Yönetim Kurulu ve İç Denetim İçin Doğru İstihdam, Uygun Aday ve Katma Değer Yaratmak

Transkript

1 Yönetim Kurulu ve İç Denetim İçin Doğru İstihdam, Uygun Aday ve Katma Değer Yaratmak Yeşil Kalem Amerikan Kamu Muhasebecileri Örgütünün Açıklık Projesinin Bağımsız Denetim Uygulamalarına Etkisi Bir Hile Belirtisi Olarak Davranış Değişiklikleri Mühür XBRL ve Denetim deki Yeri ve Önemi Parmak İzi BT Yönetimine Yeni Bakış Açısı COBIT 5 Ataç İç Denetim in Yarını Bugündedir Yansıma ECIIA Genel Kurulu Yakın Plan Borusan Holding İç Denetim Müdürlüğü Çizgi Ötesi Yaşamda İz ya da İs Bırakmak Meselesi

2 TEB den Marifeti Büyük Hesap Merhaba 3 İÇİNDEKİLER Yeni sayımızla birlikte sizlerle olmaktan mutluluk duyuyoruz. Mesleğimiz için baktığımızda 2012 yılının ayrı bir önemi olduğunu görüyoruz. Neden derseniz, çünkü 1 Temmuz 2012 tarihinde ticaret hayatını yeniden düzenleyen yeni Türk Ticaret Kanunu (TTK), yürürlüğe girdi. Sadece ticari hayatın değil pek çok alışkanlığın da değişmesine vesile olacak bu kanun, iç denetim, risk yönetimi, adillik, şeffaflık ve hesap verilebilirlik alanlarına ve de yönetim kurulu üyelerine yeni sorumluluklar getiriyor. Bunun yanı sıra SPK tarafından halka açık şirketlerin kurumsal yönetim yapılarını geliştirmeye yönelik çok önemli düzenlemeler yapıldı. Bizler de; Şirketlerin yönetim kurulu üyeleri, üst yönetimleri yeni TTK hakkında yeterli bilgiye sahip mi? Yönetim kurulunun yeni sorumlulukları nelerdir? Aynı zamanda yönetim kurulu adaylarından neler bekleniyor? Bağımsız yönetim kurulu üyeliği için ülkemizde yeterli aday var mı?.. sorularının yanıtlarını konunun uzmanlarından almak istedik. Yeni TTK ve SPK düzenlemeleri ile önem kazanan özellikle iç denetim faaliyetinin üst yöneticiliği ve pozisyonları için uygun adayın bulunması, doğru istihdamın yapılması ve bu sürece katma değer yaratılması anlamında ilgili taraflar bir araya gelerek düşüncelerini paylaştılar. Dergimizin Aysberg sayfalarında konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiye sahip olacaksınız. İSTEDİĞİN ZAMAN PARA ÇEK-YATIR, FAİZ İŞLEMEYE DEVAM ETSİN TL İLE KAZANDIRMAYA BAŞLAR, ÜSTELİK MASRAFI YOK. TL YE %10, DOLAR, EURO VE GBP YE %3,50 TANIŞMA FAİZİYLE. TEB ŞUBELERİNDEN, CEPTEN VE WEB DEN KOLAYCA BAŞVURABİLİRSİNİZ.* teb.com.tr * Marifetli Hesap a cep telefonunuzdan başvurmak için, MARIFETLI yazıp TC KİMLİK NUMARANIZI ekleyerek 4466 ya SMS göndermeniz, web den başvuruda bulunmak için de teb.com.tr ye tıklamanız yeterlidir. TEB müşterileri ATM lerden hesap açabilirler. Gece 05:00-06:00 saatleri arası para çekme ve yatırma işlemleri gerçekleştirilemeyecektir. Müşteri ile Banka arasında imzalanmış/imzalanacak olan Bireysel Müşteri Sözleşmesi ve Marifetli Hesap açılış formu hükümleri saklıdır. Hesabın faiz kazanması için bakiyesinin minimum TL/USD/EUR/GBP olması gerekmektedir. Tanışma faizinin uygulanacağı maksimum tutar TL, USD, EUR, GBP dir. Ayrıntılı bilgi için teb.com.tr ve TEB Şubelerini ziyaret edebilir, TEB Telefon Şubesi ni arayabilirsiniz. Sizlerin değerli katkılarıyla daha da güçlenen Enstitümüzün Eylül 2012 tarihi itibariyle üye sayısı ü aştı. Katılımınız, varlığınız gücümüze güç katıyor. Enstitümüz bünyesinde faaliyetlerini sürdüren Çalışma Komitelerimiz ve bu komitelerde görev alan meslektaşlarımız, özverili çalışmalarıyla mesleğimize katma değer yaratmaya devam ediyorlar. Bu vesileyle Enstitümüzün ve mesleğimizin gelişimine katkı sağlayan üyelerimize, gönüllü katılımları ve özverili çalışmaları nedeniyle dergimiz aracılığıyla bir kez daha teşekkür ediyoruz. Bu sayımızda da çok değerli akademisyenlerin ve meslektaşlarımızın makaleleri yer alıyor. Marmara Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Nuran Cömert, Amerikan Kamu Muhasebecileri Örgütü nün Açıklık Projesi ve projenin bağımsız denetim uygulamalarına etkisini elde aldığı makalesi ile yine aynı üniversitede doktora öğrencisi olan Çağla Akdemir in, Hile ve Hile belirtisi olarak davranış değişiklikleri başlıklı makalesini Yeşil Kalem sayfalarında bulabilirsiniz. Bu sayımızda TİDE Yayın Komitesi Sosyal Medya Alt Çalışma Grubu Sorumlusu Besim Çalışkan ın hem makalesine hem de izlenimlerine yer verdik. Mühür sayfasında yer alan makalesi XBRL ve denetimdeki öneminden bahsederken, katıldığı Avrupa İç Denetim Konferansı ve ECIIA Genel Kurulu yla ilgili izlenimlerini Perçin ve Yansıma sayfalarında paylaşıyor. Yakın Plan sayfalarımızda Borusan Holding İç Denetim Müdürlüğü ile yapılan röportaja yer verilirken, KPMG Türkiye den Sezgin Topcu nun, BT Yönetişimine yeni bakış açısı getirdiği makalesini Parmak İzi sayfasında bulabilirsiniz. Kurum İtibarı ve Stratejik İletişim Danışmanı Salim Kadıbeşegil, yaşama iz ya da is bırakmak meselesine Çizgi Ötesi sayfasında değiniyor. Ernst&Young dan Arzu Pişkinoğlu ve İlke Alıcı Ataç sayfamızda iç denetim mesleğinin önemi ve iç denetçilere ihtiyacın giderek arttığından söz ederken, Ayraç sayfasında A. Murathan Bayrı Almanya gezisine devam ediyor. Bayrı nın bu sayımızdaki durağı ise, Münih. Bir sonraki sayımızda tekrar görüşmek dileklerimizle, Keyifli okumalar, Yayın Kurulu

3 4 İÇİNDEKİLER Yaptıkları işin doğruluğuna inanan insanlar çalışmalarının denetlenmesinden, karşı fikirlerin ortaya atılmasından ve tercihleri üzerinden münakaşa yapmaktan zevk alırlar Mustafa Kemal Atatürk Aysberg...6 Yönetim Kurulu ve İç Denetim için Doğru İstihdam, Uygun Aday ve Katma Değer Yaratmak Yeşil Kalem...22 Prof. Dr. Nuran Cömert Amerikan Kamu Muhasebecileri Örgütünün Açıklık Projesinin Bağımsız Denetim Uygulamalarına Etkisi Çağla Akdemir Bir Hile Belirtisi Olarak Davranış Değişiklikleri Mühür...34 Besim Çalışkan XBRL ve Denetim deki Yeri ve Önemi Çizgi Ötesi...38 Salim Kadıbeşegil Yaşamda İz ya da İs Bırakmak Meselesi Yakın Plan...40 Borusan Holding İç Denetim Müdürlüğü Bağımsız ve Objektif Bir Güvence ve Danışmanlık Sağlamak İçin Çalışıyoruz Parmak İzi...48 Sezgin Topçu BT Yönetimine Yeni Bakış Açısı COBIT 5 Ataç...52 Arzu Pişkinoğlu, İlke Alıcı İç Denetimin Yarını Bugündedir Perçin...54 Besim Çalışkan Avrupa İç Denetim Konferansı İzlenimleri Yansıma...59 Besim Çalışkan ECIIA Genel Kurulu Gerçekleştirildi Ayraç...62 A.Murathan Bayrı Münih te 18 Saat Pano...66 Quiz...73 Summary...74 Türkiye İç Denetim Enstitüsü Derneği Adına İmtiyaz Sahibi Ali Kamil UZUN Yıldız Posta Cad. Akın Sitesi 1. Blok No: 6 K: 5 D: 10 Gayrettepe / İstanbul Sorumlu Yazı İşleri Müdürü Gürdoğan YURTSEVER Yıldız Posta Cad. Akın Sitesi 1. Blok No: 6 K: 5 D: 10 Gayrettepe / İstanbul Yayın Direktörü Ali Kamil UZUN Genel Yayın Yönetmeni Gürdoğan YURTSEVER Editörler Ersin GÜNERALP, Ethem YENİGÜN Seyfullah ATÇI, Umut ENGİN Yayın Kurulu Cüneyt Sezgin, Beşir Özmen, Doç. Dr. Serhat Yanık Bülent Bozdoğan, Özlem Aykaç İğdelipınar, Ali Kamil Uzun, Gürdoğan Yurtsever Hakem Kurulu Prof. Dr. Nuran Cömert, Prof. Dr. Nejat Bozkurt Prof. Dr. İdil Kaya, Prof. Dr. Mustafa Aysan Prof. Dr. Ömer Lalik, Prof. Dr. Melih Erdoğan Prof. Dr. Seval Selimoğlu, Prof. Dr. Göksel Yücel KATKIDA BULUNANLAR A. Murathan Bayrı, Ali Kamil Uzun, Arzu Pişkinoğlu, Besim Çalışkan, Çağla Akdemir, Gürdoğan Yurtsever, İlke Alıcı, M. Kemal Tapkan, Müge Yalçın, Murat Kaan Güneri, Prof. Dr. Nuran Cömert, Özlem Aykaç İğdelipınar, Salim Kadıbeşegil, Sezgin Topcu, Av. Sinan Naipoğlu, Yiğit Duman REKLAM Sevilay ÇALIŞKAN İLETİŞİM ADRESİ Yıldız Posta Cad. Akın Sitesi 1. Blok No: 6 K: 5 D: 10 Gayrettepe / İstanbul Tel: Faks: E-posta: tide@tide.org.tr / dergi@tide.org.tr Yıllık Abone Bedeli: 60 TL KDV dahildir. İki Yıllık Abone Bedeli: 120 TL KDV dahildir. YAPIM Rota Yayın Yapım Tanıtım Ticaret Ltd. Şti. Prof. N. Mazhar Ökten Sk. No:1 Rota Binası Şişli-İstanbul Tel: Faks: E-Posta: rota@rotayayin.com.tr YAYIN TÜRÜ Yaygın Süreli Yayın BASKI TARİHİ Aralık 2012 BASKI ve CİLT TOR Ofset San.ve Tic. Ltd. Şti. Akçaburgaz Mh Sk. No:2 Esenyurt - İstanbul Tel: (0212) (Pbx) Faks: (0212) E-Posta: tor@torofset.com.tr DAĞITIM Doğan Dağıtım Türkiye İç Denetim Enstitüsü Derneği tarafından üç ayda bir yayımlanır. Yazıların fikri sorumluluğu yazarlarına aittir. VİZYON Mesleki yayıncılıkta küresel değer yaratmak MİSYON Kurumsal Yönetimin güvencesi iç denetim ile ilgili; pay ve menfaat sahipleri, mesleğin profesyonelleri ve çözüm ortağı olarak hizmet gören kurum ve kuruluşlar için iletişim, paylaşım ve referans kaynağı olmak. (The Institute of Internal Auditors Chairman s Special Recognition Award) (The Institute of Internal Auditors Membership Competition) (The Institute of Internal Auditors Publication Contest Newsletter Category) (The Institute of Internal Auditors International Mastering Advocacy Program Award)

4 AYSBERG 6 7 AYSBERG Yönetim Kurulu ve İç Denetim İçin Doğru İsti hdam, Uygun Aday ve Katma Değer Yaratmak Yeni düzenlemelerle birlikte bağımsız yönetim kurulu üyeliği ve denetim faaliyetinin üst yöneticiliği önem kazandı. Bağımsız yönetim kurulu üyeliği için ülkemizde uygun aday var mı, bu adaylar şirketlere nasıl katma değer katacak, doğru istihdam nasıl yapılacak sorularını konunun uzmanlarından almak istedik. Kaliteli insan kaynağını şirketlerimize kazandıran ve bu alanda hizmet veren MY Executive Kurucusu Müge Yalçın, MKG Partners Kurucusu Murat Kaan Güneri ile insan kaynağı yönetiminin sivil toplum kuruluşu olan Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN) nin Başkanı Yiğit Duman konuya ilişkin görüşlerini paylaştı. Ayrıca, Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) Türk Ticaret Kanunu (TTK) Çalışma Grubu Başkanı Avukat Sinan Naipoğlu, Türkiye İç Denetim Enstitüsü Başkanı Özlem Aykaç İğdelipınar ve Türkiye İç Denetim Enstitüsü Başkan Yardımcısı ve İç Denetim Dergimizin Genel Yayın Yönetmeni Gürdoğan Yurtsever iç denetim mesleği ve sivil toplum kuruluşu olarak yeni düzenlemelerin mesleğe yansımalarını dile getirdiler. Yapılan yuvarlak masa toplantısının moderatörü Türkiye İç Denetim Enstitüsü Kurucu ve Onursal Başkanı Ali Kamil Uzun oldu. Ali Kamil Uzun: Bugün bir araya gelmek istememizin amacını kısaca özetlemek istiyorum: Yeni düzenlemelerin ışığında, bağımsız yönetim kurulu üyeliği ve özellikle iç denetim faaliyetinin üst yöneticiliği ve pozisyonları önem kazandı. Bu seviyede uygun adayın bulunması, doğru istihdamın yapılması ve bu sürece katma değer yaratılması anlamında ilgili tarafları bir araya getirelim istedik. Bir yanda mesleği yapanlar olarak bizler, küresel rekabet içerisinde şirketlere değer katacak bir iç denetim faaliyetinin yapılması için uygun adayda olması gereken yetkinlikler, bu konuda beklentilerimiz nelerdir, onu ifade etmek isteriz. Ayrıca insan kaynağı danışmanları olarak bu konudaki ihtiyaçlarınızın ve yaklaşımlarınızın neler olduğunu bizlerle paylaşarak, ortak görüşler oluşturmak istemekteyiz. Piyasayı, bu noktada doğru bilgilendirmek, harekete geçirmek, yönlendirmek istiyoruz çünkü belli pozisyonlar için bilinen ve tanıdık kimseler görev aldığı için belki sıkıntı yaşanılmıyor ama denetim mesleğinde henüz gerekli farkındalığın yaratılmadığını düşünüyoruz. Türkiye de kurumsal yönetim kalitesinin iyileştirilmesi açısından da doğru insan kaynağı çok önemli. Sermaye Piyasası Kurumu (SPK) nun da son dönemde ortaya koymuş olduğu düzenlemeler de epey hareketlenme ve tartışma yarattı. Bir yandan yeni Türk Ticaret Kanunu (TTK) yürürlüğe giriyor, kanunun hükümleri yönetim kurulu seviyesinde ve denetim faaliyetinin yönetimin üst seviyesinde yeni ihtiyaçları ve beklentileri ortaya koyuyor. Bu noktada taraflar olarak bir sesli düşünme pratiği yapalım, ortak görüşleri oluşturalım istedik. Öncelikle TKYD, TTK Çalışma Grubu Başkanı Av. Sinan Naipoğlu ile başlamak istiyorum. Yeni düzenlemeler, uygun aday ve yetkin insan kaynağı konusundaki gelişmeleri nasıl tetikleyecek, ne tür ihtiyaçlar ortaya çıkacak? Bu konuda önce sizin görüşlerinizle başlamak istiyorum. Bağımsız yönetim kurulu üyeliği SPK tebliğleriyle hayatımıza girdi Av. Sinan Naipoğlu: Gündemdeki konu bağımsız yönetim kurulu üyeliği. Öncelikle bir yanlış algılamaya işaret etmek istiyorum. Bağımsız yönetim kurulu üyeliği hayatımıza bir zorunluluk olarak, SPK tebliğleriyle ve sadece borsaya kote şirketler için girdi. 30 Haziran dan itibaren uygulanmaya başlandı. Diğer taraftan 1 Temmuz tarihinde yürürlüğe giren TTK ile de, tüm şirketler için bir kısım yeni düzenlemeler yapıldı. Bu tarihler birbirine çok yakın olduğu için; yeni TTK nın düzenlemeleriyle, SPK nın halka açık şirketler ile ilgili kuralları birbirine karıştırılıyor. Halka açık olmayan şirketler için bağımsız yönetim kurulu üyeliği bir zorunluluk değil. Yeni ticaret kanunumuzda bu konuda hiçbir hüküm yok. İç denetim konusunu tartışmaya ise TTK nın tüm şirketleri ilgilendiren düzenlemeleriyle başlamanın daha doğru olduğunu düşünüyorum Halka açık anonim ortaklıklara ilişkin SPK tebliğlerine daha sonra dönmek yerinde olacak. Yeni TTK nın yönetim kurulları konusundaki hükümlerini incelediğimizde yetki devrine olanak verildiğini, ancak kanunun 375. maddesi ile yönetim kurulunun devredilemez görev ve yetkilerinin tanımlandığını görüyoruz. Devredilemez görev, yönetim olarak bir başkasına aktaramayacağınız, size sıkı sıkıya bağlı olan, devir suretiyle sorumluluğundan kurtulamayacağınız, mutlaka sizin yapmanız beklenen görevlerdir. Maddenin e bendinde; yönetimle görevli kişilerin özellikle kanunlara, esas sözleşmeye, iç yönergelere ve yönetim kurulunun uygun hareket edip etmediklerini üst gözetimi devredilemez görevler arasında sayılmış. Ben bu ifadeyi, her yönetim kurulu üyesinden iç denetimden haberdar olmasının, en azından bu konuda bir fikri olmasının beklendiği, yöneticilerin iç denetim komitesi kurarak sorumluluktan kurtulamayacağı, iç denetimin gerçekten işleyip işlemediğinin etkili bir şekilde kontrol etmek suretiyle üst gözetimin yapılmasının beklendiği; şeklinde yorumluyorum. Yine denetimle ilgili 367. madde yönetimin nasıl devredileceğiyle ilgili olarak iç yönergeden bahsediyor. Madde, iç yönerge ile şirketin yönetiminde gerekli olan

5 AYSBERG 8 9 AYSBERG Ali Kamil Uzun Türkiye İç Denetim Enstitüsü Kurucu ve Onursal Başkanı görevlerin tanımlanacağını, kimin kime bağlı çalışacağını ve kime bilgi sunmak sorumluluğu altında olduğunun belirlenmesi gerektiğini belirtmekte. Demek ki, TTK daki düzenlemeye göre, şirketlerin görev tanımlarının yer aldığı yazılı yönerge hazırlama zorunluluğu var, yönetim kurulu bu yönerge olmadan, sorumluluğunu alt kademedekilere devredemiyor. SPK ise, borsaya kote şirketler için başka bir açılım getirdi. Her şirketin yönetim kurulunda icra görevi olmayan üye sayısı, icra görevi olan üye sayısından fazla olacak dedi. İcra görevi olmayanların çoğunlukta olduğu bir yönetim kurulunda, elbette ki yönetimi sorgulama imkanı daha fazla olacak. Diğer taraftan yönetim kurulunda herkes icra görevi yaptığında, kimsenin denetim yapmak için yeterli vakti kalmayacak. Halka açık şirketler için Yönetim Kurulu üyelerinin yarıdan fazlasının icra görevi dışında olması da kafi görülmemiş, ayrıca üçte bir oranında da bağımsız yönetim kurulu üyesi öngörülmüş. Bağımsız üyelerin icra görevi olmadığı gibi, şirketle ve yönetimle de çıkar ilişkisi olmayacak. Denetim komitesinde genel müdür görev alamayacak ve tüm üyeleri bağımsız üyelerden olacak. SPK nın bu yaklaşımı, borsaya kote şirketlerde denetimin kalitesini etkileyecek olumlu düzenlemeler içermekte. Bana göre şirketlerin daha iyi denetlenmesi bakımından SPK düzenlemeleri fonksiyoneldir. Burada en başa dönüp şunu söylemek gerekiyor. Yönetim kurulu üyesinin sorumluluğunun işler bir yapıya sahip olması da çok önemli. Çünkü şirketle ya da aileyle doğrudan bağı olmasa da, günün sonunda yönetim kurulu üyesi olarak yine de denetimle ilgili yeterli uygulamayı yapmayıp, tabiri caizse, hakim ortamın dümen suyuna girilmesi riski her zaman var. Son olarak yeni TTK ile uygulamada yönetim kurulu üyelerinin sorumluluğu davalarının işlerlik kazanacağı ve şeffaflığı artıracak uygulamalar sağlayacağı, bu açıdan da şirketlere değer katacağını düşündüğümü ifade etmek istiyorum. Ali Kamil Uzun: Sinan Bey in de bahsettiği gibi kurumsal yönetim ilkelerinin Türkiye de yayınlayıcı ve düzenleyicisi olan SPK, yönetim kurulu seviyesinde bağımsız yönetim kurulu üyeliği konusunda bazı hükümler getirdi, tebliğler yayımladı. SPK nın kurumsal yönetim ilkelerini kendine ilke edinmiş yeni TTK, yönetim kuruluna önemli rol ve sorumluluklar veriyor. Hatta o rol ve sorumlulukların yerine getirilmesi için devredilemez görev ve yetkileri, risklerin erken tespiti gibi birçok hükmü dikkate aldığımızda aslında içerde denetim faaliyetinin, iç kontrolün önem kazandığı bir döneme giriyoruz. Bu mesleki faaliyetin mesleki kuruluşu olan TİDE nin Başkanı Özlem Hanım a söz vermek istiyorum. TİDE ve iç denetim mesleği adına bu yeni düzenlemeler çerçevesinde gelişmeleri nasıl değerlendiriyorsunuz, beklentiler nelerdir? Ortada bir gelişme ve insan kaynağı ihtiyacı var, bu konuda görüşlerini almak isteriz. Yeni düzenlemeyle, iç denetimin etkinliği artacak Özlem Aykaç İğdelipınar: Sinan Bey SPK nın ve yeni TTK nın neler beklediğini çok güzel açıkladı. SPK, denetim komitesi üyelerinin hepsinin bağımsız olmasını öngörüyor. Bu demektir ki, denetim komiteleri üyelerinin hepsi bağımsız yönetim kurulu üyesi olacak. Biz Enstitü olarak bu görevi nasıl yerine getirebiliriz konusuna yardımcı olabiliriz. Bu konuda kendi şirketimde yaşadığım bir deneyimden örnek vermek istiyorum. Borsaya kote bir şirket olduğumuzda yapılan en son genel kurulda yönetim kurulu üyelerinde bir değişiklik oldu. Yeni dört bağımsız yönetim kurulu üyemiz geldi. Bunlardan iki tanesi denetim, ikisi riskleri erken teşhis komitesinde görev aldı. İyi kurumsal yönetim ilkeleri çerçevesinde, Özlem Aykaç İğdelipınar Türkiye İç Denetim Enstitüsü Başkanı yeni yönetim kurulu üyeleri için oryantasyon programı düzenlendi. Oryantasyon programında denetim komitesi üyeleri şunu sordu: Hem şirketi hem de iç denetim ne yapar bilmiyoruz, biz ne yapacağız? Bu komite nasıl çalışacak? Bizim sorumluluklarımız, görevlerimiz nelerdir? İç denetimin ve bağımsız denetimin bizden ne gibi beklentileri var? Bu konuda bizden bilgilendirme istediler. Özellikle bağımsız yönetim kurulu üyeleri atandıktan sonra denetim komitesinden görev alan üyelere, iç denetim denildiğinde nelerin anlaşıldığının, neleri sormaları gerektiğinin ve iç denetim yöneticisinden nelerin beklendiğinin paylaşılması gerekecek. Ali Kamil Uzun: Ben sözü Yiğit Bey e vermek istiyorum. Yeni düzenlemeler ışığında ortaya çıkan bu ihtiyaçlar insan kaynakları yöneticilerine nasıl yansıyor? Ne gibi durumlarla karşı karşıyalar? Özellikle bağımsız yönetim kurulu üyeliği diğer yandan iç denetim faaliyetini yönetecek üst seviyedeki yönetici pozisyonları olsun onların cephesinden konu nasıl gözüküyor? Bahsedilen konularla ilgili kendisinden bir değerlendirme almak isteriz. Bizim bağımsız yönetim kurulu üyesi olacak adaylara ihtiyacımız var Yiğit Duman: Ben olaya iki boyuttan bakıyorum. Birincisi organizasyon. Çünkü bizim şirketlerimizin organizasyonları en iyi kurgulanmış yapılar da dahil olmak üzere bu işi bugüne kadar çözebilmiş değildi. İç denetim işini şirketlerin içine oturtmuş, herkesin kabul ettiği, dinlediği, izlediği bir yapı halinde kurgulayan çok az şirket görüyoruz. Dolayısıyla organizasyonel kültür buna ne kadar açık ve hazır onu sorgulamak lazım. Şirketlerin içinde iç denetim dışında risk yönetimi, finansal ve mali ekiplerin içerisinde CFO ve pek çok başlık aslında farklı farklı ve birbirleriyle çelişen ve zaman zaman çakışan bazı roller organizasyonlarda tanımlanıyor. Bu organizasyonların kültürlerinde, tepe yöneticilerin ya da patronların bir yasayla nasıl değişeceğini sorgulamak gerekiyor. Bunların zaman alacağını düşüyorum. Örneğin insan kaynakları açısından yönetim kurulunun şimdiye kadar bir dahli yoktu çünkü yönetim kurulları bugün patronlar tarafından kuruluyor. Şimdiyse, şirketler bağımsız yönetim kurulu üyeleri atamaları ve bunların da bağımsız olması gerekiyor. Potansiyel risk alanlarının neler olması gerektiğini bilmiyorlar, gerçekten bağımsız bir ekibin yönetim kurulunun içine girmesi gerekiyor. Patronun ya da tepe yönetiminin bu konuda profesyonel deneyim satın alma algısının oluşması gerekiyor. Üst yönetimler bunun ne kadar farkında emin değilim. Halihazırda benim gözlemlediğim herkes kendi sorununu kendi halletmeye çalışıyor. Bu konuda insan kaynakları gözüyle organizasyona bakıyorum, yapıyı denetleyecek sorgulayacak kurumsal yapılar var: Örneğin risk önleme, iç denetim gibi, bu yapılar artık profesyonelce yapılandırılmalı. Organizasyonel kültür konusunda farkındalık eksikliği ciddi oranda var. Bir yasanın çıkmasıyla da düzelecek bir şey değil. Ciddi bir eğitim desteklenmeli ve danışmanlık faaliyetlerinin de burada gerekli olduğunu düşünüyorum. İkinci boyut, insan kaynağı. Bizim böyle bir yapıyı destekleyecek insan kaynağımız var mı? Ben büyük holdinglerin yönetim kurulu üyelerine bakıyorum, hep aynı isimlerden oluşuyor. Buradan da şunu çıkarıyorum; Türkiye nin bu konuda ciddi bir kaynak problemi var. Bizim bağımsız yönetim kurulu üyesi olacak adaylara ihtiyacımız var. Böyle adaylar eminim vardır, onlar ne kadar yeterli ve onları nasıl yetiştiririz bu konulara odaklanmamız gerekiyor. Kaynak tarafında ihtiyaçlar neler, insan tarafında bunu karşılayacak yeterli aday var mı ve bunların bilgileri ve donanımları yeterli mi, bu tespitlerin yapılması gerekecek. Ali Kamil Uzun: Müge Hanım, insan kaynağı

6 AYSBERG AYSBERG konusunda profesyonel destek veren bir kişi olarak konuyu nasıl değerlendiriyorsunuz? Yönetim kurulunda bir çeşitliliğin de sağlanması lazım Müge Yalçın: Yönetim kavramından öncelikle bahsetmek istiyorum. Biliyorsunuz bir şirketin en tepe yönetimi, yönetim kuruludur; şirkete yön verir, vizyonunu, stratejilerini belirler ve icrayı denetler. Yönetim kurulunun yapısı ve üyelerinin niteliği şirketin performansını doğrudan etkiliyor. Bu kişilerin hem doğru tecrübe ve uzmanlıklardan oluşması hem de doğru karar verebilecek doğru yetkinlikte kişilerden oluşması gerekiyor. Aynı zamanda yönetim kurulunda bir çeşitliliğin de sağlanması lazım. Bir kısmı sektörü, bir kısmı finansı bir kısmı iç denetimi biliyor olacak gibi tamamlayıcı bir kompozisyonda olmalı. Kısaca söylemek gerekirse yüksek performans gösteren bir yönetim kurulu olmanın ön şartı masanın etrafında doğru kişilerin bulunmasıdır. Çoğunlukla şirket ortakları yönetim kurulunun doğal ve kaçınılmaz birer üyeleri olarak görülüyor fakat her zaman yetkinlik ve tecrübelerine göre belirlenmiyor. İkinci ve üçüncü jenerasyondan okuldan yeni mezun bir hissedar da yönetim kurulunda yer alabiliyor. Bu çok alışık olduğumuz bir durum ve bunda bir sakınca yok. Bunun yanında ikinci ve üçüncü jenerasyon da bu görevler için yetişiyor ama yine de o masanın etrafında olmasını istediğimiz yetkinlikler ve tecrübeler açısından bazı eksiklikler olabiliyor. Bu durumda bağımsız yönetim kurulu üyelerinin nitelikleri, son derece önem kazanıyor. Bağımsız yönetim kurulu üyelerini bu eksiklikleri tamamlaması için şirketlere öneriyoruz. Aslında şirketleri iki kategoride ele almak gerekiyor; birincisi halka açık olmayan aile şirketleri, diğeri de halka açık şirketler. Temmuz 2012 de yürürlüğe girecek olan yeni TTK her iki gruptaki şirketi de kapsıyor. Yeni TTK şirketlerde kurumsal yönetim ilkelerinin benimsenmesini esas alarak düzenlenmiş. Şirketlerin şeffaflaşması için getirilen uygulamalar önemli. Şirketler şeffaflaştıkça yönetim kurumlarına dışarıdan birini yani bağımsız üyeyi katmaları muhakkak kolaylaşacak. Fakat yeni TTK yönetim kurullarında bağımsız üyeyi zorunlu tutmuyor. Temmuz 2012 de yürürlüğe giren yeni TTK da şirketlere bağımsız üye bulundurma zorunluluğu getirmiyor fakat SPK nın son düzenlemeleri halka açık şirketlerin yönetim kurullarında belirli oranlarda bağımsız üye bulundurmayı zorunlu hale getirdi. SPK, 30 Aralık tarihinde yayınladığı tebliğle, IMKB ye kote şirketlere en az iki bağımsız üye bulundurma zorunluluğu getirildi. Bu sayı, şirketin fiili dolaşımdaki hisse oranına göre daha fazla da olabiliyor. Genel kurul kararı ile bağımsız üye oranı yüzde 50 ile sınırlandırılabiliyor. SPK nın tebliğleriyle halka açık şirketlerdeki bağımsız üyeler biraz daha farklı nedenlerde ekleniyor; azınlık haklarını da temsil edebilmek gibi. Bu çerçevede baktığımızda, bu eksiklikler denetim fonksiyonundaysa, -ki pek çoğunda öyle- benim gördüğüm yatırımcılar finans konusuna yakın olsalar bile, denetim, belli bir yetkinlik ve uzmanlık isteyen bir alan. Dolayısıyla bu kanunun devreye girmesiyle birlikte iç denetim alanında görev alacak yönetim kurulu üyelerine çok ihtiyaç olacak. Tabii sadece kanun gerektirdiği için değil şirketlerin bu ihtiyacı hissetmesi de önemli. Aslında SPK tebliğlerinden sonra, şirketler bağımsız yönetim kurulu üyesi talebi ile bize daha çok gelecekler diye beklerken, hiç de öyle olmadı. Eskiden nasılsa öyle devam etti. Çünkü çok büyük grup dahi olsa şirketler, kendi çevrelerinden tanıdığını ya da şirketlerinde uzun yıllar görev almış kişileri atadılar. Dolayısıyla şirketlerin mantalitesinin değişmesi ve kanunun da buna uyumlu olması gerekiyor. Av. Sinan Naipoğlu: Ben bu noktada bir şey söylemek istiyorum. Çok doğru bir şey söylediniz, biz de henüz icra kurulu ile yönetim kurulu üyelerinin görevlerinin ayrıştırılmasında sıkıntı yaşandığı için yönetim kurulunun denetsel görevleri yeteri kadar ön plana çıkamıyor. Aslında yönetim kurulu şirketin orta ve uzun vadeli çıkarlarını gözeten bir pozisyona girmek zorunda. Bu bağlamda bazen sektörü tanımamak yönetim kurulu üyeleri için bir avantaj olabiliyor. Çünkü her sektörün zaman zaman kendine özgü bir körlük içine girmesi söz konusu. Günlük hayatta da bu böyle değil mi? Bir gün bakıyorsunuz, bir doktor bıçak parası aldığı için gazete, manşetinde. Aslında siz biliyorsunuz ki, yakın çevrenizde Yiğit Duman Türkiye Personel Yönetimi Derneği Başkanı bunu yapmayan doktor yok. Ama birisi düğmeye basıyor, böylelikle bir milat oluşuyor. Burada yönetim kurulunun, şirketlerin yaşının genç olmasından kaynaklanan ve günlük işleri icra kuruluna devredip, şirketin orta ve uzun vadeli çıkarlarını gözetir bir pozisyona geçememesinden kaynaklanan bir sıkıntı da söz konusu. Ben kendi adıma SPK tebliğindeki icra görevi olmayan üye sayısının yönetim kurulunda çoğunlukta olmasına ilişkin hükmünü, bağımsız üyelerden daha çok önemsiyorum. Sonuç olarak, yönetim kurulunun ana görevinin işi yapmaktan ziyade, işin doğru yapıldığını denetlemek ve nasıl yapıldığı konusunda orta ve uzun vadeli hedefleri belirlemek olması anlayışının oturması gerekiyor. Bu tek başına tebliğlerle olacak bir şey değil. Yönetim kurulunun orta ve uzun vadeli çıkarlara odaklanması, günlük işlerle uğraşırken bu konudaki kararlarını ertelememesi gerekiyor. Bunu yapabilecek kalibrede yönetim kurulu üyesi var mı? Bu daha önemli bir soru. Orada da ciddi insan kaynağı sorunu var? Türkiye de çok iyi yöneticiler yetişti Müge Yalçın: Şirketlerin bağımsız yönetim kurulu adayı bulma açısından sıkıntısı olacağını düşünmüyorum. Ülkemizde çok deneyimli, çok iyi eğitimli, yüksek yetkinlikte, üst düzey yöneticilik yapmış profesyonellerin sayısı hiç de az değil. Ayrıca uzun süreler executive pozisyonlarda çalıştıktan sonra, artık icra görevinden çok yönetim kurullarında görev yapmayı tercih eden pek çok profesyonel de var. Şirketler bizden yönetim kurulu üyesi talep ederken piyasanın dışında kalmış, yaşı ilerlemiş kişileri pek de tercih etmiyorlar. Hala piyasanın içinde olan kişiler tercih ediliyor. Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin her şeyden önce stratejik düşünebilen, vizyon sahibi kişiler olması önemli, ayrıca şirketin faaliyetlerini ve sonuçlarını iyi tahlil edebilecek, mali durumlarını kontrol edebilecek, finans bilgisine, yönetim tecrübesine sahip olmaları da gerekiyor. Şirketlerin bağımsız yönetim kurulu üyelerini seçiminde adayların iş deneyimleri, kurumsal şirketlerdeki tecrübeleri, uzmanlıkları önemli oluyor. Yurt dışında yöneticilik deneyimi de yine istenen özelliklerden. Aday talebinde bulunan şirketin faaliyet alanı, büyüklüğü, kurumsal politikaları ve vizyonu da, şirkete önerilecek bağımsız yönetim kurulu üyesinin belirlenmesinde dikkate alınan ilk hususlar. Ben özellikle son yılda Türkiye de çok iyi yöneticilerin yetiştiğine inanıyorum. Yurt dışında deneyim kazanmış, çok iyi eğitim almış yöneticiler var. Belki bazılarının yönetim kurulu konusunda deneyim eksikliği olabilir ama bu konuda eğitimler hazırlanıyor, bu eğitimlerle bu açık kapatılamayacak bir açık değil. Murat Kaan Güneri: Öncelikle, TTK ve SPK uygulamalarının getirdiği ihtiyacı tanımlamak gerekiyor. Ben burada müteşebbis, girişimci ve danışman şapkamla konuşmak istiyorum. Müge Hanım çok güzel ortaya koydu. Sinan Bey kanunun çerçevesini çizdi, iç denetimi teorik anlamda başkanımız tanımladı. Üç şirketin kurucu ortaklığını yaptım. Yönetim kurulu üyesi arama konusunda hizmet verdiğimiz çoğu kurum, kurumsal yönetim ilkelerini halka açık olmasalar dahi keyfe keder uyguluyor ve yönetim kurulu üyeleri de çoğunlukla danışman olarak kullanıyorlardı. Genelde yönetim kurulunda, o sektörden eski bakan, müsteşar veya bir kuvvet komutanı bulunuyordu. Bağımsız yönetim kurulu üyesi konusunda diğer ülkelerdeki uygulamalara baktığımızda ne zaman ki kanun koyucu bunu kanunlaştırıyor o zaman talebin arttığını görüyoruz.

7 AYSBERG AYSBERG Türkiye de de TTK kanunu çıkıyor, SPK tebliğlerinin de kokusunu alınca, biz de müteşebbis ve danışman olarak yatırım yaptık. Müge Hanım da çalışmalar yaptı, kitaplar çıkardı, araştırmalar yaptı. Çünkü bakıyorsunuz 400 e yakın halka açık şirket var. En az 2 veya 3 üye alımı söz konusu olursa, 800 ila 1200 arasında adaya ihtiyaç olacak. Bu yetkinlikte bu kadar kişi var mı diye bakıyorsunuz, gerçekten şirketlere ismiyle katma değer yaratacak bağımsız yönetim kurulu üyeliği tecrübesi olan üye sayısı Türkiye de ü geçmez. Burada, arz-talep dengesinde bir bozukluk görünüyor ve bu alana yatırım yapmak gerekiyordu. Yatırımımızı yapalım, danışma kurulumuzu kuralım, listelerimizi büyütelim ve kapasitemizi arttıralım diye yola çıktık. Kanun koymakla, bağımsızlık kriterlerine finansal ve kan bağıyla tanımlamakla iş bitmiyor, iş uygulamada bitiyor. Kanun koyuluyor, sonra bu ihtiyacı karşılamak için kurum içindeki uzmanlara işler havale ediliyor. Onlar da ona uygun bir uygulama tarzı geliştiriyorlar. Bu kriterlere uyan ancak tam bağımsız olmadığını bildiğimiz adaylar olabiliyorlar. Şirketlerin ağ sitelerine veya birtakım bloglara baktığınızda, bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak atanmış pek çok kişinin aslında bağımsız olmadığını görebilirsiniz. Bizim yok dediğimiz bağımsız yönetim kurulu üyesi profilinden yüzlercesinin CV si sadece bize değil, holdinglere ve halka açık şirketlere gönderiliyor. Tam tersine çalışan arz ve talep sonucu holdingler CV biriktiriyorlar. Şöyle örneklendireyim: Bir şirketi arıyorsunuz, şirketin vizyonunu ve hedeflerini, birleşme ya da uluslararası bir genişleme mi düşünüyorlar bunu anlayacaksınız. Buna uygun daha önce katma değer yaratmış yönetim kurullarında bir ismi getireceksiniz ki, o isim geldiği için o şirket değer kazanacak. Şirketin isminden değer kazanacak adaylar olmuyor, şirkete değer katacak adaylar doğru adaylar oluyor. Bunu getirdiğinizde müşterinize size istediğiniz danışmanlık ücretini de ödüyor ve dünya standartlarında yönetim kurulu üyesi maaşı da bağlıyor. Talep olunca, bize bu ihtiyacın nasıl giderileceği sorulmadan, elinizdeki CVleri gönderin deniliyor. Bu seviye stratejik anlamda ve deneyim anlamında firmalarda en üst seviye. Büyük holdinglerimizden birine siz ne yapıyorsunuz diye sorduğumda; her yerden CV ler geliyor hatta araya aracı koyanlar oluyor, daha sonra yönetim kurulu toplanıyor ve karar veriliyor denildi. Kendimi geliştirmeme yol açan bir başka soru da, yine büyük bir holdingin yöneticisinden geldi ve bağımsız yönetim kurulu atamasını yapmasak bunun yaptırımı ne olur diye sordu. Katıldığım bir hukuk bürosunun bilgilendirme toplantısında bu soruyu oradaki hukukçulara yönelttim. Eş zamanlı çok da sıkı bir kanun maddesi çıkmış, kayyuma kadar götürülebilecek yaptırımların olacağını söylediler ama ilk bana sorulduğunda buna cevap veremediğimi biliyorum. O zaman ne yapacaklar, kriterleri ortaya koyacaklar ve uyduracaklar. Ben yeni TTK yı ve SPK nın tebliğlerini olumlu buluyorum. Deneyimsiz kişileri de almam gibi bir eğilim var aynı iş hayatına başladığınızdaki gibi gerçekle karşı karşıyasınız. Bu kadar talep varken, deneyimsiz ama istekli arkadaşların iyi değerlendirilmesi, bu havuzu da ilerisi için genişletecektir. Pazar değeri 500 milyon TL nin altında olan şirketlerde kurumsal yönetişimin zayıfladığını görüyorsunuz. Patron var ve şirket orta kademe yöneticilerle yönetiliyor. Patron ne derse o oluyor. Denetçi istifa ediyor bağımsız yönetim kurulu üyesi oluyor. Çalışılmış, uydurulmuş bir şey var, kanunen bir açık yok. Ama artık şirket genel kurullarında yüzde 1 hissesi olan hissedar bile adayların bağımsızlığına itiraz edebilecek. Kanunsal zorunluluklar bir ilk adımdır. Bu adımın ileride sistemin daha da iyi işlemesine yol açacağını düşünüyorum. Olumlu buluyorum ve bir parça pratik ve ayaklarının yere basma sürecinin yaşanması gerektiğini düşünüyorum. Özlem Aykaç İğdelipınar: Burada fazla konuya girmeden bir saptama yapmak istiyorum. Şirket tarafını düşündüğünüzde bunun asıl nedeni ne, neden bağımsız yönetim kurulu üyesi koymuyorlar? Burada konunun halka açıklık oranı geliyor. Bence en önemli neden halka açıklık oranı. Patronların, yüzde 50 den fazla hisse sahibi olan bir şirketin sahibi olarak ve yönetim kurulu üyesi olarak düşünün, bağımsız yönetim kurulu üyelerinin güçlerini düşünün. Bu kanunla neler yapabileceklerini düşünün. Siz gerçekten alır mısınız bu riski, gerçekten bağımsız yönetim kurulu üyesi atar mısınız? O nedenle tanıdıkları kişileri bu göreve getirmelerinin nedeni bu. Aynı şekilde yönetim kurulu üyelerinin de ciddi sorumlulukları var. Siz bilmediğiniz bir şirketin yönetim kurulu üyesi olup, bu sorumluluğu alır mısınız? Aslında neden böyle oldu Müge Yalçın MY Executive Kurucusu neden herkes tanıdığına gitti konusu anlaşılabilinir. SPK burada bu şirketleri zorluyor çünkü SPK halka açıklık oranını artırmayı amaçlıyor. Bağımsız yönetim kurulu üyesi gücünü hissedarlardan alıyor Av. Sinan Naipoğlu: Dedikleriniz doğru, katılıyorum. Bir yandan da işin şöyle bir boyutu var. Yeni TTK, halka açık olmayan şirketler için de şeffaflık kriterlerini geçerli hale getiriyor. Halka açık şirketlere on yılı aşkın süredir bağımsız denetim bir zorunluluk olarak getirilmişken, şimdi bir anda tüm şirketler için geçerli hale geliyor. Ben sizin söylediğiniz halka açıklık oranına katılamıyorum. Bağımsız yönetim kurulu üyesi gücünü arkasındaki hissedarlardan alıyor. İbra korkusu yaşayan birisinin atacağı imzalarla, bu korkuyu yaşamayan kişinin davranışı arasında çok ciddi farklar olduğu açık. Halka açıklık oranı yüzde 20 olan ortalama bir borsa şirketinde yüzde 80 hisse ailenin elindeyse ibra korkusu yaşanmıyor. Amerika da ve İngiltere de halka açıklık oranının yüzde olduğunu düşünürseniz, oradaki bağımsız yönetim kurulu üyesinin sorumlulukları ve gücüyle, Türkiye dekinin kıyaslanamayacağı da ortada. Ayrıca bağımsız yönetim kurulu üyesinin fonksiyonundan öte, yönetim kurulu üyesinin sorumluluk davalarının işlerlik kazanması da çok önemli. Yiğit Duman: Aslında sorun yönetim kurullarında. Biz bağımsız yönetim kurulu üyeleri için bunu konuşmaya başladık. Siz kaç tane şirketin yönetim kurullarının çalıştığını düşünüyorsunuz. Çalışmayan yönetim kurulu organizasyonuna atanmış yeni bir rol için çok fazla tartışıyoruz. Düzenli yönetim kurulu kararlarının alındığı kaç şirket var? 400 şirkette 3 ya da 4 şirket sayabiliriz. Biz acaba bu 3-4 şirket için mi yasa çıkarttık? O nedenle patron, o görev için tanıdıklarını, arkadaşlarını almak zorunda. Zaten çalıştırmadığı kurula bir kişi alınsın denilmiş, o da yakındaki kişiyi bu göreve getiriyor. Yönetim kurullarının çalıştırılabilirliği ve etkinliğinin sorgulanması lazım. Murat Kaan Güneri: İhtiyacı olanlar, gerekli aksiyonu alıyor. Biz birinci ve ikinci grupta yer alan en büyük 43 şirketi yakından takip ettik. Bankalar yılsonuna kadar bağımsız yönetim kurulu atama konusunda serbestti. Kaç banka var? 9. Bu bankalardan bir tanesi bile zamanı zorunlu olan süreç başlamadan bunu yapıyorsa bu önemli bir damladır ve biz sadece bu damlaların artmasını istiyoruz. İhtiyaç ve ihtiyaca uygun doğru isimlerin belirlenmesi ve bu hareketle katma değer yaratmışsa bundan üç yıl sonra, o banka uluslararası anlamda bir hamle yapmışsa diğerlerine de örnek olacaktır. Ali Kamil Uzun: Bazı tespitleri ortaya koyduk. Türkiye deki kurumsal yönetim yaklaşımı batıdakinden farklı çünkü dağınık mülkiyet yapısı, batıda çok yaygın. Pay sahipleri kendi hak ve çıkarlarının korunması açısından özellikle yönetim kurullarına karşı kendilerini güvende hissetmek istiyorlar. Bu nedenle, yönetim kurullarında çok sayıda bağımsız yönetim kurulu üyesi olması onlar açısından önem taşıyor. Türkiye ye baktığınızda, hakim mülkiyet yapısı var. Patron hakim ortak, her şey benim kontrolümde diyor. Böyle bir çerçevede yönetim de onda olduğu için bu konuda bir kaygı taşımıyor fakat ülkemizde menfaat sahipleri açısından bir kaygı ortaya çıkıyor. Ben, bir şirketin küçük pay sahibi olabilirim, çalışanı olabilirim, kredi veren bankası olabilirim ya da devlet olabilirim, bu açıdan baktığımızda şirket benim açımdan iyi yönetiliyor mu? Bununla birlikte gelen düzenlemeler var, pay sahipleri olaya farklı tepkiler veriyor. O zaman ortaya şu çıkıyor. Yönetim kurulu seviyesinde bağımsız üye yine şirket içinde denetim mekanizması ve şirketlerde risk yönetimi konuları hayati önem taşıyor. Böyle baktığımızda biz konunun taraf-

8 AYSBERG AYSBERG ları olarak bu işin nasıl yönetilmesini öneririz? Burada uygun çözüm noktaları nelerdir? Gerek bağımsız yönetim kurulu üyeleri olsun gerek denetim faaliyetini yönetecek üst düzey yöneticiler olsun bunlar da olması gereken yetkinlikler nelerdir? Ben bir işletme sahibiysem TTK nın SPK nın düzenlemeleri olsun ya da olmasın bu olaya farklı bir gözle bakarak, değer yaratacağına inanıyorsam bundan yararlanabilirim. Çünkü benim yönetim kurulunda konunun uzmanı, belki çok yüksek ücret vererek alacağım danışmanlık hizmetinden çok daha ekonomik, bana katkı sağlayacak böyle bir imkandan neden yararlanmayayım. O nedenle olaya yaklaşımım düzenleme olsun olmasın farklı olacak. Bir diğer nokta, profesyonel destek sağlayan taraflar olarak ortaya koydunuz. Bu işin temin ediliş biçimi, istihdam kaynağı, şirketlere özgeçmişlerin yağmasıyla mı seçilecek, yoksa bu işin ayrı bir seçme ve seçilme istihdam edilme yolu olması mı gerekiyor? Burada neler yapılabilir? İnsan kaynakları şirketlerine nasıl bir rol düşüyor? Bunun gerek şirket sahiplerine gerek üst yönetime anlatılması bu konuda bir farkındalık yaratılması anlamında neler yapılabilir? Bu konuda talep yaratacak yer insan kaynakları alanıdır. İnsan kaynakları yönetimine ayrı bir sorumluluk da getiriyor. İşin tekrar düzenleme boyutuna baktığımızda bu nedenle bu işin konunun çözüm ortağı paydaşları olarak, neler yapabiliriz, nasıl bir yol alabiliriz. Öncelikle Özlem Hanım a söz vermek istiyorum. Yetkinlikler açısından konunun tanımlamasını yapmasını istiyorum. İç denetim hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olur Özlem Aykaç İğdelipınar: Öncelikle, ne tür yetkinliklerin olması gerektiği üzerine konuşmak gerekecek. Biz bir yandan mesleğin değerini, mesleğe nasıl katma değer yaratmaya çalışacağımızı anlatıyoruz diğer yandan mesleki standartlar çerçevesinde doğru insanlar tarafından icra edilmezse bizim söylediklerimizle yönetim kurullarının ya da yöneticilerinin direkt olarak gördükleri arasında ciddi farklar olacak. İç denetim doğru ve mesleki standartlara uyan kişiler tarafından uygulanırsa, şirketlerin risklerini izler, kurumsal yönetim konusunda çok önemli güvence sağlar ve hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olur. Eğer icra yapan arkadaşlarımız bu şekilde davranmıyorsa sadece uygunluk denetimi yapıyorsa, şirketin yönetimiyle aynı paralelde değilse, hedeflerini bilmiyorsa, aynı dili konuşmuyorsa veya yazdığı raporlarla etkin bir şekilde aksiyon alınmasını sağlayamıyorsa, uzlaşma sağlanamıyorsa, şirketlerin algılamalarıyla bizim gördüklerimiz arasında çok büyük farklar olacaktır. O nedenle yetkinliklere doğru kişilerin atanması gerektiğini söylüyoruz. Zorunlu hale geldiği takdirde şöyle bir risk var: mış gibi yapmak. Zorunlu hale geldiği zaman buraya başımızı ağrıtmayacak biri gelsin denilebilinir ama baktığınızda iç denetim yetkilerine ve şirketin çok önemli bilgilerine ulaşıyorsunuz ve çok önemli sorumluluklarınız bulunuyor. Zorunlu olan yerlerde mış gibi yapma riski var. Gerçekten katma değer yarattığına inanılıyorsa, denetim olmadan olmaz, denetim şart deniliyor ve kendiliğinden bu fonksiyona gereken değer veriliyor. İstediğimiz de bu zaten. Kanunun desteklenmesinden ziyade şirketlerin, yönetim kurullarının ihtiyaç duyması. Benim başarılı olmam için önemli. Av. Sinan Naipoğlu: Burada asıl olan yetki devrinin ne kadar istendiği. Bu noktayı atlamayalım. Eğer gerçekten yetki devri isteniyorsa, zaten otomatikman iç denetim düzenlenmek zorunda. Aksi takdirde yetkinin devredildiği kişilerle güven sorunu yaşanacak ve amaç hasıl olmayacak. Özlem Aykaç İğdelipınar: Kendin eğer yetkini devretmiyorsan orada ihtiyaç yok zaten. Herkes size akşam gelip neler yaptığıyla ilgili hesap veriyorsa her şey sizin imzanız olmadan yapılmıyorsa gerek yok ki Orada çok fazla ihtiyaç duyulmuyor. Ne zaman bir kontrol sistemi koymak istiyorsunuz, hedefinize ulaşmak istiyorsunuz bunun da belli, kontrolleri var. Bu kontrolleri sizin dışınızdaki kişiler tarafından yapılmaya başlanıyor. O işi yapandan değil de, tarafsız bir kişinin gidip, o işten sorumlu olan yönetim kuruluna güvence vermesi lazım. Böyle düşünüyorsunuz ama biz o işe baktık, yapılan iş sizin istediğiniz şekilde gitmiyorsa, bunun riskleri var. Av. Sinan Naipoğlu Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) Türk Ticaret Kanunu (TTK) Çalışma Grubu Başkanı Murat Kaan Güneri: Böyle ideal bir profilde illa denetim background u ve bilgisi gerektiriyor mu? Eğer öyleyse ben katılmıyorum. Çünkü genel bir yönetici, yönetim tecrübesine sahip kişi sadece işi bilfiil yapacak kişi değildir. Sadece koordine edecek olandır, rapor hazırlayacak olan kişidir. Raporunu hazırlar ve yönetim kuruluna sunar. Her türlü kaynağı kullanır. Özlem Aykaç İğdelipınar: Burada denetim komitesinin çok önemli bir görevi var. İç denetimin gözetimi, bağımsız denetimin gözetimi ve tüm güvence fonksiyonlarının koordinasyonu. Aslında yeni TTK ve SPK tebliğinde riskleri erken teşhis komitesini, kurumsal yönetimin altına koymuşlar ama riskleri erken teşhis komitesi de aslında denetim komitesidir çünkü risklerle ilgili güvenceyi birilerinin vermesi lazım. Av. Sinan Naipoğlu: Riskleri erken teşhis komitesi ne yapacak? Denetim komitesi ne yapacak? Ayrıştırmak çok zor. Özlem Aykaç İğdelipınar: Burada koordinasyon gerekiyor aynı şekilde belki şu anda en ciddi konuştuğumuz konu denetim değil kaynak konusu. Risk yönetimi dediğiniz zaman iç denetimde o kadar çok örtüşen konu var ki, ikisi de riskleri önce tespit ediyor. O risklerle değerlendiriyor, o riskleri kontrol ediyor. Bu kontrollerin çalışıp çalışmadığını iç denetim test ediyor. Bunu raporluyor sonuçta ikisi arasında koordinasyon var. Burada risk yönetiminin belki ismi yanlış. Risk yönetimi, sorumlusu dediğimiz kişi riski yönetecek değil, riski koordine edecek kişidir. İcrayı yapan yöneticiler risk yönetimi yapmak zorunda. Herhangi bir operasyonel yetkinlikleri zaten yöneticiler biliyor onu günlük yaşıyor. Acil riskler konusunda zaten şirket yönetiminin haberdar olması lazım. Av. Sinan Naipoğlu: Organizasyonel mühendislik yapmıyorum ama artık eskisi gibi birbirinden bağımsız işler yok. Mali işler içinde de risk yönetimi var. Kalite yönetimi deniliyor, bunların hepsi iç denetimin gündemindeki konular. Demek ki, görev tanımını güncelleştirmek, zenginleştirmek lazım. Organizasyon fonksiyonel olarak aşağıya doğru yapılanıyor, fakat bunu yatayda kesecek organizasyonun içine bakacak bir ekip olması lazım. İşin kaliteli, kanunlara uygun yapıldığı güvencesini veren bir departman da olmalı. Yapılan organizasyonlarda göreceksiniz ki, kalite güvence departmanı da risk yönetimi departmanı da var, iç denetim diye de bir departman var. Bütün bunlar yapılıyor ama aslında ne oluyor? Şirket içinde, işlerin değeri küçülüyor. Murat Kaan Güneri: Denetim komitesi başkanı tam yetkili, bu kişinin denetim geçmişi olması gerekmiyor. Gerekli kaynakları kullanacak, gerekli danışmanlıkları alacak ve süreçleri oluşturacak kişilere görev verecek. Gereken kaynak tahsisini yapar, dışarıdan bir danışmanla çalışabilir. Yönetim kurulunda belirlenen asgari sayıdaki toplantıya katılır, çalışmaların kaydını tutar, çalışmalarını raporlar halinde yönetim kuruluna sunar, şerh düşer. İstediği kişiyi denetim yöneticisi yapar. O da bütçesine bakar, teklifleri toplar, bir tanesine görev verir, süreci kurgular. Görevlendirmeden önce denetim yöneticisinin yetkinlik bazında yeterli olup olmadığına bakarsın. Orada önemli, yetkinlikler nelerdir? Biz neleri olmazsa olmaz olarak göreceğiz? Bu konuda dernek bize yol gösterici olabilir. Özlem Aykaç İğdelipınar: Şimdi söylediğiniz kadar kolay olsa ama o kadar kolay değil. Denetim komitesi üyeleri neler yapıyor diye baktığımızda; öncelikle finansalla ilgili olarak tüm yatırımcılara güvence veriyor. Bununla ilgili bağımsız denetimin de sorumlulukları var ama finansalı anlaması lazım. Bir finansal tabloya baktığı zaman özellikle

9 AYSBERG AYSBERG şirketin yapısını finansallarını, nerede sorun çıkabilir konularını çok iyi bilmesi lazım. Bu konuda eğitim alabilir ama denetimi biliyor ve finansallara aşina olması, son derece önemli. Finansal okur-yazar olacak. En azından denetim komitesi başkanının bunu biliyor olması lazım. Denetim komitesi üyelerinin en önemli özelliklerinden biri, sağlıklı şüpheciliğe sahip olması ve bunları da sorgulamasıdır. Yönetimle, bağımsız denetim şirketi anlaşamıyor. Son sözü denetim komitesi verecek. Denetim komitesinin ikinci önemli görevi, şirketin düzgün işlediğine, şirketin hedeflerine yönelik gittiğine dair belli bir güvenceyi de yatırımcılara verecek. Oradaki en büyük desteği de iç denetim. İç denetimden ne beklemesi gerekiyor, iç denetimin ne yapması gerekiyor, iç denetimin kaynakları yeterli mi, ne yetkinlikte insanlar olmalı, iç denetimin sorumluluğu nedir gibi konularda da bilgi sahibi olmalı. Ayrıca, iç denetimden gelen raporları okuduğunda anlamalı. O nedenle denetim komitesi üyesi şirket içinde hem iç denetimin işini rahat yapması, doğru konumlandırması hem de hissedarlara güvence sağlaması açısından çok önemli. Hatta bağımsız denetim şirketini de iç denetimi de sorgulayacak bir kişinin olması lazım. Kalite güvenceden geçtiniz mi, en son ne zaman denetimden geçtiniz diye soracak. Standartlar konusunda bilgi sahibi olacak. Bu konuda bu kişilere eğitim verilebilir. TKYD, TİDE bu konuda eksiklik hisseden yönetim kurullarına belli konularda destek olacaktır. Murat Kaan Güneri: Bu eksikliklerle yönetim kurulu ataması yapılıyorsa, yapacak bir şey yok. Minimum yeterliliklerden bahsediyorsunuz. Önemli pozisyonlarda bulunmuş kişileri, denetim komitesi başına getirdiğiniz zaman, işi bitirmiş oluyorsunuz. Bize gelenler her şey dahil yönetim kurulu üyesi istiyor. Örneğin 1000 adaya ihtiyaç varsa, buna karşılık 200 yetkin kişi bulunuyorsa, aradaki 800 kişinin süreç içinde deneyim kazanırken desteklenmesi gerektiğini mi söylüyorsunuz? Özlem Aykaç İğdelipınar: Evet, denetim komitesinin bağımsız yönetim kurulu üyelerinden olması gerektiğini ve en az iki kişi olması gerektiğini düşünürsek zaten bağımsız yönetim kurulu üyeleri denetim komitesi üyeleri olacak diye düşünüyorum. Eğer denetim komitesi üyesi olacaksa en az bu yetkinliklere sahip olması lazım. Ülkemizde IT denetçisi konusunda neler yapılıyor? Yiğit Duman: Yönetim kurulu üyeleri arasındaki yetkinliklerin haricinde, iç denetimin içindeki yetkinlik konusunda ne sıkıntı yaşanıyor konusuna dönmek istiyorum. Ülkemizde IT denetçisi konusunda neler yapılıyor? Finansal okuryazarlık ya da idari süreçlerle ilgili deneyim sahipliği genelde Türkiye de çözülmüş durumda. Bugün o konuda yetkin insanlarınızı bulabiliyorsunuz ama yeni teknolojiler ve teknolojinin şirket içindeki kullanım alanı çok yaygınlaştıkça, bu konuda biraz yaya kaldığımızı düşünüyorum. IT denetçisi arayan pek çok şirketle karşılaşıyoruz ve PERYÖN e bu konuda çok talep geliyor. Bu konuda ciddi bir eksiklik var. Ali Kamil Uzun: Benim tavsiyem şu olacak. Öyle bir noktaya geliyoruz ki iç denetim adı üstünde iç içe yönelik fonksiyonmuş olarak gözüküyor ama sadece şirket iç kaynaklarıyla yapılıyor olması gereken bir konu değil. İç denetim faaliyetini üç farklı kaynağı kullanarak gerçekleştiriyoruz. Biri kendi iç şirket kaynaklarınız, ikincisi dışarıdan sadece dış kaynakla yapmak, profesyonel destek almak, bir üçüncüsü ise en çok tercih edilen hem içerde bir departman oluşturmak hem de dışarıdan destek almak. İç denetim faaliyetinin yöneticisi tüm bu kaynakları yöneten, Özlem Hanım ın bahsettiği gibi yönetim güvencesi rolü de var, öte yandan kaynakları en iyi şekilde yönetecek bir moderatör rolü de var, bir liderlikte yapacak. O zaman bilgi teknolojilerindeki güvenceyi sağlamak için kendi içinizde bunu insan kaynağı olarak istihdam etmeniz size çok daha pahalıya mal olacak. Bu hizmeti veren kuruluşlardan bu hizmeti alabilirsiniz. Onun koordinasyonu, talebi tanımlamak, ben size bilgi teknolojileri konusunda servis sunuyorum ama içerde o konuda kaynakları etkin kullanan, ne istediğini bilen kimse yoksa o zaman bu hizmeti sunanın yönlendirmesiyle kalıyorsunuz. Bu nedenle böyle Murat Kaan Güneri MKG Partners Kurucusu farkındalığı olan profile ihtiyaç var. İç denetimi, biz hukuki zorunluluğa dayanmadan ihtiyaci bir zorunluluk olarak görmek durumundayız. İşletme sahibiyseniz o işletmeyi yönetiyorsanız, işletmenin sürdürülebilirliğinde menfaat sahibiyseniz, iç denetim faaliyetine ihtiyacınız var. Bunun çok iyi anlatılıyor ona göre de kaynakların bulunması lazım. Kişi işini çok iyi biliyor ona odaklanmış önceliğine koşuyor peki arkasını kim toplayacak. Ne kadar güvence altında işte bunun uzmanı var. İster buna bağımsız yönetim kurulu deyin ister denetim komitesinde bu işten sorumlu başkan ve üye deyin bu noktada taraflar olarak neler yapabiliriz? Bence taraflar olarak, onun üzerinde de görüşleri paylaşalım. Burada meslek örgütleri olarak PERYÖN, TİDE, TKYD, daha yakın işbirliği içinde olmalı. Ben işimi size daha iyi ifade edeceğim sizin de beklentilerinizi ve ihtiyaçlarınızı bileceğim. Aynı zamanda bu işin danışmanlığını yapan kurumların bizlere ihtiyacı var. Bu işin meslek örgütü olarak birikimlerimizden yararlanmamız açısından ortaya bu işbirliği çıkıyor. Başka pratik çözüm önerilerinin de oluyor olması gerektiğini düşünüyorum ve şimdi o önerileri almak istiyorum. Av. Sinan Naipoğlu: Farkındalık yaratmak dediniz ve bu söylediğinizi çok önemsiyorum. Ben kurumsallaşmada da, iç denetimde de, bağımsız yönetim kurulu üyeliğinde de temel sorunun, şirketlerimizin getirilen kuralları uygulamadıklarında ne olacağını görecek kadar yaşlı olmayışı olduğunu düşünüyorum. Otoriteler şunları yapmazsan kötü sonuçlarla karşılaşabilirsin diyor ama özel sektörü henüz 50 yaşında olan ve halka açıklık oranı gerçek anlamda yüzde 20 lerde olan bir ülkede, yapılan düzenlemelere uymayıp kötü sonuçları yaşayarak görmüş şirketler yok. Yapılan düzenlemelere uymayan şirketlerin yavaş yavaş küçülüp değer kaybedeceğini görmeden, kişilere şunları yapmalısın demek onları ikna etmek için kafi olmuyor. Yapılacak şeyler de maalesef kısıtlı. Bu konuda tecrübelerin birleştirilerek aktarılmasının faydalı olacağını düşünüyorum. Bağımsız yönetim kurulu üyeliğini de, batıda popüler olan yöntemlerle çözmeye çalışıyoruz ama diğer taraftan yıl geriden geldiğimiz için, biz hala şirketi hakim hissedardan nasıl koruruz u tartışıyoruz. Oysa Amerika ve İngiltere, hakim hissedarı zaten kalmamış olan şirketleri kötü niyetli yöneticilerden nasıl koruruz a odaklanmış. Burada çok ciddi bir kompleks de görüyorum. Amerika da bağımsız denetim kurumları çok popüler, bizde de olsun. Olsun ama 10 yıl sonra bağımsız denetim komite üyeliği bir işe yaramıyor deme riski var. Özlem Hanım isabetle söyledi, bizde ne yazık ki bağımsız denetim kurulu üyeleri hakim hissedar dışındaki diğer menfaat sahiplerinin varlığını hissetmedikleri için yaptırımları devlet koyuyor. Çünkü en güçlü menfaat sahibi devlet. Tedarikçiler, bayiler kötü niyetli yöneticilerden hesap soracak durumda değiller ama devletin bu imkanı var. Bu sebeple düzenlemelerin devlet eliyle yapılması kaçınılmaz, çünkü devlet çok farklı bir güçte. Sonuçta bizim gibi halka açıklık oranı düşük olan ülkelerde farkındalığın devlet eliyle yaratılabileceğini kabul etmek gerekiyor ve bunun da desteklenmesi lazım. Bence yönetim kurulu üyelerinin performansın objektif olarak değerlendirilmesi de çok önemli. Bu değerlendirmeyi gereği gibi yapan ve yönetim kurulu üyesi seçiminde dikkate alan şirketlerin zaman içinde bir adım öne çıktığı görülecek. Şu anda devlet şunu söylüyor: Artık dünyada çoğu şirketin bütçesi devletin bütçesinden fazla senin şirketin öyle bir boyuta geldi ki şirketini kötü yönetmenden pek çok insan etkileniyor, ben devlet olarak buna karışmaya kendimde hak görüyorum. Çünkü; menfaat sa-

10 AYSBERG AYSBERG hibiyim kurumlar vergisi ile kazancından yüzde 20 pay alıyorum, ayrıca senin etkilediğin insanlar da benim sorumluluğum altında. Dolayısıyla ben bu şirketin sürdürülebilirliğini korumak zorundayım. Benim önerim asıl olarak, şirketlerde yetki devri ve kurumsallaşmanın, yani orta ve uzun vadeli çıkarları düşünen insanlarla günlük işleri yapan insanların ayrılması gerektiği konusunda farkındalığın yaratılması üzerinde durulmasıdır. İç denetim ve iç kontrolün kurulması bunun kaçınılmaz sonucu olarak kendiliğinden gerçekleşecek. Yöneticilerin yetkilerini devrettiklerinde rahat uyuyabilmeleri için şirket üst yönetimin doğru insanlardan oluşması gerekiyor. Bağımsız yönetim kurulu üyesi Amerika da neden ateşten gömlek? Çünkü bütün borsadan küçücük bir hisse alan ortak, yöneticilere milyonlarca dolarlık dava açma ehliyetine sahip. Devletin yaptığı düzenlemeleri, iyi örnekleri göz önüne çıkararak ve yarattığı katma değeri ortaya koyarak, desteklememiz lazım. Ayrıca biz de çözümleri sürekli olarak devletten beklememeli, kendi yapımıza uygun başka tür çözümler bulmalıyız. Murat Kaan Güneri: Zorunlu olan denetim ve kurumsal yönetim komitelerinin dışında iki önemli komiteden bahsetmedik. Biri aday değerlendirme komitesi, onun için aslında yetkinlikleri konuştuk, ikincisi ücretlendirme komitesi. Ben performansa dayalı ücretlendirmeyi her zaman savunmuşumdur ama burada çok hassas bir denge var. Mesela denetim komitesi başkanı olan üyenin performansını ölçtüğünüz zaman çalışmaları ne derece objektif olabilir. Bütün yönetim kurulu üyeleri hissedarlar gözünde yarattıkları katma değerlerle ölçülmesi lazım. Ancak kriterlerin göreve uygun olarak belirlenmesi burada önem kazanıyor. Eğer x şahsı daha önce başka bir şirketteydi, orada şu işleri yaptı, sistemi kurdu ve o sayede şirketin kurumsallaşmasına katkıda bulundu. Bu güzel bir referanstır. Dolayısıyla katma değerini göstermiştir. Bu tür adayların her zaman için patronlar ve hissedarlar gözünde değerli olacağını ve her zaman davet alacaklarına bahse girerim. Zaten böyle kişilerin bize de ihtiyaçları yok. Patronlar yakından takip ettikleri katma değerlerini gördükleri kişilere doğrudan kendi davetlerini getiriyorlar. Bizim katma değerimiz, çeşitliliği artırıyoruz. Şirketler belki 3-5 kişi tanıyor ve takip ediyor, bizler yüzlercesini tanıyoruz. Dolayısıyla o kişi varken böyle biri daha var, diyoruz. Bunların koordinasyonunun içerde ve ilgili komitelerle birlikte yapılması bence son derece önemli. Enstitü ye böyle güzel bir etkinlik düzenledikleri için de teşekkür ediyorum. Kaliteli insanlar şirketlerde öngörülebilir bir geleceği satın alırlar Yiğit Duman: İnsan kaynakları yönetimi olarak, şirketlerde nasıl bir katma değer yaratılır konusuyla alakalı, tepe yönetimlerin bilgilerini biraz daha onlar ne kadar katkı verirler. O nedenle bu üç sivil toplum kuruluşunun paslaşmasını çok değerli buluyorum. Yakın zamanda ortaya çıkan hem yönergeler hem yasal değişiklikler bizi bunu yapmaya zorluyor. PERYÖN olarak burada aktif rol almak destek vermek isteriz. Hem üyelerimize hem de PERYÖN şapkasıyla sizlerin üyelerine. İnsan kaynakları başlığıyla bakarsak, bugün dünyada kısıtlı kaynak haline gelen insanın seçme hakkı çok arttı. Seçtiği şirketlere de kaliteli insanlar gitmeye başladı. Biz işi oradan tutarsak, tepe yöneticiler bu konuyu daha çok önemserler çünkü kaliteli adamı tutabilmek için kaliteli yönetişimin olması gerektiğine inandırmamız lazım. Kaliteli insanlar şirketlerde öngörülebilir bir geleceği satın alırlar. Kaliteli insanlar yaptığı işin sorgulanmasını istiyor ya da başkalarının yaptığı işin de sorgulandığını görmek istiyor. Kaliteli insanlar herhangi bir suistimal yaşamak istemiyor. Evine gittiği zaman etik ve düzgün biri olarak eve gitmek istiyor. Artık herkesin CVsi dünyaya açık, o nedenle kalitesiz bir şirkette çalışmak o kişinin CVsini de kirletiyor. İddiası yüksek insanlarla çalışabilmesi için şirketlerin şeffaf, denetlenebilir kurum olması gerekiyor. Bunu tepe yönetimlere anlatabilirsek ve organizasyonlara bu anlamda iç denetim ekipleri güçlendirerek, yetkinliklerini artırarak yönetim kurulundaki denetim kurulu faaliyetini aktif hale getirerek hayata geçirebilirsek bu sefer o kaliteli insanı o işyerinde tutarız. Bu da şirketin geleceğine yapılan en büyük yatırımdır. Şirketler, daha şeffaf, daha okunabilir daha öngörülebilir bir gelecek istiyor bunu yalnız devletler istemiyor. Bir de organizasyon içinde dağınık sorumlulukların bir araya getirilmesi lazım. Birbirinden bağımsız tekrar eden işleri bir araya getirmemiz gerekiyor. Bir organizasyon içinde aynı yere ateş eden bir ekip haline getirebilirsek, iç denetimin ağırlığı da, kuvveti de, söz dinlenirliği de artacaktır. Ben de davetiniz için teşekkür ediyorum. Özlem Aykaç İğdelipınar: Öncelikle Yiğit Bey e teşekkür etmek istiyorum. Konuyu çok güzel bir noktaya getirdi. İç denetim, kurumların itibarının sigortasıdır diyoruz ama aynı zamanda kişilerin de, çalışanların da itibarının sigortasıdır. Gerçekten etik doğru çalışan bir şirkette çalışıyor olmak önemli. İç denetim olarak yönetime gittiğimizde, kontrollerimizi görüşelim risklerimizi belirleyelim diyoruz ki, yarın bir gün bir sorunla karşılaştığınız zaman bunda sorumlu sizler olacaksınız. Bu risklerin azalmasında etkin bir iç kontrolün kurulmasında size yardımcı olalım diyoruz. Daha önce yaptığımız toplantıda, iç denetim nedir, iç denetim yöneticisi ne yapar konusunu konuşmuştuk. Bugün sevinerek şunu görüyorum ki, iç denetim yöneticisi ne yapar konusunu artık konuşmuyoruz. Bir farkındalık oluşmuş durumda. Şimdi yeni düzenlemeler nedeniyle iç denetim yöneticisinin artan sorumluluklarını konuşuyoruz. Belki de şirket içinde, şirketlerin artan güvence sorumlulukları nedeniyle, şirket içindeki koordinasyonun artması denetim komitesinin de en önemli görevi bu koordinasyonu sağlayacak. Ona da iç denetim yöneticisi yardımcı olacak. Denetim komitesinden beklediğimiz en önemli görevlerden biri de iç denetimin etkin olabilmesi için bağımsızlığını ve tarafsızlığını sağlamalı. Eğer iç denetim yöneticisi genel müdüre rapor veriyorsa, raporu yönetim kuruluna göndersin ama işe almadan, performans değerlendirmesine ve işten çıkarılmasına yönetim sorumluysa burada bağımsızlıktan söz etmek mümkün değil. Burada denetim komitesi bu benim sorumluluğum diyecek. Burada insan kaynakları; etkin bir iç denetim yöneticisinin hangi özellikleri olmalı? Etkin bir iç denetim birimi için performans değerlendirilmesi nasıl yapılmalı? Bizim yapmaya çalıştığımız her iki konuda bilinci artırmak; iç denetim konusunda çalışan meslektaşlarımıza bunlar sizden beklenen yetkinlikler, kendinizi bu konuda geliştirmelisiniz derken denetim komitesi üyelerine de bunlar iç denetimin sizden beklentileri diyerek bir farkındalık yaratmaya çalışıyoruz. Ben de hepinize farklı bakış açısı getirdiğiniz için teşekkür ediyorum. Çok daha fazla bir araya gelmemiz konusunda ben de hemfikirim, umarım ilerde bu fırsatı tekrar yakalarız. Müge Yalçın: Kanun son zamanlarda o kadar çok konuşuldu ki, şirketlerde ve hissedarlarda çok önemli farkındalık yarattı. En azından düşünmelerini sağladı. Şirketler yapılan uygulamaları gördükçe ve faydalarını fark ettikçe bunu benimseyeceklerdir. İç denetim, risk yönetimi ya da kurumsal yönetim tüm bunlar şirketin sürdürülebilirliğini sağlayacağına patronları ikna edebilirsek o zaman bu kanunlar daha çok benimsenecek ve uygulamaya geçilecektir diye düşünüyorum. Son olarak bir veriyi paylaşmak istiyorum. Dünya Ekonomik Forumu nun verilerine göre Türkiye dünyanın 16. büyük ekonomisi fakat yönetim kurulu yetkinliği açısından 133 ülke arasında 125. sırada yer alıyor. Dolayısıyla daha alınacak çok yol var. Yeni düzenlemeler denetçiler için yeni bir kariyer fırsatı yarattı Gürdoğan Yurtsever: Öncelikle tüm katılımcılara teşekkür etmek istiyorum. Meslektaşlarımız açısından önemli bilgiler verdiler. Son dönemlerde yapılan düzenlemeler ile mesleğimizin önemi giderek artıyor. Bu da meslektaşlarımıza yeni kariyer fırsatları ortaya çıkarıyor. SPK nın bağımsız yönetim kurulu üyeliği konusundaki düzenlemesinin uygulaması ile ilgili olarak Türkiye de kaynak probleminin bulunduğundan ve denetim komitesi üyelerinin denetim geçmişi bulunmasının zorunlu olmadığından bahsedildi. Ben bu konudaki düşüncelerimi paylaşmak isterim. Öncelikle Türkiye de SPK düzenlemesi ile getirilen ba-

11 AYSBERG AYSBERG Gürdoğan Yurtsever Türkiye İç Denetim Enstitüsü Başkan Yardımcısı ve İç Denetim Dergisi Genel Yayın Yönetmeni ğımsız yönetim kurulu üyeliği konusu her ne kadar yeni bir konu olsa da bu konuda başarıyla görev yapabilecek kişiler olduğunu düşünüyorum. Bu kişilerin arasında denetim geçmişi bulunanların ise çok daha avantajlı olduğuna inanıyorum. Çünkü denetim, disiplinler arası bir meslek ve bir işletmenin faaliyetinin bütününe bu kadar vakıf olabilecek başka bir meslek grubu bulunmuyor. Denetçiler ve özellikle de iç denetçiler, yürütülen denetim çalışmaları nedeniyle işletmenin bütün süreçlerini öğrenmek durumunda kalıyor ve bu durum onlara çok yönlü yetişme imkanı sağlıyor. Yetişme sürecinde elde edilen bu tecrübeler, gerek yöneticilik gerekse de yönetim kurulu üyeliği gibi görevler bakımından denetçilere önemli avantajlar sağlıyor. Bu nedenle bağımsız yönetim kurulu üyeleri ile denetim komitesi üyelerinin denetim geçmişi bulunmasının işletmeye çok önemli katma değer sağlayacağına inanıyorum. Gerek, SPK tebliği gereğince denetim komitesi üyelerinin tamamının bağımsız yönetim kurulu üyeleri arasından seçilmesi gerektiği için, gerekse de kendilerine yüklenen önemli sorumluluklar dikkate alındığında bağımsız yönetim kurulu üyelerinin en azından bir kısmının denetim nosyonuna sahip kişilerden olması çok önemli. Ancak bu şekilde kendilerinden beklenen sorumlulukları daha sağlıklı bir şekilde yerine getirebilmeleri mümkün olabilir. Bu konuda yasal bir zorunluluk bulunmasa da işletme sahiplerinin sağlayacağı katma değeri dikkate alarak bu tür atamalarda denetim geçmişi bulunan kişilere öncelik vermesini önemli buluyorum. Son dönemlerde yapılan düzenlemeler ve uygulamalar ile Türkiye de mesleğin uluslararası standartlarda yürütülmesine yönelik çok önemli gelişmeler kaydedildi. Bu süreçte meslektaşlarımız da önemli tecrübeler kazandılar. Bu nedenle oluşan bu yeni pozisyonlarda birçok meslektaşımızın başarıyla görev yapabileceğine inanıyorum. Bu kapsamda son dönemlerde yapılan bu düzenlemelerin denetçiler için en üst düzeyde yeni bir kariyer fırsatı yarattığını düşünüyorum. Belki ilk uygulamalarda denetim geçmişi bulunan kişilerin bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak atandığını çok fazla göremiyoruz. Fakat düzenlemelerin gerçek anlamda uygulamaya geçeceği önümüzdeki dönemlerde daha fazla sayıda denetçi kökenli kişinin bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak atandığını göreceğimizi umuyorum. Bu düşüncemi destekleyen hususlardan birisi de bankacılık sektöründeki denetim komitesi uygulamasıdır. Bankacılık sektöründe denetim komitesi kurulması zorunluluğu getirildiğinde başlangıçta daha çok denetim kökenli olmayan kişiler bu görevlere atanmıştı. Fakat denetim komitesine yüklenen önemli sorumluluklar zaman içinde bunu tersine çevirdi ve denetim komitelerinde denetim kökenli üyelerin sayısı giderek arttı. Oluşan ihtiyaçların bu değişimi kendiliğinden sağladığını söylemek mümkün. Bu sürecin bağımsız yönetim kurulu üyeliği için de yaşanacağını düşünüyorum. Bu gelişimi hızlandırmanın bir yolu da denetim kökenli kişilerin işletmelere katabileceği katma değeri işletme sahiplerine ve yöneticilerine doğru bir şekilde anlatabilmekten geçiyor. Bu konuda da hepimize önemli sorumluluklar düşüyor. Bunun için Türkiye İç Denetim Enstitüsü olarak bir çok inisiyatif kullanıyor, faaliyetler yürütüyoruz. Bunun yanı sıra gerek meslektaşlarımızın, gerekse de sizlerin katkılarıyla bu sürecin beklentilerimiz yönünde gelişeceğine inanıyorum. Katkıları nedeniyle herkese tekrar teşekkür ediyorum. Ali Kamil Uzun: İki tecrübemi paylaşıp, çıkan sonuçları özetlemek istiyorum. Geride bıraktığım profesyonel yaşantımda bir hakim ortak modelinde, uzun yıllar beraber çalıştığımız bir patronun bakış açısını özetlemek istiyorum. Üç şeye önem veriyordu; pazarlama, insan kaynağı ve denetim. Pazarda fark yaratma adına pazarlama kanallarına, müşteri odaklı ve müşteri ekipleriyle çalışmaya çok önem veriyordu. Bunu sağlayabilmek adına yetki delegasyonu onun için çok önemliydi. Genel merkezin yetkilerini delege edecek, bu delegasyonu etkili biçimde yerine getirecek, pazarda etkili bir şekilde ortaya koyacak insan kaynağını önemsiyordu. Yatırımının öngördüğü şekilde gidip gitmediği noktasında da denetimi önemsediğini belirtiyordu. Bunlar 1980 ve 1990 lı yıllarda yaşandı ve o yıllarda düzenlemeler yoktu. Biz o patronla birlikte kurumda denetim komitesi de kurduk, denetimin birebir bağımsız çalışabilmesi doğru makama raporlamasını, konumlandırmasını da yapmıştık. İhtiyaç bir şirket sahibine bu tür inisiyatifler aldırıyor. İkinci örneğim de, dağınık mülkiyet yapısında bir kurumla olacak. Gerçek anlamda anonim bir kurumda görev aldım. SPK nın düzenlemeleri yeni uygulamaya çıkmıştı ve bu kurum ilk defa ilk inisiyatif alan kurum oldu. Denetim komitesini yapılandırılmasında görev aldım, denetim komitesi başkanlığı görevinde bulundum. Düzenlediğimiz denetim komiteleri öngördüğümüz şekilde çalıştı. Şimdi bunları niye ifade etmek istedim, bu toplantıda yeni düzenlemeler ışığında ihtiyaçları ve zorunlulukları konuşuyoruz. Konuştuğumuz konu ihtiyaçla birlikte aslında hayata geçirilebilecek bir konu. Burada farkındalık yaratmak, bilgilendirme ve harekete geçirme çok önem taşıyor. Burada önemli bir nokta daha çıktı: Yeteri kadar kaynak var mı? Hep aynı isimler etrafında bağımsız yönetim kurulu üyelikleri dönüyor diye eleştiriler yapılıyor. Ben orada farklı bir bakış açısı getirmek istiyorum. Aslında bu bir ekip işi. Kıdemli, alışılagelmiş, piyasanın tanıdığı isimler yerine biz yeni isimler yeni tecrübeler yeni kan katmak istiyorsak, istihdam konusuna da belki böyle bakmak lazım. Şirket sahibi olarak bağımsız üyeliklere tedarik için bir çalışma yapacaksam, kıdemli kişinin yanı sıra yanında iki, üç kişi daha katarak, ofis ortamı sağlanmalı. Geçmiş tecrübelerimde, yönetim kurulu başkanının kendine özgü genç analistlerden oluşan ofisi vardı. Çünkü anonim yapıda yönetim kurulunun gözetim ve denetim fonksiyonunu yetine getirebilmesi için kendine böyle bir ofis kurmuştu. Belki bu farklı bakış açılarıyla bu ihtiyacı nasıl giderebiliriz, tedarik edebiliriz hem işletme sahiplerine bunu anlatmak ve göstermek açısından önemli. Bir de yeni TTK basiretli yöneticiden tedbirli yönetici kavramına doğru gelişim gösterdi, bu da şu ihtiyacı ortaya çıkarıyor. Tedbirli yönetici olmak için bu işin tedbirini almak gerekiyor. Tedbir de iç kontrol ve denetim yaklaşımından geçiyor. Belki şirketlerimizde iç kontrolün kurumsal bir bağışıklık sitemi olduğu algısı güçlenmeli. Denetçiyi de bu işin doktoru olarak görmesi lazım. Toplumda check up yaptırmak, sağlıklı olmak isteyen bireyin tercihi. Bunu da artık kimse tartışmıyor yasal zorunluluk da yok ama hepimiz gidip check up yaptırıyoruz. Kurumsal check up ın yapıldığı yer denetim, bunun tahlil sonuçlarını aldığınız yer de iç kontrol mekanizmasıdır. Bir diğer nokta da enstitümüzün yeni bir sertifikası anons edildi; CRMA. Artık kurumların risk yönetimine güvence mantığıyla yaklaşılıyor. Enstitü olarak Mayıs ayında farkındalık ödül töreni gerçekleştirdik. Bu masa etrafında olan kişileri önümüzdeki farkındalık ödülüne gerek temsil ettiği gerek hizmet verdiği kurumlar olarak ödül alabilecek adayları teşvik etmek noktasında bir misyonlarının olabileceğini de hatırlatmak istiyorum. Biz Türkiye de toplumsal farkındalığı kurumsal yönetim ve denetim kalitesi adına teşvik etmek istiyoruz. Sonuçta muhatabımız olan kişiler iş adamları, onların da en büyük özelliği ticari zekaları. Bu zekaya biz temsil ettiğimiz faaliyetler açısından iyi ve doğru dokunuşlar gösterebilirsek, bunların satın alacağını ve kabul göreceğini düşünmemiz lazım. Yasal zorunluluklar olsun ya da olmasın o ticari ve girişimci zekasıyla iş adamı olmuş ve ortaya bir kurum yaratmış, aynı şeyi bu konuştuğumuz konular üzerinde gördüğünde de yerine getirecektir diye düşünüyorum. Güven kontrole engel değildir. Biz bir güç odağı yaratmak değil, kurumsal gücün sürdürülebilir olması konusunda bir güvence mekanizmasının katma değerini konuştuk. Hepinize katkılarınızdan dolayı hem Enstitümüz hem dergimiz adına teşekkür ediyorum.

12 YEŞİL KALEM YEŞİL KALEM Amerikan Kamu Muhasebecileri Örgütünün Açıklık Projesinin Bağımsız Denetim Uygulamalarına Etkisi Prof. Dr. Nuran Cömert Uluslararası Denetim Standartları Kurulu (AASB) nun 2004 yılında Uluslararası Denetim Standartlarını (ISAs) daha anlaşılır hale getirmek amacıyla başladığı ve Şubat 2009 tarihinde tamamlayarak, bütün kapsamıyla 31 Aralık 2009 tarihinden itibaren yürürlüğe koyduğu Açıklık Projesi 1 paralelinde, Amerikan Yetki Belgeli Kamu Muhasebecileri Kurumu (AICPA), yakınsama çalışmaları kapsamında bir açıklık projesi geliştirdi ve Mart 2009 da tamamlanan söz konusu proje kapsamında denetim standartları kapsamlı bir şekilde değiştirilerek büyük ölçüde ISAS a adapte edildi 2. Bizim gibi dışardan bakanlara normal bir çalışma olarak görünen bu proje, ABD de bazı çevrelerce sessiz bir devrim olarak nitelendiriliyor. Çünkü AICPA nın bu çalışması ABD de meslekle ilgili yeniden yapılanmaların bir işareti olabilecek önemde görünüyor. Ülkemizde denetimin kurumsallaşmasına yönelik hummalı çalışmalarda daha öngörülü davranmaya faydası olabilecek düşüncesiyle bu yazı kapsamında ABD deki söz konusu gelişmenin bir değerlendirmesi yapılmıştır. Pek çokları için bilinen bir gerçek olmakla birlikte hafızaları tazelemek adına öncelikle ABD de AICPA bünyesindeki Denetim Standartları Kurulu nun ve standart oluşturma sürecinin kısa bir tarihsel geçmişine bakmak yararlı olacaktır. AICPA Denetim Standartları Kurulu, nereden nereye? Bilindiği üzere 2012 yılında meslek örgütü olarak kuruluşunun 125. yılını idrak eden ve 1917 yılından beri Federal Ticaret Komisyonu nun isteği ve Federal Reserve Kurulu nun desteğiyle muhasebeci ve denetçiler için rehberler yayınlayan AICPA bir asırlık geçmişinde yayınladığı rehberlerle dünya muhasebe uygulamalarına öncülük eden, mesleği ve uygulamaları şekillendiren önemli bir meslek örgütüdür. Denetimin giderek daha fazla önem kazanmasına paralel olarak denetim konusunda kendi organizasyonunu sürekli yenileyen ve geliştiren AICPA denetim rehberlerini değerlendirmek, tartışmak ve yayınlamak amacına yönelik olarak 1939 yılında Denetim Yöntemleri Komitesi (the Committee on Auditing Procedure) ni kurdu. Kurulduğu yıldan 1970 yılının başlarına kadar 54 denetim standardı (o zamanki adıyla Statements on Auditing Procedures, kısaca SAP) yayınlayan komite, bu süreçte Amerikan Sermaye Piyasası Kurulu (SEC) nun ihtiyaçlarını da karşılayan çeşitli düzenlemeleri standartlarına dahil etti yılında standartların hazırlanma süreci ile içeriğinde kapsamlı değişiklikler yapan komite, Auditing Standards Executive Committee adını aldı ve aynı kapsamda bütün denetim standartlarını Statetments on Auditing (SAS) şeklinde yeniden düzenleyerek, standart oluşturma görevini teknik bir komiteye devretti yılında gerçekleştirilen yeniden yapılanmayla komite Genel Kabul Görmüş Denetim Standartları konusunda en yetkili kurum olarak görev yapacak olan Auditing Standards Board (ASB) a dönüştürüldü. Meslek örgütünün tüm üyeleri ve kamu muhasebecilerinin denetim tasdik ve kalite kontrol konularında ASB nin tebliğlerine uyması zorunlu kılındı yılında Enron un çöküşünde önemli rolü olan büyük muhasebecilik şirketi Arthur Anderson, AICPA nın da suçlanmasına neden oldu. Bu olay kurumun denetim standartlarını düzenlemesi, standartların uygunlaması ve aynı bağlamda kalitesini de içine alan pek çok konuda tartışmaya neden oldu. Süreçte itibarı sarsılan AICPA nın kamu şirketleri için standart hazırlama ve mesleki uygulamaları yönlendirme yetkisi 2002 tarihinde çıkarılan SOX Yasası ile SEC e devredildi. Aynı kanunla üyeleri SEC tarafından atanan ve bütçesi SEC tarafından onaylanan Kamu Şirketleri Muhasebe Gözetim Kurulu (PCAOB) adıyla yeni bir kurul kurularak kamu şirketlerinin denetimi konusunda standartlar hazırlama ve düzenlemeler yapma yetkisi bu kurula verildi. PCAOB ilk etapta ASB nin standartlarını aynen adapte ederek SOX ın gereklerini karşılama amacına yönelik daha pek çok düzenlemeyle kamu güvenini yeniden oluşturmaya çalıştı. Bu süreçte AICPA 2004 yılında kamu şirketlerinde denetim konusunda düzenlemeler yapma yetkisinin PCAOB ye, diğer özel sektör işletmeleri içinse kendisinde olduğu konusunda değişiklik yaptı ve bu çerçevede mevcut yapısı içinde uluslararası muhasebecilik fedarasyonu IFAC a biraz daha yakın bir görünüm sergileyerek, standartlar geliştirmeye devam etti. Yukarıda açıkladığımız üzere son olarak Uluslararası Denetim Standartları na uyum sağlamak amacıyla başlattığı açıklık projesini Mart 2009 tarihinde tamamladı. AICPA Açıklık Standartları neler getiriyor? Neden sessiz devrim? Haziran 2011 tarihinde kurumun yayın organı olan Journal of Accountancy da yayınlanan Açıklık Standartları Sessiz Devrim başlıklı bir makalede, AICPAnın sessiz bir devrim yaptığı ve bu bağlamda meslekte yeni açılımlar olabileceğine ilişkin bir görüş açıklandı 3. Bu görüşe göre yeni düzenleme zekice (subtle) yapılmış önemli bir düzenlemedir. Makaleye göre geçen birkaç yıl boyunca dikkat en çok, Genel Kabul Görmüş Muhasebe İlkelerinin küresel uyumlaştırılması meselesine verilirken aynı zamanda Genel Kabul Görmüş Denetim Standartları nda (US GAAS) çok daha sessiz bir şekilde devrim yapılmaktaydı. Son yedi yıl boyunca AICPA Denetim Standartları Kurulu, Uluslararası Denetim ve Güvence Standartları Kurulu (IAASB) nun Açıklığa Kavuşturma Projesi paralelinde, Amerikan GAAS ile Uluslararası Denetim Standartları (ISAs) nı 2012 Aralık ayına kadar yakınlaştırmayı hedefleyerek kendi ajandasını düzenledi. Amaç 1 Ayrıntılı bilgi için bakınız; 2 Ayrıntılı bilgi için bakınız; White Paper, The AICPA s Guide to Clarified and Converged Standards for Auditing and Quality Control, 3 Jan Taylor Morris and William Thomas, Clarified Auditing Standards: The Quiet Revolution, Redrafting brings both significant and subtle changes. Journal Of Accountancy, June 2011,

13 YEŞİL KALEM YEŞİL KALEM PCAOB tarafından yayımlanan halka açık şirketler için denetim standartlarıyla gereksiz çıkar çatışmasından kaçınarak, uluslararası düzenlemelerle daha uyumlu olmak ve aynı zamanda halka açık olmayan şirketler için GAAS nı daha kolay anlaşılır ve uygulanır yapmaktı. Makalenin yorumuna göre Açıklık Projesi 1972 den beri Amerikan GAAS nın ilk kez tümüyle yeniden şekillendirilmesi ve yeniden düzenlenmesine neden olan bir proje. Denetim standartlarındaki bu değişikliklerin uygulamaya etkisi göze çarpmayacak şekilde olabilirken diğer bazı şeyler denetim eğitimi kadar denetim uygulamasını da önemli ölçüde etkileyecektir. Ayrıca değişikliklerin organizasyonu ve anlatımı önemlidir ve projenin kendisi çok büyüktür. Uygulamacıların ve denetim eğitmenlerinin bu açıklık projesi ile yeni düzenleme ve yeni şekillendirmeleri ve bunların eğitim ve araştırma projelerinde yapabileceği etkileri iyi anlaması gerekmektedir. Görünen odur ki, Açıklık Projesi Denetim Standartlarının basit olarak yeniden karması ve yeniden düzenlemesinden daha fazlasıdır. Bu, küresel denetim standartlarına doğru yapılan önemli bir harekettir. Konunun kapsam açısından önemini ortaya koymak amacıyla belirtmek gerekirse, Amerikan Census Bureau nun 2008 istihdam raporuna göre ABD de istihdam yaratan yaklaşık 6 milyon halka açık olmayan firma bulunmaktadır. Bunların % 1,8 i 100 ün üzerinde işçi çalıştırmaktadır. 4 FORBES e göre 5 yine 2008 rakamlarıyla 1,8 trilyon gelir ve 6,2 milyon çalışan sayısına ulaşmış, 441 halka kapalı büyük özel sektör işletmesi faaliyet göstermektedir. ABD de 50 milyon Doların üzerinde gelir büyüklüğü olan Amerikan şirketinin tanesi halka açık şirkettir 6. AICPA nın Açıklık Projesi kapsamında yer alan değişiklikler AICPA nın Açıklık Projesi kapsamında denetim standartlarına getirilen en önemli değişiklikler arasında şunlar bulunmaktadır 7 : Bütün standartların tutarlı ve daha okunaklı olması amacına yönelik biçimsel yapının değiştirilmesi Geleneksel olarak genel standartlar, çalışma sahası standartları ve raporlama standartları olarak sınıflandırılan 10 Genel Kabul Görmüş Denetim Standardı nın yetkisel durumunda yapılan değişiklik Denetim raporunun yazılmasında değişiklikler Grup denetimlerine yönelik olarak standartlarda yapılan değişiklikler Yukarıda anahatlarıyla özetlenen söz konusu değişiklikler kapsamında, bütün standartlar gözden geçirilmiştir. ABD standartlarına göre denetim yapan uygulamacılar için en çarpıcı olan değişikliklerden biri standartların uluslararası standartlara paralel şekilde kodlanmış olmasıdır. Çalışma kapsamında bazı durumlarda standartlar tamamiyle yeniden oluşturulurken bazı durumlarda sadece revizyon yapılmıştır. Standart formatı olarak ISAs lardaki yapı benimsenirken zorunluluk (must) ve gereklilik (should) gerektiren durumlara açıklık getirilmiştir. US Açıklık Standartları nda yapılmış olan diğer temel değişikliklerden biri de Mevcut AU Bölüm 150 de bulunan geleneksel olarak Genel Kabul Görmüş Denetim Standardı olarak bilinen 10 temel kuralın durumudur. Denetçiler geleneksel olarak bu 10 kuralı üç gruba ayırırlar: Genel standartlar, çalışma sahası standartları ve raporlama standartları. Açıklık projesi süresince bu 10 standartta bulunan gereklilikler, çeşitli açıklık standartlarıyla birleştirilmiştir. ABD deki bu yeni düzenlemeler halka açık şirketleri nasıl etkileyecek? Yukarıda sözünü ettiğimiz makaledeki yoruma göre, PCAOB bu konuda sessizlğini korumakla birlikte ASB tarafından US Genel Kabul Görmüş Denetim Standartları nın küreselleştirilmesinin etkisiyle PCAOB un yürüttüğü aynı tipteki proje halka açık şirketlerdeki denetim uygulamaları için benzer bir durumun habercisi olabilir yılında PCAOB kurulun gerekli bulması üzerine periyodik revizyona bağlı olarak ara dönem standartları olarak mevcut Amerikan GAAS nı adapte etmişti. Esasen 2003 yılından bu yana PCAOB, denetim yöntemlerinin farklılaştırıldığı veya raporlama açısından gerekli olduğu düşünülen özellikle finansal raporlama üzerindeki iç kontrollerin denetimi, raporlanması, belgelendirilmesi ve denetimin kalitesi gibi denetim sahalarında kendi standartlarını çıkarmaktadır. PCAOB hem kendi incelemelerinin sonucu olarak hem de 2008 banka krizinin finansal piyasalarda yarattığı sıkıntılar nedeniyle halka açık şirketlere yönelik denetim standartlarında önemli revizyonlar yaptı. PCAOB Denetim Standartları Kurulu nun açıklık projesi kapsamında ilan ettiği herhangi bir değişiklik henüz bulunmamaktadır. Ancak, PCAOB nin açıkladığı standartları sürekli güncel kılmak ve mevcut en iyi uygulamalara ayak uydurmak için sürekli revizyon yapma politikası gereğince standartlarını değiştireceği beklenmektedir. Journal of Accountancy de yer alan bir başka habere gore, finansal krizin ilk günlerinde muhasebe mesleğine hizmet eden üç eski standart oluşturucu New York da yapılan IFRS in ABD tarafından adaptasyonu, bütünleşik raporlama ve standart oluşturucuların karşılaşabileceği politik baskılar konusunda yapılan iki saatlik bir panelde konuştular 8. Habere göre SEC in ABD deki halka açık şirketler için IFRS leri adapte edip etmeyeceğine ilişkin uzun süredir bekleyen kararı tartışmanının en göze çarpan kısmıydı. Özellikle toplantıdan bir hafta önce İskoç Yeminli Muhasebeciler Enstitüsü (ICAS) başkanı olan, eski Uluslararası Muhasebe Standartları Kurulu (IASB) başkanı Tweedie, eğer ABD Uluslararası Muhasebe Standartları Kurulu na yaklaşmazsa, uluslararası muhasebe standartlarının parçalanmasından korktuğunu belirtti. Japonya, Çin, Hindistan gibi önemli ekonomi Daha detaylı bir listeye erişmek için bakınız; 7 Bakınız; ( tarihli White Paper) 8

14 YEŞİL KALEM YEŞİL KALEM Muhasebe Standartları Kurumu (KGMSK) na dönüştürüldü. Kurumun özellikle hem muhasebe standartlarını hazırlayan ya da adapte eden hem de denetimi düzenleyen yetkide olması belki de dünyadaki ilk örnek olacak. Bu tip uygulamaların getirebileceği en büyük tehlike özellikle standartların yorumlanması veya adaptasyonunda olabilecek görüş farklılıklarının tartışılamaması ve olabilecek hataların ortaya çıkarılsa bile düzeltilememesidir. ları hem format hem de içerik olarak ciddi bir şekilde gözden geçirilmesi gereken standartlardır. Sonuç Yeni Türk Ticaret Kanunu (YTTK) yayınlanana kadar ülkemizde mesleki kuruluşlar uygulamacılar, düzenleyici otoriteler ve biraz da teorisyenler denetim standartları ve yetki meselesini de diğer konularla birlikte epeyce tartıştı ve nihayet YTTK nın düzenlemeleriyle kağıt üzerinde bir noktaya gelinebildi. leri olan ülkelerin ABD adapte etmezse IFRS i adapte etmeyeceklerini belirten Tweedie, SEC ın IFRS konusunda kendi opsiyonlarını dikkate alması nedeniyle, ABD uluslararası standartların geleceğine ilişkin anahtarı elinde tutuyor. Dünya bekliyor bekliyor ve bekliyor şeklinde ifadelerle basının da ilgisini çeken bir konuşma yaptı. Bu gelişmeler gösteriyor ki, sadece muhasebe standartlarının küreselleşmesi konusunda değil denetim standartlarında da benzer tartışmalar yaşanacak belki ama gelişme IFRS in adaptasyon sürecinde yaşananlardan biraz daha kolay olacak gibi. Türkiye de durum nedir? Türkiye de yıllarca muhasebe standartlarının küreselleşmesi konusunda mücadeleler verildi. Bir avuç insan standartların adaptasyonu için emekler verdi. TMSK bir düzene kavuştu derken, YTTK kapsamında getirilen ek düzenlemelerle kurumun yapısında yeni bir düzenlemeye gidilerek Kamu Gözetimi ve Ayrıca bu kurum yapılanmasını PCAOB gibi mi yoksa PIOB gibi veya başka ülkelerdeki yapılar gibi mi yoksa kendine özgü bir yapıda mı şekillendirecek, ilerleyen zaman içinde anlayacağız. Öyle anlaşılıyor ki, önce yapı oluşturulacak arkadan adaptasyon projeleri geliştirilecek. Ancak ABD de izleyebildiğimiz kadarıyla kurumlar akıl noktasında birleşiyorlar, iyi uygulama örneği kimde varsa onu hızla adapte ediyorlar. AIC- PA ve PCAOB nin yukarıda açıkladığımız ilişkilerinden çıkarılabilecek dersler bulunmaktadır. Bir diğer önemli konu ise yurt dışında yürütülen projelerin kapsamı incelendiğinde bunların oldukça profesyonel ekiplerle yürütülen büyük projeler olduğu anlaşılmaktadır. Kamu Gözetimi ve Muhasebe Standartları Kurumu 2011 Faaliyet Raporu nu yayınladığında sürecin nasıl gelişiyor olduğu konusunda belki biraz daha ayrıntılı bilgi alabilmek mümkün olabilecek. SPK cephesinde ise denetim standartları konusunda bir gelişme görülmüyor. Halka açık şirketlerle ilgili her türlü düzenleme yapma yetkisini elinde bulunduran kurumun görebildiğimiz kadarıyla Uluslararası Denetim ve Güvence Standartları Kurulu (IAASB), açıklık projesinin gerisinde kalmıştır. Bilindiği üzere açıklık denetim standartları 15 Aralık 2009 dan itibaren yürürlüğe girmiştir. IAASB nin her ülkenin kendi denetim standartlarında sınırlı değişikliklere nasıl izin vereceğini açıklayan ayrıca bir rehberi bulunmaktadır. 9 SPK nın X/22 sayılı tebliğ ile yayınladığı ve eski IAAS nın birebir çevirisi olan denetim standart- AICPA nın yedi yıllık çalışmasının ürünü olan proje kapsamında, işin sorumlu paydaşları bir uzlaşı içinde sürece hazırlanıyorlar. AICPA nın projesi uygulamacıları, üniversiteleri ve öğrencileri de içine alıyor. Aralık sonuna kadar üniversitelerde yeni dönemde okutulacak dersler ve ders kitapları uluslararası denetim standartlarına adapte edilmiş olacak. PCAOB nin nasıl bir yaklaşım içinde olacağını ise yakın bir gelecekte anlayabileceğiz. Ülkemizde muhasebe ve denetim işinin gözetimini bir güç gibi algılamak yerine işe kalite getirmek olarak algılamak ve bu çerçevede ciddi bir örgütlenmeye gitmek gerekiyor. Bir dizi yorucu tartışmaların gerisinde muhasebe meslek mensuplarının, asıl sorumlulukları üstlenerek bu işi yapacak kişiler olmaları nedeniyle meslek odalarının büyük gayretleriyle standartları bütün yönleriyle öğrenmekten başka seçenekleri yok görünüyor. Büyük denetim şirketlerinin uluslararası standartlara daha kolay adapte olmakla birlikte mevzuattan kaynaklanan sıkıntıları olduğu muhakkak. Standartların hazırlanması ve yorumlanması işinde ise meslek örgütünün bilgi ve deneyimine her koşulda ihtiyaç olacaktır. İşin inceliklerini en iyi, o işi yapanlar bilir. Üniversitelere baktığımızda bu konuda bireysel gayretlerin dışında bir hareket görünmüyor. Üniversite koşullarında görünemiyor demek daha doğru olacak. Prof. Dr. Nuran Cömert Marmara Üniversitesi Öğretim Üyesi 9 Ayrıntılı bilgi için bakınız:

15 YEŞİL KALEM YEŞİL KALEM Bir Hile Belirtisi Olarak Davranış Değişiklikleri Çağla Akdemir Giriş Hilenin ortaya çıkartılması, hile riski yönetiminin aşamalarından bir tanesini oluşturmaktadır. Çeşitli nedenlerle, tüm hilelerin meydana gelmesinin önlenememesi, söz konusu hilelerin en kısa sürede ortaya çıkartılmasının önemini arttırmaktadır. Çünkü hilenin maliyeti, ortaya çıkartılmasına kadar geçen süreden doğru orantılı olarak etkilenmektedir. Hilenin ortaya çıkartılma aşaması, genellikle bir hile belirtisinin fark edilmesiyle ya da alınan bir ihbar ile başlamaktadır. Bu aşamada çok önemli bir yeri olan hile belirtilerinin temelinde ise anormallikler yer almaktadır. Çeşitli anormalliklerden oluşan hile belirtileri, gerekli kanıt olmadan da bazı şeylerin yanlış olabileceğini ortaya koyan göstergelerdir. (5) Başka bir deyişle hile belirtileri, hilenin parmak izleridir. (11) Yapılan her hile, arkasında iz bırakmaktadır. Bazı izler daha görünür, bazıları ise kolay fark edilemeyen, örtülü izler olabilmektedir. Ancak bu izlerin bulunmasıyla, daha detaylı araştırmalar yapılması ve hilenin ortaya çıkartılması mümkündür. Çok fazla sayıda olan hile belirtileri farklı şekillerde sınıflandırılmaktadır: Genel belirtiler-spesifik belirtiler, yönetimle ilgili-çalışanlarla ilgili hile belirtileri gibi ayrımlar yapılmaktadır. Muhasebe ile ilgili belirtiler, analitik anormallikler, iç kontrol sistemindeki zayıflıklar ve davranış değişiklikleri de hile belirtilerinin ele alındığı başlıklardan bazılarıdır. Bu çalışmada, olası hileleri işaret edebilecek davranışsal belirtiler ele alınmıştır. Çalışmada üzerinde durulan konu, hile yapanların karakteristik özellikleri ya da hile yapmalarına neden olan psikolojik etkenler değil, çalışanların hile yapmaları nedeniyle yaşadıkları stresin, davranışlarında meydana getirdiği ani ve anormal değişikliklerdir. Hile belirtisi olarak davranış değişiklikleri Psikoloji alanında yapılan araştırmalar, hile yapan kişilerin birçoğunun yaptıkları eylem sonrası korku ve suçluluk duygularına kapıldıklarını göstermektedir. Özellikle ilk defa hile yapan çalışanlar, zamanla kendilerini suçlu hissetmekte ve yakalanacakları yönünde korku duymaya başlamaktadır. Kısaca stres olarak adlandırılan bu duygular, çalışanda çeşitli davranış değişikliklerine neden olabilmektedir. (2) Davranışsal hile belirtilerini, genel olarak objektif ve subjektif olarak iki başlıkta ele almak mümkün. Objektif hile belirtileri, bir şeylerin yanlış gittiğini gösteren güçlü belirtilerdir. Meydana gelen davranış değişikliklerinin, sebebinin belirlenmesi amacıyla ölçülebilmesi ve gözlenmesi mümkündür. Subjektif hile belirtileri ise genellikle tek başlarına bir şey ifade etmiyor. Bu belirtilerin, çalışanın gösterdiği diğer belirtiler ile ilişkilendirilmesi ve birlikte ele alınması daha iyi sonuçlar vermektedir. (9) Hile eylemi sonrası oluşan sürecin aşamaları ve olası davranışsal hile belirtilerine örnekler aşağıdaki gibidir: (2-8-9) Bir çalışanın davranışlarında meydana gelen önemli değişiklikler, bir hile belirtisi olarak ele alınmaktadır. Ancak bu belirtiler ile karşılaşıldığında, ilgili davranış tüm yönleriyle değerlendirilmelidir. Örneğin; ilaç, uyuşturucu veya alkol problemleri, bağımlılığın maliyetini karşılamak amacıyla hile yapıldığının bir göstergesi olabileceği gibi, hile sonrası çalışanın yaşadığı stresi azaltma yolu da olabilmektedir. Tartışmacı veya savunmacı bir tavır sergileme, işbirliği yapmama gibi davranış değişiklikleri ise, çalışanın işinden memnun olmadığı anlamına gelebilir. Bu memnuniyetsizlik de, çalışanın üzerinde işiyle ilgili baskı oluşturup, hile yapmasına yol açabilir. Bir diğer açıdan bakıldığında ise söz konusu davranışlar, çalışanın yaptığı hile sonrası yaşadığı stresin dışa vurumu olarak da ele alınabilir. (6) Örneklerde de görüldüğü gibi bir davranış değişikliğinin, hile yapılmadan önce veya hile yapıldıktan sonra meydana gelmesi mümkün. Aşağıda bazı örnekleri bulunan davranışsal belirtiler, aşağıda çeşitli başlıklar halinde özetlenmiştir. (7-10) İzin kullanımı: Çalışanın hiç izin kullanmadan çalışması, yaptığı hilenin ortaya çıkartılmasını önleme yönünde bir çaba olabilir. Burada çalışan, yokluğunda yaptığı hilenin izlerinin bulunacağını düşünmektedir. Öte yandan çalışanın sürekli izin kullanması ya da düzenli olarak çeşitli bahanelerle işe gelmemesi, çalışanın kişisel bir problemi olduğunun göstergesi olabilir. Çalışma düzeninde meydana gelen değişiklikler: İşe en erken gelip, en geç ayrılma, uzun saatler boyu çalışma, öğle yemeği saatinde masa başından ayrılmama gibi davranışlar, çalışanın hile yapabilmek için ya da bazı kanıtları yok edebilmek için etrafta kimsenin olmadığı zamanları kolladığı anlamına gelebilir. Yüksek borç düzeyi: Mali sorunlar, hilenin meydana gelmesine neden olan baskı unsurlarından birini oluşturmaktadır. Çalışanların birçoğu yaşadığı mali sorunları ortadan kaldırabilmek amacıyla hileye başvurmaktadır. Çalışanın iş arkadaşlarından sürekli borç para istemeye başlaması, işyerine gelen icra memurları, çalışanın finansal sıkıntı içinde olduğunun göstergesi olabilir. Şekil 1: Davranışsal Hile Belirtileri

16 YEŞİL KALEM YEŞİL KALEM Korumacı davranışlar sergileme: Bir çalışanın bilgisayarını, çeşitli dosyaları, evrakları saklaması, sorulan sorulara kaçamak cevaplar vermesi, kişileri yanlış yönlendirmesi, işlerine izinsiz erişimi en düşük ihtimale indirme çabalarının göstergesi olabilir. Herhangi bir araştırmada ya da denetimde çalışanın savunmacı ve agresif tavırlar sergilemesi, işletme içindeki kuralların kendisini kapsamadığını düşünmesi de hileli eyleminin göstergesi olabilir. Bağımlılık sorunları: Aşırı derecede alkol, sigara veya yasal olmayan ilaçların kullanımı ya da kumar, kişiyi bağımlı hale getirmekle birlikte parasal anlamda da ek bir yükümlülük oluşturmaktadır. Bu faaliyetler aynı zamanda antisosyal davranışlar kapsamına da girmektedir. Garip davranışlar: Çalışanın normalde olduğundan daha farklı davranışlar sergilemesi, hile nedeniyle yaşadığı stresin dışavurumu olabilir. Hoşgörü eksikliği, aniden sabırsız davranma, aşırı alınganlık, sakin görünürken birden sinirlenme ya da aşırı sinirliyken birden sakinleşme birer hile belirtisidir. Yaşam düzeyindeki artış: Çok açık görülen ve saklaması oldukça zor olan hile belirtilerinden bir tanesidir. Çalışan her ne kadar yaptığı hileyi gizlemeye çalışsa da, alınan yeni bir ev, araba, pahalı bir mücevher ya da çalışanın cebinde aşırı miktarda nakit bulundurması yaşam düzeyinde meydana gelen artışı göstermektedir. Eğer çalışan, kazandığından daha çok harcıyor gibi görünüyorsa, ortada açıklanamayan bir gelir olduğu anlamına gelebilir. Hile de, söz konusu gelirin elde edilme yollarından bir tanesini oluşturmaktadır. Davranışsal belirtiler çok önemli olsa da dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır. Bunlardan birincisi, söz konusu hile belirtilerinin temelini, bir davranış kalıbında meydana gelen beklenmeyen değişikliklerin oluşturmasıdır. Bir başka deyişle, bir çalışanın kişisel özellikleri ya da sürekli davranışları değil, bu niteliklerde zaman içerisinde meydana gelen ani ve olağan olmayan değişiklikler birer hile belirtisidir. Örneğin, bir kişi utangaç olduğu için diğer insanların gözlerine bakmaktan kaçınıyor ya da yapılan şakalara her zaman alınıyor olabilir. Bu durumlar hile belirtisi değildir. Ancak bu davranışların ani olarak ortaya çıkması hile belirtisidir. Bu nedenle davranışların zaman içerisindeki değişimini takip edebilmek önemlidir. (3) Dikkat edilmesi gereken bir diğer husus da hile yapan her çalışanın davranışsal belirtiler göstereceğinin garantisinin olmamasıdır. Özellikle işletme psikopatları olarak adlandırılan hilekar grubu, hiçbir biçimde suçluluk duygusu taşımamakta, yakalanacaklarına inanmamakta ya da bundan korkmamaktadır. Yaptıkları hileler, strese girmelerine neden olmamakta, dolayısıyla da herhangi bir davranışsal belirti göstermemektedirler.(5) Bu nedenle çalışanları sadece geçirdikleri duygusal değişimler açısından değil, yaşamlarına yansıyan diğer değişimler açısından da gözlemlemek faydalı olmaktadır. Çünkü hile yapan ve bu yolla kendine bir kazanç sağlayan çalışan, elde ettiği bu kazancı çok nadir olarak saklama yoluna gitmektedir. Hile yapanların birçoğu, üzerlerinde baskı yaratan parasal sorunları nedeniyle hile yapmaya başlamaktadır. Söz konusu baskı ortadan kalktığı halde kişi, yaşam standartlarını yükseltmek için hile yapmaya devam etmektedir. Çalışan davranışsal bir belirti göstermese bile, yaşam tarzında meydana gelen değişiklikler, olası bir hile belirtisi olarak dikkate alınmalıdır. (3) Dikkat edilmesi gereken son nokta çalışanların davranışlarında ya da yaşam tarzlarında meydana gelen her değişikliğin, hilenin varlığını ispatlamayacağıdır. Meydana gelen değişimlerin, haklı ve makul açıklamaları olabilir. Ancak söz konusu davranışlar, hile belirtisi olabileceği yönünden değerlendirilmeli ve gerekli araştırmalar yapılmalıdır. (10) Kaynak: ACFE, Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse 2010 Global Fraud Survey,s.72. Hile türlerine göre davranış değişiklikleri Davranışsal hile belirtileri, yapıları gereği genel hile belirtilerini oluşturmaktadır. Genel hile belirtileri, herhangi bir spesifik hile türüne (fatura hilesi, gider hilesi, stok hilesi gibi) ait olmayan, her hile türünde görülebilecek belirtilerdir. Dolayısıyla bu tür belirtiler ile karşılaşıldığında, belirtinin ait olabileceği hile türünün bulunabilmesi çok önemlidir. Örneğin, kayıp stokların olması veya alımların tek bir satıcıda yoğunlaşması gibi belirtiler, hangi hilelerin yapılıyor olabileceği yönünde ipucu vermektedir. Ancak sakinliği ile bilinen bir çalışanın aniden agresif tavırlar sergilemesi veya iş arkadaşlarıyla sürekli tartışması gibi belirtiler ile ait olabilecekleri hile türünün ilişkisini kurmak çok kolay olmamaktadır. (11) Davranışların bu yönde analiz edilmesi, davranışsal belirtilerin hangi hile türüne ait olabileceği yönünde fikir oluşturacak ve hilelerin ortaya çıkartılmasına yardımcı olacaktır. Aşağıda ACFE 2010 Hile Raporu nda yer alan üç temel hile türüne göre davranışsal hile belirtileri yer almaktadır. Hile türleri içerisinde yapılma sıklığı en az olmakla beraber en çok zarara neden olan hileli finansal raporlama, genellikle üst düzey yöneticiler veya ortak yöneticiler tarafından yapılmaktadır. Tablo incelendiğinde hileli finansal raporlama yapıldığının belirtisi olabilecek davranışların başında kontrol sorunları ve görev paylaşımında isteksiz olma görülmektedir. Yapılan araştırmalar, yasal olmayan davranışlar ile yöneticilerin elinde bulundurduğu aşırı kontrol gücü arasında pozitif ilişki olduğunu göstermektedir. (4) Bu belirtinin altında yatan psikolojik etken, hilenin ortaya çıkartılmasını önlemek amacıyla, hilekarın sahip olduğu kontrolü elinde tutma ve yetki alanına başkalarının yaklaşmasını engelleme çabası olabilir. Bir diğer hile belirtisi olan dalaverecilik, bu hile türünde görülen başlıca belirtilerden bir tanesidir. Buna göre hilekar, şüpheli işlerle uğraşmakta, yalan söylemekte, kendisinden bilgi istendiğinde yanlış ya da tutarsız bilgiler vermekte veya denetçileri yanlış yönlendirmektedir. Finansal sıkıntı içinde olma ve işletme içinde baskı altında olma, hileli finansal raporlama yapıldığı yönünde güçlü belirtilerdir. Özellikle mali başarıları, işletmenin başarısına bağlı yöneticilerin varlığı, yöneticinin işletme hisse senetlerine sahip olması, ulaşılması zor performans hedefleri gibi nedenler yönetici üzerinde baskı yaratmakta ve finansal tabloların olduğundan farklı gösterilmesine neden olabilmektedir. (4) Bir diğer hile türü olan yolsuzluğa bakıldığında ise ilk sırada satıcı ve müşterilerle olağan olmayan yakın ilişkiler olduğu görülmektedir. Yolsuzluk kapsamında yapılan hilelere bakıldığında oldukça önemli bir belirtidir. Rüşvet, çıkar çatışmaları, ihaleye fesat karıştırma, yasal olmayan hediyeler, komisyon bu alanda meydana gelebilecek hilelerden bazılarıdır. Bu

17 YEŞİL KALEM YEŞİL KALEM hilelerin birçoğunda müşteri, satıcı veya diğer üçüncü kişilerle yakın ilişkiler kurulmaktadır. Özellikle müşteri ve satıcılarla işbirliği şeklinde gerçekleştirilen satın alma ve satış hilelerinin ortaya çıkartılmasında bu tür ilişkilerin varlığına dikkat edilmesi çok faydalı olmaktadır. Dalaverecilik ve finansal sıkıntı içinde olma bu hile türünde de sıklıkla görülmektedir. Yolsuzluk dahilindeki hile türlerinin meydana gelmesi ile çalışanın yaşam standartları olağan olmayan bir şekilde yükselmektedir. Çalışanın hile ile elde ettiği gelir ile olanaklarının ötesinde bir yaşam sürmesi tüm hile türlerinde olduğu gibi burada da önemli bir hile belirtisidir. Varlıkların kötüye kullanılması, bir diğer adıyla çalışan hileleri ise ağırlıklı olarak beklenmeyen mali gereksinimler nedeniyle yapılmaktadır. Bunun yanında boşanma ve ailevi sorunlar da çalışanın paraya olan gereksinimini arttırmakla ve psikolojisini bozmaktadır. Çalışan hilelerinin ilk aşamasında görülen baskı unsurları ve diğer davranış bozuklukları, zaman ilerledikçe ortadan kalkabilmektedir. Çalışanın herhangi bir ihtiyacı olmasa bile açgözlülük duygusuyla hile yapmaya devam etmesi, bu durumun da çalışanın varlıklarında artışa neden olması mümkündür. Üç temel hile türü açısından davranışsal belirtiler kısmen kategorize edilebilse de, spesifik hileler ile bu hilelere ait olabilecek davranışsal belirtiler arasındaki bağı kurmak çok kolay değildir. Çünkü bir çalışan, yaptığı hile nedeniyle suçluluk duygusu, vicdan azabı ya da yakalanma korkusu gibi duygular hissediyorsa, yapılan hangi hile türü olursa olsun benzer şekillerde strese neden olacaktır. Ancak bir çalışanın, yapılması zor ve yakalanma ihtimali yüksek olan bir hileyi yapmasının, çalışanı daha çok strese sokabileceği ve davranış bozukluklarına neden olabileceği düşünülebilir. Bu duruma verilecek örnekler işletmeden işletmeye değişiklik göstermektedir. Çünkü bir hilenin yapılabilmesi, işletmedeki iç kontrollerle doğrudan ilişkilidir. Bir işletmede yapılması çok zor olan bir hilenin, başka bir işletmede kolaylıkla yapılabilmesi mümkündür. Bununla beraber çalışanın yapılması kolay ve yakalanma ihtimali düşük olan bir hile yapması, hilekarın diğer duruma göre biraz daha rahat olmasına ya da daha az strese girmesine neden olabilir. Burada verilecek örnekler de işletmedeki iç kontrollerin varlığı ve etkinliği ile yakından ilgilidir. Ancak, rüşvet gibi muhasebe sistemine doğrudan yansımayan veya gider hilesi gibi önemsiz hileler, göreceli olarak daha az strese neden olabilir. Ek olarak çalışanın itibarına verdiği önem, ailesi ile olan ilişkileri, işletmenin hile karşısındaki tutumu ve cezalandırma mekanizmaları da stresi arttıran veya azaltan unsurlar olarak ele alınabilir. Yapılan hilenin ortaya çıkma ihtimali düşük de olsa, çalışanın yakalandığında ağır cezalar ile karşı karşıya kalacağını bilmesi, yaşadığı stresi artırabilir. Hilenin çalışana olan getirisi de bu kapsamda ele alınabilir. Yapılan hile ne kadar zahmetli ve tehlikeli olursa olsun, hilekarı tatmin edici (hatta çalışanın hayal ettiğinden çok daha fazla) düzeyde bir gelir getiriyorsa, hilekar bu zahmetlerin katlanılabilir olduğunu düşünüp yaşadığı stresi azaltabilir. Bununla beraber hem zahmetli ve tehlikeli hem de getirisi az olan hileler, hilekar üzerinde halihazırda var olan stresi daha da arttırır. Spesifik hile belirtileri ile davranışsal belirtiler arasındaki bağa yönelik bilimsel çalışmalar olmadığından, bu konu yorumlarımızla sınırlı kalmaktadır. Hile çok farklı nedenlerle yapılabilmekte ve her çalışan üzerinde aynı psikolojik etkiye neden olmamaktadır. Yine de olağan dışı bir davranış değişikliği ile karşılaşıldığında, ilgili çalışanın yaptığı işlemlerin incelenmesi olası bir hilenin ortaya çıkartılması yönünden oldukça faydalı olmaktadır. Sonuç Çeşitli şekillerde ortaya çıkan davranışsal belirtiler, dikkat edildiği takdirde hilelerin çok güçlü göstergeleri olabilmektedir. Davranışsal belirtileri, konum itibariyle en iyi hile yapanları çalışma arkadaşları fark etmektedir. Önemli olan, hile yapan kişinin davranışlarında zaman içerisinde meydana gelen olağan olmayan ve ani değişiklikleri fark etmek olduğundan; davranış değişikliği gösteren çalışanları hiç tanımayan ya da çok az tanıyan kişilerin bu belirtileri fark edebilme ihtimali oldukça düşüktür. Bu nedenle tüm çalışanlar, olası hileleri işaret edebilecek davranışsal belirtiler karşısında alarmda olmalı ve bu türden davranışlarla karşılaştıklarında gerekli raporlamaları yapmalıdır. (10) İşletme yönetimleri ise sadece çalışanlardan değil, müşteriler, satıcılar veya diğer ilişkili taraflardan olağan olmayan davranışlar hakkında gelen ihbar veya şikayetlere dikkat etmeli ve ciddi bir şekilde araştırılmalıdır. (6) Çalışanların yaşam standardında meydana gelen değişiklikler ise fark edilmesi daha kolay olan belirtilerdir. Örneğin bir iç denetçi, çalışanın davranış kalıpları hakkında detaylı bilgi sahibi olmasa bile, çalışanın maaşı ile giyimi, arabası veya yemek yediği restoran arasındaki bağı kurabilir. Bununla beraber bazı ülkelerde, net değer analizleri (varlık yöntemi ve harcama yöntemi) ile hilekarın gelirlerinde yasal olmayan bir biçimde artış olup olmadığı rahatça araştırılabilmekte ve kanıt toplanabilmektedir. (5) Özetle, çalışanların gösterdikleri davranış kalıplarını takip edebilmek ve meydana gelen olağan olmayan değişimleri, hileden kaynaklanma ihtimalini düşünerek dikkate almak, hile ile mücadelede büyük önem taşımaktadır. Davranışsal belirtiler hakkında bilgi sahibi olunması, işletme içi iletişim kanallarının açık olması, belirti ile karşılaşıldığında ilgili çalışanın işlemlerinin incelenmesi, hilenin daha hızlı bir şekilde ortaya çıkartılma ihtimalini arttırmaya yardımcı olacaktır. Kaynakça 1. ACFE. Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse 2010 Global Fraud Survey. 2. Albrecht,W. Steve, Chad O. Albrecht, Conan C. Albrecht, Mark F. Zimbelman. Fraud Examination. Fourth Edition. USA: South-Western, Cengage Learning, Albrecht,W. Steve, Conan C. Albrecht. Accountant s Handbook Volume Two: Special Industries and Special Topics. Eleventh Edition, Chapter 49, Bourke, Nikki ve Karen Van Peursem. Detecting Fraudulent Financial Reporting: Teaching the Watchdog New Tricks. The University of Waikato, Working Paper Series, Number 79, Bozkurt, Nejat. İşletmelerin Kara Deliği Hile, Çalışan Hileleri. İstanbul: Alfa Yayınları, Nisan, Coenen, Tracy L.. Expert Fraud Investigation A Step-By-Step Guide. New Jersey, USA: John Wiley & Sons Inc., Goldmann, Peter D. ve Hilton Kaufman. Anti-Fraud Risk And Control Workbook. New Jersey, USA: John Wiley & Sons Inc., Griffiths, Phil. Risk-Based Auditing. England :Gower Publishing, Iyer, Nigel ve Martin Samociuk. Fraud And Corruption Prevention And Detection. USA and UK: Gower Publishing Company, Pickett, K.H. Spencer ve Jennifer Pickett. Financial Crime Investigation and Control. USA: John Wiley & Sons Inc, Singleton, Tommie, Aaron Singleton. Fraud Auditing and Forensic Accounting. Fourth Edition. New Jersey, USA: John Wiley & Sons Inc., Çağla Akdemir Marmara Üniversitesi Muhasebe Finansman Doktora Öğrencisi

18 MÜHÜR MÜHÜR dartlar komitesi tarafından kurulmuş olmasıdır. XML bir dildir, XBRL gibi bir standart değildir. XBRL in standart sözlüğünü kullanarak işletmeye ait işlemleri ve faaliyetleri standart bir şekilde tanımlanabilir ve raporlanabilir. XBRL gibi XML tabanlı ortak bir standart üzerinden birbiriyle iletişim kuran raporlama sistemleri, özel olarak yapılmış, çoklu olanlar üzerinden iletişim kuranlara göre daha az karışıktır. XBRL kullanımı, birbirinden farklı raporlama sistemlerinin birbirlerini tanımasını basitleştirmektedir. bir işletme raporu meydana getirmektedirler. Sınıflandırma belgeleri, raporlanacak kavramları (concepts) tanımlarlar. Bir kavram, bir rapordaki temel bir bilgi parçasıdır. Sınıflandırma, kavramın tanımını da içerir ve kavramlar arası ilişkileri tanımlar. Bununla birlikte, sınıflandırma, bu kavramlar için bir fiili raporlama içermez. Bir kavramın değerleri, örnek belgesindedir. Örneğin, aşağıdaki gibi basit bir bilanço için bir sınıflandırma belgesi oluşturulabilir. Şekil 1 de de gösterildiği gibi entegre edilecek raporlama sistemlerinin birbirleriyle ayrı ayrı uyumlu olmak yerine sadece XBRL ile uyumlu olmasına ihtiyaç vardır. İnternet üzerinden XML veya türevi tabanlı iletişimler, ağ hizmetleri olarak tanımlanabilir. 2 XBRL ve Denetim deki Yeri ve Önemi Açılımı Extensible Business Reporting Language (Genişletilebilir İşletme Raporlaması Dili) olan XBRL ile ilgili küresel anlamda yapılan çalışmaların merkezi olan ve dünyadan 550 den fazla şirketin ve temsilciliğin oluşturduğu bir konsorsiyum olan XBRL International, XBRL i, şöyle tanımlamaktadır: XBRL, ticari ve finansal verilerin elektronik iletişimi için dünyada ticari raporlamada devrim yaratan bir dildir. 1 Ticari bilgilerinin hazırlama, analiz ve iletişiminde büyük faydalar sağlar. Finansal verileri sağlayan ve kullananlara maliyet tasarrufu, daha fazla verimlilik ve gelişmiş doğruluk ve güvenilirlik sunmaktadır. Lisans ücretlerinden arınmış ve kar amacı gütmeyen uluslararası bir konsorsiyum tarafından geliştirilen açık bir standarttır. Besim Çalışkan XBRL ile ilgili teknik bilgiler XBRL ile ilgili teknik bilgilerden önce, XML (extensible markup language genişletilebilir biçimleme dili) hakkında temel bilgileri şu şekilde özetlenebilir. XML: Genişletilebilir biçimleme dili olarak tanımlanabilir. Yapılandırılmış bilgileri içeren web belgeleri için kullanılan bir dildir. XML, bir bilginin yapılandırılması ve tanımlanmasını yapmak için kullanılır. XML, internet üzerinde kullanma amaçlıdır ve birbirinden tamamen farklı sistemler arasında veri alışverişini sağlayan bir yol olarak kullanılabilir. XML in gelişmelerinin veya gelişen eklentilerinden biri, XBRL dir. XBRL i XML den ayıran, XBRL sözlüğünün bir stan- Şekil 1 Kaynak: Essentials of XBRL, Financial Reporting in the 21st Century den Türkçeleştirme Daha önce değişik cümlelerle de belirtildiği gibi, XBRL, işletmeye ait raporların oluşturulması için bir dildir. Bu raporlar mali (bilanço, nakit akış tablosu, gelir tablosu ve özkaynak değişim tablosu) veya mali olmayan raporlar (performans ölçüleri, düzenleyici kurulların raporlama formları, kredi başvuruları ve istatistikler) olabilir. Bu işletme raporlarını çıkarmak için XBRL şartnamesinde iki tür belge tanımlanmıştır: Sınıflandırma Belgesi (taxonomy document) Örnek Belgesi (instance document) Her belgenin ayrı bir görevi vardır ve ikisi birlikte Şekil 2 Kaynak: xbrl/train/86/86.htm den Türkçeleştirme (25 Nisan 2012) Şekil 2 de, basit bir bilanço için kavramlar arası ilişkiler gösterilmiştir. Yukarıda da bahsedildiği gibi, sınıflandırma belgesinde sadece kavramlar ve aralarındaki ilişkiler gösterilir, değerleri gösterilmez. Değerler, örnek belgesinin içinde yeralır. Şekil 3 te, bir bilanço örneği için bir örnek belge (instance document) gösterilmiştir. Değerler Kavram (Sınıflandırmadan) Değer Tarih itibariyle Kısa Vadeli Borçlar Dönen Varlıklar Uzun Vadeli Borçlar Duran Varlıklar Dağıtılmamış Karlar Sermaye Şekil 3 - Örnek Belge (instance document) Kaynak: xbrl/train/86/86.htm den Türkçeleştirme (25 Nisan 2012) Nisan Bryan Bergeron, ESSENTIALS of XBRL, Financial Reporting in the 21st Century, 2003, s.10-13

19 MÜHÜR MÜHÜR 29. sayfadaki, sınıflandırma belgesi ile örnek belgesinin birleşmesinden bir işletme raporu ortaya çıkacaktır itibariyle Bilanço Varlıklar Dönen Varlıklar 150 Duran Varlıklar 375 Toplam Varlıklar 525 Yükümlülükler Kısa Vadeli Borçlar 90 Uzun Vadeli Borçlar 25 Toplam Yükümlülükler 115 Özsermaye Sermaye 290 Dağıtılmamış Karlar 120 Toplam Özsermaye 410 Toplam Pasifler 525 Şekil 4 İşletme Raporu Kaynak: xbrl/train/86/86.htm den Türkçeleştirme (25 Nisan 2012) Peki bir XBRL raporu için bilgi niye iki belgeye ayrılmıştır. İşletme raporunda en açık görünen bu raporun rakamlara dayanan bir bilgi olduğudur. Şekil 4 te, Varlıklar 525 olarak raporlanmıştır. Tek başına 525 rakamı anlamsızdır. Varlıkların değeri olduğu için bir anlamı vardır. Aynı zamanda a ait bir rakamdır. Diğer bir neden ise, raporlamalarda tekrar kullanmak içindir. Her yeni bir bilanço oluşturulduğunda, sadece rakamlar değiştiği için sadece yeni bir örnek belgesi hazırlanması gerekir. Raporlama kavramları aynı kalacaktır. Aynı zamanda örnek belgeler aynı sınıflandırmadan kavramları kullandıkları için örnek dosyadaki rakamların karşılaştırılabilir oldukları bilinecektir. 3 XBRL ve Denetçiler (İç Denetim ve Bağımsız Denetim) Uluslarararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA), 24 Kasım 2008 tarihli bülteninde, bünyesinde Deloitte ile gerçekleştireceği, IFRS ve XBRL eğitimleri ile ilgili duyurusunda şu cümlelere yer vermiştir: Sermaye piyasaları küreselleştikçe ve birleştirilmiş finansal raporlama standartlarına geçildikçe, organizasyonlar, UFRS ve XBRL ile ilişkili değişikliklerden doğan zorluklar ve fırsatlarla karşı karşıya geleceklerdir. 4 Finansal raporlamada bir devrime, örnek bir değişime tanıklık ediyoruz. Bu değişiklikler iç denetim için beklentileri arttırıyor. 5 IIA nın Araştırma Vakfı nın Gianluca Garbellotto ya hazırlattığı, XBRL, İçinde İç Denetçiler İçin Neler Var konulu çalışmada XBRL in iç denetçiler için önemi ve yarattığı fırsatlar şu şekilde anlatılmaktadır: 6 XBRL in dünyadaki düzenleyici kurullar tarafından kullanılmaya başlanmasını etkileyen faktörler, yayın ve analizde getirdiği işlem verimliliği, bilgi şeffaflığı ve önemli maliyetleri düşürme özellikleridir. Bunlar açıkça iç ortam için de anahtar konumundaki işlemler ve faydalardır. Bu sebeple, XBRL, hem bu faydaları sağlamak ve hem de dış raporlama istekleri ile uyumu sağlamak ihtiyacının giderilmesi açısından kurumsal bilgi sistemleriyle iç içe çalışır hale getirilmelidir. Şirket yönetimleri, raporların tam ve doğru olarak XBRL formatından üretilmesi ile ilgili bir sorumluluğa sahiptir. İç denetçiler, XBRL in uygulanması ve XBRL in uygulama ve çevirim sürecine dair objektif bir güvencenin verilmesinde yönetime yardımcı olabilirler. Bunun için, iç denetçiler, öncelikle, bu yeni etkileşimli raporlama formatını anlamalı, bununla ilgili şartları yerine getirmeli, değişik uygulama yaklaşımlarının lehte ve aleyhte yönlerini anlamalıdırlar. Düzenleyici kurulların isteklerini tam tamına karşılayabilmek, XBRL uygulamasında değişik yaklaşımların olduğunun farkında olunmasını ve işletmenin bir birimindeki küçük bir işlemden, bir grubun finansal tablolarının ve yönetim raporunun sunulmasına kadar tam uyum ve raporlama işleminin getirdiği değerlerin anlaşılmasını sağlayacaktır. Bu kişinin, XBRL i kurumunun iç ortamında çalışır hale getirerek, bir zorunluluğu, bir fırsata dönüştürmesini sağlayacaktır. İç denetçiler için diğer fırsatlar şu şekilde sayılabilir: İstatiktiksel testlerin yüzde yüz doğru ve uygun veri ile yapılması ve devam eden bir iç denetim/gözlem modeline geçiş için şartların sağlanması. Manuel müdahalalerin azaltılması veya tamamen yok edilmesinin sağlanması ve genel risk seviyesinde önemli bir azalmayı sağlayacak, merkezi ve standart işletme kurallarının uygulanmasının sağlanması. Farklı, hedefine yönelen ve dış denetçilerle verimli iletişim ve işbirliği fırsatını yaratan, standartlaştırılmış bir veri modeli üzerinde çalışmanın çok kolay ve sürekli bir şekilde paylaşılabilecek kontrol ve analitik incelemelerin sunulmasının yolunu açacaktır. Kurumsal iç kontrol ve süreçlerin, yeni bir bilgi sistemine olabildiği kadar hızlı ve verimli olarak genişletilmesi ihtiyacının olduğu durumlarda, güvenilebilir, standartlaştırılmış, ve hızlı bir şekilde sonuçlandırılabilir modeller sunmaktadır. Aynı şekilde, standartlaştırılmış, paylaşılabilir ve uygulanabilir bir iç denetim programı bir işletme birleşmesinde bir başarı anahtarı olabilir. Uluslararası Denetim ve Güvence Standartları Kurulu (IAASB), Ocak 2010, aylık Sorular ve Cevaplar isimli yayınında, XBRL in finansal raporlama ile ilgili faydalarını şu şekilde anlatmaktadır: XBRL in kullanımının işletme bilgilerinin hazırlanma, analiz ve iletişiminde faydalar yaratması beklenmektedir. Finansal verilerin sağlanması ve kullanılması konusunda bilginin doğruluğunun arttırılması ve maliyetlerin düşürülmesi yönünde avantajlar sunmaktadır. XBRL, günümüzde birçok ülkede pratik olarak kullanılmakta ve XBRL in uygulanması tüm dünyada yayılmaktadır. Bilgilerin XBRL formatında paylaşılması, finansal verilerin daha hızlı işlenmesini, hata şansının düşürülmesini ve bilginin otomatik olarak doğrulanmasını amaçlamaktadır. Yatırımcılar, analistler, finansal kurumlar ve düzenleyici kurullar gibi finansal veri kullanıcıları, veriler XBRL formatındaysa, finansal verileri, daha hızlı ve verimli bir şekilde alabilir, bulabilir, karşılaştırabilir ve analiz edebilirler. XBRL, verileri değişik dillerde ve değişik muhasebe standartlarında işleyebilir. Farklı gereksinimlerin karşılanmasına uygun hale getirilebilir. XBRL tarafından sunulan avantajlar için duyulan ihtiyaç, her zaman daha geniş, uygun zamanda üretilmiş, kolay kabul edilebilir bir formda ve muhtemel ihtiyaçlara göre tasarlanmış finansal ve finansal olmayan bilgiler için duyulan bilgi arz zincirine duyulan ihtiyaç ile desteklenmektedir. Bu ihtiyaçları cevaplayabilecek, raporlama döngüsünün hızlandırılması ve daha fazla, tekrardan kullanılabilir bilginin maliyet etkin bir şekilde sağlanması XBRL in bir kabiliyetidir. XBRL, geleneksel finansal raporlama modellerinde bir zenginleşme sağlamaktadır. Standart finansal tablolardan daha fazla veri sağlamamakta ancak, verileri bilgisayarların sıralayabileceği, gruplayabileceği ve kategorize edebileceği bir formatta sağlamaktadır. XBRL, finansal tabloların, dağıtım mekanizmasını geliştirirken ve görünümünü değiştirirken, anlamını değiştirmez. Bununla birlikte, XBRL örnek belgelerinde (instance document) sağlanan finansal bilgiler, XBRL dosyaların yaratılmasında veriye uygulanan sınıflandırmanın doğruluğu, uygunluğu ve tamlığına ve tabandaki finansal veriye bağlıdır. IAASB, Mart 2009 da, XBRL ile ilgili proje tekliflerini kabul etti ve XBRL etiketlenmiş veri kullanıcılarının ve diğerlerinin, ihtiyaçlarının belirlenmesi için bir müzakare süreci başlatmıştır. Bu müzakereler, IAASB nin, kamunun faydasında olup olmadığının ve bir ihtiyaç olup olmadığının tespitinde XBRL i hedef alan bir resmi bildirim yapıp yapmayacağına yardımcı olacaktır. XBRL Görev Gücü, hali hazırda, ulusal standart kurucularla, XBRL International ın Güvence Çalışma Grubu yla, IFAC üye kurullarıyla ve diğer XBRL girişimlerinin geliştirilmesindeki bölgesel organizasyonlarla temas halindedir. Bu resmi olmayan müzakerelerinden elde edilen bilgiler, daha resmi bir müzakere ortamının gelişmesine yardımcı olacaktır. 7 Besim Çalışkan Has Otomotiv Yatırım ve Pazarlama A.Ş. Mercedes Benz Türk A.Ş. Bayii Denetçi 3 (25 Nisan 2012) 4 (25 Nisan 2012) 5 (25 Nisan 2012) 6 (25 Nisan 2012) 7 (25 Nisan 2012)

20 ÇİZGİ ÖTESİ ÇİZGİ ÖTESİ Yaşamda İz ya da İs Bırakmak Meselesi! Yeni kitabım Oyun Bitti nin önsözü şöyle başlıyor: Bir şirketin genel müdürü ya da üst düzey yöneticilerinden biri olabilirsiniz. Ya da bir reklamcı, halkla ilişkilerci ya da pazarlama yöneticisi... Fabrikalar, tesisler, baraj hesaplamaları yapan bir mühendis veya konut tasarımı yapan bir mimar... Tesisatçı, tornacı, marangoz, hatta son ütücü! Finans uzmanı, kimyager, doktor, laborant, kurumsal iletişim ya da insan kaynakları uzmanı veya henüz daha adını bile duymadığımız binlerce meslekten biri içinde kariyerinize anlam katacak bir yolculuk yapıyor olabilirsiniz. Yolculuğunuz gerçekten anlamlı mı? Bir yandan yaptığınız kariyer, diğer yandan yaşamın içinde durduğunuz yer anlamlı mı? Ali Kamil Uzun un çok değerli çizgi anlatımları ile zenginleşen bu kitap her birimizin kendi kariyerini sorgulaması ve sadece kendine değil yaşadığı topluma ve gezegene karşı olan sorumluluklarını da bu kariyeriyle ilişkilendirmesine ışık tutuyor. Çünkü kariyerimiz pahasına acaba bugün içinden çıkamayacağımız sorunları üretmiş olmayalım? Dünyanın herhangi bir yerindeki herhangi bir insanın kariyeri uğruna sonuçlandırdığı bir Salim Kadıbeşegil iş bizim ve gelecek kuşakların yaşam kalitesini olumsuz etkiliyorsa, bizim de kariyerimiz uğruna elde ettiğimiz başarılar belki de sadece yakın çevremizde değil başka coğrafyalardaki toplumların yaşamını olumsuz etkiliyor olabilir. İşte 2008 küresel finansal krizi! Krizin patlayıncaya kadar milyar dolarlık finansal kuruluşların başlarındaki insanlar kariyerlerinin doruklarındaydı! Onların kariyerlerinin doruklarında olmasının bedelini bakalım kaç kuşak ödeyecek? Kitabın önsözü şöyle devam ediyor: Özellikle son 20 yıl içinde tüm dünyada olan bitenler, günlük yaşamımız içindeki değişiklikler, gelecekle ilgili öngörüler, en değerli varlığımız olan ailelerimizle olan ilişkilerimizdeki değişimler anlamlı geliyor mu hepimize? Bu kitap ortaya karışık bir içerik sunuyor. Yakın geçmişin yanlışları üzerine kurulu bir dünyada artık yaşamın sürdürülemeyeceği gerçeğinden hareketle, iş hayatının her yerindeki herkese: Bireylerin nasıl küreselleştiğini, Küresel bireylerin sivil toplumun dinamiklerini nasıl değiştirdiğini, bunun iş yaşamına, kariyerlerimize etkilerinin neler olabileceğini, Sosyal sorumluluk yalanlarından yaşanılabilir yeni bir dünya kurulamayacağını, Yaşamla kendimiz arasındaki etik kurguyu keşfetmemizi Ve bu kitabı anısına ithaf ettiğim Victor Ananias gibilerin dünya vatandaşlığı yolculuğunun ilk durağı olan erdemli yaşamın barış, huzur, mutluluk için ön şart olduğunu söylüyor. Oyun Bitti kitabı Victor Ananias a ithaf edildi. Geçen yılın başlarında henüz 39 yaşında iken yitirdiğimiz Victor Ananias yüksek sesle ve yıllardır yaşamın farklı yerlerine işaret ediyordu. 1 Başında bulunduğu Buğday Derneği Türkiye yi ekolojik dönüşümle tanıştırdı. Ekolojik pazarlar, ekolojik çiftlikler, çiftçi eğitimleri, ilgili yayınlar hep bu yeni yaklaşımın çıktısıydı. Ama söylediği en önemli şey erdemli olmak ve erdemli yaşamak idi. Bu topraklarda tüm dünyaya yetecek kadar erdemli yaşamak tohumunun var olduğunu söylüyordu. Bu tohumları serpiştirmenin peşinde idi. İşin içinde erdem olmayınca söylenecek yeni bir şey olmuyordu! İşte bu kitap, yaşamın içinde kaybettiğimiz değerleri nerede ve nasıl bulacağımızı anlatıyor. Bu değerlerle buluşmamızın karşısındaki engelleri tanımlıyor. İnsanın insan gibi yaşayabileceği bir toplum yapısına giden yolda iş hayatının ve buna yön verenlerin kendilerine nasıl çeki düzen verebileceğinin bazı ipuçlarını ortaya koyuyor. Sonuçta geldiğimiz noktada gelecekte yaşamda iz ya da is bıraktığımız ile anılacağız. Bugünün başarıları belki de gelecek kuşakların insana, yaşama ve topluma yapıştırılmış bir is yakıştırmacası olacak! Oyun Bitti kitabının son bölümü belki de günlük yaşamın rutininden bağımsız bir köşeye çekilip kendi değerlendirmemizi yapmaya yardımcı olacak bir alıntı ile bitiyor: Dünyanın hangi coğrafyasında yaşıyor olursak olalım yaşamın içinde saygı ve saygınlık yoksa yaşamın da, yaptıklarımızın da, kariyerimizin de bir anlamı olmaz. Saygı ve saygınlık en çok gereksinim duyduğumuz yaşam sermayesidir. Yani, itibar! O zaman, saygıyı ve saygınlığı doğru tanımlamamız gerekiyor ki, yaşamın anlamıyla buluşalım. Yeni bir tanıma gereksinmemiz yok. Anadolu coğrafyasına uygarlıkları ile isimlerini kazımış olan Sümerliler 4500 yıl önce bunu o kadar açık ve net bir şekilde yaşamlarına dahil etmişler ki, bugün bile geçerli: 2 Toplumlarda saygı ve saygınlığın önemini ilk olarak bundan 4500 yıl önce Sümerliler yazmışlardır. Sümer de her kral, kendi yönetiminde: Büyükler küçüklere, karı koca birbirine, zengin fakire, fakir zengine, güçlü güçsüze, güçsüz güçlüye saygılı oldu. Anne çocuğunu azarlamadı, çocuk annesine karşı gelmedi. Yaşlıların önerileri alındı, dul ve yetimler korundu diye öğünmüşlerdir. İ.Ö yıllarında kral olan İşmedagan, ülkelerinin hangi koşullarda rahat ve huzura erişeceğini şu dizelerle dile getirmiştir: İnsanın insana işkence etmediği, babanın sayıldığı gün, Ülkeyi alçak gönüllülük kuşattığı, yukarıda olanların saygın olduğu gün, Küçük kardeşin büyükten sonra geldiği gün, Gençlerin, bilginlerin sözünü dinlediği gün, Güçlülerle güçsüzlerin arasında sürtüşme olmadığı, nezaketin egemen olduğu gün, İstenilen yolda gidildiği, zararlı otların yok edildiği gün, Ülkede bütün sıkıntıların yok olduğu, onu ışık kapladığı gün, Ülkeden kapkaranlığın kovulduğu gün, Bütün canlılar neşe ve sevinç içinde yaşayacaklar Hislerimize tercüman olan bu görüşlere bir de Konfüçyüs ten bir alıntı ekleyelim: Ülkeyi idare edenler saygılı ve erdemli olmalılar. Rüzgâr estiğinde otları nasıl kendi yönüne eğerse, onların bu nitelikleri de egemen oldukları halkı o yöne döndürür 3 Salim Kadıbeşegil Kurum İtibarı ve Stratejik İletişim Danışmanı ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı 1 GDN; 2 MUAZZEZ İLMİYE ÇIĞ, ; Ortadoğu Uygarlık Mirası-1, Kaynak yayınları, sa:75 3 MUAZZEZ İLMİYE CIĞ: Ortadoğu Uygarlık Mirası-1, Kaynak Yayınları, sa:76 Oyun Bitti: Optimist Yayınları