Örgüt Kuramı & Yönetim Fonksiyonları. Doç. Dr. Serkan ADA

Transkript

1 Örgüt Kuramı & Yönetim Fonksiyonları Doç. Dr. Serkan ADA

2 ÖRGÜT KURAMLARI Klasik Dönem Neo-klasik Dönem Modern Dönem Post-modern Dönem YÖNETİM FONKSİYONLARI: PLANLAMA Karar Vermenin Temelleri Planlamanın Temelleri YÖNETİM FONKSİYONLARI: ÖRGÜTLEME Örgütsel Yapı ve Tasarım Değişimi ve Yenilikçiliği Yönetme

3 ÖRGÜT KURAMLARI

4 Örgüt Kuramları Klasik Dönem Neo-klasik Dönem Bilimsel Yönetim Yaklaşımı - Taylor Yönetsel Kuram - Fayol Bürokrasi Kuramı - Weber Davranışsal Yaklaşım İnsan İlişkileri Yaklaşımı Modern Dönem Post-modern Dönem Sistem Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı İşlem Maliyeti Teorisi Vekalet Teorisi Kaynak Temelli Yaklaşım

5 Örgüt Kuramları Klasik Dönem ( ) Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (Taylor): Bir işin verimli olarak yapılabilmesi için «en iyi yol» olarak bilimsel yöntemler kullanılmalıdır. Yönetsel Kuram (Fayol): Yöneticinin görevleri fonksiyonel uzmanlaşma, bölüm yetkisi ve faaliyetlerin koordinasyonu temel alınarak ortaya konulmalıdır. Bürokrasi Kuramı (Weber): Bürokrasi işlerin görülmesini aksatan gereksiz yazışma ve zaman kayıplarına yol açan, bugün git yarın gel uygulamalarını doğuran bir kavramı ifade etmenin aksine, bir örgüt ve yönetim biçimi ve düzenini ifade eder.

6 Örgüt Kuramları Neo-Klasik Dönem (Davranışsal Yaklaşım) Örgüt yapısı içinde çalışan insan unsurunu anlamaya başlanmıştır. Çalışanların duygu ve davranışları önem kazanmıştır. Hawthorne Deneyleri 1924 yılında Western Electric kuruluşunun Hawthorne fabrikalarında yapılmaya başlanmıştır (ışıklandırma deneyleri vb). Bir işçinin verimliliği, onun fiziki değil psikolojik ve sosyal kapasitesine bağlıdır. Aşırı iş bölümü ve uzmanlaşma, iş yaşamında monotonluğa yol açmaktadır, buda işgörenlerde moral bozukluğu ve verim düşüklüğüne neden olmaktadır.

7 Modern Dönem (Çağdaş Yaklaşımlar) İlk yönetim yaklaşımları, örgüt yapısı içindeki yönetsel sorunlarla ilgilenmiştir. Çağdaş yaklaşımlar örgüt dışındaki dış çevreyi de dikkate almıştır. Sistem Yaklaşımı Örgüt Kuramları

8 Örgüt Kuramları Modern Dönem (Çağdaş Yaklaşımlar) Durumsallık Yaklaşımı, diğer yönetim kuramları ile birlikte ele alınan ve o yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceklerini araştıran bir yaklaşımdır. Teknoloji ve dış çevrenin değişkenliği örgütsel yapıyı etkiler.

9 Post-Modern Dönem Örgüt Kuramları İşlem Maliyeti Teorisi: - İşlem maliyeti, bir işletmenin kendi kendine üretemeyeceği bir şeyi pazardan tedarik etmesinden kaynaklanan maliyettir. - İşi rekabetçi piyasada dışarıdan destek alarak yaptırmak yeni eleman işe almaktan çok daha az maliyetlidir.

10 Post-Modern Dönem Örgüt Kuramları Vekalet Teorisine göre işletme, çıkarını düşünen bireyler arasındaki sözleşmeler bağı olarak görülür. Örneğin, bir müdür yada işletme sahibi kendi adına işleri yürütmesi için çalışanları (vekilleri) işe alır. - Vekalet maliyeti, işletmenin çalışanlarının yönetim maliyetidir. - İşletmeler büyüdükçe vekalet ve koordinasyon maliyetleri de artmaktadır.

11 Post-Modern Dönem Örgüt Kuramları Kaynak Temelli Yaklaşım: Aşağıdaki 4 koşulu sağlayan kaynaklar işletmeye sürdürülebilir rekabet avantajı sağlar. Koşul Değerli olan Nadir olan Taklit edilemeyen İkame edilemeyen Açıklama İşletmenin etkinliğini arttırır. Çok az işletmede mevcuttur. Rakipler hangi faktörün başarıya götürdüğünü ve dolayısıyla neyi taklit edeceklerini bilemezler. Kolayca elde edilebilecek ikame bir kaynak yoktur.

12 YÖNETİM FONKSİYONLARI: PLANLAMA

13 Karar Vermenin Temelleri

14 Karar Verme Süreci Karar verme: Alternatifler arasından seçim yapma.

15 Karar Verme Süreci Karar verme: Alternatifler arasından seçim yapma.

16 Karar Verme Süreci 1. aşama (Sorunun tanımlanması): Sorun, mevcut ve istenen durum arasındaki farklılığa işaret eder (Sahip olunan çalışmayan bir araba ile çalışan bir arabaya duyulan ihtiyaç). 2. aşama (Karar Ölçütleri): Bireyin kendi kararı ile ilgili ölçütler değerlendirilir (Araba alırken göz önünde neleri bulundurmalıyım?) 3. aşama (Ölçüt Ağırlıklarının Belirlenmesi): Listelenen ölçütlere puanlar (ağırlık) verilerek ölçütlerin göreceli öncelikleri belirlenir. 4. aşama (Seçeneklerin Geliştirilmesi): Alternatiflerin listesi yapılır.

17 Karar Verme Süreci 5. aşama (Seçeneklerin Değerlendirilmesi): Alternatifler ifade edilen ölçütler ışığında aldıkları puanlar açısından karşılaştırılır. 6. aşama (Bir Alternatifin Seçilmesi): 5. aşamada en yüksek puanı alan alternatif en iyi alternatiftir. 7. aşama (Alternatiflerin Uygulanması): Karar eyleme dönüştürülmektedir. 8. aşama (Etkinliğin Değerlendirilmesi): Uygulanan alternatif, arzu edilen sonucu karşılamış mıdır?

18 Karar Verme Süreci

19

20

21

22 Temel Karar Verme Hataları Aşırı güven yanlısı olma: Gerçekçi olmayan pozitif değerlendirmeler yapma. Örneğin: Olduğundan daha fazla şey biliyormuş gibi davranma. Acil tatmin yanlısı olma: Maliyetlerden hemen kaçınmak ve ödülleri hemen elde etme. Çapa etkisi: Elde edilen ilk bilgiye odaklanmaları ve daha sonra elde edilen bilgileri kullanmada başarısız olma. Algıda seçicilik yanlısı olma: Olayların kendi yanlı algılamalarına bağlı olarak yorumlanması. Ulaşılabilirlik yanlısı olma: Karar vericilerin hafızalarında taze olan ve son zamanda yaşanmış olayları daha kolay hatırlama eğiliminde olmalarıdır. Kendine hizmet etme yanlısı olma: Başarının kendine, başarısızlıkların dış faktörlere atfedilmesidir.

23

24 Karar Verirken Kullanılabilecek Üç Yaklaşım Rasyonel karar verme: Belirli sınırlar dahilinde, değeri maksimum eden objektif, tutarlı ve mantıklı seçimlerdir. Yöneticilerin tüm alternatifler için bütün bilgileri analiz etmeleri mümkün değildir. Sınırlı rasyonellik, bilgi işleme yeteneklerinin sınırlılığında verilen rasyonel kararlardır. Yeterince iyi olan sonuçları kabul etmedir.

25 Karar Verirken Kullanılabilecek Üç Yaklaşım Sezgisel karar verme: Karar verirken ön sezilerden yararlanılmasıdır. Deneyim, duygular ve önceki yargı birikimlerine dayalı olarak karar verilmesidir.

26 Karar Türleri Programlanmış karar: Rutin bir yaklaşım kullanılarak baş edilebilecek yinelemeli karar. Çözümlerin hâlihazırda belirlenmiş olduğu, basit, yaygın ve sıklıkla ortaya çıkan problemleri kapsar. Programlanmış kararlara örnek olarak ofis malzemelerini yeniden sipariş verme verilebilir.

27 Karar Türleri Programlanmamış karar: Duruma özel çözümler gerektiren benzersiz ve tekrarlanmayan kararlardır. Örgüt için önemli sonuçları olan karmaşık ve benzersiz bir problem ya da fırsatı kapsar. Programlanmamış kararların örnekleri yeni bir pazara girmeyi, bir ürünü hattan çıkarmayı ya da yeni bir ürün geliştirmeyi kapsar.

28

29 Planlamanın Temelleri

30 Planlamanın Temelleri Yönetim geleceğe bakmaktır. Planlama, geleceğin değerlendirilmesi ve ona göre gerekli önlemlerin alınmasıdır. Planlama, neyin ne zaman, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılması sürecidir.

31 Hiyerarşik düzen açısından plan ve planlama Amaçlar Misyon Hedefler Stratejiler Tekrarlanmayan faaliyetler için Süreksiz planlar Tekrarlanan faaliyetler için Sürekli planlar Programlar Projeler Bütçeler Politikalar Kurallar

32 Amaçlar: Örgütsel faaliyetlerin yönünü belirleyen sonuçlar veya geleceğe ilişkin bekleyişler şeklinde ortaya konabilir. Bunlar örgütün misyon, hedef ve stratejilerinden oluşurlar...

33 Geleneksel Amaç Belirleme Geleneksel amaç belirleme, üst düzey yöneticiler tarafından oluşturularak örgüt boyunca aşağıya doğru aktarılan ve her bir örgütsel alan için alt amaçlar haline gelen amaçlardır.

34

35 Misyon Bir örgütün misyonu, onu benzerlerinden ayıran kapsamlı ve kendine özgü amacı şeklinde ifade edilebilir. Hedefler Bir örgütün sahip olduğu misyonu gerçekleştirmek için başarmak veya ulaşmak durumunda bulunduğu sonuçlar olarak ifade edilir. Stratejiler Strateji, bir rakibin planları dikkate alınarak formüle edilen uzun vadeli plan şeklinde ifade edilebilir. Nereye ve neden gitmek istediğimizi belirtir.

36 Süreksiz planlar Bir defada kullanılmak üzere geliştirilen tek amaçlı planlardır. Bu tür planlar, belirli bir durumda izlenecek hareket tarzını belirlerler ve amaca ulaşınca sona ererler.

37 Program Hedefe ulaşmak için gerekli temel adımları, bu adımlardan her birinden sorumlu olacak birey veya örgütü ve nihayet söz konusu adımların tamamlanmasında izlenecek sıra ve zamanlamayı gösterir. Proje Program kadar fazla faaliyetler dizisini içermeyen ve bir kez kullanılan plan niteliğindedir. Bağımsız bir plan olarak formüle edilip icra edilebileceği gibi, bir programın ayrı ve açık seçik bir parçası olarak da düzenlenip icra edilebilir. Bütçe Gelecek dönemde ulaşılması gereken amaçları rakamla ifade eden planlara bütçe denir.

38 Sürekli planlar İşletmede bir kez ve tek amaçlı olarak kullanılan planlar yanında süreklilik gösteren planlarda kullanılmaktadır. Sürekli planlar, politikalar ve kurallar şeklinde ifade edilebilir.

39 Politikalar Karar verme sürecine yol gösteren genel açıklamaları kapsarlar. Kararların tabi olacağı sınırları belirleyerek, onları amaçlara yöneltirler. İşletmede her faaliyet için bazı politikalar belirlenir. Kurallar Çalışanların davranışlarını etkileyen, belirli bir durumda neyin yapılıp neyin yapılmayacağını kesin olarak belirleyen ifadelerdir. Politikalardan daha dar kapsamlı ve daha kesin ifadelerdir.

40 Planlamanın Temelleri Yöneticiler Neden Biçimsel Plan Yapmalıdır? 1. Planlama çabaların eşgüdümlü olmasını sağlar. 2. Planlama, yöneticileri ileriye bakmaya, değişimi önceden tahmin etmeye, değişimin etkilerini göz önünde bulundurmaya ve uygun tepkiler geliştirmeye zorlayarak belirsizliği azaltır. 3. Planlama, çakışmaları ve savurgan faaliyetleri azaltır. 4. Planlama, denetimi kolaylaştıracak amaçları ya da standartları oluşturur.

41 Planlamanın Temelleri Biçimsel Planlamaya Yönelik Eleştiriler o Planlama katılık yaratabilir. o Biçimsel planlar, sezgi ve yaratıcılığın yerine geçmez. o Planlama, yöneticilerin dikkatini bugünün rekabetine odaklar; yarın ayakta kalmaya değil. o Biçimsel planlama başarıyı kuvvetlendirir, bu da başarısızlığa yol açabilir.

42 Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, yöneticilerin bir örgütün stratejilerini geliştirmek için yaptıklarıdır.

43 Stratejik Yönetim Sürecinde Adımlar 1. adım: Örgütün mevcut misyonunun, amaçlarının ve stratejilerinin saptanması Misyon: Amacın ifade edilmesidir. Misyonun tanımlanması, yöneticileri, yapılacak işin içeriğinin ne olduğunu belirlemeye zorlar. 2. adım: Dışsal analiz yapmak Fırsatlar dışsal çevredeki olumlu; tehditler olumsuz eğilimlerdir.

44 Stratejik Yönetim Sürecinde Adımlar 3. adım: İçsel analiz yapmak Kaynaklar, Kabiliyetler, Temel yetenekler Zayıf yönler, örgütün iyi yapmadığı ya da ihtiyaç duyduğu halde elinde bulunduramadağı kaynaklardır. Güçlü yönler, örgütün iyi yaptığı herhangi bir faaliyet ve sahip olduğu benzersiz kaynaklardır. Dışsal ve içsel analizlerin birleşmesine SWOT Analizi denir.

45 Stratejik Yönetim Sürecinde Adımlar 4. adım: Stratejilerin oluşturulması Stratejiler oluşturulduğunda, dışsal çevrenin gerçeklerini, kendi mevcut kaynaklarını ve kabiliyetlerini değerlendirebilirler. 5. adım: Stratejilerin uygulanması 6. adım: Sonuçların değerlendirilmesi Stratejiler örgütün amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmakta ne kadar etkili olmuştur? Ne tür ayarlamalar gerekmektedir?

46 Örgütsel Stratejiler

47 Örgütsel Stratejiler Şirket Stratejisi, bir firmanın hangi işlerde bulunduğunu veya bulunmak istediğini ve bu işlerle neler yapmak istediğini açıkça belirleyen örgütsel bir stratejidir. Şirket stratejilerini 3 temel türü vardır. o Büyüme stratejisi: Bir örgütün hizmet ettiği veya ürün sunduğu pazarların ve bu vasıtayla mevcut işlerin ve yeni işlerin sayısını genişlettiği bir şirket stratejisidir. o İstikrar stratejisi: Bir örgütün devamlı olarak ne yapıyorsa, onu yapmaya devam ettiği bir şirket stratejisidir. o Yenileme stratejisi: Azalan örgütsel performansa yönelik bir şirket stratejisidir.

48 Örgütsel Stratejiler Rekabet Stratejileri, bir örgütün işlerinde nasıl rekabet edeceğine ilişkin örgütsel bir stratejidir. o Stratejik iş birimleri, bir örgütün bağımsız olan ve kendi rekabet stratejilerini oluşturan ayrı ayrı işleridir. o Rakabet üstünlüğü, bir örgütü başkalarından ayıran; onun ayırt edici üstünlüğüdür.

49 Rekabet Stratejileri Örgütsel Stratejiler o Maliyet liderliği stratejisi, bir örgütün kendi endüstrisindeki en düşük maliyete sahip olma temeline göre rekabet etmesidir.

50 Rekabet Stratejileri Örgütsel Stratejiler Farklılaşma stratejisi, bir örgütün müşteriler tarafından oldukça değer verilen benzersiz ürünler sunarak rekabet etmesidir.

51 Rekabet Stratejileri Örgütsel Stratejiler o Odaklanma stratejisi, bir örgütün dar bir segmentte ya da nişte, maliyet odaklı veya farklılaştırma odaklı rekabet etmesidir.

52 Örgütsel Stratejiler İşlevsel Strateji, bir örgütün çeşitli işlevsel bölümlerinde rakabet stretejisini desteklemek için kullanılan stratejidir. Üretim stratejisi Pazarlama stratejisi İnsan Kaynakları stratejisi Bilişim stratejisi Vb.

53 Plan Türleri Stratejik planlar, bir örgütün bütününe uygulanan ve örgütün tüm amaçlarını kapsayan planlardır. Taktik planlar, toplu amaçların nasıl başarılacağının detaylarını belirleyen planlardır. Uzun vadeli planlar, üç yılın üzerinde bir zaman dilemini kapsayan planlardır. Kısa vadeli planlar, bir yıl ya da daha az bir zaman dilimini kapsayan planlardır. Tek kullanımlık planlar, özellikle benzersiz bir duruma özgü ihtiyaçları karşılamak için tasarlanan bir kerelik planlardır. Sürekli planlar, aralıksız gerçekleştirilen faaliyetlere yol gösteren ve devam eden planlardır.

54 Planlama ve Örgütsel Düzey

55 YÖNETİM FONKSİYONLARI: ÖRGÜTLEME

56 Örgütsel Yapı ve Tasarım

57 Örgütsel Yapı ve Tasarım Örgütleme, yönetimin örgütsel yapı yaratma işidir. Örgütleme süreci sonucunda ortaya çıkan yapı, formal örgütsel yapıyı oluşturacaktır. Bu yapı, belirli bir amaç istikametinde önceden planlanmış ve bilinçli olarak oluşturulmuş ilişkiler topluluğu şeklinde ortaya çıkar.

58 Örgütsel Yapının 6 Temel Unsuru Uzmanlaşma Bölümlere ayırma Yetki ve sorumluluk Kontrol alanı Merkezileşme Biçimselleşme

59 ouzmanlaşma, çalışma faaliyetlerinin ayrı görevlere bölünmesidir. İş bölümü olarak da adlandırılır. oçalışanın üretim miktarını artırmak için işin tamamını değil sadece belli bir parçasını yapmasını sağlamıştır.

60 omonotonluk, yorgunluk, stres, düşük verimlilik ve kalite, devamsızlık artışı, personel devir hızı artışı,

61

62 İşlevsel CEO Üretim Pazarlama Finans Personel Gördüğü işlev açısından benzer işler bir araya getirilmektedir.

63 Ürün YÖNETİM KURULU İşler ve faaliyetler her bir ürün için ayrı ayrı gruplandırılmaktadır. GENEL MÜDÜR ÜRETİM PAZARLAMA FİNANS PERSONEL İplik Mamülleri Bölümü Kumaş Mamülleri Bölümü

64 Müşteri Üst Düzey Yönetici (Müdür) İşler ve faaliyetler ilişkili oldukları müşterilere göre gruplandırılmaktadır. Ticari Bankacılık Kurumsal Bankacılık Portföy ve Fonlar Perakende Banka Faaliyetleri ve Bilgi Servisleri Banka İşletmeciliği Uluslar arası Bankacılık Topluluk Bankacılığı Kurumsal Bankacılık Portföy ve Yatırım Bankacılığı Faaliyetler Gayrımenkullar Uluslar arası Fonlar ve Döviz Değişimi Parasal Misyon Bilgi Servisi

65 Coğrafi CEO İşler ve faaliyetler ilgili oldukları coğrafi bölgelere göre gruplandırılmaktadır. Batı Bölgesi Orta Anadolu Doğu Bölgesi *İstanbul *Çanakkale *Bursa *İzmit *Balıkesir *Ankara *Konya *Afyon *Kayseri *Aksaray *Erzurum *Malatya *Diyarbakır *Van *Kars

66 Örgüt Şeması Örgütsel yapıları ifade eden şekiller örgüt şeması olarak adlandırılır.

67 Örgüt Şemalarından Neleri Görebiliriz? Örgüt Şemalarından Neleri Göremeyiz? İşlerin nasıl gruplandığı Kimin kime karşı sorumlu olduğu Mevkiler ve unvanlar Personelin örgüt içindeki yeri İşlerin tanımı Örgütte uygulanan yönetim tarzı Her kademenin sahip olduğu yetki Fiili haberleşme düzeyi

68 Ülkelere Göre Örgüt Şemaları

69 Örgütsel Yapı ve Tasarım Günümüzde bölümlendirmeye çapraz işlevli takımlar perspektifinde bakılmaktadır. Çapraz işlevli takımlar, geleneksel sınırları aşacak biçimde farklı bölümlerden çalışanlardan oluşturulan takımlardır. İşlevsel Ortak işlevsel uzmanlık Çapraz İşlevli Farklı işlevlerden temsilciler Sistem analistleri Yazılımı kodlayanlar Test edenler Yazılım geliştirme takımı

70 Örgütsel Yapı ve Tasarım Emir-komuta zinciri, örgütsel basamaklarda yukarıdan aşağıya doğru inen ve kimin kime rapor vereceğini belirleyen yetki hiyerarşisidir. Emir komuta birliği, örgütsel yapı içine bir astın sadece bir üstten emir almasıdır. «İşimle ilgili olarak kime rapor vereceğim?» «İşimle ilgili bir sorunla karşılaştığımda kime gideceğim?»

71

72 Yetki ve Sorumluluk Yetki, bir yönetsel pozisyona tanınan, emir verme ve emre itaat bekleme hakkıdır. Sorumluluk, verilmiş bir görev ve yetki karşılığında faaliyet gösterme yükümlülüğüdür.

73 Yetki Türleri Yetki Türleri; Komuta yetkisi, yöneticinin kendisine bağlı çalışanlar üzerinde kullandığı yetkidir. Kurmay yetki, hiyerarşik yetkiye sahip yöneticilere destek vermek, yardımcı olmak, önerilerde bulunmak üzere yaratılan örgütsel pozisyonlara verilen yetkidir.

74

75 Yetki ve Güç Yetki, bir haktır ve meşruiyeti, örgütsel pozisyona dayanmaktadır. Güç, bir bireyin örgütsel kararları etkileyebilme kapasitesidir. o Yetki, bir yöneticinin örgütsel yapı içinde dikey olarak bulunduğu pozisyona göre tanımlanırken, o Güç, hem yöneticinin hiyerarşik pozisyonuna hem de yöneticinin örgütsel güç merkezine olan mesafesine göre tanımlanmaktadır.

76

77

78 Örgütsel Yapı ve Tasarım Denetim alanı, bir yöneticinin etkin ve etkili biçimde yönetebileceği ast sayısıdır.

79 Örgütsel Yapı ve Tasarım Merkezileşme ve Adem-i merkezileşme Merkezileşme, karar yetkilerinin üst basamaklarda toplanma düzeyidir. Adem-i merkezileşme, alt düzey yöneticilerin kararlara veri sağlama ya da karar alma süreçlerine katılma düzeyidir. Biçimselleşme, bir işlerin standartlaşma ve çalışanları davranışlarının yazılı kural ve prosedürler tarafından yönelendirilme düzeyidir.

80 Örgüt Türleri Mekanik (bürokratik) örgüt, uzmanlaşma, biçimselleşme ve merkezileşme derecesi yüksek, bürokratik nitelik gösteren örgütsel yapıdır. Organik örgüt, uzmanlaşma, biçimselleşme ve merkezileşme derecesi düşük örgütsel yapıdır.

81

82 Örgütsel Tasarım Örgütsel tasarım, yönetimin örgütsel yapı geliştirme ve değiştirme sürecidir.

83 Geleneksel Örgütsel Tasarımlar Basit yapı; az sayıda bölüm, geniş denetim alanı, tek kişide merkezileşmiş yetkiler ve düşük biçimselleşme düzeyi ile karakterize olan örgütsel bir tasarımdır. İşlevsel yapı, benzer ya da ilişkili mesleki uzmanları bir araya getiren örgütsel bir tasarımdır. Bölümlendirilmiş yapı, birbirinden ayrı iş birimleri ya da bölümlerden oluşan örgütsel yapıdır.

84 Geleneksel Örgütsel Tasarımlar

85 Çağdaş Örgütsel Tasarımlar Takım temelli yapı, bütün örgütün takımlardan oluştuğu örgütsel yapıdır. Matris yapı, bir proje yöneticisi tarafından yönetilen projelerde görevlendirilen ve farklı bölümlerden gelen çalışanlar tarafından oluşturulan takımları esas alan örgütsel yapıdır.

86 Çağdaş Örgütsel Tasarımlar

87

88 Çalışma Türleri Tele çalışma, çalışanların iş faaliyetlerini evden yürüttükleri ve internet ağı üzerinden işletme ile ilişkilendirildikleri iş tasarım biçimidir. Sıkılaştırılmış çalışma haftaları, bireylerin gün içinde daha uzun saatlerle çalıştığı, ancak hafta içinde daha az iş günü kullandığı iş tasarım biçimidir. Esnek çalışma saatleri, çalışanların haftalık çalışma saatlerinin önceden belirlendiği ancak bu çalışma saatlerinin hangi zaman dilimlerinde nasıl kullanılacağının belirli sınırlar içinde bireylerin insiyatifine bırakıldığı iş tasarım biçimdir. İş paylaşımı, tam zamanlı bir işin, iki ya da daha çok çalışan arasında bölünmesini esas alan iş tasarım biçimidir.

89 Değişimi ve Yenilikçiliği Yönetme

90 Örgütsel Değişim Örgütsel değişim, örgütlerdeki insanlarda, örgütün yapısında ya da teknolojisinde yapılan herhangi bir değişikliktir.

91 Örgütsel Değişim

92 Örgütsel Değişime Olan Direnç Değişim, bilineni belirsiz olanla değiştirir. Örn: Yeni bir yazılımın işletmede kullanılmaya başlanması Örn: Yeni bir yöntemin kalite kontrol süreçlerinde kullanılmaya başlanması Direnci azaltma teknikleri

93 Örgütsel Değişime Çalışanların Tepkisi: Stres Stres, kişilerin olağandışı taleplerden, kısıtlamalardan veya fırsatlardan kaynaklanan aşırı baskıya yönelik olumsuz tepkisidir.

94 Örgütsel Stres Yükleyicileri Stres yükleyici (stresör), strese neden olan etkenlerdir. Görev gerekleri, çalışanın iş ile ilgili faktörleridir. Rol gerekleri, çalışanın örgütte yerine getirdiği belli rol ile ilgili üzerinde oluşan baskıdan kaynaklanır. Rol çatışmaları, karşılaması zor iş beklentileridir. Aşırı rol yüklemesi; çalışanın, zamanın izin verdiğinin de ötesinde tamamlayacak işinin olmasıdır. Rol belirsizliği, rol beklentilerinin tam olarak anlaşılamamasıdır. Kişiler arası gerekler, diğer çalışanlar tarafından yaratılan baskılardır. Örgüt yapısı, stresi artırabilir. Örneğin; aşırıya kaçan kurallar.

95 Yenilikçilik-Yaratıcılık Yaratıcılık, yeni ve yararlı fikirleri üretebilme yeteneğidir. Yaratıcı bir örgüt, özgün yöntemler geliştirir, sorunlara alışmadık çözümler sunar. Yenilikçilik, yaratıcı bir fikri alma ve bu fikri kullanışlı mallara, hizmetlere veya çalışma yöntemlerine dönüştürme sürecidir. Yenilikçi örgüt, yaratıcılığı faydalı çıktılara yönlendirebiliyor olmasıyla tanımlanır.

96

97 Örgütleri Yenilikçi Olmaya İten Nedenler Uzun dönemli finansal başarı yeniliğe bağlıdır. Müşteriler yeniliği talep etmektedir. Yeni teknolojiler yeniliklere ortam sağlamaktadır. Rakipler yenilikleri daha iyi kopyalayabilmektedir. İnternet ve e-ticaret uygulamaları yaygınlaşmaktadır. İletişim ve bilişim teknolojilerinde yaşanan gelişmelere bağlı olarak yeni iş modelleri doğmaktadır. Networkler giderek artmaktadır.

98 Yenilik Nedir? Gelecekte başarılı olma orijinal olanı düşünme, yaratma ve orijinal olma yeteneğine bağlıdır. Bugünün gerçeği: Her işletme ya değişime adapte olacaktır ya da gözden kaybolup gidecektir. Ayakta kalabilmenin anahtarı: Yenilik (inovasyon) Yenilik: Yeni şeyler yapmak ya da kurulan herhangi bir şeyde değişiklikler yapmak.

99 Yenilik Nedir? İcat vs. Yenilik İcat bir düşüncenin aktarımıdır. Yenilik, icattan ticari olma ve uygulama yönüyle ayrılmaktadır. Yenilik icadın ekonominin içine aktarılmasıdır.

100 Yenilik Nedir? İcat vs. Yenilik Teorik Kavram Teknik İcat Yenilik Ticari Yayılma

101 Yenilik Türleri Radikal yenilik, radikal fikirler sonucu daha önce denenmemiş ürün, hizmet yada yöntemlerin geliştirildiği büyük atılımlarla oluşan yeniliktir. Mevcut tasarımlar üzerinde iyileştirmeler yapmaktan çok daha fazla çabayı gerçekleştirmeyi içerir.

102 Yenilik Türleri Radikal yenilik (Tarihten örnekler) Telefon 1861 Ampul 1883 TV 1929 Bilgisayar 1946 Disket 1950 CD 1979 WWW 1991 Cep Telefonu 1992 SMS 1994

103 Yenilik Türleri Adım adım yapılan, bir dizi geliştirme ve iyileştirme faaliyetlerini içeren çalışmaların bir sonucu olarak ortaya çıkan yenilik kademeli yeniliktir. Kademeli yenilikler mevcut işlem, ürün ve hizmetleri geliştirmek ve genişletme için yapılan küçük iyileştirmelerdir.

104 Yenilik Türleri Sistematik olarak radikal yeniliğin gelişimi, daha sonrasında kademeli yeniliği getirebilmektedir. Örn: Cep telefonu radikal inovasyon iken; mp3 çalarlı, kameralı, değiştirilebilir kapaklı cep telefonları kademeli inovasyondur. Örn: Nescafe radikal inovasyon iken; Gold, 3ü1 arada vb kademeli inovasyondur.

105 Yenilik Türleri Ürün yeniliği: Önceki ürün kuşağıyla karşılaştırıldığında malzemesi, parçaları ve yerine getirdiği işlevler açısından öze ilişkin teknolojik farklar gösteren bir ürünü ifade eder.

106 Ürün yeniliği: Yenilik Türleri

107 Ürün yeniliği: Yenilik Türleri

108 Ürün yeniliği: Yenilik Türleri

109 Ürün yeniliği: Yenilik Türleri

110 Yenilik Türleri Süreç yeniliği: Geleneksel üretim tesislerinde üretilemeyen, yeni ya da geliştirilmiş ürünlerin üretilmesinde veya halen üretilmekte olan ürünlerin yeni tekniklerle üretilmesinde kullanılan yöntemi ifade eder.

111 Süreç yeniliği: Yenilik Türleri