AİLE ŞİRKETLERİ NDE KURUMSALLAŞMA VE KOBİ LERİN YÖNETİM SORUNLARI

Transkript

1 İSTANBUL TİCARET ODASI AİLE ŞİRKETLERİ NDE KURUMSALLAŞMA VE KOBİ LERİN YÖNETİM SORUNLARI Dr.Y.Müh. H.Melih İlter İstanbul, 15 Mayıs

2 AİLE ŞİRKETİ Dünyada, KİT dışındaki şirketlerin % 65 ile % 90 ı Aile Şirketi olarak tanımlanmaktadır. Fortune 500 şirketlerinin yaklaşık % 40 ı aile şirketidir. 2

3 AİLE ŞİRKETİ Peki Aile Şirketi nedir? Örnek olarak, bir Anonim Şirket in en belirgin özelliği, ortaklarının kişisel sorumluluklarının olmamasıdır. Ortak sorumluluğu, yüklenilen sermaye tutarı ile orantılıdır. (TTK mad.269) Bir Sermaye Şirketi, Aile Şirketi olabilir mi? 3

4 AİLE ŞİRKETİ Aile Şirketi kavramındaki temel ayırım noktası çoğunluk hissesine sahip olmaktan ziyade Yönetim faaliyetlerinin Yürütülme biçimi ile bu konudaki yetkilerin aile bireylerinde toplanıp toplanmadığıdır. 4

5 AİLE ŞİRKETİ Aile şirketi, bir anlamda, girişimcilikle eşanlamlı bir kavram. Bir girişimci ya da bir girişimciler grubu, belirli bir fikir etrafında biraraya geliyorlar ve varlıklarını bu fikrin gelişmesi etrafında odaklıyorlar. İlk amaç şirketin ayakta kalabilmesi ve yok olup gitmemesi. Tüm çabalar şirketin büyümesi için harcanıyor. 5

6 AİLE ŞİRKETİ Bu kapsamda özel yaşamlardan ve ihtiyaçlardan dahi feragat edilebiliyor. Zira tüm bu çabaların arkasında yatan çok temel bazı gerçekler var : Kendini ispat etmek, bağımsız olarak çalışmak ve geleceğini denetim altına almak. 6

7 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Aile Şirketi nin zayıf noktalarından birisi, aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen, onlara özel konumlar yaratılmaktadır. 7

8 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Aile Şirketi nin bir diğer zayıf noktası, şirket işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin, kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine, kan bağının ön plana çıkarılmasıdır. Bu aynı zamanda, aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı olmaktadır. 8

9 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik yeteneklerine ve vizyona sahip olması. Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek lazım. 9

10 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her şeyi denetim altında tutmak istiyor. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları. 10

11 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Fakat kendi yağıyla kavrulma ideası burada kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler ve çalışma şekilleri patronun babasından gördükleri ile sınırlı kalıyor. 11

12 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Diğer yandan profesyonellerin istihdamında sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı, ayrıca gerçek bir profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek buluyor. 12

13 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor. Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine yetişememeye başlıyor. 13

14 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI İşte bu noktada esas problem ortaya çıkıyor : Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme yeteneğine sahip değildir. Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil, büyümesini engelleyen kişidir. 14

15 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere yetişememektedir. Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları arasında sıkışmaya başlamıştır. 15

16 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye alımından yatırım kararlarına kadar tüm konulara kendi karar vermektedir. 16

17 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye fabrikaya dönüşmüştür. Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları olacaktır. Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle fabrika yönetilemez. 17

18 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Aile Şirketleri açısından zafiyet, Yönetim yeni kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale gelmektedir. 18

19 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki en önemli fark şudur : Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden bağlanmıştır. 19

20 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI ikinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir, yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi mümkündür. İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere ve değer yargılarına sahiptir. 20

21 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice belirginleşmektedir. Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir sempati duymazken, servete ortak olmak istemektedirler. Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile işinde olmak istemeyebilmektedirler. 21

22 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Belki de en kötü durum, farklı kuşakların birlikte yönetim içinde yer almalarıdır. İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi bulabilmektedir. 22

23 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar sayısının artması ve hem de hissedarların mensup oldukları kuşakların kültürel farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır. 23

24 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Gençler daha atak politikaları savunmakta, kendlerini ispat etme çabasında radikal kararlar almak istemektedirler. Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir. 24

25 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır. Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü, sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken, ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için, mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır. 25

26 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Sonuç : Aile şirketlerinin ABD'deki oranı yüzde 96, İtalya'da yüzde 99, İspanya'da yüzde 80, İngiltere'de yüzde 75, Portekiz'de yüzde 70, İsviçre'de ise yüzde 90 lara yaklaşmaktadır. Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin ortalaması yüzde 5'i geçmemektedir. 26

27 AİLE ŞİRKETİ NİN ZAYIF NOKTALARI Önemli bir diğer konu ise, patronun ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği kimin sürdüreceğidir. Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da şirket dağılma sürecine girmektedir. 27

28 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI Aile şirketlerinde kararlar patronlar tarafından alındığı için, kurumsallaşmış şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar alma süreci söz konusudur. 28

29 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması, aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır. 29

30 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI Kurumsallaşmış şirketlerde, temel performans parametrelerinden bir tanesi kardır. Ancak bu yaklaşım, stratejik kararların alınmasında zorluklar çıkarmaktadır. Aile şirketinde ise, bu tip kararlar, daha rahatlıkla alınabilmektedir. 30

31 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI Kurumsallaşma, dikkat edilmezse, organizasyonel rijitleşmeye ve hantallaşmaya varabilmektedir. Bu özellikle, Klasik Organizasyon Yaklaşımı na göre yapılanan işletmelerde görülmektedir. Ancak aile şirketlerinde hiyerarşi azaltılabilmektedir. 31

32 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI Mittelstand Modeli Herman Simon adlı Yönetim Danışmanı nın Gizli Şampiyonlar adlı kitabında, Almanya da faaliyet gösteren, yıllık ciroları 1 milyar DM nin altında 500 firmanın isimleri var. Bunlar, üretimlerinin yüzde ini ihraç ediyorlar. (Almanya nın toplam ihracatının yüzde 12 si) 32

33 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI Mittelstand Modeli Almanya da bu 500 firmanın elit tabakasını oluşturduğu 3 milyon Mittelstand var. Bu ülkedeki şirketlerin satışlarının yarısını gerçekleştiriyorlar ve istihdamın 2/3 ünü (ortalama işçi sayısı 735) sağlıyorlar. 33

34 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI Mittelstand ların Özellikleri Kendi müşterileri, yan sanayicileri ve rakipleri dışında fazla tanınmıyorlar Bazılarının isminden çok ürettikleri mamuller biliniyor Faaliyet alanları çok küçük pazarları kapsıyor 34

35 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI Mittelstand ların Özellikleri Ürün maliyetleri, kalite ve müşteri memnuniyeti konularına büyük önem veriyorlar Bürokrasiden uzak bir yönetim anlayışları var Know-how larını rakiplerinden kıskançlıkla saklıyorlar 35

36 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI Mittelstand ların Özellikleri Dışarıdan çok fazla parça ve bileşen almıyorlar, hatta imalatta kullandıkları tezgahların tasarımlarını bile kendileri yapıyorlar Çoğunlukla aile şirketleri 36

37 AİLE ŞİRKETİ NİN GÜÇLÜ NOKTALARI Mittelstand ların Özellikleri Pazarlamada aracı kullanmıyorlar Devamlı innovasyon yapıp, standartları belirliyorlar. 37

38 YÖNETİM - Örnekler Edebali zamanının düşünürü ve Osmanlı Devleti'nin kurucusu Osman Gazi'nin kayınpederidir. Edebali'nin, beyliğin lideri olan Osman Gazi'ye, Bey olduğunda yaptığı vasiyet çok ilginçtir : 38

39 YÖNETİM - Örnekler Ey oğul! Beysin... Bundan sonra öfke bize, uysallık sana... Günceniklik bize, gönül almak sana... Suçlamak bize, katlanmak sana... Acizlik bize, yanılgı bize, hoşgörmek sana... Geçimsizlikler, çatışmalar, anlaşmazlıklar bize, adalet sana... Kötü göz, şom ağız, haksız yorum bize, bağışlama sana... Ey Oğul! Bundan sonra bölmek bize, bütünlemek sana... Üşengeçlik bize, uyarmak, gayretlendirme, şekillendirmek sana... Ey oğul! Sabretmesini bil, vaktinden önce çiçek açmaz... Şunu da unutma! İnsanı yaşat ki, Devlet yaşasın. Ey Oğul! Yükün ağır, işin çetin, gücün kıla bağlı, Allah yardımcın olsun!.. 39

40 YÖNETİM - Örnekler Gucci Ailesi Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde, hisse sahiplerinin kavgası kan davasına dönüşerek hem ailenin hem de şirketin bölünmesine neden oldu. Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu getirdi. 40

41 YÖNETİM - Örnekler Krupp Ailesi Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred Krupp'un genel kuralları ile yönetildi. Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından beklenilenlerle ilgiliydi. 41

42 YÖNETİM - Örnekler Krupp Ailesi Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi. Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik ücreti kesilirdi. Ama sonuç olarak Krupp 400 yıllık hanedanlığını koruyabildi. 42

43 YÖNETİM - Örnekler Miele Miele, 100 yıllık bir aile şirketi. Bugün üçüncü jenerasyon tarafından yönetilen şirket, beş yıl içinde dördüncü jenerasyona geçecek. Miele yaklaşık 100 yıl önce Carl Miele ve Reinhard Zinkann tarafından kurulmuştur. 43

44 YÖNETİM - Örnekler Miele Beyaz eşya sektöründe 27 ülkede faaliyet gösteren şirket 100 yıldır iki ailenin yönetiminde ayakta kalmayı başarmıştır. Şu anda üçüncü kuşak tarafından yönetilmektedir. 44

45 YÖNETİM - Örnekler Miele Şirket organizasyonu tepede bir kişiden başlayarak oluşan hiyerarşik bir yapı izlememektedir. Bir Yönetim Kurulu Başkanı ya da Sözcüsü yoktur. Her iki aile de eşit hisselere ve söz hakkına sahiptir. Ancak iki aile arasında bir işbölümü vardır. 45

46 YÖNETİM - Örnekler Miele 2000 yılında yönetime 3 profesyonel yönetici dahil olmuştur. Bunlardan biri finansmandan, biri araştırmageliştirmeden, diğeri de satıştan sorumludur. Tepe yönetimde aileden yalnızca iki kişi vardır. Aile bireyleri ve profesyoneller yönetimde eşit söz sahibidir. Takım çalışması söz konusudur. 46

47 YÖNETİM - Örnekler Miele İki aile arasındaki sorunların çözümü için çok eskiden beri bir Danışma Kurulu mevcuttur. Danışma kurulu, yönetimde bulunan iki aile bireyinin dışında, her iki aileden üçer kişiden oluşan 6 kişilik bir kuruldur. Ancak Miele de 100 yıldır Danışma Kurulu hiç devreye sokulmamışır. 47

48 YÖNETİM - Örnekler Fatih Sultan Mehmet I.Murat ın İsfendiyar Bey inin kızı Hürmüz Hatun dan olan oğludur. ( ) Fatih, ünvanını, 17 devlete son vererek almıştır. Zamanında Osmanlı Devleti büyük bir İmparatorluk haline gelmiştir. 48

49 YÖNETİM - Örnekler Fatih Sultan Mehmet Devletin temel taşı sayılan kararnameleri Sadrazamı Karamani Mehmet Paşa ile birlikte hazırlamıştır. Bunlar Osmanlı toplumunu tanzimata kadar götürmüştür. Bu kanunlarla Osmanlı devlet olmuştur. 49

50 YÖNETİM - Örnekler Fatih Sultan Mehmet Osmanlı soyunun geleceği de Fatih kanunlarıyla şekillenmiştir. Her kime taht müessir ola, karındaşlarını dünya düzeni için öldürmesi caizdir. diye başlayan Fatih Yasası Osmanlı da yaygın olarak uygulanmıştır. 50

51 YÖNETİM - Örnekler Fatih Sultan Mehmet Kula hakim olan, kulu iyi anlamalıdır. Her yıl ordunun giysi ve silahları değiştirilmiştir. Topçu ocağındaki gelişmeler, seferlerin verimini arttırmış, asker kaybını azaltmıştır. 51

52 SONUÇ Aile şirketlerini tartışmak yerine, işletmenin yönetim yeterliliği üzerinde durmak daha yararlıdır. Aile şirketleri çok başarılı olabileceği gibi, kurumsal şirketlerde başarısızlık görülebilir. Ayrım noktası, yönetim sistemidir. 52

53 SONUÇ Klasik yönetici şöför, araba, makam gibi statü sembollerinin peşindedir. Altında pek çok kişinin çalışmasını ister, ama yine de işleri delege etmekden kaçınır. Girişimci yönetici ise az adam, çok iş, çabuk sonuç ve karlılık peşindedir. 53

54 SONUÇ 54

55 SONUÇ Bir işletmenin büyümesi ve gelişmesi değişik parametrelerle ifade edilebilir : Ciro, Kar, Özsermaye vb. Ancak, büyüme ve gelişmenin gerçek ölçüsü, organizasyonel gelişmedir. 55

56 YÖNETİM Yönetim Fonksiyonları 56

57 YÖNETİM Yönetim bir süreçtir; bu süreç, belirlenmiş amaçlara ulaşmak üzere ve tüm organizasyonel kaynaklar kullanılmak suretiyle, yönetim kavramı içinde yer alan faaliyetlerin sistematik bir gerçekleştirme yolunu ifade etmelidir. 57

58 SONUÇ Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesidir. Başlangıçta aile olarak büyük özveride bulunmak gerekmektedir. Kurumsallaşmış örgütlerde karar vermek süreleri belirli ölçüde artmakta ve bu sürede bazı fırsatlar kaçırılabilmektedir. 58

59 SONUÇ Ancak uzun vadede kurumsallaşmanın yararı tartışılamaz ölçüdedir. Şirketler belirli bir büyüklüğe geldikten ve kurumsallaşma tam manasıyle oturduktan sonra biraz hantallaşma tehlikesi ortaya çıkmaktadır. Yapıda bunu önleyecek tedbirler alınmalıdır. 59

60 SONUÇ BCG Matrisi 60

61 SONUÇ Aile Şirketleri nin ve KOBİ lerin rekabet güçlerini geliştirmeleri için şunlar önerilebilir : Stratejik Yönetim Anlayışı Yönetim Kuralları nın oluşturulması ve tavizsiz uygulanması Kurumsal Değişim Liderliği Etkin bir Kontrol ve Danışmanlık Sistemi Aile ile şirket ilişkilerinin belirli bir zaman ufku için tespiti 61

62 SONUÇ 62

63 SONUÇ 63

64 SONUÇ 64

65 SONUÇ Profesyonel yöneticilerin değerlemesi hedeflere göre yapılmalıdır. Bu Yönetim Bilimi nde Management by Objectives olarak tanımlanmaktadır. Etkin bir stratejik yönetim için bu vazgeçilmez bir araçtır. 65

66 SONUÇ Gelecek şirket birleşmelerindedir. Bu konuda aile hazırlıklı olmalıdır. Genç jenerasyonun yetiştirilmesi üzerinde önemle durulmalıdır. Kuşaklar arası farkları azaltmak için belirli zamanlarda toplantılar düzenlenmeli ve öneriler dikkatle incelenmelidir. 66

67 SONUÇ Aile bireylerinin, özellikle sistemi sürdüren değil de, geliştiren eylemlere yönelmesi teşvik görmelidir. Hedeflere Göre Yönetim sistemi kurulmalı, işletmedeki gelişmeler, danışmanlarla birlikte sürekli takip edilmelidir. 67

68 SONUÇ Aile tercihan Yönetim Kurulu nda yer almalı, burada aile dışından tecrübeli yönetici / danışmanlar da bulunmalıdır. Kurumsal Değişim Liderliği vazgeçilmez bir olgudur. Hisselerin gelecekteki dağılımı ve liderlik tespiti için Aile Meclisleri kurulabilir. 68