISL /FIN 597 X 0 0 0 10 Ön-Koşul(lar) Yok Dersin

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM MALİYET MUHASEBESİNE GİRİŞ

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM MALİYET MUHASEBESİNE GİRİŞ İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM MALİYET MUHASEBESİNE GİRİŞ I. MALİYET MUHASEBESİNE GİRİŞ... 3 1. MALİYET MUHASEBESİNE İLİŞKİN ANA KAVRAMLAR... 3 1.1. Gider Kavramı... 3 1.2. Harcama Kavramı... 3 1.3. Maliyet

Detaylı

Her işletmenin amacı, müşterilerin satın almaya istekli olduğu mal ve hizmet üretmektir. Ancak, müşteri ihtiyaçlarının ve tercihlerinin sürekli

Her işletmenin amacı, müşterilerin satın almaya istekli olduğu mal ve hizmet üretmektir. Ancak, müşteri ihtiyaçlarının ve tercihlerinin sürekli 1 2 Her işletmenin amacı, müşterilerin satın almaya istekli olduğu mal ve hizmet üretmektir. Ancak, müşteri ihtiyaçlarının ve tercihlerinin sürekli olarak değişmesinin yanında, rekabet ve üretim teknolojilerindeki

Detaylı

TREX OEE EL KİTABI OEE EL KİTABI. Eğitim Danışmanlık. www.trex.com.tr OTONOM BAKIM POKA YOKE KAIZEN SMED ÖNLEYİCİ OEE BAKIM PROAKTİF BAKIM

TREX OEE EL KİTABI OEE EL KİTABI. Eğitim Danışmanlık. www.trex.com.tr OTONOM BAKIM POKA YOKE KAIZEN SMED ÖNLEYİCİ OEE BAKIM PROAKTİF BAKIM KAIZEN OTONOM BAKIM POKA YOKE 5S SMED OEE PROAKTİF BAKIM ÖNLEYİCİ BAKIM Eğitim Danışmanlık Eğitim Danışmanlık 1 2 3 4 5 Makinelerimizde her gün karşılaştığımız örnek olayların kayıplar ile olan ilişkileri;

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

Üretim Sistemleri Analizi

Üretim Sistemleri Analizi Üretim Sistemleri Analizi Ekonomistlerin "fayda yaratmak", mühendislerin ise "fiziksel bir varlık üzerinde onun değerini artıracak bir değişiklik yapmak, hammadde veya yarı mamulleri kullanılabilir bir

Detaylı

İş Etüdü ve Tasarımı (IE 411) Ders Detayları

İş Etüdü ve Tasarımı (IE 411) Ders Detayları İş Etüdü ve Tasarımı (IE 411) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS İş Etüdü ve Tasarımı IE 411 Seçmeli 3 0 0 3 5 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili

Detaylı

4. BÖLÜM: İŞ ETÜDÜ 4.1. Giriş İş etüdü, çalışan insanın ihtiyaçları ve verim yeteneklerini dikkate alarak işletmenin ekonomikliğini iyileştirme

4. BÖLÜM: İŞ ETÜDÜ 4.1. Giriş İş etüdü, çalışan insanın ihtiyaçları ve verim yeteneklerini dikkate alarak işletmenin ekonomikliğini iyileştirme 4. BÖLÜM: İŞ ETÜDÜ 4.1. Giriş İş etüdü, çalışan insanın ihtiyaçları ve verim yeteneklerini dikkate alarak işletmenin ekonomikliğini iyileştirme amacını güden ve bu amaca erişmek için iş sistemlerinin incelenmesi

Detaylı

İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROLÜ

İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROLÜ İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROLÜ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF: DR: AHMET ÇOLAK İstatistiksel işlem kontrolü (İPK), işlemle çeşitli istatistiksel metotların ve analiz sapmalarının kullanımını

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

KOÇ ALLIANZ HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. GELİR AMAÇLI ULUSLARARASI ESNEK EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN

KOÇ ALLIANZ HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. GELİR AMAÇLI ULUSLARARASI ESNEK EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN 31 MART 2006 ARA HESAP DÖNEMİNE AİT PERFORMANS SUNUŞ RAPORU VE YATIRIM PERFORMANSI KONUSUNDA SUNULAN BİLGİLERE İLİŞKİN ÖZEL UYGUNLUK RAPORU EMEKLİLİK YATIRIM FONU NUN 31 MART

Detaylı

Mühendislikte İstatistiksel Yöntemler

Mühendislikte İstatistiksel Yöntemler Mühendislikte İstatistiksel Yöntemler BÖLÜM 9 VARYANS ANALİZİ Yrd. Doç. Dr. Fatih TOSUNOĞLU 1 Varyans analizi niçin yapılır? İkiden fazla veri grubunun ortalamalarının karşılaştırılması t veya Z testi

Detaylı

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu?

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Yrd. Doç. Dr. Elif UÇKAN DAĞDEMĠR Anadolu Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İktisat Bölümü Öğretim Üyesi 1. GĠRĠġ Avrupa Birliği (AB)

Detaylı

İstatistik Temel Kavramlar- Devam

İstatistik Temel Kavramlar- Devam İstatistik Temel Kavramlar- Devam 26.12.2016 Dr. Seher Yalçın 1 Değişken türleri Değişken; gözlemden gözleme farklı değerler alabilen objelere, niteliklere ya da durumlara denir (Arıcı, 2006). Bir özellik

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

2014 yılı performansı

2014 yılı performansı ette tüketim endeksi 2014 yılı performansı Sayı:48 : 9 Ercan Türkan ercanturkan@ette.gen.tr 4 2015 www.ette.gen.tr kalite kontrol amaçlı ette performansının ölçülmesi... ette nin hane halkı tüketim harcama

Detaylı

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ AÇIK VE UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İŞ ETÜDÜ & ERGONOMİ Yrd.Doç.Dr.Tarık Küçükdeniz İşçi-Makine Şeması Diğer adı İnsan-Makine Şeması veya Çoklu Faaliyet Şeması

Detaylı

İŞLETMELER AÇISINDAN KAPASİTE

İŞLETMELER AÇISINDAN KAPASİTE İŞLETMELER AÇISINDAN KAPASİTE 8.11.2016 osenses@ktu.edu.tr 1 İşletmeler açısından kapasite planlaması üzerinde önemle durulması gereken bir kavramdır. İşletmeler ancak kapasiteleri ölçüsünde üretim yapabilirler.

Detaylı

İŞANALİZİ TANIMI, ETÜDÜ, TASARIMI

İŞANALİZİ TANIMI, ETÜDÜ, TASARIMI İŞANALİZİ TANIMI, ETÜDÜ, TASARIMI Öğr. Gör. Meral GÜNEŞ ERGİN 1 İŞ ANALİZİ İş analizi, belli bir işletmede yapılmakta olan işler hakkında gerekli bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve örgütlenmesidir.

Detaylı

MTS301 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ. İŞ SAĞLIĞI, GÜVENLİĞİ ve İNSAN KAYNAKLARI

MTS301 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ. İŞ SAĞLIĞI, GÜVENLİĞİ ve İNSAN KAYNAKLARI MTS301 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞ SAĞLIĞI, GÜVENLİĞİ ve İNSAN KAYNAKLARI İSG İK İLİŞKİSİ İş kazaları Meslek hastalıkları İŞLETMELER ARASI REKABET İşçi sağlığı İş güvenliği önlemleri Etkili Yol: İNSAN

Detaylı

Bölüm 5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Teknik Kapsamı (devam)

Bölüm 5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Teknik Kapsamı (devam) Bölüm 5 İnsan Kaynakları Yönetiminin Teknik Kapsamı (devam) Eğitim kavramından önce.. Kendiliğinden kültürlenme Kasıtlı kültürlenme Kendiliğinden Kültürlenme Nedir? Bireyin içinde bulunduğu toplumla etkileşimi

Detaylı

10UY MAKİNE BAKIMCI SEVİYE 3 SINAV ŞARTNAMESİ

10UY MAKİNE BAKIMCI SEVİYE 3 SINAV ŞARTNAMESİ 1.0. AMAÇ Ülkemizde üretim ve hizmet sektörlerinde makine ve donanım kullanımının sürekliliğini ve aksama ile duruşlara meydan vermeden üretimin verimliliğini sağlamak, uygun nitelikteki makine bakımcılarla

Detaylı

572

572 RADYO, TELEVİZYON, HABERLEŞME TEÇHİZATI VE CİHAZLARI İMALATI Hazırlayan M. Ali KAFALI Kıdemli Uzman 572 1. SEKTÖRÜN TANIMI Radyo, televizyon, haberleşme teçhizatı ve cihazları imalatı ISIC Revize 3 sınıflandırmasına

Detaylı

Eğitimcilerin Eğitimi Bölüm 4:Belirsizlik Değerlendirmesi, Prosedürler ve Risk Analizi. Elif Özdemir , ANTALYA

Eğitimcilerin Eğitimi Bölüm 4:Belirsizlik Değerlendirmesi, Prosedürler ve Risk Analizi. Elif Özdemir , ANTALYA Eğitimcilerin Eğitimi Bölüm 4:Belirsizlik Değerlendirmesi, Prosedürler ve Risk Analizi Elif Özdemir 22.02.2017, ANTALYA Sunum İçeriği Belirsizlik Değerlendirmesi Prosedürler Risk Analizi Belirsizlik Tanım:

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi İşletme Bölümü Muhasebe ve Finansman Anabilim Dalı

MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi İşletme Bölümü Muhasebe ve Finansman Anabilim Dalı MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi İşletme Bölümü Muhasebe ve Finansman Anabilim Dalı Kârlılık Durumu Oranları İşletmenin değişik ölçütlere göre kârlılık düzeylerini

Detaylı

Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma

Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma İçindekiler - Muhasebede Uzmanlık Alanları - Satış Fiyatı Tespitinde Maliyetlerin Kullanılması - Satış Fiyatı Tespit Yöntemleri 1) Üretim Maliyetine Dayanan Satış Fiyatı

Detaylı

KAPASİTE KAVRAMI ve KAPASİTE ÇEŞİTLERİ

KAPASİTE KAVRAMI ve KAPASİTE ÇEŞİTLERİ KAPASİTE KAVRAMI ve KAPASİTE ÇEŞİTLERİ Bir işletme için kapasite değerlemesinin önemi büyüktür. Daha başlangıçta kurulacak işletmenin üretim kapasitesinin çok iyi hesaplanması gerekir ve elde edilen verilere

Detaylı

KAIZEN SUNUMU. Hazırlayan: Hatice Đsak 03.01.2009

KAIZEN SUNUMU. Hazırlayan: Hatice Đsak 03.01.2009 KAIZEN SUNUMU Hazırlayan: Hatice Đsak 03.01.2009 Sunumun Amacı: Bu sunumun sonunda sizler kaizen tekniği hakkında bilgi sahibi olacaksınız. Đlk çağlarda güçlü olan, Endüstri çağında zengin olan kazanırdı,

Detaylı

Zaman Serileri-1. If you have to forecast, forecast often. EDGAR R. FIEDLER, American economist. IENG 481 Tahmin Yöntemleri Dr.

Zaman Serileri-1. If you have to forecast, forecast often. EDGAR R. FIEDLER, American economist. IENG 481 Tahmin Yöntemleri Dr. Zaman Serileri-1 If you have to forecast, forecast often. EDGAR R. FIEDLER, American economist IENG 481 Tahmin Yöntemleri Dr. Hacer Güner Gören Zaman Serisi nedir? Kronolojik sırayla elde edilen verilere

Detaylı

Senin tercihin. Yönetim Geliştirme ArGe, Eğitim ve Danışmanlık. Aksiyon un Ötesi

Senin tercihin. Yönetim Geliştirme ArGe, Eğitim ve Danışmanlık. Aksiyon un Ötesi 1 Senin tercihin? Yönetim Geliştirme ArGe, Eğitim ve Danışmanlık Aksiyon un Ötesi Hakkımızda SürAkSiYon (Sürdürülebilir Akılcı Sistematik Yönetim) markası ile TÜBİTAK Marmara Teknoloji Geliştirme Bölgesi

Detaylı

GENEL İŞLETME. Yrd. Doç. Dr. Hasan ALKAN KURULUŞ YERİ SEÇİMİ

GENEL İŞLETME. Yrd. Doç. Dr. Hasan ALKAN KURULUŞ YERİ SEÇİMİ GENEL İŞLETME Yrd. Doç. Dr. Hasan ALKAN KURULUŞ YERİ SEÇİMİ KURULUŞ YERİ İşletmenin faaliyette bulunduğu yerdir. Çeşitli alternatifler arasında en uygun kuruluş yerine karar verme önemli ve zor bir karardır.

Detaylı

BÜRO, MUHASEBE VE BİLGİ İŞLEM MAKİNELERİ İMALATI Hazırlayan M. Emin KARACA Kıdemli Uzman

BÜRO, MUHASEBE VE BİLGİ İŞLEM MAKİNELERİ İMALATI Hazırlayan M. Emin KARACA Kıdemli Uzman BÜRO, MUHASEBE VE BİLGİ İŞLEM MAKİNELERİ İMALATI Hazırlayan M. Emin KARACA Kıdemli Uzman 516 1. SEKTÖRÜN TANIMI Büro, muhasebe ve bilgi işlem makineleri imalatı ISIC Revize 3 ve NACE Revize 1 sınıflandırmasına

Detaylı

MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞI DERS TANITIM BİLGİLERİ. Gaz Türbinleri MK-424 4/Bahar (3+0+0) 3 4

MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞI DERS TANITIM BİLGİLERİ. Gaz Türbinleri MK-424 4/Bahar (3+0+0) 3 4 MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞI DERS TANITIM BİLGİLERİ Dersin Adı Kodu Sınıf / Y.Y. Ders Saati (T+U+L) Kredi AKTS Gaz Türbinleri MK-424 4/Bahar (3+0+0) 3 4 Dersin Dili : Türkçe Dersin Seviyesi : Lisans,

Detaylı

UFRS Bülten. Güncel Raporlama Konularına Kısa Bir Bakış Finansal Olmayan Varlıkların Değer Düşüklüğü Testine İlişkin Önemli Hususlar

UFRS Bülten. Güncel Raporlama Konularına Kısa Bir Bakış Finansal Olmayan Varlıkların Değer Düşüklüğü Testine İlişkin Önemli Hususlar www.pwc.com.tr UFRS Bülten Güncel Raporlama Konularına Kısa Bir Bakış Finansal Olmayan Varlıkların Değer Düşüklüğü Testine Kasım 2016 Uluslararası Finansal Raporlama Standartları Bülteni Sektöre özgü etkenler

Detaylı

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİM PROSEDÜRÜ

SÜREÇ YÖNETİM PROSEDÜRÜ 1.0 AMAÇ Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanacak süreç yönetim sistemi ile ilgili temel esasları tanımlamaktır. 2.0 KAPSAM Ahi Evran Üniversitesi nin stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda yürütmüş olduğu

Detaylı

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ FMEA-HATA TÜRLERİ VE ETKİ ANALİZİ Tanımlama Mevcut veya olası hataları ortaya koyan, bu hataların yaratabileceği etkileri göz önünde bulunduran ve etkilerine göre hataları önceliklendirerek oluşmalarının

Detaylı

Bakım Yönetimi Logo Nisan 2016

Bakım Yönetimi Logo Nisan 2016 Bakım Yönetimi Logo Nisan 2016 İçindekiler Bakım Yönetimi... 4 Bakım Yönetimini Etkileyen Öndeğer ve Parametreler... 4 Tanımlar... 5 Bakım Parametreleri... 5 Parametre Bilgileri... 6 Arıza Kodları... 8

Detaylı

A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME

A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME Y. Mimar Emrah ACAR ın Doktora Tez Çalışmasına İlişkin Rapor 18 Nisan 2005 A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME 1. Çalışmanın Bölümleri Aday tarafından hazırlanarak değerlendirmeye sunulan doktora

Detaylı

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci,

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci, Hafta 1: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI 1 1 İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Amacı İnsan kaynakları yönetimi, en üst düzey yöneticiden en alta, tedarik ve satın almadan satış sonrası

Detaylı

Proje Kaynak Yönetimi

Proje Kaynak Yönetimi Proje Kaynak Yönetimi 2.7.Kaynak 2.7.1. Proje Takımı Kurma Projeler, projenin gerçekleştirilmesi sebebiyle bir araya getirilen takımlar tarafından gerçekleştirilir. Takım çalışması, takım yönetmeyi ve

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE İLGİLİ GENEL AÇIKLAMALAR...1

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE İLGİLİ GENEL AÇIKLAMALAR...1 İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE İLGİLİ GENEL AÇIKLAMALAR...1 KISIM 1 PERSONEL YÖNETİMİNDEN YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ SÜRECİ VE KAVRAMSAL AÇIKLAMALAR...3 I. İNSAN

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

Bölüm 6 - İşletme Performansı

Bölüm 6 - İşletme Performansı Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı

Detaylı