BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ. Kurumsal Bağlılık. Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık. Eren YENİGÜN 9/1/2012

Transkript

1 BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ Kurumsal Bağlılık Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık 9/1/2012 Bu dökümanda geçmişten günümüze kurumsal bağlılığın organizasyonlar tarafından önemine dikkat çekilmiş ve çeşitli araştırmalar ile desteklenmiştir.

2 İş süreçlerinin başlıca başarı anahtarı çalışanlardır. Bunu bilen organizasyonlar çalışan bağlılığını oluşturmak için detaylı planlar ve analizler yapıyor gibi düşünülebilir. Bu varsayımın gerçeği ise tam tersi, aslında çoğu organizasyon bunu bilmelerine rağmen bunun hakkında herhangi bir kaynak ayırmıyorlar. Çoğu organizasyon iyi bir ürün ve hizmet üretip, müşterilerin de bunu almalarını sağladıklarında çalışanlarının mutlu olacağını düşünüyorlar. Genel olarak organizasyonlar çalışanlarının işten ayrılmamaları için yeteri kadar çaba sarfediyorlar. Yeteri kadar eğitim, yeteri kadar yan hak, yeteri kadar pozitif destek gösteriyorlar. Bunun çalışan bağlılığını oluşturmak için doğru olmadığını araştırma sonuçları gösteriyor. Her yıl organizasyonlar anahtar roldeki çalışanlarının 20-50% sini kaybediyorlar. Bu çalışanların yerine yenilerini işe almak için ise bir çalışanın yıllık maliyetinin 150% si kadar harcama yapıyorlar.[1] Rekabetçi koşullar altında yetenekli çalışanların kurum içerisine dahil edilmesi, elde tutulması ve yüksek performans elde edilmesi önem kazandı. Çalışan bağlılığı unsuru da bu noktada devreye girip hem maliyet, hem iş çıktıları hem de müşteri memnuniyeti anlamında anahtar rol oynamaya başladı. Literatürde örgütsel bağlılığa yaklaşımların; tutumsal ve davranışsal olmak üzere iki şekilde ele alındığını görüyoruz. Tutumsal bağlılık, bireyin belirli bir örgüt ve örgütün amaçları ile özdeşleşmesi ve bu amaçlara ulaşmayı kolaylaştırmak için örgütte çalışmaya devam etme isteğini belirtmekte birlikte, sosyal bir sisteme olan duyuşsal bağlılık olarak da açıklanmaktadır. Davranışsal bağlılık yaklaşımı ise bireyde bağlılık yaratacak davranışlar üzerine odaklanmaktadır. Bağlılığın dışa vurumu ya da kişiden normalde beklenen davranışları aşan bir çaba gösterme isteği olarak açıklanmaktadır. Örneğin, çalışan kişi çalıştığı işyerinden ayrılmamak için, o işyerinden beklentilerini daha aza indirgeyebilir bununla birlikte çalıştığı işyerinden ayrılmasını engelleyici sebepler ortaya koyabilir. Yazarlar, duyuşsal bağlılığı, kuruma hissedilen duygusal bağ ve ait olma isteği; süreklilik bağlılığını, çalışanın kurumdan ayrılması durumunda yüklenmesi gereken riskin farkında olması, ancak kurumda 1

3 kaldığı takdirde en az çaba ile işini yapma motivasyonu; değersel bağlılığı ise çalışanın kurumunda kalmaya kendini zorunlu hissetmesi olarak açıklamaktadırlar. Örgüte bağlılığı birey ile kurumu bağlayan bir köprü olarak tanımlayan Jalonen ve arkadaşları da bu bağın duyuşsal olduğuna dikkat çekmektedirler. [2] Son dönemde yapılan araştırmalara göre ise duyuşsal bağlılık ücret, eğitim ve diğer haklardan daha önemli hal aldığı ortaya çıkıyor. Duygusal olarak bağlı olan çalışanların performansı, üretkenliği ve buna bağlı olarak iş çıktıları da üst seviyede olabiliyor. [3] Rasyonel ve duygusal bağlılık unsurlarını ve buna yönelik yapı taşlarını Resim 1 deki şekilde gösterebiliriz. Resim 1: Duygusal ve Rasyonel Bağlılık Düzeyleri [10] Günümüzde ise bağlılık, çalışan ve işveren arasında şirket hedeflerini gerçekleştirmek için imzalanmış, işveren tarafından çalışanın işini sürdürebilmesi için gerekli araç, gereç ve kaynakları barındıran ve çalışan tarafından kabul edilmiş sözlü kontrattır. Bağlılık çalışanı işine bağlayan ve saygı ve sadakat unsurlarını barındıran bir fonksiyon olarak öne çıkmaktadır. [3] 2

4 Kurumsal bağlılık neden bu kadar önemli diye baktığımızda işe alım maliyetlerinin ve işe adaptasyon sürecinin kurumu zarara sokması olarak görebiliriz. Bağlı çalışanlar iş dışında şirketinin reklamını yaparak hem yeteneklerin şirkete kazandırılmasını sağlıyor hem de dış müşteri tatminini artırıyor. Bu da hem finansal hem de manevi değerler katabiliyor. [4] İleride daha detaylı olarak bahsedileceği üzere, özet olarak kurumsal bağlılık kavramının son dönemdeki etkinliğini artırmasını ve bize, diğer İnsan Kaynakları profesyonellerine bu denli araştırma yaptırmasının temelinde kurumun maliyetlerinin ve iş çıktılarının önemli hale gelmesini gösterebiliriz. Günümüzde 20 li yaşlardaki bireyler her 2 yılda bir iş değişikliğine gidiyor. İşverenler kendilerine Neden ayrılacak bir çalışanı işe almalıyım? sorusunu yöneltirken cevabını ise o halde bağlı bir bireye ihtiyaç duyuyorum olarak verebiliyorlar. Bununla birlikte çalışanlar Hiçbir anlamı olmayan bir işi tüm gün boyunca ben nasıl sürdürebilirim? sorusuna cevap arıyorlar. Bu aşamada yapılan işin anlamlı olması için bağlılığın sağlanmış olması gerekiyor. Bağlılık unsurunun gerçekleşmesi için ise temel ihtiyaçların giderilebildiği bir iş ortamı bulunması zorunluluğu ortaya çıkıyor. Bill Taylor da bu durumu Organizasyonlar güvenlik için sığınabileceğiniz bir yer olmaktan çıkıyor, onlar kimliğinizi örtüştürebileceğiniz bir yer halini alıyor. olarak açıklıyor. [5] İş tatmini ve yapılan işin detayından ziyade çalışanlar kurumsal bağlılığı kendi kimlikleri ile kurumun kimliklerini örtüştürmek olarak açıklıyor. Bu noktada kurum ile bireyin kimliklerinin, değerlerinin örtüşmesi gerekmektedir. Örneğin Netflix çalışanları sinema fanatikleri olup, Netflix ile popüler eğlence kültürünün Amerika da yaygınlaşacağını düşünmektedirler. [5] Dahası evsiz çocuklara yardım etmeyi seviyorsanız, evsizlik ile savaşan yardım derneklerinden birinde kendinizi çalışıyor olarak bulabilirsiniz. Geleneksel yaklaşımların aksine bu denli önemli olan ve çalışanın kendi kimliğini bulduğu organizasyonlardan bahsettiğimiz noktada, çalışanın bir organizasyon için ne kadar çalıştığı değil çalışırken gösterdiği performans, üretkenlik 3

5 ve organizasyona ilişkin imajı daha önemli ve değerli oluyor. Organizasyonun imajına bağlı olarak çalışanın vizyonu oluşuyor ve buna yönelik bağlılık seviyesi de belirleniyor. Yapılan araştırmalara göre organizasyonun çalışan gözünde imajını belirleyen en önemli nokta ürün ve hizmetlerin kalitesi. (Bkz. Resim 2) Resim 2: Kurumun imajını etkileyen faktörler [19] Lynda Gratton, kurumsal bağlılığın zaman ile ölçümlenebilecek bir kavramdan çıktığını, artık çalışanların çalıştığı periyot içerisinde maksimum performansı gösterebilecek ortamın varlığının kurumsal bağlılık olarak ifade edilebileceğini belirtiyor. [6] Bu aşamada çalışandan performans bekliyorsak bu performansı ölçümlemek için ise objektif, açık iletişime dayalı ve gelişim planları ile desteklenen ve terfi süreçlerinin dayandırıldığı bir performans sistemine sahip olmamız gerekiyor. Çalışanlar objektif performans değerlendirme sistemine dahil edilerek, 360 derece geri bildirim sistemi uygulanarak, kariyer planları oluşturularak, buna yönelik eğitim planı yapılarak ve mentor programlarına dahil edilerek onların kuruma bağlılığı artırılabilir. Bağlılıkta ilk ve en önemli faktör objektif değerlendirmek, açık/yapıcı geri bildirim vermek ve belirli kurallara dayalı terfi sürecini işletmektir. [4] Çalışan bağlılığı unsurunda organizasyonel sistemlerden ve süreçlerden bahsettiğimiz noktada Stephen Robbins Organizational Behaviour kitabında bağlılığını oluşturan en önemli unsurların, kurumun nasıl davrandığı, çalışanları nasıl motive ettiği ve yöneticilerin çalışanlarını nasıl yönettikleri olarak vurgulamıştır. [7] 4

6 Bu noktada çalışanların davranışlarını, duygularını ve hislerini bir kenarıya bıraktığımızda organizasyonların sistem ve süreçlerinin önemli olduğunu söyleyebiliriz. Çalışan davranışlarını bir kenarıya bırakıp çalışan bağlılığını oluşturan unsurları irdeleyecek olursak; Çalışan odaklı iş atmosferi Gelişim ve eğitim odağı Çalışanların yaptıkları işin niteliği Kurum imajı, vizyonu ve değerleri İş ortamı ve çalışma şartları olarak bahsedebiliriz. [8] Organizasyonun bu noktada çalışanlarını tanıması ve buna yönelik sistem, süreç geliştirmesi gerekmektedir. Ayrıca sistem ve süreçlerin sadece kağıt üzerinde değil çalışanlar tarafından benimsenmiş ve işleyen bir hal alması onların kuruma olan inancını artıracaktır. Öncelikle çalışanların ve onların taleplerinin organizasyon tarafından bilinmesi gerekmektedir. Aksi takdirde yapılacak tüm uygulamalar başarısız olacak ve hedeflenen noktada etki yaratamayacaktır. Örneğin çalışanların iş dışında birlikte vakit geçirebilecekleri bir ortama ihtiyaçları varsa onlar için bu ortamın sağlanmış olması gerekmektedir. Bunu anlamanın çok farklı yöntemleri vardır. Ancak çalışanlar da direkt olarak gidip İnsan Kaynakları na bu talebi iletebilirler. Yapılacak uygulamalar ne kadar özel ve spesifik olursa o kadar faydalı olur. Örneğin çalışanların belirli birçoğu futbol izliyorsa onlara futbol maçı bileti alınabilir. Ancak bu uygulamaların sürdürülebilir olması ve tek seferlik uygulamalarda beklenen sonuçların elde edilemeyeceğinin bilinmesi gerekir. [9] Bir başka nokta, kurumların çalışanlarının, dahası kamunun gözünde değerli ve değer katan bir organizasyon olarak görülmesi çalışanların bağlılığını artıyor. Kurum tarafından açıkça tanımlanmış vizyon ve stratejiler, çalışanların bu yöne doğru ilerlemesine katkıda bulunuyor, çalışanın kuruma olan inancı artıyor. Bu noktada kurumların çalışanlarını şirkete bağlamaları ve ortak bir hedefe yönlendirmeleri için, misyonlarını çalışanlarının inanacağı ve bu misyon için kendilerini adayacakları şekilde tanımları gerekiyor. [5] 5

7 Organizasyonlarda tüm sistemlerin ve süreçlerin çalışan bağlılığını yaratmak için elverişli olduğunu düşündüğümüz an devreye yönetimsel faktörler giriyor. Özellikle bağlılık ve memnuniyet yaratmak istenilen ortamda ilk seviye yöneticiler önemli bir hal alıyor. Yönetimsel açıdan bağlılığı artırmak için son dönemde belli başlı konulara odaklanılması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bunlar; Çalışanlarınızdan ne beklediğinizi açıkça ifade edin İşlerini sürdürebilmeleri için gerekli kaynakları sağlayın Hangi konularda uzmanlaşmak istediklerini anlayabilmeleri için çeşitli görevler verin Çalışanlarınızı övün, ancak hangi konuda övdüğünüzü açıkça belirtin Çalışanlarınızı dinleyin İşlerine ve yapılacak işin çıktılarına inanmalarını sağlayın Çalışanlar arasındaki arkadaşlığı teşvik edin olarak gösterilmektedir. [11] Yapılan araştırmalara göre kurum bağlılığını etkileyen ve buna yönelik işten ayrılma sonuçlarına yansıyan en önemli 2. faktör olarak birinci seviye yöneticiler görülüyor. (Bkz. Resim 3) 6

8 Resim 3: Organizasyondan ayrılma nedenleri [12] Bu aşamada yönetimsel açıdan çalışan bağlılığını yaratmada bir takım tavsiyeler verecek olursak; [3] Yöneticilerin liderlik vasıfları ve bilgi/deneyim/tecrübe konusunda üst düzey yetkinliklere sahip olmaları bağlılık için ilk etkendir. Bu sayede çalışanlar yöneticilerine saygı duyacaklardır. Herhangi bir konuda yöneticilerin yetkinlik ve bilgi olarak eksik olduğu durumlarda dürüst bir şekilde bu durumu çalışanlarına karşı ifade etmeleri ve çalışanlarından destek almaları gerekmektedir. Zor şartlarda açık bir şekilde çalışanlara mevcut durumu aktarmak ve onları da bu durumun içerisine dahil etmek gerekmektedir. Tamamı ile izole bir ortamda çalışanların kuruma bağlılığı söz konusu olamaz. Çalışanları düşündüğünüzü göstermeniz gerekmektedir. Onların zor şartlarda yanlarında olacağını hissettirmeniz bu aşamada önemlidir. Açık iletişimi savunun. Tüm bilgileri açıkça paylaşın ve fikirlerini alın. 7

9 Çalışan bağlılığını oluşturmada en önemli unsurlardan biri de yöneticilerin yapacağı ödüllendirmedir. Ücret ve yan menfaatler dışında yöneticilerin iş çıktılarına göre belirlenmiş ödül sistemini uygulamaları çalışanları motive edecek ve performans seviyelerini üst seviyeye çıkaracaktır. Ödüllendirme için çok fazla bütçe ayrılmasına gerek yoktur. Farklı danışmanlar, koçlar ve yazarlar tarafından yapılan araştırmalar neticesinde 25 farklı ödüllendirme metodu ile motivasyon ve bağlılık sağlanabileceği tespit edilmiş. Tabiki çok daha fazla bütçe ile farklı unsurlar da ele alınabilir. Bunlardan bazıları; esnek çalışma saatleri, üst yönetim tarafından el yazısı ile çalışana özel yazılacak tebrik mektubu, istedikleri projede yer alıp bunun neticesinde ödüllendirilme, istedikleri sosyal kulüpleri kurabilme, başarıların tüm şirket çalışanları ile paylaşılmasıdır. [14] Çalışan bağlılığının aslında çok da karışık ve pahalı bir süreç olmadığını söyleyebiliriz. Günümüzde ufak ama çalışan bağlılığını artırmak amacı ile yapılacak bir takım uygulamalara örnek verecek olursak; [15] Çalışanlar için masaj terapisti: Çalışanlarınıza zor ve stresli zamanlardan geçtiklerini bildiğinizi ve buna yönelik elinizden geleni yaptığınızı hissettirirsiniz. Sürpriz bonus: İyi bir dönem ya da iyi bir satış yapıldığında çalışanlarınıza prim verebilirsiniz. Burada miktarı değil onların çalışmalarına değer verdiğinizi göstermeniz yeterlidir. Ücret dışındaki değişken ödüllendirmeler/ödemeler her zaman motivasyon ve bağlılık sağlar. Yemek eşliğinde çalışma: Yoğun iş temposunda çalışanlara yemek ve çeşitli aperatifler ile destek olabilirsiniz. Bu onları düşündüğünüzü gösterecektir. Fitness salonu desteği: Çalışanlarınıza en faydalı gelecek ve zihinsel sağlıklarını koruyabilecekleri fitness salonu üyeliklerinde destek olabilirsiniz. Ekip aktiviteleri: İş dışında birlikte keyifli vakit geçirmek için gerekli organizasyonu yapabilirsiniz ve katılımlarını sağlayabilirsiniz. Bu sayede iletişimi de artırmış olacaksınız. 8

10 Kurum bağlılığında en önemli faktörlerden biri de çalışana ilk iş günü deneyimini sürekli olarak yaşatmaktır. Çalışan her gün işe gelirken ilk iş günüymüş gibi gelirse kuruma olan bağlılık bu noktada oluştu diyebiliriz. Bu sayede de çalışan ve buna bağlı olarak organizasyonun performansı üst seviyeye çıkabilir. Bağlılık seviyesinin performans ile sıkı bir korelasyonu vardır. Bağlılığı yükselttiğiniz noktada performansı da yükseltebilirsiniz. Yapılan araştırmalara göre bağlılık seviyesi yüzde 31 ile 51 arasında değişen organizasyonların daha yüksek iş devir oranına sahip oldukları ortaya çıkmıştır. Dahası bağlılık seviyesi 70 in üzerinde olan organizasyonların müşteri bağlılığı, üretkenliği ve karlılıkları daha yüksek çıkmıştır. [13] Bu noktada çalışanların kurumlarını düşünmesini istiyorsanız öncelikle kurum olarak çalışanlarınızı düşünmelisiniz ki onlar da sizin için yüzde yüz performans ile çalışabilsin. Kuruma sıkı sıkıya bağlı çalışanlardan bazıları kurumun çalışanların bireysel ihtiyaçlarını ve özel yaşantılarını göz önüne alan bir iş ortamı sağladıkları için bu denli kuruma bağlı olabildiklerini belirtiyorlar. Bazı Microsoft çalışanları, kurumlarına sırf kendi çocukları için geniş kapsamlı hayat ve sağlık güvencesi sağladığı için bu denli bağlılar. Penelope Trunk a göre çalışanların kurumunu düşünerek geçirdiği vakit kadar kurumun da çalışanlarını düşünerek vakit geçirmesi gerekiyor. Bu eşitlik çalışan bağlılığı için mutlaka sağlanmalı. Bu eşitlik sağlanması ile birlikte çalışan kurumun bir elçisi oluyor ve dışarıda kurumun marka elçisi olup yetenekli bireylerin kurum içerisine kazandırılmasında başrol oynuyor. [5] Yetenekleri çalışanların kurum içerisine kazandırılması kadar yetenekli çalışanların kurum içerisinde tutulması da bir o kadar önemli. Bağlılığın önemi, iş devir oranlarında daha açık ortaya çıkmaktadır. Bu durum işe yeni alım ve yeni alınan bireyin eğitiminde, sürecin performe edilememe sonucu aksaması gibi konularda ortaya çıkacak maliyetten de anlaşılabilmektedir. Özetle bağlı çalışanlar hem motive olmuşlardır hem de performansları ve iş çıktıları üst düzeydedir. [3] 9

11 Her ne kadar ayrılan çalışanlar için bağlılık unsurundan bahsediyorsak da aslında mevcut çalışanların da öncelikle bağlılık unsuru zihinlerinde başlar. İnsan Kaynakları Yönetimi Topluluğu na göre çalışanların %70 i yeni iş tekliflerine açık. Ancak mevcut ekonomide şirket değişikliğinin riskli olduğunu düşünüyorlar. Ekonomik koşulların düzeldiği noktada çalışanların rahatlıkla iş ve şirket değiştirebileceği ortada. Bununla paralel mevcut ekonomik ve piyasa durumlarından dolayı çalışanlardan aynı ya da daha az maaşla daha fazla performansı göstermeleri bekleniyor. [16] Özetle bağlılığı etkileyen hem organizasyonel hem de çevresel faktörlerin olduğunu söyleyebiliriz. Bu noktada bağlılığın nasıl sağlanacağını bilmek kadar nasıl sağlanamayacağını da bilmek önemlidir. Bir araştırmada bağlılığı engelleyen faktörler ortaya çıkarılmış. Bunlar; [17,18] Yapılan işin sonuçlarının organizasyonel başarıya nasıl katkıda bulunduğunun çalışan ile paylaşılmaması Y jenerasyonu çalışanlarının kendilerini gerçekleştirebilecekleri ve yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri ortamın yaratılamaması Özel ve iş hayatı dengesinin yakalanamaması ve organizasyonun buna yönelik herhangi bir aksiyon planı ve uygulama oluşturamaması Yönetimsel zaaflar; Liderlerin çalışan bağlılığı unsuru hakkında fikir sahibi olmamaları. Dahası bu unsurun değerli bir kavram olduğuna inanmamaları. Bu unsurun farkında olanların ve inanların ise bu unsuru organizasyonda nasıl kullanabileceklerini bilememeleri. Organizasyondaki liderlerin unsura olan inançlarının farklı olması. Üst yönetimin bu unsura inanmasına rağmen orta kademe yöneticilerin inanmadığı durumlarda bu unsurun organizasyonun alt kademelerine doğru akmaması ve uygulanamaması. Global organizasyonlarda yer alan liderlerin%90 nın bağlılık unsurunun organizasyona ne tip katkıda bulunacakları konusunda fikir sahibi 10

12 olmalarına rağmen, %75 inin herhangi bir bağlılık planının olmadığına işaret etmiştir. Bağlılık unsurunun şirket stratejileri ile örtüştürülememesi, bağlılığın ölçümlenmesi ve sonuçlarının analiz edilip gerçek hayata uyarlama yapılması konusunda eksiklik ve verimsizlik. İş ortamında yer alan bağlılık unsurunu etkileyen faktörler analiz edildiğinde yapılan işten ziyade çalışma ortamının önemini de ortaya koymaktadır. Bunlar arasında; Reaktif karar verme süreci, problemin zamanında ortadan kaldırılmasına engel olmaktadır. Tutarsız yönetim tavırları adaletsizlik ortamını oluşturmaktadır. İletişimsizlikten kaynaklanan bilgi ve kültür paylaşımı eksikliği Fazla mesailerden ve yoğun iş temposundan dolayı iş-özel hayat dengesizliği Çalışanlar için onların yetkinliklerini geliştirmeleri ve uzmanlık kazanmaları için gerekli ve yeterli gelişim planlarının oluşturulmaması ve bu konuda desteklenmemeleri Çalışan bağlılığı unsurunun kısa süreli aktiviteler zinciri olduğunu düşünmek ve sürekli devam eden bir unsur olduğunu gözden kaçırmak. Buna yönelik planların kısa vadeli olmasından dolayı etkisinin de kısa süreli olması ve beklenen sonuçların elde edilememesi. Bu araştırmalar süresince jenerasyonlara göre de bağlılık unsurlarının farklılaşabileceği ortaya çıktı. Farklı beklentilere ve değerlere sahip yaş gruplarına göre organizasyonların bağlılık aksiyon planları ve uygulamalarına sahip olmaları gerekmektedir. Yapılan araştırma sonuçlarına göre ise Y jenerasyonu çalışanlarının bağlılık seviyeleri daha düşük. (Bkz. Resim 3) 11

13 Resim 4: Jenerasyon bazında organizasyona bağlılık seviyeleri [12] Bu noktaya kadar incelediğimiz bağlılığı oluşturan unsurları sıralayacak ve özetleyecek olursak; [20] Yöneticilerin çalışanları ile birebir ilgilenmesi ve değerli olduklarını hissettirmeleri Yöneticilerin çalışanlarının yeteneklerine ve kabiliyetlerine odaklanmaları ve bu konuda onlara gelişim fırsatları sunmaları ve desteklemeleri Finansal ve finansal olmayan faktörlerin bir paket halinde çalışana sunulması ve birey özelinde bu kapsamda uygulamaların yer alması Çalışanlara organizasyona ilişkin misyon, vizyon ve planlar hakkında bilgi verilmesi ve bilinçlendirilmesi. Buna yönelik katkıda bulunmalarına destek verilmesi. Kuruma bağlı yöneticilerin organizasyonda yer almaları. Çalışan bağlılığının sağlanmasında en önemli faktörün ilk yöneticiler olduğunun unutulmaması gerekir. 12

14 Çalışanlara değer verilmesi ve görüşlerinin dinlenmesi. Fikirlerinin mevcut sistem üzerinde uygulanabileceğinin gösterilmesi ve bu konuda teşvik edilmesi. Dürüst ve açık iletişime inanan yönetim ve organizasyon. Çalışan bağlılığına yönelik plan oluşturup buna yönelik aksiyonlar almadan önce mutlaka bağlılığı etkileyen unsurların bilinmesi, organizasyon özelinde ölçümlenmesi gerekmektedir. Bağlılık kavramı aslında ölçülebilir bir göstergedir. Ancak bunu bilimsel metotlar ile yapmaktan ziyade anketler, birebir görüşmeler ve araştırma araçları ile yapmak gerekmektedir. Sonuçlar ise genel olarak oransal değerler ile ifade edilir, yani bir çalışanın yüzde kaç oranında organizasyona bağlı olduğu çıkarılır. Öncelikle organizasyonlar hangi soruda, göstergede ne amaçladıklarını ve nasıl bir sonuç beklediklerini belirlemek durumundalar. Ardından çıkacak sonuçlar ile hedeflenen değerler kıyaslanıp aksiyon planı çıkarılmalı ve buna yönelik organizasyon olarak somut adımlar atılması gerekmektedir. [20] Sonuçların yorumlanması kısmı özellikle önemlidir. Bazı organizasyonlar bu konuda araştırma yapıp sonuçları elde ettiği noktada sürecin tamamlandığını sanırlar, ancak bu noktada süreç yeni başlamış olduğunu bilmeleri gerekmektedir. Bu sürecin önemli bir bölümünü çıkan sonuçlara yönelik uygulamalar yapmaktan ziyade sonuçları analiz etmeye ayıran organizasyonlar çok büyük bir hata içerisine düşmektedirler. Araştırmalarda başarıyı yakalamak için; [11] Üst yönetim tarafından benimsenmiş olması Çalışanlar arasından belirlenen temsilcilerin araştırma sürecine dahil edilmiş olması Araştırma sonuçlarının tüm kamu ile paylaşılacağı bilgisinin çalışanlara verilmiş olması (şeffaflık ve güven ilkesi) Araştırma sonuçlarına yönelik aksiyon alınacağı bilgisinin çalışanlar ile paylaşılmış olması Çalışanlara araştırma sonuçları ile ilgili bilgi verilmiş olması Sonuçlar ile ilgili aksiyon alınması gerekmektedir. 13

15 Araştırma sırasında ölçümlenmesi beklenen belli başlı faktörler ise; [1] İş tatmini Üretkenlik İş ortamının kalitesi İş değişikliğine yatkınlığı Organizasyonun ürün ve hizmetlerini tavsiye etmesi Organizasyonu çalışılabilecek en iyi yer olarak tavsiye etmesi Ek menfaat ve yan haklar konusunda tatmin olarak gösterilebilir. Günümüzde bu konuda kapsamlı araştırmalar yapan ve çıkan sonuçları analiz edip çalışanlarına çeşitli uygulamalar yapan şirketler hem finansallarında bunu görüyor, hem de İnsan Kaynakları alanında en iyi uygulamalara sahip olup piyasadaki yetenekleri organizasyona dahil edebiliyorlar. En iyi uygulamaları araştırdığımız noktada ilgili verileri ve örnekleri elde ettik. Verilen örnekler birebir çalışanların ağzından çıkmış olup, çalışan bağlılığının nasıl sağlandığına ilişkin bilgiler veriyor. (Bilgiler [21] nolu referanstan alınmıştır. Daha fazla örnek için ilgili referansın bütünü gözden geçirilebilir.) Şirket: Capital One Çalışan: Sue Sonday Görev: Proje Yöneticisi Kıdem: 4 yıl Capital One, çalışanlarına istedikleri yerde çalışabilme imkanı sağlıyor. Çalışanlarına dizüstü bilgisayar, ipod, blackberry vb. sağlayarak onların ofis dışında herhangi bir yerde çalışmasına olanak veriyorlar. İletişimi artırmak adına açık ofis uygulaması da mevcut. Ancak dışarıdan gelen seslere maruz kalmamak için çalışanlar toplantı odalarını, özel tasarlanmış dinlenme odalarını kullanabiliyorlar. Çalışanlara makale okumaları, maillerini takip etmeleri ve bilgi paylaşımında bulunabilmeleri için ipod sağlanmış. Tüm bunların sayesinde çalışanlar özel hayatlarında herhangi bir işleri çıkması durumunda bile işten kopmayıp özel işlerini tamamlayabiliyorlar. 14

16 Şirket: Deloitte & Touch Çalışan: Tina Swenson Görev: Vergi Yöneticisi Kıdem: 7 yıl Çalışan bayanların %62 si 2. çocuğa sahip olduktan sonra işlerini bırakıyorlar. Deloitte ailevi izin kullanımı, adaptasyon süreci ve çalışma saatlerinin düşürülmesi gibi uygulamalar yapsa dahi bağlılığı yükseltemedi. Deloitte geliştirdiği bir program ile bu durumdaki çalışanlarına çeşitli haklarını devam ettirerek 5 yıla kadar işten uzaklaşma ve eğitim programlarını sürdürerek bu çalışanlarına yatırım yapmayı sağlamakta. Örneğin Deloitte Tina Swenson adlı çalışanına CPA lisansını koruması için eğitim yatırımı yapmaya devam etmiş. Bu sayede Tina nın kuruma bağlılığı artmış. Şirket: Nike Çalışan: Julian Duncan Görev: Marka Yönetici Yardımcısı Kıdem: 6 ay Şimdiye kadar kaç şirket çalışanının şirketin logosunu dövme olarak yaptırdığını gördünüz. Nike çalışanları için bu durum aslında normal. Nike çalışanlarının bağlılığı için açık kariyer pozisyonları sunuyor. Çalışanlar nereye gitmek isterlerse hangi göreve gelmek isterlerse Nike onları eğitim ve gelişim anlamında destekliyor. Julian Duncan 6 ay içerisinde tecrübe kazanması ve kariyerine yön vermesi için pazarlama içerisinde 6 farklı görevde rol almış. Bu sayede Julian kendi için en doğru pozisyonu ve görevi bulmuş. Ayrıca Nike Genel Müdürü ile de kariyeri hakkında kişisel olarak yarım saatlik bireysel bir konuşma yapmış. Türkiye de ise çalışan bağlılığı gün geçtikçe önem kazanıyor. Siemens Kurumsal İK Direktörü Nurer Yüksel çalışanların şirkete birşeyler katarken, şirketler de onlara gelişim fırsatı vermesi gerektiğini ve bunun uzun vadeli bir uzmanlık gelişimi sağlaması için ortam oluşturması gerekliliğini dile getiriyor. Onların 15

17 gelişimlerini destekleyen programlar, eğitimler, yatırımlar, o kişilerde değer veriliyor hissini artırıyor. [22] Son olarak önemli bir noktaya değinen Avivasa İK Direktörü Yonca Taşçı ise yetenek yönetiminden, sosyal kulüplere kadar tüm uygulamalarının çalışan bağlılığını sağlamak adına yaptıklarını belirtiyor. [23] Çalışan bağlılığının rekabetçi piyasada her geçen gün önemi ve değeri artıyor. Organizasyonların ayakta kalabilmeleri ve rekabetçi bir hale gelebilmeleri için öncelikle çalışan bağlılığını artırmaları ve yetenekli çalışanları elde tutup yenilerini kazanmaları gerekiyor. Bu sayede organizasyonlar hem finansal, hem müşteri memnuniyeti hem de topluma katkı anlamında pek çok kazanım sağlayabiliyor. 16

18 Referanslar 1) 2) 3) 4) Loyal-Employees aspx 5) 6) 7) 8) Employees 9) 10) 11) 12) 13) Harter, J.K., 2006, Gallup Q12 Meta-Analysis 14) 15) 17

19 creating-loyal-employees 16) 17) 18) 19) 20) 21) askannie/ 22) 23) 18