YALIN. dönüşüm. İş liderleri değer yaratmak ve şirketlerini dönüştürmek için Yalın ilkeleri nasıl kullanıyorlar? Çeviren Melis İnan

Transkript

1 YALIN dönüşüm

2 YALIN dönüşüm MAL SAHİBİNİN EL KİTABI İş liderleri değer yaratmak ve şirketlerini dönüştürmek için Yalın ilkeleri nasıl kullanıyorlar? Art Byrne Çeviren Melis İnan

3 ISBN , by The McGraw-Hill Companies. Inc. Orijinal adı ve yayıncısı: The Lean Turnaround, McGraw Hill Türkçe yayın hakları Akcalı Telif Hakları tarafından sağlanmıştır. Optimist Yay m Dağ t m San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Telefon : Faks : e-posta: optimist@optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap Optimist yay n no. : 399 Konu : ş-yönetim Yay na haz rlayan : Nezih Soydan ve Ayşe Soydan Bas m : Ocak 2015, stanbul Düzenleme ve kapak tasarım : Selim Talay Dü zel ti : Esen Güray Bas k ve cilt : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt - STANBUL Tel:

4 İçindekiler Önsöz James P. Womack 9 Teşekkür 13 Giriş Her İş Dönüştürülebilir Bölüm Yalın Yolculuğum Bölüm Sadece Yalın Yapmayın; Yalın Olun Bölüm Dönüşümünüze Kılavuzluk Edecek Yalın İlkeler Bölüm Yalın Sizi Nereye Götürüyor? Bölüm İnsanlarınızı Değer Akışları Etrafında Yeniden Örgütleyin Bölüm Kaizen inizi Yürütmek İçin Gemba ya Gidin Bölüm Yalın Liderler Ne Yapar? Bölüm Yalın, Her Şeyi Nasıl Değiştirir? Bölüm Yalın ın Gücünü Piyasaya Aktarmak Bölüm Kazanımlarınızdan Fayda Sağlamak Bölüm Her Yerde Yalın 193 Özet Daha Ne Bekliyorsunuz? 207 Ek Yalın Kaynaklar 215 Notlar 219

5 Türkçe Basımın Önsözü Yalın düşünce harekâtının mimarları olan Dr. James Womack ve Dr. Daniel Jones Yalın Düşünce adlı kitaplarının bir bölümünü Wiremold şirketinde Art Byrne yönetiminde yılları arası yapılanlara ayırmıştı. Firmanın Yalın uygulamalar sonucu bu dönemde satışları 2,5 kat büyümüş ve stok devir hızı 3,5 tan 15 e yükselmiş, işletme kârı 6 misli artmıştı. Art Byrne bu şirketten 2001 yılında ayrıldı ve şirket satınalması ve birleşmesi yapan bir özel yatırımcı kuruluşa geçerek deneyimini ortak ve/veya sahip oldukları şirketlerin yönetim kurulu başkanı sıfatıyla kullandı ve iş neticelerinde kısa zamanda Wiremoldda olduğu gibi büyük ilerlemeler sağlamayı başardı. Geçen yıl, Art Byrne, McGraw Hill yayınevi aracılığıyla The Lean Turnaround (Yalın Dönüşüm) adlı kitabı çıkardı. Bizlerle 30 yıllık çalışma hayatında nasıl klasik bir General Electric genel müdürüyken Yalın müride dönüştüğünü, aldığı neticelerin hangi süreçlerin sonuçları olduğunu, yol haritasını, Toyota dışında imalat sanayinin pek çok değişik alanındaki bizzat yaşadığı uygulama örneklerini ve hizmet sektöründen de bildiği başarı öykülerini paylaşmış. Bugün bilhassa ihracat da yapabilen kuruluşlarımızın odaklandığı zaman bazlı rekabet koşullarında müşteri ihtiyaçlarını güvenilir ve hızlı karşılayabilme yetkinliğinde Yalın yönetimin vazgeçilmez yeri var. Yazar, bu uygulamayı sürdürülebilir yapabilmek için, Yalın ı bir strateji olarak tüm katma değer yaratan faaliyet ve süreçleri devamlı iyileştirebilmeyi amaç edinen bir lidere ihtiyaç bulunduğunu 7

6 8 Türkçe Basımın Önsözü bildiriyor. Bu kitapta, şirketin tepe yöneticisinin kollarını sıvayıp ofisinden sahaya indiğini, iyileştirme eğitimleri verebilecek kıvama nasıl geldiğini ve çalışanları daha fazla katma değer yaratmak için değiştirecek örnek davranışlarını okuyacaksınız. Ali Yalçın İzocam A.Ş. ve Kale Kilit A.Ş. eski Genel Müdürü, Aralık 2014

7 Önsöz Art Byrne, yaratıcı değişim hakkında son 30 yıl içinde karşılaştığım içlerinde çok ünlü olanlar da vardı tüm CEO lardan daha fazla şey öğrendi. Bunu bilmemin nedeni, Yalın Düşünce yle ilgili 7. Bölümde bahsedilen Wiremold şirketi hakkında yazmaya karar verdiğim 1990 ların başındaki ilk tanışmamızdan bu yana Art ın çalışmasını yakından takip etmemdir. Art yöneticilik kariyerine 30 yıldan uzun bir süre önce General Electric te, şirketin dünyanın en iyi yönetilen büyük şirketi olarak algılandığı zamanlarda başladı. Birinci Bölümde kendisinin de anlattığı gibi, şimdilerde modern yönetim olarak adlandırdığımız, küresel bir norm haline gelen sonuçlarla yönetmenin, GE sisteminin sınırlarını kısa sürede öğrendi. Art daha sonra, yardımları sayesinde son 30 yılın en istikrarlı başarıya sahip şirketi haline gelecek olan Danaher e geçti. Şirket portföyünün yarısını denetleyen grup yöneticisi olarak Art, şirketin başarısında kritik bir rol oynadı. Bunu, Toyota dan, temel süreçleri dönüştürme konusunda kıdemli liderlerin çarpıcı ve doğrudan adımlar attıkları yeni bir yönetim biçimini öğrenerek yaptı. Tüm bunlar, gitgide büyüyen bir şirketi bugünlere getiren Danaher İş Sistemi nde hayata geçti. Art daha sonra, bir CEO olarak kendi yönetiminde bir dizi dikkate değer uygulamayı yürütürken bilgi edinerek, büyük bir şirketin her unsurunu hızlı bir şekilde nasıl dönüştüreceğini öğrendiği Wiremold a geçti. Müşterinin bakış açısından değeri yeniden düşünmeye ve Wiremold un önce hayatta kalmak (ki bu şüpheliydi) sonra da bü- 9

8 10 Önsöz yümek için performansta nasıl bir sıçramaya ihtiyaç duyduğunu sormaya başladı. Bu, alışıldık maliyet, kalite ve teslimat zorluklarının (ki hepsi de başarıyla ele alındı) ötesine geçip müşterilerin Wiremold dan çözmesini istediği sorunları tekrar tekrar sormaya uzandı. Art ın kafasında neredeyse ilk anda beliren olgu, birçok müşterinin tek tek parçalar bir yapı projesi için gereken kablo kanalları ve tesisat satın almak istememesiydi. Bunun yerine, bir bilim laboratuvarının, bir hastanenin veya bir fabrikanın tesisatını döşemek için gereken tüm parçaları içeren mükemmel kalitede ve tam doğru zamanda eksiksiz bir takım gönderebilecek birini istiyorlardı. Ek olarak, bu parçaların montajının mümkün olduğu kadar çoğunun, sevkiyattan önce Wiremold da yapılmasını istiyorlardı, böylece tüm kablo sistemi şantiyede asgari bir çabayla hızlı bir şekilde kurulabilirdi. Değeri müşterinin bakış açısıyla, yeniden düşünerek ve bu değeri sunmak için yeni süreçler yaratarak Wiremold, durgun olan bir sektörde aksine yüksek marjlarla gitgide artan satışlar elde edebildi. Bugün Art, toplumun zenginliğinin başlıca üreticisi olması gereken ama genellikle sadece zenginliği bir gruptan diğerine geçiren bir etkinlik olan özel sermayede çalışmaktadır. Burada, yönetim kurulu başkanı sıfatıyla bir sürü şirketi müşterilere daha fazla değer, çalışanlara kalıcı işler ve şirket sahiplerine de yeni zenginlikler yaratacak bir yolla eşzamanlı olarak nasıl dönüştüreceğini öğrenmiştir. Bunu yaparken, her CEO nun değeri yeniden tanımlamak ve durgun ekonomilerde bile büyüme yaratmak için takip edebileceği bir dönüşüm modelini mükemmelleştirmiştir. Bir iş biriminin genel müdüründen, çok-işli bir şirketin grup yöneticisine, büyük bir imalat şirketinin CEO suna, icra yetkisi olmayan başkanları sıfatıyla bir şirketler portföyünü denetleyen bir özel sermaye şirketinin uygulamacı ortağına kadar her seviyede işletmeleri dönüştürmüş bir bireye rastlamak dikkate değerdir. Fakat 20 yıl önce tanıştığımız ilk günden bu yana Art la ilgili hakikaten dikkatimi cezbeden şey, karmaşık şeyleri basitleştirme ve çarpıcı bir dönüşüm mücadelesine kuruluştaki herkesi dahil etme yeteneğiydi. Art ın West Hartford, Connecticut taki Wiremold ofisine ilk kez girdiğimde bana hemen, çarpıcı bir işletme dönüşümünü gerçek zaman-

9 Önsöz 11 lı olarak görmem için Wiremold un değer-yaratma süreçleri boyunca kısa bir yürüyüş yapmamızı önerdi. Yürürken satış ve müşteri desteği, ürün geliştirme, satın alma ve faaliyetlerle karşılaştıkça müşteri değerini yeniden düşünerek ve ana değer-yaratma süreçlerini dönüştürerek işletmeyi nereye götüreceğine dair çarpıcı vizyonunu anlattı. Teknik bir bakış açısından bana anlattığı hemen her şeyi çoktan anlamıştım. Daha önce hiç yaşamadığım şeyse, onun kısa bir yürüyüş esnasında dönüşüm yöntemlerini basit terimlerle ve kuruluşun her üyesinin anlayabileceği bir yolla tarif etme yeteneğiydi. Bu kitapta Art, bu yeni yönetim yolundaki kendi öğrenme yolculuğunu basit, net bir dille açıklıyor. Ardından, CEO olan okuyucularına, eğer kollarını sıvamaya, gemba ya (değerin yaratıldığı yerler) gitmeye ve kendi deneyimlerinden ders çıkarmaya isteklilerse, kendi başardıklarını her işletmede nasıl başaracaklarını anlatıyor. Deneylerden ders çıkarma kısmı modern yöneticilerin çoğu için zordur çünkü onlara, liderlerin işletme okulu teorileri ve PowerPoint kullanarak yönetici süitinden liderlik yapabilecekleri ve başarılı liderlerin hiçbir zaman hata yapmadığı öğretilmiştir. Bunun aksine Art ın öğrettiği şey, liderlerin gemba da bizzat uygulamalar yapma yoluyla liderlik etmeleri gerektiği ve kaçınılmaz olan hatalarının, eğer herkesin ders çıkarmasına izin veren net bir amaç için sıkı bir dönüşüm sürecinin bir parçasıysa kuruluşları tarafından da (yönetim kurulları da dahil olmak üzere) kabul edileceğidir. Bu kitabı okurken her şeyi net ve ikna edici hale getiren Art ın o ayırt edilebilen sesini duyacaksınız. Ve her sektördeki her kuruluşun dönüşümü konusunda basit bir yöntem işiteceksiniz. Bu, sloganlarla ve kahramanca liderlik tembihleriyle dolu olan, ama birbirine bağlı dünya ekonomisinde yön bulmaya çalışan okurlara faydalı hiçbir kılavuzluk vermeyen günümüzün tipik iş dünyası kitaplarının nasihatlerinden çarpıcı biçimde farklı olan bir yöntemdir. Ayrıca, her kuruluşta moleküler bir düzeyden başlayarak, müşterileri dinleyerek ve büyük şirketlerin temel prensibi olması gereken parlak süreçler yaratarak her toplumu daha rekabetçi hale getirmek için bir formül de duyacaksınız. Bu da, yöneticilerin rotasını son yıllarda başka yöne çeken finansal mühendislikten ve günümüzün re-

10 12 Önsöz kabetçilik tartışmalarında sık sık ileri sürülen devlet müdahalelerinden çarpıcı bir biçimde farklıdır. Bunun yerine Art, yeni bir yönetim yoluna doğru giden öğrenme yolculuğunu, deneyler yapmaya cesareti olan her okuyucunun takip edebileceği şekilde basit, net bir dille anlatmaktadır. James P. Womack Yalın Enstitü Kurucusu ve Baş Danışmanı, MIT Mühendislik Sistemleri Bölümünde Kıdemli Okutman ve Dünyayı Değiştiren Makine, Yalın Düşünce ve Yalın Çözümler kitaplarının eş-yazarı.

11 Teşekkür Tahmin edebileceğiniz gibi bu kitap sihirli bir şekilde kendi kendine oluşmadı. Aslına bakılırsa, beklediğimden çok daha büyük ve uzun bir proje gerçekleşti. Neyse ki yol boyunca bana cesaret veren ve yardım eden insanlar oldu ve katkılarından dolayı onlara teşekkür etmek istiyorum. Mariko Byrne. Mariko, sevgili karım ve hayat arkadaşım, bu projeye başlamam için bana ilk cesareti verdi. İlk başlarda dikkatim dağıldığında ve yoldan saptığımda bile o, projeye bağlı kaldı. Berbat el yazımdan çok şikâyet etmeden ilk taslaklarımın hepsini bilgisayara geçirerek benimle birlikte çalıştı (ben tek parmakla klavye kullanabildiğim için acı verici bir yavaşlığım var). Orry Fiume ve Ed Miller. Orry (finans başkan yardımcısı) ve Ed (pazarlama başkan yardımcısı) Wiremold dan iki eski meslektaşım. Onlar, en önemli stratejik düşünürlerimizdi ve onların fikirlerine her zaman değer vermişimdir. Hatta Orry, Jean Cunningham la birlikte Real Numbers isimli kendi kitabını da yazdı ve bir şeyleri kâğıda geçirirken neyin içerileceğine dair deneyimi var. Bundan dolayı ilk taslaklarımın çoğunu her ikisiyle de paylaşıp oldukça yapıcı (hem olumlu hem de olumsuz) geri bildirimler aldım. Daha önemlisi, Mariko gibi onlar da devam etmem için beni cesaretlendirdiler. 13

12 14 Teşekkür Emily Adams. Orry çok iyi yazamadığımı görünce beni, bu kitabın editörü olan Emily Adams la tanıştırdı. Emily ile çalışmak muhteşemdi. Harika bir söz ustası olan Emily akışı düzenlememe yardımcı oldu. Biçimsiz açıklamalarımı alıp hızlı bir şekilde bunları söylenmesi gerekenin özü haline getirebiliyordu. Ona kelime zabıtası dememi sevmezdi, ama insanların okuyabileceği bir metin çıkarmada müthiş bir iş başardı. Jim Womack. Jim le neredeyse 20 yıl önce, Dan Jones la birlikte Yalın Düşünce kitabını yazma sürecindeyken tanıştım. O zamandan beri birbirimizden kopmadık ve Jim, Birleşik Devletler de Yalın hareketin entelektüel babası sayılabilir. Jim e metnimi götürmem mantıklıydı. Bana büyük bir cesaret verdi ve kitabın akışını daha iyi hale getirmem için birkaç öneride bulundu. Önsöz yazmayı da kabul etti ve yayıncı bulma sürecinde çok faydası oldu. Ayrıca beni kıdemli editörü Tom Ehrenfeld le de tanıştırdı. Tom Ehrenfeld. Tom, kitabı son haline getirme ve bir yayıncı bulma konusunda yararlı oldu. Birçok harika içgörü ve öneride bulunmakla kalmadı, aynı zamanda bu kitabın amigo lideri rolünü de üstlendi. Bu projede ilerlemeyi sürdürmeme yardımcı oldu ve projeyi tamamlamam için başlıca taşıyıcı yapı işlevini de gördü. Mary Glenn. McGraw-Hill in yayıncı yardımcısı olarak Mary, pek çok güzel tavsiyede bulundu ve cesaret verdi. Daha önemlisi, bu kitabı yayınlamak için geçilen labirentte yol gösterdi ve tüm doğru kaynakları koordine etti.

13 Giriş Her İş Dönüştürülebilir Çoğu insan için bir işi dönüştürmek fikri belli tür etkinlikleri çağrıştırır: başlıca çalışan sayısını önemli ölçüde azaltma, şirketin en zayıf bölümlerini satma veya kapatma, fazla varlıkları satma, borcu azaltma, kısa vadeli kazançları artırma ve sonra da şirketi satma. Bir dönüşümü etkilemek için şirketin değer yarattığı yolları iyileştirme fikri hiç akla gelmez. Neden? Sanırım bunun nedeni çoğu insanın dönüştürme kelimesini az önce belirttiğim türde finansal mühendislik etkinlikleriyle ilişkilendirmesidir. Buna ek olarak, hem iyi hem de kötü, hemen hemen her şirket değer-yaratma faaliyetlerini sorgusuz sualsiz kabul etme eğilimi taşır. Bu işler her zaman böyle yapılır zihniyeti hemen hemen her şirkette sağ salim durmaktadır. Ama eğer bir adım geri atıp düşünürseniz, bir şirketi rakiplerinden ayıran şey şirketin değer-yaratma yoludur. Dolayısıyla da her değeryaratma faaliyetini iyileştirmeye odaklanmak doğru kaldıracın bulunduğu yerdir. Her şirket için gerçek ve sürdürülebilir bir dönüşüm sadece, israfı ortadan kaldırarak ve müşteriye değerin akmasına izin vererek her bir değer-yaratma faaliyetini dönüştürünce gerçekleşir. Bu yolla, imalat veya hizmet olsun her sektörden iyi veya kötü her şirket dönüştürülebilir sizinki de dahil. İsrafı bulup ortadan kaldırmak için durmadan çabalayarak operasyonlarınızı (yani değer-yaratan faaliyetlerinizi) iyileştirmek öncelikli, yegâne stratejik odak noktanız olmalıdır. Tüm çalışanlarınızı buna dahil etmek, çabalarınızda büyük bir kaldıraç etkisi yaratmanın yanı sıra en sonunda şirketinizde sürekli iyileştirme veya kaizen 1 (Toyota nın 15

14 16 Giriş söyleyeceği gibi) kültürü yaratmanıza yol açacaktır. Bir kez bu aşamaya gelince, yenilmeniz çok zor olacaktır. Takip Edebileceğiniz Bir Oyun Planı Var Sadece şirketinizde nasıl değer yarattığınıza farklı bir açıdan bakmanın, asla hayal etmeyeceğiniz fırsatları ortaya çıkaracağını öğrendim. İşte bu, bu kitabın amacıdır; daha azıyla daha fazlasını nasıl yaratacağınızı göstermek. Bunda zor olan bir şey yok. Tek yapmamız gereken odak noktanızı işinizin değer-yaratan bölümlerini iyileştirmeye çevirmek ve israfı görüp ortadan kaldırmanıza yardımcı olmak için size birkaç araç vermektir. Ben bunu, ilk kez Taiichi Ohno ve Toyota daki yardımcıları tarafından geliştirilen Yalın kuralları kullanarak yaptım nin başından bu yana çeşitli şirketlerde Yalın ı uygulama üzerine çalışıyorum. On dört farklı ülkeye yayılmış 30 dan fazla farklı şirkette (veya bağlı kuruluşta) Yalın dönüşümlere yön verdim veya bunu başlattım. Unvanım değişti, ama her dönüşümü CEO pozisyonundan etkin bir şekilde yönlendirdim. Kaizen ofis başkanı veya danışman veya sürekli iyileştirme (Sİ) uzmanı değildim; sorumlu olduğum şirketlerin sonuçlarını iyileştirmeye çalışan tıpkı sizin gibi bir işadamıydım. Yalın yönetim ile birlikte geleneksel yönetim biçimlerinin birleşimini ve bolca sağduyumu kullandım. İyi haber şu ki, yaklaşımım her zaman tüm paydaşlar için kabul edilebilir sonuçlar üretti de (Jacobs Engine Brake i başkan olarak yürüten) George Koenigsaecker ve (grup yöneticisi rolümde) ben, Yalın yaklaşımı Danaher Kuruluşu na tanıttık. O zamandan beri Yalın, şirketin boyutlarının 1 milyar dolardan 17 milyar dolara büyümesinde ve Birleşik Devletler deki en başarılı endüstriyel şirketlerden biri olarak değer görmesinde büyük bir rol oynadı. Eylül 1991 den Temmuz 2000 e kadar Wiremold Şirketi nde CEO olarak Yalın ın gücünü, şirketin boyutunu dört mislinden fazlaya çıkarıp kurum değerini yüzde 2467 artırmak üzere kaldıraç olarak kullanabildim. Yalın ilkeleri, yıllarını Toyota da doğrudan Taiichi Ohno için çalışarak geçirmiş, Shingijutsu Şirketi nden dört kişiden öğrendim. Bana

15 Giriş 17 bir kaizen i nasıl yürüttüklerini, kullandıkları formları ve uygulamaları ve şirketin her yerinde Yalın ın nasıl destekleneceğini öğrettiler. Şirketinizi Yalın stratejiyle dönüştürmede başarılı olmak için, bu Toyota-tarafından-geliştirilmiş yaklaşıma mümkün olduğunca bağlı kalmanız gerektiğine inanıyorum. Aynı zamanda, genel süreci yönetmek için kendi yöntemimi geliştirdim. Toyota sensei m bana Yalın araçları öğretirken, bunları genel bir yönetim yaklaşımıyla bütünleştirmeyi de deneme yanılma yoluyla kendim öğrenmek zorunda kaldım. Danaher Şirketi ndeki Yalın yolculuğumuzun ilk başlarında George Koenigsaecker le birlikte Shingijutsu nun başkanı Yoshiki Iwata ile oturup ona basit bir soru sorduğumuzu hatırlıyorum: Toyota, Toyota Üretim Sistemi (TÜS) gibi güçlü bir stratejik silahı başka şirketlerin öğrenmesine nasıl izin verebiliyor? (Yalın terimi o zamanlar icat edilmemişti.) İlk baştan itibaren George ve ben bunu, bir şirketin sahip olabileceği en büyük stratejik avantaj olarak gördük. Doğru şekilde uygulandığında her şeyi değiştirme potansiyeline sahipti böyle yapıldığında da kimse sizinle rekabet edemezdi. Iwata nın yanıtı ders vericiydi. Size TÜS ü öğretebilirim, dedi, hatta size uygulamada çalışan TÜS ü de gösterebilirim. Ama iddiasına varım, eve gidip bunu yapamazsınız. Tüm bu yıllar boyunca, Iwata nın bu basit içgörüsünün kesinlikle doğru olduğu ortaya çıktı. Değer-yaratan faaliyetlerinizi ve şirketinizin kültürünü dönüştürmek ve sonra da bu kazanımları piyasada kaldıraç olarak kullanmak açıklaması kolay ama yapması zor bir şeydir. İşte bu yüzden basit, tekrar edilebilir ve her türlü iş alanında işe yarayan bir oyun planına ihtiyacınız var. İşte bu kitap tam da bununla ilgilidir: Yalın düşünce aracılığıyla güvenilir ve tekrar eden bir şekilde, daha az kaynakla daha iyi ürünler üreterek ve bir kurumun gerçek değerini bulup çalışanların işini korumasını sağlayarak ister imalat ister hizmet olsun herhangi bir şirketin dönüşümüne liderlik etmek. Sonra da tüm paydaşları için zenginlik ve daha iyi kişisel sonuçlar üretmek amacıyla bu kazançları piyasada kaldıraç olarak kullanmak.