YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Hande ALACA. Anabilim Dalı : Endüstri Mühendisliği. Programı : Mühendislik Yönetimi

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Hande ALACA. Anabilim Dalı : Endüstri Mühendisliği. Programı : Mühendislik Yönetimi"

Transkript

1 ĐSTANBUL TEKNĐK ÜNĐVERSĐTESĐ FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ DEĞER AKIŞ HARĐTALAMA ARAÇLARI ĐLE DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ: BEYAZ EŞYA SEKTÖRÜNDE BĐR UYGULAMA YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Hande ALACA Anabilim Dalı : Endüstri Mühendisliği Programı : Mühendislik Yönetimi Tez Danışmanı: Öğr.Gör. Dr. Cahit Ali BAYRAKTAR HAZĐRAN 2010

2

3 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ DEĞER AKIŞ HARİTALAMA ARAÇLARI İLE DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ: BEYAZ EŞYA SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA YÜKSEK LİSANS TEZİ Hande ALACA ( ) Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 03 Mayıs 2010 Tezin Savunulduğu Tarih : 08 Haziran 2010 Tez Danışmanı : Diğer Jüri Üyeleri : Öğr. Gör. Dr. Cahit Ali BAYRAKTAR (İTÜ) Prof. Dr. Fatma KÜSKÜ AKDOĞAN (İTÜ) Yrd. Doç. Dr. Murat BASKAK (İTÜ) HAZİRAN 2010

4

5 ÖNSÖZ Bir işletmenin rekabet gücü,, işletmenin ürettiği ürünlerin (mamul ya da hizmetlerin) müşteriler tarafından alternatifleri karşısında tercih edilmesini, sürdürebilir bazda sağlayabilme yeteneğidir. Değer zinciri analizindeki ana düşünce, müşteriye yönelik olarak daha fazla değer sunuldukça, daha yüksek rekabet gücü kazanıldığıdır. Bir işin ortaya çıkardığı değerin, değer operasyonlarının gerçekleştirilmesine yönelik maliyeti geçmesi durumunda bu iş kârlı olarak nitelendirilebilecektir. Bu çalışmada, beyaz eşya sektöründe faaliyet gösteren bir firmada değer zinciri analizi yaparak katma değer yaratmayan faaliyetleri ortadan kaldırmak ve müşteriye daha fazla değer sunmak amaçlanmıştır. Çalışmalarım süresince yardımını esirgemeyen BSH Çamaşır Makinası fabrikası Üretim Müdürü Kenan TELLĐ ye; Ön Üretim Alan Yöneticisi Fikret BATAN a ve Ön Üretim çalışanları ile proje ilerlemesinde katkıda bulunan ve yol gösteren Öğr. Gör. Dr. Cemil CEYLAN a ve Öğr. Gör. Dr. Cahit Ali BAYRAKTAR a teşekkürlerimi sunarım. Mayıs 2010 Hande Alaca Endüstri Mühendisi iii

6

7 ĐÇĐNDEKĐLER Sayfa ÖZET...xiii SUMMARY... xv 1. GĐRĐŞ DEĞER ZĐNCĐRĐ TARĐHSEL GELĐŞĐMĐ DEĞER ZĐNCĐRĐ KAVRAMI DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ, PLANLAMA VE KONTROL MODELĐ Değer Müşteri Değer Modeli Değer Belirliyicilerin Analizi Değer Önerileri Değer Üretimi ve Koordinasyonu DEĞER ZĐNCĐRĐ Endüstri Bakış Açısna Göre Firma Bakış Açısına Göre Tasarım ve geliştirme Satın Alma Üretim Pazarlama Servis Lojistik DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ DEĞER ZĐNCĐRĐ YÖNETĐMĐ Teorik Đskelet Yapısı Değer Zinciri Yönetimi nin Faydaları Değer Zinciri Yönetimi nin Kritik Başarı Faktörleri DEĞER ZĐNCĐRĐNDE KULLANILACAK YÖNTEMLER Süreç Faaliyet Haritalama Tedarik Zinciri Matrisi Üretim Çeşitliliği Hunisi Kalite Filtre Haritalama Talep Yükseltme Haritalama Karar Noktası Analizi Fiziksel Yapı Haritalama Değer Katan Zaman Profili Uygun Değer Akış Haritalama Aracının Seçilmesi UYGULAMA Metod Uygulama Yapılacak Firma Hakkında Bilgi BSH Değer Zinciri BSH Değer Zinciri Analizi Analiz yapılacak sürecin belirlenmesi Değer akış haritalama aracının belirlenmesi v

8 9.4.3 Süreç faaliyet haritalama Tedarik zinciri matrisi...i Kalite Filtre Haritalama...i 9.5 Haritalama Araçlarında Çıkan Sonuçların Değerlendirilmesi Süreç faaliyet haritası değerlendirme Tedarik zinciri matrisi değerlendirme Kalite filtre haritalama değerlendirme Çözüm Önerileri...i 9.7 Çözümlerin Uygulanması...i 9.8 Đyileştirme Sonrası Değer Akış Analizi...i Süreç faaliyet haritalama Tedarik zinciri matrisi Kalite filtre haritalama...i 10. SONUÇ VE DEĞERLENDĐRME KAYNAKLAR EKLER vi

9 KISALTMALAR CSL TPM BSH : Customer Service Level (Müşteri Servis Düzeyi) : Total Productive Management (Toplam Üretken Bakım) : Bosch Siemens Ev Aletleri San. ve Tic. A.Ş. vii

10

11 ÇĐZELGE LĐSTESĐ Sayfa Çizelge 8.1 : Haritalama aracı Çizelge 8.2 : 7 Kayıp haritalama aracı korelasyon tablosu (Hines, 1998) Çizelge 8.3 : Süreç faaliyet haritalama örneği Çizelge 8.4 : Değer katan zaman profili verileri Çizelge 8.5 : Değer katan zaman profili verileri Çizelge 8.6 : Değer katan zaman profili maliyet verileri Çizelge 8.7 : Değer katan zaman profili zaman verileri Çizelge 8.8 : Değer katan zaman profili örneği Çizelge 8.9 : VALSAT tablosu Çizelge 8.10 : VALSAT tablosu Çizelge 8.11 : Haritalama araçlarının faydaları Çizelge 9.1 : TPM 16 kayıp Çizelge 9.2 : TPM 16 kaybın önceliklendirilmesi Çizelge 9.3 : Yalın üretime göre 7 kayıp Çizelge 9.4 : TPM e göre 16 kayıp Çizelge 9.5 : 16 Kayıp haritalama aracı korelasyon tablosu Çizelge 9.6 : 16 Kayıp haritalama aracı korelasyon tablosu Çizelge 9.7 : Süreç faaliyet haritası özet tablosu Çizelge 9.8 : Tedarik zinciri matrisi Y ekseni verileri Çizelge 9.9 : Tedarik zinciri matrisi X ekseni verileri Çizelge 9.10 : Süreç faaliyet haritası özet tablosu Çizelge 9.11 : Süreç faaliyet haritası karşılaştırma tablosu Çizelge 9.12 : Süreç faaliyet haritası karşılaştırma tablosu Çizelge 9.13 : Süreç faaliyet haritası karşılaştırma tablosu Çizelge 9.14 : Tedarik zinciri matrisi Y ekseni verileri Çizelge 9.15 : Tedarik zinciri mat. Y ekseni verileri (iyileştirme sonrası) Çizelge 9.16 : Tedarik zinciri matrisi X ekseni verileri Çizelge 9.17 : Tedarik zinciri matrisi X ekseni verileri (iyileştirme sonrası) ix

12

13 ŞEKĐL LĐSTESĐ Şekil 3.1 : Porter değer zinciri modeli... 7 Şekil 4.1 : Değer zinciri analizi planlama ve kontrol modeli Şekil 4.2 : Müşteri değer modeli Şekil 4.3 : Müşteri değer belirleyicilerinin analizi Şekil 4.4 : Değer önerileri Şekil 4.5 : Değer üretimi ve koordinasyonu Şekil 5.1 : Değer zinciri yaklaşımından değer teslimatına.... i Şekil 5.2 : Değer zinciri yönetim Şekil 5.3 : Kurumsal değer zinciri Şekil 5.4 : Tasarım ve geliştirme Şekil 5.5 : Satın alma Şekil 5.6 : Üretim Şekil 5.7 : Pazarlama Şekil 5.8 : Servis Şekil 5.9 : Lojistik Şekil 6.1 : Değer zinciri analizi Şekil 7.1 : Değer zinciri analizine ait teorik iskelet yapısı Şekil 7.2 : Değer zinciri optimizasyonuna bariyerler Şekil 7.3 : Formel değer zinciri stratejisi Şekil 7.4 : Değer zinciri yönetimi yol haritası Şekil 8.1 : Tedarik zinciri matrisi Şekil 8.2 : Üretim çeşitliliği hunisi Şekil 8.3 : Kalite filtre haritalama Şekil 8.4 : Talep yükseltme haritalama Şekil 8.5 : Karar noktası analizi Şekil 8.6 : Fiziksel yapı haritalama örneği (hacime göre) Şekil 8.7 : Fiziksel yapı haritalama örneği (maliyete göre) Şekil 8.8 : Değer katan zaman profili Şekil 8.9 : VALSAT iş akışı Şekil 9.1 : BSH iş süreçleri Şekil 9.2 : BSH iş süreçleri Şekil 9.3 : F02B Bosch Pano Şekil 9.4 : F10C Siemens Pano Şekil 9.5 : F10S Bosch Pano Şekil 9.6 : F10E Bosch Pano Şekil 9.7 : F10S Siemens Pano Şekil 9.8 : Serigrafi baskı bölümü yerleşim planı Şekil 9.9 : Serigrafi baskı bölümü iş akışı (bubble diyagram) Şekil 9.10 : Serigrafi baskı bölümü ip (spaghetti) diyagramı Şekil 9.11 : Süreç faaliyet haritası (1. süreç) Şekil 9.11 : Süreç faaliyet haritası 1. süreç (devamı) Sayfa xi

14 Şekil 9.12 : Süreç faaliyet haritası 2. süreç...89 Şekil 9.12 : Süreç faaliyet haritası 2. süreç (devamı) Şekil 9.13 : Süreç faaliyet haritası 3. süreç...91 Şekil 9.14 : Tedarik zinciri matrisi 1. süreç...94 Şekil 9.15 : Kalite filtre haritalama...97 Şekil 9.16 : Süreç faaliyet haritası 1. süreç (detay) Şekil 9.17 : Yerleşim düzeni (iyileştirme sonrası) Şekil 9.18 : Serigrafi baskı böl. iş akışı (bubble diyagram) (iyileştirme sonrası) Şekil 9.19 : Serigrafi baskı bölümü ip (spaghetti) diyagramı (iyileştirme sonrası). 108 Şekil 9.20 : Süreç faaliyet haritası 1.süreç (iyileştirme sonrası) Şekil 9.20 : Süreç faaliyet haritası 1. süreç (iyileştirme sonrası) (devamı) Şekil 9.21 : Süreç faaliyet haritası 2. süreç (iyileştirme sonrası) Şekil 9.22 : Süreç faaliyet haritası 3. süreç (iyileştirme sonrası) Şekil 9.23 : Tedarik zinciri matrisi (iyileştirme öncesi) Şekil 9.24 : Tedarik zinciri matrisi (iyileştirme sonrası) Şekil 9.25 : Kalite filtre haritalama (iyileştirme öncesi) Şekil 9.26 : Kalite filtre haritalama (iyileştirme sonrası) xii

15 DEĞER AKIŞ HARĐTALAMA ARAÇLARI ĐLE DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ: BEYAZ EŞYA SEKTÖRÜNDE BĐR UYGULAMA ÖZET Bu çalışmada değer akış haritalama araçları ile değer zinciri analizi metodolojisi ele alınmıştır. Çalışmada ilk olarak değer zinciri analizi ile ilgili literatür araştırılmış, literatürde bulunan değer akış haritalama araçları incelenmiştir. Çalışmanın uygulama alanı olarak beyaz eşya sektörü seçilmiştir. Değer akış haritalama araçları kullanılarak değer zinciri analizi yapılması için metodoloji oluşturulmuştur. Bu metodolojiye dayanarak beyaz eşya sektöründe faaliyet gösteren bir firmada değer zinciri analizi yapılmıştır. Değer zinciri analizi yapılırken 3 farklı haritalama aracından faydalanılmıştır. Değer zinciri analizi sonucunda katma değer yaratmayan faaliyetleri elimine etmek için öneriler geliştirilmiş ve bu öneriler uygulanarak süreç iyileştirilmiştir. Yapılan çalışma 10 bölümden oluşmaktadır. Đkinci bölümde değer zincirinin tarihsel gelişimi ele alınırken, üçüncü bölümde değer zinciri kavramından bahsedilmiştir. Çalışmanın dördüncü bölümünde talep zinciri ve tedarik zinciri analizinden oluşan değer zinciri analizi modeli açıklanmıştır. Bir sonraki bölümde endüstri ve firma bakış açısına göre değer zincirine ait bilgiler verilmiştir. Altıncı bölümde değer zinciri analizi, yedinci bölümde ise değer zinciri yönetimi ele alınmıştır ve bir sonraki bölümde de değer zinciri analizinde kullanılan değer akış haritalama araçları incelenmiştir. Dokuzuncu bölüm geliştirilen metodoloji ve beyaz eşya sektöründe yapılan uygulamaya ayrılmıştır. Bu bölümde öncelikle uygun değer akış haritalama araçları seçilmiş ve bu araçlarla değer zinciri analizi yapılmıştır. Analiz sonucunda ise çeşitli öneriler geliştirilmiş ve uygulanmıştır. Son bölümde ise sonuçlara yer verilmiştir. Bu çalışmanın sonucunda elde edilen faydalar bu bölümde açıklanmıştır. xiii

16

17 VALUE CHAIN ANALYSIS WITH VALUE STREAM MAPPING TOOLS: WHITE GOOD INDUSTRY APPLICATION SUMMARY In this study, value stream mapping tools and value chain analysis were discussed. Firstly, literature related to the value chain analysis and value stream mapping tools was searched. White good industry was selected for application. Methodology is defined for value chain analysis with value stream mapping tools. Value chain analysis was made in the white good industry company by using this methodology. 3 different value stream mapping tools were used for value chain analysis. As a result of value chain analysis, some ideas were created to eliminate non-value added activities. Process was improved after these ideas were implemented. The study consists of 10 sections. In the second section historical development of value chain analysis was handled and in the third section the term of value chain was discussed. In the fourth section, value chain analysis model that consists of demand chain and supply chain analysis was described. In the next section information about value chain from the point of view of industry and company. In the sixth section, value chain analysis and in the seventh section value chain management was discussed. In the next section, value stream mapping tools that were used for value chain analysis were investigated. Methodology and white good industry application were discussed in the ninth section. In this section, firstly suitable value stream mapping tools were selected and value chain analysis were made with them. As a result of analysis, some ideas were created and implemented. In the last section, results were discussed. Also, benefits of this study were explained in this section. xv

18

19 1. GĐRĐŞ Bir organizasyonun kendi sunduğu servis veya ürünlere, belirli bir sırayla uyguladığı işlemlerin, yani bir değer zincirinin sayesinde anlam kattığını kabul eden işletme felsefesinde, bu zincirdeki güçlü ve zayıf yönleri sistematik olarak ortaya çıkarmak, tanımlamak ve analiz etmek için değer zinciri analiz yöntemini kullanır. Organizasyon işlemlerini birer zincir halkası olarak görür ve her bir halkanın değerini artırmayı hedefler (Dekker, 2002). Porter (1985), değer zincirini bir firmanın rekabet üstünlüğü kazanmada anahtar etken olarak görmektedir ve entegrasyon sürecinde gerçekleştirdiği tüm operasyonları sistematik olarak incelemenin en temel aracı olarak tanımlamaktadır. Diğer bir deyişle değer zinciri, firmanın operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir. Değer zinciri çerçevesinin amacı maliyetleri en az düzeye indirirken değer sunumunu en yüksek düzeye yükseltebilmektir (Porter, 1985). Değer zinciri bir ürünün veya hizmetin kavramsal tasarımından nihai tüketiciye teslimine kadar gerekli olan tüm operasyonları (üretim, satın alma, dağıtım ve tüketim gibi) tanımlamaktadır. Değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Bu itibarla değer zinciri analizi, bir firmanın ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlüğü kazanmada etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır. Rekabet üstünlüğünü bir firmaya genel olarak bakarak anlamak mümkün değildir. Nitekim, rekabet üstünlüğü firmanın tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte olduğu birçok farklı operasyondan kaynaklanmaktadır. Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o firmaya özgü uygun operasyonları tespit etmek gerekmektedir. 1

20 Bu çalışmada değer akışı analizi ile ilgili teorik bilgilere dayanarak değer zinciri analizi için bir uygulama modeli oluşturmak ve bu modeli BSH süreçlerinden birine uygulayarak sürecin iyileştirilmesi amaçlanmıştır. Çalışmada öncelikle değer zinciri analizine ait literatür araştırması yer almaktadır. Literatür araştırmasından sonra ise BSH Ev Aletleri San. ve A.Ş., Çamaşır Makinası fabrikasında uygulanan değer zinciri analizi örneği bulunmaktadır. Literatür kısmında öncelikle değer zincirinin 2. dünya savaşından günümüze kadar uzanan tarihsel gelişimi anlatılmıştır. Değer zinciri kavramı için literatürde yer alan farklı tanımlar ise üçüncü bölümde anlatılmıştır. 4. bölümde ise talep zinciri ve tedarik zinciri analizinden oluşan değer zinciri analizi modeli açıklanmıştır. Bu modele ait bileşenler (müşteri değer modeli, değer belirleyicilerinin analizi, değer önerileri, değer üretimi ve koordinasyonu) de bu bölümde açıklanmıştır. Bir sonraki bölümde endüstri ve firma bakış açısına göre değer zincirine ait bilgiler verilmiştir. 6. bölümde ise değer zinciri analizine yer verilmiştir. Değer zinciri yönetiminin faydaları ve kritik başarı faktörleri ise bir sonraki bölümde açıklanmıştır. Literatürün son bölümünde ise değer zinciri analizinde kullanılabilecek 8 farklı yöntemin (süreç faaliyet haritalama, tedarik zinciri matrisi, üretim çeşitliliği hunisi, kalite filtre haritalama, talep yükseltme haritalama, karar noktası analizi, fiziksel yapı haritalama, değer katan zaman profili) amacı ve metodolojisi anlatılmıştır. Ayrıca bu bölümde süreçlere uygun değer akış analizinin hangi metotla nasıl seçileceği de açıklanmıştır. Uygulama kısmında ise öncelikle metodolojiye yer verilmiştir. Metod oluşturulurken literatürde 4. bölümde açıklanan değer zinciri modelindeki temel düşünce göz önüne alınmıştır. Değer zinciri analizi yapılacak süreç (1. adım) ve süreç içerisindeki kayıplar (2. adım) belirlendikten sonra VALSAT analizi ile uygun haritalama araçları (3. adım) belirlenmiştir. Analiz yapıldıktan sonra sonuçlara göre çözüm önerileri (4. ve 5. adım) geliştirilmiştir. Çözüm önerileri uygulanarak (6. adım) sonuçları ortaya konmuş (7. adım) ve tekrar değer zinciri analizi yapılarak önceki durum ile karşılaştırma yapılmıştır (8. adım). Oluşturulan metoda uygun olarak seçilen firmada değer zinciri analizi yapılmıştır. Uygulama yapılacak firma hakkında bilgi verildikten sonra BSH firmasındaki değer zinciri hakkında bilgi verilmiştir. BSH değer zinciri yapısı açıklanırken literatürde açıklanan firma bakış açısına göre değer zinciri (5.2) yapısı temel alınmıştır. Dördüncü bölümde ise BSH değer zinciri analizi yapılmıştır. Değer zinciri analizi yapılacak süreç olarak BSH içerisindeki 2

21 süreç grupları içerisinden temel süreçler den ürün üretimi süreci seçilmiştir. (Müşteri temel olarak ürüne (beyaz eşyanın kendisine) para ödediği için ve en fazla değer üretimde yaratıldığı için bu süreç seçilmiştir.) Ürün olarak Çamaşır Makinası alınmıştır. Daha sonra bu sürece ait 16 kayıp belirlenmiştir. Belirlenen kayıpları ortadan kaldırmaya yönelik uygun haritalama araçlarını seçmek için literatürün son bölümünde açıklanan VALSAT analizinden yararlanılmıştır. VALSAT analizine göre süreç faaliyet haritalama, tedarik zinciri matrisi, kalite filtre haritalama araçları seçilmiştir. 3 haritalama aracı kullanılarak BSH da seçilen süreç analiz edilmiştir. Bir sonraki bölümde ise haritalama araçları ile yapılan analiz sonuçları değerlendirilmiştir. Seçilen süreçteki en büyük kayıpların beklemeler, kalite hataları ve stoklar olduğu tespit edilmiştir ve bu kayıpların kök nedenleri araştırılmıştır. Uygulama kısımının 6. bölümünde değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldırmaya yönelik 3 farklı çözüm önerisi geliştirilmiştir. 7. bölümde bu önerilerin uygulanmasına ilişkin detaylar verilmiştir. Son bölümde ise iyileştirme sonrası 3 haritalama aracı kullanılarak tekrar değer akış analizi yapılmıştır. Analiz ve yapılan iyileştirmeler sonucunda elde edilen iyileştirmeler açıklanmıştır. Bu sonuçlara göre toplam stoklar 4,62 gün den 4,05 güne düşerek stoklarda % 12,3 değerinde, teslimat süresinde (lead time) ise 0,49 gün den 0,36 gün e düşerek % 26,5 değerinde ve kalite hataları ppm den ppm düzeyine düşerek % 12,2 değerinde bir iyileşme sağlanmıştır. 3

22

23 2. DEĞER ZĐNCĐRĐ TARĐHSEL GELĐŞĐMĐ Değer analizi kavramı ilk kez 2. Dünya Savaşı esnasinda L.D. Miles in girişimleriyle ortaya atılmış bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu dönemde General Electric daha ucuz alternatif malzeme kullanarak üretim yapmaya baslamış ve savaş sonrası da bu tutumunu devam ettirme kararı almıştır. Sistemli çalışmalar da o dönemlerde başlatılmıştır. Daha sonraları ürünün fonksiyonel görünümü önem kazanmiş ve değişiklikler sadece ürünün malzeme veya üretimi yönünden değil, tasarımı yönünden de göz önüne alınmıştır yılında, T. Fowler ve T. Snodgrass, kullanıcı ya da müşterinin bakiş açısından bir ürünün tamamının incelenmesi üzerine yoğunlaşan bir fonsiyonel analiz sistemleri tekniği geliştirmişlerdir. Müşteri ve pazarlamayı dikkate alarak; bir ürünün temel fonksiyonlarının yanısıra, kolaylık sağlaması, güvenilirlik sağlaması, kullanıcıyı cezbetmesi ve kullanıcıyı tatmin etmesi ile ilgili fonksiyonları da bu tekniğe dahil etmişlerdir. Bu dönemde ürün ve müşteri birlikte göz önüne alınmış; temel olmayan, fakat müşteri için önemli olan estetik fonksiyonlar da dikkate alınmıştır (Al-Mudimigih, 2004) yılında Michael Everett Porter Değer zinciri modelini geliştirmiştir. Harvard Üniversitesi Đşletme Bölümü nde ekonomi ve yönetim bilimleri profesörü olan Porter üç genel rekabet stratejisinin açıklanması (segmanlara ayırma, maliyet öncülüğü ve farklı konuşlanma stratejileri), bir şirketin üretim süreçlerini blok bir ok şeklinde betimleyen değer zinciri (Value chain) ve beş güç modeli (five forces model) kullanarak bir endüstrinin veya pazarın çekicilik ve rekabet analizinin yapılması konusunda araştırmalara sahiptir (Al-Mudimigih, 2004). Günümüzde de değer analizi veya değer mühendisliği, mamul ve hizmetlerin değerini geliştirme de bir disiplin olarak yaygın bir kabul görmektedir (Al- Mudimigih, 2004) tan 1975 yılına kadar, organizasyonlar dikey tipte yapıya sahiptiler ve faaliyetler, fonksiyonların optimizasyonuna odaklanmıştır. Satıcılarla ilişkiler kazan - kaybet ilişkisine dayanmaktaydı. Üretim sistemleri malzeme ihtiyaç planlanmasına (MRP) odaklanmıştı (Al-Mudimigih, 2004). 5

24 1975 ile 1990 yılları arasında organizasyonlar dikey olarak yapılanıyordu fakat birçoğu operasyonlarını değerlendirmek için süreç haritalamayı ve analizlerini kullanmaktaydı. Bu organizasyonlar, üretim tasarımı ve imalat gibi fonksiyonlar entegrasyonun faydalarından yararlanmıştır. Toplam kalite yönetimi, Deming, Juran, ve Crosby filozofisi ve ISO standartları gibi kalite ile ilgili birçok konuda adımlar atmışlardır. Đmalat sistemleri MRP II e odaklanmıştır (Al-Mudimigih, 2004) yılından bu yana, tüm dünyadaki organizasyonlar ulusal ve uluslar arası rekabet ile karşı karşıya kalmıştır. Organizasyonlar arasındaki stratejik ittifaklar gelişmiştir. Organizasyon yapıları, süreçlere uygun şekilde düzenlenmeye başlamıştır. Đmalat sistemleri; ERP, dağıtım ihtiyaç planlama, elektronik ticaret, ürün veri yönetimi vb., bilgi teknolojileri ile zenginleştirilmiştir (Al-Mudimigih, 2004). Demontaj için tasarım, senkron imalat ve esnek imalat, imalattaki bazı yeni paradigmalardır. Birçok organizasyon, ürünün kaynağından tüketimine kadar oluşan toplam maliyete odaklanmaya başlamıştır. Ayrıca tedarikçi sayısının azaltılması ile birlikte satın alınan malzemelere karşı güven artmıştır ve satıcılarla ve müşterilerle bilgi paylaşımı artmıştır. Öne çıkan tedarik zincirinin yönetimi felsefesi, değişen iş eğilimlerine cevap verebilmek için gelişmiştir (Al-Mudimigih, 2004). 6

25 3. DEĞER ZĐNCĐRĐ KAVRAMI Porter (1985) Değer Zincirini, maliyetlerin davranışlarını ve farklılaşmanın potansiyel kaynaklarını anlamak için işletmeyi, stratejik ilgili faaliyetler şeklinde parçalara ayırmaktır şeklinde tanımlamıştır. Şekil 3.1 de görüldüğü gibi Porter değer zincirini tedarik zinciri ve talep zincirinin birleşimi olarak ifade etmiştir (Walters, 2007). ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ ĐÇ LOJĐSTĐk ÜRETĐM DIŞ LOJĐSTĐk SATIŞ & PAZARLAMA SERVĐS TEKNOLOJĐ SĐSTEMLERĐ TEDARĐK ZĐNCĐRĐ TALEP ZĐNCĐRĐ Şekil 3.1 : Porter değer zinciri modeli. Değer zinciri, talep zincirindeki aynı faaliyetleri ifade ederken odak noktası malların arzı yerine değer yaratmaktır. Bu nedenle değer zinciri analizi, talep zinciri analizine kıyasla daha geniş bir görüş açısı gerektirmektedir. Ayrıca, müşteriler açısından aynı değer zinciri kapsamındaki işletmeler rekabet eden işletmeler değildir. Değer zinciri içindeki faaliyetlerin gerçekleştirilmesi, farklı grupların zincir içinde danışıklı olarak birlikte iş görmelerini gerektirmektedir. Birlikte danışıklı iş görmek her zaman için ortak olmak anlamına gelmemektedir (Walters, 2007). Değer zinciri, hem müşteri hem de kurumun beklentilerini içeren bir model önermektedir. Fırsatların operasyonel ve stratejik analizini makro (proses) ve mikro (faaliyet) düzeyinde yapılmasını önerir. 7

26 Değer ağları yaklaşımında olduğu gibi müşterinin değer beklentilerinin nasıl karşılanacağı ile ilgili herhangi bir kısıt olmadığı varsayımına dayanarak başlar. Fakat daha sonra, değer zinciri sisteminin kendine özgü finansal kısıtlarını göz önüne alır (Walters, 2007). Normann ve Ramirez (1997) e göre, başarılı şirketler değer yaratan sistem üzerindeki karar ve stratejik analizlere odaklanmaktadır. Ayrıca, Normann ve Ramirez bu sistem içerisindeki fonksiyonların (birimlerin) ortak bir değer oluşturabilmek için nasıl çalışması gerektiğini tanımlamıştır (Walters, 2007). Porter in orijinal değer zinciri ile Normann ve Ramirez in yaklaşımı arasında bazı temel farklılıklar bulunmaktadır; Porter şirket değer zincirini başlangıç noktası alırken, Normann ve Ramirez değer yaratan sistemlerin önemini vurgulamaktadır. Değer yaratan sistemler öncelikle müşteri beklentilerini düşünmelidir, müşteri değeri için gerekli kaynak ve yetenekleri daha sonra düşünmelidir (Walters, 2007). Bovet ve Martha (2000), ise değer ağları terimini kullanmıştır. Değer ağları, daha ileri müşteri memnuniyetine ulaşmak ve şirket karlılığını arttırmak için ileri tedarik zinciri konseptini kullananır. Değer ağları müşteri ile başlar ve müşterilerin ürünlerini kendilerinin tasarlamalarına izin verir ve taleplerini karşılar. Müşteri karar prosesinde merkezdedir ve şirket tarafından çevrelenmiştir. Değer ağları modeli ile Porter in değer zinciri modeli arasındaki temel farklılık ise değer zincirindeki fonksiyonlarının (birimler) değer yaratan faaliyetler kümesi olarak düşünülmesi ve bu faaliyetlerin son müşterinin bakış açısına göre tanımlanmasıdır (Walters, 2007). Değer akışı, müsteri özelliklerinden hammadde kaynaklarına kadar birbirine bağlı fonksiyonları belirlemek ve şirketlerdeki ürün ve hizmet ailesini tasarlamak için görev ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanmıştır (Walters, 2007). Değer odaklı yönetim için 3 farklı ana değişiklik öngörülmektedir. Đlk olarak performansa odaklanılması gerekir. Günümüzde birçok organizasyon maliyet odaklı verimliliği temel amaç olarak kabul ediyor. Sadece kısıt olarak değil, paydaşların karları olarak da düşünülmelidir. Đkinci olarak, varlık ve kaynaklara sahip olmak yerine kurumun kaynakları ve varlıkları yönetmesine doğru kaymak gerekmektedir. Üçüncü olarak, organizasyonların hem müşteriye hem tedarikçiye ilişkin operasyonlarında proaktif olması gerekir (Walters, 2007). 8

27 4. DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ, PLANLAMA VE KONTROL MODELĐ Değer Zinciri Analizi Talep Zinciri Analizi Pazar Fırsat Analizi Müşteri Değer Modeli Değer Belirleyicilerinin Analizi Değer Önerileri (Ürün-Hizmet nitelikleri) Değer Üretimi ve Koordinasyonu Değer Dağıtımı Endüstri değer belirleyicilerinin, kaynaklarının, organizasyonel alternatiflerin analizi Müşteri Analizi (mikro-analiz) Tedarik Zinciri Analizi Stratejik Planlama (makro-analiz) Şekil 4.1 : Değer zinciri analizi planlama ve kontrol modeli. Yatırım değeri Sürekli rekabet avantajı yaratmak ve devam ettirmek: endüstri değer belirliyicilerini n analizi Müşteri ve organizasyonel değer 9

28 Değer zinciri modelini uygulamak için birden fazla yaklaşım önerilmiştir. Şekil 4.1 deki model değer zinciri analizini araştırma ve öğretme periyodunu temel alır. Model birden fazla basit felsefeyi içermektedir. Đlk felsefe yalın olmaya dayanmaktadır, ikinci felsefe ise bu analize dayalı olarak hem müşteri hem de paydaşların beklentilerini karşılayacak şekilde müşteri memnuniyetini ve stratejik kararları içeren talep zinciri prosesine açık bir anlayış geliştirmeye dayanmaktadır. Son olarak artan pazar fırstalarının, diğer organizasyonlarla işbirliği yaparak daha başarılı bir şekilde elde edileceğinin kabul edilmesine dayanır (Walters, 2007). Değer zincirinin, entegre yönetim faaliyeti olduğu şekil 4.1 deki modelde görülmektedir. Öncelikle pazar araştırlır ve anlaşılır; pazar fırsat analizinden sonra proses boyunca, endüstri belirleyicileri ve kaynak gereklilikleri tanımlanır; daha sonra gerçekçi pazarlama ve finansal amaçlara başarı ile ulaşmak için potansiyel organizasyonel alternatifler düşünülür. Müşteri değer beklentileri, modelinin en önemli çıktısıdır ve müşteri değer belirleyicilerine açık bir anlayış sağlar. Müşteri değer belirliyicileri, müşterinin demogarfi ve sosyo-ekonomik anlayışını tespit eder ve planlama ile değer önerisinin geliştiği, etkin ürün-pazar stratejisi için temel oluşturur. Değer önerisi iki açıdan önemlidir. Öncelikle, müşteri için organizasyonun müşteri beklentilerine karşı sağladığı ürünleri ve hizmetleri tanımlar. Daha sonra, iç ve dış paydaşların bu beklentileri karşılamak için üstleneceği rolleri ve görevleri belirler. Bu noktada tedarik zinciri yönetimi başlar. Değer üretimi ve koordinasyon kararı, ürünü ve satın alma tercihlerini etkiler ve tek organizasyondan birbirine bağlı organizasyonlara geçilir. Organizasyonun sürekli başarısı için sürekli rekabet avantajı yaratarak güçlü bir pazar pozisyonu sağlanması gerekir (Walters, 2007). 4.1 Değer Günümüzde değer oluşturmanın rekabet avantajı elde etmede ve devam ettirmedeki rolü oldukça büyük bir önem kazanmıştır. Böylece işletmeler, kendi ürünleri veya süreçlerinin etkinliğini arttırmak ve devam ettirmek, dolayısıyla rekabet avantajını elde etmek için değer yönetimi ne yönelmişlerdir (Walters, 2007). 10

29 Değer kavramı çok fazla kullanılan fakat çok fazla anlaşılmayan bir terimdir. Değer yeni bir konsept olmamakla birlikte, ilk olarak Adam Smith tarafından 1776 yılında kullanım değeri (value-in use) olarak tanımlanmıştır. Adam Smith, değerin 2 farklı yönü üzerinde durmuştur. Đlk kısmı üretim maliyetleri, diğeri de müşteri için önemli olan kullanım değeridir (Ürün veya hizmetin kullanıldığı zaman elde edilen fayda). Ticari kapsamda, değer paydaşların memnuniyetini yani sadece müşterinin değil çalışanların, tedarikçilerin, hissederların, yatırımcıların da beklentilerini karşılamayı kapsamaktadır (Walters, 2007). Genel olarak değer, bir müşterinin ödediği fiyat karşılığında elde etmiş olduğu teknik, ekonomik, sosyal faydaların ve hizmetin parasal karşılığıdır. Buna göre, değer para ile ifade edilebilir, müşterinin ödediği fiyat için elde etmiş olduğu net faydadır. McDowell (1994), değeri; Değer = Fonksiyon / Maliyet şeklinde bir formülle açıklamaktadır. Burada değer, ürün veya sürecin çalışması ve en az olası maliyete satılması için sahip olması gereken performanstır. Fonksiyon; ürünün performansı, sağlamlığı, kalitesi, güvenirliği ile ölçülmektedir ve ürün müşterileri tatmin etmek zorundadır. Maliyet ise, kaynakların, zamanın, enerjinin, insanların, paranın ve hammaddenin harcanmasıdır. Değer kavramının birçok tanımı vardır, fakat genelde birbirinden çok farklı değildir. Bu tanımlardaki ana temalar şu şekildedir; Müşteri değeri, ürün veya servisin kullanımı ile ilişkilidir, bu suretle kişisel değerlerden arındırılmıştır. Müşteri değeri, satıcı tarafından objektif olarak belirlenmek yerine müşteri tarafından algılanır. Müşteri değeri, müşterinin aldıkları (Örn: kalite, fayda, maliyet) ürünü veya servisi elde etmek için verdikleri (Örn: fiyat, özveri) arasındaki ilişkiyi içerir (Al-Mudimigih, 2004). Değeri yönetmek için öncelikle fiyat ve değer arasındaki farkı anlamak gerekmektedir. Fiyat, müşterileri çekebilecek ve satışından kar elde edebilecek düzeyde ürün veya servis için belirlenen bedeldir. 11

30 Değer, alıcının fiyata bakışından etkilenir ve ürünün algılanan fayda, fonksiyon ve niteliği ile ilişkilidir. Değer fiyata eşitse veya daha fazla ise, müşteri bu ürünü veya servisi almak ister. Çünkü fiyat satıcı tarafından müşterinin algıladığı ürün veya servisin değerine karşılık vereceği para olarak belirlenir. Fiyatlandırma stratejileri kritiktir. Fiyatı maliyete, olasılığa, talebe dayalı olarak belirleyen geleneksel yöntemler müşterinin algıladığı değere bağlı olarak fiyatı belirler (Al-Mudimigih, 2004). Değer Zinciri bakış açısı Porter in (1985) teki modeline dayanmaktadır. Porter a göre bu yaklaşım, McKinsey ve Gluck un fonksiyonel yaklaşımına karşılık, yönetimin tedarikçi ve müşterilerle bağlantılı iç faaliyetlerine dayanan rekabet avantajı getirmektedir. Bunun üzerin McKinsey modelini revize etmiştir ve modelini değer tedarik sistemi ne dayandırmıştır. Ayrıca bu konsept değer önerisi olarak da bilinmektedir. Şirketlerin, geleneksel fonksiyonel organizasyon (iç odaklı) yapısından, dış odaklı proses bazlı yapıya geçişini vurgulamaktadır. Değer tedarik sistemi, değer zincirine zıt olarak iç odaklı fonksiyonlar yerine müşteri algılarına odaklanmıştır. Payne ve Holt (2001), değer takımı yaklaşımını Porter in değer zinciri yaklaşımına karşı geliştirmiştir. Stratejik analizin odağının organizasyonlar olmadığını, değer yaratan sistemler (ortaklık ve işbirliği ile ürün değeri elde eden sistemler) olduğunu iddia etmiştirler. Slywotzky ve Morrision (1997) müşteri merkezli düşünce kavramını geliştirmişlerdir. Şirketin temel yetkinlikleri, varlıkları ile başlayan, girdiler ve malzemelere doğru ilerleyen, pazarlama kanalları aracılığıyla ürün arz eden ve nihai müşteriye ulaşan geleneksel değer zincirini fazla gereksiz bulmuşlardır. Müşterinin ilk bağlantı olduğunu ve herşeyin onu takip ettiğini iddia etmişlerdir (Walters, 2007). Değer müşteriye sağlanan fayda ile belirlenir, fakat müşterinin bu faydaları elde edebilmesi için bazı maliyetlere katlanılması gerekmektedir. Tüketicinin bakış açısından değer, elde etme maliyeti ile faydanın kombinasyonundan oluşur. Organizasyonun bakış açısından, müşteri beklentilerine verilen cevap değer önerisidir (müşteriye sağlanan değer) (Walters, 2007). 12

31 4.2 Müşteri Değer Modeli Müşteri değer modeli, belirlenen pazar şartlarında, belirlenmiş hedef müşteri kitlesi için maliyet ve faydanın değerlendirilmesine dayanır. Anderson ve Narus(1998), tarafından değer aşağıdaki şekilde tanımlanmıştır: Müşterinin elde ettiği teknik, ekonomik ve sosyal faydanın parasal değerine karşılık, müşterinin ödediği fiyat arasındaki fark değer i belirler. Bu tanımdan yola çıkarak rekabetçi pazarda denklem şu şekilde tanımlanabilir; (Değer t ve Fiyat t ) > (Değer a ve Fiyat a ) Değer t ve Fiyat t, tedarikçinin pazara sunduğudur, Değer a ve Fiyat a, bir sonraki en iyi alternatifin pazara sunduğudur. Değer ve Fiyat arasındaki fark müşterinin satın alması için oluşan teşviktir. Diğer bir deyişle, müşterinin o ürünü satın alması için, bir sonraki en iyi alternatiften daha iyi teşvik sağlaması gerekmektedir. Şekil 4.2 Anderson ve Narus modelinin yalınlaştırılmış halidir; Müşteri Profili; Kim Ne Ne zaman Nerede Müşteri Değer Kriterleri Müşteri Değer Modeli (Değer Belirleyicileri Müşteri Elde Etme Maliyeti Temel Müşteri Değer Belirleyicileri; Varlık Yön. Zaman Yön. Performans Yön. o Finansal o Pazar o Kalite o Hizmet o Esneklik o Seçenek o Rahatlık Risk Yön. Bilgi Yön. Şekil 4.2 : Müşteri değer modeli. Müşteri Değer Modeli yeni değildir. Heskett (1997) de müşteri değer denklemini önermiştir. Müşteri faydasına ve elde etme maliyetine ek olarak proses kalitesi ve fiyatı da içermektedir. Model aşağıdaki şekilde açıklanmıştır; Değer = ( Müşteri için elde edilen sonuç + Proses Kalitesi ) < ( Fiyat + Ürün Elde Etme Maliyeti) (Walters, 2007). 13

32 4.3 Değer Belirliyicilerin Analizi Eğer organizasyon güçlü, rekabetçi bir pozisyon geliştirecek ise, nihai müşteri için önemli olan değer belirleyicilerini ve diğer değer zinciri katılımcılarını etkileyen değer tedarik sisteminin yapısını açık bir şekilde tanımlaması gereklidir (Walters, 2007). Şekil 4.3 den de görüldüğü gibi, değer belirleyicilerinin analizinde birden fazla husus vardır. Đlk olarak, değer belirleyicilerinin ve hedef müşteri grubu için göreceli önemininin açıkça tanımlanması gerekmektedir. Eğer burada temel farklılıklar varsa, birden fazla hedef müşteri kitlesi seçilmelidir. Daha sonra değer kapsamında temel rekabetçiler ve onların değer teslimat yapıları tanımlanmalıdır. Stratejik ve operasyonel kaynak gereklilikleri, müşteri beklentilerinin üretimi ve teslimatı için şartları oluşturmaktadır. Şekil 4.3 den de görülebileceği üzere, paydaşların değer beklentilerini etkiliyen birden fazla yatırım ve maliyet kararı bulunmaktadır. Stratejik Kaynaklar Duran varlıklar Đşletim Sermayesi Yönetim Zamanı Giriş ve çıkış maliyetleri Kritik Endüstri Başarı Belirleyicileri Müşteri Değer Belirliyicilerinin Analizi Đşletme Sermayesi Kısıtları Finansal yapı Nakit akış profilleri Operasyonel Kaynaklar Sabit maliyetler Değişken maliyetler Maliyet Profili, Finansal Riskler Paydaş değer beklentileri Serbest nakit akışı Karlılık Üretkenlik Büyüme/risk Müşteri değer belirliyicilerinin göreceli önemi Pazar kısıtları Rekabetçi faaliyetler ve yapı Şekil 4.3 : Müşteri değer belirleyicilerinin analizi. 14

33 4.4 Değer Önerileri Değer önerileri, hedef müşteri için beklentilerini karşılayacak şekilde tanımlanmalıdır. Müşteri değer niteliklerinin açık bir ifadesi olmalıdır (hem değer kriterleri, hem de müşteri için elde etme maliyetlerini minimize edecek şekilde olmalıdır). Ürün ve hizmet özelliklerini kapsarken, servis destek özelliklerini de kapsamalıdır. Şekil 4.4 de, değer önerilerinin bileşenleri ve etki eden faktörler tanımlanmıştır (Walters, 2007). Müşteri/Pazar Teklifi Garanti & Servis Spesifikasyon Stil & Görüntü Zaman & Yer Bulunabilirliği Ürün Ömrü maliyeti/fiyatı/performansı Bakım periyodu Müşteri Katkısı Karlı ve sık işlemler Uzun dönemli sadakat Geri Bildirim o Ürün-hizmet teslimatı o Rekabetçi faaliyetler o Ürün-hizmet fırsatları Değer Önerileri (Ürün Hizmet Önerileri) Partner/Paydaşların Katkısı Yatırımcılar: Sermaye artışı, uzun dönemli destek Aracılar:Planlama ve tahmin etme, stok yönetimi Çalışanlar: Esneklik, sadakat, çok yetenekli Tedarikçiler: yüksek müşteriye özel üretim, entegrasyon Toplum: Yetkin çalışan havuzu Şekil 4.4 : Değer önerileri. Partner/Paydaşların Beklentisi Partner ve Tedarikçiler ROI Sürekliliği olan karlılık artışı Devamlı yüksek düzeyde prodaktivite Güçlü, pozitif nakit akışı Çalışanlar Đş Tatmini Adil ücret oranları Đş garantisi Aracıları Karlı işlemler Devam eden ilişkiler Pazar hacminde büyüme Güçlü, pozitif nakit akışı 15

34 4.5 Değer Üretimi ve Koordinasyonu Değer üretimi ve koordinasyonu, organizasyonel yapı, paydaşların yönetimi ve operasyon yönetimini kapsamaktadır (Walters, 2007). Organizasyonel Yapı Garanti & Servis Spesifikasyon Stil & Görüntü Zaman & Yer Bulunabilirliği Ürün Ömrü maliyeti/fiyatı/performansı Bakım periyodu Müşteri Katkısı Karlı ve sık işlemler Uzun dönemli sadakat Geri Bildirim o Ürün-hizmet teslimatı o Rekabetçi faaliyetler o Ürün-hizmet fırsatları Değer Üretimi ve Koordinasyonu Operasyonel Yönetim Üretim Lojistik Servis Şekil 4.5 : Değer üretimi ve koordinasyonu. 16

35 5. DEĞER ZĐNCĐRĐ Porter a göre (1985), stratejik maliyet analizinin en önemli amaçlarından biri değer zincirindeki tedarikçi ile alıcı arasındaki ilişkiyi daha iyi yönetmektir. Değer zinciri hammadde tedarikçisinden ürünün teslim edildiği nihai müşteriye kadar olan süreçteki tüm değer yaratan faaliyetlerin kümesidir (toplamıdır). (Shank, 1989). Değer zincirinde farklı tipte bağlantılar bulunmaktadır; faaliyetler arası ilişki, firma içindeki iş birimleri arasındaki ilişki, firma, alıcı ve tedarikçi arasındaki ilişki (Porter, 1985). En son tipteki ilişki, tedarik zincirindeki dikey bağlantılar olarak görülür, firmanın iç değer zincirinin alıcılar ve tedarikçilerle olan ilişkisi ile ilgilenir. Bağlantı, bir faaliyetin performansı ve onun diğer faaliyetin performansına olan etkisi arasındaki ilişkiyi ifade eder. Diğer bir deyişle, faaliyetler arasında kesin bir bağımsızlık varsa, bağlantıdan söz edilebilir (Shank and Govindarajan, 1992). Şekil 5.1 den de görüldüğü üzere, değer yaratımı ve teslimatı kompleks ve kapsamlı bir prosestir. Bu prosesin, yenilikçi organizasyonların merkezine yerleşeceği beklenmektedir. Pazar fırsatlarını tanımlar, müşteri beklentilerini somut ve soyut açıdan araştırır ve hem müşteri beklentilerini karşılayan hem de pazarda güçlü bir pozisyon sağlayan değer zincirini geliştirir. Bunları daha sonra birçok organizasyonun dahil olduğu değer teslimat prosesi takip eder (Walters, 2007). 5.1 Endüstri Bakış Açısna Göre Değer Zinciri; Müşteri ile değer üreticileri arasındaki şebeke; şebeke yapısının başarılı olması için, görevlerin, rollerin ve sorumlulukların anlaşılması ve kabul edilmesi gereklidir. Değeri yaratan organizasyon içinde ve organizasyon ile müşteri arasındaki ağın koordinasyonu stratejik yönetim ile gerçekleşir (Walters, 2007). Değer zinciri kapsamında, ağlar sadece basit bilgi teknoloji tabanlı değildir, fakat ilişki, bilgi ve proses tabanlıdır (Walters, 2007). 17

36 Müşteri ve Pazar Araştırması Tasarım ve Geliştirme Değer beklentilerinin tanımlanması Değer yaratılması Müşteri Önerileri ve Ürün Geliştirme Değer Servisi Değer Zinciri yaklaşımından Değer Teslimatına Değer Üretimi Kaynak Gerekliliklerinin Tanımlanması Satın Alma ve Üretim Ürün/Hizmet teslimat programı. Distribütor ağının seçilmesi ve yönetilmesi Değer Teslimatı Değer Đletişimi Distribütör Đletişimi Şekil 5.1 : Değer zinciri yaklaşımından değer teslimatına. Tüm iş ağının yönetilmesi (Internet) Müşteri değerinin tanımlanması ve dağıtılması Proses Yönetimi Koordinasyonu Değer Zinciri Yönetimi Organizasyon ağının yönetilmesi (Intranet) Ortak hedeflerin koordinasyonu Organizasyon Organizasyon ağının yönetilmesi (Extranet) Şekil 5.2 : Değer zinciri yönetim 18

37 5.2 Firma Bakış Açısına Göre Değer zinciri yönetimi, müşteri memnuniyetine karşı proaktif bir yaklaşımtır, tedarik zinciri tasarımı için belirli görev özelliklerini tanımlamak için talep zincirini kullanmaktadır (Walters, 2007). Kurumsal veya organizasyonel değer zinciri, şekil 5.3 de gösterilmiştir. Endüstri değer zincirinin proses yapısını içermekle birlikte organizasyonel düzeyde karar verme konularını da içermektedir. Satın Alma Lojistik Müşteri ve paydaşların beklentileri Kaynaklar Tasarım ve Geliştirme Üretim Pazarlama Servis Değer Teslimatı Şekil 5.3 : Kurumsal değer zinciri. Değer zinciri içindeki firma sadece paydaşlardan biridir. Değer zincirindeki her bir ana prosesdeki faaliyetler aşağıdaki bölümlerde tanımlanmıştır. 19

38 5.2.1 Tasarım ve geliştirme Müşteri ve paydaşların beklentileri Kaynaklar Varlıklar Proesesler Yetkinlikler Tasarım ve Geliştirme Ürün ve Hizmet Destek Spesifikasyonu Pazar bağlantısı o Nihai müşteri için tasarım o Lokasyon, servis ulaşımına kolaylığın göz önüne alınması Yetkinlik ve kapasite profilini karşılamak için proses tasarımı o Üretim için tasarım o Ürün platformları ve standart bileşenler Ortak güçlü ve zayıf yönler o Varlıklar &Prosesler & Yetkinlikler (Ne? Nerede?Nasıl?) Fırsat ve Tehditler o Talep & Teknoloji ömür çevrimleri o Rekabetçi karşılık Gelir, maliyet & nakit akışı opsiyonlarının tanımlanması (finansman ile) Satın Alma Şekil 5.4 : Tasarım ve geliştirme. 20 Pazarlama Üretim Lojistik Servis Değer Teslimatı

39 5.2.2 Satın Alma Müşteri ve paydaşların beklentileri Kaynaklar Varlıklar Proesesler Yetkinlikler Tasarım ve Geliştirme Satın Alma Spesifikasyonları sağlayan alternatif kaynak modellerinin araştırılması Kaynakların tanımlanması o Alış borsası o Açık arttırma o Risklerin tanımlanması Görüşme & Đşlemler o Operasyon ve nakit çevrim profili o Risk profillerinin tahmin edilmesi Ortak güçlü ve zayıf yönler o Varlıklar &Prosesler & Yetkinlikler (Ne? Nerede?Nasıl?) Fırsat ve Tehditler o Tedarik pazarlarının belirlenmesi o Đkame bileşen & malzemeler Gelir, maliyet & nakit akışı opsiyonlarının tanımlanması (finansman ile) Lojistik Şekil 5.5 : Satın alma. 21 Pazarlama Üretim Servis Değer Teslimatı

40 5.2.3 Üretim Müşteri ve paydaşların beklentileri Kaynaklar Varlıklar Proesesler Yetkinlikler Tasarım ve Geliştirme Satın Alma Üretim Ürün spesifikasyonlarını karşılamak ve hacim tahminleri için gerekli varlıklara, proseslere, yetkinliklere, kapasiteye karar verilmesi Amaçlara ulaşmak için optimum prosese karar verilmesi o Müşteri spesifikasyonları o Ürün kalitesi o Fabrika kullanımı o Đşçilik kullanımı o Esneklik o Çeviklik Đçeride üretim/dışarıda üretim Çeşitlilik, kalite ve maliyet yönetimi Ortak güçlü ve zayıf yönler o Varlıklar &Prosesler & Yetkinlikler (Ne? Nerede?Nasıl?) Fırsat ve Tehditler o Ürün &Süreç teknolojilerinin belirlenmesi o Đkame bileşen & malzemeler Gelir, maliyet & nakit akışı Şekil 5.6 : Üretim. 22 Pazarlama Servis Değer Teslimatı Lojistik

41 5.2.4 Pazarlama Müşteri ve paydaşların beklentileri Kaynaklar Varlıklar Proesesler Yetkinlikler Tasarım ve Geliştirme Satın Alma Üretim Pazarlama Değer pozisyonlama o Kullanım değeri o Ortaklık fırsatları Değer zincirinde katma değer pozisyonlama Marka gelişimi ve yönetimi o Genişletme Ürün-Pazar gelişimi o Müşteri uygulamaları o Teknoloji ürün, proses opsiyonları Kanal gelişimi ve yönetimi o Müşteri pazarı o Tedarikçi pazarı Pazar bilgi yönetimi o Ortak veritabanı o Online erişim Ortak güçlü ve zayıf yönler o Rekabetçi pozisyonlama o Alternatif yapılar Fırsat ve tehditler o Alternatif stratejiler o Alternatif yapılar Gelir, maliyet & nakit akışı opsiyonlarının tanımlanması (finansman ile) Şekil 5.7 : Pazarlama. 23 Servis Değer Teslimatı Lojistik

42 5.2.5 Servis Müşteri ve paydaşların beklentileri Kaynaklar Varlıklar Proesesler Yetkinlikler Tasarım ve Geliştirme Satın Alma Üretim Pazarlama Servis Müşteri bağlantıları &geliştirme o Ürün & Servis spesifikasyonlarını geliştirme o Kurulum o Bakım o Eğitim o Garanti yönetim programları Varlık Yönetimi o Üretkenlik yönetimi o Varlık stok yönetimi Dağıtım bağlantıları o Stok Yöetimi o Müşteri Desteği Ürün ve Servis Sorumluluğu o Ürün geri alma programları o Dağıtıcılar için saha desteği Fırsat ve tehditler o Alternatif servis stratejileri o Alternatif servis yapıları Gelir, maliyet & nakit akışı opsiyonlarının tanımlanması (finansman ile) Şekil 5.8 : Servis. 24 Değer Teslimatı Lojistik

43 5.2.6 Lojistik Müşteri ve paydaşların beklentileri Kaynaklar Varlıklar Proesesler Yetkinlikler k Sipariş çevrim yönetimi: ürün & malzeme akışı o Sipariş Planlama o Sipariş Girişi Pazarlama o Sipariş Prosesi, Üretim teslimat & faturalama o Satış Yönetimi Tasarım ve Geliştirme Satın Alma Đade Talep Ürün elden çıkarma Bilgi akışı o Ürün bulunabilirliği o Sipariş işleyişi o Sipariş Takibi o Kredi kullanılabilirliği o Müşteri servis cevapları Nakit akışı o Stok dağıtımı o Stok cirosu Lojisti Şekil 5.9 : Lojistik. 25 Değer Teslimatı

44

45 6. DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ Değer zinciri analizi işletmelerin rekabetsel durumlarına oldukça yararlı bir bakış açısı sağlayan önemli bir yöntemdir. Değer zinciri analizi; içinde ürünün müşteriye sunulduğu zincirin tamamını tanımlamaya çalışmaktadır (Dekker, 2002) Bir organizasyonun kendi sunduğu servis veya ürünlere, belirli bir sırayla uyguladığı işlemlerin, yani bir değer zincirinin sayesinde anlam kattığını kabul eden işletme felsefesinde, bu zincirdeki güçlü ve zayıf yönleri sistematik olarak ortaya çıkarmak, tanımlamak ve analiz etmek için kullanılan analiz yöntemidir. Organizasyon işlemlerini birer zincir halkası olarak görür ve her bir halkanın değerini artırmayı hedefler (Dekker, 2002). Değer zinciri analizinin odak noktası, olaylara dışsal açıdan bakmak ve maliyetleri etkin bir biçimde yönetmek için değer zincirini satıcılardan nihai müşterilere kadar stratejik olarak ilgili faaliyetlere ayırarak analiz etmektir. Zincir içindeki her bir bağ değer ilavesi yapmaktadır (Dekker, 2002). Değer Zinciri Analizinin Ana Görevlerini; mevcut faaliyeleri denetlemek, gelecekteki faaliyetleri geliştirmek, değer yaratan faaliyetleri belirlemek, müşteri ihtiyaçlarının tatmimine toplam katkısını analiz etmek, sistematik bir yol sunmak ve rakiplerin değer zinciri ile karşlaştırma yapmak olarak belirliyebiliriz (Dekker, 2002). Finans yönetimi literatüründe Değer Zinciri Analizi stratejik finans yönetiminin analitik araçlarından biri olarak kabul edilir. Bu method, strateji gelişimi için değer zincirini analiz etmek için Porter (1985) tarafından geliştirilen bir metottur ve finans yönetimi literatüründe Shank (1989) Shank ve Govindarajan (1992, 1993). tarafından geliştirilmiştir. Bu analizin ana fikri hammaddeden nihai müşteriye kadar olan faaliyetlerin zincirini alakalı kısımlara bölmek ve maliyetlerin davranışını ve farklılıaşma kaynağını anlayabilmektir (Shank and Govindarajan, 1992, p. 180). Bu yazarlara göre, Değer zinciri analizi, değer zincirindeki faaliyetler arasındaki bağımsızlığa odaklanarak faaliyetler arasındaki bağlantıyı analiz etmek, koordine etmek ve optimize etmek için kullanılır (Dekker, 2002). Literatürde değer zinciri analizi öncelikle konsept olarak gelişmiştir. Pratikte çok az 27

46 deneysel kanıt mevcuttur, bu nedenle konseptin pratik ile alakası eleştirilmektedir. Ayrıca, Değer zinciri analizi konsept olarak tüm değer zincirini kapsamasına ve organizasyonel sınırları geçmesine rağmen, firma içi ilişkilerdeki rolü tamamen kabul edilmemiştir (Dekker, 2002). Porter a göre (1985), değer zinciri analizi tedarik zinciri yönetimi konseptinin merkezi fikri olan değer zincirindeki bağlantıları yönetmek, maliyetleri düşürmek ve farklılaşmayı zenginleştirmek için kullanılır. Değer zinciri analizi, değer zincirindeki maliyet ve farklılaştırmadaki stratejik olarak önemli faaliyetlerin etkilerinin analiz edilmesi için kullanılan yapısal bir metodtur. Bu analiz metodu, değer zinciri maliyetlerinin nerede düşürülebileceği ve nerede farklılaşma için kullanılacağını göstererek firma içi bağlantıların yönetimine destekleyicidir. Diğer bir ifade ile, değer zinciri analizi değer zincirindeki bağımsız faaliyetlerin koordinasyonu ve optimizasyonunu sağlayan mekanizmadır (Dekker, 2002). Toplam Maliyet Sahiplik Sistemleri (Total Cost of Ownership (TCO) systems); belirli tedarikçiden satın alma maliyetinden (sipariş, teslimat, kalite ve yönetim) kaynaklanan muhasebe sistemidir. Değer ziniciri analizinın kapsamı ile karşılaştırıldığında Toplam maliyet sahiplik sistemleri sadece alıcının maliyete etkisini analiz eder, hem alıcının hem tedarikçinin maliyetlerini içeren ve analiz eden daha geniş değer zinciri bakış açısı göz önüne almaz. Değer zinciri analizi, alıcının maliyetlerine ek olarak, değer zincirindeki diğer firmaların da maliyetlerini ve faaliyetlerini göz önüne alır ve bu faaliyetler ve maliyetler arasındaki bağımsızlığı tanımlar (Dekker, 2002). Tedarikçi Üretici Katma değerli Perakendeci Toplam Maliyet Sahiplik Sistemleri Değer Zinciri Analizi Şekil 6.1 : Değer zinciri analizi. Değer zinciri analizi metodolojisinin tanımında, Shank and Govindarajan değer zinciri analizindeki alıcı ve tedarikçilerin sınırlarının ötesine bakarak, analizin bir 28

47 firma tarafından gerçekleşeceğini varsaymıştır. Firma içi ilişkilerde, değer zinciri analizi tedarik zincirindeki alıcı ve satıcılar tarafından birlikte gerçekleştirilmelidir. Bu amaçla, firmalar maliyet ve performans bilgilerini paylaşmalıdır. Bu şekildeki değer zincirinin analizi birçok firmanın maliyet bilgisini entegre eder, içsel odaklı değer zinciri analizine göre daha geniş bir kapsamda yönetir ve eğer analiz dış perspektife sahip bir firma tarafından yapılırsa (ve diğer firmaların maliyetleri ve faaliyetleri hakkında varsayımlar yaparak), maliyet verilerinde daha yüksek doğruluğu elde eder. Fakat hem tadarikçinin hem de alıcının değer zinciri analizine katılması için istekli olması gerekmektedir. Firma ve tedarikçi, tedarik zincirini daha verimli yönetmeye ikna olduğunda, bireysel optimizasyon yerine işbirliği yapıldığında başarılı olunur. Bazen, bu işbirliği bilgi paylaşımı ve tedarik zincirinde birlikte hareket etme konularında yaşanan fikir ayrılığı nedeniyle başarılı olmayabilir (Dekker, 2003). Değer zinciri analizinin birlikte uygulanmasından dolayı bazı belirli tehlikeler oluşabilir. Firmanın bilgilerinin değiş tokuş edilmesi Maliyet ve faydada adil bölümlendirme Özel varlıklarda yapılan yatırımın ayrılması Đlk konu ile ilgili olarak, Değer zinciri analizinin birlikte gerçekleştirilme olasılığı değer zincirindeki firmaların diğer firmalarla bilgi paylaşımı için olan isteğine bağlıdır. Firmalar ve tedarikçiler birbirlerine kitaplarını açtıklarında, maliyet ve performans bilgisi değişimi yaptıklarında, pazarlık durumları ve rakiplere bilgi sızdırma artabilir. Bu nedenle, bu bilginin kendilerine karşı kullanılmayacağından emin olmadan önce, gizli bilgileri değiş tokuş etmezler (Dekker, 2003). Firmalar bilgi değiş tokuşunda değer zinciri analizi konusunda istekli olduklarında, mevcut prosesteki değişimler değer zinciri performansını geliştirecektir (Dekker, 2003). Maliyet ve faydanın bölümlendirilmesi konusunda, Tomkins e göre işbirlikçi kararlar, analizin iki düzeyine dayanarak alınmalıdır. Paydaşlar projeye dahil olmadan önce, faydaların eşit olarak paylaşılacağını bilmelidirler. Ayrıca, yatırımdan yeterli geri dönüş elde edilirken,yatırım yapan firmaların, yatırımın diğerlerinin zimmetine geçirilmeyeceğini bilerek kendilerini güvende hissetmeleri gerekmektedir. Sonuç olarak, bu kararlar alınırken, işbirlikçi firmaların fırsatçı davranışların gerçekleşmeyeceğine dair güven duymaları gerekmektedir. Bu güven, daha önceki 29

48 etkileşimler sırasında kurulmuş olabilir. Fakat, güven düzeyi yeterli değilse, değer zinciri analizine dahil olmadan önce, firmalar güveni sağlayabilmek için formel anlaşmalar yaparlar. Bu anlaşmalar çeşitli şekillerde olabilir, kar ve maliyet paylaşımları, sipariş miktarları ile ilgili kontratlar, bilgi alışverişi, birlikte yapılacak ekipman yatırımları ile ilgili güvenli anlaşmalar gibi (Dekker, 2003). 30

49 7. DEĞER ZĐNCĐRĐ YÖNETĐMĐ 7.1 Teorik Đskelet Yapısı Değer zinciri yönetimi için Dumond (2000) tarafından önerilen iskelet, yöneticileri misyon ve vizyon doğrultusunda proses yönetimini kolaylaştıran organizasyonel sistem oluşturmalarını destekler. Süreç yönetiminin kullanılması değer yönetimini destekleyen organizasyonel kültürün oluşmasınu ve korunmasını sağlar. Organizasyonun genelindeki geribildirim mekanizması, organizasyonel sistem ve proseslerin ince ayarını yapmaya devam eder. Değer yönetimindeki anahtar elamanlara odaklanarak, şirket sabit müşteri tabanını geliştirebilir ve devam eden başarısının ayrılmaz bir parçası olabilir, böylece rekabet avantajını geliştirebilir. Değer yönetiminde, yönetimin birincil görevi sürekli değerin yaratıldığı organizasyonel sistemi geliştirmek ve korumaktır. Yönetim yetki düzeyini yükseltmek için eğitim programları geliştirmelidir, uygun ödüllendirme sistemleri yaratmak için çalışanlarka çalışmalıdır, kontrolü ve bilgiyi paylaşmalıdır, çalışanlarını yetkilendirmelidir (Al-Mudimigih, 2004). Eğitim Đş tasarımı Organizasyonel Kültür Organizasyon Misyon ve Stratejisi Arayüz ilişkileri Performans Ölçme Sistemi Proses Yönetimi Sürekli Đyileşme Müşteri Başarısı Bilgi Sistemleri Geribildirim mekanizması Şekil 7.1 : Değer zinciri analizine ait teorik iskelet yapısı. 31

50 Eğer firmalar değer zincirini yönetmek istiyorlarsa ve müşterileri ile yakın ilişkiler geliştirmek istiyorlarsa 2 konuya dikkat etmeleri gerekir; Değer zinciri analizi hammaddeden nihai müşteriye kadar olan süreçteki her adımı analiz etmelidir. Tedarik zinciri yönetiminin nihai amacı, mümkün olan en düşük maliyet ile müşteriye maksimum faydayı sağlamaktır. Tedarik zincirinin değer zinciri yönetimini sağlayacak şekilde genişletilmiş olması gerekir. Değer zinciri yönetimi model konsepttir ve tedarik zinciri sadece alt kümedir. Değer zinciri yönetimi, stoklardaki hataları azaltmak, süreç hızını artırmak, zamanında teslimat ve müşteri memnuniyetini arttırmak için tedarikçiden nihai kullanıcıya kadar olan ürün akışı ile ilgili entegre bilginin yönetilmesi ile ilişkilidir. Değer zinciri yönetimi, baştan sona kadar müşteri ile ilgilidir (Al-Mudimigih, 2004). Değer zinciri yönetimi konsepti ile başarıya ulaşmak için darboğazlardan, hiyerarşik yapıdan kurtulmak, müşteri odaklı bir iletişim akışı sağlamak, ön gerekliliktir. Etkin tedarik zinciri yönetiminde, değer yaratmak için yöneticilerin yapması gereken en temel 2 değişiklik: (1): Fonksiyonların yönetilmesi yerine süreçlerin daha düzgün akışını sağlamak (2): Yönetimde daha yatay ve yanıt veren bir yapıya geçmek. (Al- Mudimigih, 2004). 7.2 Değer Zinciri Yönetimi nin Faydaları Değer zinciri yönetiminin prensipleri uygulandığı takdirde birçok faydası bulunmaktadır. Bunlar organizasyonel, stratejik ve ekonomik rekabet faydaları olarak sınıflandırılabilir (Sheridan, 1993; Greis and Kasarda, 1997). Đlk ve en önemlisi, Değer zinciri yönetimi, organizasyonlara değerlerini geliştirme fırsatını sağlar. Diğer bir deyişle, organizasyonlar ana yetkinliklerini ve pazardaki pozisyonlarını güçlü ve rekabetçi kabileyetlerine göre tanımlamar (Sheridan, 1993; Greis and Kasarda, 1997). Đkinci olarak, Değer zinciri yönetimi, organizasyonların değer yaratan, maliyetlere yönlendiren ve müşteri ihtiyaçlarını ve isteklerini göz önüne alan zincirleri kurmasını sağlar. Diğer bir deyişle, değişik faaliyetler arasındaki sinerji düzeyinin geliştirilmesi ile ilgilidir, müşteri ihtiyaçlarını somut çıktılara dönüştürmeyi içerir (Sheridan, 1993; Greis and Kasarda, 1997). 32

51 Üçüncü olarak, müşteri odağınının yaratılmasını, müşteri ile sürekli ve kesintisiz bir ilişki kurulmasını ve her iki yönlü bilgi akışının oluşmasını sağlar. Dolayısıyla, modern iş dünyasında gerekli olan odağı yaratır ve organizasyonların hızlı, esnek ve çevik hareket etmesini sağlar (Sheridan, 1993; Greis and Kasarda, 1997). Değer akış yönetiminin diğer faydaları tedarikçi ve diğer paydaşlarla ortaklığı geliştirir. Gerçekten, teknoloji organizasyonlara daha geniş bir ölçüde şebeke olanağı sağlar ve müşteriye daha iyi servis sağlar (Sheridan, 1993; Greis and Kasarda, 1997). Değer yaratırken müşteriye odaklanarak elde edilen maliyet avantajı ise diğer bir faydasıdır (Sheridan, 1993; Greis and Kasarda, 1997). Çeviklik, modern iş dünyasında mutlaka olmalıdır, yenilik yapabilme yeteneği, esnek, maliyet etkin olabilme, hızlı tepki verebilme farklı rakipleri birbirinden ayıran önemli etkenlerdir (Sheridan, 1993; Greis and Kasarda, 1997). Son olarak bilgi akışı aracılığıyla müşterilerin, tedarikçilerin ve diğer paydaşların ulaşabileceği şebekeyi, bilgi tabanını ve veri tabanını yönetebilme yeteneği firmaların efektif olarak rekabet etmesini sağlayacaktır (Al-Mudimigih, 2004). 7.3 Değer Zinciri Yönetimi nin Kritik Başarı Faktörleri Değer Zinciri Yönetimi nin prensiplerini benimsemek ve literatürde bahsedilen faydaları arttırmak çok kolay değildir. Örneğin, Ernest and Young (Harnan, 2000) tarafından gerçekleştirilen son araştırmaya göre, organizasyonlar bahsedilen faydalara ulaşabilmek için birçok zorlukla karşılaşmaktadırlar. Değer Zinciri Optimizasyonu Şekil 7.2 den da görülebileceği gibi teknoloji en az etki eden faktördür. Araştırmaya katılan birçok organizasyon, modernleşme için yapılan fiyat baskısının karşılaşılaşılan zorluklardan biri olduğunu kabul etmiştir. Değer Zinciri Performansı Araştırmaya katılan organizasyonlara, organizasyonlarındaki değer zinciri konsepti ile organizasyonun performansını nasıl algıladıkları sorulmuştur ve maalesef bir çok organizasyonun Değer Zinciri Yönetimi prensiplerini çok etkin kullanmadığı ve bu yönde performanslarını optimize edemediği görülmüştür. Değer Zinciri Stratejisi Şekil 7.2 den de görüldüğü gibi organizasyonların karşılaştığı kritik problemlerden biri, sistematik ve gelecek ihtiyaçlarına dayalı değer zinciri stratejini oluşturmadaki 33

52 yetenek eksikliğidir. Birçok organizasyon bu prosese başlamış gibi görünür, fakat çok fazla belirgenleştiremez ve dökümante edemez. Değer Zinciri Bilgi Paylaşma Organizasyonlar hala karşılığında yanıt bekledikleri bilgiyi paylaşmaktadırlar. Ortakların uzun dönemli vizyonlarını ve stratejilerini içeren bilgi yerine ürün ile igili bilgiye odaklanmaktadırlar. Şekil 7.2 ve 7.3 de, müşteri tarafına gelindiğinde de stratejik bakış açısı ve satış tahmini ile ilgili bilgi paylaşımı yerine ürün ve servis ile ilgili bilgi paylaşımı yapılır. Benzer şekilde tedarikçiler ile de, ürün ve servis ile ilgili bilgi paylaşımı eğilimi vardır. Teknoloji Uyuşmazlığı Güven eksikliği Kurumsal Felsefi Farklılıklar Bilgi / Eğitim Değer Akış Yönetimi Liderlik Yokluğu Zayıf Đletişim Fiyat Baskısı Şekil 7.2 : Değer zinciri optimizasyonuna bariyerler. Gelişmekte Hayır Küçük işletmeler Büyük işletmeler Hepsi Evet Şekil 7.3 : Formel değer zinciri stratejisi. 34

53 Değer Zinciri Yönetimi Yol Haritası Önerilen yol haritası geniş literatür taramasına, prensip ve değer zinciri yönetimi ile ilgili mevcut deneyimlere dayanır ve şekil 7.4 den de görüleceği gibi temelde 4 önemli dayanağı vardır ve çeviklik ve hızın önemini vurgular. IT ile Entegre Altyapı ÇEVĐKLĐK Ortaklık yaklaşımı HIZ Proses Yönetimi Felsefesi Değer Zinciri Yönetimi Vizyonu Şekil 7.4 : Değer zinciri yönetimi yol haritası. Değer Zinciri Vizyonu Organizasyonlar, değer zinciri prensiplerini kullanarak mükemmel ve sürekliliği olan performans standartlarını başarmak isterler. Değer zinciri prensipleri, değer yaratımı, misyon/vizyon ve geniş bir müşteri bilgisine dayanır. Ayrıca en değerli kaynaklarda olduğu gibi, bilgiyi kullanmalıdır. Proses Yönetimi Prosesin analiz edilmesi, organizasyonların temel faaliyetlerinin belirlenmesi, herkesi aynı derecede etkileyen optimizasyona ulaşılması, iş süreçlerinin geliştirilmesi, gibi 35

54 araçların kullanılması önemlidir. Prosesler iyileştirmeleri, maliyet etkinliğini ve katma değer miktarını belirlemek için ölçümler ile çevrilmiştir. Ortaklık Yaklaşımı Modern iş kapsamıda ortaklık doğrultusunda çalışmak organizasyonlar için gereklidir. Değer Zinciri Yönetimi ortaklıkların mümkün olduğu ana fikrine dayanır. Özgür bilgi paylaşımı ve farklı yetkinliklerin karşılıklı arttırılması aracılığıyla işbirlikçi ticaret gözle görülebilir. Organizasyonlar toplam yetkinliklerini, müşterilerinin önceliklerini ve tercihlerini göz önüne alarak geliştirebilirler. Bilgi Teknolojileri Entegre Altyapı Eğer değer zinciri gerçekleşecek ise entegresyon gereklidir ve e-tabanlı çevre ve bilgi teknolojileri entegresyonunun kurulması önemlidir. Bu nedenle, bilişim teknolojilerini iyileştirerek ve optimize ederek ; üretim sürecinin, tüketici taleplerinin ve çeşitli alt proseslerin faaliyetlerinin anlaşılması sağlanarak, organizasyonların girişimcilik bilgisinin genişletilmesinin kolaylaştırılması zorunludur. Çeviklik ve Hız Çeviklik, 1970 ten beri çeşitli evrimlerin sonucudur. Bu dönemde organizasyonlar daha çok maliyete odaklanıyorlardı lerde odak biraz daha kaliteye kaydı ve 1990 larda hız öncelikle gerekli oldu. Çeviklik, dünya çapında her müşteriye ürün ve servis sağlayarak değeri kişiye özel hale getirmeye çalışıyor. Bilgi Teknolojileri ve Internet sayesinde, bunu sağlamak daha mümkün olacaktır (Al-Mudimigih, 2004). 36

55 8. DEĞER ZĐNCĐRĐNDE KULLANILACAK YÖNTEMLER Geçtiğimiz 25 yıl içerisinde birçok yeni iş çözümü ile birlikte yeni bakış açıları gelişmiştir. Yeni bir bakış açısı ise Womack ve Jones tarafından tanımlanmıştır. Başlangıç noktası, firmanın varlık nedeni olan müşterinin bakış açısına göre değer yaratımı olarak belirlenmiştir. Farklı firmalardaki birçok fonksiyon, bir ürünün veya servisin oluşturulması için birlikte çalışmaktadır. Tedarik zincirindeki bu fonksiyonların ayrı ayrı optimizasyonu en düşük maliyetli çözümü getirmemektedir. Müşteriden tedarikçiye kadar olan tüm akış incelenmelidir.tüm zincire odaklanmak ilk adımdır, ürüne odaklanmak ikinci adımdır, değer yaratımı akışına odaklanmak üçüncü adımdır. Değer akışı yeni bir kavramdır ve tedarik zincirinin veya tek bir firmanın analizine gore daha faydalı bir analiz yöntemidir (Jones, 1997). Bir sipariş yaratılırken veya bir ürün üretilirken müşteri için katma değer yaratmayan birçok faaliyet gerçekleştirilir ve müşteri, katma değer yaratmayan bu faaliyetlere para ödemek istemez. Bir fabrikada katma değer yaratan faaliyetler % 5 ten az, yarı katma değer yaratan faaliyetler % 35, katma değer yaratmayan faaliyetler ise %60 dır. Katma değer yaratmayan faaliyetleri görmek kolaydır, fakat bunları çevreleyen kayıpları görebilmek zordur. Taiichi Ohno maliyet yaratan fakat değer yaratmayan 7 kaybı tanımlamıştır; fazla üretim, bekleme, taşıma, uygun olmayan proses, gereksiz stok, gereksiz stok ve hatalı ürünler (Jones, 1997). Bu bölümde Taiichi Ohno nun maliyet yaratan fakat değer yaratmayan 7 kaybı engellemek için kullanılacak haritalama araçları anlatılacaktır. Kullanılacak 8 araç, çizelge 8.1 den de görüleceği üzere farklı disiplinlerden gelmektedir (Hines, 1997). 37

56 Çizelge 8.1 : Haritalama aracı Haritalama Aracı Haritalama Aracının Kökeni 1) Süreç Faaliyet Haritalama Endüstri Mühendisliği 2) Tedarik Zinciri Haritalama Zaman Baskısı (Lojistik) 3) Üretim Çeşitliliği Hunisi Yöneylem Araştırması 4) Kalite Filtre Haritalama Yeni araç 5) Talep Yükseltme Haritalama Sistem Dinamiği 6) Karar Noktası Analizi Verimli Tüketici Tepkisi (Lojistik) 7) Fiziksel Yapı Haritalama Yeni araç 8) Değer Katan Zaman Profili Yeni araç Haritalama aracını belirlemek için, oluşan kayıpların ağırlıklı ortalaması (kayıplar kendi içlerinde önceliklendirilir ve kayıp/araç korelasyon çizelgesindeki değerler ile çarpılır. Bakınız VALSAT analizi D ve G sütunları) alınır ve kayıp/araç korelasyon çizelgesinden (çizelge 8.2) faydalanılarak, hangi kayıp için hangi haritalama aracının kullanılacağı belirlenir (Hines, 1998). Y: Yüksek derecede korelasyon O: Orta derecede korelasyon D: Düşük derecede korelasyon 38

57 Çizelge 8.2 : 7 Kayıp haritalama aracı korelasyon tablosu (Hines, 1998). Kayıplar Süreç Faaliyet Haritalama Tedarik Zinciri Matrisi Üretim Çeşitliliği Hunisi Kalite Filtre Haritalama Talep Yükseltme Haritalama Karar Noktası Analizi Fiziksel Yapı (a) Hacim (b) Değer Değer Katan Zaman Profili Fazla Üretim D O D O O D Bekleme Y Y D O O O Taşıma Y D Uygun olmayan proses işlemi Y O D D Gereksiz stok O Y O Y O D Y Gereksiz hareketler Y D Hatalar D Y 39

58 8.1 Süreç Faaliyet Haritalama Amaç: Süreç faaliyet haritalama, belirlenmiş tedarik zinciri içerisinde, katma değer yaratmayan faaliyetlerin analizi için kullanılır (Hines, 1998). Açıklama: (Uygulama alanı) Sipariş karşılama sürecinin detaylı haritalanması için önemli bir araçtır. Mühendislik türevi bir yaklaşımdır ve geleneksel olarak imalat firmalarında üretim için kullanılır. Ayrıca, hem malzeme hem de bilgi akışlarının termin zamanının ve üretkenlik fırsatlarının tanımlanması için sadece fabrikada değil tedarik zincirinin diğer alanlarında da kullanılır. Yöntem: Adım 1: Öncelikle çizelge 8.3 deki gibi bir tablo oluşturulur ve bölümü doldurulur. tablonun ana Prosesin başlangıcı, yani tetikleyici noktasından başlayarak tüm faaliyetler kayıt altına alınır. Her proses adımı için faaliyetlere ilişkin yürüme mesafesi, faaliyet süresi, faaliyeti gerçekleştiren kişi sayısı kayıt altına alınır. Mesafe, zaman ve kişi sayısının bulunduğu sütunlardaki değerler toplanır. Adım 2: Faaliyet türlerinin belirlenmesi 4 tip faaliyet vardır; Operasyon ( ), Taşıma ( ), Kontrol ( ), Gecikme ( ) (Stok) Operasyon ( ): Müşterinin para ödediği değer katan faaliyettir veya yapılması gereken zorunlu bir faaliyet (örn: makinayı çalıştırmadan önce kapıyı kapama) Taşıma ( ): Müşterinin para ödemekten kaçındığı fabrika içindeki vaya fabrikalar arasındaki haraketler Kontrol ( ): Ürün veya bilginin miktarının veya kalitesinin kontrolü Bekleme (veya stok) ( ): Ürün veya bilginin beklemesi, herhangi bir faaliyetin olmadığı yer 40

59 Adım 3: Analiz Öncelikle, faaliyet tiplerinin oranları (adet veya zaman olarak) analiz edilir. Analiz ve aksiyon planlama için veriler kullanılır. Ana problemler belirlenir, bunların nedenleri anlaşılmaya çalışılır ve karşı tedbirler tespit edilir (Hines, 2000). Sonuç: Bu yaklaşım kullanılarak, gereksiz faaliyetler elimine edilir, bazı faaliyetlerde is basitleştirme yapılarak, faaliyetlerin sıralarının değiştirilir ve kayıplar azaltılabilir (Hines, 1997). Örneğin çizelge 8.3 de tanımlanan bekleme ve taşımalar elimine edilerek katma değer faaliyetler azaltılmış olur veya pinlerdeki oluk kesme işlemi daha basit bir yöntem ile yapılabilir. 8.2 Tedarik Zinciri Matrisi Amaç: Bu haritalama yönteminin amacı, tüm zincirin servis düzeyini düşük maliyetlerle geliştirmektir (Hines, 2000). Açıklama (Uygulama alanı): Bu haritalama tekniği, müşteriye verilen hizmetin seviyesini etkileyen (CSL:Customer Service Level) tedarik zincirindeki stokları ve termin zamanını değerlendirmek için kullanılır. Đstenilen termin süresine göre stok düzeyinin belirlenmesini sağlar. Tedarik zincirinde herhangi bir yerde sağlanan stok düzeyinde azalma ve termin süresini düşürme, tüm zincirin yönetimini kolaylaştırır. Bu tekniğin kökeni zaman baskısına ve lojistik hareketlerine dayanmaktadır ve çeşitli isimler altında anılır. Beesley, zaman bazlı proses haritalama adı altında otomativ, uzay ve inşaat sektörlerinde uygulamıştır (Hines, 1998). 41

60 Çizelge 8.3 : Süreç faaliyet haritalama örneği. Süreç Faaliyeti Akış Makina/Alet Mesafe (m) Zaman (dk) Kişi Pinlerin kesilmesi ve oluk açılması Kesici 60 1 Taşıma Kreyn Boyunun ölçülmesi ve oluğun kontrol edilmesi Kumpas 10 2 Bir kenara koyma Torba 70 2 Taşıma Kreyn Dış yüzeyinin cilalanması Cilalayıcı 15 1 Taşıma Kreyn Dış çapının ölçülmesi Kumpas 5 2 Taşıma Kreyn Pinin yuvaya girip girmediğinin kontrolü 10 2 Taşıma Kreyn Bir kenara koyma 10 2 Stoklama 50 Toplam 13 faaliyet 85 metre 252 dakika dk 22 dk 25 dk 130 dk 42

61 46 gün stok 40 Perekandeci mağaza Mağazaya geçiş Perakendeci ambar 10 Tedarikçi Ambara geçiş ,5 gün termin zamanı Şekil 8.1 : Tedarik zinciri matrisi. Yöntem; Herhengi bir noktadaki stok miktarını ve herhangi bir operasyona kadar olan termin süresini belirlemek için, tedarik zincirindeki her düzey için basit XY grafiği oluşturulur. Dikey eksen, tedarik zincirinin her düzeyinde tutulan kümülatif stoğu gösterir. Yatay eksen ise ürünlerin planlanması ve müşteriye iletilmesi için gerekli kümülatif termin süresini göstermektedir. Örnekte, tedarikçi, müşteri stoğu ve perakende stoğu bulunmaktadır ve kümülatif stok 46 gündür. Ürünü üretip müşteriye göndermenin termin süresi de 26,5 gündür (Hines, 2000). Sonuç: Uzun beklemelerin (uzun yatay çizgiler) ve yüksek düzeydeki stok miktarını (uzun dikey çizgiler) tespit etmek için grafik analiz edilir. Örneğin, şekil 8.1 de görüldüğü gibi tedarikçinin ürünü üretip müşteri stoğuna göndermesi 25 gün almaktadır (25 gün alan bekleme yatay olarak çizilmiştir). Dikey eksende de toplam 46 günlük stok bulunmaktadır. %100 müşteri servis düzeyini sağlayan toplam 72,5 gün stok ve transfer zamanı bulunmaktadır. Bu beklemelerin ve stokların nedenleri ve bu maliyetleri elimine etmek için potansiyel çözümler araştırılır ve tüm tedarik zincirinde yaygınlaştırılır (Hines, 2000). 43

62 8.3 Üretim Çeşitliliği Hunisi Amaç: Üretimin her bir proses adımındaki ürün varyantlarının sayısını belirleyen görsel haritalama tekniğidir. Müşteriye özel veya jenerik (markasız) ürünlerin artmaya başladığı noktayı tanımlamak için de bu teknik kullanılır. Aynı zamanda harita, fabrika esnekliği ile kısa termin süresini biraraya getirerek fabrika stok politikalarının belirlenmesini sağlar (Hines, 2000). Açıklama: (Uygulama alanı) Bu tekniğin kökeni yöneylem araştırmasına dayanmaktadır ve tekstil endüstrisine uygulanmıştır (Hines, 1997). Buna benzer olan IVAT analizi metodu ise şirket içindeki iç faaliyetleri analiz eder ve içerdiği faaliyetlere gore şirketi aşağıda tanımlandığı şekli ile I, V, A veya T şekline benzetir (Lee, 2001). I fabrikalar; tekyönlü, çeşitli olmayan birbirinin benzeri üretim unsuru içerir. (örneğin; kimya sektöründeki fabrikalar) V fabrikalar; çok çeşitli bitmiş ürün için sınırlı sayıda hammadde içerir. V fabrikalar, tipik tekstil ve metal endüstrisinde yer alan fabrikalardır. A fabrikalar ise tam tersine, sınırlı bitmiş ürün çeşitlilği ve birden fazla hammadde kullanan fabrikalardır. Örneğin, uzay sanayi ve diğer ana montaj endüstrilerindeki fabrikalardır. T fabrikaları, sınırlı sayıda komponentten yarı işlenmiş parçaların yapıldığı ve bunlardan da farklı kombinasyonlu ürünlerin yapıldığı fabrikalardır. Örneğin, elektronik ve ev aletleri üreten endüstrideki fabrikalardır (Jones, 1997). Üretim çeşitliliği hunisi, firmanın veya tedarik zincirinin hangi alanda faaliyet gösterdiğinin anlaşılmasına yardımcı olur (süreç karmaşıklığına bağlı olarak). Ayrıca, araştırmacılar bu haritalama tekniğini kullanarak endüstriler arasında benzerlikleri ve farklılıkları da anlarlar. Bu yaklaşım, hedef stok azaltımının ve ürünlerin proseslerinde değişiklik yapılacak yerlerin belirlenmesinde de kullanılır (Hines, 1998). 44

63 Yöntem: 1. Yatay eksen ( süreç yolu) ve dikey eksen (ürün sayısı) çizilir. 2. Bir ürün veya ürün grubu seçilir. Bu ürünün veya ürün grubunun üretim süreci tanımlanır. Malzeme reçetesinin anahtar öğesi, tüm üretim sırasını (serisini) takip eden tek bir öğe olmalıdır. Bu tip ürünlere örnek olarak su (meşrubat imalatının ana elemanı) ve tekstil ürünlerinin elyafı verilebilir. 3. Prosesin her adımında, yaratılan ürün sayısı tanımlanır. Her proses analiz edilirken, her proses adımı sonundaki çıktı sayısı grafikte gösterilir (Şekil 8.2). Ürün sayısı Kutu Doldurma Paketleme tablası Paletler 3 Tavlama Posa Karıştırma Mayalanma 60 Süreç yolu Şekil 8.2 : Üretim çeşitliliği hunisi. 45

64 Sonuç: Üretim çeşitliliği hunisi, ürün farklılaşması için mantıksal nedenler ile ilgili bir seri soruyu da beraberinde getirir. Müşteriye özel üretimden (kişiselleştirmeden) önce tutulması gereken optimum ara stok miktarını belirler. Ürün çeşitliliğinin hızla arttığı nokta endişe duyulmaya başlanılan kilit noktadır ve bu nokta üretim sistemine esneklik görevi yapan denge noktasıdır. Kısaca, bu denge noktası (buffer) stok tutma maliyeti olmadan, yüksek düzeyde müşteri servis memnuniyeti yaratabilir. Ayrıca, harita potansiyel ürün ve stok rasyonilazyonu için kullanışlı bilgiler sağlamaktadır (Hines, 2000). 8.4 Kalite Filtre Haritalama Amaç: Dördüncü değer akış haritalama aracı kalite filtre haritalamadır. Kalite filtre haritalama yaklaşımı, sipariş gerçekleştirme prosesindeki veya daha geniş bir tedarik zincirindeki kalite problemlerini tanımlamak için geliştirilmiş yeni bir araçtır. Bu yaklaşım, kalite ve lojistik performans ölçütleri ile entegredir. Hem iç hem de dış (aynı zamanda müşteri servis düzeyini de) kalite düzeyini belirlemek için tasarlanmıştır (Hines, 2000). Açıklama: (Uygulama alanı) Harita, değer akışında nerelerde farklı 3 tip hata olacağını göstermektedir (Hines, 2000). Ürün hataları: Üretim hattı üzerinde veya son kontrolde yakalanmayan hatalardır ve dolayısıyla müşteriye giderler. Hurda hataları: Üretim hattı üzerinde veya son kontrolde yakalanan hatalardır. Hat üzerindeki kontrol yöntemleri çeşitlenebilir. Geleneksel ürün kontrolü veya istatiksel proses kontrol olabilir. Bunların yanı sıra, hatalar poke-yoke ile de yakalanabilir. Servis hataları: Müşteriye giden fakat doğrudan ürünlerin kendisi ile ilgisi olmayan, servis düzeyi ile ilgili hatalardır. En önemli servis hataları uygun olmayan (geç veya erken) teslimattır. Diğerleri yanlış evrak işleri, dökümantasyon, hatalı paketleme veya etiketleme, yanlış miktar ve yanlış faturalamadır. 46

65 Yöntem: 1. Değer akışının değişik adımlarındaki farklı tipteki hatalar harita üzerinde ppm cinsinden gösterilir. Eğer uygun olursa, logaritmik skala da gösterilir. 2. Örneğin otomativ endüstrisindeki değer akışı, dağıtıcıdan geriye doğru montaj fabrikasına, ikinci ve üçüncü sıradaki tedarikçilere ve hammadde üreticilerine kadar gitmektedir. 3. Kalite filtre haritalama dikkatleri aşağıdaki konulara çeker; a. Genellikle alt bileşen üreticilerinde yüksek düzeydeki hurdalar b. Montaj fabrikalarında göreceli düzeyde yüksek ürün hurdaları c. Dağıtıcı firmalardaki yüksek düzeyde servis hataları d. Hammadde üreticilerindeki düşük performans 4. Eğer kalite filtre haritalalama firma içinde kullanılacak ise, şekil 8.3 de görüldüğü gibi farklı firmaları karşılaştırmak yerine firma içindeki departmanlar karşılaştırılır. Bu durumda, iç müşteriye veya bir sonraki departmana geçerken oluşan ürün hataları kayıt altına alınır. Servis hataları da iç müşteriye geçen ürün dışı hatalardır. Hurda hataları da herbir iş alanındaki veya kısımdaki herhangi bir hurdadır (Hines, 2000) Hatalı Oranı (ppm) Servis hataları Ürün hataları Hurdalar 10 1 Dağıtıcı Montaj firması 1.kademe üretici 2.kademe üretici 3. kademe üretici Hammadde Şekil 8.3 : Kalite filtre haritalama. 47

66 8.5 Talep Yükseltme Haritalama Amaç: Bir ürünün, değişik proses safhalarındaki parti büyüklüğünü gösteren zamana karşı miktar grafiğidir. Hem şirket içinde hem de tedarik zinciri boyunca planlanabilir. Ayrıca, tedarik zincirinin farklı safhalarında tutulan stok miktarını göstermek için de kullanılır. 4 haftadan 6 haftaya kadar olan veriler net bir resim açığa çıkarsa da 1 aylık veri genellikle yeterlidir (Hines,2000). Harita aşağıda belirtilen amaçlar için kullanılır; 1. Siparişler üretime ulaştığında, müşteri talebindeki yükselmenin kapsamını görmek. Müşteri talebinde çok fazla yükselme, daha zor akış yönetimi anlamına gelmektedir. Đdeal olan, üretimin tüm basamaklarında kesiksiz bir akış ile müşterinin talep hızında çalışmaktır. 2. Hem miktara hem zamana bakarak detaylı lot büyüklüğü ve çizelgeleme politikaları için görüş sahibi olmak. Aşırı lot büyüklüğünün ve senkronizasyon eksikliğinin sebepleri araştırılabilir. 3. Stok kararlarını kontrol etmek için. Stoklar talep ile tedarik arasında tampon görevi görmektedir. Eğer talep ile tedarik arasında senkronizasyon varsa stoklar düşük olur (Hines, 2000). Açıklama (Uygulama Alanı): Talep yükseltme haritalamanın kökeni, Forrester ve Burbidge nin sistem dinamiği çalışmalarına dayanmaktadır. Harvard Business Review makelesinde de belirtildiği gibi Forrester etkisi olarak bilinir. Bu etki, beklemeler ve bilgi, malzeme akışına ilişkin zayıf karar verme ile bağlantılıdır. Tedarik zinciri üyelerinden birinden diğerine bilgi akışı esnasında oluşacak bilgi çarpıtması, zaman ve enerjinin etkili bir şekilde kullanılmaması nedeniyle aşırı stok yatırımları, verimsiz müşteri servisi, gelir ve kar kayıpları, kapasite planı sapmaları, verimsiz taşıma ve uyulanmayan üretim çizelgeleri gibi çok büyük verimsizlikler ortaya çıkarır (Lee ve diğ., 1997). 48

67 Kırbaç etkisi (Bullwhip Effect) olarak bilinen bu durum pek çok araştırmacı tarafından incelenmiştir. Bazı endüstrilerde whipsaw ya da whiplash etkisi olarak da adlandırılan budurum ilk olarak Jay Forrester (1961) tarafından ele alındığı için Forrester Etkisi olarak tanınmıştır (Disney ve diğ., 2003). Sonuç olarak, tedarik zincirinde genellikle fazla stok, üretim, işçilik ve kapasite bulunur. Tedarik zinciri içerisinde, üreticiler sorunlardan kaçınmak için büyük miktarlarda stok tutarlar (Jones, 1997). Yöntem: 1. Verilerin toplanacağı safhalar açıklanır. Đlk safha, müşteri tarafından yapılan gerçek talepler olacaktır. Bir sonraki safhalar, temel üretim safhalarıdır. Stoklar incelenir ve herbir stok lokasyonundan sonra veriler kaydedilir. 2. Çalışılacak ürünler veya parçalar tanımlanır. Eğer diğer haritalar için veri toplandı ise aynı parçalar kullanılabilir veya temsili bir parça seçilir. 3. Veri toplamak için zaman aralığına karar verilir. Periyod, en uzun üretim çevrimindeki minumum 3 partiyi içermelidir. Örneğin, eğer 15 günlük partiler presleme safhasında yapılıyorsa, fakat montaj her iki günde bir gerçekleşiyorsa, veriler 4 haftalık zaman aralığında 3 presleme partisi için kaydedilir. 4. Analiz için periyoda karar verilir. Bu tipik bir periyot olmalıdır. Mümkünse yüksek talep veya düşük talep periyotlarından kaçınılmalıdır. Şirket kayıt sistemleri tarafından kısıtlanabilirsiniz. 5. Parti büyüklüğü ve stoklar ile ilgili veriler toplanır. Partinin üretilmesinin 1 günden fazla aldığına dikkat edilmelidir. Stok bilgisi mevcut olabilir veya olmayabilir, fakat stokların enstantane fotoğrafı çekilmek şartıyla parti büyüklüklerinden türetilebilir. 6. Veriler grafik üzerinde gösterilir (Hines, 2000). Sonuç: Talep yükseltme haritalama, planlama ve stok politikalarını, kararlarını incelemek için önemli bir araçtır. Planlamacılara nasıl plan yaptıklarını sormak yerine, harita ile gerçekten neler olduğunu ve nasıl geliştirebileceğini görmek mümkündür (Hines, 2000). Bu basit analiz yöntemi, değişen zaman içinde değer akışı boyunca talebin nasıl değiştiğini göstermek için kullanılır. Bu bilgi daha sonra karar vermenin temeli 49

68 olarak ve değer akış yapısının yeniden dizayn edilmesi için ileri analiz yapılırken, dalgalanmaları yönetmekte ve azaltmakta kullanılabilir (Jones, 1997). Talep yükseltme haritalamanın en önemli sonucu, Kamçı veya Forrester etkisini göstermesidir. Harita ayrıca çizelgeleme ve parti büyüklüğü politikalarının ve stok kararlarının analizi için de kullanılır. Şekil 8.4, çikolatanın talep yükseltme haritasını göstermektedir (Hines, 2000). Şekil 8.4 : Talep yükseltme haritalama. 8.6 Karar Noktası Analizi Amaç ve açıklama (Uygulama alanı): Karar noktası analizi, diğer endüstri tiplerinde kullanılacağı gibi, özellikle T tipi fabrikalar veya benzer özellikler gösteren değer akışları için kullanılır. Karar noktası, değer akışında gerçek talebin itme noktasından, tahmin odaklı çekmeye geçildiği noktadır. Diğer bir deyişle, gerçek talep nedeniyle üretilen ürün durur ve sadece tahmine göre üretim yapılır. Şekil 8.5 da hızlı tüketim endüstrisinden bir örnek görülmektedir. Karar noktası, üretici firma içerisinde veya tedarik zinciri içerisinde veya bölgesel dağıtım merkezlerinden ulusal dağıtım merkezlerine doğru herhangi bir yerde olabilir. 50

69 Tedarikçiler Hammadde Fabrika Proses içi stok Bitmiş ürün Mağaza Ulusal dağıtım Bögesel dağıtım merkezi merkezi Üret ve yerel stoğa sevk et Üret ve ulusal stoğa sevk et Đtme Çekme Sipariş için montaj Sipariş için üretim Anahtar Tedarik akışı karar noktası Tahmin odaklı Müşteri odaklı Sipariş için satın alma Şekil 8.5 : Karar noktası analizi. Karar noktasının nerede olduğuna dair, temel bir anlayış belirlemek 2 nedenden dolayı faydalıdır. Birincisi, bu noktadan prosesi hem yukarı hem de aşağı yönde değerlendirmek mümkündür. Bunun amacı, bunların (yukarı ve aşağı akışın) itme veya çekme felsefesi ile uyumunu sağlamaktır. Đkinci olarak, daha temel düzeyde ve uzun dönemli olarak, eğer karar noktası değişecek ise, değer akışındaki operasyonları görebilmek için what if seneryalorı tasarlamak mümkündür. Bu değer akışının daha iyi tasarlanmasını sağlar (Hines, 1997). 8.7 Fiziksel Yapı Haritalama Amaç: Fiziksel yapı haritalama, tedarik zincirinin endüstri düzeyinde nasıl göründüğünü anlamak için kullanılan yeni bir araçtır. Bu bilgi, endüstrinin neye benzediğini, nasıl faaliyet gösterdiğini anlamak için, yeterli gelişim elde edilememiş faaliyet alanlarına yönlendirmede faydalı olur. Açıklama: Şekil 8.6 ve 8.7 de görüldüğü gibi haritalama aracı 2 ayrı kısımda isimlendirilir; hacim yapısı ve maliyet yapısı. Đlk şekilde (Şekil 8.6 ) endüstrinin yapısı hem tedarikçi alanında hem de dağıtım alanında varolan çeşitli kademelere göre (montaj ortada olmak üzere) gösterilmiştir. Bu örnekte, 3 tedarikçi ve 3 dağıtım kademesi vardır. Buna ilave olarak, tedarikçi alanı hammadde kaynaklarını ve diğer destek tedarikçileri (kalıp, sermaye ekipmanları ve tüketici firmaları) de kapsar. Bu 2 grup 51

70 firma (kalıp, sermaye ekipmanları ve tüketici firmaları), şekil 8.6 ve 8.7 de de görüleceği gibi tedarikçi kademesinde gösterilmemiştir. Şekil 8.6 daki dağıtım alanı 3 kademeyi kapsar; pazar sonrası kısım (yedek parçalar için), tüketim ve hizmet birimleri gibi diğer destek organizasyonlar. (a) Firma sayısına göre Satış sonrası Destek Dağıtıcılar Kademele r Hammadde Montaj Montaj Destek Tedarikçiler Şekil 8.6 : Fiziksel yapı haritalama örneği (hacime göre). Şekil 8.7 den de görüleceği gibi, endüstri de aynı şekilde aynı organizasyon kümelerini kullanarak haritalandırılır. Fakat, diyagramdaki alanlar arasındaki bağlantıyı kurmak yerine, doğrudan değer katan sürece bağlantı kurulur (diğer bir deyişle maliyet katan sürece). Otomotiv örneğinde olduğu gibi, ilk kademe tedarikçiler ve montaj firması ana katma değer yaratır. Bu durumda dağıtım maliyetleri önemsizdir. Şekil 8.7 yardımı ile müşteriye satılan nihai ürüne değer katan faaliyetlerin analizi yapılır. Bu nedenle değer analizi araçları tüm endüstri veya tedarik zinciri yapısına odaklanmak için endüstri mühendisleri tarafından kullanılır. Eğer sektörde Benetton gibi baskın bir firma varsa veya endüstrideki tüm firmalar aynı amaca ulaşmak için biraraya gelmişseler, bu şekildeki bir yaklaşım ile endüstri fonksiyonlarının yeniden tasarlanması sağlanabilir. Süreç haritalamada da belirtildiği gibi, kayıpları azaltmak için gereksiz faaliyetlerin elimine edilmesi, basitleştirilmesi, diğer faaliyetlerle birleştirilmesi için çaba gösterilmelidir (Hines, 1997). 52

71 (b) Maliyete göre Hammadde Satış sonrası Montaj Destek Destek Şekil 8.7 : Fiziksel yapı haritalama örneği (maliyete göre). 8.8 Değer Katan Zaman Profili Amaç: Değer katan zaman profili, zamana bağlı olarak değer katan ve katmayan maliyetlerin birikimlerinin gösterildiği haritalama yöntemidir. Zaman baskısının veya paranın kaybolduğu yerin haritalanması için mükemmel bir araçtır. Açıklama: Toplam kayıp Toplam maliyet = Değer / Zaman ( ) Malzemeleri taşı ve stokla Parçaların boşaltılması Boşaltılmış parçaların taşınması ve stoklanması Parçaların basılması Basılmış parçaların taşınması ve stoklanması Basılmış parçaların montajı Bitmiş ürünün stoklanması Değer katan maliyet = 15 Zaman (toplam 70 saat) Şekil 8.8 : Değer katan zaman profili. 53

72 Toplam maliyet çizgisi ve değer katan maliyet çizgisi arasındaki fark kayıpların maliyetini göstermektedir. Toplam maliyet çizgisinin altındaki alan ise bir birim stoktaki para miktarını göstermektedir. Farklı tipteki kayıplar arasındaki fark çok kolay gözlemlenmektedir. Şekil 8.8 den da gördüğümüz gibi, stok gibi belirli faaliyetler katma değer yaratmamak ile birlikte maliyete de neden olmamaktadır. Fakat maliyetle karşılaştırıldığında çok düşük düzeyde değer katmaktadır. Çünkü set-up ve hurda gibi katma değer yaratmayan faaliyetler maliyet de oluşturmaktadır. Bu maliyetlerin ciddiyeti stoklama gibi değer yaratmayan maliyetler ile karşılaştırıldığında anlaşılmaktadır. Tüm tedarik zinciri için çizim yapıldığında, zincir boyunca konuların göreceli önemi daha iyi anlaşılmaktadır. Örneğin, stoklama bir kısımda en önemli problem iken diğer kısımda rework önemli bir problem olabilir (Hines, 2000). Yöntem: Değer katan zaman profili, özellikle projelerin nelere dayandığını üst yöneticilere kanıtlamak için çok faydalı bir araçtır. Diğer araçlara kıyasla, yapılması daha zordur. 1. Öncelikle süreç faaliyet haritalama verileri toplanır, fakat faaliyet tanımlarına ek olarak, akış tipi ve zamanları, çalışan sayısı, makina tipi, stok ve gerekli alan ile ilgili bilgilere de ihtiyaç vardır. 2. Birim maliyetler, kullanılan tüm kaynaklar, kaplanan alanın tahmini maliyeti ile ilgili veriler toplanır. 3. Parçayı üretmek için gerekli birim maliyet, eklenen her ilave maddenin maliyetleri ile ilgili veriler toplanır. 4. Stok tutma maliyeti ( % olarak ifade edilmelidir) tahmin edilir. Bu maliyet, sermaye, stoklama ve sigorta maliyetini de içermelidir. Yıllık olarak en az % 20 olmalıdır, fakat çalışma süresine çevrildiğinde daha düşük bir değer olacaktır. 5. Veriler bir hesap çizelgesine yazılır. Pratik olarak bu gereklidir, çünkü yapılacak herhangi bir revizyon, tüm maliyet adımlarının tekrar hesaplanmasına neden olur. 54

73 6. Hesap tablosundaki sütunlarda; adım numarası, adım tanımı, adım kategorisi, zaman, stok, kullanılan alan, kullanılan makina, çalışan sayısı, adım maliyeti, kümülatif değer katan maliyet, kümülatif toplam maliyet. Kategori bazında, ekstra maliyet ve zaman sütunları ilave edilebilir. 7. Her adıma ait birim bileşen maliyetleri hesaplanır. Her adım da toplam maliyete ilave edilir, fakat değer katan maliyete ilave edilmesine gerek yoktur. Bunu yapmak için, adım zamanı kullanılan tüm kaynakların maliyeti ile çarpılır. Birçok operasyon, hem işgücü hem de makina maliyetlerini kapsar. Stok ve beklemeler genellikle işgücü maliyetlerini içermez. 8. Eğer stok veya bekleme varsa, stok veya bekleme periyodu boyunca bir parçanın elde tutma maliyeti hesaplanır. Elde tutma maliyeti, ürünün kümülatif toplam maliyeti ile çarpılır. 9. Eğer makina proses zamanı veya değer yaratan faaliyet içeriyorda, maliyet bu adım boyunca birlikte işlem gören parça sayısına göre hesaplanmalıdır. Bu genelde bir birim olabilir, fakat örneğin 2 pres simültane çalışıyorsa daha fazla olabilir. 10. Eğer taşıma varsa, birlikte hareket ettirilen parça sayısına göre maliyet hespalanır (örneğin, adımın maliyeti, hareket ettirilen miktara bölünür). 11. Kullanılan alanın maliyetini hesaplamak için, alanın birim maliyeti, içerdiği parça sayısına bölünür. Genelde makina için bir alınır ve stok ve beklemeler için de lot büyüklüğü alınır (Hines, 2000). 55

74 Çizelge 8.4 : Değer katan zaman profili verileri. Hammadde Bitmiş ürünün maliyeti (peni) 100 Tesis alan maliyeti Kira Vergi Isıtma Toplam Maliyet Toplam m² Maliyet / m² ( ) 9 Maliyet / m² (peni) 900 Maliyet / m² / dk (peni) 0, Forklift Maliyeti Amortisman ( ) Bakım ( ) 1000 Đşçilik ( ) Toplam maliyet ( ) Toplam maliyet / dk (peni) 6,21 Fabrika Amortisman ( ) 1000 Bakım ( ) 250 Direkt işçilik ( ) Alan ( ) 50 Toplam maliyet ( ) Toplam maliyet (peni) % fabrika kullanımı 70 Etkin dakika Maliyet/etkin dk (peni) 4,37 56

75 Çizelge 8.5 : Değer katan zaman profili verileri 2. % Stok Tutma Maliyeti % Fırsat Maliyeti 20 % Sigorta 3 % Hasar 3 % Eskime 4 % Toplam 30 % Maliyet / dk 6,39E-05 Diğer Direkt Đşçilik Maliyet / dk (peni) 3,68 Çizelge 8.6 : Değer katan zaman profili maliyet verileri. Gerekli Maliyet Verileri 2 Birim hammadde maliyeti Tesisin alan maliyeti (m²/dk) Forklift maliyeti Fabrika maliyeti Stok tutma maliyeti (%) 100 peni 0,0021 peni 6,21 peni 4,37 peni 6,89E-0,5% Çizelge 8.7 : Değer katan zaman profili zaman verileri. Gerekli Zaman Verileri Hafta Vardiya/hafta Saat/Vardiya Saat/Hafta Maks. dk /hafta Maks. dk/yıl 49 18,

76 Çizelge 8.8 : Değer katan zaman profili örneği. Hammadde maliyeti Hammadde transferi Hammaddenin stoklanması Operasyon 1'e transfer Operasyon 1'de işlem Bitmiş ürünün stoklanması Paketleme & Sevkiyat Akış tipi Taşıma Stoklama Taşıma Operasyon Stoklama Operasyon Mesafe (m) Süre (dk) Kişi Katma değerli 1 Katma değersiz 1 1 Forklift maliyeti 6,21 18,63 Alan maliyeti 3,02 3,02 Stok maliyeti 0 9,93 18,02 Operasyon maliyeti 0 43,7 10 Toplam adım maliyeti 6,21 12,95 18,63 43,7 21,04 10 Kümülatif katma değerli ,7 143,7 153,7 Kümülatif toplam maliyet ,21 119,6 137,79 181,49 202,53 212,53 Kümülatif zaman

77 8.9 Uygun Değer Akış Haritalama Aracının Seçilmesi Detaylı analiz yapılırken en uygun araç seçilmelidir. Haritaların kullanılması, problemlerin açığa çıkması ve hem firma içindeki hem de tedarik zincirindeki firmalar arasındaki ilişki ve bağlantılardaki fırsatların görülmesi açısından önemlidir (Hines, 1997). Hangi aracın hangi şartlar altında kullanılacağı belirlenirken, değer akış analiz aracının basitleştirilmiş versiyonu (VALSAT) kullanılır (Hines, 1998). VALSAT, yeni ürün geliştirilmesi için özellikle otomatif ve Japon firmalar tarafından kullanılan Kalite fonksiyon yayılım metodunun (QFD) yeniden uyarlanmış halidir (Samuel, 1999). A. Analiz yapılacak değer akışının seçilmesi B. Yöneticiler ile görüşmelerin yürütülmesi C. Değer akışındaki kayıpların tanımlanması D. Kayıpların önem derecelerine göre ağırlıklandırılması E. Değer akış haritalama araçlarının belirlenmesi F. Rakiplere göre değerlendirme yapılması G. Đlişki matrisinin oluşturulması H. Toplam önceliklendirme skorunun hesaplanması Şekil 8.9 : VALSAT iş akışı. 59

78 A.Sürecin ilk kısmı, gözden geçirilecek belirli değer akışının tanımlanmasıdır (Çizelge 8.9). Çizelge 8.9 : VALSAT tablosu 1. A. Değer Akışı B. Yönetici Geribildirimleri (Kayıplar ile ilgili) B.Đkinci olarak, müdürler ile yapılan görüşmeler sonucunda, müdürlerin elimine edilebileceğine inandığı çeşitli kayıplar (daha önceden belirtilen 7 kayıp göz önüne alınır) tanımlanır. Aracın başarılı bir şekilde seçilebilmesi için, görüşmecilerin müdürlere endüstri içinde bu kayıpların nasıl tanımlandığını çok iyi açıklaması gerekir. Bu adımda eğer gerekirse, 7 kayıp endüstriye uygun olan başka kelimeler ile ifade edilebilir. Örneğin, sağlık sektöründe aşırı üretim kavramının pek önemi yoktur. Bunun yerine, bu potansiyel kayıp işlerin önce yapılması şeklinde tanımlanabilir ve görüşme yapılan kişilerin bu kavramı daha iyi algılamalarını sağlar (Çizelge 8.9). C.Bu yapıldıktan sonra, tanımlanan kayıplar çizelge 8.10 daki C bölgesine yazılır..çizelge 8.2 i ve Çizelge 8.10 u karşılaştırdığımızda, Çizelge 8.10 daki C,D ve G kısımlarının Çizelge 8.2 de basitleştirilmiş olduğu görülmektedir. 60

79 Çizelge 8.10 : VALSAT tablosu 2. E. Haritalama Araçları C. Kayıplar D.Ağırlıklandırma (Önem derecelerine göre) G. Đlişki Matrisi F.Rakiplere göre Değerlendirme H. Toplam Önceliklendirme Skoru D. Bir sonraki adım (D), 7 kaybın önem derecelerine göre ağırlıklandırılmasıdır. Toplam 35 puan, görüşmeciler tarafından faktörlerin kendi içindeki önemlerine bağlı olarak 7 kayba dağıtılır ve herhangi bir faktör için en fazla 10 puan verilir. Eğer bir görüşmeciden fazla varsa, farklı skorların ortalaması alınır ve 35 puana tamamlanır. E. VALSAT yöntemi kullanılarak, 8 değer akış haritalama aracı (E) ilave edilir, 8 kaybın nasıl tanımlanacağı ise bu haritalama araçları ile belirlenir. F. Bu noktada, firmanın veya firmaların 8 kaybı (F) sektördeki benchmark (örnek) şirketlere göre tanımlaması bilgi verici olabilir. Diğer bir deyişle, bu adımda firmaların tartışması sağlanır ve bu adım firmaların hangi rakiplerinin kayıp azaltımında ve değer zinciri yönetiminde en iyi olduğunun farkına varmasını sağlar. G. Çizelge 8.10 daki G alanı, Çizelge 8.2 de belirlenen araçlar ve kayıplar arasındaki korelasyona göre tanımlanır. Çizelge 8.10 daki farklı korelasyonların skorları oluşturulur. Yüksek korelasyon 9 puan, orta korelasyon 3 puan ve düşük korelasyon 1 puandır. H. Bu yaklaşımdaki son aritmetik adım her bir araç için toplam ağırlığın oluşturulmasıdır. Bu kısımda yapılan, çeşitli kayıpları tanımlamadaki faydasına göre herbir araç değerlendirilir. Daha sonra, herbir korelasyon için, toplam önem skoru hesaplanır. Yani herbir kaybın ağırlığı ile korelasyonu çarpılır. Çizelge 8.10 daki ağırlıklandırmaya gore (D sütunu), eğer fazla üretim için ağırlık 6 puan ise hangi aracın faydalı olacağı aşağıdaki şekildedir; 61

80 Süreç faaliyet haritalama için 6x1 = 6 Tedarik zinciri matrisi için 6x3 = 18 Üretim çeşitliliği tüneli 6x0 = 0 Kalite filtre haritalama 6x1 =6 Talep yükseltme haritalama 6x3 =18 Karar noktası analizi 6x3 =18 Fiziksel yapı haritalama 6x0 =0 Bu hesaplama diğer satırlara da uygulanır, böylece her korelasyon için skorlar belirlenir. Bu tamamlandıktan sonra her sütun için bu skorlar toplanır ve toplam ağırlık kısmına veya Çizelge 8.10 daki H sütununa yazılır. Yüksek skora sahip olan sütunlar, en uygun araçları içerir. Kural olarak birden fazla araç seçilmesi faydalıdır. Önemli olan 2 veya 3 kayıp, yüksek korelasyonun olduğu araçlar ile veya orta korelasyona sahip 2 araç ile eşleştirilir. Bu da her kayıp için yeterli haritalama aracı olduğunu gösterir. Araçlar kullanıldığında, beklenmedik önemli bir kayıp da açığa çıkabilir. Örneğin, talep yükseltme haritalama aracı, fazla stok ve beklemeleri tanımlayabilir. Fakat, fazla üretim gibi bir kayıp varsa ve müdürler tarafından tanımlanmamış ise fazla üretim ile orta korelasyona sahip araç da tanımlama için kullanılır. Bu haritalama prosesi tamamlandığında, araştırmacılar, daha detaylı değer akış analizini yapabilmek için herbir aracı (yararları ile ilişkilendirerek) kulanabilir (Hines, 1997). 62

81 Çizelge 8.11 : Haritalama araçlarının faydaları. Araç Süreç Faaliyet Haritalama Talep Yükseltme Haritalama Fayda Gerçek deliller kullanarak, fabrikalar arasındaki ilişkiyi kapsayan faaliyetlerin performansı ele alınır. Daha sonra, sistemi geliştirmek için tedarik zincirini geliştirecek yollar araştırılabilir. Kolay hedefleri belirlemek ve neden sorusunu harekete geçirmek için yararlı bir araçtır. Tedarik zincirinde seviyelendirilmemiş ve düzensiz planlamaya neden olan talepteki dalgalanmaları açığa çıkartır. Sipariş miktarları ile düşük stok kontrolünün gerçek etkisindeki uygunsuzlukları açığa çıkartır. Bu ve süreç haritalama metodu en güçlü tekniklerdir. Talep Yükseltme Haritalama grafiği stoğun neden var olduğunu gösterir; stokların ve müşteri veya tedarikçi tarafından benimsenen parti büyüklüğü politikalarındaki problemleri ortaya çıkartır. Kalite Filtre Haritalama Hata türlerinin oluşumu ve tedarik zincirinde oluşma eğilimi olan yerler ile ilgili değerli veri sağlar. Bu veri firmanın içerdiği proses faaliyetlerindeki modifikasyonları araştırmak için kullanılır. Ayrıca, bu veri, stok sistemindeki modifikasyonlardan önce tedarik kalitesini sağlamak için ihtiyaçları belirler. Bu teknik tedarikçi ve müşterideki kalite kayıplarının çeşitini tanımlamak için kullanılır. Satın alma spesifikasyonları ve toleransları ile ilgili problemleri açığa çıkartır. Kalite kayıplarının oluştuğu firmalardaki kısa dönemli kayıplara odaklanır. Tedarik Zinciri Matrisi Gerekli bir tekniktir ve işletmede tutulan stoğun miktarını gösterir. Grafik aynı zamanda tedarik zincirinde durgun veya geciken ürünlere önem verir. Harita aynı zamanda bir yıldan diğer yıla olan ilerlemeyi de gösterir. Üretim Çeşitliliği Hunisi Bu teknik, tedarikçi ve müşteri süreçleri boyunca tek elementin hammaddesindeki farklılaşmayı vurgular. Ayrıca tasarımdaki darboğazları da vurgular. Değer Katan Zaman Profili Üretim ile ilgili kayıp ve maliyetler geliştirme çabasını gösterebilmek için gereklidir. Fakat, müşteri maliyetleri hakkında çok az takım veya tedarikçi entegrasyonu vardır. 63

82

83 9. UYGULAMA Uygulama bölümünde öncelikle metot tanımlanmıştır. Daha sonra uygulama yapılacak firma hakkında kısa bir bilgi verilmiştir. BSH Ev Aletleri San. ve Tic. A.Ş. çamaşır makinası fabrikasından bir süreç seçilmiştir ve değer zinciri analizi yapılmıştır. Analiz sonuçlarına bağlı olarak iyileştirme önerileri geliştirilmiş ve süreç iyileştirilmiş ve sonuçlar ortaya konmuştur. 9.1 Metod Literatür araştırmasında, değer zinciri, değer zinciri analizi ve değer akış analiz yöntemleri gibi konular üzerinde durulmuştu. Bu bölümde ise uygulama aşamasında takip edilecek metodoloji detaylandırılacaktır. 1. Değer akış analizi yapılacak sürecin ve kapsamın belirlenmesi: Firma içerisinde hangi süreçlere değer akış analizi yapılacağı yöneticilerle yapılan görüşmelere göre karar verilmiştir. Analiz yapılacak süreçler, firmanın hedeflerine ve müşteri bakış açısına göre belirlenmiştir. Eğer analiz yapılacak süreçte birden fazla ürün (ürün grubu) var ise analiz için tek bir ürün (ürün grubunun) seçilir. Karar verirken, ürün talebi ve getirisi göz önüne alınmıştır (yüksek talep ve getirisi olan ürün seçilmelidir). 2. Kayıpların belirlenmesi: Farklı departmanların üst düzey yöneticileri ile yapılan görüşmeler sonucunda firma içindeki kayıplar tanımlanmıştır. 3. Değer akış analizi yöntemlerinin belirlenmesi (Haritalama araçları): VALSAT analiz yöntemi kullanılarak seçilen proses için kullanılacak analiz yöntemi belirlenmiştir. VALSAT analizi, prosesteki kayıpları açığa çıkartabilecek haritalama araçlarının seçilmesine yardımcı olur. 4. Haritalama araçları kullanılarak analizin yapılması: 65

84 VALSAT analizi ile seçilen bir veya daha fazla haritalama aracı ile analiz yapılmıştır ve sürece ait önemli kayıplar ortaya konmuştur. 5. Yapılan analizlerin değerlendirilmesi: Uygun haritalama araçları ile analiz yapıldıktan sonra elde edilen somut bulgular detaylı olarak değerlendirilmiştir ve büyük kayıplar belirlenmiştir. 6. Yapılan analize göre çözüm önerilerinin belirlenmesi: 3. adımda belirlenen kayıpları ortadan kaldırmaya yönelik olarak çözüm önerileri belirlenmiştir. Bu çözüm önerilerinin belirlenmesi sırasında haritalama araçları ile yapılan analizden faydalanılmıştır. 7. Çözümlerin uygulanması: 6. adımda belirlenen çözüm önerileri firmada uygulanmıştır. 8. Uygulama sonucunda iyileştirmelerin ölçülmesi: Uygulama sonucunda yapılan iyileştirmelerin getirileri tespit edilmiştir ve analiz yapılan haritalama araçları kullanılarak iyileştirme öncesi ve sonrası durum karşılaştırılmıştır. 9.2 Uygulama Yapılacak Firma Hakkında Bilgi Bosch ve Siemens Ev Aletleri Grubu dünyanın üçüncü büyük beyaz eşya üreticisidir. 12 markasıyla, dünyanın dört bir yanında toplam 42 fabrikada üretim yapan BSH Grubu nun en büyük üretim merkezi, Türkiye'de bulunan Çerkezköy fabrikalarıdır yılında satışları 8.76 milyar Avro'ya ulaşan BSH Grubu, Avrupa beyaz eşya sektöründeki liderliğini bir kez daha pekiştirmiştir. BSH Ev Aletleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. ana markaları Bosch ve Siemens, özel markası Gaggenau ve yerel markası Profilo ile Türkiye beyaz eşya sektörünün lider şirketlerinden biridir. % 26 pazar payını elinde tutan BSH, sektörün ikinci büyük şirketi konumundadır. 66

85 Satışlarını ve yatırımlarını hızla artıran BSH, bugün Türkiye'de faaliyet gösteren 7. en büyük yabancı sermayeli şirkettir.* Buzdolabı, fırın, çamaşır makinesi ve bulaşık makinesi üreten dört fabrikasında toplam 3.5 milyon birimin üzerinde kapasiteyle üretim yapan şirket, ürünlerinin yarıdan fazlasını Avrupa, Kuzey Amerika, Avustralya ve Afrika gibi dünya pazarlarına ihraç etmektedir. Son on yıldaki başarılarının verdiği güvenle Türkiye'deki yatırımlarını yaklaşık yarım milyar Avro seviyesine yükselten BSH, Türkiye büyük beyaz eşya sektörünün en büyük yabancı yatırımlı şirketidir. Ülke çapında yaklaşık 4000 bayiden oluşan güçlü bir dağıtım ağına sahip olan şirket, Bosch, Siemens ve Profilo bayilerinin 2000 kadarını exclusive bayi statüsünde tutmaktadır. BSH, ürünlerinin Azerbaycan, Kazakistan, Özbekistan, Gürcistan, Türkmenistan, Ermenistan, Kırgızistan, Tacikistan, KKTC ve Irak gibi gelişmekte olan pazarlara dağıtımını Türkiye'den ve Almati'deki BSH temsilci ofisinden gerçekleştirmektedir. Beyaz eşya sektörünün En Đyi Servis Sağlayıcısı seçilen BSH, satış sonrası servis hizmetleriyle müşterilerine destek vermektedir. BSH ürün portföyü fırın, bulaşık makinesi, çamaşır makinesi, kurutucu, buzdolabı, derin dondurucu, klima, ütü, elektrikli süpürge, mutfak robotu, ev konfor ürünleri ve elektronik cihazlar gibi küçük ve büyük ev aletlerinden oluşur. BSH Ev Aletleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. ana markaları Bosch ve Siemens, özel markası Gaggenau ve yerel markası Profilo ile Türkiye beyaz eşya sektörünün lider şirketlerinden biridir. % 26 pazar payını elinde tutan BSH, sektörün ikinci büyük şirketi konumundadır. Satışlarını ve yatırımlarını hızla artıran BSH, bugün Türkiye'de faaliyet gösteren 7. en büyük yabancı sermayeli şirkettir. Buzdolabı, fırın, çamaşır makinesi ve bulaşık makinesi üreten dört fabrikasında toplam 3.5 milyon birimin üzerinde kapasiteyle üretim yapmaktadır. 67

86 BSH Üretim Tesisleri: Türkiye de kurulduğu ilk yıllardan itibaren çalışmalarını hızla geliştiren BSH, kısa bir süre içerisinde büyüyerek dört büyük beyaz eşya fabrikasıyla iç ve dış pazarlara yönelik üretim yapan uluslararası bir şirket halini aldı. 450,000 m2 lik bir arazi üzerine yayılan ve Türkiye nin ISO sertifikalı ilk sanayi tesisleri arasında yer alan fabrikalar, kalite ve etkin çalışma açısından benchmark oluşturuyor. Altı Sigma, EFQM, Open Space ve Sürekli Đyileştirme Programı gibi sistematik yaklaşımlar fabrikalarda verimliliğin günden güne artmasına ve maliyet etkinliğinin korunmasına katkıda bulunuyor yılında, yeni ürün modellerinin üretime alınmasına olanak sağlamak için tüm fabrikaların üretim hatlarında büyük ölçekli yatırımlar gerçekleştirildi. En üstün kalite standartlarıyla üretilen ürün kapasitesini artırmak amacıyla tüm fabrikalar yenilendi. Yıl içinde, fabrikaların iyileştirilmesi ve modernizasyonu doğrultusunda yapılan toplam 66 milyon euro yatırım sonucunda Şirketin yıllık üretim kapasitesi 3.5 milyon birime yükseldi. BSH nin Çerkezköy fabrikaları, aynı zamanda sektörün en gelişmiş lojistik merkezi konumunu koruyor. Genişletilen depomuz yurtdışı sevkiyat performansımızı yükseltiyor, yurtiçinde ise fabrikadan çıkan ürünü doğrudan doğruya alıcının evine ulaştırmamıza olanak veriyor. Özel olarak tasarlanan konteyner sahası ihracata yönelik sevkiyatı hızlandırdığı gibi, maliyet etkinliğini de artırıyor. Buzdolabı Fabrikası; 54 bin metre kare alana yayılmış olan Buzdolabı fabrikası, hem yerel hem de ihraç pazarların ihtiyaçlarını karşılamak üzere 900 birime yakın buzdolabı üretimi gerçekleştirmektedir. Çamaşır Makinesi Fabrikası; 17 bin metre kare alana yayılmış olan çamaşır fabrikası, hem yerel hem de ihraç pazarların ihtiyaçlarını karşılamak üzere 1milyon birime yakın çamaşır makinesi üretimi gerçekleştirmektedir. Bulaşık Makinesi Fabrikası; 2006 yılında faaliyete geçen bulaşık makinesi fabrikası hem yerel hem de ihraç pazarların ihtiyaçlarını karşılamak üzere solo ve ankastre üretim yapılmakta ve yıllık ortalama 500 bin birim üretim gerçekleşmektedir. 68

87 Fırın Fabrikası; 11 bin metre kare alana yayılmış olan fırın fabrikası, hem yerel hem de ihraç pazarların ihtiyaçlarını karşılamak üzere yaklaşık 700 bin adet fırın üretimi gerçekleştirmektedir. Gardırop Tipi Ankastre Buzdolabı Fabrikası; 2006 yılında faaliyete geçen Gardırop tipi buzdolabı fabrikası kurulduğu yıl %100'ü Amerika pazarı için üretim yapmaktaydı yılından itibaren Türkiye ve Avrupa pazarları için de yılda 33 bin adet üretim yapmakta. Marka Portföyü: BSH nin temel başarısı, farklı hedef gruplarına hitap eden 14 farklı markadan oluşan, güçlü ve açıkça tanımlanmış portföyünde yatmaktadır. Marka, global rekabet şartlarında işletmeye en çok değer yaratan, tüketicide ise güven oluşturan ve yol gösteren en önemli unsurdur. BSH markalarının algısının güçlendirilmesi ve doğru konumlandırılması için müşterilerinin, bayilerinin, tedarikçilerinin ve çalışanlarının markanın karakteristik değerleri ve özellikleri hakkında ortak bir fikre sahip olması esastır. BSH, Türkiye de dört markasıyla yer alır: ana markaları Bosch ve Siemens, özel markalarından Gaggenau ve yerel markası Profilo ile faaliyet göstermektedir. Marka özü, markanın kişiliğinin benzersizliğini ve karşılaştırılamaz gücünü özetler. Aynı zamanda tüketicilerin markalardan sağlayabileceği faydaları ortaya koyar. BSH nin başarı ilkelerinin başında güçlü marka stratejisi, marka portföyü ve hizmet verdiği hedef kitleleri içerisindeki güçlü konumu gelir. Uluslararası pazarlarda yarışabilmek, güvenilir markalara sahip olmakla mümkündür. 69

88 Ana Markalar: Bosch; Robert Bosch un, 100 yılı aşkın bir süredir Bosch markasına rehberlik eden ismi, kalitenin ve güvenilirliğin garantisidir. Bosch'un ürettiği her cihaz, kullanıcısına üstün tasarım, yüksek performans ve güvenilir çözümler sunar.yeni ürünler tasarlarken sağlam ekolojik ilkelerden yola çıkar, doğal kaynakları en verimli şekilde değerlendirerek hava, su ve toprak kirlenmesini en aza indirmeye odaklanır. Ürünlerin performans ve etkinliğinden taviz vermeksizin su ve enerji kullanımını azaltmaya yönelik yeni çözümler geliştirir; bu şekilde hem doğal çevreyi, hem de daha düşük maliyetler sayesinde tüketicinin bütçesini korur. Bosch, üstün kalite, mükemmel mühendislik ve uzun ömürlülük özellikleriyle tanınır. Yararlı teknolojik gelişmelere öncülük ederek yaşam kalitesini yükseltmek ve kalıcı değer sunmak marka felsefesinin özünü oluşturur. Bosch markasını oluşturan ve onu insanların güvenini kazanmakta benzersiz kılan değerler şunlardır: Kalite, Teknik uzmanlık, Yaşam kalitesi, Sorumluluk. Siemens; Bugün dünyanın dört bir yanında milyonlarca insan için yenilikçi fikirler, titiz mühendislik ve tavizsiz estetik anlamına gelen Siemens, 55'ten fazla ülkede faaliyet gösteriyor. Siemens çamaşır makinesinden elektrikli süpürgeye ve elektronik cihazlara kadar uzanan çok geniş bir ürün gamıyla tüketicilerin gereksinimlerine cevap verir. Almanya'nın bir numaralı ev aletleri markası Siemens, ankastre ürünler konusunda sadece Türkiye de değil, Avrupa da ve dünyada da pazar lideridir. Teknolojik üstünlükleri ve göz alıcı tasarımlarıyla Siemens ürünleri uzun yıllardır tüketicilerin, bayilerin ve mimarların gözdesidir. Teknolojinin dev ismi Siemens, ev aletlerinin teknik özellikleri ve tasarımı alanında çağdaş yaklaşımı, akılcı yenilikleri, ileri görüşlülüğü simgeler. En son teknolojileri kullanarak ev aletlerinin işlevselliğini sürekli geliştirir, ilerlemenin avantajlarını ve heyecanını kullanıcıların gündelik hayatına taşıyan öncü ürünler ve çözümler üretir. Siemens ev aletleri yalın, işlevsel tasarımları ve mükemmel işleyişleriyle benzerlerinden ayrılır. Đlerici fikirlerin, tutarlı bir sistemin, performans odaklı bir yaklaşımın ve titiz üretimin eseri olan Siemens ürünleri sektörün standartlarını belirler. Đşte Siemens ürünlerini anlatan dört temel değer: Etkileyicilik, Dışadönüklük, Akılcılık, Performans. Özel Markalar: 70

89 Gaggenau; Gaggenau çağdaş evlere profesyonel bir mutfağın tekniğini getirir. Marka yüksek performanslı ankastre mutfak cihazları alanında uzmanlaşmıştır. Gaggenau mutfak cihazları uzmanlığın, yeteneğin ve yüzyılı aşkın tecrübenin ürünüdür. Avrupa'da üretilip satılan ilk ankastre cihaz olan Gaggenau, kusursuz bir işçilik gösterir, kolay kullanılır ve tam anlamıyla güvenilirdir. Markanın birbiri ardından kazandığı sayısız tasarım ödülünün kanıtladığı gibi, her Gaggenau cihazı estetik çizgileriyle de zirvededir. Fakat Gaggenau'nun üstünlüğü sadece güzelliğinden ibaret değildir. Kullanışlılığı ve profesyonel işlevleriyle de müşterilerin kalbini kazanır. Gaggenau üst sınıf bir marka olarak uluslararası şöhretini 2. Dünya Savaşı'ndan sonra edindi. Kendisi de tutkulu bir amatör aşçı olan Georg von Blanquet 1951'de şirketin başına geçince, Gaggenau mutfak tekniğinin gelişimine hız verdi. Bunu üstün kaliteli ankastre cihazların üretimi izledi. Yenilikçi mühendislik, dayanıklı malzeme, yalın hatlar ve usta işçilik özellikleriyle tanınan Gaggenau, yemek ve yaşam kültüründe ismiyle özdeş standartların yaratıcısıdır. Yerel Markalar: Profilo; Türkiye'nin yaşam tarzı tercihlerine uluslararası bilgi birikimiyle çözüm üretir. Ülkemizin en eski lider markalarından biri olan Profilo kaliteye ve dayanıklılığa öncelik veren tüketicilerin gözdesidir. Profilo markasını taşıyan ürünlerin tasarımında, Türk tüketicilerin istek ve alışkanlıkları belirleyici olmaktadır. Đç pazarın gereksinim ve duyarlılıklarını çok iyi tanıyan Profilo, beklentileri en iyi şekilde karşılar. Markanın yıllara meydan okumasının sırrı da, tüketicinin temel ihtiyaçlarını doğru okuyup doğru cevaplamasında yatar. Profilo parasının değerini bilen müşteriler için üretim yapar. Uzun ömürlü, kullanımı kolay, sorunsuz ürünleri, geniş ürün yelpazesi ve işlev seçenekleriyle tanınır Profilo markasını oluşturan ve tüketici nezdinde onu benzersiz kılan değerler şunlardır: Dayanıklılık, Empati, Erişilebilirlik. 9.3 BSH Değer Zinciri Değer akış analizi yapılacak süreç seçilmeden önce firma değer zinciri gözden geçirilmiştir. Değer zincirindeki tüm fonksiyonlar bölüm 5.2 de belirtildiği gibi firma bakış açısına göre incelenmiştir. Bu incelemeler sonucunda aşağıdaki bulgular elde edilmiştir. 71

90 Firmada 2 grup süreç bulunmaktadır; Birincil seviye iş süreçleri ve ikincil seviye iş süreçleri. Birincil seviye iş süreçleri temel süreçler olarak adlandırılır. Đkincil seviye iş süreçleri ise yönetim süreçleri ve destek süreçleri olarak ikiye ayrılır (Şekil 9.1). Şekil 9.1 : BSH iş süreçleri. Yönetim süreçleri, stratejik yönetim ve kurumsal gelişimi içermektedir. Temel süreçler, ürün yönetimi, ürün gamının belirlenmesi, müşteri talebinin yaratılması, siparişin oluşturulması ve tamamlanması, tedarik ve ürün sevkiyatı, sahadaki ürünlerin işlevselliğinin sağlanması, ürün üretimi süreçlerini kapsamaktadır. Destek süreçler ise, tedarikçi yönetimi, bilgi yönetimi, bilgi teknolojisi, controlling/ finans / muhasebe, insan kaynakları, teknik altyapının sağlanması ve idari altyapının yönetiminden oluşmaktadır (Şekil 9.2). Bu süreçlerin daha detaylı değer akışları ek A-1 de sırasıyla özetlenmiştir. 72

91 Tüketici İhtiyacı, Talebi, Yenilik Global Ürün Portföyü; Yerel Pazar Bilgisi Etkin Bölgesel Marka Porföyü Talep, Kanal Teyitli Sipariş HizmetTalebi Üretim veya Yedek Parça Siparişi 7 Tedarikçi Yönetimi 8 Bilgi Yönetimi 1A Strateji Yönetimi 1B Kurumsal Gelişim 14 Ürün Yönetimi (Ürün ömrü yönetimi ) (ürün grupların idaresinde günlük işler BSH-TR tarafından yürütülür) 2 Ürün Gamının Belirlenmesi DPR 3 Müşteri Talebin Yaratılması CCD 4 Siparişin Oluşturulması ve Tamamlanması GFO 5 Tedarik ve Ürün Sevkıyatı SDP 6 Sahadaki Ürünlerin Đşlevselliğinin Sağlanması EOP 15 Ürün Üretimi (Üretim) (ürün grupların idaresinde günlük işler BSH-TR tarafından yürütülür) 9 Bilgi Teknolojisi 10 Controlling / Finans / Muhasebe 11 Đnsan Kaynakları 12 Teknik Altyapının Sağlanması Şekil 9.2 : BSH iş süreçleri Yüksek Kaliteli Onaylanmış Ürün Etkin Bölgesel Marka Porföyü Talep, Kanal Teyitli Sipariş, Gerçekleşen Sipariş Sevk Edilmiş Ürün İşlevsel Ürün Kaliteli Güvenceli Ürün, Yarı-Mamül, ve Yedek Parça 13 Đdari Altyapının Yönetimi

92 9.4 BSH Değer Zinciri Analizi Analiz yapılacak sürecin belirlenmesi BSH içerisindeki süreç grupları içerisinden temel süreçler den ürün üretimi süreci analiz edilecektir. (Müşteri temel olarak ürüne (beyaz eşyanın kendisine) para ödediği için ve en fazla değer üretimde yaratıldığı için bu süreç seçilmiştir.) Ürün olarak Çamaşır Makinası alınmıştır. Ürün üretimi sürecinde hangi sürecin analiz edilmesi gerektiği belirlenirken Çamaşır Makinası fabrikasının üretim müdürü ile görüşmeler yapılmıştır. Bu görüşmelerin sonucunda maliyetlerin, kayıpların yüksek olduğu ve geliştirme potansiyelinin fazla olduğu bir bölüm olan Kontrol Panosu Serigrafi Baskı üretimi seçilmiştir. Ön üretim bölümüne bağlı olan serigrafi baskı üretimi değer akış haritalama yöntemlerinden bazıları kullanılarak analiz edilecektir (Üretimde bu kısım seçilmiştir, çünkü fabrika içerisinde en fazla kaybın oluştuğu bölümdür). Bölümün amacı; Kontrol panosu üzerine baskı yapılması ve gösterge camlarının kontrol panosuna kaynağının yapılmasıdır. Makina parkı; Serigrafi baskı bölümünde 2 adet tek renk baskı yapabilen baskı (Morlock) makinaları, 4 adet birden fazla renk basabilen (Comec) baskı makinaları, 2 adet de kaynak makinası bulunmaktadır. Çalışan durumu: Serigrafi baskı bölümünde vardiyada 11 kişi çalışmaktadır. Her makinanın birer operatörü bulunmaktadır. Ayrıca tip değişimlerini gerçekleştiren 3 hazırlık operatörü bir vardiyada çalışmaktadır. Ürün Bilgisi; Toplam 250 e yakın varyantın baskısı yapılmaktadır. F02B Bosch, F02B Siemens, F02B Profilo, F02C Bosch, F02C Siemens, F10C Bosch, F10C Siemens, F10B Bosch, F10B Profilo, F10E Siemens, F10E Bosch; F10S Siemens, F10S Bosch olmak üzere 10 ürün grubu vardır. Serigrafide baskısı yapılmış ürünlerin birkaçının fotoğrafları şekil de görülmektedir. 74

93 Şekil 9.3 : F02B Bosch Pano. Şekil 9.4 : F10C Siemens Pano. Şekil 9.5 : F10S Bosch Pano. Şekil 9.6 : F10E Bosch Pano. Şekil 9.7 : F10S Siemens Pano. 75

94 Çevrim Süreleri; Morlock makinalarının çevrim süresi 28 sn dir. Comec makinalarının çevrim süresi ise modelin tasarımına göre değişkenlik göstermektedir. Kaynak makinalarından birinin çevrim süresi 60 sn iken diğerinin çevrim süresi ise 35 sn dir. Yerleşim Planı; Serigrafi baskı bölümüne ait yerleşim planı şekil 9.8 de görülmektedir. Şekil 9.8 : Serigrafi baskı bölümü yerleşim planı Değer akış haritalama aracının belirlenmesi A.Gözden geçirilecek değer akışı Kontrol Panosu Serigrafi Baskı üretimi olarak belirlenmiştir (Üretimde bu kısmın seçilmiştir, çünkü fabrika içerisinde en fazla kaybın oluştuğu bölümdür). B. Serigrafi baskı üretimindeki kayıpları belirlemek için fabrikadaki yöneticiler ile görüşmeler yapılmıştır. Fabrikada TPM (Total Productive Management, Toplam Üretken Yönetim) uygulandığı için kayıplar sürekli takip edilmektedir. TPM in Tanımı; Günlük üretim faaliyetleri içinde, çalışanların tamamının katılımını gerektiren, Operatöre üzerinde çalıştığı tezgah veya ekipmanın otonom (kendi kendine yeten) bakım sorumluluğunu da getiren, Arızaları önleyen, Ekipman etkinliğini en üst düzeye çıkaran, yeni bir işletmecilik yaklaşımıdır. Fakat yalın üretime göre tanımlanan 7 kayıp (Fazla üretim, bekleme, taşıma, uygun olmayan proses işlemi, gereksiz stok, gereksiz hareket, hatalar) yerine TPM e göre 16 kayıp (Arıza kaybı, setup kaybı, takım değişimi, başlangıç kayıpları, küçük duruş, hız kaybı, hata tamir kaybı, kapatma kaybı, yönetim kaybı, hat organizasyon kaybı, üretim hareket kaybı, lojistik kaybı, ölçme ve ayar kaybı, enerji kaybı, kullanım dışı ekipman kaybı, ürün kaybı) tanımlanmıştır. 16 kaybın bölümler bazında fabrikaya 76

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI www.yalinenstitu.org.tr 1 YALIN ENSTİTÜ Yalın Düşünce AMAÇ Müşteriye mükemmel değer sunmak YÖNTEM İsraflardan arındırılmış mükemmel prosesler 2 YALIN ENSTİTÜ Değer Müşteriye

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Rekabetçi Üretim Yönetimi

Rekabetçi Üretim Yönetimi Rekabetçi Üretim Yönetimi Kayseri Nisan 09, 2009 Dr. Adem Göleç Katılımcılar: Sanayi Kuruluşları Öğretim Üyeleri Öğrenciler Önümüzdeki bir saat Bir Üretim Sistemi Kurum Stratejisi Rekabet Öncelikleri Đmalat

Detaylı

ELEKTRONİK TİCARET DR. AYŞEGÜL SAĞKAYA GÜNGÖR

ELEKTRONİK TİCARET DR. AYŞEGÜL SAĞKAYA GÜNGÖR ELEKTRONİK TİCARET DR. AYŞEGÜL SAĞKAYA GÜNGÖR E-İŞ Elektronik İş (E-iş) Bilgi ve iletişim teknolojilerinin bir şirketin tüm aktivitelerini desteklemek amaçlı uygulanması Şirketin iç ve dış veri sistemlerini

Detaylı

Kümelenme ile İlgili Kavramlar

Kümelenme ile İlgili Kavramlar Program 25 Ağustos 2014 Kümelenme Kümelenme İle İlgili kavramlar Türkiye de kümelenme politikaları Başarılı küme örnekleri Ostim Savunma ve Havacılık Kümelenmesi İnegöl Mobilya Kümelenmesi Yalova Saksılı

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Ağ tasarımı, tedarik zinciri açısından üç karar düzeyini de ilgilendiren ve bu düzeylerde etkisi olan bir konudur. Zincirin

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ İNTERNETTE PAZARLAMA. Beta

Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ İNTERNETTE PAZARLAMA. Beta Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ İNTERNETTE PAZARLAMA İstanbul - 2014 Beta I Yayın No : 3055 İşletme-Ekonomi Dizisi : 639 1. Baskı - Ocak 2014 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 333-082 - 0 Copyright Bu kitab n bu bas s

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Mehmet TANYAŞ İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi ve Lojistik Derneği (LODER) Başkanı ORACLE Applications Day 14.03.2006, İSTANBUL SUNUM PLANI Lojistik Yönetimi

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr.

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr. İÇİNDEKİLER Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR Yrd. Doç. Dr. Onur KÖPRÜLÜ Giriş... 1 1.1. Güdü, İhtiyaçlar ve Maslow un İhtiyaçlar

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tersine Tedarik Zincirleri -Yalın Tedarik Zincirleri- -Çevik Tedarik Zincirleri- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tersine Tedarik Zinciri Tedarik zinciri sistemi içerisindeki temel

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize Modern iş çözümleri, kurum içerisindeki insanların verimliliğini arttıracak yeni perspektifler sağlayarak onların tüm potansiyellerini kullanmalarına imkan

Detaylı

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015 TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli Mayıs 2015 Uluslararası Rekabetçi Olmak Uluslararası rekabetçi endüstriler, rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürülebilir kılmak için firmalarının yeterli

Detaylı

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş Altı Sigma Nedir? Mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem Müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

4/20/2015. Müşteri Değeri Tabanlı Fiyatlandırma. Maliyet tabanlı fiyatlandırma üretim, dağıtım ve satış maliyetlerinin üstüne prim eklenmesidir.

4/20/2015. Müşteri Değeri Tabanlı Fiyatlandırma. Maliyet tabanlı fiyatlandırma üretim, dağıtım ve satış maliyetlerinin üstüne prim eklenmesidir. Kullanılan Kaynaklar: -Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi -Altunışık, R., Özdemir, Ş. & Torlak, Ö. (2014). Pazarlama İlkeleri ve Yönetimi. Beta Basım:İstanbul. -Kotler, Philip & Armstrong,

Detaylı

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010 Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK Sunum Plânı Tedârik Zinciri ve Tedârik Zinciri Yönetimi Lojistik

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Değer OLUŞTURMA Değeri Yönetemeyenler Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Ne oluyor? İmalat Global olmak zorunda, dünya/kıta/bölge/ülke boyunca dağıtık imalat->

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 7 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 7 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 7 Mart 2014 Pazarlama nedir? Piyasa ve Müşteri İhtiyaçlarının Anlaşılması Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi Bütünleşmiş Pazarlama Plan ve Programının Hazırlanması Müşteri

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 PAZARLAMANIN KONUSU, KAPSAMI, GELİŞİMİ VE MODERN PAZARLAMA YÖNETİMİ...

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 PAZARLAMANIN KONUSU, KAPSAMI, GELİŞİMİ VE MODERN PAZARLAMA YÖNETİMİ... İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 PAZARLAMANIN KONUSU, KAPSAMI, GELİŞİMİ VE MODERN PAZARLAMA YÖNETİMİ... 1 1.1. PAZARLAMANIN KONUSU VE KAPSAMI... 3 1.2. PAZARLAMA KAVRAMI VE PAZARLAMA ANLAYIŞI... 7 1.2.1. Üretim Anlayışı

Detaylı

Veri Madenciliği Yöntemleriyle İGDAŞ Çağrı Merkezi Veri Analizi VE Kalite Fonksiyon Yayılımı Yöntemiyle Süreç İyileştirme Çalışması

Veri Madenciliği Yöntemleriyle İGDAŞ Çağrı Merkezi Veri Analizi VE Kalite Fonksiyon Yayılımı Yöntemiyle Süreç İyileştirme Çalışması Veri Madenciliği Yöntemleriyle İGDAŞ Çağrı Merkezi Veri Analizi VE Kalite Fonksiyon Yayılımı Yöntemiyle Süreç İyileştirme Çalışması Nilay Kurşunoğlu, PwC Yönetim Danışmanlığı Biz Kimiz? Orhan Cem Sorumlu

Detaylı

TURİZM PAZARLAMASI. Pazarlama nedir? PAZARLAMA, iki veya daha fazla taraf arasında gerçekleşen bir değişim/mübadele sürecidir.

TURİZM PAZARLAMASI. Pazarlama nedir? PAZARLAMA, iki veya daha fazla taraf arasında gerçekleşen bir değişim/mübadele sürecidir. TURİZM PAZARLAMASI Genel Olarak Pazarlama Pazarlama nedir? PAZARLAMA, iki veya daha fazla taraf arasında gerçekleşen bir değişim/mübadele sürecidir. kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayabilecek

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

KARGEM DEN KARLILIK VE VERİMLİLİĞE %100 ETKİLİ YARATICI EĞİTİMLER

KARGEM DEN KARLILIK VE VERİMLİLİĞE %100 ETKİLİ YARATICI EĞİTİMLER MAĞAZA MAĞAZA Mağaza Yöneticileriniz 2012 ye hazır mı? Hepimiz biliyoruz ki, perakende sektörünün kalbi mağazalarda atar. Müşteri mağazadadır, ürün mağazada görücüye çıkar, en büyük hareketlilik mağazada

Detaylı

TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri: Mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve nihai tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen tüm halkaları kapsar. İş süreçleri açısından bakıldığında,

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

SÜREÇ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI SÜREÇ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI. Süreç Yönetimi Uzmanlık Programı Amacı Bu eğitim, süreç yönetimi konularında çalışma yapacak kişilere uzmanlık seviyesinde süreç analiz ve iyileştirme tekniklerini aktarmak

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Birinci Bölüm OTELCİLİK ENDÜSTRİSİ Çağıl Hale Özel GİRİŞ... 1 OTELCİLİK ENDÜSTRİSİNİN GELİŞİMİ... 3

İÇİNDEKİLER. Birinci Bölüm OTELCİLİK ENDÜSTRİSİ Çağıl Hale Özel GİRİŞ... 1 OTELCİLİK ENDÜSTRİSİNİN GELİŞİMİ... 3 İÇİNDEKİLER Birinci Bölüm OTELCİLİK ENDÜSTRİSİ Çağıl Hale Özel GİRİŞ... 1 OTELCİLİK ENDÜSTRİSİNİN GELİŞİMİ... 3 OTEL İŞLETMELERİNİN TANIMI VE SINIFLANDIRILMASI... 7 Konaklama Amacı Bakımından Otel İşletmeleri...

Detaylı

Pazarlama İlkeleri. Editör Yrd. Doç. Dr. Serpil YILMAZ

Pazarlama İlkeleri. Editör Yrd. Doç. Dr. Serpil YILMAZ Pazarlama İlkeleri Editör Yrd. Doç. Dr. Serpil YILMAZ Yazarlar Yrd. Doç Dr. Ali GÜLÇUBUK Yrd.Doç.Dr.Akif ALTINBIÇAK Yrd.Doç.Dr. Berrin YÜKSEL Yrd.Doç.Dr. Emin Akkılıç Yrd Doc. Dr. Gülnur ETİ İÇLİ Yrd.

Detaylı

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012 www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

CRM UYGULAMALARINDA BAŞARI ĐÇĐN BĐLĐNMESĐ GEREKENLER

CRM UYGULAMALARINDA BAŞARI ĐÇĐN BĐLĐNMESĐ GEREKENLER 1-Pazarlama konsepti ve bilişim destekli CRM sistemleri 2-CRM Nedir? Neden CRM? 3- CRM modelleri 4-CRM uygulama noktaları 5-CRM projelerinde başarı ve başarısızlığı etkileyen faktörler CRM UYGULAMALARINDA

Detaylı

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim

Detaylı

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri]

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] İş Planı ÖNEMLİ NOT Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] Firma Bilgileri Firma İsmi İlgili Kişi / Pozisyonu İş Adresi Telefon / Faks Numaraları E-Posta / Web

Detaylı

İÇİNDEKİLER İŞLETME İÇİNE YÖNELİK ÇALIŞMA SERMAYESİ YÖNETİMİ

İÇİNDEKİLER İŞLETME İÇİNE YÖNELİK ÇALIŞMA SERMAYESİ YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER Şekiller Listesi... viii Tablolar Listesi... ix Kısaltmalar Listesi... x Giriş... 1 Birinci Bölüm İŞLETME İÇİNE YÖNELİK ÇALIŞMA SERMAYESİ YÖNETİMİ 1.1. Çalışma Sermayesi Yönetimi Anlayışının

Detaylı

Tarih /07/09. Bay/Bayan., Tez Konusu: Türkiye de tedarik zinciri işbirliğinin performans gelişimine etkisi

Tarih /07/09. Bay/Bayan., Tez Konusu: Türkiye de tedarik zinciri işbirliğinin performans gelişimine etkisi Tarih /07/09 Bay/Bayan., Tez Konusu: Türkiye de tedarik zinciri işbirliğinin performans gelişimine etkisi Brunel Üniversitesi Đşletme Fakültesi yüksek lisans öğrencisi olarak Türkiye de tedarik zinciri

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

2015-2016. Eğitim Programları Tanıtımı TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ DETAY ÇİZELGELEME ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME

2015-2016. Eğitim Programları Tanıtımı TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ DETAY ÇİZELGELEME ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME Kurumsal Süreçlerinde Optimizasyon 2015-2016 Eğitim Programları Tanıtımı ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ SATIŞ & OPERASYON PLANLAMA (S&OP) KAPASİTE & MALZEME

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda

Detaylı

Kurumsal Kaynak Planlama Özdeğerlendirme Kılavuzu

Kurumsal Kaynak Planlama Özdeğerlendirme Kılavuzu Kurumsal Kaynak Planlama Özdeğerlendirme Kılavuzu Tanım : Kurumların kendi kaynaklarını kullanarak bilgi sistemlerinin yeterlilik düzeylerini sayısal olarak ölçebilecekleri bir özdeğerlendirme kılavuzu

Detaylı

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Neden Süreç Yönetimi? Örgütlerin çoğu geleneksel olarak fonksiyonel temelde yapılandırılmıştır. Tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta,

Detaylı

Bir yazılım geliştirme metodolojisi aşağıdaki adımlardan meydana gelir; Yazılım geliştirme sürecine destek verecek araçlar, modeller ve yöntemler.

Bir yazılım geliştirme metodolojisi aşağıdaki adımlardan meydana gelir; Yazılım geliştirme sürecine destek verecek araçlar, modeller ve yöntemler. Yazılım Mühendisliği kapsamındaki Yazılım Geliştirme Metodolojileri, bir bilgi sistemini geliştirme sürecinin yapımını, planlamasını ve kontrolünü sağlayan bir framework tür. Her farklı framework güçlü

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ. Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ

YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ. Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ YALIN YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ GİRİŞ Sağlıkta artan maliyetleri ve israfı azaltmak, kaliteyi artırmak, hasta ve çalışan memnuniyetini artırmak Yalın

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU

2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU 2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU ZORUNLU EĞİTİM MODÜLLERİ ( 30 SAAT) Kodu Adı Açıklama Modül Saati Eğitim Yöntemi (*) GSER01 GSER02 GSER04 GSER14 Girişimciliğin Temelleri

Detaylı

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ İÇİNDEKİLER YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ 1. BÖLÜM: LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ... 1 1.1. LOJİSTİK YÖNETİMİ... 1 1.1.1. Lojistik

Detaylı

Yöneticiler için Bilgi Güvenliği

Yöneticiler için Bilgi Güvenliği Yöneticiler için Bilgi Güvenliği GÜVENLİĞİ SAĞLAMAK İÇİN EN KRİTİK ROL YÖNETİM ROLÜDÜR 11.2.2015 1 Tanışma Çağan Cebe Endüstri Mühendisi Barikat Profesyonel Hizmetler - Yönetim Sistemleri Uzmanı 4 Yıl

Detaylı

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kazananlar Konferansı 26 Şubat 2015 Seyhun Araz Üretim Müdürü Coca-Cola İçecek Bursa Fabrika Coca-Cola İçecek Coca-Cola Sistemi içinde en büyük 6. şişeleyici Faaliyet

Detaylı

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern

Detaylı

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AvivaSA Bir emeklilik ve hayat sigortası şirketi 1 Kasım 2007. Ak Emeklilik A.Ş. ve Aviva Hayat ve Emeklilik

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı YÖNETİM SİSTEMLERİ Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı Genel Bilgilendirme Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi (OHSAS 18001) Sosyal Sorumluluk Standardı

Detaylı

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI Dersin Kodu Kredisi Dersin Niteliği İŞL 601 Pazarlama Teorileri 3 Zorunlu İŞL 603 Finansman Teorisi 3 Zorunlu İŞL 605 Uluslararası

Detaylı

proje yönetim tekniklerine ihtiyaç duyulur. GÜNÜMÜZDEKĐ ÖNEMĐ Đadeler

proje yönetim tekniklerine ihtiyaç duyulur. GÜNÜMÜZDEKĐ ÖNEMĐ Đadeler 1 Amaçlar Çalışanlar Tedarikçiler Rakipler Maliyetler Terminler Değişimler Pazar Aksilikler Hammadde 2 Hatalar Đadeler Proje Yönetimi Nedir? Birden çok işletmenin ve/veya çok sayıda kişinin işbirliği yapmasını

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI 5746 SAYILI KANUN TEKNOGİRİŞİM SERMAYESİ DESTEĞİ İŞ PLANI DEĞERLENDİRME FORMU

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI 5746 SAYILI KANUN TEKNOGİRİŞİM SERMAYESİ DESTEĞİ İŞ PLANI DEĞERLENDİRME FORMU T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI 5746 SAYILI KANUN TEKNOGİRİŞİM SERMAYESİ DESTEĞİ İŞ PLANI DEĞERLENDİRME FORMU İş Fikri Adı : Girişimci Adı : Başvuru Kod Numarası : Değerlendiren Komisyon Üyesinin

Detaylı

İçindekiler. Birinci Bölüm YATIRIM KAVRAMI VE YAPILABİLİRLİK ETÜDLERİ

İçindekiler. Birinci Bölüm YATIRIM KAVRAMI VE YAPILABİLİRLİK ETÜDLERİ İçindekiler Birinci Bölüm YATIRIM KAVRAMI VE YAPILABİLİRLİK ETÜDLERİ I. YATIRIM VE YATIRIM PLANLAMASI... 1 A. YATIRIM KAVRAMI VE TANIMLAR... 2 1. Halk Dilinde Yatırım... 3 2. Ekonomi Biliminde (Makro Açıdan)

Detaylı

Kurumsal Risk Yönetimi Sürecinde İç Denetimin Rolü ve Katkısı - Enerjisa Uygulaması -

Kurumsal Risk Yönetimi Sürecinde İç Denetimin Rolü ve Katkısı - Enerjisa Uygulaması - Kurumsal Risk Yönetimi Sürecinde İç Denetimin Rolü ve Katkısı - Enerjisa Uygulaması - Fuat Öksüz, SMMM Enerjisa Enerji A.Ş. Planlama ve Kontrol Bölüm Başkanı 29 Eylül 2014 1 İçindekiler Bir Bakışta Enerjisa

Detaylı

Tasarımda Farklılık ve Sektörel Tasarım Takipleri

Tasarımda Farklılık ve Sektörel Tasarım Takipleri Tasarımda Farklılık ve Sektörel Tasarım Takipleri Hayatın Estetiği Tasarım Rakiplerinizle Aranız Sadece Farklılığınızla Açılsın İçerik Farklılık Gereksinimi Tasarımla Farklılık Yaratmak Farklı Tasarımların

Detaylı

BİRİNCİ BÖLÜM: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ

BİRİNCİ BÖLÜM: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ İÇİNDEKİLER Önsöz... v İçindekiler... vii BİRİNCİ BÖLÜM: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ 1.1 Tedarik Zincirinin Temel Fonksiyonları... 8 1.1.1 Üretim... 8 1.1.2 Envanter Yönetimi... 16 1.1.3 Taşıma ve

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni RİSK YÖNETİMİ Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni İÇİNDEKİLER Giriş Bileşenler: Rol ve Sorumluluklar Bütçeleme Zamanlama Risk Değerlendirme Kriteri Eşik Değerler İletişim Takip ve Denetim Sonuç GİRİŞ : Risk

Detaylı

KALİTE KAVRAMI ve UNSURLARI

KALİTE KAVRAMI ve UNSURLARI KALİTE KAVRAMI ve UNSURLARI Kalite, bir ürün veya hizmet ile ilgili özelliklerin, belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama derecesidir. Kalite Sözlüğü Kalite, genel olarak günlük konuşmalarda

Detaylı

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM SÜHEYLA ŞENOĞLU Müşteri İlişkileri Yöneticisi 1 21. yüzyılı yaşamaya başladığımız, şaşırtıcı ve hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada geleneksel pazarlama anlayışını değiştirmek

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Ömer Faruk GÖRÇÜN Kadir Has Üniversitesi Örnek Olay ve Uygulamalarla TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ II Yayın No : 2874 İşletme-Ekonomi Dizisi : 573 1. Baskı - Ekim 2010 - İSTANBUL 2. Baskı - Mart 2013 - İSTANBUL

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

Risk Esaslı Denetim Planlaması ve Raporlaması. Kasım 2013 İstanbul

Risk Esaslı Denetim Planlaması ve Raporlaması. Kasım 2013 İstanbul Risk Esaslı Denetim Planlaması ve Raporlaması Kasım 2013 İstanbul Gündem I Neden risk esaslı iç denetim II Gelişen Yeni Risk Konuları Genel Örnekler III Risk esaslı iç denetim planlaması IV Risk esaslı

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI İSMMMO AKADEMİ BAŞKANI NDAN Muhasebe mesleğinde yaşanan gelişmeler, yönetim muhasebesinin meslek içindeki öneminin artmasına neden olmuştur. Sermaye piyasalarının ve ekonominin gelişmesiyle birlikte muhasebe

Detaylı