BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ. Kurumsal Bağlılık. Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık. Eren YENİGÜN 9/1/2012

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ. Kurumsal Bağlılık. Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık. Eren YENİGÜN 9/1/2012"

Transkript

1 BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ Kurumsal Bağlılık Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık 9/1/2012 Bu dökümanda geçmişten günümüze kurumsal bağlılığın organizasyonlar tarafından önemine dikkat çekilmiş ve çeşitli araştırmalar ile desteklenmiştir.

2 İş süreçlerinin başlıca başarı anahtarı çalışanlardır. Bunu bilen organizasyonlar çalışan bağlılığını oluşturmak için detaylı planlar ve analizler yapıyor gibi düşünülebilir. Bu varsayımın gerçeği ise tam tersi, aslında çoğu organizasyon bunu bilmelerine rağmen bunun hakkında herhangi bir kaynak ayırmıyorlar. Çoğu organizasyon iyi bir ürün ve hizmet üretip, müşterilerin de bunu almalarını sağladıklarında çalışanlarının mutlu olacağını düşünüyorlar. Genel olarak organizasyonlar çalışanlarının işten ayrılmamaları için yeteri kadar çaba sarfediyorlar. Yeteri kadar eğitim, yeteri kadar yan hak, yeteri kadar pozitif destek gösteriyorlar. Bunun çalışan bağlılığını oluşturmak için doğru olmadığını araştırma sonuçları gösteriyor. Her yıl organizasyonlar anahtar roldeki çalışanlarının 20-50% sini kaybediyorlar. Bu çalışanların yerine yenilerini işe almak için ise bir çalışanın yıllık maliyetinin 150% si kadar harcama yapıyorlar.[1] Rekabetçi koşullar altında yetenekli çalışanların kurum içerisine dahil edilmesi, elde tutulması ve yüksek performans elde edilmesi önem kazandı. Çalışan bağlılığı unsuru da bu noktada devreye girip hem maliyet, hem iş çıktıları hem de müşteri memnuniyeti anlamında anahtar rol oynamaya başladı. Literatürde örgütsel bağlılığa yaklaşımların; tutumsal ve davranışsal olmak üzere iki şekilde ele alındığını görüyoruz. Tutumsal bağlılık, bireyin belirli bir örgüt ve örgütün amaçları ile özdeşleşmesi ve bu amaçlara ulaşmayı kolaylaştırmak için örgütte çalışmaya devam etme isteğini belirtmekte birlikte, sosyal bir sisteme olan duyuşsal bağlılık olarak da açıklanmaktadır. Davranışsal bağlılık yaklaşımı ise bireyde bağlılık yaratacak davranışlar üzerine odaklanmaktadır. Bağlılığın dışa vurumu ya da kişiden normalde beklenen davranışları aşan bir çaba gösterme isteği olarak açıklanmaktadır. Örneğin, çalışan kişi çalıştığı işyerinden ayrılmamak için, o işyerinden beklentilerini daha aza indirgeyebilir bununla birlikte çalıştığı işyerinden ayrılmasını engelleyici sebepler ortaya koyabilir. Yazarlar, duyuşsal bağlılığı, kuruma hissedilen duygusal bağ ve ait olma isteği; süreklilik bağlılığını, çalışanın kurumdan ayrılması durumunda yüklenmesi gereken riskin farkında olması, ancak kurumda 1

3 kaldığı takdirde en az çaba ile işini yapma motivasyonu; değersel bağlılığı ise çalışanın kurumunda kalmaya kendini zorunlu hissetmesi olarak açıklamaktadırlar. Örgüte bağlılığı birey ile kurumu bağlayan bir köprü olarak tanımlayan Jalonen ve arkadaşları da bu bağın duyuşsal olduğuna dikkat çekmektedirler. [2] Son dönemde yapılan araştırmalara göre ise duyuşsal bağlılık ücret, eğitim ve diğer haklardan daha önemli hal aldığı ortaya çıkıyor. Duygusal olarak bağlı olan çalışanların performansı, üretkenliği ve buna bağlı olarak iş çıktıları da üst seviyede olabiliyor. [3] Rasyonel ve duygusal bağlılık unsurlarını ve buna yönelik yapı taşlarını Resim 1 deki şekilde gösterebiliriz. Resim 1: Duygusal ve Rasyonel Bağlılık Düzeyleri [10] Günümüzde ise bağlılık, çalışan ve işveren arasında şirket hedeflerini gerçekleştirmek için imzalanmış, işveren tarafından çalışanın işini sürdürebilmesi için gerekli araç, gereç ve kaynakları barındıran ve çalışan tarafından kabul edilmiş sözlü kontrattır. Bağlılık çalışanı işine bağlayan ve saygı ve sadakat unsurlarını barındıran bir fonksiyon olarak öne çıkmaktadır. [3] 2

4 Kurumsal bağlılık neden bu kadar önemli diye baktığımızda işe alım maliyetlerinin ve işe adaptasyon sürecinin kurumu zarara sokması olarak görebiliriz. Bağlı çalışanlar iş dışında şirketinin reklamını yaparak hem yeteneklerin şirkete kazandırılmasını sağlıyor hem de dış müşteri tatminini artırıyor. Bu da hem finansal hem de manevi değerler katabiliyor. [4] İleride daha detaylı olarak bahsedileceği üzere, özet olarak kurumsal bağlılık kavramının son dönemdeki etkinliğini artırmasını ve bize, diğer İnsan Kaynakları profesyonellerine bu denli araştırma yaptırmasının temelinde kurumun maliyetlerinin ve iş çıktılarının önemli hale gelmesini gösterebiliriz. Günümüzde 20 li yaşlardaki bireyler her 2 yılda bir iş değişikliğine gidiyor. İşverenler kendilerine Neden ayrılacak bir çalışanı işe almalıyım? sorusunu yöneltirken cevabını ise o halde bağlı bir bireye ihtiyaç duyuyorum olarak verebiliyorlar. Bununla birlikte çalışanlar Hiçbir anlamı olmayan bir işi tüm gün boyunca ben nasıl sürdürebilirim? sorusuna cevap arıyorlar. Bu aşamada yapılan işin anlamlı olması için bağlılığın sağlanmış olması gerekiyor. Bağlılık unsurunun gerçekleşmesi için ise temel ihtiyaçların giderilebildiği bir iş ortamı bulunması zorunluluğu ortaya çıkıyor. Bill Taylor da bu durumu Organizasyonlar güvenlik için sığınabileceğiniz bir yer olmaktan çıkıyor, onlar kimliğinizi örtüştürebileceğiniz bir yer halini alıyor. olarak açıklıyor. [5] İş tatmini ve yapılan işin detayından ziyade çalışanlar kurumsal bağlılığı kendi kimlikleri ile kurumun kimliklerini örtüştürmek olarak açıklıyor. Bu noktada kurum ile bireyin kimliklerinin, değerlerinin örtüşmesi gerekmektedir. Örneğin Netflix çalışanları sinema fanatikleri olup, Netflix ile popüler eğlence kültürünün Amerika da yaygınlaşacağını düşünmektedirler. [5] Dahası evsiz çocuklara yardım etmeyi seviyorsanız, evsizlik ile savaşan yardım derneklerinden birinde kendinizi çalışıyor olarak bulabilirsiniz. Geleneksel yaklaşımların aksine bu denli önemli olan ve çalışanın kendi kimliğini bulduğu organizasyonlardan bahsettiğimiz noktada, çalışanın bir organizasyon için ne kadar çalıştığı değil çalışırken gösterdiği performans, üretkenlik 3

5 ve organizasyona ilişkin imajı daha önemli ve değerli oluyor. Organizasyonun imajına bağlı olarak çalışanın vizyonu oluşuyor ve buna yönelik bağlılık seviyesi de belirleniyor. Yapılan araştırmalara göre organizasyonun çalışan gözünde imajını belirleyen en önemli nokta ürün ve hizmetlerin kalitesi. (Bkz. Resim 2) Resim 2: Kurumun imajını etkileyen faktörler [19] Lynda Gratton, kurumsal bağlılığın zaman ile ölçümlenebilecek bir kavramdan çıktığını, artık çalışanların çalıştığı periyot içerisinde maksimum performansı gösterebilecek ortamın varlığının kurumsal bağlılık olarak ifade edilebileceğini belirtiyor. [6] Bu aşamada çalışandan performans bekliyorsak bu performansı ölçümlemek için ise objektif, açık iletişime dayalı ve gelişim planları ile desteklenen ve terfi süreçlerinin dayandırıldığı bir performans sistemine sahip olmamız gerekiyor. Çalışanlar objektif performans değerlendirme sistemine dahil edilerek, 360 derece geri bildirim sistemi uygulanarak, kariyer planları oluşturularak, buna yönelik eğitim planı yapılarak ve mentor programlarına dahil edilerek onların kuruma bağlılığı artırılabilir. Bağlılıkta ilk ve en önemli faktör objektif değerlendirmek, açık/yapıcı geri bildirim vermek ve belirli kurallara dayalı terfi sürecini işletmektir. [4] Çalışan bağlılığı unsurunda organizasyonel sistemlerden ve süreçlerden bahsettiğimiz noktada Stephen Robbins Organizational Behaviour kitabında bağlılığını oluşturan en önemli unsurların, kurumun nasıl davrandığı, çalışanları nasıl motive ettiği ve yöneticilerin çalışanlarını nasıl yönettikleri olarak vurgulamıştır. [7] 4

6 Bu noktada çalışanların davranışlarını, duygularını ve hislerini bir kenarıya bıraktığımızda organizasyonların sistem ve süreçlerinin önemli olduğunu söyleyebiliriz. Çalışan davranışlarını bir kenarıya bırakıp çalışan bağlılığını oluşturan unsurları irdeleyecek olursak; Çalışan odaklı iş atmosferi Gelişim ve eğitim odağı Çalışanların yaptıkları işin niteliği Kurum imajı, vizyonu ve değerleri İş ortamı ve çalışma şartları olarak bahsedebiliriz. [8] Organizasyonun bu noktada çalışanlarını tanıması ve buna yönelik sistem, süreç geliştirmesi gerekmektedir. Ayrıca sistem ve süreçlerin sadece kağıt üzerinde değil çalışanlar tarafından benimsenmiş ve işleyen bir hal alması onların kuruma olan inancını artıracaktır. Öncelikle çalışanların ve onların taleplerinin organizasyon tarafından bilinmesi gerekmektedir. Aksi takdirde yapılacak tüm uygulamalar başarısız olacak ve hedeflenen noktada etki yaratamayacaktır. Örneğin çalışanların iş dışında birlikte vakit geçirebilecekleri bir ortama ihtiyaçları varsa onlar için bu ortamın sağlanmış olması gerekmektedir. Bunu anlamanın çok farklı yöntemleri vardır. Ancak çalışanlar da direkt olarak gidip İnsan Kaynakları na bu talebi iletebilirler. Yapılacak uygulamalar ne kadar özel ve spesifik olursa o kadar faydalı olur. Örneğin çalışanların belirli birçoğu futbol izliyorsa onlara futbol maçı bileti alınabilir. Ancak bu uygulamaların sürdürülebilir olması ve tek seferlik uygulamalarda beklenen sonuçların elde edilemeyeceğinin bilinmesi gerekir. [9] Bir başka nokta, kurumların çalışanlarının, dahası kamunun gözünde değerli ve değer katan bir organizasyon olarak görülmesi çalışanların bağlılığını artıyor. Kurum tarafından açıkça tanımlanmış vizyon ve stratejiler, çalışanların bu yöne doğru ilerlemesine katkıda bulunuyor, çalışanın kuruma olan inancı artıyor. Bu noktada kurumların çalışanlarını şirkete bağlamaları ve ortak bir hedefe yönlendirmeleri için, misyonlarını çalışanlarının inanacağı ve bu misyon için kendilerini adayacakları şekilde tanımları gerekiyor. [5] 5

7 Organizasyonlarda tüm sistemlerin ve süreçlerin çalışan bağlılığını yaratmak için elverişli olduğunu düşündüğümüz an devreye yönetimsel faktörler giriyor. Özellikle bağlılık ve memnuniyet yaratmak istenilen ortamda ilk seviye yöneticiler önemli bir hal alıyor. Yönetimsel açıdan bağlılığı artırmak için son dönemde belli başlı konulara odaklanılması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bunlar; Çalışanlarınızdan ne beklediğinizi açıkça ifade edin İşlerini sürdürebilmeleri için gerekli kaynakları sağlayın Hangi konularda uzmanlaşmak istediklerini anlayabilmeleri için çeşitli görevler verin Çalışanlarınızı övün, ancak hangi konuda övdüğünüzü açıkça belirtin Çalışanlarınızı dinleyin İşlerine ve yapılacak işin çıktılarına inanmalarını sağlayın Çalışanlar arasındaki arkadaşlığı teşvik edin olarak gösterilmektedir. [11] Yapılan araştırmalara göre kurum bağlılığını etkileyen ve buna yönelik işten ayrılma sonuçlarına yansıyan en önemli 2. faktör olarak birinci seviye yöneticiler görülüyor. (Bkz. Resim 3) 6

8 Resim 3: Organizasyondan ayrılma nedenleri [12] Bu aşamada yönetimsel açıdan çalışan bağlılığını yaratmada bir takım tavsiyeler verecek olursak; [3] Yöneticilerin liderlik vasıfları ve bilgi/deneyim/tecrübe konusunda üst düzey yetkinliklere sahip olmaları bağlılık için ilk etkendir. Bu sayede çalışanlar yöneticilerine saygı duyacaklardır. Herhangi bir konuda yöneticilerin yetkinlik ve bilgi olarak eksik olduğu durumlarda dürüst bir şekilde bu durumu çalışanlarına karşı ifade etmeleri ve çalışanlarından destek almaları gerekmektedir. Zor şartlarda açık bir şekilde çalışanlara mevcut durumu aktarmak ve onları da bu durumun içerisine dahil etmek gerekmektedir. Tamamı ile izole bir ortamda çalışanların kuruma bağlılığı söz konusu olamaz. Çalışanları düşündüğünüzü göstermeniz gerekmektedir. Onların zor şartlarda yanlarında olacağını hissettirmeniz bu aşamada önemlidir. Açık iletişimi savunun. Tüm bilgileri açıkça paylaşın ve fikirlerini alın. 7

9 Çalışan bağlılığını oluşturmada en önemli unsurlardan biri de yöneticilerin yapacağı ödüllendirmedir. Ücret ve yan menfaatler dışında yöneticilerin iş çıktılarına göre belirlenmiş ödül sistemini uygulamaları çalışanları motive edecek ve performans seviyelerini üst seviyeye çıkaracaktır. Ödüllendirme için çok fazla bütçe ayrılmasına gerek yoktur. Farklı danışmanlar, koçlar ve yazarlar tarafından yapılan araştırmalar neticesinde 25 farklı ödüllendirme metodu ile motivasyon ve bağlılık sağlanabileceği tespit edilmiş. Tabiki çok daha fazla bütçe ile farklı unsurlar da ele alınabilir. Bunlardan bazıları; esnek çalışma saatleri, üst yönetim tarafından el yazısı ile çalışana özel yazılacak tebrik mektubu, istedikleri projede yer alıp bunun neticesinde ödüllendirilme, istedikleri sosyal kulüpleri kurabilme, başarıların tüm şirket çalışanları ile paylaşılmasıdır. [14] Çalışan bağlılığının aslında çok da karışık ve pahalı bir süreç olmadığını söyleyebiliriz. Günümüzde ufak ama çalışan bağlılığını artırmak amacı ile yapılacak bir takım uygulamalara örnek verecek olursak; [15] Çalışanlar için masaj terapisti: Çalışanlarınıza zor ve stresli zamanlardan geçtiklerini bildiğinizi ve buna yönelik elinizden geleni yaptığınızı hissettirirsiniz. Sürpriz bonus: İyi bir dönem ya da iyi bir satış yapıldığında çalışanlarınıza prim verebilirsiniz. Burada miktarı değil onların çalışmalarına değer verdiğinizi göstermeniz yeterlidir. Ücret dışındaki değişken ödüllendirmeler/ödemeler her zaman motivasyon ve bağlılık sağlar. Yemek eşliğinde çalışma: Yoğun iş temposunda çalışanlara yemek ve çeşitli aperatifler ile destek olabilirsiniz. Bu onları düşündüğünüzü gösterecektir. Fitness salonu desteği: Çalışanlarınıza en faydalı gelecek ve zihinsel sağlıklarını koruyabilecekleri fitness salonu üyeliklerinde destek olabilirsiniz. Ekip aktiviteleri: İş dışında birlikte keyifli vakit geçirmek için gerekli organizasyonu yapabilirsiniz ve katılımlarını sağlayabilirsiniz. Bu sayede iletişimi de artırmış olacaksınız. 8

10 Kurum bağlılığında en önemli faktörlerden biri de çalışana ilk iş günü deneyimini sürekli olarak yaşatmaktır. Çalışan her gün işe gelirken ilk iş günüymüş gibi gelirse kuruma olan bağlılık bu noktada oluştu diyebiliriz. Bu sayede de çalışan ve buna bağlı olarak organizasyonun performansı üst seviyeye çıkabilir. Bağlılık seviyesinin performans ile sıkı bir korelasyonu vardır. Bağlılığı yükselttiğiniz noktada performansı da yükseltebilirsiniz. Yapılan araştırmalara göre bağlılık seviyesi yüzde 31 ile 51 arasında değişen organizasyonların daha yüksek iş devir oranına sahip oldukları ortaya çıkmıştır. Dahası bağlılık seviyesi 70 in üzerinde olan organizasyonların müşteri bağlılığı, üretkenliği ve karlılıkları daha yüksek çıkmıştır. [13] Bu noktada çalışanların kurumlarını düşünmesini istiyorsanız öncelikle kurum olarak çalışanlarınızı düşünmelisiniz ki onlar da sizin için yüzde yüz performans ile çalışabilsin. Kuruma sıkı sıkıya bağlı çalışanlardan bazıları kurumun çalışanların bireysel ihtiyaçlarını ve özel yaşantılarını göz önüne alan bir iş ortamı sağladıkları için bu denli kuruma bağlı olabildiklerini belirtiyorlar. Bazı Microsoft çalışanları, kurumlarına sırf kendi çocukları için geniş kapsamlı hayat ve sağlık güvencesi sağladığı için bu denli bağlılar. Penelope Trunk a göre çalışanların kurumunu düşünerek geçirdiği vakit kadar kurumun da çalışanlarını düşünerek vakit geçirmesi gerekiyor. Bu eşitlik çalışan bağlılığı için mutlaka sağlanmalı. Bu eşitlik sağlanması ile birlikte çalışan kurumun bir elçisi oluyor ve dışarıda kurumun marka elçisi olup yetenekli bireylerin kurum içerisine kazandırılmasında başrol oynuyor. [5] Yetenekleri çalışanların kurum içerisine kazandırılması kadar yetenekli çalışanların kurum içerisinde tutulması da bir o kadar önemli. Bağlılığın önemi, iş devir oranlarında daha açık ortaya çıkmaktadır. Bu durum işe yeni alım ve yeni alınan bireyin eğitiminde, sürecin performe edilememe sonucu aksaması gibi konularda ortaya çıkacak maliyetten de anlaşılabilmektedir. Özetle bağlı çalışanlar hem motive olmuşlardır hem de performansları ve iş çıktıları üst düzeydedir. [3] 9

11 Her ne kadar ayrılan çalışanlar için bağlılık unsurundan bahsediyorsak da aslında mevcut çalışanların da öncelikle bağlılık unsuru zihinlerinde başlar. İnsan Kaynakları Yönetimi Topluluğu na göre çalışanların %70 i yeni iş tekliflerine açık. Ancak mevcut ekonomide şirket değişikliğinin riskli olduğunu düşünüyorlar. Ekonomik koşulların düzeldiği noktada çalışanların rahatlıkla iş ve şirket değiştirebileceği ortada. Bununla paralel mevcut ekonomik ve piyasa durumlarından dolayı çalışanlardan aynı ya da daha az maaşla daha fazla performansı göstermeleri bekleniyor. [16] Özetle bağlılığı etkileyen hem organizasyonel hem de çevresel faktörlerin olduğunu söyleyebiliriz. Bu noktada bağlılığın nasıl sağlanacağını bilmek kadar nasıl sağlanamayacağını da bilmek önemlidir. Bir araştırmada bağlılığı engelleyen faktörler ortaya çıkarılmış. Bunlar; [17,18] Yapılan işin sonuçlarının organizasyonel başarıya nasıl katkıda bulunduğunun çalışan ile paylaşılmaması Y jenerasyonu çalışanlarının kendilerini gerçekleştirebilecekleri ve yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri ortamın yaratılamaması Özel ve iş hayatı dengesinin yakalanamaması ve organizasyonun buna yönelik herhangi bir aksiyon planı ve uygulama oluşturamaması Yönetimsel zaaflar; Liderlerin çalışan bağlılığı unsuru hakkında fikir sahibi olmamaları. Dahası bu unsurun değerli bir kavram olduğuna inanmamaları. Bu unsurun farkında olanların ve inanların ise bu unsuru organizasyonda nasıl kullanabileceklerini bilememeleri. Organizasyondaki liderlerin unsura olan inançlarının farklı olması. Üst yönetimin bu unsura inanmasına rağmen orta kademe yöneticilerin inanmadığı durumlarda bu unsurun organizasyonun alt kademelerine doğru akmaması ve uygulanamaması. Global organizasyonlarda yer alan liderlerin%90 nın bağlılık unsurunun organizasyona ne tip katkıda bulunacakları konusunda fikir sahibi 10

12 olmalarına rağmen, %75 inin herhangi bir bağlılık planının olmadığına işaret etmiştir. Bağlılık unsurunun şirket stratejileri ile örtüştürülememesi, bağlılığın ölçümlenmesi ve sonuçlarının analiz edilip gerçek hayata uyarlama yapılması konusunda eksiklik ve verimsizlik. İş ortamında yer alan bağlılık unsurunu etkileyen faktörler analiz edildiğinde yapılan işten ziyade çalışma ortamının önemini de ortaya koymaktadır. Bunlar arasında; Reaktif karar verme süreci, problemin zamanında ortadan kaldırılmasına engel olmaktadır. Tutarsız yönetim tavırları adaletsizlik ortamını oluşturmaktadır. İletişimsizlikten kaynaklanan bilgi ve kültür paylaşımı eksikliği Fazla mesailerden ve yoğun iş temposundan dolayı iş-özel hayat dengesizliği Çalışanlar için onların yetkinliklerini geliştirmeleri ve uzmanlık kazanmaları için gerekli ve yeterli gelişim planlarının oluşturulmaması ve bu konuda desteklenmemeleri Çalışan bağlılığı unsurunun kısa süreli aktiviteler zinciri olduğunu düşünmek ve sürekli devam eden bir unsur olduğunu gözden kaçırmak. Buna yönelik planların kısa vadeli olmasından dolayı etkisinin de kısa süreli olması ve beklenen sonuçların elde edilememesi. Bu araştırmalar süresince jenerasyonlara göre de bağlılık unsurlarının farklılaşabileceği ortaya çıktı. Farklı beklentilere ve değerlere sahip yaş gruplarına göre organizasyonların bağlılık aksiyon planları ve uygulamalarına sahip olmaları gerekmektedir. Yapılan araştırma sonuçlarına göre ise Y jenerasyonu çalışanlarının bağlılık seviyeleri daha düşük. (Bkz. Resim 3) 11

13 Resim 4: Jenerasyon bazında organizasyona bağlılık seviyeleri [12] Bu noktaya kadar incelediğimiz bağlılığı oluşturan unsurları sıralayacak ve özetleyecek olursak; [20] Yöneticilerin çalışanları ile birebir ilgilenmesi ve değerli olduklarını hissettirmeleri Yöneticilerin çalışanlarının yeteneklerine ve kabiliyetlerine odaklanmaları ve bu konuda onlara gelişim fırsatları sunmaları ve desteklemeleri Finansal ve finansal olmayan faktörlerin bir paket halinde çalışana sunulması ve birey özelinde bu kapsamda uygulamaların yer alması Çalışanlara organizasyona ilişkin misyon, vizyon ve planlar hakkında bilgi verilmesi ve bilinçlendirilmesi. Buna yönelik katkıda bulunmalarına destek verilmesi. Kuruma bağlı yöneticilerin organizasyonda yer almaları. Çalışan bağlılığının sağlanmasında en önemli faktörün ilk yöneticiler olduğunun unutulmaması gerekir. 12

14 Çalışanlara değer verilmesi ve görüşlerinin dinlenmesi. Fikirlerinin mevcut sistem üzerinde uygulanabileceğinin gösterilmesi ve bu konuda teşvik edilmesi. Dürüst ve açık iletişime inanan yönetim ve organizasyon. Çalışan bağlılığına yönelik plan oluşturup buna yönelik aksiyonlar almadan önce mutlaka bağlılığı etkileyen unsurların bilinmesi, organizasyon özelinde ölçümlenmesi gerekmektedir. Bağlılık kavramı aslında ölçülebilir bir göstergedir. Ancak bunu bilimsel metotlar ile yapmaktan ziyade anketler, birebir görüşmeler ve araştırma araçları ile yapmak gerekmektedir. Sonuçlar ise genel olarak oransal değerler ile ifade edilir, yani bir çalışanın yüzde kaç oranında organizasyona bağlı olduğu çıkarılır. Öncelikle organizasyonlar hangi soruda, göstergede ne amaçladıklarını ve nasıl bir sonuç beklediklerini belirlemek durumundalar. Ardından çıkacak sonuçlar ile hedeflenen değerler kıyaslanıp aksiyon planı çıkarılmalı ve buna yönelik organizasyon olarak somut adımlar atılması gerekmektedir. [20] Sonuçların yorumlanması kısmı özellikle önemlidir. Bazı organizasyonlar bu konuda araştırma yapıp sonuçları elde ettiği noktada sürecin tamamlandığını sanırlar, ancak bu noktada süreç yeni başlamış olduğunu bilmeleri gerekmektedir. Bu sürecin önemli bir bölümünü çıkan sonuçlara yönelik uygulamalar yapmaktan ziyade sonuçları analiz etmeye ayıran organizasyonlar çok büyük bir hata içerisine düşmektedirler. Araştırmalarda başarıyı yakalamak için; [11] Üst yönetim tarafından benimsenmiş olması Çalışanlar arasından belirlenen temsilcilerin araştırma sürecine dahil edilmiş olması Araştırma sonuçlarının tüm kamu ile paylaşılacağı bilgisinin çalışanlara verilmiş olması (şeffaflık ve güven ilkesi) Araştırma sonuçlarına yönelik aksiyon alınacağı bilgisinin çalışanlar ile paylaşılmış olması Çalışanlara araştırma sonuçları ile ilgili bilgi verilmiş olması Sonuçlar ile ilgili aksiyon alınması gerekmektedir. 13

15 Araştırma sırasında ölçümlenmesi beklenen belli başlı faktörler ise; [1] İş tatmini Üretkenlik İş ortamının kalitesi İş değişikliğine yatkınlığı Organizasyonun ürün ve hizmetlerini tavsiye etmesi Organizasyonu çalışılabilecek en iyi yer olarak tavsiye etmesi Ek menfaat ve yan haklar konusunda tatmin olarak gösterilebilir. Günümüzde bu konuda kapsamlı araştırmalar yapan ve çıkan sonuçları analiz edip çalışanlarına çeşitli uygulamalar yapan şirketler hem finansallarında bunu görüyor, hem de İnsan Kaynakları alanında en iyi uygulamalara sahip olup piyasadaki yetenekleri organizasyona dahil edebiliyorlar. En iyi uygulamaları araştırdığımız noktada ilgili verileri ve örnekleri elde ettik. Verilen örnekler birebir çalışanların ağzından çıkmış olup, çalışan bağlılığının nasıl sağlandığına ilişkin bilgiler veriyor. (Bilgiler [21] nolu referanstan alınmıştır. Daha fazla örnek için ilgili referansın bütünü gözden geçirilebilir.) Şirket: Capital One Çalışan: Sue Sonday Görev: Proje Yöneticisi Kıdem: 4 yıl Capital One, çalışanlarına istedikleri yerde çalışabilme imkanı sağlıyor. Çalışanlarına dizüstü bilgisayar, ipod, blackberry vb. sağlayarak onların ofis dışında herhangi bir yerde çalışmasına olanak veriyorlar. İletişimi artırmak adına açık ofis uygulaması da mevcut. Ancak dışarıdan gelen seslere maruz kalmamak için çalışanlar toplantı odalarını, özel tasarlanmış dinlenme odalarını kullanabiliyorlar. Çalışanlara makale okumaları, maillerini takip etmeleri ve bilgi paylaşımında bulunabilmeleri için ipod sağlanmış. Tüm bunların sayesinde çalışanlar özel hayatlarında herhangi bir işleri çıkması durumunda bile işten kopmayıp özel işlerini tamamlayabiliyorlar. 14

16 Şirket: Deloitte & Touch Çalışan: Tina Swenson Görev: Vergi Yöneticisi Kıdem: 7 yıl Çalışan bayanların %62 si 2. çocuğa sahip olduktan sonra işlerini bırakıyorlar. Deloitte ailevi izin kullanımı, adaptasyon süreci ve çalışma saatlerinin düşürülmesi gibi uygulamalar yapsa dahi bağlılığı yükseltemedi. Deloitte geliştirdiği bir program ile bu durumdaki çalışanlarına çeşitli haklarını devam ettirerek 5 yıla kadar işten uzaklaşma ve eğitim programlarını sürdürerek bu çalışanlarına yatırım yapmayı sağlamakta. Örneğin Deloitte Tina Swenson adlı çalışanına CPA lisansını koruması için eğitim yatırımı yapmaya devam etmiş. Bu sayede Tina nın kuruma bağlılığı artmış. Şirket: Nike Çalışan: Julian Duncan Görev: Marka Yönetici Yardımcısı Kıdem: 6 ay Şimdiye kadar kaç şirket çalışanının şirketin logosunu dövme olarak yaptırdığını gördünüz. Nike çalışanları için bu durum aslında normal. Nike çalışanlarının bağlılığı için açık kariyer pozisyonları sunuyor. Çalışanlar nereye gitmek isterlerse hangi göreve gelmek isterlerse Nike onları eğitim ve gelişim anlamında destekliyor. Julian Duncan 6 ay içerisinde tecrübe kazanması ve kariyerine yön vermesi için pazarlama içerisinde 6 farklı görevde rol almış. Bu sayede Julian kendi için en doğru pozisyonu ve görevi bulmuş. Ayrıca Nike Genel Müdürü ile de kariyeri hakkında kişisel olarak yarım saatlik bireysel bir konuşma yapmış. Türkiye de ise çalışan bağlılığı gün geçtikçe önem kazanıyor. Siemens Kurumsal İK Direktörü Nurer Yüksel çalışanların şirkete birşeyler katarken, şirketler de onlara gelişim fırsatı vermesi gerektiğini ve bunun uzun vadeli bir uzmanlık gelişimi sağlaması için ortam oluşturması gerekliliğini dile getiriyor. Onların 15

17 gelişimlerini destekleyen programlar, eğitimler, yatırımlar, o kişilerde değer veriliyor hissini artırıyor. [22] Son olarak önemli bir noktaya değinen Avivasa İK Direktörü Yonca Taşçı ise yetenek yönetiminden, sosyal kulüplere kadar tüm uygulamalarının çalışan bağlılığını sağlamak adına yaptıklarını belirtiyor. [23] Çalışan bağlılığının rekabetçi piyasada her geçen gün önemi ve değeri artıyor. Organizasyonların ayakta kalabilmeleri ve rekabetçi bir hale gelebilmeleri için öncelikle çalışan bağlılığını artırmaları ve yetenekli çalışanları elde tutup yenilerini kazanmaları gerekiyor. Bu sayede organizasyonlar hem finansal, hem müşteri memnuniyeti hem de topluma katkı anlamında pek çok kazanım sağlayabiliyor. 16

18 Referanslar 1) 2) 3) 4) Loyal-Employees aspx 5) 6) 7) 8) Employees 9) 10) 11) 12) 13) Harter, J.K., 2006, Gallup Q12 Meta-Analysis 14) 15) 17

19 creating-loyal-employees 16) 17) 18) 19) 20) 21) askannie/ 22) 23) 18

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Y jenerasyonunun internet bağımlılığı İK yöneticilerini endişelendiriyor. Duygusal ve sosyal becerilere sahip genç profesyonel bulmak zorlaştı. İnsan

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

Çalışan Bağlılığı. İçerik. Four Seasons Hotel in Başarısı: HR Dergi- Çalışan Bağlılığı Zirvesi. Four Seasons Otel Zinciri Four Seasons Otel Istanbul

Çalışan Bağlılığı. İçerik. Four Seasons Hotel in Başarısı: HR Dergi- Çalışan Bağlılığı Zirvesi. Four Seasons Otel Zinciri Four Seasons Otel Istanbul Four Seasons Hotel in Başarısı: Çalışan Bağlılığı HR Dergi- Çalışan Bağlılığı Zirvesi Arzu Pervizpour Dedeoğlu Four Seasons Hotel Istanbul İçerik Four Seasons Otel Zinciri Four Seasons Otel Istanbul Sayılarla

Detaylı

19.02.2014 Kazananlar Konferansı....Birlikte Düşünelim

19.02.2014 Kazananlar Konferansı....Birlikte Düşünelim 19.02.2014 Kazananlar Konferansı Rakamlarla Method Research Company Tarihçemiz Mükemmellik Yolculuğumuz Method Neler Yapıyor? 01. Bölüm «Liderler» Kitap sunumları yapma ve sunuma katılım Sosyal etkinliklere

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

Alternatif Çalışma Saatleri Uygulaması

Alternatif Çalışma Saatleri Uygulaması Alternatif Çalışma Saatleri Uygulaması Nurer Yüksel Siemens A.Ş. İnsan Kaynakları Direktörü Page 1 Page 2 Alternatif Çalışma Saatleri Uygulaması Sabit Çalışma Saati Uygulaması Esnek Çalışma Saati Uygulaması

Detaylı

Referans Araştırması Formu

Referans Araştırması Formu Referans Araştırması Formu../../... REFERANS ARAŞTIRMASI FORMU Adayın Adı Soyadı Başvurduğu Pozisyon Referansına Başvurulan Kişinin Adı Soyadı Çalıştığı Kuruluş Ünvanı Aday ile ilişki derecesi Adayı tanıdığı

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ SİRKÜLER (G-2014) YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ Sayın Üyemiz, OAİB bünyesinde Dale Carnegie Training aracılığıyla Yöneticiler için Liderlik eğitimi düzenlenmesi planlanmaktadır. Söz konusu eğitim için

Detaylı

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul Rekabetin Değişen Kaynağı Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar 68% 80% 17% 32% 1975 1985 1995 2010 Kaynak: Ocean

Detaylı

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır.

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır. Değerli Müşterimiz; Günümüz iş dünyasının hızlı temposunda kuruluşlar arasında daha iyiye ulaşma çabası, belirlenen amaçlara ulaşma yolundaki rekabet, sonuçta ulaşılan başarı ve bu başarının değerini belirleyen

Detaylı

AYRILAN BİLGİ FORMU. Tüm bilgiler yalnız işten ayrılan kişi ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü arasında gizli kalacaktır.

AYRILAN BİLGİ FORMU. Tüm bilgiler yalnız işten ayrılan kişi ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü arasında gizli kalacaktır. AYRILAN BİLGİ FORMU... olarak tüm çalışanlarımızı en değerli aktifimiz olarak görüyoruz. Yalnız çalışma süresi boyunca değil, şirketimizden ayrılma sürecinde olan kişilerin de şirket çalışma ortamı ile

Detaylı

KURUM İÇİ YER. HP de Kurum İçi Yer Değiştirme Felsefesi & Stratejimiz

KURUM İÇİ YER. HP de Kurum İçi Yer Değiştirme Felsefesi & Stratejimiz KURUM İÇİ YER DEĞİŞTİRME Şebnem Arıcan - İşe Alım Direktörü, MEMA Orta Doğu, Akdeniz, Afrika 1 Eylül 01 Copyright 01 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Şirket Nabzına Göre Organizasyon

Şirket Nabzına Göre Organizasyon BAHÇEŞEHIR ÜNIVERSITESI Şirket Nabzına Göre Organizasyon Performans ve İş Etüdü Eren YENİGÜN 6/11/2012 Organizasyonun verimliliğini yükselten temel unsurlardan biri olan organizasyonel yapılar literature,

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti www.kavurmaci.net ELEMAN KAYBETMENİN MALİYETİ Yetenekli bir çalışanın şirkete toplam maliyeti genellikle yıllık ücretin 3 katına kadar çıkabilir.

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills)

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Programın Amacı Yöneticiniz olarak benim görevim, işinizi daha iyi yapabilmeniz adına sizlere hizmet etmektir felsefesinin temel alındığı bu eğitimde

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

EPWN İstanbul. Giriş

EPWN İstanbul. Giriş EPWN İstanbul Giriş Avrupa Profesyonel Kadınlar Ağı ("EPWN") EPWN, tüm sektörlerden ve sanayilerden profesyonel kadınlar için dinamik ve hızlı büyüyen çevrimdışı ve çevrimiçi bir ağ ve liderlik geliştirme

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

Sedona. Eğitim Kataloğu

Sedona. Eğitim Kataloğu Eğitim Kataloğu 1. Organizasyonel yapılanma Organizasyonel yapılanma kapsamında yer alan takım yapıları, yönetim anlayışı, yazılım süreçleri gibi kavramlar, yazılım projelerini başarıya taşıyan yapıtaşları

Detaylı

SOSYAL MEDYA YÖNETİMİ ve SOSYAL MEDYADA REKLAM UYGULAMALARI

SOSYAL MEDYA YÖNETİMİ ve SOSYAL MEDYADA REKLAM UYGULAMALARI SOSYAL MEDYA YÖNETİMİ ve SOSYAL MEDYADA REKLAM UYGULAMALARI SOSYAL MEDYA YÖNETİMİ ve SOSYAL MEDYADA REKLAM UYGULAMALARI Sosyal medya yönetimine artık diğer pazarlama aktivasyonları gibi stratejik bir bakış

Detaylı

http://kariyer.ieu.edu.tr

http://kariyer.ieu.edu.tr ÖZGEÇMİŞİ ANLAMAK Öncelikle özgeçmişin nedir ve ne işe yarar açıklığa kavuşturalım. Özgeçmiş kim olduğunuzu, eğitim ve deneyimlerinizi içeren iyi sunulmuş bir özettir. Özgeçmişin tek amacı bir staja veya

Detaylı

BİZ SİZ HEPİMİZ. Biz: Hakkımızda I Siz: Misyonumuz I Hepimiz: Vizyonumuz

BİZ SİZ HEPİMİZ. Biz: Hakkımızda I Siz: Misyonumuz I Hepimiz: Vizyonumuz www.tugva.org BİZ Türkiye Gençlik Vakfı, merkezi Türkiye, çalışma alanı dünya olan, yenilikçi olmaktan ve icat çıkarmaktan çekinmeyen yeni nesil gençlik vakfı dır. TÜGVA, geleneklerine bağlı kalarak, çağın

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ im im Hiç T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ Göreviniz: Görev Yaptığınız Birim: Yaşınız: 8-30 3-40 4-50 5-60 6 ve üstü Cinsiyetiniz: Kadın Erkek Marmara Üniversitesi'ndeki Hizmet

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Misyon: Evrensel Etik İlkelerin Türkiye de toplumun her kesiminde benimsenmesi ve uygulanmasına önderlik etmek

Detaylı

ORTA ANADOLU İHRACATÇI BİRLİKLERİ GENEL SEKRETERLİĞİ

ORTA ANADOLU İHRACATÇI BİRLİKLERİ GENEL SEKRETERLİĞİ ORTA ANADOLU Sayı: Konu: TİM.OAİB.GSK.ORG.2014/1098-18093 Rekabette İnovasyon İçin Liderlik Ankara, 09/09/2014 SİRKÜLER ( G-2014) Sayın Üyemiz, Genel Sekreterliğimiz bünyesinde düzenlenen Kişisel Gelişim

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Yasal Dayanak EBSO, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşudur. Oda nın yasal dayanağını; 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Detaylı

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk Yönetimde Koçluk ve Mentorluk AYMED Toplantısı 28 Nisan 2010, Marmara Yelken Kulübü Erenköy/Kadıköy-İstanbul Navitas Eğitim, Danışmanlık ve Koçluk Hizmetleri www.navitas-tr.com Tel. 0212 319 77 05 Eğitim

Detaylı

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact)

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact) ETİK KURALLAR VE KURUMSAL SORUMLULUK Doğuş Otomotiv Etik Kuralları, imzalamış olduğu Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact), kurumsal sosyal sorumluluk politikaları ve şirket

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde hastane idaresi Hastanedeki en yüksek dereceye sahip hemşire için anket (PTM1) (HRN) hemşire mesleğinin kalite faaliyetlerini hastanede yürüten kişidir ve hastanenin tepe yöneticisi

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

Fikirden Girişime EN HIZLI YOL

Fikirden Girişime EN HIZLI YOL Fikirden Girişime EN HIZLI YOL Mayıs 2011 de, girişimcilerin toplumun ekonomik ve refah gelişiminin sürdürülebilir olmasındaki en önemli oyuncular olduğu inancıyla hayata geçirdiğimiz Girişim Fabrikası

Detaylı

Temiz üretimin altı çizilmeli ve algılanması sağlanmalıdır

Temiz üretimin altı çizilmeli ve algılanması sağlanmalıdır KSS Söyleşileri Temiz üretimin altı çizilmeli ve algılanması sağlanmalıdır Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı (TTGV) Çevre Projeleri Koordinatörü Ferda Ulutaş ile Vakfın faaliyetleri, kurumsal sosyal sorumluluk

Detaylı

İki MVP, Türkiye Finans ta

İki MVP, Türkiye Finans ta İki MVP, Türkiye Finans ta Microsoft un dünya üzerindeki gözleri olarak tanımlanan MVP unvanına ülkemizden çok az kişi sahip.türkiye de MVP ünvanına sahip sadece 40 kişi var ve bunların iki tanesi Türkiye

Detaylı

Great Place to Work Türkiye. Eyüp Toprak Managing Director. Frank Hauser Managing Partner

Great Place to Work Türkiye. Eyüp Toprak Managing Director. Frank Hauser Managing Partner Great Place to Work Türkiye Eyüp Toprak Managing Director Great Place to Work Türkiye Frank Hauser Managing Partner Great Place to Work Türkiye - Expert Audit şirket içerisinden seçilen çalışanlar aracılığıyla

Detaylı

KARİYER KOÇLUĞU. Güven ilişkisi

KARİYER KOÇLUĞU. Güven ilişkisi KARİYER KOÇLUĞU KARİYER KOÇLUĞU Proses uzmanı Kendi Hayatında uzman Koç Güven ilişkisi Koçluk Alan Kişi Koçluk; yorumsuz bir şekilde dinleyerek, merak ettiklerimizi sorarak, karşımızdaki kişinin özünde

Detaylı

Türkiye 2012 İşgücü Araştırması Raporu

Türkiye 2012 İşgücü Araştırması Raporu Türkiye de Çalısanların Gündemi Türkiye 2012 İşgücü Araştırması Raporu Türkiye de Çalışanların Gündemi Türkiye 2012 İşgücü Araştırması Raporu İçindekiler Araştırma hakkında 4 Çalışanlar nelere önem veriyor?

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Hedefler Southwest Havayolları vakasından çıkartılan derslerin gözden geçirilmesi Bir şirketin stratejisi ve ana başarı faktörleri

Detaylı

Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri

Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Elemental - Value, CTI Co-Active Koçluk programlarının Türkiye temsilcisidir.

Detaylı

Bankacılık Programı na katıl.

Bankacılık Programı na katıl. . Üniversite veya yüksek okuldan 2013 yılında mezun olduysan, Bankacılık sektörünü kendine uygun görüyorsan, Kurumsal hayatın gereklerini yerine getirmeye hazırsan, bankademi Bankacılık Programı na katıl.

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI TURQUALITY DESTEKLERİ

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI TURQUALITY DESTEKLERİ T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI TURQUALITY DESTEKLERİ Direktif Proje Yönetim Ofisi / Haziran.2016 TURQUALITY Destekleri Nedir? Firmaların, üretimlerinden pazarlamalarına, satışlarından satış sonrası hizmetlerine

Detaylı

Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Ücret Sistemleri ve Verimlilik 13.12.

Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Ücret Sistemleri ve Verimlilik 13.12. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Ücret Sistemleri ve Verimlilik 13.12.2011 2008470068-Osman Gökay ÖNOL 2008470105-Ezgi YENİSÖZ 2008470061-Fatmagül

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

SATIŞ & PAZARLAMA İLETİŞİM VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ EĞİTİMİ

SATIŞ & PAZARLAMA İLETİŞİM VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ EĞİTİMİ SATIŞ & PAZARLAMA İLETİŞİM VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ EĞİTİMİ Genel Amaç İş yaşamında başarılı olmak ve rakiplerinden sıyrılarak farklılık yaratarak isteyen kişi ve kuruluşlara yönelik olarak, akademik bilgiler

Detaylı

Asgari Ücret Artırımın Etkileri Nelerdir?

Asgari Ücret Artırımın Etkileri Nelerdir? Asgari Ücret Artırımın Etkileri Nelerdir? Erhan Tarhan, SMMM Deloitte Vergi Müdür Yardımcısı Asgari Ücret Tespit Komisyonu, 2016 yılında geçerli olacak asgari ücreti belirlemek üzere Aralık ayında toplanacak.

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

BU KADAR YÖNETİCİYİ NASIL BULURUM?

BU KADAR YÖNETİCİYİ NASIL BULURUM? BU KADAR YÖNETİCİYİ NASIL BULURUM? Yetenek Seçimi ve Gelişiminde Teknosa Uygulaması HR Dergi Seçme Yerleştirme Zirvesi 21 Eylül 2012 Asena YALINIZ İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı İçindekiler Teknosa

Detaylı

İNOVANKA TANITIM DOKÜMANI. Dijital Dünya da zirveyi arzulayan işletmelerin adresi

İNOVANKA TANITIM DOKÜMANI. Dijital Dünya da zirveyi arzulayan işletmelerin adresi İNOVANKA TANITIM DOKÜMANI Dijital Dünya da zirveyi arzulayan işletmelerin adresi Türksat ın Tercihi İnovanka Türksat A.Ş, Kablo Tv, Uydu Net, E-devlet sosyal medya ve dijital pazarlama uzmanlarına tarafımızca

Detaylı

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER Önsöz Sevgili Çalışma Arkadaşlarım, Şirketimiz için net stratejik öncelikler ve iddialı hedef ler belirledik. Henkel de iş performansımızı arttırmamızda, önceliklerimizi

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

Kariyer Günleri Sunumu Ekim 07

Kariyer Günleri Sunumu Ekim 07 Kariyer Günleri Sunumu Ekim 07 Adnan Erdoğmuş İK Müdürü, HP Türkiye 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Bambaşka bir şirket

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MİSYON ÇALIŞMASI Tablo 1. Misyon Çalışması Sonuçları Konsolide Misyon Ülkenin istikrarlı bir şekilde kalkınmasını ve mali disiplini sağlayacak maliye politikalarının belirlenmesine

Detaylı

STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts

STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts STK lar için Proje Yönetimi Felissa Tibbitts STK Yönetimi Konferans Yazıları no 1, 2004 Bugün burada sizinle birlikte olmak benim için büyük bir mutluluktur. Sizlerin uzun geçen haftadan sonra, böyle bir

Detaylı

Aslında, benim perakende sektöründeki kariyerim bir anlamda 12 yaşında sahibi olduğumuz süpemarkette yaz tatillerinde çalışmamla başladı.

Aslında, benim perakende sektöründeki kariyerim bir anlamda 12 yaşında sahibi olduğumuz süpemarkette yaz tatillerinde çalışmamla başladı. Değerli Basın Mensupları, Kıymetli Konuklar, İstanbul, 14 Temmuz 2008 Öncelikle Real Hipermarketleri Türkiye Genel Müdürü olarak gerçekleştirdiğimiz ilk basın toplantımıza katılımınız için çok teşekkür

Detaylı

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BAHADIR MAZAK BPO OTOMOTİV A.Ş. GELİŞİM SORUMLUSU MAYIS-2013 YETKİNLİK Yetkinlik; belirli bir alanda ki görev ve sorumlulukları yerine getirebilme kabiliyetidir Yetkinlikler;

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

Halka Arz Seyri: Türkiye ye Bakış 2013 yılının ikinci çeyreği

Halka Arz Seyri: Türkiye ye Bakış 2013 yılının ikinci çeyreği www.pwc.com.tr Halka Arz Seyri: Türkiye ye Bakış 2013 yılının ikinci çeyreği Sermaye Piyasaları Giriş Pegasus un Nisan ayında gerçekleşen halka arzından 278 milyon Euro elde edildi ve bu, son 12 ayda gerçekleşen

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

KEŞFEDİN YETENEKLERİ GÜNCEL GÜNÜMÜZ İŞ DÜNYASI GENİŞ VİZYONLU ÇALIŞANLARA İHTİYAÇ DUYUYOR. BU NEDENLE DE DOĞRU YETENEĞİN

KEŞFEDİN YETENEKLERİ GÜNCEL GÜNÜMÜZ İŞ DÜNYASI GENİŞ VİZYONLU ÇALIŞANLARA İHTİYAÇ DUYUYOR. BU NEDENLE DE DOĞRU YETENEĞİN ! YETENEKLERİ KEŞFEDİN GÜNÜMÜZ İŞ DÜNYASI GENİŞ VİZYONLU ÇALIŞANLARA İHTİYAÇ DUYUYOR. BU NEDENLE DE DOĞRU YETENEĞİN DOĞRU İŞLE BULUŞMASI KONUSU SON DÖNEMİN EN GÖZDE İK KONULARI ARASINDA YER ALIYOR. YETENEĞİN

Detaylı

Performans Yönetimi: İş Analizi. 8 Haziran 2007 Akmerkez Stylus

Performans Yönetimi: İş Analizi. 8 Haziran 2007 Akmerkez Stylus Performans Yönetimi: İş Analizi 8 Haziran 2007 Akmerkez Stylus İŞ ANALİZİ Tanımı Diğer performans yönetimi araçlarıyla kesişmeleri Ne işe yaradığı, nasıl kullanıldığı, performansı arttırmada nasıl kullanıldığı

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

YÖNETİŞİM KAMPI 27.09.2014 Cumartesi Öğrenci Kulüplerinde Yönetişim Çalıştay Çıktıları ve Genel Değerlendirme

YÖNETİŞİM KAMPI 27.09.2014 Cumartesi Öğrenci Kulüplerinde Yönetişim Çalıştay Çıktıları ve Genel Değerlendirme YÖNETİŞİM KAMPI 27.09.2014 Cumartesi Öğrenci Kulüplerinde Yönetişim Çalıştay Çıktıları ve Genel Değerlendirme ADİLLİK Tüm paydaşların haklarının ve sorumluluklarının tanımlanması Eşit haklara sahip olmak

Detaylı

Nr. 514, September 2014 Neslihan Sargut nsargut@isravision.com +90 (212 ) 285 9745

Nr. 514, September 2014 Neslihan Sargut nsargut@isravision.com +90 (212 ) 285 9745 Yapay görme ile kalite sürekli denetim altında Yapay görme teknolojilerinin üretim dünyasına iki büyük faydayı birarada sunduğunu söyleyen ISRA Vision Vistek Genel Md. Yardımcısı Serkan Çakır, "Her üretimin

Detaylı

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 www.pwc.com/tr IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 Yıl 2020: Çalışma Hayatının Geleceği Managing tomorrow s people: The future of work in 2020 2020

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

Yeni Veriler, İnternet'teki Video Reklamların Üzerinde Düşünme, Tercih Edilirlik, Satın Alma Amacı ve Satışları Teşvik Ettiğini Gösteriyor

Yeni Veriler, İnternet'teki Video Reklamların Üzerinde Düşünme, Tercih Edilirlik, Satın Alma Amacı ve Satışları Teşvik Ettiğini Gösteriyor Yeni Veriler, İnternet'teki Video Reklamların Üzerinde Düşünme, Tercih Edilirlik, Satın Alma Amacı ve Satışları Teşvik Ettiğini Gösteriyor Yazan: Mike Giordano, Celie O Neil-Hart, Howard Blumenstein Yayınlanma

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

Eğiticilerin Sınıf Yönetimi Yeterliklerinin Geliştirilmesi. Doç.Dr. Ali E. Şahin Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi

Eğiticilerin Sınıf Yönetimi Yeterliklerinin Geliştirilmesi. Doç.Dr. Ali E. Şahin Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Eğiticilerin Sınıf Yönetimi Yeterliklerinin Geliştirilmesi Doç.Dr. Ali E. Şahin Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi İçerik Sınıf ve sınıf yönetimi kavramları Sınıf yönetiminin boyutları Düzeni oluşturma

Detaylı

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz.

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz. AMAÇ ve TANIM PERYÖN, İnsan Yönetimi Ödülleri nin ana amacı, insan kaynakları yönetimi alanında yenilikçi/ yaratıcı ve başarılı uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmaktır.

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı 2015 Sonbahar Dönemi Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Elemental - Value, CTI Co-Active Koçluk programlarının Türkiye temsilcisidir. NEDEN CTI?

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ Timur Akarsu, 24.05.2011 KURULUŞLARIN TEMEL ÖNCELİKLERİ KARLILIK BÜYÜME VARLIĞINI DEVAM ETTİRME KURUMSAL DEĞER ARTIŞI İŞLETMELER BÜYÜMEK VE VARLIKLARINI SÜRDÜREBİLMEK

Detaylı