Krizden Çıkışta KOBİ'lerin Yeniden Yapılanması ve 2000 li yıllar için Değişim Stratejileri Kongresi Çukurova Üniversitesi, İİBF, Adana, 2000.

Transkript

1 KOBİ LER İÇİN KURAMSAL ELEKTRONİK TİCARET MODELİ VE İŞLETMEYE ETKİLERİ Yar.Doç.Dr. Oya H. Yüregir, Çukurova Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, Adana ÖZ: Dünyadaki ekonomik, politik ve teknolojik değişimler işletmeleri yönetimde yeni modeller aramaya ve kullanmaya zorlamaktadır. Küreselleşme ve bilişim teknolojisindeki ilerlemeler de günümüzdeki ticaret anlayışını gitgide değiştirmektedir. Özellikle İnternet in yaygınlaşması ve artan rekabet şartları işletmelerin elektronik ticareti bu yeni yaklaşımlardan biri olarak kabul etmelerine neden olmuştur. Ancak her yeni yaklaşımın kabulünde olduğu gibi işletmelerin bu değişimi yönetmeleri bir çok faktöre bağlıdır. Bu çalışmada, bu faktörler ele alınacak ve KOBİ ler için bir model sunulmaya çalışılacaktır. Çalışmada Kritik Başarı Faktörleri, SWOT Analizi, Çevre Analizi gibi stratejik planlama ve analiz teknikleri kullanılmıştır. Önerilen sistemin modeli içinse yazılım mühendisliği ve değişim mühendisliği tekniklerinden yararlanılmıştır. Önceki çalışmalardan elde edilen anket sonuçları ile ortaya konan sorunlar ve ihtiyaçlar çerçevesinde olay yöneticisi (case manager) modeli kullanılarak kuramsal bir model yaratılmıştır. Bu modelin KOBİ lerin elektronik ticaret yaklaşımını benimsemesinde yararlı olacağı düşünülmektedir. Olay yöneticisi, süreçlerin bütünüyle önemli ürün ve hizmetlerin etrafında tasarlandığı sistemleri yöneten kişidir. Davenport ve Nohria'ya (1994) göre fonksiyonel organizasyon yapısının ve uzmanlaşmanın aksine ilgili kişi sipariş yönetimi, portföy yönetimi gibi sistemlerdeki iş akışının başından sonuna kadar tek başına sorumlu olmaktadır. "Olay yöneticisinin" en önemli desteği bilişim teknolojisidir. Veri tabanları, ağlar, dizüstü bilgisayarlar, karar destek sistemleri, vb. yardımıyla çok fazla sorumluluk ve yetki yüklenerek işi başından sonuna kadar yürütmektedirler. Davenport ve Nohria'ya (1994) göre bu sayede değişim mühendisliğinden geçirilen süreçler nedeniyle maliyette azalma, müşteri memnuniyetinde artma, işgörenin iş tatmininde artma görülmektedir. Sonuç olarak; kuramsal olay yöneticisi modeli baz alınarak, KOBİ'ler için stratejik seviyede dört aşamalı bir "eylem planı" hazırlanmış ve bazı somut öneriler getirilmeye çalışılmıştır. Aşamalı yaklaşım ile KOBİ'lerin ve büyük işletmelerin elektronik ticaret süreklilik cetvelinin neresinde bulunduğunun belirlenmesi kolaylaşacaktır. Aşamalı yaklaşımın önerilmesinin asıl nedeni, KOBİ'lerin kısıtlı bütçelerinin olması ve çok kısa zamanda büyük yatırımlara girme olanaklarının bulunmamasıdır. Yani KOBİ'ler bütçelerini ve zamanlarını denkleştirdikçe bir aşamadan diğerine geçebilecektir. Tüm eylem planı sonuçlandırıldığında değişim mühendisliği sayesinde işletmelerin ihracat miktarlarından karlarına kadar bir çok ölçütte sıçrama yapabileceği ve yeni pazarları daha kolay bulacağı ve varolan pazarlarda ise daha rekabetçi davranabileceği düşünülmektedir. 1. GİRİŞ: Bu bölümde önce elektronik ticaretin (ET) tanımına ve dünyadaki yerine değinilecek, ikinci aşamada ise ET nin çeşitlerinden bahsedilecektir. Üçüncü aşamada ise KOBİ lerde uygulanması önerilen Olay Yöneticisi hakkında detaylı bilgi verilecektir Elektronik Ticaret: ET'nin dünyadaki yerine bakılacak olursa, İnternet kullanımından, İnternet'te alışverişe, ET için bilişim teknolojisine harcanan paradan, EVD için harcanan paraya kadar tüm bilgiler buna ışık tutacaktır. Örneğin, 1997 yılında ABD'nin elektronik ticaret için yaptığı harcamalar 8 Milyar Dolar iken-ki bunun 1 Milyar doları İnternet ile ilgiliydi yılı tahminleri ise 11 Milyar Dolardır. Aynı şekilde 1996 yılında gerçekleşen EVD harcamaları 937 Milyon Dolar iken, 2000 yılı EVD pazar tahminleri ise 1.9 Milyar Dolar şeklindedir. ComputerWorld dergisinin yaptığı araştırmaya göre çevrim-içi alışveriş olanağı sunan ABD toptancı oranı 1996 yılında % 11 iken, 1997 yılında % 20'dir. 2001'de şirketlerin satışlarının ortalama % 35'inin elektronik ticaret yolu ile olacağı tahmin edilmektedir yılında ET kullanan şirket sayısı , 1997'de iken 2000'de beklenen rakam ise 'dir. 353

2 1997 yılında Datamation dergisinin 375 BT yöneticisi ile yaptığı anket sonuçlarına göre şirketlerin % 40'ı ET kullanmaktadır. Bu şirketlerin %91'i satıcılar ile, % 87'si müşterileriyle, % 40'ı rakipleri ile elektronik ticaret yapmaktadır. En çok yapılan işlemler ise satınalma siparişleri, ödeme transferleri ve faturalama işlemleridir. Aynı çalışmada ET kullanmama nedenleri olarak yüksek maliyet, güvenlik ve yazılım yetersizliği gibi konular belirtilmektedir. The Economist dergisinin 1997 Mayıs sayısında İnternet'te yapılan reklam işinin son günlerde ne derece önem kazandığı belirtilmektedir. ABD'de televizyon reklamları için harcanan para 33 milyar dolar iken son iki yıl içinde İnternet'e yapılan reklam harcaması ise 267 milyon dolardır. Aynı makalede "Fortune 1000" şirketlerinin % 95'inin de EVD kullandığı belirtilmekte ve bunun da EVD işi yapan şirketlerin % 50 büyümesi ile sonuçlandığı kaydedilmektedir. Değişik organizasyonlar tarafından Elektronik Ticaret aşağıdaki gibi tanımlanmıştır: OECD (1997): "Elektronik Ticaret, görsel ve işitsel verileri de içererek işlemlemeye ve sayısal hale getirilmiş verilerin iletimine dayanan, hem organizasyonun, hem de bireylerin yer aldığı genellikle ticari aktiviteler ile ilgili işlemlerin her türlü çeşidi ile ilgilenir." EC(1997): "Elektronik Ticaret işin elektronik olarak yapılmasıdır. Her türlü verinin iletimi ve işlenmesine dayanır. ET, mal ve hizmet ticareti, çevrim-içi sayısal içerik taşınması, elektronik fon transferi, elektronik konşimento, elektronik müzayede, işbirliği içinde yapılan mühendislik, çevrim-içi kaynak bulma, devlet ihalesi, satış sonrası hizmet gibi bir çok farklı aktiviteyi içine alır." Elektronik ticaretin faydaları Çizelge-1'de belirtilmiştir. Elektronik Veri değişim (EVD) operasyonel ve teknolojik altyapı iken ET ise bunu kullanan bir uygulama ve yaşam biçimidir. Çizelgenin ayrıntılı açıklaması aşağıda yapılmıştır (Esprit Elektronik Ticaret Ekibi, 1996): i. ET'nin sınırları coğrafya veya ülke sınırları ile tanımlanmamıştır, sınırların limiti bilgisayar ağlarıdır. Bu nedenle küçük şirketler bile dünya ticaretinde önemli rol oynayabilirler ve onların birer satıcı olarak iş dünyasında yaşamasına olanak verir. Çizelge-1 Elektronik Ticaretin Faydaları SATICIYA FIRSATLAR MÜŞTERİYE FAYDALAR 1. Global Var olma 1. Global Seçim 2. Artan Rekabetçilik 2. Kaliteli Servis 3. Kütlesel Gelenekler 3. Kişisele İndirilmiş Ürün ve 4. Kısaltılmış,Yokedilmiş Sunum Zincirleri Hizmet 4. İhtiyaçlara Hızlı Cevap Verebilme 5. Önemli Ölçüde Maliyet Tasarrufu 5. Önemli Ölçüde Fiyat İndirimleri 6. Yeni İş Olanakları 6. Yeni ürün ve Hizmet ii. ET, satıcıların müşteriye daha yakın olmasını sağlayarak onların rekabetçiliğinin artmasını sağlar. En basitinden birçok şirket daha iyi ürün bilgisi, ürün kullanma rehberi ve müşteri sorularına hızla cevap yolu ile satış öncesi ve sonrası daha iyi hizmet sunabilmek için ET'i kullanmaya başlamaktadır. iii. Elektronik etkileşim ile üreticiler bireysel olarak her müşterisinin ihtiyaçları hakkında ayrıntılı bilgi edinebilir ve otomatik olarak bu ihtiyaçları/istekleri ürünün yeniden şekillenmesinde kullanabilir. iv. ET klasik sunum zincirlerinin dramatik olarak kısaltılmasına neden olmaktadır. Doğrudan üreticiden son müşteriye elden teslim edilen bir çok örnek vardır. Özellikle bazı endüstrilerde film, kaset, gazete, dergi vb. sunum ağları yavaş yavaş yok olacaktır. Bu gelecekte yazılım şirketleri için de geçerli olacaktır. Şu anda Dell bilgisayarları üreticisi hiçbir 354

3 aracı kullanmadan siparişlerini telefon ve İnternet ile alarak üreticiden tüketiciye doğrudan dağıtım kanalını kullanmaktadır. v. İşlem maliyetini azaltması ET'nin en büyük katkılarından birisidir. Bir insan tarafından el ile gerçekleştirilen ve kağıt üzerinde yapılan iş hareketleri dolarlar ile ölçülürken, elektronik olarak yapılan bu işlem sentler ile ölçülmektedir. Herhangi bir rutin ve yapısal işlem bu neden ile maliyet indirimi demek olup, bu da müşteriye önemli bir fiyat indirimi sağlayacaktır. vi. Varolan ürünler ve hizmetler için pazara yeni tanımlamalar getirirken, ET yeni hizmetler ve ürünler için de fırsat yaratmaktadır. Özellikle ağ yönetim desteği ve hizmetleri, rehber hizmetleri, ilk-temas hizmetleri vb. karşılaşılabilinir: Bütün bu avantajlarının yanı sıra Elektronik Ticaret'in bazı dezavantajları da vardır. Bunlar ile şu alanlarda EVD'da olduğu gibi standardizasyon (Network İşletim sistemi, EVD/EC çeviricisi,vb) Bilgi altyapısının düzenlemesi Kamu ve özel sektör işbirliği ve koordinasyon Hukuksal altyapı (Vergilendirme, elektronik imza ve elektronik noter, akıllı kartlar, telif hakları, güvenlik kontrolü, kontrat mevzuatı) Kamu alım ihaleleri Sosyal ve kültürel küreselleşme eksikliği ET'nin yüksek ilk yatırım maliyeti nedeni ile kısıtlı kullanım (özelikle KOBİ'ler için). atmalıdırlar: Bu dezavantajların çözümünde kamu ve şirketler işbirliği içinde olmalı ve aşağıda belirtilen konulara el 1. Bilgi toplumunu yetiştirip teşvik etmeli, 2. Küresel engelleri ortadan kaldırmalı, 3. Bilinçlendirme ve eğitime gereken önemi vermeli, 4. İşlerin ET öncesi yeniden tanımı yapılarak Değişim Mühendisliği uygulanmalı, 5. Teknoloji üreticileri standartlar konusunda uyumlu çalışmalı Elektronik Ticaret Çeşitleri: İster adı elektronik pazarlama, ister elektronik dükkan, ister elektronik iş, ister elektronik perakendecilik, isterse elektronik alışveriş olsun tüm bu özel işlemler de elektronik ticaretin sınıflandırması içinde yer almaktadır. Elektronik ticaret kısaca iş süreçlerindeki değişim için teknolojinin kullanımıdır. Şirketler eğer onu varolan işlerine bir ek olarak algılarlarsa elde edecekleri fayda da o derece kısıtlı olacaktır. Asıl faydalar işletmenin organizasyonunu ve iş süreçlerini elektronik ticaret tarafından sunulan fırsatlara göre teknoloji desteği ile değiştirilirse elde edilecektir. Elektronik Ticaret Esprit Ekibine göre dört ana sınıfa ayrılmıştır. A. İş-İş: Bir işletme bilgisayar ağı üzerinden tedarikçilerine sipariş verip faturalarını bu ağ kanalı ile alıyor ve ödemelerini de yine bu şekilde gerçekleştiriyorsa bu iş-iş türü yani firma-firma arasında bir elektronik ticarettir. Son yıllarda özellikle EVD altyapısı ile işletmeler arası kullanılan bu alışveriş gelişmiş ülkelerdeki işletmelerde oldukça oturmuş durumdadır. B. İş-Tüketici: Elektronik perakendecilik olarak da adlandırılan bu sınıf ET İnternet in hızlı gelişmesi ile büyük patlama kaydetmiştir. Bugün İnternet te yüzlerce alışveriş merkezleri tüketicilere kitaptan bilgisayara, çiçekten pizzaya, uçak biletinden arabaya binlerce çeşit mal ve hizmet sunmaktadır. Kısacası mal ve hizmet üreten-pazarlayan işletmelerden tüketiciye doğru gidip gelen ticaret yolu bu sınıfı anlatmaktadır. C. İş-Kamu: Bu sınıf özel işletmeler ile kamu organizasyonları arasında ve ağ üzerinde gerçekleşebilecek tüm bürokratik işlemleri içermektedir. Kamu ihalelerinin duyurulmasından vergi iadelerinin dağıtılmasına, kurumlar vergisi 355

4 tahsilatından Katma Değer vergisi ödemelerine, yüzlerce işlemin bilgisayar ağı üzerinde yapılması öngörülmektedir. Gelişmiş ülkelerde bile emekleme aşamasında olan bu sınıf elektronik ticaret ülkemizde henüz planlama aşamasındadır. Ancak gelişmiş ülkelerin konuya ivedilikle ve de elektronik-devlet kapsamında bütünleşik çözüm ürettikleri düşünülürse konunun önemi daha da anlaşılacaktır. D. Tüketici-Kamu: Bu sınıf elektronik ticaret henüz ortaya çıkmamakla beraber, iş-tüketici ve iş-kamu ET sınıflarındaki hızlı gelişme hükümetleri kişisel vergi ve ödemeler konusunda da zorlamalara itebilir. İ Ş TÜKETİ Cİ K A M U İ Ş Şekil-1 Elektronik Ticaret Sınıfları (Esprit, 1996) 1.3. Olay Yöneticisi (Case Manager) Davenport ve Nohria'ya göre "olay yöneticisi", süreçlerin bütünüyle önemli ürün ve hizmetlerin etrafında tasarlandığı sistemleri yöneten kişidir. Davenport ve Nohria'ya (1994) göre fonksiyonel organizasyon yapısının aksine ilgili kişi sipariş yönetimi, portföy yönetimi gibi sistemlerdeki iş akışının başından sonuna kadar tek başına sorumlu olmaktadır. Çok karmaşık süreçlerde yardımcıları bulunmaktadır. OY nin en önemli desteği bilişim teknolojisidir. Veri tabanları, ağlar, dizüstü bilgisayarlar, karar destek sistemleri, vb. yardımıyla çok sorumluluk ve yetki yüklenerek işi başından sonuna kadar yürütmektedirler. Davenport ve Nohria'ya (1994) göre bu sayede değişim mühendisliğinden geçirilen süreçler nedeniyle maliyette azalma, müşteri memnuniyetinde artma, işgörenin iş tatmininde artma görülmekle beraber bu kadar yetkiyi ve sorumluluğu taşıyabilen ve bilişim teknolojisi kullanabilen, iletişim becerileri güçlü işgörenleri bulmak kolay olmamaktadır. Olay yönetimi (OY) sigorta sektöründen bankacılık sektörüne, hastahane yönetiminden menkul kıymet borsasındaki portföy yönetimine, imalatta sipariş takibi ve müşteri ilişkilerinden, sigorta sektörüne kadar müşteri odaklı hemen her sektörde uygulanabilecek bir sistemdir. Adam Smith in (1776) Ulusların Zenginliği eserinde iğne yapımı işinde üstünde durduğu işbölümü çerçevesinde sanayi devriminden bu yana organize edilen işlerden farklı bir yaklaşım içeren bu yöntem her ne kadar uzmanlaşmayı içerse de, işlerin bölünmeyip başından sonuna tek kişi tarafından sonuçlandırılmasını istemektedir. Örneğin, IBM Kredi Şirketi (OY) öncesi bilgisayar almak isteyenlerin başvurduğu kredili borç sonucunu yani sunulan fiyatı ortalama yedi günde bildirebilirken, bu yaklaşımla süre ortalama altı saate inmiştir. Ayrıca şirket daha önceki yıla oranla da 10 katı fazla fiyat sunumu bildirmiştir. Başarılı bir olay yöneticisi şu rolleri içermelidir (Davenport ve Nohria, 1994): Müşteriye tüm hizmeti veya ürünü ulaştırmak için kapalı döngü iş sürecini yönetir, Müşterinin işletmeden beklediği tüm işlerin kesiştiği yerde bulunur, Karar vermek ve müşterinin önemli olaylarına hitap etmek için genişletilmiş yetkisi vardır, 356

5 Organizasyonun bilgilerine kolaylıkla ulaşır ve karar vermede bilişim teknolojisini kullanır. Şekil-2 Olay Yönetim Modeli Müşteri Logistik veritabanı Müşteri Olay Yöneticisi Fiyatlandırma veritabanı Müşteri Üretim veritabanı Şekil-2 de olay yönetim modeli gösterilmiştir. Olay yönetim modeli her zaman daha az maliyet ile daha iyi müşteri hizmeti sunmak için tasarlanmıştır. Bu modelin de her modelde olduğu gibi artıları ve eksileri bulunmaktadır. Öncelikle artılarından bahsedecek olursak; Müşteriye daha hızlı ve etkin hizmet verilmesini sağlar. Müşteri sipariş için bir kişi ile, teslim alma için bir başka kişi ile, faturalama için bir başka kişi ile görüşmek zorunda kalmaz. Olay yöneticisine daha çok görev, sorumluluk ve yetki vererek yapılan işin genişlemesine ve zenginleşmesine neden olur. Bu da işgörenin motivasyonunu sağlar. Olay yöneticisi devamlı meydan okuyan, değişik türde ve zor işle meşgul olarak işte monotonluk yaşamaz. Bu yaklaşımın çalışması için kurulması gereken bilişim altyapısı yöneticilere etkin iş takibi ve kontrolü ile beraber, daha sağlıklı işgören performans değerlendirme yapma olanağı sunar. Bu yaklaşımın olumsuz ve sorun yaratabilecek yanları ise şunlardır: Kurulması gereken bilişim altyapısının bir maliyeti vardır ve olay yöneticisinin kullanımına uygun hazırlanmamışsa işleri zorlaştırabilir. Olay yöneticisi karar verme ve birçok görev üstlenmede rol alacağından nitelikli eleman gerektirir. Bu elemanların bulunmasında sorun yaşanabilir. Olay yöneticilerinin yöneticileri eğer sıkı denetimde bulunursa bu onları bezdirebilir. Ayrıca bu denetçiler, eğer sınırı bilmezler ise denetim yapmaya yoğunlaşarak, eğitim ve öneri getirme gibi daha yararlı işlerle uğraşmazlar. Telefon ve bilgisayar yoğun iş olan olay yöneticiliği, bir süre sonra kişilerin kendilerini sanki teknolojiye zincirlenmiş ve sosyal ilişkiden uzaklaşmış hissetmelerine yol açabilir. Eğer işletme insan kaynakları yöneticisi bulunduramayacak kadar küçük değil de orta büyüklükte ise İK yöneticisi OY işini büro ile ilgili sıradan bir iş olarak algılayabilip ona göre iş değerleme ve işgören değerleme sistemi kurabilir. Yukarıda bahsedilen olumsuzluklar şu üç konuya ağırlık verilerek aşılabilir. 1. Süreçlerin yeniden tasarımında müşteri memnuniyeti ön planda tutularak işleri hızlandıracak ve doğru bilgiye anında ulaşmayı sağlayacak bilişim altyapısının kurulması, 2. Olay yöneticisi olarak görevlendirilecek kişilerin seçimine çok özen göstererek, sadece teknik konuda uzman değil, güvenilir, iletişim yeteneğine sahip, inisiyatif kullanmayı seven ve analitik yeteneği güçlü kişilerin işe alınmasının sağlanması, 3. Bu kişileri denetleyecek ve değerlendirecek yöneticiler için önceden hazırlanmış ve olay yöneticilerini çok da sıkmayacak denetim mekanizmalarının kurulması. 2. ÇALIŞMANIN AMACI: Küreselleşme sonucu çok-uluslu büyük şirketlerin tekellerinde olan pazarlarda yerel KOBİ lerin yaşayabilmesi gitgide zorlaşmaktadır. Bu çalışmanın amacı, KOBİ lerin ayakta kalmalarını sağlayacak stratejik çözümlerden biri olan elektronik ticareti uygulayabilmek için KOBİ lere kuramsal bir model önermektir. 3. ÇALIŞMANIN YÖNTEMİ: Bu çalışmada, KOBİ lerin yaşadıkları sorunlar da düşünülerek elektronik ticaretin altyapı gereksinimi ile ilgili öneriler getirilmeye çalışılmıştır. Stratejik yönetim teknikleri (SWOT Analizi, Kritik Başarı 357

6 Faktörleri, Sebep-sonuç analizi) kullanılarak KOBİ lerin güçlü ve zayıf yanları ortaya konarak dünyadaki tehditler ve fırsatlar belirlenmeye çalışılmıştır. En büyük fırsatlardan biri olan elektronik ticaret de sorunlara en uygun çözüm olarak düşünülmüş ve değişim mühendisliği teknikleri kullanılarak (Role Activity Diagramming-RAD vb.) çözüm önerileri getirilmeye çalışılmıştır. 4. ÇALIŞMANIN BULGULARI Bir işletmenin elektronik ticarete geçerek pazarda rekabetçi bir avantaj elde etmesinin gerekliliğinden bahsedilen bu çalışmada daha önce yapılan çalışmalardan (Yüregir, 1998) elde edilen bilgiler ışığında KOBİ'lerin organizasyonel ve teknolojik altyapılarının ET için uygun olmadığı görülmüştür. Bu nedenle KOBİ'ler için stratejik seviyede bir "eylem planı" hazırlanmış ve bazı somut öneriler getirilmeye çalışılmıştır. Çizelge-2'de yer alan eylem planı 4 aşamadan oluşmaktadır. Aşamalı yaklaşımın önerilmesinin nedeni KOBİ'lerin kısıtlı bütçelerinin olması ve çok kısa zamanda büyük yatırımlara girme olanaklarının bulunmamasıdır. Yani KOBİ'ler bütçelerini ve zamanlarını denkleştirdikçe bir aşamadan diğerine geçebilecektir. Son hedef 4.aşamayı sonuçlandırmaktır ki bu aşamadan sonra işletmelerin değişim mühendisliği sayesinde ihracat miktarlarından karlarına kadar bir çok ölçütte sıçrama yapabileceği düşünülmektedir. Aşamalı yaklaşımın diğer bir nedeni de KOBİ'lerin ve büyük işletmelerin elektronik ticaret süreklilik cetvelinin neresinde bulunduğunun belirlenmesidir a) 1. Aşama: Çizelge 2'de 1. aşamada yer alan eylemleri sırası ile ele aldığımızda şu öneriler getirilmeye çalışılmıştır. 1. eylemde "en az bir bilgisayara sahip olunmasından" bahsedilmektedir. Yine 1. aşamanın 2. eyleminde yer alan "bilgisayar kullanan ve yabancı dil bilen elemanın" da şu özellikleri taşımasının uygun olduğu düşünülmektedir: Bilgisayar işletim sistemine hakim olmak yani Windows 98 veya benzeri bir işletim sistemini kullanarak bilgisayarın güvenliğini, bakımını, veri tabanı yönetimini, yedeklemeyi ve kopyalamayı sağlamak, Varolan uygulamaları (MS Word, MS Excel, Ticari İş Paket Programı) kullanabilmek, İnternet'te gezinerek, istenilen adreslere ulaşabilmek, Elektronik posta uygulamasını kullanarak bilgisayar ile haberleşebilmek. 1.aşamanın 3.eyleminde sözü edilen veri işleme sistemleri Logo, Link, Eta, Mikro vb.yazılım şirketlerinin hazırlamış olduğu entegre paket programlardır. İşletmeler bu ticari paket programları kullanarak muhasebe, satış takibi ve faturalama, personel takibi, sipariş-stok takibi ve üretim planlama gibi alanlarda bilgiyi depolamada güvenlik ve bilgiye ulaşmada kolaylık nedeniyle işletmeye zaman ve para tasarrufu sağlayabilirler. 1.aşamanın 4.eyleminde ise işletmelerin KOBİ-Net'e bağlanarak elektronik ticaretin ilk adımını gerçekleştirme şansını bulabileceği düşünülmektedir. Çünkü KOBİ-Net aracılığı ile hem İnternet'e hem de Avrupa Bilgi Merkezine (ABM) ulaşabileceklerdir. İnternet'te yapacakları reklam her ne kadar çok kısıtlı da olsa başlangıç için iyi bir adım olacaktır. ABM'deki isteyen-sunan eşleştirmesi de yeni pazarlar bulması açısından KOBİ'lere çok şey kazandıracak gibi görünmektedir. İşte bu adımda daha önce 2.eylemde sözü edilen elemandan en çok fayda sağlamak mümkün olacaktır. b) 2. Aşama: 2. aşamanın ilk eyleminde ET hedeflerini, vizyonunu ve stratejisini belirleme yer alırken ikinci eylemde ise "Bilişim Teknolojisinin (BT) işletme içi organizasyonel yapısını oluşturmak" yer almaktadır. Bununla işletmenin bilgi işlemden yani bilişimden sorumlu bir birime sahip olması kastedilmektedir. İşe alınacak bilişim uzmanlarının İnternet gibi yeni bilişim teknolojilerinden haberdar olması, network ve veritabanı yönetiminde bilgili olması ve güçlü bir bilgisayar eğitimi almış olması gerekmektedir. 2.aşamanın 3.eyleminde işletme içinde yerel ağın kurulmasından söz edilmektedir. Bu çözüm önerisi ile hem işletme içindeki iletişimin artırılacağı hem de bilgi kaynaklarının paylaşılabilir olmasının sağlanabileceği düşünülmektedir. Aynı zamanda aynı bilginin farklı yerlerden tekrar tekrar girilmesi önlenerek "bilgi kaynağında" 358

7 toplanıp depolanacaktır. Bu adımda diğer bir öneri LotusNotes veya benzeri bir "doküman yönetim sisteminin" devreye sokularak ET'den önce işletme içi "kağıtsız iş ortamının" yaratılmasıdır. Çizelge- 2 KOBİ'ler için Elektronik Ticaret Eylem Planı Aşamalar 1. Aşama 2. Aşama 3. Aşama 4. Aşama Uygulamaya Geçiş için Planlanan Eylemler 1.En az bir bilgisayara sahip olmak 2.Bilgisayar kullanan ve yabancı dil bilen bir eleman bulundurmak 3.Veri İşleme Sistemlerini (Muhasebe, Satış, Stok,vb) kullanmak 4.KOBİ-Net'e bağlanmak (İnternet'e ve Veri Tabanlarına ulaşmak için) 1.ET hedeflerini ve vizyonunu belirleme 2. Bilişim Teknolojisinin işletme-içi organizasyonel yapısını oluşturmak 3. Intranet kurmak (Şirket içi haberleşme ve bütünleşik uygulama için) 4.İnternet bilen ihracat pazarlama uzmanı bulundurmak 5.İşletme-içi kelime-işlemci, İnternet ve e-posta eğitimleri vermek 6.İşletmede İnternet ve bilgisayar kullanımını yaygınlaştırmak 7.İşletmede BT'den en fazla faydayı sağlamak için YBS, KDS ve US'in kullanımı gerçekleştirmek ve yaygınlaştırmak 8.Rakiplerin, müşterilerin ve satıcıların EVD/ET yaklaşımını takip etmek 1.İşletmenin 21.yy vizyonunu ortaya koymak (ET'yi de dikkate alarak) 2.Değişim müh. Süreçleri yenilemek ve ET'ye uygun hale getirmek 3.DM sonunda verilen kararlar doğrultusunda teknolojik, sosyolojik ve organizasyonel iyileştirmelerin planlamasını ve olurluluk çalışmasını yapmak 4.İşletme-içi ve işletme-dışı EVD/ET seminer ve eğitimleri vermek 1.Teknoloji planını uygulamaya koymak (EVD/ET yazılımı vb.) 2.Organizasyonel değişikliği yerine getirmek (yeni görev,ünvan,vb.) 3.Yeni süreçler ve prosedürler ile ilgili eğitim vermek 4.Pilot EVD ve ET uygulamalarını başlatmak 5.EVD ve ET uygulamalarını yaygınlaştırmak ve sürekli takip etmek 2.aşamanın 4.eyleminde İnternet bilen ihracat pazarlama uzmanı bulundurmaya yer verilmiştir. Aynı aşamanın 5.eyleminde işletme-içi eğitimlerden söz edilmektedir. Sosyo-kültürel yapıyı güçlendirmek için gereken bilgisayar temelli eğitimler ile hem çalışanların teknolojiye karşı dirençlerini yenmeleri kolaylaşacak hem de bilgisayar-kültürlü çalışanların sayısı artırılarak bilgisayarın etkinliğinden her birimde faydalanılacaktır. İnternet ve e-posta eğitimleri ile de pazarlamanın yeni eğilimleri ile tanışılmış olacak ve yaratılan ortam ile müşteri istekleri ve şikayetleri daha iyi takip edilebilecek etkin bir reklamcılık sergilenebilecektir. 6.eylem alınan bu eğitimlerin pratiğe dönüştürülmesi ile ilgilidir. Yani işletmedeki tüm uzmanların ve yöneticilerin bilgisayar-kültürlü olması ve İnternet kullanabilmesinin sağlanması gerçekleştirilmelidir. 7. eylemde ise işletmede BT'den en fazla faydayı sağlamak için Yönetim Bilişim Sistemleri (YBS), Karar Destek Sistemleri (KDS) ve Uzman Sistemlerin (US) kullanımlarını gerçekleştirmek ve yaygınlaştırmak hedeflenmektedir. Bilindiği gibi veri işleme sistemleri tarafından kaynağında toplanan ham bilgilerin yöneticilerin karar vermesine ve problem çözmesine yardımcı olmak için değişik şekillerde değer katılması ile YBS, KDS ve US elde edilmektedir. 2.aşamanın son eyleminde ise Elektronik Veri Değişimi (EVD-Electronic Data Interchange)) ve ET'deki gelişmelerin teknik olarak takip edilmesinin yanı sıra sürekli bir çevre analizi ile rakiplerin, satıcıların ve müşterilerin konu ile ilgili yaşadıkları gelişmeler izlenmelidir. c) 3. Aşama: 1.eylem işletmenin ET'yi de dikkate alarak 21.yy vizyonunu ortaya koymasını içermektedir. Koyduğu vizyon doğrultusunda saptadığı strateji ile işletmeler kendilerinden daha emin olarak rekabet edebileceklerdir. İkinci 359

8 aşamanın 2.eyleminde değişim mühendisliği ile KOBİ'deki ihracat pazarlama süreçlerinin yeniden tasarlanmasının yararlı olacağı düşünülmektedir. Aşağıda bir KOBİ için değişim mühendisliği modeli verilmektedir. Her değişim mühendisliği sonrasında organizasyonda "reorganizasyon" ihtiyacı duyulabilmektedir. Özellikle azaltılan süreçlerdeki çalışanlar başka görevlere atanırken, teknoloji donanımlı yeni süreçler ise yeni iş tanımlarına sahip kişiler tarafından yürütülecektir. Önerilen sistemde bulunması gereken yeni rollerden birinin Davenport ve Nohria'nın (1994) ortaya attığı "olay yöneticisi" olabileceği düşünülmüştür. "Müşterileri memnun ederek maksimum mal ihraç etmek" etrafında tasarlanan süreçler, başrol verilen "OY" ve diğer oyuncular Ek-1'de gösterilmektedir. Daha kısıtlı bütçe ve iş hacmi nedeniyle küçük işletmelerde "OY yardımcısı" görevini de "olay yöneticisinin" üstlenebileceği düşünülmektedir. Orta boy ve müşteri portföyü geniş işletmeler de ise Ek-1'deki roller geçerlidir. İlgili şekildeki süreçler önce yukarıdan aşağıya daha sonra soldan aşağıya mantık sırası dikkate alınmadan numaralandırılmıştır. Notasyona göre siyah dolgulu kareler sadece sınırları içerisinde bulunan rol tarafından yerine getirilmektedir. Beyaz dolgulu kareler ise bir kaç rol tarafından aralarında ilişki kurarak yapılan süreçleri içermektedir. Çizelge 3 KOBİ'ler için RAD'daki Her Sürece Uygun BT Önerileri Bilişim Teknolojisi İnternet EVD E- Posta DYS KDS YBS KOBİ- Net Diğer İş Akışındaki Süreç 1.İhtiyaçları belirle 2.Ürün satıcısı araştır CD-ROM 3.Satıcı seç 4.Satınalma sip.yolla 5.Malı ve faturayı tes.al 6.Kalite kontrol yap 7.Parayı yolla EFT 8.Pazar bilgilerini derle 9.Pazar ve müşteri seç 10.Kontrat yap 11.Üretimi izle ve bilgi al 12.Gümrük işlerini yap 13.Mal sınırı geçti kontrolü 14.Teslimat ile ilgili bilgi al 15.Para geldi mi kontrolü 16.Para ile ilgili bilgi al 17.Arşivleme ve raporlama CD-ROM 18.4P bilgilerini kaydet 19.İhracat P.stratejisi belirle 20.4P bilgilerini oluştur 21.Üretimi gerçekleştir CIM Her ne kadar incelediğimiz rol "olay yöneticisi" rolü ise de süreçlerin yeniden tasarımı diğer roller ile birçok yerde kesiştiğinden süreçlerde kullanılabilecek bilişim teknolojisi önerilerini içeren Ek-1'de tüm süreçlere yer verilmiştir. Diğer bir neden de ihracatın tam ters işlemi olan ithalatta KOBİ'ler EK-1'de yer alan müşteri rolünü üstlenecektir. Bu nedenle yapılacak iyileştirmelerin bu perspektif açısından da ele alınmasının faydalı olacağı düşünülmektedir. Ek-1'deki süreçler mantık sırasında ele alındığında Ek-1'de yer alan süreçlerde kullanılabileceği düşünülen BT'ler ve amaçları şu şekilde açıklanabilir. 1. Süreçte ithalatçı yani KOBİ'nin müşterisi ihtiyaçlarını belirlemektedir. Bu aşamada araştırmayı yapan işletmede kullanılacak ofis otomasyonu sistemi elektronik posta ve doküman yönetim sistemini içereceğinden birimler arasındaki iletişime hız getirebilecek ve bürokrasiyi azaltabilecektir. 360

9 Ayrıca ofis otomasyonu sisteminde yer alabilecek "seyir defteri (log-book)" daha önceki siparişler ile ilgili şikayetleri ve önerileri de içererek yaşanan sorunların tekrar etmemesini sağlayabileceği düşünülmektedir. Yine alınacak YBS ve KDS raporları da daha sağlıklı ihtiyaçların belirlenmesine yardımcı olacaktır. 2.süreçte yer alan "ürün satıcısı araştır" ise İnternet'te reklam ve tanıtım ile beraber sanal fuar ve sergilerin de önemini göstermektedir. Ayrıca CD-ROM'larda bulunan veritabanlarının taranması ile ve KOBİ-Net'teki ihracatçı-ithalatçı eşleştirme olanağı ile de ithalatçılar Türkiye'deki KOBİ'lere ulaşabileceklerdir. 3.süreçte iyi tasarlanmış bir KDS kullanan ithalatçı, ihracatçıların geçmiş performanslarını, fiyatlarını, teslim zamanı ve kalitedeki güvenilirliklerini araştırarak kendine uygun satıcıyı bulabilecektir. Bu nedenle KOBİ'lerin "bir kerelik" satışlar yerine "tekrarlamalı satış" ve "iyi marka" vizyonu ile hareket etmesinin yararlı olacağı düşünülmektedir. Aksi takdirde her zaman rekabet avantajı olarak kullanılan bilişim teknolojisi bu eksiklikleri KDS ile daha doğru ve güncel olarak ithalatçıya sunan birer tehdit oluşturabilecektir. 19.süreçte KOBİ'deki girişimcinin veya profesyonel üst düzey yöneticinin "ihracat pazarlama stratejisi ve amaçlarının saptanmasından" söz edilmektedir. İhracatçı KOBİ İnternet'ten elde ettiği bilgiler ışığında rakiplerinin hareketini izlediği gibi, pazardaki ve ülkelerdeki gelişmeleri de izleyebilecektir. Örneğin, dünya borsasını elektronik ortamda izleyerek en ucuz ve kaliteli hammaddeyi alacağı yerin belirlenmesinden hangi yeni ürünü pazara sokacak kararına kadar bir çok konuda da KDS'den ve simülasyondan faydalanabilme şansına sahip olacaktır. "OY" pazar bilgilerini yardımcısı ile derlerken İnternet'ten alacağı şu bilgiler ülke ve pazar hakkında bilgi verebilecektir: potansiyel pazar olan ülkenin dili, dini, nüfusu, nüfus artış hızı, para birimi, temel ekonomik göstergeleri, genel ekonomik durumu, dış ticareti, iki ülke arasındaki ticari ve diğer ilişkiler, vb. Türkiye'de bu bilgileri İGEME'nin hazırlamış olduğu "ülke raporlarından" edinmek mümkündür. Yine 8.süreç ile ilgili olarak bazı YBS ve KDS raporlarının kullanılmasının yararlı olacağı düşünülmektedir. 9.süreçte sözü edilen "müşteri seçme" işleminde ise yine satıcı seçimi işleminde olduğu gibi KDS'den yararlanılabileceği düşünülmektedir. 20.süreçte ihracatçı KOBİ 4P bilgilerini saptadığı ihracat pazarlama stratejisi ve amaçları doğrultusunda oluşturacaktır. Örneğin, fiyatlandırma için KDS kullanırken, lojistik olarak nakliye işleminde uzman sistemler ve KDS kullanabilir. Diğer bir uygulama alanı ise ürünün tanıtım ve reklamını İnternet'te yaparken, yine İnternet'te "müşteri şikayet ve öneri masası" kurarak hem müşterisi ile daha yakın olabilecek hem de üründeki yenilikleri ve fiyatlardaki değişiklikleri anında, güncel ve doğru olarak ithalatçılara sunabilecektir. 10.süreç "kontrat yapılması" özellikle son günlerde gelişmiş ülkelerde hem özel hem de kamu sektöründe EVD teknolojisinden yararlanılarak gerçekleştirilmektedir. Kullanılacak LotusNotes gibi doküman yönetim sistemleri (DYS) işletmedeki belgelerin standardize edilmesini ve işletmenin kurumsallaşmasında önemli bir adım atmasını sağlayabilecektir. DYS kullanan işletmelerin EVD ile bütünleşmesinin çok daha kolay ve başarılı olacağı düşünülmektedir. Yine kontrat yapılırken daha önce hazırlanmış KDS ve YBS raporlarından yararlanılabilineceği düşünülmektedir. Özellikle fiyatlandırma ve ürün spesifikasyonlarında uzlaşma konularında bilişim teknolojisinin yararlı olacağı tahmin edilmektedir. 4.süreçte EVD'a dayalı sistem ile müşteriden alınan sipariş emirleri otomatik olarak elektronik ortamda üretim bölümüne iletilerek "üretim için iş emri hazırlanması" kağıtsız ve bürokratik olmayan bir ortamda gerçekleşebilecektir. 21.süreçte üretim bölümü tarafından bütçe elverdiği ölçüde "CIM- Bilgisayar Bütünleşik İmalat" modüllerine geçilebileceği belirtilmektedir. Ayrıca zamanda ve maliyette optimizasyonu sağlamak amacıyla KDS ve YBS kullanılabilir. 11.süreçte üretim hem üretim bölümünden gelecek üretim durumunu bildiren elektronik posta mesajları aracılığı ile hem de güncel olarak veritabanlarından alınacak YBS raporları ile anında izlenebilir. 12.süreç daha önce makro seviyedeki sistem anlatılırken sözü edilen "Gümrük otomasyonu" ve KOBİ-Net aracılığı ile elektronik ortamda gerçekleştirilebilecektir. Vergilendirme otomatik olarak sanal gümrük merkezinden yapılacağından incelenen işletmedeki süreçlerden biri daha ortadan kalkacaktır. Yine "Gümrük Otomasyon" sistemi ile entegre çalışacak olan KOBİ-Net'ten malın sınırı geçip geçmediği durumu çevrim-içi takip edilebilecek ve müşteriye 14.süreçte sözü edilen teslimat ile ilgili bilgilendirme gerçekleşebilecektir. 5.süreçte malı elden ve faturayı EVD 361

10 aracılığı ile alan müşteri malı kalite kontrolünden geçirip de "spesifikasyonlara uygun mal" aldıysa elektronik havale yaparak 7.süreçte sözü edilen ihracatçı KOBİ'nin banka hesabına ilgili ödemeyi yapabilecektir. İlgili banka hesabına çevrim-içi bağlanan KOBİ paranın gelip gelmediğini otomatik olarak haber alabilecektir. Ödemede bir sorun olduğunda elektronik-posta veya faks, telefon gibi diğer ofis otomasyonu araçları ile müşteri ile ilişki kurabilecektir. "OY'nin" yer aldığı son süreçte arşivleme işlemi ihracatta kullanılan ve elektronik olmayan dokümanların arşivlenmesi ve alınan performans raporlarının üst yönetime iletilmesi olarak düşünülmektedir. İşletmelerde yapılan incelemelerde "ihracat pazarlama işlemine en çok değer katan" süreçlerin Ek-1 de yer alan "Olay Yöneticisi" rolünde toplandığı gözlenmiştir. İşletmelerde yaşanan sistemin Ek-1'deki gibi sade olmamasının yanısıra bekleme zamanını artıran ve işleme değer katmayan "onay" ve "kontrol" noktaları ile de dolu olduğu görülmüştür. Getirilen yeni yaklaşımda bu şekilde zaman veya para maliyeti çok olan ama işleme değer katmayan süreçler iptal edilmeye veya bilişim teknolojisi ile hızlandırılmaya çalışılmıştır. Üçüncü aşamanın diğer eylemlerinde göz atacak olursak, aşamanın 3.eyleminde değişim mühendisliği sonunda verilen kararlar doğrultusunda teknolojik, sosyolojik, ve organizasyonel iyileştirmelerin planlamasını ve olurluluk çalışmasının yapılması önerilmektedir. 4.eylemde işletme-içi ve işletme-dışı EVD ve ET tanıtım seminerleri ve eğitimler vererek "alıştırma" ve "değişime direnci azaltma" hedeflenmektedir. İlgili eğitimlerin planlanması ve ilgililere zamanında bildirilmesi gerekmektedir. d) 4. Aşama: 4.aşamanın ilk eylemi bir önceki aşamada planlanan teknoloji planının devreye konulmasıdır. Böylece yapılan ihaleler sonucunda alınacak EVD ve ET ile ilgili yazılım ve donanıma karar verilebilir. Yeni organizasyon şeması altında yeni teknoloji yardımı ile görev yapacak çalışanların yeni süreçleri daha iyi anlayabilmesi ve en kısa zamanda uyum sağlayabilmesi için yeni süreçler, prosedürler ve yeni teknoloji hakkında eğitim verilmelidir. 4.eylemde bir tedarikçide EVD ve bir müşteride ET pilot uygulamalarını başlatarak değişim gözlenmelidir. Uygulamada görülen hatalar en kısa zamanda düzeltildikten sonra 5. eylemde yer alan EVD ve ET uygulamasını yaygınlaştırmak işlemi gerçekleştirilebilir. Aynı eylemde sürekli gözetim ve beraberinde iyileştirme ile "0 hatalı" sisteme ulaşmak mümkün olabilecektir. 5. ÇALIŞMANIN SONUÇLARI Geliştirilen kuramsal modele göre, KOBİ ler öncelikle bilişim teknolojisi altyapılarını iyileştirerek teknolojiyi yakalamaya çalışmalıdırlar. Değişim mühendisliği kapsamında yeniden tasarlanan iş süreçleri ile daha az ama daha kaliteli eleman çalıştırarak olay yöneticisi modelini kullanabileceklerdir. Böylece hem yeni pazarlar bulmada, hem de müşteri memnuniyetini devam ettirerek eldeki portföyü kaybetmemeleri sağlanacaktır. 6. KAYNAKÇA Benesko, G., Electronic Commerce the Next Generation, Research Triangle Consultants, Inc. Benesko, G., Electronic Commerce in the 21 st Century, Research Triangle, Inc. Davenport, TH, and Nohria, N., 1994, Case Mangement and The Integration of Labor, Sloan Management Review. Grover, V. and Kettinger, W., Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. Idea Group Publishing, PA. Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice-Hall Inc., NJ. Macintosh,R., and Francis, A., 1996, The Market, Technological and Industry Contexts of Business Process Reengineering in UK Businesses, ESRC, Glasgow Business School Working Paper. McLeod, R., Management Information Systems, Macmillan Publishing Company, New York, 815p. Timmers, P., Electronic Commerce:An Introduction, Esprit's Electronic Commerce Team Publishing. Yüregir, O.H. 1998, Türkiye İhracat Sisteminin Süreç Odaklı Yaklaşımla Yeniden Yapılandırılmaası ve Tekstil Sektöründe KOBİ lere Uygulanması, yayınlanmamış Doktora tezi, Çukurova Üniversitesi, Adana

11 MÜŞTERİ (İthalatçı) OLAY YÖNETİCİSİ (İhracatçı) OY YARDIMCISI(İhracatçı) Üst Düzey Yönetici 8.Pazar bilgilerini derle 1.İhtiyaçları belirle 9.Pazar ve müşteri seç 20. 4P bilgilerini oluştur 2.Ürün satıcısı araştır 19.İhracat Pazarlaması stratejisini belirle 3. Satıcı seç 18. 4P bilgilerini kaydet 10.Kontrat 4.Satınalma siparişi yolla À 11.Üretimi izle ve bilgi al Üretim Böl. (İhracatçı) 12.Gümrük işlerini yap 21.Üretimi kl ti 14.Teslimat ile ilgili geri besleme 5.Malı ve faturayı teslim 13.Mal sınırı geçti mi? Evet, geçti Hayır,geçmedi Φ Malın sınır kapısını geçmesi bekleniyor Gerçekleşti Gerçekleşmedi Φ Üretimin gerçekleşmesi bekleniyor 6.Kalite kontrol yap OK À 7.Parayı yolla Uygun değil,önlem al 16.Para ile ilgili bilgi 15.Para geldi Evet Hayır 17.Arşivleme ve raporlama EK-1 KOBİ'ler İçin Önerilen Elektronik Ticarette Olay Yöneticisi Modeli (RAD Şeması) Yüregir (1998) 363