KAİZEN. Japonya nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı MASAAKİ İMAİ

Transkript

1 KAİZEN Japonya nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı MASAAKİ İMAİ

2 KAİZEN Masaaki İmai 1 KAİ ZEN KAİZEN = DEĞİŞİKLİK = İYİ ( İYİYE DOĞRU) = SÜREKLİ GELİŞME KAİZEN stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya nın rekabetteki başarısının anahtarıdır. KAİZEN iyileştirme demektir. Dahası KAİZEN, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir iş yerinde uygulandığında, KAİZEN yöneticiler ve işçiler dahil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir. Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalite den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. KAİZEN stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen insan kalitesi dir. Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware dir (insan). Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software den bahsedilebilir. PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM Sadece sonucu gözönünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir. Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur. PUKÖ DÖNGÜSÜ PUKÖ döngüsü - Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış sonrasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKÖ döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür. STANDARTLAR Çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için, yönetim tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürdür. SUKÖ DÖNGÜSÜ ( Standartlaştır, Uygula, Kontrol et, Önlem al) PUKÖ döngüsünün sadeleştirilmiş şeklidir. Yönetim, düzenli PUKÖ uygulamasından önce standartları belirlemelidir.

3 2 KAİZEN Müşteri Yönelimi Toplam Kalite Kontrol Robot Kullanımı KK Çemberleri Öneri Sistemi Otonomasyon İş Yerinde Disiplin Toplam Verimli Bakım (TVB) Kamban Kalite İyileştirmesi Tam Anında Üretim Sıfır Hata Küçük Grup Faaliyetleri İşçi - Yönetim İşbirliği Verimlilik İyileştirme Yeni Ürün Geliştirmesi KAİZEN Şemsiyesi KK ÇEMBERLERİ İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolu ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır. ÖNERİ SİSTEMİ Japonya da bu sistem, birey öncelikli KAİZEN e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlanmış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. Japon tarzı öneri sistemi, Amarikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir. OTONOMASYON (Jidohka) Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını ifade etmektedir. TKK (Toplam Kalite Kontrol) Bir kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamiyle entegre olmuş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan, düzenli KAİZEN faaliyetleridir. Bu gelişmiş performans kalite, maliyet, termin, insan gücü geliştirme ve yeni ürün geliştirme gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye yöneliktir. Bu faaliyetlerle müşterilerin tatmininin artacağı düşünülmektedir. (ŞÇKK - Şirket çapında kalite kontrol olarak tanımlanır.) TVB (Toplam Verimli Bakım) TVB ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TVB tüm bölümleri ve kademeleri içerir, kişileri küçük gruplar ve gönüllü faliyetlerle fabrika bakımına motive eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TVB için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır.

4 İYİLEŞTİRME Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak iyileştirme sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilebilir. KAİZEN stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin ortaya çıkarılmasıdır. Başarılı bir KAİZEN stratejisi, yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı standartları korumak ve iyileştirmek tir. KAMBAN Toyota da Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş olan ve tam anında üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur. TAM ANINDA (Just-in-Time) Toyota üretim sisteminin bir parçası olan üretim ve envanter kontrol tekniğidir. Toyota da Taiichi Ohno tarafından, özellikle üretimde israfı önlemek üzere tasarlanmış ve geliştirilmiştir. 3

5 BULUŞ 4 Gelişme Yeni Standart Yeni Standart Buluş Buluş Zaman BULUŞ + KAİZEN Gelişme Yeni Std lar Yeni Std lar Buluş Kaizen Yeni Std lar Buluş Kaizen Kaizen Zaman KAİZEN YENİLİK 1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli fakat Kısa vadeli, heyecan verici heyecan verici değil 2. İlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla 3. Tempo Sürekli ve düzenli gelişerek Aralıklarla ve gelişimi düzensiz 4. Değişim Kademeli ve sürekli Birdenbire ve geçici 5. Katılım Herkes Sınırlı sayıda şampiyon 6. Yaklaşım Çoğulcu; grup çabaları, sistemsel yaklaşım Katı bireysellik, bireysel fikir ve çabalar 7. Tarz Koruma ve iyileştirme Hurdalama ve yeniden kurma 8. Kıvılcım Konvansiyonel bilgi, çağdaş Teknolojik atılımlar, yeni keşifler, yeni teoriler 9. Uygulama için gereksinim Küçük yatırım, korumaya dönük yoğun çaba Büyük yatırım ve koruma yönünde az çaba 10. Çaba yönelimi İnsan Teknoloji 11. Değerlendirme kriterleri Daha iyi sonuca yönelik yöntem ve çabalar Kar amacına yönelik sonuçlar 12. Avantaj Yavaş gelişen ekonomilerde iyi işler Hızlı gelişen ekonomilere daha uygun

6 5 KAİZEN UYARLAMA YETENEĞİ TAKIM ÇALIŞMASI (SİSTEM YAKLAŞIMI) GENELLEME YÖNELİMİ AYRINTILARA EĞİLİMLİ İNSANA DÖNÜK BİLGİ: AÇIK PAYLAŞILIR FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET YÖNELİMLİ VAR OLAN TEKNOLOJİYİ İYİLEŞTİRMEYE YÖNELİK FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET ORGANİZASYONU KAPSAMLI BİLGİ İLETİMİ YENİLİK / BULUŞ YARATICILIK BİREYSELLİK UZMANLIK YÖNELİMİ BÜYÜK SIÇRAMALARA EĞİLİMLİ TEKNOLOJİYE DÖNÜK BİLGİ: KAPALI, KİŞİSEL FONKSİYONEL UZMANLIĞA YÖNELİM YENİ TEKNOLOJİ ARAYIŞI FONKSİYONEL ORGANİZASYON SINIRLI BİLGİ İLETİMİ Bilim Teknoloji Tasarım Üretim Pazar Yenilik KAİZEN TOPLAM ÜRETİM ZİNCİRİ TEKNOLOJİK DÜZEY TERCİH EDİLEN YÖNTEM ÜRÜN BATILI YAKLAŞIM YÜKSEK TEKNOLOJİ TEKNOLOJİ ÖNCELİKLİ YENİLİK YENİLİK KAYNAKLI ÜRÜN JAPON YAKLAŞIMI DÜŞÜK TEKNOLOJİ + KAİZEN İNSAN ÖNCELİKLİ + KAİZEN KAİZEN KAYNAKLI ÜRÜN

7 YÖNETİM NEDİR? 6 ÜST YÖNETİM ORTA YÖNETİM İYİLEŞTİRME AMİRLER MEVCUT DÜZEYİ KORUMA İŞÇİLER ÜST YÖNETİM BULUŞ - YENİLİK ORTA YÖNETİM KAİZEN AMİRLER MEVCUT DÜZEYİ KORUMA İŞÇİLER Koruma teknolojiyi, yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük faaliyetleri anlatır. Koruma faaliyetleri bağlamında yönetimin görevi, şirketteki herkesin işleyişle ilgili kuralları, standart işletme talimatlarını takip etmelerini sağlamaktır. İyileştirme standartların ileriye götürülmesi anlamındadır. Standartların iyileştirilmesi, daha ileri standartların oluşturulması demektir. Bu gerçekleştirildiğinde, yeni standartların uygulanmasını sağlamak yönetimin koruma görevi haline gelir. İyileştirme KAİZEN ve Yenilik (Buluş) olarak ikiye ayrılabilir. KAİZEN sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde değiştirilmesidir. KAİZEN E KATILIMDA HİYERARŞİ Üst Yönetim KAİZEN i bir şirket stratejisi olarak başlatma kararlılığındadır Kaynak sağlayarak KAİZEN e destek ve yön verir KAİZEN için politikayı ve fonksiyonlar arası hedefleri oluşturur KAİZEN hedeflerine ulaşmak için politika yayılımı ve denetlemeler gerçekleştirir. KAİZEN e yönelik sistemler, işlemler ve yapılar kurar Orta Kademe Yönetimi ve Personel KAİZEN hedeflerini üst yönetim tarafından belirlenen politika yayılımı ve fonksiyonlar arası faaliyetler ile yayar ve yürütür Fonksiyonel faaliyetlerde KAİZEN i kullanır Standartları oluşturur, korur ve iyileştirir Eğitim programları ile çalışanlara KAİZEN bilinci aşılar Yetenekleri ve problem çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardım eder Amirler Fonksiyonel rollerde KAİZEN i kullanır KAİZEN için planlar hazırlar ve işçilere rehberlik eder Çalışanlarla iletişimi güçlendirir ve yüksek moral sağlar Kalİte çemberleri gibi küçük grup çalışmalarını ve bireysel öneri sistemlerini destekler İşyerinde disiplin sağlar KAİZEN önerileri oluşturur İşçiler Öneri sistemi ve küçük grup aktiviteleri ile KAİZEN e katılır İşyerinde disipline uyar Problemleri daha iyi çözebilmek amacıyla kendisini sürekli geliştirir Çapraz eğitim faaliyetleri ile yetenek ve tecrübesini geliştirir

8 İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. İhtiyaç bir problemin fark edilmesiyle ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinmek KAİZEN in başdüşmanıdır. Dolayısıyla KAİZEN problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar. Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. KAİZEN, aynı zamanda bir problem çözme yöntemidir ve problemin çözümlenmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemin çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Böylece KAİZEN aynı zamanda standartlaşmayı öngörür. 7 KAİZEN insanların doğasında var olan kalite ve değer isteği üzerine kurulmuştur; yönetim bu çabasının karşılığının uzun vadede kendisine ödeneceğine inanmalıdır. KAİZEN de paylaşma, önemseme ve adanmışlık önemlidir. Nasıl dinde törenler varsa, KAİZEN de insanlar birbirleriyle deneyimlerini paylaşmaya, birbirlerini desteklemeye, işi birlikte sahiplenmeye ihtiyaç duyduklarından törenler yapılır. Bu yüzden Kalite Kontrol (KK) çemberleri sunuş toplantıları çok önemlidir ve kişi KAİZEN deki ödülü için ikinci yaşamını beklemek zorunda değildir. Zira hemen olmasa bile KAİZEN in kazançları 4-5 yılda hissedilebilmektedir. KAİZEN e bağlanmamanın cezası, her bireyin ve organizasyonun yaşayabilmesi için hissetmesi gereken ilerleme zevkinden mahrum kalmaktır. KAİZEN mutlaka yetkiye, pozisyona ve yaşa bağlı olması gerekmeyen; kişisel deneyim ve inanca dayalı farklı bir liderlik gerektirir. KK çemberlerinde belli deneyimlerden geçmiş herkes lider olabilir. Sunuş yapan çember liderinin, genç ya da yaşlı olsun, coşkularını görmek bunun en açık kanıtıdır. Çünkü çalışanlar sorunları tanıyarak, birlikte düşünerek ve öğrenerek, zorlukların üstesinden gelip daha iddialı hedeflere yönelerek ve yeni başarılara ulaşarak, yaşamın pek çok alanında iyileştirmenin getirdiği gerçek bir tatmin duygusunu yaşamaktadır.

9 YÖNETİCİLERİN GÖREVİ 8 STANDARTLARI HAZIRLATMAK UYGULATMAK GELİŞTİRMEKTİR İŞLE İLGİLİ STANDARTLARIN ÇEŞİTLERİ YÖNETİM STANDARTLARI İDARİ STANDARTLAR PERSONELLE İLGİLİ STANDARTLAR BÜTÇELER HEDEFLER TESLİMAT PROGRAMLARI TEKNİK STANDARTLAR ÜRETİM ZAMANLARI KAİZEN STRATEJİSİ İÇİN SİSTEMLER PROSEDÜRLER SPESİFİKASYONLAR PROSESİN VE ÜRETİM ARAÇLARININ KONTROL ALTINA ALINMASI AMİRLERİN GÖREVLERİ İŞ GÜVENLİĞİ LİDERLİK PROFESYONELLİK MEVCUT DÜZEYİ KORUMA KAİZEN İNSAN İLİŞKİLERİ KAİZEN İNSANLARLA BAŞLAR ONLARIN GAYRETLERİYLE İLGİLİDİR İNSANLAR PROSESLERDE ÇALIŞIRLAR SÜREKLİ OLARAK PERSONELİMİZİ GELİŞTİREREK MÜŞTERİLERİMİZİ TATMİN EDERİZ PROSESLERİN İYİLEŞTİRİLMESİ, SONUÇLARIN İYİLEŞTİRİLMESİNİ SAĞLAR

10 PROSESLER VE SONUÇLAR 9 P KRİTERLERİ S KRİTERLERİ DESTEK VE TEŞVİK HAVUÇ VE SOPA İLE KONTROL İYİLEŞTİRME ÇABASI PERFORMANS A B C D D PROSES SONUÇLAR PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM - SONUÇ ÖNCELİKLİ YÖNETİM KAİZEN prosese öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için proseslerin iyileştirilmesi gerekir. KAİZEN insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir. Üst yönetim prosese gereğinden fazla önem verdiğinde, karşı karşıya olduğu riskler vardır. Uzun süreli stratejiden yoksun kalınabilir, yeni fikir ve buluşlar gözden kaçırılabilir, kişiler sürekli kontrol altında bulunabilir ve ayrıntılara bakmaktan bütünü görememe tehlikesi belirebilir. Öte yandan, sonuca öncelik veren yönetici hedefleri belirlerken daha esnektir ve stratejik hedefler saptayabilir. Ama stratejinin uygulanmasında kaynakların harekete geçirilmesini ve gerektiğinde yeniden düzenlenmesini önemsemeyebilir. Yukarıdaki şekilde yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün proseslerin iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. KAİZEN kavramı yönetimin, kişilerin prosesleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular. Yönetim, bir yandan proses öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı rolü ile de sonuç öncelikli kritere bakar. Proses öncelikli düşünce tarzı, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar. P kriterleri ve S kriterleri yönetimin her düzeyinde, üst yönetim ile bölüm yönetimleri arasında, orta düzey yöneticiler ile amirler arasında, amirler ile işçiler arasında, geliştirilebilir ve geliştirilmiştir. Bir yönetici, görev tanımı gereği, sonuçlar ile ilgilenmelidir. Bununla birlikte başarılı bir şirketin başarılı yöneticilerinin davranışlarını gözlediğimizde, bu yöneticilerin çoğu zaman proses öncelikli düşündüklerini görürüz. Prosese ilişkin sorular sorarlar; karar verme aşamasında ise hem P kriterlerini hem de S kriterlerini göz önünde bulundururlar.

11 P kriterlerine gerçekten ilgi gösteren proses öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır: DİSİPLİN ZAMANI İYİ KULLANMA BECERİ GELİŞTİRME PAYLAŞMA VE KATILIM MORAL İLETİŞİM 10 SORUN ÇÖZME GRUPLARI P GÖSTERGELERİ AYLIK TOPLANTI SAYISI KATILIM ORANI ÇÖZÜLEN SORUN SAYISI RAPOR SAYISI ŞİRKETİN HEDEFLERİNE UYGUN OLARAK SEÇİLEN KONU SAYISI İŞLE İLGİLİ STANDARTLARDA GELİŞME VAR MI? TAKDİR VE ÖDÜLLER

12 GEMBA 11 BURASI: İŞİN YAPILDIĞI YERDİR KATMA DEĞER BURADA YARATILIR SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ İÇİN YETKİLER DELEGE EDİLİR YÖNETİCİNİN GÖREVİ NE YAPILACAĞINI SÖYLEMEK DEĞİL, DESTEK VERMEKTİR. KAİZEN İÇİN ORGANİZASYON MÜŞTERİ İSTEKLERİ GEMBA MÜŞTERİ TATMİNİ ORGANİZASYONUN DESTEĞİ GEMBAYA NASIL DESTEK VERİLİR? ŞUNLAR SAĞLANIR: SÜREKLİ GELİŞME İÇİN GEREKLİ TEKNİKLER SİSTEMLER, BÖYLECE DAHA İYİ İŞLER YAPILABİLİR KAVRAMLAR

13 KAİZEN STRATEJİSİ 12 KAVRAMLAR MÜŞTERİYE YÖNELME SİSTEMLER TEKNİKLER (ARAÇLAR) SİRKET KÜLTÜRÜ LİDERLİK / KATILIM KAVRAMLAR SİSTEMLER TEKNİKLER (ARAÇLAR) SUDS dan PUDS a Bir önceki proses müşteridir. Birinci öncelik Kalite Pazarın sesini dinlemek Yukarı doğru yönetim Verilerle konuşmak Değişkenliğin kontrol altına alınması Tekrarların önlenmesi Standardizasyon Politikanın yaygınlaştırılması ve bölümlerarası yönetim Toplam kalite kontrol Tam zamanında üretim (JAT) Toplam üretken bakım (TPM) Öneri sistemi Kaizen sağduyusu Kontol listeleri 7 temel teknik 7 yeni teknik İstatistiksel kalite kontrol Deney tasarımı FMEA Hata ağacı analizi Değer analizi Tasarımın gözden geçirilmesi Kalite tabloları

14 KAİZEN STRATEJİSİ 13 MÜŞTERİYE YÖNELMEK KAİZEN TEKNİKLERİ (ARAÇLARI) KAİZEN SİSTEMLERİ KAİZEN KAVRAMLARI K M S İNSANLARIN KÜLTÜRÜ ÖNDERLİK / KATILIM KAİZEN STRATEJİSİ KAVRAMLAR SUDS DAN PUDS A BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR ÖNCE KALİTE PAZARIN SESİNİ DİNLEMEK YUKARI DOĞRU YÖNETİM VERİLERLE KONUŞMAK DEĞİŞKENLİĞİN KONTROL ALTINA ALINMASI VE TEKRARIN ÖNLENMESİ (5 DEFA NEDEN SORUSU)

15 14 S D P U S P D U S S D U S S D U PLANLA YAPILACAK İŞLER VE HEDEFLER UYGULAMA PLANI GÖSTERGELER UYGULA (YAP) EĞİTİM UYGULAMA

16 DOĞRULA 15 TEMEL NEDENLERİ BULMAK İLK MÜDAHALE SONUÇLARDAN EMİN OLMAK SONUÇLANDIR (KARAR VER) STANDARDİZASYON DERS ÇIKARMAK SORUNUN TEKRARINI ÖNLEMEK BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR İKİ ÇEŞİT MÜŞTERİ VARDIR 1. NİHAİ MÜŞTERİ 2. HEMEN SONRAKİ YA DA ARA MÜŞTERİ HER PROSESTE BİR MÜŞTERİ VE BİR İMALATÇI VARDIR

17 EĞER KALİTE BİRİNCİ ÖNCELİK OLMAZSA 16 MALİYETLERİMİZ EN DÜŞÜK DEĞİLSE YAŞAMAYA DEVAM EDEMEYİZ MALİYETLERİN DÜŞÜRÜLMESİ YETERSİZ KALİTE, HOŞNUT OLMAYAN MÜŞTERİLER KALİTEDEN FEDAKARLIK EDİLEREK ÜRETİM ZAMANLARI TUTTURULUR MÜŞTERİ TESLİM ZAMANINA UYGUN AMA HATALI ÜRÜNLERİ KARŞISINDA BULUR ACİL İŞLERİMİZ VAR, BAKIMI BİR AY ERTELEYELİM YA MAKİNALAR ARIZA YAPAR, YA DA ÜRÜNDE DEĞİŞKENLİK ARTAR PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ GELENEKSEL OLARAK: TASARIMCILAR DOĞAL OLARAK MÜŞTERİLERİN BÜTÜN İHTİYAÇLARINI BİLİR TASARIMLARDA KULLANILAN TOLERANSLAR, MAKİNA YETERLİLİKLERİNE UYGUNDUR. ÜRÜN, İMALAT İÇİN UYGUN BİR SÜRE İÇİNDE PİYASAYA ÇIKAR KALİTE MALİYETLERİ DAHA ÖNCE OLDUĞU GİBİDİR PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ MÜŞTERİLERİN İHTİYAÇ VE ARZULARINI ANLAMAK BU İHTİYAÇ VE ARZULARI MÜŞTERİYİ : KALİTE MALİYET SÜRE AÇISINDAN TATMİN EDECEK ŞEKİLDE ÜRÜNE YANSITMAK DANTOTSU ( RAKİPLERDEN AÇIK BİR ŞEKİLDE ÜSTÜN OLMAK)

18 YUKARI DOĞRU YÖNETİM 17 SORUNLARIN ÖNLENMESİ GELİŞME AMACI OLARAK KALİTE GELİŞME AMACI OLARAK ÜRETKENLİK ÜRETİM PROSESİNDE KALİTE ÜRETİM BAZINDA ÜRETKENLİK MUAYENE SIRASINDAKİ KALİTE SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ DIŞARDAKİ ÜRETKENLİK VERİLERLE KONUŞMAK KONULARI SAYISAL VERİLERLE İFADE EDİN SORUNLARI SAYISAL VERİLERLE ÇÖZÜN KARARLARI SAYISAL VERİLERE DAYANARAK ALIN ANCAK : Veri görünce şüphe edin - ISHIKAWA İNSANLAR VE SORUNLAR PROBLEMLER İNSANLARA BAĞLI DEĞİLDİR! KİŞİLERİ ELEŞTİRMEK SORUNLARI ÇÖZMEZ HERKESE SORUNLARI ÇÖZEBİLME YETENEĞİNİ KAZANDIRMAK GEREKİR.

19 5 NEDEN 18 DEĞİŞKENLİĞİN AZALTILMASI VE SORUNUN TEKRARININ ÖNLENMESİ????? 5 NEDEN HER ZAMAN GÜLÜMSEYEREK NEDEN DİYE SORUN BİR ÖNCEKİ PROSESİ YÖNET Sonuçlardan çok bilgi ve proseslerle ilgilenen TKK (Toplam Kalite Kontrol), problemin kaynağını aramak üzere kişileri üretim sürecinde yer alan önceki proseslere yönelmeye teşvik eder. İyileştirme, her zaman için bir önceki prosesten ne geleceğinin bilincinde olmayı gerektirir. İşletmede problemlerin çözümü için uğraşanlara neden sorusunu bir kez değil, beş kez sormaları söylenir; çoğu kez, ilk cevap problemin gerçek sebebi değildir. Birkaç kez neden sorusunu tekrarlayarak birçok bilgiye ulaşılır ki, bunlardan biri gerçek sebeptir. Toyota Motor un eski başkan yardımcısı Taiichi Ohno makinenin durma nedenini bulmak için şu örneği vermiştir: SORU 1 CEVAP 1 SORU 2 CEVAP 2 SORU 3 CEVAP 3 SORU4 CEVAP 4 SORU 5 CEVAP 5 : Makine neden durdu? : Çünkü aşırı yüklenmeden dolayı sigorta attı. : Neden aşırı yükleme oldu? : Çünkü yağlama yetersizdi. : Neden yetersizdi? : Çünkü yağlama pompası düzgün çalışmıyordu. : Neden düzgün çalışmıyordu? : Çünkü pompanın mili aşınmıştı. : Neden aşınmıştı? : Çünkü içine pis su girmişti. Neden sorusunu 5 kez tekrarlayarak gerçek sebebi bulmak ve dolayısıyla çözüme ulaşmak mümkün olmuştur: Yağlama pompasına bir süzgeç eklemek.

20 SORUNLARIN ELE ALINMASI : 7 KAİZEN SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN 2. ÇÖZÜMÜ ÇOK PAHALI OLMAYAN SORUNLARI SEÇİN 3. BAŞKALARININ SORUNLARI İLE DEĞİL, KENDİ SORUNLARINIZ İLE İŞE BAŞLAYIN 4. EKONOMİK ÖLÇÜTLERİ TEK KARAR KRİTERİ OLARAK ALMAYIN 5. ÖNCELİKLERİ TESİS EDİN. PROJEYİ KMS AÇISINDAN GÖRÜN 6. PUDS DÖNGÜSÜNÜ İZLEYİN 7. UYGUN TEKNİKLER KULLANIN SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN SORUN YOKSA GELİŞME (İYİLEŞME) DE OLMAZ. SORUNLAR BİR HAZİNEDİR. SUYUN SEVİYESİNİ DÜŞÜREREK SORUNLARIN ORTAYA ÇIKMASINI SAĞLAYIN. BÖLÜMLER ARASI DUVARLARI YIKIN. ÜST YÖNETİM DENETİMİ (AUDIT) 1. POLİTİKANIN YAYILMA DÜZEYİ KONTROL EDİLİR. 2. ÜST YÖNETİM GEMBA YA GİDER VE İNCELEME YAPAR. 3. PROSES GÖSTERGELERİNİN ÖNEMİ VURGULANIR VE BUNLARIN KARARLILIKLA İZLENECEĞİ BELİRTİLİR. 4. DİREKTÖR, YÖNETİCİLERE YARDIM EDEBİLİR.

21 KAİZEN DE ANALİZ 20 ŞEF VE ASTLARIN İLİŞKİLERİ EKİP BAŞLARI / İŞÇİLERİN İLİŞKİLERİ ESKİ PROSES / BUGÜNKÜ PROSES TASARIM (MÜHENDİSLİK) / ÜRETİM İLİŞKİLERİ SATIŞ / ÜRETİM İLİŞKİLERİ FİRMA / MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ FİRMA / YAN SANAYİ İLİŞKİLERİ KAİZEN STRATEJİSİ SİSTEMLER STANDARDİZASYON POLİTİKANIN YAYGINLAŞTIRILMASI VE BÖLÜMLERARASI YÖNETİM TOPLAM KALİTE KONTROL TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT) TOPLAM ÜRETKEN BAKIM (TPM) ÖNERİ SİSTEMİ

22 KAİZEN HAREKETİNDE 5 S ADIMI 21 5 S adını, S ile başlayan 5 Japon sözcüğünün baş harflerinden alır. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve Shitsuke. Yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak, kendini tekrarlayan beş basamak, genellikle panolarla duyurulur. 1. Basamak: Seiri (Sınıflandırma) Çalışma yöntemi Gereksiz aletler Kullanılmayan makineler Kusurlu ürünler Kağıtlar ve dökümanlar Gerekli ve gereksizleri birbirinden ayırın ve gereksizleri atın. 2. Basamak: Seiton (Düzenleme) Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir. Amerikalı bir makina mühendisi Cincinnati de çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını hatırlamaktadır. Bu kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra çalışanların ihtiyaç duydukları şeyleri kolayca bulduklarını görünce Seiton un anlamını kavramıştır. 3. Basamak: Seiso (Temizlik) Çalışılan yer temiz tutulmalıdır. 4. Basamak: Seiketsu (Standartlaşma) Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak alışkanlık haline getirin. 5. Basamak: Shitsuke (Disiplin) İş ortamında kurallara uyun.

23 5 (N) ve 1(K) - 5N1K 22 Kim Ne Nerede 1. Kim? 2. Kim yapıyor? 3. Kim yapmalıydı? 4. Başka kim yapabilir? 5. Başka kim yapmalı? 6. 3-Mu yu kim yapıyor? 1. Ne yapmalı? 2. Ne yapılıyor? 3. Ne yapılmalıydı? 4. Başka ne yapılabilir? 5. Başka ne yapılmalıdır? 6. 3-Mu ile ne yapılıyor? 1. Nerede yapılmalı? 2. Nerede yapılıyor? 3. Nerede yapılmalıydı? 4. Başka nerede yapılıyor? 5. Başka nerede yapılmalıdır? 6. 3-Mu nerede yapılıyor? Ne Zaman Niçin Nasıl 1. Ne zaman yapılmalı? 2. Ne zaman yapılıyor? 3. Ne zaman yapılmalıydı? 4. Başka ne zaman yapılabilir? 5. Başka ne zaman yapılmalıdır? 6. 3-Mu için zaman ayrılmış mı? 1. Niçin yapar? 2. Niçin yapılır? 3. Niçin orada yapılır? 4. Niçin sonra yapılır? 5. Niçin o şekilde yapılır? 6. Düşünme yolunda 3-Mu varmı? 1. Nasıl yapılmalı? 2. Nasıl yapılır? 3. Nasıl yapılmalıydı? 4. Bu metod başka alanlarda da kullanılabilir mi? 5. Bunu yapmanın başka yolu var mı? 6. Bu metodda 3-Mu yer almış mı? KAİZEN Çalışmalarında 3-MU Kontrol Sistemi Çalışanların ve yöneticilerin, iyileştirme alanlarında sürekli hatırda tutmalarında yardımcı olmak için bir grup KAİZEN kontrol sistemi geliştirilmiştir. Aşağıdaki üç kontrol sistemi yaygın olarak kullanılmaktadır. Muda (Atık) Muri (Kuvvet) Mura (Uyumsuzluk) 1. İnsan gücü 2. Teknik 3. Yöntem 4. Zaman 5. Tesis 6. Araç-gereç 7. Malzemeler 8. Üretim hacmi 9. Envanter 10. Yer 11. Düşünme tarzı 1. İnsan gücü 2. Teknik 3. Yöntem 4. Zaman 5. Tesis 6. Araç-gereç 7. Malzemeler 8. Üretim hacmi 9. Envanter 10. Yer 11. Düşünme tarzı 1. İnsan gücü 2. Teknik 3. Yöntem 4. Zaman 5. Tesis 6. Araç-gereç 7. Malzemeler 8. Üretim hacmi 9. Envanter 10. Yer 11. Düşünme tarzı

24 3M 1İ Kontrol Listesi 23 A. İNSAN 1. Standartları takip ediyor mu? 2. Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi? 3. Sorunlar karşısında duyarlı mı? 4. Sorumluluk sahibi mi? (Güvenilebilir mi?) 5. Kalifiye mi? 6. Deneyimli mi? 7. Doğru işle görevlendirilmiş mi? 8. Gelişmeye istekli mi? 9. İyi insan ilişkileri kurabiliyor mu? 10.Sağlıklı mı? B. MAKİNE 1. Üretim gereksinimlerine uygun mu? 2. Proses yapabilirliği yeterli mi? 3. Yağlama yeterli mi? 4. Muayene yeterli mi? 5. Mekanik sorunlar nedeniyle operasyon sık sık duruyor mu? 6. Makine hassasiyeti yeterli mi? 7. Garip sesler çıkartıyor mu? 8. Yerleşim doğru mu? 9. Ortam ve makineler yeterli mi? 10.Çalışma sırasında herşey olması gerektiği gibi mi? C. MALZEME 1. Hacimde hata var mı? 2. Oranda hata var mı? 3. Markada hata var mı? 4. İçine başka şeyler karışmış mı? 5. Envanter seviyesi doğru mu? 6. Malzemede atık var mı? 7. Malzeme yeterli mi? 8. Çalışma yöntemine uyulmakta mı? 9. Düzen yeterli mi? 10.Kalite standardı yeterli mi? D. METOD 1. Çalışma standartları yeterli mi? 2. Çalışma standartları iyileştirilmekte mi? 3. Güvenli bir metod mu? 4. İyi ürün sağlayan bir metod mu? 5. Etkili bir metod mu? 6. İş sıralaması doğru mu? 7. İş düzeni doğru mu? 8. Sıcaklık ve nem doğru mu? 9. Havalandırma ve aydınlatma yeterli mi? 10.Önceki sonraki proseslerle yeterli bağlantı var mı?

25 KAİZEN de Problem Çözme Araçları 24 Yedi İstatistiksel Araç Problem çözmede iki değişik yaklaşım vardır. İlk yaklaşım, veri mevcut olduğunda, verileri analiz ederek, özel bir problemi çözmekte kullanılır. Üretim alanında karşılaşılan pek çok problem bu kategoridedir. Bu tip analitik problem çözümleri için kullanılan yedi istatistiksel araç şunlardır: 1. Pareto Diyagramları Bu diyagramlar problemleri sebep ve olaya göre sınıflandırır. Problemler önceliklerine göre, çubuk grafiği formatı kullanılarak, değer kaybının toplam miktarını %100 oranında belirten bir çizelge haline getirilir. 2. Sebep-Sonuç Diyagramları Bu diyagramlar bir prosesin veya bir durumun karakteristiklerini ve onlara etki eden faktörleri analiz etmede kullanılır. Sebep-sonuç diyagramları aynı zamanda balık kılçığı diyagramları diye de adlandırılır. 3. Histogramlar Ölçmelerden önce elde edilen sıklık verileri belirli bir değer etrafında yığılma gösterirler. Kalite karakteristiklerindeki sapmalar dağılım olarak adlandırılır ve sıklıkları bir tepe olarak gösteren şekil histogram olarak adlandırılır. Bu histogramlar genellikle problemleri, dağılım şekli, merkez değeri ve dağılımın tabiatını analiz ederek belirlemede kullanılır. 4. Kontol Tabloları İki tip değişken vardır. Normal koşullar altında olan kaçınılmaz değişkenler ve bir nedene bağlı olabilenler. Bu ikincisi anormal olarak nitelendirilebilir. Kontrol tabloları çizgi grafiklerinin yardımıyla anormal sapmaları belirlemeye yarar. Bu grafikler standart çizgi grafiklerinden farklılıklar gösterir. Bunlar merkezde, tepede ve en alt seviyede kontrol limitlerine sahiptir. Örnek verileri grafik üzerinde noktalar halinde çizerek proses durumu ve eğilimleri incelenir. 5. Saçılma Diyagramları Birbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri, saçılma diyagramları ile analiz edilebilir. Bir verinin karşıtı olan veri diyagramda çizilerek, iki ayrı veri arasındaki ilişkiler izlenir. 6. Grafikler Arzulanan biçime ve analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çok grafik tipi vardır. Çizgi grafikleri bir belirlenen sürede değişimlerin analizinde kullanılırken, çubuk grafikler paralel çubuklar yoluyla değerleri karşılaştırır. Daire grafikleri değerin kategorik dağılımını göstermekte kullanılır. Radar tabloları önceden incelenmiş çeşitli verilerin aynı anda analizinde yardımcı olur. 7. Kontrol Çizelgeleri Gelişmelerin rutin kontrolu amacıyla, elde edilen verileri kaydetmek için tasarlanan çizelgelerdir. Bu araçlar KK çemberleri tarafından çok yaygın olarak kullanıldığı gibi, mühendisler, müdürler tarafından da sıkça kullanılır. Bu araçlar istatistik ve analitik araçlardır. Şirket çapında kalite kontrolu uygulayan kuruluşlarda, çalışanlar, rutin işlevlerinde bu araçları kullanmak üzere eğitilirler

26 KAİZEN de Problem Çözme Araçları 25 Yeni Yedi Araç Bir çok yönetim sorununda çözüm için gerekli bir çok veriler mevcut olmayabilir. Yeni ürün geliştirilmesi konusunu örnek verebiliriz. Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerini belirlemek, bu istekleri mühendislik tanımlarına ve daha sonra mühendislik tanımlarını da üretim tanımlarına çevirmektir. Böylelikle daha verimli bir üretim için yeni bir üretim metodu geliştirilir. Her iki halde de gerekli veriler her zaman mevcut olmayabilir; mevcut olabilecek veriler de genelde istatistiksel rakamlarla ifade edilemeyip kişilerin kafalarında olabilir. Böyle sözlü verilerin mantıklı bir karara esas teşkil edebilmesi için anlamlı bir formda yeniden şekillendirilmesi gerekir. Yönetimde problemlerin çözümü çoğu değişik departmanlarda çalışan insanların işbirliğini gerektirir. Burada da sayısal bilgiler çok azdır ve mevcut bilgilerin de sübjektif olma olasılığı oldukça fazladır. Bütün bu durumlarda, analitik yaklaşımdan uzaklaşıp problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımı yolu kullanmak gereklidir. Bu şekildeki bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrol aracının (genellikle yeni yediler diye bilinir) ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltmada, yeni ürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağladığı görülmüştür. Yeni yediler, bugün müdürler, uzmanlar ve mühendisler için en etkili araçlar arasındadır. Tasarım yaklaşımı, problem çözmede detaya girmeyi ön plana alan geniş kapsamlı sistemsel bir yaklaşımdır. Tasarım yaklaşımının bir diğer özelliği ise, değişik deneyimleri olan kişilerin rol almaları nedeniyle departmanlar arası ve fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkili olmasıdır. Yeni Yedi araç şunlardır: 1. İlişki Diyagramı Bu diyagram, birçok içiçe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir durumda ara ilişkilere açıklık getirir ve faktörler arası sebep-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olur. 2. Yakınlık Diyagramı Esas itibariyle bir beyin fırtınası metodudur. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra da bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak yeniden gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğu grup çalışması esasına dayanır. 3. Ağaç Diyagramı Bu, fonksiyonel analizin değer mühendisliği fikrinin bir uzantısıdır. Hedefler ve önlemler arasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır. 4. Matris Diyagramı Bu format, iki değişik faktör arasındaki ilişkiyi aydınlatmakta kullanılır. Matris diyagramı genellikle, kalite taleplerini, birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretim tanımlarına yerleştirilmek üzere kullanılır. 5. Matris Veri Analiz Diyagramı Bu diyagram, matris tablosu yeterli bilgiyi vermediği zaman kullanılır. Bu, yeni yediler içinde veri analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek metoddur.

27 6. PKPT (Proses Karar Program Tablosu) Yöneylem araştırmalarında kullanılan proses karar programının uygulanmasıdır. Belirgin hedefleri gerçekleştirmekte uygulamalar her zaman planlanan programa göre yürümediği için ve ciddi sonuçları olan beklenmeyen gelişmeler nedeniyle PKPT, yalnız optimum sonuçlara ulaşmak için değil aynı zamanda süprizlerden kaçınmak için de geliştirilmiştir. 7. Ok Diyagramı Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme (PDGG) tekniğinde ve Kritik Yol Metodunda (KYM) kullanılır. Bir programı tamamlamak için gerekli basamakları göstermek amacıyla hazırlanmış iş akış planlarıdır. İyileştirmeye yönelik faaliyetlerde yeni yedi aracın uygulama alanı hemen hemen sınırsızdır. Aşağıdaki liste bugün Japonya da kullanılan temel uygulama alanlarını göstermekle birlikte, yedi aracın hepsi de her projede kullanılamaz; projenin gerçeklerine bağlı olarak biri veya daha fazlasından yararlanılabilir. 26 Yeni Yedi KK Aracının Tipik Uygulama Alanları Arge Yeni teknoloji geliştirme Yeni ürün geliştirme Kalite yayılımı Analiz ve teşhis becerilerinin geliştirilmesi Üretim planlama Üretim yönetimi Verimliliğin iyileştirilmesi Otomasyon Kalite iyileştirme Maliyet azaltma ve enerji tasarrufu İş güvenliğinin iyileştirilmesi Rekabet analizi Şikayet analizi Kalite Güvenliği sistemi iyileştirilmesi Kirliliği önleme Satış yönetimi Pazar analizi İkmal yönetimi Politika yayılımı

28 KAİZEN ve Toplam Kalite Kontrol (TKK) 27 KAİZEN e ulaşılabilecek yollar sayısızdır denilebilir; bununla birlikte, KAİZEN e giden Otoyol un Toplam Kalite Kontrol (TKK) ya da Şirket Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) olduğunu söyleyebiliriz. KALİTE KONTROL VE İNSAN KALİTESİ Kaliteden söz edildiğinde akla ilk gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır. Oysa bu doğru değildir. TKK de insan kalitesi her şeyden önce gelir. TKK insana kaliteyi işlemek üzerine kuruludur. Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen bir şirket kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir. İşin üç yapıtaşı vardır: Donanım (Hardware), uygulama kuralları (Software) ve insan (Humanware). TKK insanla başlar. Donanım ve uygulama kurallarından, ancak insan doğru yerine yerleştirildikten sonra söz edilebilir. İnsanlara kaliteyi işlemek onların KAİZEN bilincini kazanmasına yardımcı olmak demektir. İş ortamında her bölümün çalışmasında ve bölümlararası ortak çalışmada problemler vardır; bunların belirlenebilmesi için kişilere yardım edilmelidir. Çalışanlar problem çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri problemleri bu araçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır. Problem bir kez çözüldükten sonra, ileride tekrarlanmasını önlemek üzere ulaşılan sonuçlar standartlaştırılmalıdır. Kişi bu sürekli iyileştirme döngüsünde KAİZEN bilincini edinir ve işinde KAİZEN e ulaşmak için disiplinini kurar. Yönetim, şirket kültürünü, insanlara kaliteyi işleyerek değiştirebilir; bu değişiklik ancak kararlı bir önderlik ve eğitimle sağlanabilir. Daha iyi sistemler üretmek için, toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine, kaliteli insanlar - başka bir deyişle, bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar- üretmeye yönelmelidir. Fransız Antropolog Claude Levi-Strauss Japon Endüstri Standartları na göre kalite kontrol müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretme sistemi dir. Kalite kontrolun sonuç alıcı biçimde uygulanması, üst yöneticiler, müdürler, amirler, işçiler dahil olmak üzere şirketteki herkesin pazar araştırması ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim planlama, satın alma, satış, üretim, kontrol, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel, eğitim gibi tüm faaliyet alanlarında işbirliğini gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole Şirket Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) veya Toplam Kalite Kontrol (TKK) denir. TKK de üç hedef: 1. Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini kazanmak, 2. Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az borç ve daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek, 3. Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım etmek; şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek.

29 TKK, bir yönetim aracı olarak, KAİZEN e ve problemlerin çözümüne sistematik ve istatistiksel bir yaklaşımı ifade eder. TKK uygulayıcıları his ya da sezgileri ile değil, verilerle çalışma alışkanlığını edinirler. İstatistiksel problem çözümünde kişi sorunun kaynağına defalarca dönerek bilgi toplar. Bu yaklaşım proses öncelikli düşünce tarzını teşvik etmektedir. Prosese öncelik vermek, yapılan işi sonuçla kontrol etmektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir. İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. Aksine, yönetim bir işin gerçekleştirilmesi, ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Proses öncelikli düşünce tarzıyla sonuç öncelikli düşünce tarzı birbirinden farklıdır. TKK de kişiler sonuçlar iyi ise herşey iyi düşüncesini onaylamazlar. TKK prosesleri iyileştirelim; eğer herşey iyi giderse, proseslerde iyi işleyen bir şeyler var demektir. Onu bulalım ve geliştirelim diyen bir düşünce sistemidir. Bu ortak çabalar, çoğu kez herkes için bir eğitim deneyimi niteliğindedir. Proseslerin iyileştirilebileceği birçok yol vardır ve bu yüzden problem çözme yaklaşımlarını ön plana çıkarmak gerekmektedir. Tüm bunlar proses öncelikli düşüncede ele alınmaktadır ve yönetim bilimine tümüyle yeni bir kavram getirmektedir: Yöneticinin görevinin temelde çift taraflı olduğu kavramı. Görevin bir yönü koruma bazlı yönetim, yani işin sonucunu kontrol etmektir (S kriterleri); diğer yönü ise iyileştirme bazlı yönetim, yani belirli sonuca ulaşmış prosesi denetlemektir (P kriterleri). Kaoru Ishikawa, Japonya da TKK hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle sıralamaktadır: 1. Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı, 2. Mesleki eğitim ve öğrenime önem verilmesi, 3. Kalite Kontrol Çemberi faaliyetleri, 4. TKK denetlemeleri, 5. İstatistiksel yöntemlerin uygulanması, 6. TKK nın ulus çapında tanıtılması. 28 VERİLERLE KONUŞMA TKK veri kullanımını vurgular. Kaoru Ishikawa şöyle diyor: Gerçekler ve veriler ile konuşmalıyız ve ekliyor: Veri gördüğünüzde kuşku duyun! Ishikawa, verilerin yalnış ya da hatalı olabileceğini; ayrıca her şeyin ölçülemeyeceğini hatırlatıyor. Öte yandan, veri doğru olsa da, doğru kullanılmadıkça pek bir anlamı olmayacaktır. Şirketin başarısı ile başarısızlığı arasındaki farkı, veri toplama ve kullanma yeteneği belirleyebilir. Birçok şirkette, müşteri şikayetleri ile ilgilenme ve ürünü gözden geçirme görevi işe yeni başlayanlara bırakılır ve pek de önem verilmez. Yokogawa-Hewlett-Packard ın başkanı Kenzo Sasaoka şöyle diyor: Aslında bu iş müşterinin düşüncesini öğrenmek ve iyileştirmek için çok değerli bir fırsattır ve gelecek vaat eden genç mühendislere görev verilmelidir. Ancak gerekli bilgi edinildiğinde, bu defa da bilgiden tam olarak yararlanmanın zorluğunu çok az sayıda kişi göze alır. Kısa vadede kar elde etmekten başka birşey düşünmeyen pek çok yönetici, müşterilerle ilgilenmekten kaçınır; müşteri şikayetleri onlar için baş ağrısıdır. Bilgi toplayıp, kullanabilecek kişilere aktaracakları bu altın fırsatı böylece kaçırırlar. Yöneticiler arasında bilgi paylaşımı, bilginin toplanması ve işlenmesi kadar önemlidir. Bilginin layıkıyla toplandığı, işlendiği, yönlendirildiği ve uygulamaya koyulduğu durumlarda her zaman için iyileştirme olanağı vardır. Bilgi toplama ve değerlendirme sistemi, TKK / KAİZEN programının çok önemli bir parçasını oluşturmaktadır.

30 ÖNCE KAR DEĞİL, KALİTE 29 Belki de bu hüküm, TKK ve KAİZEN i başka her şeyden daha iyi açıklamaktadır; çünkü kalite için kalite KAİZEN için KAİZEN inancını yansıtır. Daha önce de belirtildiği gibi TKK, kalite güvenliği, maliyet azaltma, verimlilik, sevkiyat planlama, güvenlik gibi konuları içermektedir; kalite sözcüğü her alanda iyileştirmeyi ifade etmektedir. Japon yöneticiler, iyileştirme için iyileştirme arayışının, şirketlerinin rekabet gücünü artıran en önemli yol olduğunu keşfettiler. Esas olan kaliteye özen göstermektir; kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır. Musashi Teknoloji Enstitüsü nden Prof. Masumasa Imaizumi, bir şirkette yönetilmesi gereken ana unsurları şöyle sıralıyor: Kalite (ürünün, hizmetin ve işin kalitesi), miktar, sevkiyat (zaman), iş güvenliği, maliyet ve çalışanların morali. Imaizumi şöyle devam ediyor: Her düzeydeki yönetici, bu unsurları düzenli olarak yönetmekten sorumludur. Bir teşebbüs, ancak ürünlerini satın alan müşteriler memnun olduğunda başarılıdır. Müşteriler, satın aldıkları ürün veya hizmet kalitesinden memnun kalır veya kalmazlar. Başka bir deyişle, bir teşebbüsün müşteriye sunabileceği tek şey kalitedir. Tüm diğer göstergeler, iç yönetim ile ilgilidir. Bu önce kalite nin ilk adımıdır. İşin başlangıç aşamasında, yüksek kaliteli ürünü düşük maliyetle ve çok miktarda üretme düşüncesini onaylamıyorum. TKK nın en büyük hedefi kuşkusuz budur. Ancak, ilk adım olarak, önce son derece kaliteli mallar üretmeyi, sonra bunu seri üretime ve düşük maliyete kaydırmayı öneriyorum. Başlangıçta, müşterileri tatmin edecek ürünleri üretmek üzere teknolojiler ve sistemler kurmalıyız; bu aşamada maliyet, miktar ve verimlilik gibi faktörleri dikkate almamalıyız. Teknoloji yerine oturtulduktan sonra, düşük maliyetle ve çok miktarda ürün elde etme safhasına geçmeliyiz. Bu da, önce kalite nin ikinci adımıdır.

31 ÖRNEK OLAY: MÜŞTERİLERİN TELEFONDA BEKLEME SÜRELERİNİ KISALTMA 30 Bu olay, büyük bir bankanın merkez ofisinde oluşturulan bir Kalite Kontrol programının hikayesidir. Her gün, ortalama 500 müşteri bu ofisi telefonla aramaktadır. Araştırmacılara göre, müşteriler 5 kezden fazla çaldığı halde açılmayan telefonlara kızmakta ve bir daha şirketi aramamaktadır. Buna karşılık, iki kez çaldıktan sonra açılan telefonlar, müşterilere güven vermekte ve işlerini telefonla halletme konusunda kendilerini daha rahat hissetmeleri sağlanmaktadır. 1. Konunun Seçimi: Telefona cevap verme işi şu nedenlerden dolayı bir KÇ (Kalite Çemberi) konusu olarak seçildi: 1. Telefona verilen cevap, müşterinin şirket hakkında edindiği ilk izlenimdir, 2. Bu konu şirketin telefonları cevaplamaya yönelik sloganı ile de uyumludur: Müşterileri bekletmeyin ve bölümler arasında gereksiz telefon görüşmelerinden kaçının, 3. Bu aynı zamanda, karşılaşılan herkese dostça davranmanın vurgulandığı, şirket çapındaki bir kampanyayla da çakışmaktadır. Önce, mevcut uygulamada müşterilerin neden beklediği araştırıldı. Şekil 3.1, sık rastlanan bir durumu göstermektedir. Müşteri B aradığında, santral operatörü müşteri A ile konuşmaktadır. Şimdi neden müşterinin beklemek zorunda kaldığını görelim. A Müşterisi (1) (2) Santral Aranılan Kişi B Müşterisi Müşterinin Beklemesine Yol Açan Durum Şekil 3.1 Müşterinin Beklemesine Yol Açan Durum (1) de, santral operatörü bir hat alır, ancak deneyimsizliği nedeniyle bunu nereye bağlayacağını bilemez. (2) de aranılan kişi telefona çabuk cevap vermez veya yerinde yoktur; onun yerine telefonu açacak kimse olmaz. Sonuç olarak, santral operatörü müşteriden gecikme için özür dileyerek, hattı bir başka dahili numaraya aktarır. 2. Sebep - Sonuç Diyagramı ve Durum Analizleri Durumu iyice anlamak için, çember üyeleri 5 kereden fazla çaldığı halde cevap alamayan müşterilere yönelik bir araştırmaya başladılar. Çember üyeleri, bir toplantıda beyin fırtınası tekniği uygulayıp sebepleri belirleyerek, sebep-sonuç diyagramı düzenlediler (Şekil 3.2). Daha sonra, santral operatörleri bir kontrol tablosuna 12 günlük sonuçları kaydederek, gerçek durumu saptadılar (Şekil 3.3).

32 31 Sebep Sonuç Diyagramı Aranılan kişi yok Operatör Çalışma Sistemi Ofis dışında Yok Masasında değil Öğle tatili Aşırı telefon Yok Yakınma Uzun konuşma Müşteri Aranılan kişinin adını/bölümünü Şirket vermiyor faaliyetlerinden habersiz Not bırakmaya başlar Operatör Müşterinin mesajını alamaz Ofisin yerini açıklaması çok zaman alır Müşteri Bekliyor MÜŞTERİNİN BEKLEMESİNİN NEDENLERİ Şekil 3.2 Müşterinin Beklemesinin Nedenleri 3. Kontrol Tablosu Durum Analizleri Kaydedilen bilgiler, beklenmedik bir şekilde şunu açığa çıkardı: Müşteriyi bekletme nedenleri arasında tek operatörün çalışması (diğeri ofis dışında) durumu 172 kere ile liste başındaydı. Bu koşulda, görevli tek operatör aynı anda çok sayıda telefonla baş etmek durumundaydı. Uzun süre beklemek zorunda kalan müşteri sayısı günde ortalama 29.2 idi ve bunlar her günkü telefonların % 6 sını oluşturmaktaydı ( Şekil 3.3 ). 4. Hedef Belirleme Yoğun fakat yapıcı bir araştırmadan sonra, telefonda bekleyen müşteri sayısının sıfıra indirilmesi, çember hedefi olarak belirlendi. Belirlenen hedef, gelen tüm telefon çağrılarının hemen cevaplanması; müşterinin sıkıntıya düşmemesiydi. 5. Ölçümler ve Uygulama A. Öğle yemeğine her zaman santralden en az iki operatör bırakacak şekilde dönüşümlü gitme. Bu çözüm getirilmeden önce, iki operatörün öğle yemeğine dönüşümlü gitmesi sözkonusuydu; santralde bir operatör kalmaktaydı. Bunun müşterilerin beklemesine yol açan en önemli etken olduğu saptandıktan sonra, yemek saatlerinde görevde kalan operatöre ek olarak ofisten bir kişinin de yardımı kararlaştırıldı. B. Tüm çalışanlardan masalarından ayrılırken not bırakmalarını istemek. Bu kuralın amacı, aranılan kişi yerinde olmadığı zamanlarda santralın işini kolaylaştırmaktı. Bu yeni sistem, çalışanlara sabah toplantılarında açıklandı ve şirket çapında destek istendi. Ofislere, bu uygulamayı gerçekleştirmek üzere posterler asıldı. C. Personelin ve yaptıkları işlerin ayrıntılı listesini hazırlamak. Santral operatörlerine yardımcı olmak üzere kitapçık hazırlandı.

33 32 Problemleri Belirtmek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu Tarih Neden Bölümde telefona bakacak kimse yok Aranılan kişi yerinde yok Sadece bir operatör (diğeri ofis dışında) Toplam Haziran 4 Haziran 5 Haziran Haziran Arayanların Bekleme Nedenleri Günlük Ortalama Toplam Sayı % Kümülatif % A Tek Operatör (diğeri ofis dışında) 14, ,0% 49,0% B Aranılan kişi yerinde yok 6, ,8% 69,8% C Bölümde telefona bakacak kimse yok 5, ,4% 87,2% D Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor 1,6 19 5,4% 92,6% E Şubelerin yerleri hakkında sorular 1,3 16 4,6% 97,2% F Diğer sebepler 0,8 10 2,8% 100,0% Toplam 29, ,0% Süre: 4-16 Haziran, 1980 ARAYANLARIN BEKLEME NEDENLERİ A B C D E F 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Şekil 3.3 Problemleri Belirlemek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu, Arayanların Bekleme Nedenleri 6. Sonuçların Teyidi Beklemeler sıfıra düşürülmese de Şekil 3.4 ve 3.5 de de gösterildiği gibi, kayda değer bir ilerleme sağlandı. Gecikmelerin ana nedeni olan tek operatör sorunuyla ilgili şikayetler, izlenen sürede 172 den 15 e düşürüldü.

34 33 KÇ den Sonra Günlük Ortalama Toplam Sayı % Kümülatif % C Bölümde telefona bakacak kimse yok 1, ,9% 33,9% B Aranılan kişi yerinde yok 1, ,8% 62,7% A Tek Operatör (diğeri ofis dışında) 1, ,4% 88,1% D Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor 0,3 4 6,8% 94,9% E Şubelerin yerleri hakkında sorular 0,2 3 5,1% 100,0% F Diğer sebepler 0 0 0,0% 100,0% Toplam 4, ,8% ARAYANLARIN BEKLEME NEDENLERİ C B A D E F 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Şekil 3.4 Kalite Çemberinin Etkileri

35 34 KÇ nin Etkileri (KÇ den Önce ve Sonra Karşılaştırması) Toplam Sayı Günlük Ortalama Önce Sonra Önce Sonra A Tek Operatör (diğeri ofis dışında) B Aranılan kişi yerinde yok C Bölümde telefona bakacak kimse yok D Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor E Şubelerin yerleri hakkında sorular F Diğer sebepler Toplam ARAYANLARIN BEKLEME NEDENLERİ Önce ARAYANLARIN BEKLEME NEDENLERİ KÇ'den Sonra ,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% ,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% A B C D E F 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% C B A D E F 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Şekil 3.4 Kalite Çemberinin Etkileri

36 SONUCUN STANDARDİZASYONU 35 Standartların olmadığı yerde iyileştirme olmaz. Herhangi bir iyileştirme için başlangıç noktası, bulunulan noktayı doğru belirlemektir.her işçi, her makine ve her proses için tam bir ölçüm standardı olmalıdır. Aynı şekilde her yönetici için tam bir ölçüm standardı olmalıdır. TKK ve KAİZEN stratejilerini tanıtmadan önce dahi, yönetim şirketin bulunduğu durumu ve çalışma standartlarını belirlemek için girişimde bulunmalıdır. Bu nedenle standardizasyon TKK nın ana direklerinden biridir. Daha önceden de belirtildiği gibi KAİZEN stratejisi sonu olmayan iyileştirme çabalarını gerektirir. Başka bir değişle KAİZEN stratejisi yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır. KAİZEN için standartlar sadece daha daha iyi standartlarla değiştirilmek için vardır. Her standart, her tanım ve her ölçüm sürekli gözden geçirilmeyi ve daha iyi şekilde düzenlemeyi gerektirir. Standart herkes için geçerli olmalıdır, herkesin mevcut standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını sağlamak ise yönetimin görevidir. Buna disiplin denir. Her standart aşağıdaki özellikleri taşır: 1. Bireysel yetki ve sorumluluk, 2. Bireysel deneyimlerin bir sonraki işçi kuşağına aktarılması, 3. Bireysel deneyimlerin ve tekniğin (know-how) organizasyona aktarılması, 4. Deneyimlerin (özellikle hataların) organizasyon içinde birikmesi, 5. Tekniğin bir birimden diğerine aktarımı, 6. Disiplin. Her iş yerinin, her işçi, makine ve proses için kendi performans standartları ve standart işletme talimatları vardır. İşyerinde çalışanlar bir problemle karşılaştıklarında, sorun analiz edilir, nedenleri belirlenir ve çözüm önerilir. NE PROBLEMİN TANIMI PROBLEMİN ANALİZİ PLANLA NİÇİN SEBEPLERİN BELİRLENMESİ NASIL ÖNLEMLERİN PLANLANMASI UYGULA UYGULAMA KONTROL ET SONUCUN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ ÖNLEM AL STANDARTLAŞTIRMA PROBLEM ÇÖZME BASAMAKLARI

37 PUKÖ döngüsünde, önerilen çözüm bir kez uygulamaya koyulduğunda, ikinci adım onun ne denli etkili olduğunu kontrol etmektir. Önerilen çözüm bir iyileştirme sağlıyorsa bu iyileştirme yeni bir standart olarak uygulanır. Çoğu kez bu yeni standart yatay olarak diğer bölümlere de yayılır. Kalıcı bir iyileştirmeden ancak bir sonraki iş bu yeni standarda uygun şekilde yürütüldüğünde söz edilebilir. KAİZEN stratejisine göre, işletme yönetimi mevcut standartları gözden geçirmeli ve onları iyileştirmeye çalışmalıdır. Standart bir kez oluşturulduğunda artık yönetim bunun tüm çalışanlarca tam olarak uygulanmasını sağlamalıdır. Bu, insanları yönetmektir. Yönetim insanların standartları ve kuralları takip etmelerini sağlayamazsa, başka ne yaparsa yapsın, boşunadır. Birçok Batılı şirkette yönetim yıllarca aynı kutsal standarda tutunup kalma eğilimindedir. Çoğu kez yönetimin disiplini korumak için elinden geleni yapmasına rağmen bu standardın bile sıkı bir şekilde korunduğu şüphelidir. Bir KAİZEN programını başlatmanın en iyi yanlarından biri de, yönetimi mevcut standartların en son ne zaman iyileştirildiği konusunda düşünmeye teşvik etmesidir. Bu, displinin sağlanıp sağlanamadığını; var olan kural ve standartların çalışanlarca izlenip izlenmediğini kontrol etmek için çok iyi bir fırsattır. 36