T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ TÜRKİYAT ARAŞTIRMALARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

Transkript

1 T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ TÜRKİYAT ARAŞTIRMALARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI BELGE YÖNETİMİ VE SÜREÇLERİNİN İÇERİK VE KALİTE ANALİZLERİNİN YAPILMASINDA CMMI TEKNİĞİNİN KULLANILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ GÜNDAY DUMAN İSTANBUL 2009

2 T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ TÜRKİYAT ARAŞTIRMALARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI BELGE YÖNETİMİ VE SÜREÇLERİNİN İÇERİK VE KALİTE ANALİZLERİNİN YAPILMASINDA CMMI TEKNİĞİNİN KULLANILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ GÜNDAY DUMAN TEZ DANIŞMANI: PROF. DR. HAMZA KANDUR İSTANBUL 2009

3

4 İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER... I ÖNSÖZ... V ÖZET... VI ABSTRACT... VIII ŞEKİL LİSTESİ... IX TABLO LİSTESİ... XI KISALTMALAR... XIII BÖLÜM 1 GİRİŞ... 1 BÖLÜM 2 YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU NUN AMAÇ VE KAPSAMI YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU TARİHÇESİ YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU UYGULAMA ALANLARI YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU GENEL YAPISI YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU SÜREÇ ALANLARI Seviye 1: Başlangıç (Initial) Seviye 2: Yönetilen (Managed) Seviye 3: Tanımlı (Defined) Seviye 4: Nicel Yönetilen (Quantitatively Managed) Seviye 5: İyileştirilen (Optimazing) YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU SÜREÇ ALANLARI GENEL AMAÇLAR "Uygulanan Süreç" Olarak Kurumsallaşmak "Yönetilen Bir Süreç" Olarak Kurumsallaşmak "Tanımlı Süreç" Olarak Kurumsallaşmak: "Sayısal Olarak Yönetilen Bir Süreç" Olarak Kurumsallaşmak "Sürekli İyileşen Bir Süreç" Olarak Kurumsallaşmak OLGUNLUK SEVİYESİ SÜREÇ ALANLARI Birinci Seviye Olgunluk Seviyesi Süreç Alanları İkinci Olgunluk Seviyesi Süreç Alanları Gereksinim Yönetimi I

5 Proje Planlama Proje İzleme ve Takip Tedarikçi Sözleşme Yönetimi Ölçme ve Çözümleme Süreç ve Ürün Kalite Güvencesi Yapılandırma Yönetimi Üçüncü Olgunluk Seviyesi Süreç Alanları Gereksinim Geliştirme Teknik Çözüm Ürün Bütünleştirme Doğrulama Geçerlilik Kurumsal Süreç Odaklanması Kurumsal Süreç Tanımlama Kurumsal Eğitim Bütünleşik Proje Yönetimi Risk Yönetimi Karar Çözümleme ve Çözüm Üretme YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU SÜREÇ ALANI KATEGORİLERİ Süreç Yönetimi (Process management) Proje Yönetimi: (Project management) Mühendislik (Engineering) Destek: (Support) YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU DENETİMLERİ BÖLÜM 3 ESKİ TEST PLANI TEST PLANI ADIMLARI YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU ÖNCESİ TEST SÜRECİ NASIL İŞLEMEKTEDİR? CMMI Öncesi Süreçte Oluşan Hataların Ölçümlemesi BÖLÜM 4 YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU TEST SÜRECİ TEST PLANI ADIMLARI CMMI SONRASI TEST SÜREÇLERİ VE DÖKÜMANLARI Test Planı İnceleme Kontrol Listesi Test Senaryo Dokümanı Test Hata Kaydı Hata Analizi Hata Katalogu II

6 Hata Puanlandırma Test Raporu TEST-GO Uygulaması TEST-GO Kullanıcı Kılavuzu BÖLÜM 5 PROJE YÖNETİMİ BELGELERİ VE SÜREÇLERİ PROJE VE PROJE YÖNETİMİ PROJE YÖNETİMİ PROJE YÖNETİM SÜREÇİ PROJE YÖNETİMİ SÜRECİNDE ÜRETİLEN BELGELER Talep Dokümanı Fizibilite Dokümanı / Ön Analiz Dokümanı Berat Dokümanı Proje Planlama Dokümanı Proje Planı (MS Project) Proje Yönetim Dokümanı Proje Planı İnceleme Kontrol Listesi Proje Açılış İletisi Risk Kayıt Tablosu Sorun (Issue) Kayıt Tablosu İletişim Planı Proje Ekibi Toplantı Tutanakları Statü Raporları Yönetim Özeti Raporu Analiz İnceleme Kontrol Listesi İş Analiz Dokümanı Uygulama Tasarım Dokümanı Tasarım İnceleme Kontrol Listesi Yazılım Geliştirme Dokümanları Kod İnceleme Kontrol Listesi Test Dokümanları Eğitim Planı Hayata Alım Planı Uygulama Devir Dokümanı Proje Skor Kartı (Project Scorecard) Proje Kapanış Raporu Proje Öğrenilen Dersler Raporu BÖLÜM 6 VAKA ANALİZİ: TALEP YÖNETİMİ BÖLÜM 7 UYGULAMA MATRİKSİ:CMMI İLE BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ KARŞILAŞTIRMASI III

7 SONUÇ KAYNAKÇA ÖZGEÇMİŞ IV

8 ÖNSÖZ İçinde bulunduğumuz bilgi çağı tüm sektörlerde her zamankinden daha hızlı ve etkileşimli değişimleri beraberinde getirmiştir. Özellikle son yıllarda iletişim teknolojisindeki gelişmeler, tüm sektörlerde meydana gelen değişimlerin eşlenik takip edilmesine fırsat vermeye başlamıştır. Bu çalışma ile, değişimin Bilgi ve Belge Yönetimi başlığına nasıl bir etki yarattığını anlamak ve özellikle belli bir olgunluk seviyesine ulaşmış yazılım firmaları veya bünyesinde yazılım geliştirme (IT/BT) birimleri barındıran kurumların Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonu (Capability Maturity Model Integration - CMMI) tekniğini nasıl kullandığının yanı sıra, sürece bağlı olarak ortaya çıkan belgelerdeki kalite ve içerik farklılığı gösterilmeye ve bunun belge yönetimine etkileri anlatılmaya çalışılmıştır. Beni çalışmamda cesaretlendirip her türlü sorularıma cevap veren, yol gösteren, bölüm başkanımız Değerli Hocam Prof. Dr. Hamza Kandur'a sonsuz şükranlarımı sunarım. Bu çalışma esnasında bana şirket projesinin (IT 2.0 projesi) kaynaklarını kullanma olanağı veren Global Bilgi A.Ş. krumuna ve proje dışında destek sorumluğu olmamasına rağmen benden desteklerini esirgemeyen Prakash Hegde (Sr Process Consultant at QAI), Kadir Ataş (Global Bilgi Kalite ve Test Süreç Takım Üyesi) ve tez süresince yöneticilerim olup bana her türlü kolaylığı sağlayan Hasan Eser (Global Bilgi BT Genel Müdür Yardımcısı), Uğur Serkan Taşkın (Tellcom BT Genel Müdür Yardımcısı), Aziz Fahri Arkan (Global Bilgi BT Geliştirmeden Sorumlu Müdür) ve Vildan Çal Özel'e (Global Bilgi BT Proje ve Talep Yönetimden Sorumlu Müdür) teşekkür ederim. İstanbul, 2009 Günday DUMAN V

9 ÖZET Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonu (Capability Maturity Model Integration - CMMI), kurumların süreçlerini iyileştirme konusunda gereken temel adımları gösteren bir süreç iyileştirme modelidir. Bu çalışmanın amacı, belli bir olgunluk seviyesine ulaşmış yazılım firmaları veya bünyesinde yazılım geliştirme (IT/BT) birimleri barındıran kurumların Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonu (Capability Maturity Model Integration - CMMI) tekniğini kullanması ile süreç ve sürece bağlı olarak ortaya çıkan belgelerdeki kalite ve içerik farklılığını göstermek ve bunun belge yönetimine etkilerini araştırmaktadır. Bu çalışma 5 ana bölümden oluşmuş ve her bir bölümde aşağıdaki konular işlenmiştir. 1. bölümde, kurumların Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonu (Capability Maturity Model Integration - CMMI) tarihçesi, genel yapısı, süreç alanları ve amaçları ile genel süreç kategorileri anlatılmıştır. 2. bölümde, örneklem olarak işlenen test süreci kapsamında kurumların Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonu (Capability Maturity Model Integration - CMMI) öncesi test süreci anlatılmış, döneme ait örnek dökümanlar aktarılmıştır. 3. bölümde, örneklem olarak işlenen test süreci kapsamında kurumların Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonu (Capability Maturity Model Integration - CMMI) sonrası test süreci anlatılmış ve döneme ait örnek dokümanlar aktarılmıştır. 4. bölümde, proje yönetimi süreci anlatılmış ve süreçle ilgili örnek dökümanlar aktarılmıştır. 5. bölümde ise proje yönetimi öncesi neredeyse tüm kurumlarda işleyen talep yönetimi yaklaşımı aktarılmıştır. VI

10 Bu çalışma yapılırken internet üzerinden literatür taraması yapıldığı gibi doğrudan Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonu (Capability Maturity Model Integration - CMMI) danışmanlığı sağlayan kurumlar ile de görüşülmüştür. Bunun yanı sıra Hindistan'da konuyla ilgili danışmanlık veren Prakash Hegde (Sr Process Consultant at QAI) ile doğrudan görüşülmüştür. Çalışma kapsamındaki vaka analizleri ise çalışmakta olduğum kurumun ilgili projesi kapsamında yapılan çalışma neticesinde şekillenmiştir. Beni çalışmamda cesaretlendirip her türlü sorularıma cevap veren, yol gösteren, bölüm başkanımız Değerli Hocam Prof. Dr. Hamza Kandur'a sonsuz şükranlarımı sunarım. Beni bugünlere getiren bütün öğretmen, hoca ve öğretim görevlilerine de teşekkürü bir borç bilirim. Ayrıca çalışmalarımda maddi manevi desteğini esirgemeyen aileme, iş arkadaşlarıma, tez süresince yöneticilerim olup bana her türlü kolaylığı sağlayan Hasan Eser, Uğur Serkan Taşkın, Aziz Fahri Arkan ve Vildan Çal Özel'e teşekkür ederim. Anahtar Kelimeler: Yazılımda kalite güvence, yazılımın iyileştirilmesi, yetenek olgunluk modelleri, Yetenek olgunluk modeli entegrasyonu VII

11 ABSTRACT As a well known definition, CMMI (Capability Maturity Model Integration) is a development model that points outs fundamental practices for strengthening process of firms. The primary purpose of this work is get professional software firms or the ones having software development units (IT/ BT) to use CMMI. Hereby, differences in quality and content of the process and documents related to process would get attention. Ultimately, it would have an impact on document management. This work is consisted of five chapters. The content of each chapter is as shown below. 1. History, basic structure, process scopes, main categories and goals of companies' CMMI. 2. & 3. This chapter provides info on the differences between test period before/ after CMMI in which a sample study is run. (same for 3rd) 4. Project management is detailed in chapter 4 and sample papers regarding the process is conveyed. The chapter 5 gives you approach of demand management that was exist in almost all companies before Project management. Whilst this thesis was being prepared, not only literature search via internet was realized but also had contact with some consulting firms providing assist on CMMI. In addition to those, Prakash Hedge, Sr. Process Consultant at QAI in India, was involved. I appreciate to Prof. Dr. Hamza Kandur for his unique contribution by encouraging me, lighting my path and answering all the questions of mine. Also special thanks to the some other remarkable supporters, primarily my former lecturers. Finally, I thank to my family, workmates for their assist and Hasan Eser, Uğur Serkan Taşkın, Aziz Fahri Arkan and Vildan Çal Özel, managers at work who helped me to conclude the thesis. Key words: Quality assurance in software, strengthening software, capability maturity models, capability maturity model integration. VIII

12 ŞEKİL LİSTESİ Şekil 2.1. CCMI tarihçesi... 7 Şekil 2.2. Süreç alanları ve olgunluk modeli ilişkisi Şekil 2.3. CMMI olgunluk modeli Şekil 2.4. CCMI süreç alanı kategorileri Şekil 2.5. CCMI süreç yönetimi Şekil 2.6. CCMI proje yönetimi Şekil 2.7. CCMI mühendislik Şekil 2.8. CCMI destek Şekil 3.1. CCMI öncesi test süreçleri işleme yolu Şekil 4.1. Test-Go logo Şekil 4.2. Test-Go açılış ekranı Şekil 4.3. Uygulama test süreci Şekil 4.4. Uygulama proje süreci ekranı Şekil 4.5. Proje arama ekranı - I Şekil 4.6. Proje arama ekranı - II Şekil 4.7. Proje arama ekranı - III Şekil 4.8. Proje oluşturma ekranı Şekil 4.9 Tanımlanmış proje ekranı Şekil Test senaryo ve case oluşturma ekranı- I Şekil Test senaryo ve vaka (case) oluşturma ekranı Şekil Test senaryo ve vaka oluşturma ekranı- III Şekil Test senaryo ve vaka oluşturma ekranı - IV Şekil Testin başlatılması ekranı Şekil Test run ekranı Şekil Test hata kaydı Şekil Hata kaydı ekranı Şekil Hata tanımlama ve düzenleme ekranı - I Şekil Hata tanımlama ve düzenleme ekranı- II Şekil Hata tanımlama ve düzenleme ekranı - III Şekil Hata kayıtları güncelleme ekranı IX

13 Şekil Hata detayları ekranı Şekil Test senaryo raporu ekranı Şekil Hata kayıtları raporu ekranı Şekil Test raporu örneği Şekil 5.1. Proje yönetim süreci I Şekil 5.2. Proje yönetim süreci II Şekil 5.3. Proje planı örneği Şekil 5.4. Statü raporları Şekil 5.4. Yönetim özeti raporu Şekil 5.6. Use case diyagramı I Şekil 5.7. Use case diyagramı - II Şekil 5.8. Aktivite diyagramı Şekil 5.9. Proje performans değerlendirme I Şekil Proje performans değerlendirme II Şekil Proje performans değerlendirme III Şekil Proje performans değerlendirme IV Şekil Proje performans değerlendirme V Şekil Kriterler Şekil 6.1. Talep yönetimi süreci X

14 TABLO LİSTESİ Tablo 2.1. CCMI Alt Süreç Alanları Tablo 3.1. CCMI öncesi test kullanıcı kabul formu Tablo 3.2. CCMI test onay kriterleri Tablo 3.3. CCMI test planı kontrol listesi Tablo 3.4. CCMI test senaryoları formu Tablo 3.5. CCMI test planı sonuçları Tablo 4.1. CCMI kullanıcı kabul testi katılım tablosu Tablo 4.2. CCMI test revizyon tablosu Tablo 4.3. CCMI test sonuçları onay tablosu Tablo 4.5. CCMI test planı inceleme kontrol listesi Tablo 4.6. CCMI test senaryo dokümanı Tablo 4.8. CCMI test süreci hata analizi Tablo 4.7. CCMI test süreci hata kaydı Tablo 4.9. CCMI test süreci hata kaydı Tablo CCMI test süreci hata puanlandırma Tablo CCMI test raporu Tablo 5.1. Talep dokümanı Tablo 5.2. Gereksinimleri belirleme Tablo 5.3. Talep dokümanı - gereksinimler Tablo 5.4. Aktörler Tablo 5.5. Use cases Tablo 5.6. Revizyon tarihçesi Tablo 5.7. Onaylayanlar Tablo 5.8. Fizibilite dokümanı Tablo 5.9. Berat dokümanı Tablo İncelenecek kontrol planı Tablo Başlangıç vuruşu planı Tablo Revizyon tarihçesi Tablo Onaylayan listesi Tablo Rol tanımları ve sorumluluklar Tablo Taahhüt şartları XI

15 Tablo Karar analizi ve çözüm yapısı Tablo Takım toplantı yapısı Tablo Proje planı inceleme kontrol listesi Tablo Proje açılış iletisi Tablo Risk kayıt tablosu Tablo Sorun kayıt tablosu Tablo Proje ekibi toplantı tutanakları Tablo Analiz inceleme kontrol listesi Tablo Gereksinim (Use case) Tablo Fonksiyonel gereksinimler Tablo Fonksiyonel gereksinim tablosu Tablo Referanslar Tablo Doküman organizasyonu tablosu Tablo İletişim noktaları Tablo Tasarım inceleme kontrol listesi Tablo Kod inceleme kontrol listesi Tablo Proje kapanış raporu genel bilgiler Tablo Proje takvimi ve bütçe uyumu Tablo Proje deneyimleri Tablo 7.1. CMMI-DEV V1.2 Proses Kategorisi ve ISO 9001 Özet İçerik İlişki Tablosu Tablo 7.2. CMMI-DEV V1.2 Genel Uygulamalar ve ISO 9001 Süreç Alanları Detay İlişki Tablosu Tablo 7.3. CMMI-DEV V Ve 2. Olgunluk Seviyesi Süreç Alanları ve Genel Uygulamalar İle ISO 9001 Süreç Alanları Detay İlişki Tablosu Tablo 7.4. CMMI-DEV V ve 5. Olgunluk Seviyesi Süreç Alanları ve Genel Uygulamalar İle ISO 9001 Süreç Alanları Detay İlişki Tablosu Tablo 7.5. CMMI-DEV V ve 5. Olgunluk Seviyesi Süreç Alanları ve Genel Uygulamalar İle ISO 9001 Süreç Alanları Detay İlişki Tablosu Tablo 7.6. CMMI-DEV V1.2 ve Bilgi ve Belge Yönetimi Eşleşme Rakamları Tablosu Tablo 7.7. CMMI-DEV V1.2 ve Bilgi ve Belge Yönetimi Detay İlişki Tablosu XII

16 KISALTMALAR ACQ BPY BT CAL CM CM CMMI DAR DBA DEV ERP FG FOG GY IPM+IPPD ISO IT KAÇ KE KSO KSP KST KY KYY MA OPD OPF Satın Alma (Acquisition) Bütünleşik Proje Yönetimi Bilgi Teknolojileri Onaylama (Validation) Carnegie Mellon Üniversitesi Konfigürasyon Yönetimi (Configuration Management) Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonu (Capability Maturity Model Integration) Karar Analizi ve Karar (Decision Analysis and Resolution) Varitabanı İdare (Database Admin) Ürün ya da Hizmet Geliştirme (Development) Kurumsal Kaynak Planlama (Enterprise resource planning) Fonsiyonel Gereksinim Fonksiyonel Olmayan Gereksinim Gereksinim Yönetimi Entegre Proje Yönetimi (Integrated Product and Process Development) Uluslararası Standardizasyon Kurumu (International Organization for Standardization) Bilgi teknolojileri (Information Technology) Karar Çözümlemesi ve Çözüm Kurumsal Eğitim Kurumsal Süreç Odaklanması Kurumsal Süreç Başarımı Kurumsal Süreç Tanımı Yapılandırma Yönetimi Kurumsal Yaratıcılık ve Yaygınlaştırma Ölçümleme ve Analiz (Measurement and Analysis) Organizasyonel Süreç Tanımlaması (Organizational Process Definition) Organizasyonel Süreç Odaklılığı (Organizational Process Focus) XIII

17 OT ÖP PI PİT PMC PMI PMP PMQA PP PP RD RM RY SAÇ SAM SCAMPI3 SEI SG SP SPY SÜKG TS VER Organizasyonel Eğitim (Organizational Training) Ölçme ve Çözümleme Ürün Entegrasyonu (Product Integration) Proje İzleme ve Takip Proje İzleme ve Kontrol Etme (Project Monitoring and Control) Proje Yönetimi Enstitüsü (Project Management Institute) Proje Yönetimi Profesyonellik (Project Management Professionals) Süreç ve Ürün Kalitesi Garantisi (Process and Product Quality Assurance) Proje Planlama Proje Planlama (Project Planning) Gereksinim Üretimi (Requirements Development) Gereksinim Yönetimi (Requirements Management) Risk Yönetimi Sebep Çözümlemesi ve Çözüm Tedarikçi Edinim Yönetimi (Supplier Agreement Management) Süreç İyileştirme İçin Standart CMMI Değerlendirme Yöntemi Software Engineering Institute Özel Hedef (Specific Goal) Özel Uygulama (Specific Practice) Sayısal Proje Yönetimi Süreç ve Ürün Kalite Güvence Teknik Çözüm (Technical Solution) Doğrulama (Verification) XIV

18 BÖLÜM 1 GİRİŞ Yetenek Olgunluk Modeli Entegrasyonu (Capability Maturity Model Integration CMMI) kavramıyla Telekomünikasyon sektörü 2000'lerin ortası itibariyle tanışmıştır. Bundan öncesinde sektördeki firmalar uyguladıkları çeşitli kalite ve süreç yöntemlerinin gidilmek istenen hedef için yeterli olmadığını görmeleriyle birlikte çeşitli danışman firmalar ile CMMI konusunda çalışmalar başlatmıştırlar. CMMI kavramı 1970'lere ortaya çıkmıştır. 1 Bu tarihlerde Amerikan Savunma Bakanlığı çok sayıda yazılım ihalesi açmıştır. Bu ihalelerin çoğunun geç tamamlanması ya da hiç tamamlanamaması ve maliyet veya sure tahminlerinin tutmaması üzerine Amerikan Savunma Bakanlığı Carnegie Mellon Üniversitesinden, az sayıda olan başarılı firmaları analiz ederek, Bakanlığın ihtiyaç duyduğu yazılım firması sayısını karşılayabilmek için diğer firmaların da kullanabileceği bir model yaratmasını ister. Böylece CM, CMMI süreç iyileştirme yaklaşımını geliştirir. CMMI süreci yine uzun zamandır uygulanan proje yönetim metodolojisine de katkı sağlamıştır. Daha çok bir rehberlik hedefi olan CMMI yine yapılan çalışmaların/projelerin başarıya ulaşmasını sağlayan Proje Yönetimi alanıyla ortak hareket etmeye başlamıştır. Bir Zen atasözü proje yönetiminin önemini çok güzel bir şekilde ifade etmektedir: "Bin millik bir seyahat bile tek bir adımla başlar, bu adımın doğru yönde olduğundan emin olun" Etkili bir proje yönetimi doğru adımla başlama ve yoldan sapmama olanağını sağlamaya çalışır. Kamu sektöründe veya özel sektörde olsun yapılan projelerin bir çoğu zamanında bitirilmediği ve/veya istenilen kalitede ve bütçede tamamlanamadığı için başarısız sayılmaktadırlar. Gartner Institute'un BT sektöru araştırmasına göre: BT projelerinin %74'u başarısız ya da maliyet/zaman hedeflerini aşmaktadır. BT 1 CMMI for Development, Version 1.2, CMMI Product Team, August 2006, (16 Kasım 2008) 1

19 projelerinin %51'i bütçesini %200 oranında aşmakta ve hedeflenen özelliklerin %75'ini karşılamaktadır 2. Standish grubun 2000 yılında gerçekleştirdiği bir araştırmaya (Chaos in the new Millenium 2000) göre yazılım projelerinin başarıya ulaşma oranı %28 olarak verilmektedir. Diğerleri ya başarısız (%23) ya da zorlanmış (%49) projelerdir 3. Ayni araştırma yazılım projeleri özelinde de proje maliyetlerinin tahmin edilenin üzerinde olduğu veya zaman aşımı olduğu ya da niteliklerin istenilene tam uygun olmadığını göstermektedir. Aynı kurum tarafından yapılmış araştırmaya göre 25 milyar dolar olan 8400 IT projesi arasından %16 sı başarılı yani zamanında ve bütçesi içinde kaliteli olarak bitirilmiş, %50 si kurtarma operasyonu görmüş, %34 ü ise bitirilememiştir. 4 Bu nedenle proje yönetim felsefesiyle projeler ele alınmalıdır. Başarısızlıklarının dolayısıyla büyük parasal kayıpların önüne geçilebilmelidir. Bu bakış açısı ile ele alındığında proje yönetimi işletmecilikte de büyük önem kazanmaktadır. Zaman, maliyet, performans ve kalite konularının dengesi içinde projeleri yönetme becerisi kazandıran proje yönetiminin önemi giderek artmaktadır. Proje Yönetiminde önemli üç unsur; kalite, maliyet ve zaman proje yönetim üçgeni olarak tanımlanır. Proje yönetiminde bu üç unsurdan da vazgeçilmez. Proje Yönetim konuları güncelleştirilmiş "PMBOK-2008" adlı kitabında 9 bilgi alanı ile ele alınmaktadır. Bu alanlar; Entegrasyon Yönetimi, Kapsam Yönetimi, Zaman Yönetimi, Maliyet Yönetimi, Kalite Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi, İletişim Yönetimi, Risk Yönetimi ve Tedarik Yönetimi'dir. Bu bilgi alanlarına bakıldığında da proje yönetimi bir çok konuyu kapsayarak çok geniş bir alana yayıldığı anlaşılmaktadır ve proje başarısı için her birinin birlikte ele alınması gerekmektedir. Proje süresince dikkat edilmesi gereken önemli konulardan biri de dokümanlarda güncelleme ve bu dokümanların versiyonlanmasıdır. Bu anlamda CMMI modeli bizlere kılavuzluk yapacak bilgiyi sağlamaktadır. Özellikle birden fazla birim Karadağ, Levent. "Proje Yönetimi, BR Proje Yönetimi Ve Başarısızlık Nedenleri", (20 Mart 2009) Karadağ, Levent. "Proje Yönetimi, BR Proje Yönetimi Ve Başarısızlık Nedenleri", (20 Mart 2009) Balaban, Erdal. "Proje Yönetimi ve Önemi", Aralık 2005, blogsayfam&itemid=67 (15 Mart 2009) 2

20 veya bölümle yapılan projelerde, projenin başından sonuna kadar en ince ayrıntıyı dokümante etmek ilerde oluşacak iş yükünü azaltacaktır. Kurumlarda yapılan işin dokümante edilmesi diğer bir deyişle kayıt altına alınması son derece önemlidir. Bu sadece ilgili projede değil sonrasında bu projeye bağlantılı diğer projelerde de zaman, insan gücü, para, kaynak vb. tasarruflar sağlayacaktır. Proje yönetimi sırasında en azından aşağıdaki dokümanların üretilmesi gereklidir: Proje Tanım Dokümanı; Proje Kapsam Dokümanı; Proje Gereksinim Dokümanı; Proje Kaynak Listesi; Proje Aksiyon Listesi; Proje Açık Kalan Konu / Sorun Listesi veya Proje Problem Listesi; Proje Risk Listesi; Proje Planı / Proje Takvimi; Harvard Business School tarafından yapılan ve yaklaşık 2 yıl süren bir araştırma 5 [MacCormack01] sonucu başarılı yazılım projelerinin aşağıdaki 4 özelliğe sahip oldukları görülmüştür. 1) Başarılı projeler yinelemeli (iterative) şekilde yazılım geliştirirler. Yazılımın müşteri için anlamlı bir parçası erken bir yayımla (release) teslim edilir ve yazılım teslimi diğer yinelemeler (iterations) ile devam eder. Müşteriden yayımlar (release) sonrası sürekli geri beslenim alınır. Yazılım bir evrim süreci sonucunda oluşur. 2) Yapılan değişiklikler sonrası günlük tümleştirme (daily integration) yapılır. Tümleştirme sonucu yazılımın durumu hakkında bağlanım (regression) testleri sayesinde hızlı bir şekilde geri beslenim alınır. 3) Yazılım geliştirme ekibi deneyimlidir. 4) Projenin başından itibaren yazılım mimarisine ve sistemin birbirinden bağımsız bileşenlerden oluşturulmasına dikkat edilir 5. İkinci maddede günlük tümleştirme (daily integration) ve bağlanım (regression) testlerinden bahsediliyor. Hata faktörleri için yapılan araştırma bu pratiğin hataları 13 5 Çivici, Cenk. "Başarılı Projelerin Ortak Özellikleri", 26 Ekim 2005, (01 Mart 2009) 3

21 faktör azalttığını gösteriyor. 1 ve 2 numaralı özelliklerin projelere yüzde 50 ye yakın verimlilik kazandırdığı aynı araştırmada belirtiliyor. Görüldüğü üzere hem CMMI hem de PMP modellerinde dokümantasyon ve test son derece önemli süreçler/olgular olarak işlenmekte ve başarıya giden yoldaki mihenk taşlarında sayılmaktadırlar. Her iki model yapıları gerekli dokümantasyonu destekleyerek başarının daha kolay erişilir olmasını sağlarlar. 4

22 BÖLÜM 2 YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU NUN AMAÇ VE KAPSAMI Capability Maturity Model Integration nın (CMMI) kelime anlamı "Yeterlilik Olgunluk Modeli Entegrasyonudur". CMMI, kurumlara süreçlerini iyileştirme konusunda gereken temel adımları gösteren bir süreç iyileştirme modelidir. Kurumlara ne yapılması gerektiği hakkında bilgi verir. Bu yaklaşım bir projeye ya da kuruma süreçlerini iyileştirme ve geliştirme konusunda rehberlik eder. Olgun olmayan bir süreçten olgun ve disiplinli bir sürece giden evrimsel bir yol çizer. Ortaya konulan seviyelere göre olgunluk gelişimi sağlanır. Her olgunluk modelinin kendine özel süreçleri bulunur. Böylece sürekli bir iyileşme söz konusu olur. CMMI, geleneksel yapıda ayrı olan organizasyonel fonksiyonların entegre edilmesine, süreç iyileştirme için gerekli hedef ve önceliklerinin belirlenmesine, kalite süreçleri için kılavuz oluşturulmasına ve mevcut süreçlerin değerlendirilmesi için bir referans noktası oluşturulmasına yardım eder. CMMI, dünyada ve Türkiye'de daha çok IT sektöründe ve özellikle yazılım geliştirme yapılan kurum, departman ve projelerde, yazılım kalitesini arttırmak için kullanılan bir referans model olarak uygulanmaktadır. Donanım ve network alanlarında da uygulanan model, özellikle savunma sanayi başta olmak üzere; Ar-Ge ve yeni ürün geliştirme konusunda hizmet veren kurumlardan istenilen bir standarttır. SEI (Software Engineering Institute) süreç yönetimini şu temele dayandırmıştır: 'Bir sistemin ya da ürünün kalitesi, büyük oranda onu geliştirmek ve sürekliliğini sağlamak için kullanılan süreçlerin kalitesine bağlıdır.' Dülgar, Selçuk. "Yazılım Mükemmelliyetine Yolculuk CMMI", 7 Mart 2007, (20 Aralık 2008) Margaret K. Kulpa and Kent A. Johnson, "INFORMATION MANAGEMENT: STRATEGY, SYSTEMS, AND TECHNOLOGY INTRODUCTION TO PROCESS IMPROVEMENT AND THE CMMI", 2003 (10 Kasım 2007) Lipke, Walt. "Statistical Process Control of Project Performance", The Journal of Defense Software Engineering, Mart 2002,13 Nisan 2007 s

23 2.2. YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU TARİHÇESİ 1970'lerde Amerikan Savunma Bakanlığı tarafından açılan çok sayıda yazılım ihalesinin çoğunun geç tamamlanması ya da hiç tamamlanamaması ve maaliyet veya süre tahminlerinin tutmaması üzerine Amerikan Savunma Bakanlığı Carnegie Mellon Üniversitesi'nden, Bakanlığın ihtiyaç duyduğu yazılım firması sayısını karşılayabilmek için diğer firmaların da kullanabileceği bir model yaratmasını istedi.carnegie Mellon Üniversitesi bunun üzerine açılan ihalelerde başarılı olan az sayıdaki firmaları inceleyerek CM, CMMI süreç iyileştirme yaklaşımını geliştirir. The Standish Group'un 2001 yılında 8.000'in üzerinde kuruluşta yaptığı bir araştırmaya göre yazılım projelerinin yüzde 31.1'i tamamlanmadan iptal olmaktadır. Yüzde 52.7'si planlanandan %189 daha fazlaya mal olurken, sadece yüzde 16.2'si, planlanan zamanda ve maliyetle sonuca ulaşmaktadır. 8 Dünya'da CMMI kavramının oluşumu ve geliş aşaması ise aşağıdaki süreci izlemiştir CMM geliştirilmeye başlandı CMM (Capability Maturity Model) 1.0 sürümü çıktı CMM 1.1 sürümü çıktı CMM 2.0 sürülmek istenirken Amerikan Savunma Bakanlığı (Department of Defence-DoD) tarafindan geri cekildi ve CMM-I geliştirilmeye başlandı CMMI v1.02 sürümü çıktı CMMI v1.1 sürümü çıktı CMMI v1.2 sürümü çıktı. CMMI Türkiye geçmişine bakıldığında: 1995 İlk Akademik Yayın 1996 İlk Bildiri 2003 Milsoft CMM 3. Seviye 2003 Aydin Yazilim CMM 3. Seviye 2003 Havelsan CMM 3. Seviye 8 Balaban, Erdal. "Proje Yönetimi ve Önemi", Aralık 2005, blogsayfam&itemid=67 (15 Mart 2009) 6

24 2004 Turkiye'de ilk SEI eşi 2005 Milsoft CMMI 5. Seviye 2006 Koç Sistem CMMI 3. Seviye 2006 STM CMMI 3. Seviye 2006 Meteksan Sistem CMMI 3. Seviye 2007 TAI CMMI 3. Seviye 2007 Ilk Turkce CMMI kitabi 2007 Cybersoft CMMI 3. Seviye 2007 MilSOFT CMMI 5. Seviye 2008 MilSOFT ICT CMMI 3. Seviye 2008 İTÜ ile Carnigie Mellon Üniversitesi Yazılım Mühendisliği Enstitüsü arasında protokol imzalandı Tübitak/UEKAE/G222 Birimi CMMI 3. Seviye History of CMMs C M M for Softw are v1.1 (1993) INCOSE SECAM (1996) Systems Engineering CMM v1.1 (1995) Software CMM v2, draft C (1997) EIA 731 SECM (1998) Integrated Product Development CMM (1997) C M M I fo r A cq u isitio n v1.2 (2007) v1.02 (2000) v1.1 (2002) C M M I for D evelopm ent v1.2 (2006) C M M I for Services v1.2 (2007) Şekil 2.1. CCMI tarihçesi Kaynak: Prakash Hedge, Sr. Principal Engineer - Oracle, Security Analyst, Co-Founder Yogasophy Group (YG - Inventors of Yoglet & YMP Products) 7

25 2.3. YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU UYGULAMA ALANLARI 9 CMMI sertifikası, firmanın SEI standartlarına göre doğru tanımlanmış süreçleriyle, kaliteli (daha az hatalı, zamanında, bütçesinde biten, müşteri memnuniyeti yaratan vb.) yazılım üretebileceğinin belgesidir. Ancak ürünün kalitesini denetlemez. ISO'dan farkı; ISO bir süreç standardıdır, CMMI ise süreçlerin nasıl iyileştirilip nasıl yaygınlaştırılacağını söyleyen bir modeldir. CMMI ın uygulayan organizasyonlara 6 temel faydası vardır: 1. Maliyet 2. İş Programı 3. Üretim Verimi 4. Kalite 5. Müşteri Memnuniyeti 6. İş Hedeflerine Etkisi (pazar payının genişletilmesi, rekabet şansının artması gibi) YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU GENEL YAPISI CMMI Yıldız kümeleri 1. CMMI-DEV Ürün ya da hizmet oluşturmak 2. CMMI-SVC Hizmet vermek 3. CMMI-ACQ Satın alma 1. CMMI-DEV CMMI-DEV, Hizmet ya da ürün "geliştiren" kuruluşlar için tasarlanmıştır. Projeler gerçekleştiren, bu projelerinin sonunda yeni bir ürün ya da hizmet oluşturan kuruluşlar, bu yıldız kümesinden faydalanabilirler. 2. CMMI-SVC 9 10 Prakash Hedge, Sr. Principal Engineer - Oracle, Security Analyst, Co-Founder Yogasophy Group (YG - Inventors of Yoglet & YMP Products) CMMI konulu görüşme. İstanbul: 2006, 2007, Kalaycı, Orhan. CMMI: Yöneticiler İçin Doğru Sorular (12 şubat 2009) Prakash Hedge, Sr. Principal Engineer - Oracle, Security Analyst, Co-Founder Yogasophy Group (YG - Inventors of Yoglet & YMP Products) CMMI konulu görüşme. İstanbul: 2006, 2007,

26 Geliştirilmesi tamamlanmış, müşteriye teslim edilmiş bir hizmetin ya da ürünün, yürütülmesi, bakımının yapılması ya da işletilmesi ile ilgili hizmetler için CMMI-SVC kullanılması planlanmaktadır. 3. CMMI-ACQ 11 CMMI-ACQ, satın alma süreçlerinin olgunluğunun ölçülmesi ve iyileştirilmesini amaçlayan bir modeldir. Yoğun satın alma yapan kuruluşların faydalanması için tasarlanan bu modelin kökeni General Motors tarafından yapılan bir çalışmaya dayanmaktadır. Bir CMMI modeli şunlardan oluşur: CMMI modelinin temel bileşenleri Paylaşılan materyaller Yıldız kümesine özel materyaller Paylaşılan materyallerden, şu 16 temel süreç alanı bütün yıldız kümelerinde ortaktır. 1. Sebep Çözümlemesi ve Çözüm (SAÇ) 2. Yapılandırma Yönetimi (KY) İş ürünlerinin bütünlüğünü ve tutarlılığını sağlamak. Bu amaca ulaşmak için, yapılandırma kimlik belirlemesi, yapılandırma sınaması, yapılandırma durum muhasebesi ve yapılandırma denetimleri yapmak. 1. Belirlenmiş iş ürünleri için dayanakları oluştur 2. Yapılandırma yönetimi altındaki iş ürünleri üzerinde yapılan değişiklikleri izle ve denetle 3. Dayanakların bütünlüğünü oluştur ve güncel tut 3. Karar Çözümlemesi ve Çözüm (KAÇ) Tespit edilmiş seçenekleri belirli ölçütlere göre değerlendirmek için resmi bir süreç kullanmak ve olası kararları çözümlemek. Kararları, seçenekleri belirlenmiş ölçütlere göre değerlendirerek ver. 11 Prakash Hedge, Sr. Principal Engineer - Oracle, Security Analyst, Co-Founder Yogasophy Group (YG - Inventors of Yoglet & YMP Products) CMMI konulu görüşme. İstanbul: 2006, 2007,

27 4. Bütünleşik Proje Yönetimi + IPPD (BPY+IPPD) Projenin bütünleşik ve tanımlı sürecini, kurumun standart süreçlerinden uyarlayarak oluşturmak ve ilgili paydaşların katılımını sağlayarak projeyi yönetmek. Projeleri, kurumun standart süreçlerinden uyarlanmış olan, tanımlı süreçler ile gerçekleştir. Projeyi, ilgili paydaşlar ile işbirliği ve eş güdüm içinde gerçekleştir. 5. Ölçme ve Çözümleme (ÖD) Yönetimin bilgi ihtiyaçlarını desteklemek için gerekli ve yeterli ölçme yeteneğini yaratmak ve devamlılığını sağlamak. Belirlenmiş bilgi ihtiyaçları ve hedefler ile ölçme hedefleri ve çalışmalar arasında eş güdümü sağla. Belirlenmiş bilgi ihtiyaç ve hedeflerini karşılayan, ölçme sonuçlarını ilan et. 6. Kurumsal Yaratıcılık ve Yaygınlaştırma (KYY) 7. Kurumsal Süreç Tanımı + IPPD (KST +IPDD) Kurumun, süreç varlıklarını ve çalışma ortamı standartlarını oluşturmak ve güncel tutmak. Kurumun süreç varlıklarını oluştur ve güncel tut. 8. Kurumsal Süreç Odaklanması (KSO) Kurumun, süreçlerinin ve süreç varlıklarının, güçlü ve zayıf yönleri üzerindeki oluşturulmuş olan anlayışa uygun olarak, gerekli kurumsal süreç iyileştirmeleri planlamak, hayata geçirmek ve yaygınlaştırmak. Düzenli aralıklarla tekrarlayan şekilde ya da ihtiyaç duyulduğunda, Kurumun standart süreçleri üzerinde güçlü ve zayıf yanları sapta ve iyileştirme fırsatlarını belirle. Kurumun standart süreçleri ve süreç varlıkları üzerinde iyileşmelere yönelik süreç çalışmalarını planla ve gerçekleştir. 10

28 Kurumsal süreçleri kurum geneline yaygınlaştır ve süreçlerle ilgili tecrübeleri kurumun süreç varlıklarına kat. 9. Kurumsal Süreç Başarımı (KSP) Kurumun, süreç varlıklarını ve çalışma ortamı standartlarını oluşturmak ve güncek tutmak. 1. Kurumun süreç varlıklarını oluştur ve güncel tut Kurumsal Eğitim (KE) İnsanların görevlerini etkili ve etkin olarak yerine getirmelerini sağlamak için gerekli olan bilgi ve yetkinlikleri yaratmak. Kurumdaki yönetsel ve teknik görevleri destekleyecek şekilde bir eğitim yeteneği oluştur ve güncel tut. Bireylerin görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmeleri için gerekli eğitimleri ver. 11. Proje İzleme ve Takip (PİT) Projenin gidişatı ile ilgili net bir görülebilirlik oluşturmak ve böylece projenin başarımı planlardan önemli ölçüde saparsa, gerekli düzeltici çalışmaları başlatmak ve hayata geçirmek. Projenin gerçekleşen başarım ve gidişatını, proje planına göre izle. Projenin sonuçları ya da başarımı, planlanandan önemli ölçüde saptığında, sorun giderici çalışmaları belirle ve kapanıncaya kadar takip et. 12. Proje Planlama (PP) Proje çalışmalarını tanımlayan planları oluşturmak ve güncel tutmak. Proje planlama değişkenleri için kestirimler oluştur ve güncel tut. Proje yönetim çalışmalarına temel oluşturmak üzere, proje planı oluştur ve güncel tut. Proje planı için gerekli taahhütleri oluştur ve güncel tut. 13. Süreç ve Ürün Kalite Güvence (SÜKG) 11

29 Yönetime ve çalışanlara, süreçler ve ilgili iş ürünleri ile ilgili tarafsız bir görüş sağlamak Uygulanan süreçlerin ve bunlarla alakalı iş ürünü ve hizmetlerin, ilgili süreç adımlarına, standartlara ve yordamlara uyumunu, tarafsız olarak değerlendir. Uygunsuzluk sorunlarını tarafsız olarak izle ve duyur, sorunların çözüldüğünden emin ol. 14. Sayısal Proje Yönetimi (SPY) Kontrol grafikleri ve diğer istatistiksel ölçüm yöntemleriyle süreç performanslarının ve proje performanslarının nasıl takip edileceği tanımlandı. Proje veya organizasyon seviyesinde performansta meydana gelecek sapmalar sonucunda kök sebep analizlerinin nasıl yapılacağı ve bunların sonucunda iyileştirme projelerinin nasıl başlatılacağı tanımlanır. 15. Gereksinim Yönetimi (GY) Müşteri gereksinimleri ile ürün ve ürün bileşeni gereksinimlerini oluşturmak ve çözümlemek. Paydaşların ihtiyaçlarını, beklentilerini, kısıtlarını ve arayüzleri topla, sonra bunları müşteri gereksinimlerine dönüştür. Müşteri gereksinimlerini özümseyerek, ayrıntılı bir şekilde inceleyerek, ürün ve ürün bileşeni gereksinimlerini geliştir. Gereksinimleri çözümle, geçerliliklerini sına ve istenen işlevlerin tanımlarını oluştur. 16. Risk Yönetimi (RY) Ürün ya da projenin yaşamı boyunca projenin hedeflerine ulaşmasını olumsuz etkileyecek olan sorunları (riskleri) önceden tespit etmek, riskengelleyici çalışmaları planlamak ve gerçekleştirmek. Risk yönetimi için hazırlıkları gerçekleştir. Riskleri göreceli önemlerine göre belirle ve çözümle. 12

30 Hedeflere ulaşmakta olumsuz etkilerini azaltmak ya da yok etmek üzere riskleri ele al ve engelle Prakash Hedge, Sr. Principal Engineer - Oracle, Security Analyst, Co-Founder Yogasophy Group (YG - Inventors of Yoglet & YMP Products) CMMI konulu görüşme. İstanbul: 2006, 2007,

31 2.5. YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU SÜREÇ ALANLARI 13 Seviye Odak Alanı Süreç Alanı Sonuç 5 Optimizasyon Sürekli iyileştirme Organizasyonel Yenilik & Konumlandırma Nedensel Analiz & Çözümleme Verimlilik & Kalite 4 Nicel Yönetilen Nicel Yönetim Organizasyonel Süreç Performansı Nicel Proje Yönetimi 3 Tanımlanmış Süreç standardizasyonu Gereksinim Geliştirme Teknik Çözüm Ürün Birleştirme Doğrulama Onaylama Kurumsal Süreç Odaklanması Kurumsal Süreç Tanımlama Kurumsal Eğitim Bütünleşik Proje Yönetimi Risk Yönetimi Karar Çözümleme ve Çözüm Üretme 2 Yönetilen Temel Proje Yönetimi Gereksinim Yönetimi Proje Planlama Proje İzleme ve Takip Tedarikçi Sözleşme Yönetimi Ölçüm ve Analiz Süreç ve Ürün Kalite Güvencesi Konfigürasyon Yönetimi 1 Başlangıç Uzmanlıklarla yürütülen, kontrolsüz, süreçsiz Şekil 2.2. Süreç alanları ve olgunluk modeli ilişkisi Kaynak: Software Engineering Institute, 13 Prakash Hedge, Sr. Principal Engineer - Oracle, Security Analyst, Co-Founder Yogasophy Group (YG - Inventors of Yoglet & YMP Products) CMMI konulu görüşme. İstanbul: 2006, 2007,

32 Şekil 2.3. CMMI olgunluk modeli Kaynak: Software Engineering Institute, Internet Sources ( Seviye 1: Başlangıç (Initial) 14 Başlangıç düzeyinde şirketlerde birlikte hareket etme kabiliyeti henüz gelişmemiştir. Bu düzeyde bir şirketin başarısı o sırada şirkette bulunan personele bağlıdır. Personelden birkaçı değiştiğinde şirketin geçmiş başarılarını tekrarlayacağı garanti değildir. Yazılım süreci gelişigüzel ve kaotiktir. Başarı kişisel gayretlere bağlıdır. Kriz durumunda var olan planlar terk edilir. Yazılım süreç yetenekleri önceden kestirilemez Seviye 2: Yönetilen (Managed) 15 Tekrarlanabilir davranışlar gösterebilir seviyeye ulaşmış bir şirket artık birlikte hareket etme kabiliyeti kazanmış, yerleşik bir düzene geçmiştir. Şirket personelinde bir Academia Danismanlık. "CMMI Süreç İyileştirme Yaklaşımı Nedir? " (15 Kasım 2008) Academia Danismanlık. "CMMI Süreç İyileştirme Yaklaşımı Nedir? " (15 Kasım 2008) 15

33 devamlılık vardır. Şirket de kendini belli bir konuda odaklamış o konuda uzmanlaşmıştır. Bu düzeyde bir şirket uzmanlık konusu olan bir alanda geçmiş başarılarını tekrarlayabilir. 2. seviyede bir şirket yerleşik düzene geçmiş olmakla ve kendince bir şirket kültürü oluşmuş olmakla birlikte bu yazılı bir kültür değildir. Şirket kültürü bir usta çıkar ilişkisi içerisinde kuşaktan kuşağa aktarılır. Şirkette gerçekten işini iyi yapan ustalar vardır ve yeni gelen personel işi bu ustalardan öğrenerek şirketin devamlılığını sağlarlar. Bu aşamada Proje yönetimi kontrolleri kuruludur, projeler dokümante edilen planlarına uygun şekilde gerçekleştirilir ve yönetilir. Yazılım gereksinimleri yönetilir, gereksinimler ile ilişkili ürünler oluşturulur ve denetlenir. Proje yönetim sistemi proje sürecini etkin bir şekilde kontrol eder, projeler planlı, başarılmış, ölçülmüş ve kontrol edilmiştir. Gereksinimler, süreçler, çıktı iş ürünleri ve hizmetler yönetilir. İş ürünlerinin ve sağlanacak hizmetlerin durumu tanımlandığı noktada yönetimin görüşüne açıktır. Taahhütler, ilgili paydaşların istek ve revizyonlarına uygun şekilde tesis edilmiştir. İş ürünleri taraflarla gözden geçirilir ve kontrol edilir. İş ürünü ve hizmetler; onlara özel gereksinim, standart ve hedefleri sağlar Seviye 3: Tanımlı (Defined) 16 3.düzeyde, şirket kültürü, sözlü olmaktan çıkarılıp yazılı hale getirilerek kalıcı bir kurumsallaşma sağlanır. Bu şirkette bir sanayi devrimi yaşandığı anlamına gelir. Şirkette zanaat teknoloji haline gelmiştir. Yani ustada olan bilgi, ustanın çalışma yönetimi ve bilgi birikimi dokümante edilmiştir. Şirketin tecrübeleri ve bilgi birikimi usta-çırak ilişkisi içerisinde değil yazılı olarak belgelerle saklanır. Sanayi devriminde bahis edilen teknolojiden kasıt işte budur. İş (ustalık) bilgisinin yazılı hale getirilerek işi öğrenmek için ustaya duyulan ihtiyacın büyük 16 Academia Danismanlık. "CMMI Süreç İyileştirme Yaklaşımı Nedir? " (15 Kasım 2008) 16

34 oranda ortadan kalkmasıdır. Şirket artık bünyesindeki işçi sayısından bağımsız olarak sınırsız şekilde büyüyebilir. Süreçler iyi tanımlanmış ve iyi anlaşılmıştır, standartlar, prosedürler, araçlar ve metotla anlatılmıştır. Standart süreç tanımları ile organizasyonel boyutta tutarlılık sağlanır. Projeler standart süreci uyarlama rehberlerine uygun olarak uyarlayarak, kendi süreçlerini oluşturur. Tüm projelerde standart yazılım geliştirme sürecinin uyarlanmış hali kullanılır. Süreçler II. seviyeye göre daha özenli ve detaylı olarak tanımlanmıştır Seviye 4: Nicel Yönetilen (Quantitatively Managed) seviyede tanımlı hale gelen süreçler (iş bilgileri), bu düzeyde ölçülebilir hale getirilirler, performans kriterleri saptanır. Böylece kişilerin, projelerin ve şirketin performansları hakkında objektif yargılarda bulunabilir. Sürecin başarımı için önemli alt süreçler seçilir ve bu alt süreçler istatistiksel ve diğer nicel ölçüm teknikleri kullanılarak kontrol edilir. (Yazılım sürecinin ve ürün kalitesinin ölçümleri toplanır ve kullanılır.) Kalite ve süreç performansının nicel hedefleri tesis edilir ve süreçlerin yönetiminde bir kriter olarak kullanılır. Nicel hedefler müşterinin ihtiyaçları/istekleri, son kullanıcı, organizasyon ve süreçleri uygulayanlar temel alınarak belirlenir. Süreçler ölçülür ve ölçülebilen sınırlar içinde işler gerçek veriler esas alınarak tahmin edilebilir. 3. seviye ile temel farklılık süreç performansının öngörülebilmesidir. 4. seviyede süreçlerin performansı istatistiksel ve diğer nicel teknikler ile kontrol edilebilir ve nicel olarak öngörülebilir Seviye 5: İyileştirilen (Optimazing) seviyede saptanan iş süreçleri personelin de katkılarıyla Toplam Kalite Yönetimi devamlı yönetim teknikleri kullanılarak azaltılmaya çalışılır Academia Danismanlık. "CMMI Süreç İyileştirme Yaklaşımı Nedir? " (15 Kasım 2008) Academia Danismanlık. "CMMI Süreç İyileştirme Yaklaşımı Nedir? " (15 Kasım 2008) 17

35 Bu düzeyde proje süre ve maliyetlerinin gerçeğe yakın bir şekilde kestirmesi (tahmin etmek) ve bunları tutturması ile yetinilmez, devamlı sistematik bir şekilde daha iyi ve daha çabuk (ucuz) yapılabilirlik analizleri yapılabilir. Süreçten gelen sayısal geri beslemeler ve teknolojilerden yararlanılarak sürekli süreç iyileştirilmesi yapılır. Tüm organizasyon süreç iyileştirmeye odaklanmıştır. Yazılım süreç yeteneği sürekli iyileşen olarak tanımlanabilir. 5. ve 4. seviye arasındaki önemli bir ayrım, adreslenen süreçlerin değişme derecesidir. 4. seviyede süreçler, süreç değişkenliğinin özel nedenleri ve sonuçların istatistiksel öngörüsüne odaklanmıştır. 5. seviyede ise süreçler, süreç değişkenliğinin genel nedenleri ve sürecin değişimini (süreç başarımından istatistiksel öngörüye) adreslemekle ilgilenir YETERLİLİK OLGUNLUK MODELİ ENTEGRASYONU SÜREÇ ALANLARI GENEL AMAÇLAR 19 Genel amaçlar bir sürecin ne kadar kurumsallaşmış olduğunu görmek için kullanılır. Beş adet genel amaç vardır. Genel amaçlar konusunda, en önemli kavram "kurumsallaşmadır." Genel amaçlar açısından beş çeşit kurumsallıktan söz etmek mümkündür. Her bir genel amaç bir kurumsallık seviyesini göstermektedir "Uygulanan Süreç" Olarak Kurumsallaşmak Bu aşamada süreçle ilgili süreç alanının özel amaçları yerine getirilmektedir. Ancak, sürecin zor zamanlarda vazgeçilmeden kullanıldığını söylemek zordur. Bu olgunluk seviyesindeki kurumlar genellikle, tutabileceğinden fazla söz verir. Çalışanların yapabileceklerinden fazla işe atanması normal karşılanır, hatta çoğu zaman bu bir yönetim tarzı olarak benimsenir. Projeler genellikle tahmin edilenden daha fazla maliyet ve süre ile tamamlanır. Ürün hatalarını, daha çok, müşteriler kullanırken bulur. Ürünün bakım ve destek maliyetleri en az ürünü geliştirmek kadar vakit alır ve maliyet oluşturur. Dolayısı ile birçok proje ekibi eski, sözde bitmiş, projelerine görünmeyen emekler harcarlar. Bu da yeni projelerin planlanmasını ve söz verilen tarihlerin tutturulmasını ayrıca zorlaştırır. Bu olgunluk seviyesinde, süreçler kâğıt üzerinde tanımlanmış olabilir ama zor zamanlarda süreçler hemen terk edilir. Kahramanlar 19 Kalaycı, Orhan. CMMI: Yöneticiler İçin Doğru Sorular (12 şubat 2009) 18

36 vardır. Onlar olmadan işler yürümez. Hatırlı müşteriler, projelerinde sorun olsa bile, sorunu giderecek çalışana doğrudan erişmekten ve işlerini bire bir yaptırmaktan memnun olabilirler "Yönetilen Bir Süreç" Olarak Kurumsallaşmak Süreçler, zor anlarda dahi vazgeçilmeden kullanılır. Süreçler, sonuca hızlı ve sorunsuz ulaşmak için faydalı birer araç olarak algılanmaktadır. Bu kurumsallık seviyesinde, her proje için farklı bir süreç tarifi görülebilir. Bu seviyede farklı projelerde farklı süreç tariflerinin görülmesi sağlıklıdır. Bu seviyede projelerin farklı süreç tariflerini denemeleri özendirilmelidir. Böylece projelerde farklı yaklaşımlar denenerek kurum için en uygun ve katma değeri yüksek yaklaşımlar keşfedilecektir. Bu seviyenin yeterince yaşanması, ileri seviyelerde daha sağlam ilerlenmesi için çok önemlidir. Burası, şirketin süreç kültürü için ilk temellerini attığı yerdir. Sağlam bir temel çok önemlidir. Bu olgunluk seviyesindeki kurumlar, projenin toplam maliyetini ve süresini tahmin etmek için yöntemler geliştirirler, söz vermeden önce iyi düşünürler ve verdikleri sözleri tutarlar. Çalışanlardan aşırı taahhütler istemezler. Müşterilerine verdikleri sözleri tutmak için çalışanların tutamayacakları sözleri vermemeleri için özellikle gayret sarf ederler. Proje yöneticileri, yetkilendirmiş ve güçlendirmişlerdir. Kurumun yönetimi, şirketin uzun vadeli stratejik hedeflerine yoğunlaşabilmektedir. Günlük proje sorunlarının çözümü ve yönetimi konusunda proje yöneticilerine güvenilmektedir. Proje yöneticileri hem sorumluluk hem de yetki sahibidir. Bu olgunluk seviyesinde süreç uygulamaları projeden projeye farklılık gösterir ve göstermelidir. Henüz kurum genelinde süreç standartları oturtmak için erkendir. Kuruma en uygun süreçleri bulmak için bu dönemde projelerin farklı süreç yaklaşımları denemelerine hem izin verilmeli hem de özendirilmelidir. Bu seviyede ortak süreç tanımları yoktur ve olmamalıdır ancak yönetimin süreçlerden beklentilerini gösteren kurumsal politikalar açık bir şekilde ifade edilmeli ve herkes tarafından bilinmelidir. Projelerin, kendi süreçlerini tanımlarken kurumun neye öncelik ve önem verdiğini bilmeye ihtiyaç duyarlar. Örneğin bir kurum için maliyet azaltmak en öncelikli konu iken başka bir firma için kısa teslim süreleri daha önemlidir. Kurum, önceliklerini kurumsal politikalar ile ilan etmelidir. Bu seviyenin en önemli özelliklerinden bir tanesi de projelerin belli zaman aralıkları ile ve önemli aşamalarında üst yönetim tarafından gözden 19

37 geçirilmeleridir. Bu toplantılarda, üst yönetime, projenin gidişatı ile ilgili yönetsel, teknik ve projede kullanılan süreçler açısından görünürlük sağlanır. Projeye, her aşamada, ilgili paydaşların katılımının sağlanması için özen gösterilir. Süreçlerin, başarıyı sağladığına inanç ile zor zamanlarda süreçlerden vazgeçilmez, tam aksine daha çok bağlı kalınır. Projenin başarısı kadar kurumun geleceği de her zaman ön planda tutulur. Projenin paydaşları arasında bu dengeyi sağlayan, her bir proje için, üst yönetimden atanmış bir proje sahibinin önemli bir yeri vardır "Tanımlı Süreç" Olarak Kurumsallaşmak: Daha önceden belirtildiği gibi bir önceki kurumsallık seviyesinde, projeden projeye farklı süreç tariflerine izin verdiğini görülmektedir. Şimdi, kurum, projelerde farklı yaklaşımları denemiş ve kurum için en uygun yaklaşımı yani süreçlerini seçmeye ve tanımlamaya hazırdır. "Tanımlı süreç" seviyesinde bir kurumsallık için projelerde uygulanan süreç tariflerinin, kurumun standart süreçlerinden, projelere uyarlanarak, oluşturulmuş olması gereklidir. Artık, her proje kendi sürecini yeni baştan tanımlama serbestliğine sahip değildir. Bu seviyede projeler, kurum tarafından izin verilen bir kaç ana yaklaşımdan birini seçerek kurumun standart süreçlerini kurumun izin verdiği şekilde projeye özgü uyarlayarak projenin tanımlı sürecini oluştururlar. Projeler birbirine benzer süreçler kullandığından bu seviyeden sonra yapılan ölçümler projeleri birbirleri ile karşılaştırmak için kullanılabilir. Böylece, kurum genelinde yani projeler üzerinde istatistiksel çözümlemeler yapmak için gerekli alt yapı hazırlanmış olacaktır. Bu olgunluk seviyesindeki şirketlerde, kurum genelinde, ortak iş tanımları vardır. Projelerde kullanılacak süreçler, kurumun standart süreçlerinden projeye özel olarak uyarlanmak suretiyle oluşturulmuş, tanımlı süreçlere göre icra edilir. Bu seviyede süreç tanımları daha detaylıdır. Süreçlerin amacı, girdileri, çıktıları, doğrulama noktaları, girdi çıktı ölçütleri, roller, ölçümler, vb çok daha detaylı bir şekilde açıklanmıştır. Projeler birbirine benzer şekilde çalıştıklarından artık projeler arası kıyaslama yapmak ve diğer projelerin tecrübelerinden yararlanmak mümkündür. Bu kurumlar maliyet ve süre kestirimlerinde, geçmiş verilerden daha fazla yararlanır ve müşterine verdikleri sözler daha bilinçlidir. Ürün üzerindeki hataların çoğu, müşteriye gitmeden, hatta projenin erken aşamalarında örneğin tasarım aşamasında keşfedilir. Bu seviyenin en önemli farklarından bir tanesi, müşterinin ifade ettiği gereksinimler dışında ifade etmediği ihtiyaç ve beklentilerinin tespit edilmesi ve sağlanmasıdır. 20